薪酬结构的调整，要做的永远是随市场

——没有理由的调薪，都是乱来

一、薪酬与劳动价值的交换，要公平才能起激励作用。

说到薪酬问题，其实大多数人都就往表面上的多少问题在看待。却很少人看到薪酬所代表着的劳动价值问题。

薪酬简单的看，其实就是一个交换所得的问题。而一个成熟市场上的交换，一定是价值上较为公平的交换。才能真正的形成一种交换的持续。否则，三两天下来，市场也就没有了。你的企业也就维持不下去了。

毕竟谁愿意一直吃亏下去？就算是老实与一时的忍让，那也只能是一时而已。

所以，做薪酬，一个最基本的准则就是薪酬与劳动价值的公平交换。

因此，要想让劳动者更能为企业提供效益，增加劳动价值，企业唯有给出等同的交换规则，让劳动者看到一个确凿的预期。

否则，除了那些确实需要暂时苟且的人以外，还是你自个儿玩去吧。

二、秩序的打破，一定是因为秩序已经无序。

在等红绿灯与排队窗口办事的时候，我们可以清晰的看到大多数秩序被破坏的原因是什么。往往都是因为有一部分人不遵守秩序，导致其他所有人都跟随破坏，或者没有办法下的不得不去争夺先手而参与破坏。

有人说，为什么别人破坏，你就要跟着去破坏呢？

为什么？

因为这是人的一种劣根本性，自私的本性——也就是“人本私”的一面。

那么在企业的薪酬秩序是什么？

当然是你来我往的交换秩序，以劳动价值和薪酬价值东持平交换的秩序。

而这样的秩序如果逐步的失衡就需要调整。如果一直较为有序就说明激励一直存在。

而话题中的交换秩序是怎样的呢？

以前用固定模式的交换。无论劳动价值多少，都是同样的额度。显然是以上班时间作为衡量的老套薪酬模式。这需要基于劳动者的高度自觉性。

欲要调整的模式是什么？

◆基本工资+绩效的方式。这是以保健加多贡献多收获的理念。是激励进步的表现。

◆基本工资每月发放，但没之前的固定月薪高。这是很正常的一种薪酬调整。

◆年底绩效奖金为2~4个月的工资。相当于是降低每月的基本工资，抽部分作为年终奖。

这个是重点，是平衡员工整体收入的杠杆。

但不知道是题主理解错误，还是老板就是这个想法。没有搞清楚绩效工资与绩效奖金的概念。

在本话题中涉及三个工资薪酬的概念。

基本工资、绩效工资、绩效奖金。

• 基本工资是作为员工的生存保障的薪酬体系中的保健部分。其本质是预支劳动价值交换的部分收入。是劳动与薪酬交换秩序中的一部分。
• 而绩效工资应该是随着员工工作进度与工作成绩的多少、优劣而发放的工作成果工资。是属于是属于价值交换最大的一部分。
• 而绩效奖金是什么？这要从何谓奖金去认识。奖金，是属于对贡献的一种认可与奖励。是鼓励、感谢、尊重的一种表达形式。是对员工本人价值的一种体现（不是正常的劳动价值）。

但看话题中展现而出的是什么意思？

2~4个月工资额度的绩效奖金。听起来不错。但事实是平时的绩效工资根本没有发。是以绩效工资作为绩效奖金。

而这个绩效工资哪来的呢？是以以前的固定薪酬模式中划出来的一部分的积累而已。

但这部分钱却定义为奖金。显然，业绩不好就不会奖励。代表着有部分人不能获得这部分奖金。也就是少了工资。

而对于那部分获得奖励的人来说，这样的薪酬高速，也等于在整体薪酬激励上没有有什么意义。唯一的就是企业降低了一点人工成本，收获了大部分员工的不满意，失去薪酬的激励作用。

所以，这样的薪酬调整，如果不是为了降成本，则毫无意义。只有对员工心态的破坏，没有一点激励作用。因为更努力也顶多持平，那自然要留住以前的模式啊，所以这样的薪酬调整推行自然就乏力，难推。

三、关于调薪，一定要基于秩序来开展。

人是一种适应能力强，但也习惯于习惯（习惯于过往）的动物。特别是我们中国人的历史文化更是决定了大多数如果不是临头一般都不太愿意去求变，或者去改变自己。

所以在神剧中才总会有人说，睡狮还没有醒，醒来则将翻天覆地。说的其实就是国人总是被逼上梁山了，才会暴发自己的自身潜能。

而在一个人的职场中，往往也是这种情况——习惯于过往的秩序。

所以要调整薪酬，就需要找一个契机（理由）去做调整

◆薪资结构的调整流程要如何做？

薪酬结构是否需要调整，要看我们的薪酬是否还具有激励功用。如果已经跟不上激励需求，自然需要调整。也就是如话题中的大锅饭情况，自然是需要调整的。

但在调整时，要将薪酬与激励的本质搞清楚。调低的同时，要给予大家更多的获取预期。

◆老员工调整薪资要怎么避免风险？

老员工的薪资调整有什么风险？顶多就是劳动合同上所拟定的薪酬与调整的不合。这需要在进行劳动合同的相关内容的协商调整。走M主程序，进行协商啊。只要大体的待遇有较为明显的不会调低，那么协商也并不会那么难。毕竟工作没有那么好找，而大多数人的内心也并不愿意那么想动荡。

◆需要重新签订劳动合同或者协议吗？

如果薪酬的调整确实变化太大，而在合同中也没有活口可以支撑企业薪酬与绩效的调整。那么最后还是签订一个关于劳动合同补充内容的协议为好。

总结一下，对于薪酬的调整要基于两个条件：

一个是员工工资与劳动价值的交换规则不匹配。再就是员工工资与市场水平不一致。

而其前提当然是要进行企业薪酬的匹配诊断与市场的调查。而调整的内容与结构，自然不是做文字游戏，而是要遵循价值交换的原则。

小结：

当枪口对准自己人的时候，其实企业往往就已经走在了悬崖的边缘。寻找问题一定要找到问题的根源所在。而要依靠员工的共渡难关，要做的是明言难关。

做游戏是带不好企业，做不发管理的。

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        企业没有一套完整且长效的薪酬体系机制做为保障，这个也是目前很多企业的现状，我们经常讨论“临时救火”的方案，那么是不是可以从长效机制上进行一些改革而不是按照老板临时命令进行？人力资源的伙伴不仅仅需要做的是救火，也是要防火。今天一起聊聊在薪酬这个模块的救火和防火。

        企业在人力的运行机制中，薪酬是一个应该比较稳定的机制，无论是付薪水平还是调薪机制都是应该遵循一定的规则，这个规则是员工都比较清楚的，这点也是对员工自身利益的一个保障，也避免了老板一时兴起想加工资或者一时冲动降工资。当然对于每年调薪的比例等都是根据当年预算以及业务量来确认的，机制只是制定相关规则及方向。

        首先我们先来解决老板临时要求工资拆解的问题。明眼人都看得出老板的想法，也就是降低月发工资额。这个动作如果没有配套的改革机制，员工一定会联想到业绩在下滑，资金链可能有问题，下一步可能就是减员，不排除大家会人心惶惶，起码在短时间内有一定的情绪致使业务受一定的影响。所以针对这个动作，人力的伙伴可以给出以下一些建议：

        1.按照职级进行拆解。基层员工尽量保持原月发薪资不变，毕竟薪资越低越需要靠这份工资养家。

        2.拆解的同时颁布一些正向激励制度。比如单项奖励、项目激励、优秀员工榜激励等等，用正向激励刺激员工为业绩努力。

        3.回顾劳动合同是否规范。如果合同签署金额不能足额准时发放，可能会带来劳动仲裁的风险，除非按照年度总额签署。

        4.核查社保基数是否可变。如果月度薪资发生变化，按照规则，社保基数也要进行一定的调整，这点也是特别容易忽略的点。

        针对老板想达到的目的还是需要人力的伙伴去与老板详细沟通，老板给出的可能就是一个他能想到的方案，毕竟老板不专业，如果只是为了减低月度额度是否可以从其他预算角度进行考量，同时按照薪酬降低数据进行一版对比。薪酬是刚性的，今天动了，不是一天两天可以动回来的，如果再动会出现朝令夕改，一会降一会升，甚至会说公司制度没有严肃性，因为有阻力而无法执行，那么后期人力推行任何制度都会有困难。

        接下来再说说长效机制。如果从长远看，基本工资加月度或者年度绩效不是一个不好的方案，但是这个方案一般都是结合人力很多专业动作同步完成的，比如人才盘点、业绩合同签署、绩效考核、培训机制、激励机制等等。根据人才盘点讲人才归类，设定不同的层级后，根据层级对等进行固定与浮动工资比例，而非一刀切，更何况是突然的一刀切。

        薪酬的长效机制制定的首先就是薪酬的付薪水平，先确定企业自身的付薪能力，根据行业所在情况，确定薪酬百分位后，按照此进行年度预算，这部分是非常刚性的，也是员工的一个基本保障。其次确定薪酬结构方案，也就是浮动部分的比例，这部分根据固浮比来确定，不同层级不同族群对应不同固浮比，比如基层职能类固定比例比较大，而高层浮动比例比较大，这里提到的是浮动，是根据业绩而确定的部分，而非到年底肯定拿到的部分。第三就是福利机制。福利机制一般都会配合薪酬机制进行，因为福利是相对软性化，可以随时根据企业业绩情况随时调整的，所以用基本福利保障员工的基本稳定及企业文化的体现，用临时业绩福利增加员工的新鲜感和刺激。最后就是业绩刺激激励及荣誉体系。这部分完全根据业绩而定，但是需要有一个相对的规则，比如单项奖励，业绩完成奖励，业绩冠军奖金等等。设定长效机制的目的不仅仅给员工一定的保障，同时也是对上管理，老板是企业的主人，但是员工如果仅仅被认为是被雇佣者，企业也是做不大的。

        亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

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如果一个员工是固定工资，结果会怎么样？公司业绩越好，员工越烦，为什么？因为员工再忙也不会多拿一分钱！这样会造成什么后果？自然是服务品质严重缩水，爱来不爱，不来更好。

如果是餐营业，可以堂食老板肯定开心，遇到节假日更开心，但员工一定不开心，别人放假自己要工作，人多事情多，不会多拿一分钱，但人多就容易出错，可能被罚款。可见，固定工资不符合人性规律，无法达到企业和员工共赢。

老板要调整薪资结构，这是好事。我们要考虑的则是如何调整，如何让员工接受，如何起到激励效果。如果不能起到激励作用，调整的意义是什么？

工资，是发给责任的。岗位的重要性越大，承担的责任就越大，工资就越高。因此在确定固定工资额度时，需要做岗位价值评估和排序，确保内部公平。

而绩效奖金，是发给业绩的。完成的业绩越多，奖金就越高。目前老板的想法，只是用固定工资加年终绩效，而忽视了月度绩效的作用。很显然，这种激励缺乏及时性。

年终奖，是发给行为的。全年的行为表现越好，年终奖也就越高。有些人可能业绩非常优秀，但在过程中有不符合企业价值观的行为，年终奖肯定不会高。

因此，所谓的薪酬结构，其实指的就是工资、奖金、年终奖的结构和比例关系，三个模块各有各的作用，如果三缺一，肯定会在某个方面失控。现在看来，老板是想将绩效奖金与年终奖合二为一，但作用能否也合并，还要打一个问号。

此外，这样做的另一个弊端，就是让员工更敏感工资和年终发放额度的比例关系。可见，薪酬结构三个维度应该比两个维度更容易被接受，因为兼顾了企业和员工的不同需求和感受。

你关心调整流程，其实也是在担心员工的接受程度，实际上，如果薪酬总额不变，却直接减少月度工资，再好的流程也无济于事。

关心特殊群体，如老员工，不如针对公司岗位性质系统设计，反而更容易站住脚。

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根据今天案例中的信息来看，员工的整体薪酬是被调低了。这种情况其实是比较棘手的。就跟现在的大环境一样，也许有疫情、经济环境、消费观念的改变等好多的小微企业陷入了困境。然后由于生存原因需要削减企业的成本和支出，开始新一轮的薪酬改革调整。但如何能够科学、合理的调整是个大学问。向案例中所讲到的老板的分解思路，在公布推行的时候肯定会遇到不少问题。所以我个人认为，薪酬调整的步骤和过程要比最终的调整方案重要的多。鉴于此种情况，我今天给大家分享一下在企业薪酬调整过程中容易出现的七个问题及处理思路，欢迎大家在评论区留言讨论。

问题一:从那里开始入手调整？

根据公司具体情况，一般公司的管理层和业务岗位开始做调整。从公司管理层开始入手，是因为每一次的企业变革从上而下更有意义，管理层作为领头和表率。从业务岗位入手的原因是因为公司业务岗位相比其他容易量化、结果清晰明确，可以直接快速刺激绩效的变化。

问题二:从什么时间开始调整?

如果企业是使用的弹性薪酬就选择旺季的时间段，而基层薪酬的改革则要选则淡季。因为如果公司使用弹性薪酬，薪酬水平一般会有波动，如在淡季推行，实际薪酬可能在全年的最低位置，就会给员工产生降薪的错觉，所以此时的调整不易于员工认同。而基层员工薪酬调整难免影响一小部分人的切身利益，可能会引发一些波动，因此选择淡季，将波动的影响降到最低，同时也为企业进行人事调整创造了机会。

问题三:从什么切入点开始?

薪酬是一个非常敏感的话题，牵动着每个员工的切身利益。所以先要从统一思想，建立利他共赢的思维的角度出发。从选定的部门开始试点，在公司可以优先选择比较积极、主动配合的部门来进行。

问题四:中小微企业薪酬调整遇到的技术问题?

1.数据预算:要合计最近3年内的各部门薪酬数据支持。

2.专业能力:薪酬绩效设计和数据推演要有专业性。

3.团队共识:在调整的基础上取得团队认同。

切记:在目前绩效相同的基础上，员工收人一定不能低于未调整前的收入。

问题五:要明确此项薪酬调整的推动责任人?

在前期设计和调整薪酬数据的过程中，参与过程组员需要人力资源、财务、运    

营、营销、生产、技术等公司各部门人员的人参与。根据公司具体规模，参与人数一般在3~7人之间。参与人数以单数最好，以便于表决通过。

问题六:公布调整时员工不认同怎么办?

薪酬的调整需要前期与各层积极沟通。只要有百分之七八十的员工认同就可以完全实施了。调整前沟通共识，思想统一很重要，而且用大量的数据来表达作为支撑。如果员工出现对调整结果认同率很低，一定要有针对性地进行沟通，了解员工真实情况，必要时可做一些妥协与调整。

问题七:如果调整未达到预期怎么办?

在原有版本基础上做持续优化。在“员工个体收入增长，而整体工资费用优化”的基础上，达成员工收入增长与企业绩效改善的共同目标。但企业的状况不尽相同，面对的问题也错综复杂、有的薪酬改革可能不会立即看到效果，需要耐心坚持，也需要灵活应变。

（本文只在三茅打卡发表，只做学习交流使用，如需复制转载请联系本人）

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白睿：9张图全面解析薪酬结构设计

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

有一次和一家企业HR团队一起聊天，一个HR问HRD，这次节日福利想给大家送点东西，有个定制礼盒不错，就是有点超预算……HRD紧接着说，给就给到位。

在企业管理中，如何使薪酬更好地发挥杠杆作用，是一个比较宏观的话题。薪酬体系的设计是一项系统性和专业性很强的工作，要想让薪酬管理发挥杠杆作用，首先应当明确的“杠杆”要撬动的是什么，即根据企业的战略目标在当前阶段公司希望重点激励的是什么。薪酬结构不同的划分，这就是达到了我们激励性的目的。

很多人说薪酬可上不可下，其实是薪酬水平问题。比如跟随性策略、领先性策略，这些都是薪酬水平问题。薪酬管理中过多的处理水平问题，当薪酬水平提高之后，降薪就很难。这个时候，薪酬水平策略就已经失效，可以通过结构性策略的变化，正是这一技能造就了很多C&B。很多高薪的C&B的最重要的工作就是调整薪酬结构，因为不同的薪酬结构代表的不同的激励方式。

01

了解全面薪酬福利体系的构成

我总结了薪酬结构设计的9步法，第一步叫了解全面薪酬福利体系的构成。这一点大家应该是很清楚，大家已经非常了解全面薪酬理论到底有几方面构成的，有全面薪酬、有直接薪酬、回报类的薪酬等。

图1:薪酬福利体系构成

关键点在于构成的分类，一般分为四大类，有的也分为五大类，多一个是中长期激励。现金薪酬、直接薪酬、间接薪酬等这一部分是分析重点，需要分析的不仅仅是市场的全面的薪酬，同时要分析自身公司的一个全面薪酬体系。很多人在全面薪酬体系这里做的并不好，要结合的公司去选取相应的一些要素，薪酬要素，也就是薪酬能够形成薪酬结构的基本条件。具体一点，能够体现在工资表上的这些东西，我们放在一起来做薪酬要素池，待去挑选。

不同的行业，不同的文化，甚至不同的团队，各价值要素关联性各不相同。怀旧对新入职的95后员工影响没有太大的意义，也许赚钱和自我实现来说，极为关键。但是在拥有20年以上的老牌企业，怀旧就成为一种凝结剂，每当企业如履薄冰之际，都能促进精诚团结，共度难关。如果之后再加上赚钱要素，实施全员涨薪，就更能固化怀旧这一要素，两者联结的力量将超乎寻常。

02

绘制薪酬结构地图

第二步，是薪酬结构设计中最有技术含量的事情，要绘制薪酬结构地图，也教薪酬结构规划。我们在一张白板或脑图软件上，要把这些所有的元素清晰的描述出来，设计薪酬结构应该是什么样的，然后把各类人员通过具体描述来描述出来，描述到发薪那一刻是可以发出薪酬的。

图2:薪酬结构地图示意

比如说销售人员怎么发薪，举个案例，一个销售员基薪一个月2000块钱，然后提成赚了50万，是因为达到什么目标？有20万的什么奖？30万的什么奖？然后加他的津贴和补助是什么？把这一条写下来，把它架构写出来，不一定是把他金额写下来。然后是研发，基本奖金多少，可能是1万块，他的项目奖金是多少？他大项目拿了3000元，小项目拿了1000元，这个月是多少？如果是14000元，是怎么加上来的？再加上他的津贴补贴，再加上我们公司的补助，我们把一种思维方式一直写到这张地图上来，叫做薪酬结构地图，薪酬结构地图给我们展示出我们预判的一个全景。

03

明确各薪酬要素的属性

第三步把这些薪酬结构中的一些元素抽取出来，形成一张大表，这张大表主要分析薪酬结构的属性与价值。价值分两方面，对员工的价值，对公司的价值。这些结构是如何作为驱动因素的也在这个时候明确出来，包括发放的时间，适合的人群把它代表统计出来，这就是薪酬结构设计的一个重要的一点。

图3:明确各薪酬要素属性

这张图表，建议大家在薪酬结构设计中都要有都要有。比如说绩效工资，绩效工资的属性肯定是激励因素。作为激励因素员工的价值是什么？对他个人业绩能够及时得到什么样的回报？然后对公司的价值是什么？它通过近期的目标去创造什么呢？创造业绩的员工，公司有多少利润？驱动的因素就是它要完成绩效结果。你只有清晰的了解到这些要素究竟是干什么，什么价值，这样才能够有效的去利用它。这是这张表最重要的意义。

04

分层分类确定

各类人群的薪酬福利结构及比例

第四步是要这个层级具体的再进行细分一些，利用这些要素到底给谁不给谁，什么人能给，给到什么之后起到什么样的作用，不同的人群去确定好。这就是第四步，要把薪酬要素确定出具体的人群来。

图4: 分层分类确定各类人群的薪酬福利结构及比例

05

为确定薪酬结构，

首先将全体员工进行分类

第三点是确定具体要素，第四点确定不同的人群，第五点是全体员工进行分类。按照价值结构进行分类，管理序列的专业序列等等，不同序列有不同的分类方式。因为不同群体激励不同，在这种情况下可以保证整体要素不溢出，而各个序列各取所需。

图5：员工分类

一家企业分为管理、专业、勤务、非计件、销售和计件。一方面销售序列的薪酬，销售的不同的层级人员有不同的比例，有研发的研发的项目奖金的，还有是比如说生产类的，计件和非计件部门都有，这个时候还有一些绿色通道，给一些专家类人才设置，让管理类的薪酬也有一定的多样性，这样的一个组织里面，这样去设计薪酬才是一个体系性的薪酬。

如果说一家企业只实施宽带薪酬不拆分，大家所有的聚焦点都会关注晋升的方向，但是这个时候晋升的标准又很难去确定，因为评价标准不一，很多人用绩效，首要条件是绩效运行良好，指标目标并非空谈。还有任职资格、人才盘点、人力测评也好，很难反映出清晰的一种环境来，这就给宽带薪酬带来了很大的挑战性。所以说很多企业认为薪酬的体系性是公司所有人都进入了一套系统里面，其实是错误的。体系性就在于不同的人群进入不同的体系里面，而且完整的是一套可预算的可判断的，而且可调整的一套薪酬体系，这才是薪酬真正的体系性。

06

薪酬结构合并与调整

第六步，才会出现大家认为的薪酬结构的设计。具体有哪些结构是合并是调整，如图是一个实际发生过的案例，调整的原因写上供大家参考，对于以前的一些薪酬结构不合理的经地方进行合并省去，并且把新的元素注入进来了，这个时候才是真正叫薪酬结构部分，如果没有前面五步的铺垫，第六步凭空去想象，这还是很难的一件事情。前面五步构建的就是体系性。很多企业跳过前面五步，直接开始干预薪酬设计，这是不对的，运行一段时间就会发现，激励不到人本身。

图6:薪酬结构合并与调整

然后第六步的时候，可以写在薪酬制度里了，薪酬制度应该是这个时候才出现的。可以再明确一下，企业新薪酬总收入包含基本工资、绩效工资、奖金、司龄工龄、津贴补贴和福利，再说明这些为了什么而付薪，这就是基本的付薪逻辑。

07

确定薪酬结构中的比例

第七步下面要确定薪酬结构比例。正确的薪酬结构比例能够提高员工的工作积极性，同时还能起到正向考核和激励的作用。

比例1：固定工资和变动工资比

固定工资和变动工资的合理比例是非常重要的：工资中的固定工资能够给员工带来很大的安全感，同时保障员工的日常生活，不过一个员工的固定工资过高，就会产生安全感过多而变得懈怠、不思进取的情况。而变动工资过多，又会造成员工安全感过低、离职率增高的情况。因此要根据不同的岗位层级情况设计不同的工资比。

比例2：短期薪酬和长期薪酬

企业所处的发展阶段不同，短期和长期薪酬比例也不同。大多数企业的基层员工更适合大比例的短期薪酬，而新兴行业、新成立的公司，为了更好地激励和留住员工，往往会承诺更高、更多比例的长期薪酬。

图7：不同层级不同职类薪酬结构

图7就是要设计这样的一个比例图，这张图表是要上会去讨论的，同时在一些新的调研报告要给出这样的一些数额做参考，看到行业上不同岗位的不同特点，如果一个基层人员，给五五开的薪酬，招聘的时候就很难招。

当一家企业高管的团队基本是五五开的时候，或者是四六开的时候，你看看这样的往下去走的时候，这家企业去就会追逐绩效工资比较多一些，大家的重心管理中心也会在绩效核算这里，就会发现工作也是随着薪酬的结构的比例变化而变化的，这就是第7步。

08

分解年度与月度薪酬总额表

在宽带薪酬设计中，设计出一套等级工资表来，并且大家都认可，应该是里程碑式的胜利。但是如何讲等级工资表应用到实际薪酬管理当中呢？这个时候就要看等级工资表中的数据来源是什么，一般都是年度总现金设计的，也就是一个人一年拿多少钱。等级工资表算是年度的标准，在薪酬结构设计这里，要先分解到月度，月度再进行下一步分解。很多人说年度分解成月度，不就除以12吗？当我们确定好比例之后，月份就不一定是12了。像一些汽车企业一年要发22个月的工资，这个时候就不能以自然月份周期去算了。要根据企业具体情况决定。

图8:年度分解到月度

在分解的过程中，有一些注意事项：

1. 基层可不设年度收入；中层以上的人员可考虑设立年底奖金；

2. 若企业有分红策略，可单独立项，并不需要在等级工资表里体现；

3. 越基层岗位，对即时收益的关注度越大，保证月度工资的标准。

分解到月度之后，根据各岗位的固浮比例，再次分解。这个时候薪酬结构的元素才和具体的薪酬对应起来，要把等级工资表快速地有效地分解下来，这就是考验C&B的能力了。因为更有经验的C&B必会先想到这一步，他会知道宽带薪酬一定是要分解的，会把大体的一个薪酬结构画出来，然后和宽带薪酬相互验证，两步并成一步，最后做岗评到宽带薪酬这一步了，直接设计分解后的等级工资表了。

09

薪酬设计最终结果

就是一张工资表头

在做好充足的准备工作后，就可以制作工资表了。下面我们先分析工资表的结构，之后再给出工资表的样表，以及注意事项。

工资表是详细记录工资、基本福利发放情况的表格，原则上要清晰明了、逻辑关系明确、数据准确，一般的工资表包括以下结构。

1.表头、表尾

表头一般包括文件名称、统计周期和打印日期三项。大多数企业的工资是一月一发，所以工资表一般是一月一做，文件名称一般为“××公司××××年××月工资明细表”。统计周期是指工资的计薪周期，企业一般采取“自然月(1—30/31日)”“16日—次月15日”或“21日—次月20日”等几种方式，可依据企业的不同情况来确定。打印日期是指出表日期，一般在制作好工资表并准备签批前填写此日期。

表尾一般包括备注、页码和工资表签批人员、日期。备注是要对工资表进行特别说明或补充说明的事项。工资表签批流程一般包括“制表人”“审核人”和“批准人”，如签批人较多，可以增加“一级审核人”“二级审核人”或“HR经理审核”“业务部门经理审核”等，来区分不同的审核、批准级别或职位人员。

2.员工基本信息

员工基本信息是工资表最左侧的几列固定项，用于明确员工的基本信息，一般包括“序号”“部门”“姓名”等，也可根据实际情况增加，如“工卡号”“职位”“二级部门”等。原则上，员工基本信息要尽量简短。

3.税前工资细目及总额

绝大部分工资科目都是税前工资。在这部分主要体现工资的具体细目，一般采用“基本/岗位工资+绩效工资增项-绩效工资减项+补贴/津贴增项-补贴/津贴减项+其他工资”的模式。

在明确工资细目的基础上，要计算出汇总额，即以上述明细加减后得到的结果。

4.社会保险/公积金个人和公司部分

请注意，社会保险(五险)和公积金的个人缴纳部分是列入税前扣款的。虽然社会保险(五险)和公积金的公司缴纳部分不对个人扣款，但仍列入工资表中，用于人工成本总额统计。

5.考勤

考勤扣款也是列入税前扣款部分的。一般使用考勤扣款的汇总数，但也有使用考勤扣款各细目的，如“迟到扣款”“事假扣款”等。

6.个人所得税

一般是指个人所得税总数，但也可细分为“税前总额”“扣税基数”“速算扣除数”“个人所得税额”等细项。

7.税后增减项

对税后的增减项要特别注意，尤其是税后增项，需要查询相关税法来确定。

8.工资实发额

这一项是指实际发到员工手里的工资额。

9.工资总额

这部分一般包括“公司工资支出合计”“公司福利支出合计”和“公司人工成本支出合计”三项。这部分体现在工资表中主要是为人工成本总额统计做准备工作。

10.其他补充信息

除以上工资表项目外，还可以添加其他补充信息，包括“身份证号”“银行账号”“发薪地”“备注”等。

HR同行所在企业规模大小不一，有的任职于大型集团企业中，员工上万人，HR专业管理团队成员多达几百人；有的任职于小企业中，创业不久，员工几十人，HR常一人兼任行政、人事、后勤，甚至部分财务、商务等多个职位。客观地讲，企业规模，尤其是员工规模，直接决定着HR的管理工作模式。

工资表头出现之后，好比这是一栋大楼封顶了，开始装修内饰部分了，应用薪酬的套级套档原则，把每个人的薪酬数据填写进去，把下个月工资做出来。这就是内饰部分。新工资表头能够出现，这个意义是非常重大的，说明薪酬结构设计已经完成。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

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一、月薪调整要合规：

       题主的公司的薪资结构如果按照老板的想法来调整，其实实质是“羊毛出在羊身上”，最终的结果题主在题干中写得非常清楚“相当于是降低每月的基本工资，抽部分作为年终奖。”

        第一，题主要跟老板确认此次薪资结构调整的目的是什么。

        做薪资结构调整的目的是激励团队、降低成本还是另有什么目的，这个要题主与老板确认好，这件事是最重要的事情，目的明确了，后续的采取的行动才能有的方式。

        如果是激励团队，要评估如此调整是否会达成目的——我会在第二部分中分享我关于这个目的的一些看法和建议。

        如果是降低成本，在我看来，就不要打着激励团队的“旗号”，直接告诉员工公司面临的困难，好让接下来的“实质降薪”的步骤更加容易。

        第二，月薪调整要合规。

        不管题主所在公司未来采用何种方式来调整薪酬结构，一旦对员工的月薪有所调整，这都不是制度发布是否合规的问题了，而是要进行《劳动合同》关键性条款的谈判了，因为月薪是《劳动合同》的关键条款，如果调整职工劳动报酬的，不管调增还是调减，公司都要与员工进行协商，协商一致之后方可调整。

       公司要与员工以《劳动合同补充协议》书面方式一式两份，员工签字、公司用章之后，视为补充协议签订完成，一式两份，员工、公司各执一份。注意请员工对《劳动合同补充协议》的原件的签收确认。

二、薪资调整有技巧：

      根据赫茨伯格的双因素理论，大家可以知道月薪是属于保健因素，保健因素的调整是无法对员工起到激励作用的。

       题主的老板可能会说了：“我把薪水留存在年底以奖金方式发给员工，难道不是奖金吗？”

       我想跟这位老板澄清一下——即使您采用了这种奖金的形式，但是改变不了工资的实质，更何况这是以降低员工月薪为前提的，这种薪酬结构的调整能起到激励作用吗？

        根据双因素理论，可以对员工起到激励作用的是激励因素——奖金属于这种因素，能对团队起到激励作用的是奖金不错，但是不是这种“羊毛出在羊身上”的所谓“奖金”。

        如果题主老板想提出真正对员工有激励作用的薪酬结构调整，应该怎么做呢？很简单，那就要老板拿出利润里面的真金白银来给员工发奖金。

        可以这样来设计：

        1）如果今年利润比去年增加了10%，那可以拿出多少比例的纯利润来作为奖金发给员工；

        2）如果今年利润比去年增加了20%，那可以拿出多少比例的纯利润来作为奖金发给员工；

        3）如果今年利润比去年增加了30%，那可以拿出多少比例的纯利润来作为奖金发给员工。

        4）如果今年利润与去年持平，那没有年终奖。

        5）年终奖的发放依据是员工的个人绩效考核：

        A级：个人绩效考核分数90分以上，可以发放3个月的年终奖，人数比例占总人数5%；

        B级：个人绩效考核分数85-90分，可以发放2个月年终奖，人数比例占总人数15%；

        C级：个人绩效考核分数80-85分，可以发放1个月年终奖，人数比例占总人数的25%；

        D级：个人绩效考核分数60-80分，不发年终奖，人数占总人数的50%；

        E级：个人绩效考核分数60分以下，末位淘汰，人数占总人数的5%。

        人数比例、年终奖月数仅为建议及参考。

       Tips1：如果题主公司要用老板的思路来调整薪酬结构，那就要跟员工协商一致并签订《劳动合同补充协议》来进行调整，这样符合相关法律要求；

       Tips2：通过本文第二部分的分享，大家应该可以看出我实际上是认同题主老板调薪思路的，想要员工有高绩效输出，那就不要“羊毛出在羊身上”上的“无诚意”方案，还是要拿出真金白银来激励，建议仅供参考。

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固定月薪想调整为“基本工资+绩效”，而且2-4个月工资的绩效是作为年终奖，平时只发基本工资，这样的调整，还是比较大，要做到稳妥、对经营影响小，可以这样来思考：

1、中高层吹风会

老板调整薪资的想法，得到中高层的理解和支持是最为重要的。

所以，有必要召集中高层开一个短会，HR稍微介绍一下思路，大家谈谈看法，老板再来完善补充一下，

看最终有没有一个相对一致的调整方案。

这样做，既尊重中高管，又是将调整方案向大家解释说明和宣传，让他们向下级宣导、落实，同时，也是搜集大家的意见、想法，如果此时不讲，会后再讲，就不是特别方便。

或者等大家下去后留一定时间搜集意见，反馈上来后再定最终方案。总之，这个吹风会是有必要召开的。

2、对员工也有好处

每月只发基本工资，表面上看，员工每个月拿到手的工资没有原来每个月的多，但是这样：

个税每个月扣的少了；加上年终奖发下来的，全年收入比原来不会少，可能还会多一点点的，只要考核业绩不是太差。

当然，这样做，对公司来讲，也是有好处的，每个月的工资支出会比原来每个月的要少，而且对员工进行了考核，总体来说，有利于提高公司的整体经营业绩。

3、有两个关键

这样的调整，员工普遍会比较在乎两个方面：

一是年终奖发放。包括发放时间，以及中途离职是否发放或发放多少的问题。如果春节前不能一次性发放，或者离职了不发放或部分发放，都是难以让员工服气的。其实啊，按季度发放是比较好的，按照财务成本统计，其实已经给公司挣了不少利息。

二是考核方案。如果考核方案过严，员工使劲跳都以难以达到原来收入的水平，员工也是会不满的，如果考核过松或走形式，老板又会对HR不满。所以，这个度，最好要认真参考近几年的历史数据，不能想当然的设定考核指标和目标。

4、调整流程合法

所谓合法，一是流程，二是内容。

流程上，出台调整草案，让员工讨论、提意见，工会提建议，然后完善、送审、公示、培训、试行，员工及各层次人员意见，最好是少数服从多数、民Z之后再集中。

内容上，基本工资不能低于当地最低工资标准，考核制度中不宜出现“处罚”“扣罚”等与“罚”沾边的字眼，也就是不要有违法的内容。

5、老员工处理

一般来讲，老员工的综合薪资会比较高，在调整时，要考虑到：

基本工资：最好设置到接近于要交个税的水平，如果实在无法，适当高一些也没关系，毕竟考核工资高了，他们是不太愿意的。

考核工资：还是按照2-4个月工资的年终奖来设置吧，也就是差不多平均3个月工资的年终奖，也就是平时每个月工资拿出25%来作为考核工资。但是，这个幅度，还是可以随着岗位层次不同而有所区别，比如：基层2个月、中层3个月、高层4个月。

其他扣除：这是个税扣除的项目，一定要想办法用好用全，特别国家和当地出台的优惠政策，一定要让财务与当地税务部门工作人员保持好良好的关系，避免扣除项没使用完的情况，老员工嘛，可能成家了，这方面的扣除项会适当多一些，也是为员工增加收入的机会。

6、劳动合同问题

如果原劳动合同中关于员工薪资是如实填写的，还是有必要做一个“补充协议”来说明。如果只是写的基本工资之类的，就没必要重新签劳动合同，可以用补充协议说明，也可以直接出台薪资管理办法。

7、不要急

IT，行业竞争本来就激烈，人才争夺更是白热化，加之目前受多种因素影响，经营本就不好搞，留住优秀人才就更加有难度，如果因此而让“优秀人才流失而一般甚至较差人才不流失”的话，就会让公司的经营陷于困难。

所以，调整员工最为关注的“薪资”一定要谨慎，一是步伐不要大了，二是时间不要急。

可以在部分部门试点，也可以找矛盾最为突出的职位试点，小范围试行，即使有风波，影响也更容易控制，不至于影响全局全盘。

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不仅要调整薪酬结构，还要调整绩效结构

固定工资调整为基本工资+绩效的方式，其实不是简单地更改结构的问题，这个调整在实际工作过程中，涉及到人力资源3个模块内容，第一个是薪酬模块，第二个是绩效模块，第三个是员工关系模块（即劳动法规模块）。既然问题是调整薪酬结构，我们就从薪酬结构说起。

相信大家都听说过“朝三暮四”、“朝四暮三”的成语故事，至于具体的故事内容，这里就不讲了。其实公司老板突然要将固定工资改成“基本工资+绩效工资”，玩的游戏不就是“朝三暮四”、“朝四暮三”成语故事的现代版吗？

到底是基本工资是3，还是绩效工资是4，还是基本工资是4，绩效工资是3，这个就考验我们HR的基本功底了，如果你薪酬设计的专业功底欠缺的话，不管你是改3，还是改4，都会造成员工的一声抱怨的。

薪酬结构里面的基本工资，可以理解为是这个岗位的岗位工资，即岗位价值的判断，那么你在做岗位价值评估的时候，怎么衡量公司内部，甚至同为研发部门内部不同岗位价值之间的基本工资，如何定级的问题？

如果基本工资这一块就出现了问题，更不用说绩效工资这块了。我们在调整薪酬结构前，首先要对公司内部的各个岗位的价值进行有效地评估，这个就比较复杂了。因此，我们看似简单的调整薪酬结构，实际上是公司整个薪酬方案进行整改。

其实，我们可以在考虑基本工资+绩效工资方案之前，可以就着企业内部的现状，做一个过度方案，即先将绩效考核这个工作做起来，然后对绩效考核得分高的员工，在年底的时候，进行奖励，或者发放年终奖，这个奖金可以是1-3个月员工的固定工资。

那么在执行绩效方案过程中，针对绩效比较差的员工，我们就予以提醒，但是千万不要去克扣员工工资，我们只需要对做的好的进行奖励，然后在绩效方案执行比较成熟之后，再进行适当地改革，尽量将矛盾控制在最小范围内。

那么这个过度方案，我们应该怎么实施呢？

1、公司老板必须要拿出一些预算出来，这个是先决条件。

如果老板就认为一分钱预算不增加的情况下，强制性地将员工固定工资改为基本工资+绩效工资，基本上做到最后，就是将一部分优秀的员工逼走。

如果将优秀员工逼走了，那么这个改革方案就会得不偿失了。说一个大白话，也就是老板在执行绩效考核之后，对做的好的员工，进行奖励，只需要拿出这部分奖励即可。而且这个绩效排名可以通过正态分布进行强制分配。一旦使用正态分布强制分配，就算做的好的员工的奖励金额，也不会有太多。

2、公司提出一个方案，愿意接受公司基本工资+绩效工资的员工，可以设定月度奖金或者季度奖金这块。

设立奖金的目的，其实就是针对平时绩效做的好的员工，进行一个鼓励，否则所有的奖金都要靠年底的年终奖进行奖励，那么很多员工就不愿意努力了，因为大家看不到希望，觉得越努力，越得不到回报，最后就是混日子，不了了之。

在上述过度方案执行6个月，甚至1年之后，将绩效考核体系运行成熟之后，我们再考虑改革薪酬方案，否则，强制改革，就会适得其反。虽然员工表面上不和你公司计较，但是实际上员工会通过消极怠工，降低工作节奏，来进行敷衍自己的工作，甚至敷衍团队指派过来的合作内容。

总而言之，看似简单的薪酬结构调整，实际上涉及到薪酬和绩效两个模块的调整。因为你原来是没有绩效的，仅仅是用固定工资进行发放，现在要改成固定工资+绩效工资，那就涉及到绩效考核体系、考核方案的建立。我们建议各位HR伙伴采取一个过度地方案，不要一步调整到位。因为没有哪个人愿意被扣发工资，因此在调整薪酬结构的同时，必须统筹规划1年或半年以后，绩效考核方案该如何实施。

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      在整个人力管理体系里，薪酬管理应该是最根本的，一个公司可以没有招聘、培训、绩效等，但绝对不能不发工资；就员工激励而言，不论有多少种手段和方法，薪酬也应该是其中最根本的一种，对员工来讲，工作最根本的动力就是薪酬。

      正因为薪酬与员工的切身利益相关，所以它始终是个敏感的话题，特别是企业在做薪酬改革或者薪酬项目设计时，一个不慎，HR很可能就成为背锅侠，所以这个也是有些企业的高阶HR，即使是有这个能力来设计薪酬体系，也会让企业请专业的咨询公司来做的原因之一；但并不是所有的公司都愿意花这个代价的，那么如果是企业自己来做这个薪酬项目的话，同样也是要把握薪酬设计的各个项目节点，并且掌握需要用到的各种方法论和工具，在进行薪酬体系设计这个事情的时候，首先要能够将框架搭建起来，搞清楚是怎么样一步一步的来完成、每一步的注意点在哪、最后要输出什么成果，等等，这样我们在做这个事情之前，就能对把控整体项目的进度做到心中有数。

      今天这个话题案例中所说的问题表面看起来是把原有工资中拆出一部分，放到年底进行绩效考核另行发放，只是变相降薪的问题，但是，其实是企业没有系统的薪酬和绩效管理体系的问题（排除老板恶意降薪的品德问题，此点在文中不予考虑），导致企业调薪混乱、没有章法，所做的管理决策只是凭感觉、凭拍脑袋。

      当然，薪酬管理的不完善，这也是我国当前民营企业的一个特点，薪酬管理的随意性还是很大的，具体表现在这么几个方面：

      1、薪酬制度不健全。

      2、规章制度变化过快或者得不到严格地执行。

      3、用领导的命令代替规章制度。

      而造成企业今天薪酬管理的不规范、随意性大的现象，我觉得大致有如下这样几个原因：

      1、是企业管理者的领导风格问题。

      2、企业的管理成熟度不能跟上企业发展的步伐，企业的内部管理滞后。

      3、受企业重视结果而忽视过程的理念影响过重。

      4、缺乏现代薪酬管理的理念，工具和方法的导入也不够，企业缺乏实质而有效的方法来处理有关薪酬管理方面的问题。

      从话题案例的描述中来看，这个企业便是如此，这几个方面的问题基本都犯了，可想而知，一旦执行，员工必定会心生不满，提出抗议，严重的还会跳槽走人。

      其实我之前曾说过，在调薪的四类八种因素中，其中对个人调薪有效的方式，我比较推荐通过薪酬和绩效体系的完善来实现薪酬成本控制。企业进行薪酬调整时：

      一是要注意系统性和均衡性。对企业来说，薪酬调整是牵一发而动全身的事情，是涉及到员工的切身利益的事情，不论是薪酬的个人调整、部分调整、整体调整，亦或是薪酬构成的调整、薪酬结构的调整，均是如此，故而，薪酬调整既要慎重，又要注意系统性，还要注意不同部门和不同层级员工薪酬的平衡问题，而且薪酬的调整还要保持常态化，调整幅度不能一次性过大。

      二是要注意建立薪酬调整的长效机制。也只有这样，才能使员工收入的增长和企业的效益、物价上涨水平等保持相同趋势甚至同步，也可以使绩优者得到晋级或增长，而绩差者不能得到不合理的增长。

      如果没有这些基础工作的夯实，劳动合同签订时又不够专业，而留下诸多漏洞的话，最后产生纠纷时只能通过商量处理，比如岗位薪资拆分等方法，而且还要有技巧性的进行商量；如果非要硬性地降薪或者无理解除劳动关系的话，企业除了会损失当事员工个人的赔偿费用，更会对其他在职人员产生负面影响，受影响的价值以及后果难料，最终除了满足某些领导的虚荣心之外，基本上可以说毫无益处。

      我们知道，薪酬调整是企业保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段之一，也是薪酬管理中的日常工作。薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面，每一个方面中又包括若干的问题。所以我说，薪酬调整是一项系统性工作，不是调一下数字那么简单，否则即使员工当下不反对了，但一定会留下后遗症，那后面就更麻烦了。当然了，如果企业在当前的疫情之下，确实是经营困难，或者财务状况出现问题，需要通过降薪的方法来渡过难关的话，也不是没有办法，作为HR人员，应当考虑的是如何操作才能将员工的消极对抗、甚至人才流失等各种风险降到最低的方案。关于企业大面积调薪，可参考以下几点建议：

      1、进行人才盘点，确定企业核心人才。因为核心人才是企业复兴的希望，所以，原则上是必须要保护好核心人才的，要提前做好核心人才的安抚工作，尽可能不给他们降薪。

      2、在设计降薪方案之前，必须先做好调研工作，做到有的放矢。比如通过工会或职代会等，集体协商探讨降薪方案的可行性，在方案公布之前一定注意严格保密。（协商一致后将方案上报劳动主管部门备案）

      3、召开全员大会，向全员充分说明企业目前实际面临的困难，详细介绍此次集体降薪方案实施的目的和必要性、形成过程和涉及范围，这里必须要指出降薪只是阶段性的、短暂的措施，经过全员的努力一定能使企业复兴，重新涨薪。

      4、充分利用线上、线下的宣传方式和渠道，适时地公布企业目前的经营状况，包括最新进展和数据，以便员工及时了解企业正在积极努力的改善经营困境的正面信息。

      5、以部门或职能等为单位进行划组，必须由一把手带头与下属进行沟通，尤其是要注意和核心人员的沟通方式，做好稳定军心的工作，除了中高层之外，同时也可以找忠诚度高的基层人员，通过非正式的途径进行沟通。

      总之，还是我一直强调的那句话，在中国企业做事，一定要按情理法的次序去化解问题，而不是奢望解决问题，员工的“心”如果不能“安”的话，是不会愿意从心里给企业付出的。

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        无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该加？加薪形式有哪些？什么时候上调、上调多少？需要HR认真探讨。

        企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能促进企业更好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。简单这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点：

　　一、薪酬调查。外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计调整时才能有的放矢。

　　二、职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。

　　三、绩效考核。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。

　　四、工资结构的合理设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。

　　五、公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。

　　六、与其他制度相互补充。并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、多样化的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。

　　七、合理核算工资。工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。

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1.老板想法

首先，老板的想法是什么，什么原因导致他想调整工资结构，想解决什么问题，达到什么效果。要分析他想调整工资结构达到的效果，是不是能达到，还是需要其他管理手段配合，然后HR才是下一步的动作。

2.调研（内外部）

2.1调研下同行企业的薪酬结构是什么，特别是对标的企业，以此作为基础数据，用于老板、管理层的沟通。

2.2针对老板提出的这个想法，结合你调研到的外部情况，与公司的中高层管理人员逐个沟通一下（不要一起，要单独沟通，这样的沟通更真实），看看他们的意见和想法。（老板是肯定想知道大家想法的）

很多时候你可能碰撞出新的想法，同时这也是给他们打个“预防针”，让他们知道老板决定了要开干，所以问问大家的意见。

但问意见不是让大家提出反对的想法，而是共同探讨如何更好的落实老板的决策，大家要积极配合。其实，做到管理层，这点思想觉悟还是有的。

3.统一思想

那么在上面调研的基础上，HR设计2个初步的设计方案，结合你调研的情况，然后呈报老板，说明利弊，由老板给出意见，然后再根据意见修改。

在修改的过程中，你就可以同步与管理层再简单沟通一下，看看如何修改的更好，也相当于变相告知了他们老板的想法，同时集合大家的智慧来共同做这件事，以达到统一思想的目的。

经过“上下”的打磨，方案就能成形了。

当然也可以在出具2个初步设计方案的时候，就建议老板开个管理层会议，共同探讨一下，两个方案哪个更好，有哪些可修改的地方，这样进一步将大家“绑上同一条船”。

同时也可以让管理层回去开会，问问自己部门员工的意见和想法，进一步将消息下放。当然，过程中管理层要注意正向引导。

例如：话题中减少了月固定工资，抽部分作为年终奖金，那么管理者就可以说虽然月固定工资减少了，但是2-4个月的年终奖很多，大家的总薪酬额度增加了。

这里要注意，月固定工资不能抽的太多，同时公司也要出至少一半作为员工的年终奖金，让大家觉得公司不是为了扣钱而这样，是真的为了激励大家工作，不然这个改革就……

话题中的薪酬结构调整是简单型的，即固定工资+年终奖金。而实际中，薪酬结构可以划分很多，基本工资+岗位工资+绩效奖金+补贴+津贴+季度奖金+年终奖金……话题中的HR可以根据企业实际情况，进行设计，不是局限于老板的思路。

PS:相对于员工来说，管理层是首要且必须统一思想的，在他们的推动下，员工层的阻力将会小很多。即“铁打的营盘，流水的兵”，就是员工不满意不干了，咱骨架还在，随时可以找人顶上，不会“伤筋动骨”。

4.MZ程序

人力资源部编写规章制度草案→职工代表大会或全体职工讨论→职工或职工代表提出自己的意见→公司与工会或职工代表大会协商确定→上报公司审批后公示→组织全体职工传阅和学习，并做好相关记录。

具体大家可以看看我之前的文章—《企业制度发布的完整MZ程序及表单》，里面有详细的操作方法及配套表单。

今天温柔的风归功于昨天的雨。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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