【实操技巧】HR如何做好内训师的选拔？

        我们都读过《水浒》，里面有一个很显赫的职位：东京八十万禁军教头。书中就有几个好汉，曾经担任过这个职位。现在我们把一切推倒重来，假设由你来负责建设一支教头队伍，面对着鲁智深、武松、宋江、时迁、阮氏三兄弟、林冲、孙二娘等三教九流的能人，你会选谁？

        你可能会觉得，鲁智深武力值超群，但是做事冲动；武松有勇有谋，但不善言辞；宋江文采斐然，不过发展方向是管理体系；时迁和阮氏兄弟各有所长，深谙基层人员情况，但是整体形象和价值观欠佳；孙二娘业务能力并不突出...

        还是林冲吧。

        为了不堕入读过原著、所以“先入为主”的陷阱，我们来分析一下林冲的“胜任特质”。首先业务水平高，从《棒打洪教头》中可见。同时，林冲性格中一个非常凸显的地方，就是忍辱负重的特质。这说明他能够从战略的角度和高度，顾全大局。洪教头对他冷嘲热讽，他不介意。比武赢了以后，也不借机反讽，反映其情商非常之高。他对下层百姓具有恻隐之心，曾经搭救李小二并资助他开店，说明他对员工有同理心和服务意识。但是在关键时刻，他能采取非常果断、非常的措施。山神庙得知福安、陆谦等人的阴谋后，他出手绝不拖泥带水。火并王伦的时候，也是尽显风采。

        最关键的地方：林冲业务能力足够强，但是还未达到让我们依赖他的业务能力的地步。

        公孙胜、卢俊义、关胜、武松、鲁智深的武力值均达到了射雕英雄传中的“五绝”的境界，但是如果让他们做教头，而不是去冲锋陷阵，我们自己都会惋惜。

        总结来说，去挑选传道、授业、解惑的人，我们首选的对象，就是业务精熟，但并非业绩超一流的最强者。

        选材的圈子确定了，我们来按照下面这些业界公认的标准来筛选吧：

        1. 愿意教授知识技能
        2. 具备帮助他人学习的能力

            具体来讲，就是表达、沟通、归纳演绎以及概念能力。
        3. 耐心和细心

        4. 投入，视帮助他人学习为己任
        5. 能赢得学员的尊重

        当然，如果能自带一些幽默感，那就更好了。

       接下来，就是关于内训师队伍的培养、组建和管理，笔者曾经发表过一篇《认证机制助力企业组建内训师队伍》（https://www.hrloo.com/lrz/14594784.html），可以作为本文的“后传”，供大家参考。

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        培训师和内训师的区别，说说我个人的理解，培训师与学员相对陌生，更加关注于现场教学体验，通过课程展现在课程讲授的过程中让学员有所得，知识专一度相对较高，过往多用课堂讲授式教学方法，最近也逐步开始加大互动，而内训师与学员有一定感情基础，更加关注企业内部的问题，用企业自己的经验加上理论予以解决，更加关注于课程结束后是否解决问题，对企业的了解度相对高，更多善于使用工作坊、学习小组等互动方式。所以，建立一支好的内训师队伍有助于企业业绩的突飞猛进，原因在于课程都是在不断的解决企业问题，也就是说，内训师队伍将是企业中的总参谋部。

        基于此，我们今天来聊聊内训师的建立。

        欲种树先养土，首先需要内观的是先对自己企业进行一次培训体系体检（看机制）。看看我们是需要重新建立培训体系还是将原有体系完善。我和很多人力的伙伴特别是新上任的人力伙伴聊这个问题，得到的答案基本都是一样的：原来基本没有，需要重新建立。但是我个人建议，站在原有基础上完善会更好。人力的很多工作是需要迭代和时间积累的，新的领导上任就换一套理论换一个方法，对企业的伤害很大，在员工那也会缺失公信力。所以对原有体系进行迭代、升级并完善，不要完全推翻。

        其次是看原有的内训师（看人员）。原有的内训师是否有管理办法，这个不是单单指一纸公文，而是切实落地执行的政策，比如是否有过仪式感让其感到身份特殊，是否有过补贴且按时发放等等，如果没有，那么就是迭代、升级的关键点，通过人心的归拢非常有助于内训队伍的迅速搭建。

        第三是课程是否有人听（看课程）。很多伙伴问到这个问题都是非常苦恼，就是因为没人听才让人力的伙伴非常难受而内训师队伍做不来。那么大家很多会认为是内训师能力不足，加之内训师意愿度不高而应付课程等等，其实问题出在课前准备上。

      了解了目前情况，针对企业中机制、人员、课程，三个维度的体检后，我们基本能评估出内训师队伍建立的核心指导思想以及重点突破口。

        内训师队伍建立的核心原则是解决企业组织问题，为员工提供解决工作中问题的方案及工具。

        基于这个大前提，我们需要把重心放在以下几个方面的建设上，每一项工作都是重点，但是根据个人经验罗列了启动内训师队伍的紧急重要工作。

        课前准备：课程设计是每位内训师必须经历的过程，这个项目不仅是为个人搭舞台进行展示，更多的是解决企业问题，所以核心是课程讲什么。在课程设计的初期，对课程即将解决的问题得到共识，确认问题是工作中急需解决且与业绩紧密相关，一定非常明确本次课要解决什么问题。比如一个IT公司目前对用户访问时长的数据一直无法提升，那么需要解决这个问题需要针对文案、布局方案进行培训，而不是让员工听一堂性格测试或者工作压力的课。

        课程实施：课程的讲授重点是给方法、给工具，如果讲师自身是专业大牛，直接给出答案，列出步骤，给到工具，员工拿着按部就班执行就行，立竿见影；如果不是，可以采用工作坊形式大家针对目前问题给出自己或者同行业现在使用的方案，大家头脑暴风总结出一套适合自己的方案及工具。这步核心是传递的是方法和工具，而不是纯理论。

        课程评估：课程检验在于检验课前提出的待解决的问题是否在工作中通过学员学习的知识得以解决，而不是课堂上是否欢乐、讲师是否语言优美，员工不会拿着自己工作时间去听没用的课，除非很闲，如果可以解决员工手头上紧急的而且是他解决不了的问题，上座率不会差。

        人员激励：对于内训师需要一定的奖惩，并不是只是奖励，同步需要惩罚。很多公司都是只有奖励，缺失处罚也是对内训师队伍自身的一种伤害。内训师送出去学习、建立荣誉体系、增加补贴、优先晋升加薪。有奖有罚，对课程讲授量不足或者未能提供高质量课程的培训师予以淘汰。

        内训师队伍的建立是个循序渐进的过程，根据过往经历首先需要解决的是以上核心步骤，随着时间的推移，对内训师进行积分管理、课程设立商学院模式、建立内外结合培训模式以及游戏化内训体系都是水到渠成，根基稳了，后面体系化建设也就顺了。这个也是前文提的，一项机制可以迭代、升级，尽量不要推翻，因为推翻机制好像是废旧立新，但是需要更长的时间扎根培养，对企业、对员工都是一种伤害。

        亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

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企业内训师队伍建设，我们很容易重视选拔，也就是控制“进入”这个环节，如果不考虑好“如何管”和“能进能出”机制，这个队伍是不容易良性循环的。为此，以下一些方面值得注意：

1、选拔注意两方面

企业对于内训师有啥要求、具备什么能力等，选拔的方式、流程、审批等如何确定，我是这样看的：

1）要求

这应当由公司HR部门来统抓，初拟内训师胜任条件、能力等要求，可以拿出来给高层审核。

在拟定这些要求时，HR可以比照企业内部目前现有人员，大致有哪些是适合条件的，人员不能过多，也不能太少，要让领导有“选优”的余地，不能定得过死。

条件可以主要包括：司龄、既往培训经验、普通话要求、行业经历、理论与实践水平、个人遵章守纪情况、领导评议等方面。

领导最终审批后，可以将要求公示，以便让公司所有员工知悉，然后踊跃申请。

2）方式

可以有两个：一是员工主动申请，二是部门推荐。

不管哪个方式，都需要填写申请表，写明推荐或自荐理由、事实、案例等，部门负责人、HR审核，公司领导审批。

符合条件的，予以公示，接受全体员工监督。不符合的，说明理由，继续原岗位工作，今后再看机会。

2、管理为选拔提供指引

成为内训师后，公司会怎么管理这支队伍，会成为大家“申请”和公司选拔的蓝本，我以为，以下一些管理方面值得思考，而且应当在“选拔”之前就告诉全体员工：

1）待遇

义务讲授或培训，总是难以持久的，而且，员工提供了额外劳动，为企业经营做出了本职工作以外的贡献，理应得到企业的回报。

内训师待遇，可以从两方面来设计：

一是课时，可以从实际授课小时数来计酬，如果不搞平均ZHU义，也可以设计不同的课酬，只是需要反复研究讨论后才能确定，而且还要说服内训师们。

二是培训质量，可以从学员满意度、员工相关行为改善来评价，不过，行为改善的评价有一定难度，在找不准、不好实施时，先期也可以直接用满意度来评价。

此两个方面如何划分权重，也需要考虑清楚，可以五五分，也可以四六开，可以先定一个用着，来年再调整也行。

2）授课

这是内训师的主要内容，既有理论讲授，也有实操指导，根据学员所学内容而定。

为较好管理和控制，需要采用PDCA这个简单的工具，也就是内训师根据自己专长、发现企业/部门或员工存在的不足而开发课件，形成年计划，每个课件授课前用HR提供的统一模板PPT来制作。

计划、课件均需经HR部门、公司领导审核批准后实施，每次培训要写总结、HR要抽查培训过程等，计划要严格实施，部门或岗位工作要提前安排好，不能轻易延期培训，要延期，必须要经总经理批准并通知到各部门。

3）运用

要让内训有效果，内训师是需要花较大精力准备的，对他们的付出仅仅体现在待遇上是不够的。

为此，要评优、加薪、晋升、优秀课件/内训师评选甚至课件知识产权等方面都要考虑，可以用他们的名字命名，与企业共同拥有课件知识产权。还可以考虑走出去为企业为个人挣些其他收入，可以联系外训机构，为一些优秀的内训师提供机会。

总之，为达到激励的目的，可以思考很多办法的。

4）能进能出

任何工作，都可以奖优罚劣。

内训师管理也需要“能进能出”，选拔进来了，并不等于稳定长期百分百的可以成为企业内训师，也要有基本的考核或业绩要求。

比如：计划完成率、平均满意度、本职工作业绩、违纪情况等。

本职工作业绩成为不合格了，显然不适合成为内训师；违纪严重或次数较多，也是不合适的；受训员工不满意较多或内训计划完成较差，同样也是不行的。

合理的有进有出，才能让队伍健康发展，所以，进或出的条件、要求要事先设置好。

3、做好后援

包括两个方面的工作：

1）支持

选拔出来后，就让他们自生发展，也是不行的，公司或HR还要提供必要的支撑。

比如：TTT培训、专门的授课技巧/口才等培训、内训师定期交流/互相听课等，都是可以灵活采用的，既倾听他们的声音，又想办法提高他们的综合能力，不轻易淘汰。

2）监督

由于是内训师，平时与员工经常相处，内训师安排学员课后作业，学员难免会不认真落实，这时，就需要HR、管理人员和公司高层严格配合内训师执行好，也可以将公司培训管理办法修改完善起来。

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      1、以制度为依据：任何项目的推进或者执行，都需要有制度或者计划作为保障，毕竟无规矩不成方圆。要建立内训师团队，首先要建立《内训师管理制度》，内训师制度需要明确规定选拔条件或者淘汰条件。

  （1）可以是指定部门经理为固定内训师、部门推荐、自愿报名申请，有了选拔的依据，就可以进行优胜劣汰的选择。

  （2）设定物质激励机制：毕竟对于内训师来讲很多都是义务培训，可以设定培训定额后，额外给予一定的报酬，比如设定年度课时20H，超过20H的给予100元/H的课时费，激发讲师的积极性。毕竟有的培训课程是安排的非工作时进行的，做好有偿服务。

  （3）设定精神激励机制：对于授课较好的讲师，给予月度优秀讲师、季度优秀讲师、年度优秀讲师的称谓，给予一定的社会地位。

     2、做好内训师的培训，也就是我们所讲的TTT培训。TTT是Training the Trainer to Train的缩写，我们可以从字面意思来进行翻译，那就是培训培训师如何做培训。一类是针对专业培训师的。一类是针对企业内部培训师的。

          对于内部部门经理、技术骨干等人员缺乏相应的培训技巧或者授课技能，我们就需要对其进行培训，让其掌握专业的能力，比如课件开发，授课控场能力，氛围调动能力等。经过一系列培训后，持证上岗，对于不符合要求的人员，可以适当淘汰，让其具有一定的竞争性。

     3、做好内部关联。对于如何调动内训师的积极性，以免因为工作冲突无法开展培训，其实可以与其他制度做好关联。比如对于想晋升的人员来讲，可以设定授课积分，积分达到多少后才能进行晋升。对于培训师，年度评优或者年终考核时可以适当的增加考核分数。从多维度的调动积极性，而非只将培训作为部门负责人的责任，需要发挥团队的力量。

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内训师选拔，要的是有用的过程

——发现与解决才是内训师标准

学习思维：

内训师是一个易被淘汰的兼职职业，同样也是一个随时在挑战的重要职业。他比专业的培训师更难。

选拔一个内训师一定要从调查了解去开始，找基因，强基因，才能成为真正的内训师。

本文内容：

1、选拔内训师的心要变小，期望不要太大。——要长期作战的准备。

说到做内训师，其实这在大多数企业人看来是一种惊喜，也是一种副业。也就是从来没有将此真正的当成一自己吃饭的工具。

当然，如果确实发现自己有这方面的天赋，能够真正实现一个华丽的转身，那倒也可以。就如曾经的一位老师说过的一样：他曾经带过一个上班3000元工资的企业人，三个月实现专业讲师蜕变，收入陡增到3万元/月。

如果能有这样的转变，想来大多数人还是喜欢去蜕变的。只是这种人估计天赋本就在讲师，以前的上班只是赛道跑错了而已。

因此，能不能做一个专业的讲师，还需要在企业不断的尝试。这需要部门领导、企业HR去发现和培养。也是一个选拔内训师的必要前奏。

所以，如果我们要组建一个内训师团队，自然需要一定的时间和培育过程。而选拔内训师自然也需要一个评估和培育的过程，

2、从预提班长的选拔培育来看内训师的选拔和培育。——要知道选拔的方向。

有过当兵经历的人大概都知道，在进入第二兵的时候，一般会有个预提班长培训。这时的预提班长，是指在基层连队都是军事技能、思想Z治方面都比较过硬的人。

但仅有这两项其实是不能当班长的。要知道班长是需要带领并培训团队的。因此班长的军事技能的教授能力、群众中的信服能力才是选拔和培训的重点。

只有你能战，能教，能服才是一个真正合格的班长。

而作为企业的内训师呢？

其实同样道理。一样要做到“能战，能教，能服”。才能让你的培训让人“爱听，受听，信听”。

那么如何才能发现一个人具有这样的能战，能教，能服的三能人才呢？这与胜会老师提出的三能人才模型有点类似。

能战：你的业务能力很出众。平素的成绩让人叹服。

能教：你有将自己的技能与经验有着分享出来的能力。不是哑巴肚子里的汤圆，倒不出来。

能服：能让人信服是个人能力与人格的综合体现。做内训师，带着一个师字，自然不能只看技能，也同样要看一个人的职业品格。

3、要与领导、同事、员工一起选拔。——协同作战，百战百胜。

很多时候我们不知道如何去选拔内训师，其实我们要多问问人就知道了。

问两个方面的内容：

一是对企业的事的方向。

在企业现在有哪些方面的共性问题需要解决？

企业在未来一段时间要发展什么目标要的能力是这些，该如何解决？

企业的发展战略下，觉得需要人们达到哪种水平才能匹配得上？

二是对人的能力素质方向。

向大领导问：公司哪些人的哪些能力公司想要扩散开来？

向各部门问：部门里哪些人有哪些特长可以发散传授？

向员工们问：你想要学习哪些人的哪些能力？

当我们都这样问过了后，自然能找到可以作为选拔能硬件的一个方面。

这些问题当然都要是基于企业生产经营发展需要的方向去询问。想来无论正面侧面，都还是能获得一些答案的。

而两相结合，我们就基本能发现哪些人在公司员工的心中基本可以做一个能力发散的发光体。虽然还不是讲师，但我们在这个基础上再来寻找内训师的人选估计会要好得多。

当然了最后的落脚点要细一些，内训师要有的能力要知道：

一是语言沟通表达能力。二是愿同亲和相处能力。三是总结学习梳理能力。四是分析解决问题能力。五是课程设计开发能力。六是课程讲授主持能力。

将这些评估出来，我们就能知道他是否适合了。

4、一个稳定的内训师自然需要激励的长期存在。——解决期望就是激励。

能做内训师和愿不愿意做是两回事。所以，如何稳定一个内训师同样是我们要考虑的。

一个人能长期在一个地方工作的前提就是能在此收获他想要的。而一个人要在你的企业做一个长期的内训师，自然同样需要解决他们的期望问题。

曾经我在《内训师未作内训时，其实也要作在职学生待》、培训七《让内训师一直被模仿，从不被超越》、培训9《做内训师，看的是收入、兴趣与名气》等文章中都对内训师的激励有过分享。有兴趣者可点击阅读。

在些综合一下。

一个人最看重的其实就两个方面：

一个是现在的收入。一个是以后的收入。

作为企业员工，现在的收入其实主要在于正职工作。所以我们要解决在做内训师时带来的工作冲突与收入问题。

现在：

一方花了时间，另一方自然时间会少花。如何协调。无非是减工作量，或者增加时间。那增加的时间应该如何平息员工的劳心劳力。

所以，做内训师激励不仅是一点授课费。还应该考虑如果时间增加带来的加班成分。才能追平内心的付出性价比。

以后：

而对于未来的收入。其实是作能力的考虑。比如做斜杠事业等。那么，我们在让人家当内训师时是否能有着明显的预期增加他人的这方面的能力？

这需要我们做两件事。一个是让别人的业务能力能不断更新。一个是新增能力。当然这里是培训的能力。

因此，如何给予选拔为内训人不断的接受正常的上班业务能力培训、培训技能培训才是一个人的能力是否被学员给抛下的前提。要知道很多人是员工不是老师，他们大多都怕自己被企业给抛弃。

因为内训师其实比专业的培训师更讲究。毕竟，企业的问题在时时更新，新人在不断成长。所以你的课程可能随时废弃。但专业的培训机构的培训师，却可能一个课件的内容讲天下。走到哪都讲这一个课程，还越讲越好。

这就是内训师与培训师的的最大区别。前者难，后者相对易。

小结：

做内训师选拔，一定要考虑教授与听众的意愿。只有两相愿意才能成为一个合格的内训师。

而内训师要想稳定需要企业帮助他能有持续的输出能力。这需要帮助他们不断的成长。

能做到吗？

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零基础组建内训师团队，或者说众多中小企业组织内训师团队，常规的是先有人能当内训师，将基础专业课程搭建起来，毕竟万事开头难，有了基础的课程后再迭代升级会相对简单不少。

然后是有的专业课程非常重要，有的人在内训师中较为突出，这样的课程及人要重点打造。课程是服务于公司需求的，对于公司重要的课程不仅要保留还要精雕细琢。而有的人比较适合当内训师，那么这样的人要重点关注，激发他的积极性，去开拓更多的课程。

最后是大家愿不愿意，很多人和题主面临的情况一样，一开始都是由各部门经理兼职担任，有的是迫于公司的要求，有的是想尝尝新鲜，前期相对比较顺利。而随着时间的推移，各种问题就会暴露出来。

所以，要解决题主的问题，由以上可以得出主要得做好3个方面，而不仅仅是选拔的事：

1.能不能

有没有这个专业知识、技术、能力、经验的积淀，即“肚里是否有货”，能否给予别人专业上的指导、启发。一般部门经理、骨干员工或高绩效员工是可以胜任的，这些人也能让其他员工有一定的信服度。

那么选拔的时候，就要围绕这几个点进行考察。

2.适不适合

2.1课程是否适合，是否是企业需要的、部门需要的、员工需要的，其中以企业需求为主。

2.2讲师是否适合，即这个人是否适合做讲师，是否有经验总结、提炼的习惯，有分析问题、解决问题的能力，以及良好的沟通表达能力（PS：普通话也很重要，一口流利的方言，估计大部分人都听不懂…）。

其实，适不适合并不是最重要的，最重要的还是愿不愿意。因为不适合的人通过统一的方法、套路，也能将课程讲的易于理解和接受，这个最知名的就要数华为了。

华为为了更好的萃取与传承组织的优秀经验，避免专业人员如“水壶的饺子”，肚里有货却倒不出来，特地由HR协同专业人员开发课程、案例、讲义，设计开场、互动等环节，做出“模子”，让大都同专业的人员拿到课件很快就能上台授课。

这就是内训师团队建设需要注意的了，要对内训师进行TTT培训，组建内训师工作坊，多磨课、多实战，慢慢的经验就都积累起来了 。

3.愿不愿意

从个人内部来说，是否有分享知识、经验的欲望，是否喜欢授课、被大家关注的这种feel。从外部来说，做这件事与“我”有什么关系，对“我”有什么影响。

所以，内训师一方面需要有一定的内驱力，也需要有一定的激励政策，毕竟大家来公司上班，并没有义务来给大家做培训，而且做培训还有开发课件、练习授课等，很费个人时间。

那么在激励上可以给予一定的课时费，与未来职级晋升、奖金等挂钩，内训师聘用仪式，内训师荣誉榜，内训师专属活动等等。

以上是内训师建设的3个关键点，会影响到内训师建设的效果，但并不是整个内训师的建设体系，体系以后有机会再和大家慢慢分享。

当一个人的心中有着更高的山峰想去攀登时，他就不会在意脚下的泥沼。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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一、预算制度要先行：

      题主接到建立内训师队伍的任务一个想到的事情应该是做这件事的预算，就是你们公司是否愿意拿出一笔钱来支持你建设内训师队伍——这笔钱主要用作支付内训师的课时费，另外，也可以支持内训师团队建设的相关活动开展。

       那如果贵司没有相应预算呢？没有相应预算也没有关系，在人力资源的六大模块中，培训是唯一一个可以不用预算就可以开展工作的模块，在本文的第二部分，我会给出不用预算组建内训师队伍的具体案例，供题主参考。

       如何做好企业内训师队伍的建设？我认为这个课题可以通过两个方法来解决：一个方面是利用制度来规范内训师队伍的建设与管理，其中包括内训师的选拔、培养、考核及奖惩；另一个方面就是要建立“讲师库”概念，这个“讲师库”不是固定的，而是要在第一方面奖惩的基础上，真正做到公司内训师的有进有出，通过优胜劣汰的外部压力来促进内训师的业务提升。

        我先分享如何来建立内训师制度。现在题主还没有建设内训师队伍，那有了内训师队伍，不能靠人治管理，在企业内部当然需要《***公司内训师管理制度》来对内训师队伍进行管理。

      通常《***公司内训师管理制度》包括如下几个方面的内容：

      1、目的：建立内训师团队既设立管理制度的目的是什么？是为了建立学习型组织打基础？还是要提升公司的培训质量？等等，这是题主需要根据自己公司实际情况思考清楚的。目的想清楚了，制度后面包括的内容就可以理顺了。

       2、制度适用范围：适用于内部内训师管理。

       3、内训师的级别：可以根据公司实际要求，定义出公司中初级内训师、中级内训师、高级内训师不同的级别及相应的任职资格。

       4、内训师的岗位职责：

       1）提供相关专业培训需求调查建议，参与人力资源部培训计划制定；

       2） 有效利用公司培训资源，按计划按需求培养人才；

       3）根据培训计划及分配的培训任务，做好课件的准备，认真实施培训；

       4）参与培训效果问卷调查设计，配合培训结束之后问卷调查发放及反馈；

       5）不断提升自我专业知识技能及培训技巧，开发新的培训课程并对既有课程进行持续优化；

       5、内训师的选拔及聘用：

       1）采用自荐及部门推荐方式初步确定内训师候选人人选；

       2) 内训师评定机构组织：公司成立内训师评级小组，小组构成成员由公司中高层管理者代表、人力资源部负责人、人力资源部培训负责人、各部门员工代表组成；

       3）人力资源部根据公司情况，确定内训师选拔标准及规则，设计相关评级表格（可以从课题选拔、课程设计、课件质量、课堂效果、语言表达等维度进行评定）；

       4）人力资源部组织内训师候选人进行集中的试讲，由内训师评级小组对内训师候选人的试讲情况进行打分；

       5）人力资源部组织内训师评级小组的内审会，根据打分情况，确定入围内训师团队的最终人选。

       6）其他备选的内训师选拔方式：除了集中试听选拔之外，还可以采用竞赛方式来对内训师进行选拔。

       6、内训师的考核方式：

       本部分要对内训师的讲课效果进行考核，具体方式题主可以根据公司的实际情况进行设定。

       内训师考核结果的应用有三个：

        1）内训师级别划分的依据；

        2）内训师课酬的取费依据：级别不同，每小时讲课费不同；

        3）表现优异内训师未来在组织绩效考核体系内加分的重要依据；表现不好的内训师被淘汰出内训师队伍的依据。 

       7、付费方式：按照评定的不同级别来给付每小时的讲课费，当然，第一年可以都定为初级讲师。（本条设置的前提是题主所在公司批准了题主内训师团队建设的预算申请。）

        8、奖惩措施：

        1）表现优异的内训师可以在公司绩效考核中加分；

        2）在达到晋升标准之后，表现优异内训师可以比其他同等考核分数员工优先给与晋升机会；

       3）表现优异内训师可以优先考虑被公司派出参加外部培训或学习；

        Tips：通过制度来规范和管理内训师队伍是一个队伍建立之初管理者想到的第一种工具，有了制度上对内训师管理的规范和激励，为下一步正式建设内训师团队做好了制度上的准备几保障。

二、队伍建设有思路：

       （一）内部通讯员队伍免费建：

       我曾经在一家香港上市公司的北方区域总部人力资源部供职，当年发生了一件震动地产圈的大事，最直接的后果就是，公司北方区内刊没人管了！彼时，我已经调任天津公司，天津公司董事长是内刊的出品人，他大手一挥，就把北方区内刊的事情扔给我做了！

        无疑这是一个烫手山芋——我手底下没人、没物、没预算，真怕把好好的内刊做砸了。当时我就找到了董事长申明：“首先，我不是学文学、出版、媒体相关专业的，不具备专业知识。其次，没钱、没人、没设备，您让我怎么开展工作？”

       董事长说：“说你行，你就行！回去想想应该怎么办？缺什么？写个预算报告，我找总部特批！”既然我有了“尚方宝剑”，回去立马完善了预算报告。

        报告要点如下：

       1、根据对总部了解，申请向总部借调俩同事，一同事负责文字编辑、一同事负责美术排版，人只是借调，薪水还是总部支出；

       2、为节省费用，申请在天津重新找印厂及物流配送中心对于内刊进行配送。

       3、有偿投稿：1000 字 80 元。

       很快报告通过审批，一周时间：人员、设备都齐备了。剩下的印厂、物流公司，我带着我手下的两个兵去考察，然后通过集团的招投标流程，最终确定了印厂、物流公司并签约。

      人员到位后，我开了第一次“编前会”，第一次“编前会”的重点就是——组建北方“内刊通讯员”队伍。当我提出来建立北方区“通讯员”团队，大伙面面相觑，对我们没有任何的物质激励手段，这么短时间把队伍开展起来心存疑虑，认为我这是“异想天开”——这跟题主的境遇是多么的相像——只不过题主的主体是内训师，我这边换成了通讯员。

      我提了如下建议：

      1）先跟集团各部门及各分公司领导沟通，讲明现在集团内刊要招募“通讯员”，请各部门文员及各分公司行政助理做“通讯员”，取得组织上的支持。

      2）然后我们再单独跟各位“通讯员”沟通，虽然没有任何激励，但是我们会把各位“通讯员”的姓名及联系方式、邮箱发到内刊封二黄金位置，一翻开，读者就能得到。

     3）对于表现优异的“通讯员”，我们会每年都票选，选出来的优秀“通讯员”之后在“内刊”出专栏配上图、文予以表彰、感谢！

      4）除此之外，我们还每年进行“编辑部年会”，邀请各地“通讯员”出席并且在年会上由集团领导对于“优秀通讯员”颁发奖状，对于编辑部年会我们会专题报道，尤其是集团领导与“优秀通讯员”、“通讯员”的合影会在报道的核心位置刊印。有机会与集团领导合影是各地分公司普通员工梦寐以求的事情，这对各位“通讯员”也是精神上极大的鼓励。

       Tips1:没有预算的情况下如何建设通讯员队伍？我想到的是“精神激励”。人在组织中不仅有物质诉求，还有情感和归属的需求（详见马斯洛需求层次理论）。我们初期如此考虑对“通讯员”队伍进行激励，首先肯定的是各位通讯员在各地公司里面的特殊地位，他们感到被认可、被重视——集团那么多人，为什么选我们当通讯员？而且封二黄金位置的姓名公布、编辑部年会与集团领导的合影、内刊上对编辑部年会及优秀通讯员的报道，都会给通讯员在归属感及荣誉感上极大的满足！到后来北方区员工上千人，能够入选十几人的通讯员队伍已经成为一种荣誉。

      Tips2：题主可以模仿这个思路，在公司内部组建“内训师”队伍的同时，在出台内训师制度里淡化物质奖励，重点放在精神激励。对于如何给予“内训师”精神激励，以下建议仅供参考：1）“内训师”先试用，试用合格的，公司直接内部聘用，聘用期一年，一旦作为“内训师”入选，公司将发给正式聘书，并优先作为高潜人才列入公司人才库；2）人力资源部主办“内训师”聘用仪式，由公司领导颁授聘书并合影留念；3）进行优秀“内训师”评选，优秀“内训师”将在年会上予以表彰，由公司领导颁授奖状并合影；4）优秀内训师大幅照片及相关事迹在公告栏予以公告，当然如果贵司有内刊的话，在内刊予以表彰最好。5）公司如有外派学习、升职、加薪等机会，将优先考虑“内训师”。

      （二）投行里的免费内训师：

       阴错阳差，后来我离开了房地产行业转而进入了金融行业发展，进入公司不久就了解到公司培训一直以来是公司人力资源工作的薄弱环节，老板也对历任 HRD 的培训不力颇有微词。

      老板认为公司应该是一个学习型组织，公司内部除了各种业务会议之外，没有任何的内训机会简直荒唐。而且公司 80%以上都是海归硕士，95%以上有硕士以上学历，就算是讲管理呢，也应该先把培训工作给做起来。根据我对公司的了解，公司的人员年龄结构偏轻，以80、90 后的新员工为主，职业化程度不高，那我就先针对这一点，在每周五的下午定期开展了如下培训：

       1、新员工入职培训；

       2、时间管理培训；

       3、职业规划培训；

       4、礼仪培训。

       经过一个月的培训，我及时做了培训反馈报告，通过调研我发现年轻的同事认为这种定期的有主题的培训很有必要，但是，因为平时工作繁忙，他们实在没有多余时间参加这种职能条线的培训——培训上座率不高，更希望得到投行相关专业知识或技能的培训。我把培训总结报告发给了老板，并讲明自己在投行方面是非专业的。如果要开展专业培训，还需要建立一支以公司员工为主的“免费内训师”队伍，老板非常认可我的想法——能不认可么？哪个老板不想不花钱、多办事？

       我跟老板讲明，因为我来公司时间很短，要我单枪匹马的跟各位资深员工进行沟通，说服他们来做“免费内训师”恐怕不妥。于是老板特地发了封邮件给全体员工，指定接下来的周五下午内训时间要安排某团队讲某项目案例，由人力资源部负责组织进行。那个周五下午，也许因为老板的专程的出席，培训的上座率提高到了 90%以上，深圳、重庆的同事也视频电话会议参加了培训。

      第二周的业务培训，也是通过老板的邮件指定的，老板指定某某团队来讲某个主体的业务培训。

       第三周，我在周一例会上讲，鉴于公司领导对培训重视（大家都能看到老板对全体的邮件）、且培训是最好的公司福利，请大家踊跃到我这里来报名，毛遂自荐做免费的内部培训师。会后，不用我催促，北京、深圳、重庆的业务负责人主动到我这里来报名，说自己团队可以跟大家分享的课程。内训师队伍，就这样建立起来了，对于培训模块，在年终总结时，老板对我是赞赏有加！

       Tips1:开展人力各模块工作，一味地走上层路线是不妥当的，要让管理层及时了解普通员工对具体工作的设想。但是，该申请老板帮忙的时候，也要及时使用。

      Tips2:在平淡的日常工作中，每个组织的 HR 都有每个组织 HR 的不得已，通过上述案例分享，希望题主能够开动脑筋，结合公司的实际情况，把内训师队伍建起来，从而把贵司的内部培训工作有声有色地开展起来。

     （三）汰劣存优讲师库：

        内训师队伍的管理部门是人力资源部，管人的核心就是收心，如何收心呢？那就是要人力资源部给所有的内训师统一思想——让他们认识到进入了内训师队伍，并不是一劳永逸，只进不出。

        题主不妨给内训师开次专题会，第一部分来分享内训师制度的相关内容，第二部分专门讲汰劣存优如何做，而且人力资源部如何让留在讲师库里的讲师成为公司年度最出彩的员工。

        因为不知道题主公司的相关行业背景及具体情况，我只分享一下自己的思路供题主参考： 

        1、公司人力资源在每年12月10日之前会根据《内训师管理制度》中对内训师的考核部分的内容得出每位内训师的得分，第一年的得分作用如下：

        1）划分内训师级别的依据；

         2）讲师继续保留或淘汰的依据；

          3）同等条件下，升职加薪内训师优先考虑；

         2、年终总结大会上，公司将会对优秀讲师予以表彰并颁发下一年度的内训师聘书、与公司领导合影；

         3、每年3月在公司内部网站上、内刊上公布优秀讲师的姓名、课程及新晋讲师的姓名、课程；

         有的人可能会问，为什么不说谁被淘汰了？记住，员工对谁不在名单里比谁在名单里更敏感——因为好事不出门、坏事传千里。

        因此内训师考核方式及淘汰的标准很重要，题主所在人力资源部一定要想清楚，这样既是对员工的负责，也是对讲师的负责。

        Tips：进了内训师队伍既不是进了保险箱，也不是“镀金之旅”，有进有出的内训师队伍才是那个激励内训师不断提升自己业务水平的“鲇鱼”，因为被淘汰的内训师就是对他们最大的惩罚和否定。

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      对于培训管理体系，我之前一直把它简称为“五四一”。五就是培训需求调查、培训计划制定、培训组织实施、培训效果评估和培训工作总结；四就是培训的四大资源，也就是课程、讲师、软硬件和预算；一就是制度保障，以培训的规范制度来推进业务发展和人才队伍建设。

      其中，讲师尤其是企业内训师作为极其重要的一项要素，更加值得我们企业去重视，去投入精力进行建设，最终才能真正做到“上接战略、下承业务”，从而得到老板、高中层、各业务面以及员工的认同，并帮助企业构建能力甚至实现引领行业的价值。

      培训作为人力工作中的一个最基础和老生常谈的话题，对很多从事这个工作的小伙伴来说，是既痛苦又无奈的一个事情。培训要想有效，甚至做好做精，几句话是不可能说得清的，毕竟是一个系统工作，只参考网上的模板可能学不到什么东西，更不会对自己的企业有针对性的帮助，而没经过合理训练的内训师，就像士兵没有经过训练就被拉上战场一样。结果只能如同文中案例所说的那样，最后“导致学员的培训满意度不高”，那就会既让内训师当了炮灰，又让“培训”这场战争毫无悬念的输掉了。

      我以前和华为合作期间，曾参观过华为大学，在华为大学的一面墙壁上我看到贴着克劳塞维茨《战争论》中的一句话：“战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带领着你的队伍前进。谁挺过了最后一口气，胜利就属于谁。”这句话是写给华为的干部们的。而华为也正是因为培养了很多非常优秀的干部，企业才取得了今天这般令人瞩目的成绩。但华为公司如此庞大的干部管理体系，能够体制化、整齐化的有效运作，它也是学来的，从学习西点军校、谷歌，到学习微软、IBM，华为如今俨然已经成为一个干部生产的工厂。可见，学习、培训，对于所有企业即使是强大如华为来说，都是非常重要的一件大事。

      当然，培训作为一个系统工程，内容很多，光是其中内训师的开发管理这一项工作，就既有内训师的选拔、内训师的培养、内训师的认证，也有内训师的运用、内训师的评价、内训师的激励等诸多环节。关于整体培训系统该如何搭建，我会在以后的文章和讲座中和大家逐步展开来讲述，在这里我暂且只针对案例中所提及的“如何挑选内训师”这一点和大家聊一聊。

      毫无疑问，一个好的企业，一般来说都是学习型企业，而学习型企业的其中一个重要标志就是企业的自培能力。一个企业的培训如果全部需要从外面聘请老师来进行，那么这样的企业是没有文化内涵，也没有知识传承的；只有企业内部的讲师才能真正的知企业、知员工、知短板（内部知识短板）等等，也只有企业内部讲师才能全方位地参与企业实践，才能把企业的经营特点和自身专业技能相结合，进行课程开发，对企业人员进行辅导，最终有效达成后期培训的效果。所以，企业内部讲师队伍的开发与培养对企业能否持续的良性发展来讲，是非常重要的。

      也正是因为我们的企业内训师需要贴近企业战略、贴近企业业务、贴近企业员工，所以，企业如果要建立和培养一支专业能力强、业务技能精、授课效果好的内训师队伍，关键就在于企业要能够让他们掌握企业问题诊断能力，以及专业的课程开发和交付能力，让作为内训师的这些专家们、管理者们能够“善诊断、会开发、能讲课”才行。

      我们要认识到，做讲师这个工作是不同于做其它普通岗位工作的，所以，企业内训师的选拔，首先就要求其非常认同企业文化，并且愿意和乐于分享企业文化所衍生出来的各种工作案例和感悟。对企业文化不认同的，即使是能力再强，技能再精，我们都不能选他来做企业内训师。

      其次，企业内训师只有在其综合职业素质、授课表达能力都达到一定的水平之后，其知识、技能、方法才能更有效的传播开去，也才能真正的为企业创造更多的价值。有些企业可能会利用企业内部的技术比赛等机会将比赛成绩优异的员工吸收为内训师，或者会将一些业务绩效优秀、专业技能出色的员工选拔为内训师。我认为，这种做法其实是有失偏颇的，因为它只关注了业务专业技能，却忽视了对其它素质的考察，而且企业也没有提供相应的有关培训师的技能培训，这些专家们或者不擅长表达，或者根本不知道应该讲些什么内容，导致他们并不能有效的将自己的知识和技能传授给其他人，这样不仅影响了培训的效果，也极大的降低了讲师对于培训工作的热情，长此以往，企业也不会存在真正的内训师队伍了，也就更谈不上什么知识和文化的传承了。像话题案例中的企业那样，只是将部门经理作为内训师，显然是远远不够的。

      所以，企业针对自身情况预先建立内训师能力素质模型就显得尤为重要了。为了便于我们选拔内训师提供相对应的标准，我们可以通过对企业绩优的内训师们进行分析，提炼出属于我们自己企业的内训师能力素质模型。内训师能力模型简单点可以分为表达力、研发力和内驱力这三大能力，在这三大能力模型下，再把能力要素根据企业需要细分为几个（如7个）能力要素，并对每一个细分的能力要素和标准进行说明，再对每个能力要素项设置对应权重，从而制定出符合我们自己企业所需求的内训师选拔标准。比如，我们在选择专业性较强的课程时，可以将内训师“专业能力”这个细分能力要素的权重设置的高于其它能力要素项；再比如，我们在选择团队合作、执行力打造、沟通能力等类型的课程时，就需要把内训师“表达力”这个能力要素的权重设置增加一些。

      另外，至于内训师的选拔方式，无外乎个人自主申请、部门组织推荐，以及定向邀请这几种。而这其中，企业同时还要设置一套内训师选拔的流程，用以完善我们的内训师选择机制，才能更好的选拔出真正符合我们企业发展所需要的内训师。

      当然，我们更要明白的是，培训只是提升员工能力进阶的一个渠道而已，并非只有这一种方式，正所谓“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。所以说：将军不是培养出来的，是启发出来的，是打出来的。只有坚持从实践到理论、从理论到实践循环往复的结合，才能逐步形成一套适合自己企业的独特的干部训练方法。

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