【干货分享】HR模块精华知识分享~

当你到公积金办事大厅，看到或者听到如下的话：“请办理公积金业务的人员到自助终端机办理公积金申报。”时，你第一反应是什么呢？你能看得懂去哪儿办、怎么办吗？

大多数人看完这句话是不是心里就会想：

1.自助终端机在哪儿？

2.公积金申报又是个什么东东？

大家通常可能就会选择拿了号坐下等，叫到号到了窗口后，经办人问你有没有去自助终端机办，你说没有，经办人会告诉你那先去终端机去办，巴拉巴拉......那这个时候可能就是吵架的导火索了

为什么这一句话非但没有解决问题，反而带来了争吵呢？因为这句话是反人性的，一般人拿了号就会选择坐下等，但这句话是要告诉你不要坐下，要去一个机子那里办理什么什么。

越是专业性强的人有时候越难用大白话将自己的专业讲明白，而跨部门沟通就是要将自己专业的部分用大白话讲出来，直到外行人能够真正明白才能达到沟通的最终效果。

这里面涉及到一个沟通现象，叫沟通漏斗，（不想看文字的可直接看下图）是指工作中团队沟通效率下降的一种现象。指如果领导心里想的是100%的东西，当领导在下属面前、在开会的场合用语言表达心里100%的东西时，这些东西已经漏掉20%了，说出来的只剩下80%了；下属当时听到的又漏掉20%，还剩下60%；而真正听懂的部分又漏掉20%，还剩40%；到真正行动做的层面又会漏掉20%，最终只剩下20%。

职场中能够将专业的内容说的明白，还要让别人听得懂听得爽。开口之前，避免掉到沟通漏斗里，先问自己两个问题：

一是对方听得懂吗？（脑海中的画面和我描述的一致吗）

二是如果对方听的懂，那对方听得舒服吗？

第一个漏掉的20%(心里想的100%，嘴上说的80%)可以将题纲要点写下来，提醒自己避免遗忘，或者写逐字稿背下来，也可以请其他人代替讲解。

第二个漏掉的20%(嘴上说的80%，别人听到的60%)可以避免外界干扰，找安静整洁的会议室、洽谈室等，再一个就是请对方记笔记。

第三个漏掉的20%(别人听到的60%，别人听懂的40%)可反问对方是否听懂，并要求他复述，或用他自己的语言讲给你听。

第四个漏掉的20%(别人听懂的40%，别人行动的20%)可设定任务计划完成时间表，定期沟通反馈和督促。

大家看，是不是这样一梳理，沟通漏斗也不是那么可怕了吧？高情商沟通需要刻意练习，小伙伴可以试着练习一下，相信在坚持不懈的努力下能尽早体会到这种“美好”~

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嗨~ 三茅的小伙伴们，今天的分享就到此结束啦。为方便小伙伴，在此奉上上一周的分享链接https://www.hrloo.com/lrz/14688537.html

以后每周的周五我都会分享一个或者几个情景案例，预告一下，下周会分享情绪ABC理论。

如果有小伙伴想私聊我，共同探讨如何梳理自己的情绪，用高情商的沟通来解决我们的职场难题。可关注我的主页，上面有我的WX号，加好友请备注“三茅”。谢谢~

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三茅网问答版块有朋友提问“制造生产部门的指标数据如何收集”，具体内容是：最近在学习绩效课程。想到一个问题不太明白。比如这一个月的生产部门的产品很多，A产品生产了1万个，合格率是100%，B产品因为是第一次量产，生产了1千个，产品合格率只有90%。那总合格率是多少？是(100%+90%)/2，还是10000+900/11000呢？有关合格率的绩效指标该如何定比较好？

根据楼主所提问题，我是这样看的：

1、总合格率

在生产产品种类比较多的情况下，我们一般不宜直接统计“一个”或“整体性”的总合格率，这样做，不太真实体现合格率现状。现实工作中，一般会：

1）不加权

也就是按照楼主所述第二种统计方法，即总合格数，除以总产量，再乘以100%。

很明显，这样统计，对所有品种的产品，都是一视同仁的重视或看待，然而，现实中，或者在公司、领导和实际重要性来说，是不太可能同等重要的，总是有轻有重的，特别是对重要客户、给公司带来利润率来说，况且还有成熟、量产产品以及不成熟、第一次量产或者试制产品之分，公司在设计、工艺、员工操作熟练度、物资供应及时性等各方面都存在差异，怎么能同样看待呢？

所以，这样的统计基本是不采用的。

至于将每个产品的合格率直接算术平均的做法，更不能客观反映真实情况，举例：假如A产品只生产了1件，若是合格品，合格率就100%；B产品也只生产了1件，若不合格，合格率就0%；C产品生产1万件，不合格3件，合格率就是99.97%。如果算术平均，总合格率就是66.66%，显然不合理。

2）加权

按照产品在公司的重要性，赋予产品一个权重系数，然后各自合格数量、产量乘以系数后，再来相加后相除。

比如：A产品生产2千件，权重为2，合格品1900件，合格率为95%；B产品生产3千件，权重为1，合格品为2700件，合格率为90%。那么，总合格率为：（1900*2+2700*1）/（2000*2+2700*1）*100%=6500/6700*100%=97.01%。

只不过，这个权重的分配、调整、修改等，是需要根据公司生产经营、销售等实际情况来进行的，不宜永久不变动。

3）放弃总合格率

也就是不统计、不公布、不显示总的合格率，而是根据生产的各个产品种类来进行，有多少种类就各自汇总多少。

这样做，更加真实、客观、公平、服众，也容易找到合格率低或高的原因所在，只要从人机料法环几个方面去分析就好。

毕竟生产各个种类的部门、产线、员工、时间等均有所不同，这样统计，就不会吃大锅饭、平均主义等；全年、一个月、一周等下来，还可以具体落实到每天的情况，只要每天的生产、质量控制、返修、仓储等数据报表及时记录，就容易跟踪和找出问题所在，对下一步改善和提高合格率也是有帮助的。

2、合格率绩效指标如何定

生产部门的合格率，不管是ISO还是具体的公司要求，都会有一个指标，而且是唯一的一个，不可能定多个，也不太可能有多少个产品品种就定多少个，那怎么办？

一般的做法是，一年一定，后面的年份在前面的年份基础上，略有提高，因为公司生产所涉及的设施设备、管理、人员素质、工艺技术等都会稳步提高。

这个数据是多少？一般会根据往年成熟产品的合格率来参照，如果是第一次第一年做，也会参照同行的合格率情况来做，一般会定在与同行平均水平大致相当的情况，以后逐年提升1%或更少等。

这个指标一旦确定，一般都会要求各个成熟、量产产品的合格率都要达到这个水平，如果达不到或者出现忽上忽下的状态，就要寻找原因和改善措施，还可能会对相关人员进行经济扣除。

当然，试产、第一次量产甚至第二次第三次量产时，都不太可能用这个指标来考核，但逐次应当提高要求，至于多少次必须达到指标要求，这就是公司提出的要求了，一般来讲，量产一月后，应当要保持质量稳定的，这与需要根据产品复杂程度来决定，不能一概而论。

3、指标数据如何收集

生产部门的考核指标数据，一般来讲不宜由生产部门来统计，而是由其直接相关的其他部门或人员来统计，这样可以避免“不真实”或“水份”的情况。

比如：合格率或质量指标，那就由质量管理部门来统计；产品产量情况，就以入库数即仓管部门的统计为准；设备完好、维修、费用等情况，就以维修部门来统计；人员入离职或违纪情况，就以HR部门为准；产生的费用或收支情况，以财务部门为准。

既然要考核，这些数据的收集、整理、传给HR的时间、准确性责任等事项，就要落实到具体的岗位和员工头上，用绩效管理办法来框定好，不能口头讲或随便开个会就算了。

当然，这些数据的追要人，还是应当是HR部门绩效专员来进行，发现愈期不提报过来的，就要及时向上级汇报，以便上级协调处理。

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        大家好，我是二鹿仁马，很高兴和大家一起在职场精进！

        都说“金三银四”、“金九银十”，黄金二三月是很多求职者跳槽的好机会，当久了面试官，面试的人多了，有时都忘了自己被面试是什么感受了，趁着今天自由分享打卡，和各位专业的同行们一起聊聊我曾经的面试经历。

        有段时间觉得工作甚是无趣，于是在招聘网站上看看有没有好的机会，我在投简历时，会看公司的行业前景、公司规模、业务前景、业务范围，同时更重要的是薪资是否符合我的预期。

一般我在收到意向公司的面试邀约时，会先查法人，一般用天眼查、企查查、国家企业信用信息公示系统等可查企业信息的网站等其他ZF查询公司信息，尤其看公司是否有劳资纠纷或违法情况。

        一般在求职时，我会重点考察以下五点，判断公司是否值得加入：

        一、看公司的位置及薪酬范围

        我刚好看到一家公司，薪酬偏高，正好住的地方离这家公司更近，于是投了简历。

这家公司本身处于比较偏（相对人较少，远离市区或各大商业区）的位置，虽然猜到公司可能会通过提高岗位薪资的方式吸引求职者，比如一个岗位的正常薪资水平是12K~18K，偏远地区的公司招聘岗位可能会标上15K~25K的区间范围，但还是决定去看看。

        面试时，针对薪酬待遇的问题，HRD提到“我不看你要求的薪资，只看你提供的价值，如果你能力和薪资不匹配，就要接受降薪。”暗示公司的实际薪资可能并没有这么高，同时可能比较难招人。

我事后分析，若真的入职，需要针对入职转正如何考核，转正后的薪资如何定，都需要提前了解清楚，避免“真心错付”，若对方说得也不清不楚，很有可能存在较大的变数，是否要入职就要慎重考虑了。

        二、来访登记表推测招聘合理性

        面试时，一般求职者多会填写《来访人员登记表》，从同公司同部门的求职者人数及面试时间，大概可以看出公司的岗位招聘合理性。

        比如，我面试这个岗位，我看到人资部门的招聘信息，一周的时间内有专员、主管、经理三个岗位的求职者作了登记，而公司实际人数只有二三十人，虽然目前是业绩扩张阶段，人资部的这个人员配比也明显不合理，正常情况下20-30人的公司，除开要把人资部门发展为业务部门的情况外，一般只需要配一个HR即可，最多不过2个，这种反常情况很有可能是招不到人--广撒网，择性价比、择优录取，或者实际上是“挂羊头卖狗肉”--给其他岗位招聘的。

        作为HR，咱可不能辨别不出来这么明显的BUG！

        果然，面试快结束时，HRD提到，下周会有一个人资主管到岗，好家伙，还没入职就已经感觉到了浓浓的battle氛围了。

        三、高层面试官的个人风格是否与个人行事风格相匹配

        刚好面试我的这家公司老板是个“打个巴掌给颗糖”型的老总。

        这位A总的面试，全长达三小时，前半小时，我在表述了我的个人情况及工作经历后，A总下了定论：“你的话太多，要少说多听，而且你这个年纪不应该没有大的成就，虽然我比你大十几岁，但现在的机会这么多，实在不应该！”--典型的“先抑后扬”的前奏。再说我一求职的，我要不多多表述一下自己的观点，不是说明我对这个岗位没有兴趣吗？

        于是，后面的沟通，我尽量少说多听，却没料到接下来的两个半小时，A总从他从二十出头就业的艰苦谈到取得现在的事业的历程，其间大谈“道”、“术”用人之道；尤其强调其工厂都是正规化管理，潜台词是要求员工踏实做事，绝对服从。

        然而，其间A总十分不专业地，不下五次停下来拿手机发消息或接打电话。

        在A总激情慷慨地分享了两个小时的个人经历过程中，作为求职者的我，却只有一个感受 --“难熬”！

        面试的最后，A总：“怎么样，聊了这么多，你给我一个答复，要不要加入公司？”

        我：“刚开始的时候我觉得不太符合您的用人要求，所以不确定我是否要加入公司。”

        说实事，此时我是觉得挺心累的，为A总两个半小时自顾自的侃侃而谈心累，也为我自己安静地坐了两个半小时浪费时间而觉得不值。

        A：“你看你，老是找不着重点，你就回答我入不入职吧！”

        我：“我觉得公司非常不错，如果能加入公司，我会非常荣幸。”--不然我怎么能尽快结束这场当观众的面试呢？

        个人感觉这样的老板，比较自我，喜欢展示个人能力、目标性强，同时希望每个员工都了解他的过去（从两个半小时的讲述内容来看，一定“排练”过很多遍，才能在这段时间里各种插入其他分支“事故”之后，又继续接“上一回”），且希望每个员工从心底认可他的做事风格，并且服从公司的安排。

        最后，我当然没有入职，即使是两轮面试后两位高管盛情相邀，我仍然婉拒了，因为和老板的个人风格不搭--我不太喜欢太强势的上级，但同时也希望工作加入自己的想法，而不是一味地服从命令。

        四、看员工的工作状态，感受工作氛围

        求职过程中，看员工的工作状态也非常重要。

在我面试时转换两个办公室时，看到每个员工都很严肃，一名员工在换天花板的方灯，表情苦哈哈的，也不确定是否有电工证，说明一人兼多职的可能性比较大；面试的HRD四点多进来打招呼致歉，说有一个谈判，从十点多到现在--她的状态非常累；还没有加入这家公司就已经能感受到紧张的工作氛围了。

        像我这种喜欢氛围比较轻松、做事专人专岗的公司，这类公司是万万不能作为首选。

        五、晚上九点半或十点以后回访

        在面试的第二天，大概是晚上十点以后，我刚好下班路过求职的那家公司，于是去门口看了一下员工的工作状态--公司最高负责人A总的办公室仍然灯火通明，有员工从会客室送客户出来，正在寒喧，看来这家公司大概率是有或明示或暗示加班的要求，普通岗位员工也许有时可以到点下班，但管理层一定和老板的风格相差不大，否则老板会把人换到和他风格一致。

        如果各位同仁有新offer，且有入职意向，而自己本身又不希望经常性加班，建议晚上比较晚的时候去公司门口看看，老板的风格大体决定整个公司的风格，否则即使员工已经下班，老板也会经常发消息，你回还是不回呢？

        作为HR的同仁，你们遇到过让你深有感触的面试吗？评论区分享起来吧！~

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高阶选拔技术2：评价中心技术（1.5）

第五节 核心模块：角色扮演

一、要点回顾

角色扮演：一般由2-5名被试者分别扮演不同的岗位角色，要求在考官设置的一系列人际矛盾和冲突中去处理各种疑难问题。时间设置一般在15-30分钟左右。

A、测评对象：通用员工；

B、测评标靶：

技能级素能：专业化（PRO），包括特定岗位的实用工具、技巧和经验；

能力级素能：分析判断（ANJ）、语言表达（PRS）、沟通协调（CMC）、公关能力（PLR）、人际交往（PEC）、行动力（ACT）等；

认知级素能：创新（INV）；

品能级素能：内省（LIS）、自律（DSP）、责任心（RSP）、诚信（HNR）、自信（SEC）等；

动机级素能：成就导向（ACH）；

个性素能：性格、兴趣；

（角色扮演的场景设置非常灵活，考察维度也多种多样。条件允许的情况下，可以与“管理游戏测试”一起设计，有利于提高测试的精度。）

C、测评方式：在考官设置的矛盾或冲突场景中，扮演好角色，并完成任务。

二、测评大纲设计与评价标准

（1）、评价要素卡

（2）、测评要素卡

（3）、评分参考标准

本次结构化面试和评价中心面试，总分均为100分，每场面试各选取五个考核维度，各项指标满分均为20分。

60分位为警戒线，90分位为优秀线，请避免打满分。

如某项指标，有明显负面表现可打60分位以下的分值。

总分与等级对照标准：

不 胜 任：60分以下；

基本胜任：60-80分；

标准胜任：81-90分；

越阶胜任：91分以上；

三、考题模拟

1、绩效面谈（1对1）

张三是公司销售部门的电话销售。连续两个月绩效成绩不合格，按照公司规定，若连续三个月绩效评级为C，则面临调岗或淘汰。月底考核结束，您作为张三的直属领导，要对张三进行绩效面谈。请模拟面谈场景。

张三扮演者：考官1；

领导扮演者：被测人；

2、客诉处理（多人）

这是一家银行服务网点，一名顾客在进行ATM机操作时，遇到了机器故障，多次尝试后无果，现到大堂投诉。在一番交流后，工作人员觉得顾客可能遇到了电信诈骗。请模拟当时的场景。

顾客扮演者：考官1或考生A；

大堂经理扮演者：考生B；

柜员扮演者：考生C；

紧急业务顾客B扮演者：考生D。

3、销售公关（1对1）

A公司是一家IT软件销售企业，专门售卖企业OA系统，您是公司的大客户经理，多次约见客户采购负责人，今天终于成功会面。客户将在15分钟后有一个重要的会议，你们只有不到15分钟的时间进行沟通。请模拟当时的销售场景。

4、资源配置（多人）

年终到了，今年公司的业绩完成的很好。公司拿出了15万奖金和1个进修名额作为部门的激励，部门包括您在内共有7人，分别是：

项目经理A；4年工龄，部门负责人，负责部门的全面管理工作。

项目助理B；3年工龄，项目经理的助理，协助经理管理日常事务。是你一手提拔的人，关系密切。

老员工C：10年工龄，业务骨干，但对你的管理颇有微词，工作上也常有不配合的情况。

老员工D：10年工龄，业务一般，老好人，人缘很高好，与各部门关系的协调都做的很到位。

新员工E：2年工龄，业务进步很快，执行力很强，并多次受到公司表扬。

新员工F：2年工龄，业务一般，多次绩效垫底，成长速度很慢，有离职意向。

新员工G：1年工龄，公司副总介绍入司，业务能力一般，人脉资源丰富，曾为部门签订2个大项目。

您作为部门的负责人，需要合理的分配奖励，达到公司对员工激励的目的。请现场模拟。

（备注1：角色确定方式：可采取抽签、投票或指定；备注2：由管理者扮演者自由决定沟通方式（1对1形式或会议形式）；备注3：角色双方同意，可中途置换角色，至多有两次角色置换）

注意：角色扮演并非仅考核“管理者”，是考核每个人的素能测试方法。进入角色的快慢、对角色的适应程度、提问与答疑的有效度、应变与拆解、分析和归类、品质、心态、性格等，都是对应试者的素能体现。

备注1：点击主页留有联系方式，欢迎加好友（备注“三茅好友”）；

备注2：微课更新：《【B班课业】培训体系建设》

备注3：某些字词可能会被屏蔽或用符号代替。（去掉X即可）

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！在智慧职场中，成功的职业生涯规划需要工具与方法。

职业价值观、人生观、“三业”观这三观正了之后，其实就是有了大方向明确的职业目标，那么，就应该考虑人生和职业规划中的具体细节，制定出一个详细的个人职业发展计划。人生就是一个不断计划的过程，如果没有公司、老板和HR为你计划，你就自己来，这个计划可以是一个三年、五年的计划，也可以是一个十年、二十年的规划。

制定职业生涯行动计划目的在于逐步提高与目标职业相匹配的能力。如何提高综合能力，如何改进不良习惯，如何培养特长，如何完善人格，如何改进缺点，如何提高成绩，如何弥补差距，职业生涯行动计划在职业目标与现实间构建了通路。

职业生涯行动计划，无论是以一份《职业生涯行动计划报告书》的形式呈现，还是以几段文字表述、一张表格等加以说明，都必须考虑职业生涯的三条路线、四种类型，并绘制完成一张“V”型路线图。

1．职业生涯选择的三条路线

第一条路线：回答“我想往哪一路线发展？”这个问题，即通过对自己的价值、理想、成就动机和兴趣分析，确定自己的目标取向。

第二条路线：回答“我能往哪一路线发展？”这个问题，即通过对自己的性格、特长、经历、学历以及专业的分析，确定自己的能力取向。

第三条路线：回答“我可以往哪一路线发展？”这个问题，即通过对自己所处的社会、经济、组织环境分析，确定自己的机会取向。

2．职业生涯发展的四种类型

（1）直线型职业发展路线，是指一生职业发展中就从事一种职业，只在这个职业的一系列职位中发展，不断学习和提高专业技能，积累经验。这种路径只有一个路径，员工在垂直方向发展，职业发展的目标就是晋升，既需要个人的努力，更需要组织的培育。

（2）螺旋型职业发展路线，是指一生职业发展中从事两种或两种以上的职业，在不同职业甚至不同行业中寻求发展，不断学习和提高多种技能，培养灵活的就业能力，成为“复合型人才”“斜杠青年”“三能人才”。这种路径的路径不明晰，主要靠个人设计，组织提供的支持不足，关键是满足个人的心理成就感。

（3）跳跃型职业发展路线，是指一生职业生涯中职务等级或职称等级不是逐级提高，而是越级晋升。走跳跃型职业发展路径可用较短的时间到达较高职业高度。但这种路径不是一种普遍适用的路径，需要个人特别的努力，甚至拿出“洪荒之力”，或抓住特殊的机会。

（4）双重型职业发展路线，是指有两个可以相互跨越的职业发展路径，组织成员可自行决定其职业发展的方向。走双重职业发展路径的多为专业技术人员，他们可以从技术生涯路径和管理生涯路径中选择一条最适合自己兴趣和能力的职业发展路径，以减少改变职业路径的成本。

3．职业生涯行动计划“V”型路线图的绘制

典型的职业生涯路线图是一个“V”型图。比如，一个人22岁大学毕业后即参加工作，即V型图的起点就是22岁，尔后以起点向上发展，V型图的左侧是行政管理路线，右侧是专业技术路线。将路线分成若干等分，每等分表示一个年龄段，并将专业技术的等级、行政职务的等级分别标在路线图上，作为自己的职业生涯目标，即可绘制出一张专属于你自己的职业生涯“V”型计划路线图。

本文源自智慧职场系列从书之《智慧职场：职业生涯规划工具与方法》，是10篇中的第8篇，后续还有两篇写与职业生涯规划的什么内容呢？咱们三茅网的HR小伙伴可以在文下的“评论区”留言，卷毛老师写出来与大家共同交流与探讨哦。

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白睿：头衔通胀与清晰职级

文｜白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

之前我遇到一家企业在梳理岗位的时候，有“总经理”抬头的有20个岗位，产品中心总经理、人力行政中心，还有各种事业部的总经理。副总经理有9个岗位、总监有58个岗位、副总监有4个、高级经理25个，经理123个……这一家企业全员人数也就四五百人。几乎一半以上都是经理抬头以上的级别。“官”多为患，“官”多了就容易互相掣肘，各吹各的调，各喊各的号，正所谓“木匠多了盖塌房”。有一个专门的词叫头衔通胀（Title Inflation），来阐述这种现象。头衔通胀就是有意将岗位头衔与岗位角色错误地匹配在一起的现象。

一、头衔通胀现象的影响

这种情况很多时候是因为薪酬问题，进一步说是因为薪级或者薪档没有厘定清楚，给的却是这样一个头衔。还有一种情况是人才梯队缺失，大家都会寻求高头衔作为安慰，企业也迫于无奈。所以说头衔通胀不利于员工的自我定位。在“通胀”的头衔中，员工容易迷失自己，毕竟这样的头衔和个人的实际能力不完全对等。这也会引导和暗示人们争名逐利。这就给我们造成了一个岗位管理的非常大的误区，岗位管理的难点其实也在这里。最开始设计这个岗位名称的时候，没有按照一定的工作分析、职级职别去设置的时候，就会出现这样的问题。《论语·颜渊》有个故事：“齐景公问政于孔子。孔子对曰：“君君、臣臣、父父、子子。”翻译过来就是齐景公问孔子如何治理国家。孔子说：“做君主的要像君的样子，做臣子的要像臣的样子，做父亲的要像父亲的样子，做儿子的要像儿子的样子。” 孔子思想是各类人员相互要尽到的责任和义务，各尽其责，各尽所能，不仅要讲道德，更要守纪律，讲规矩。这是值得我们当代人深思的。

二、职位设置特征的基本认知

我们可以看看世界上各大企业中对职级要求是非常之清晰的。

图1:各类企业的职位设置特征

从国家来看，日本的企业等级是最清晰的，在商务环节交换名片的时候，很多时候会印一个虚衔，但是在日本这种情况非常非常少，头衔和职位非常对等。国内很多企业内部是销售专员，名片印了销售总监。还有一种情况，把国际上通用的一般就会有出现“带O”的职位拿到自身企业来，和总监混着用，非常混乱，其实任何的一个大型企业在职级和层级这里就不会有一丝的含糊，模糊的事情，它规定的是非常之清楚的，这也是企业正规化的一种表现。

对待工作岗位应该有一定认知。

1、非常基础的工作，要有足够耐心去对待

工作岗位研究是人力资源管理、企业规范化管理的基础性工作。如果不做这项工作，就没有基础资料，可能会在岗位评价、薪酬福利体系设计、目标管理和绩效考核中出现失误。例如在北京要坐车去某个地方，地图就是基础资料。要想知道那个地方在哪里，通过查看地图可以知道，并了解了乘车路线。如果没有做这些一个地点一个标注的基础工作，出门就上车，就容易出现方向不对甚至越坐越远的情况。

2、合乎具体情况，逐步吸收消化

工作岗位研究这项工作在西方和港澳台已经推行很长时间了，但在内地完全的推行还有困难，因为一些人对于这些概念和理念存在认识问题。例如在国有企业里，大家认为只要是同一级别的干部拿钱就应该一样。类似这些思想会给推行工作造成阻力，所以要注意结合自身实际条件来逐步推行，逐步吸收消化。有些分析也要尽可能接近企业内部情况，逐渐被大家理解。另外，要逐步认识到这些工作的重要性，只有这样才能够逐步推开。

3、适用性原则与标准化原则

在推行工作岗位研究这项工作中，特别要注意适用性原则和标准化原则。就是通过分析和研究得出的结论能不能在企业里推行，是不是适用，是否具有很强的操作性。否则，很多研究是在做无用功。分析研究的结果最后要落实到岗位标准上，这些岗位标准应该符合标准化原则，在标准面前人人平等。

这些清晰的职级会给我们定性带来很大的便利。如果说不清晰的这种职级状态，根本就展示不了一个企业的规范流程和优秀管理机制，而要梳理好职位和职级，岗位说明书就起到了重要的作用。

三、清晰岗位7大分析

岗位内涵分析的目的是要使岗位要求科学化、规范化，而制定岗位规范、岗位说明书等反映岗位要求的人事文件，是为了更有效地实现企业员工的招聘、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖罚、薪酬等人力资源管理职能。

（1）岗位名称的分析

规范化管理要求，岗位名称要非常规范，现在有些企业的岗位，名称五花八门，既不统一也不规范。用简洁准确的文字对本岗位工作任务做出概括，包括工种、职务、职称、等级等项目，确定岗位的名称，就是岗位名称的分析。

（2）岗位任务的分析

任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动。当有足够的相关的任务时，一个岗位就产生了。岗位任务分析，就是要调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，以及加工影响的对象。

（3）岗位职责的分析

职责是职务和责任的统一。岗位职责的分析，不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析。在具体的分析中，既要有定性的分析，又要有定量的说明。

（4）沟通关系的分析

虽然企业中每个岗位都具有特殊的功能，但每个岗位之间又存在一定的不可分割的联系。和其他部门、其他岗位的人有什么关系？相互之间怎样配合？是否需要交流和沟通？以及与企业外部例如政府部门、客户或供应商是什么关系等？这些项目是岗位之间沟通关系分析的主要内容。

（5）工作强度分析

企业内每个岗位由于其岗位性质与特点的不同，对工作强度的要求是不同的。劳动强度有多高，具体有什么要求，这是工作强度分析的主要内容。室内工作一般对体力没有特殊要求，但有些岗位对工作强度是有要求的。

（6）工作条件与环境分析

研究员工实际是处于一个什么样的劳动环境下，例如在室外、野外或高空工作，或者在一种有毒、有害的气体中工作等。在具体做岗位内涵分析的时候，这些都是要认真研究的内容。

（7）工作资料与对象分析

例如有些人是操作机器的，是不是需要付出很大体力。像手动档的汽车跟自动档的汽车体力消耗就不一样。一些大型的生产线或者设备，操作时可能有其他要求。就要分析对劳动资料和劳动对象有没有特殊要求。

文｜白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

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最近有企业咨询，说是从前年疫情一来，为了让大家能安心工作，为企业在困境中能助推一把力量，过程中先后给各中高层加了工资，最后甚至做了股权激励。但到目前为止，并没有明显的突破和长进。业绩也没有因此而提高多少！看到这里，想必有些人应该也有些感同身受。为什么员工天天喊着工资低？福利不好，都是人家别人家的公司怎么怎么样等等。但加了工资一样，你会发现并没有什么卵用？问题到底出在那里？

其实靠加工资来改善员工的工作动力和积极性的思路就如同我们做生意时相互的讨价还价是一个道理，没有最低只有更低。所以，我们要如何利用好加工资的这个利器来产生更大的效果呢？

在企业中，一般直接给员工加工资后会有几种突发象限出现，比如你的一名员工的工资目前是4000元，然后你感觉需要看到他更好地的表现或者为了达到促进工作的某种目的，现在给他每月增加为500 元，那么短期内会出现：

（1）此员工对公司多了一份归属感，基本可以持续3个月。

（2）此员工对目前的工资的满意度增加，工作积极性基本可以维持4-6个月。

（3）此员工对当下的工作更加的热情、积极主动，基本可以维持3个月。

但是根据往常的经验，这种由于加工资带来的改变通常会在6个月后，逐渐下滑渐渐将趋于原点。此员工便开始对6个月前公司加工资的事情增长滋生新的需求，并且随着时间的推移延长，需求日趋强烈，如不能满足，将逐步影响到工作热情与归属感。

那么遇到这个情况，企业如何做才能更有效的达到目的呢？

要做好“加薪”产生效果的持久性，我们要搞明白加薪和激励的区别：

企业给员工加工资是刚性，可以起到留人的作用;

而给员工增加激励是弹性，可以起到激励人的作用。

如果直接给员工加工资，员工总会觉得自己拿得还不够;

而企业如果给员工增加激励，员工会觉得可能是自己的努力还不够。

直接加工资，员工的工作压力会相比减小，工作的改进和能力的提升就相对比较少;

但如果企业给员工增加激励，员工工作的压力就会增大，工作改进和能力提升的能力相对较多。

企业直接加工资，动力在企业;

企业增加激励，动力则在员工个人。

所以有的时候，你会发现并不是你给员工的工资越高，员工就越有激情和热情。

薪是用来解决社会公平问题的，决定员工愿不愿意干，

酬是用来解决个人动力问题的，决定员工愿不愿意干好。

所以传统的加薪或奖励方式是一种单项的建立在企业提出目标、标准、条件，员工如果做到或达成，就能获得相应的奖励。

在这种交换方式下，如果企业定的目标过高、条件过多，其实员工从一开始就放弃了，因此员工会对此项任务或工作有强烈的意愿。而如果定的目标过低、条件少，或者太容易达成，或者可能激励过度，也未必能达到预期效果。

如果你想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工投入资金或资源，达到目标会得到更多奖励，达不到目标，自己也会有所损失，通过扩大交换利益实现双向激励。

所以企业要以激励为主，监控为辅，这样才能激发员工信任的力量，事半功倍。相反，如果是监控为主，激励为辅，注重监控员工，员工被看低、怀疑、不信任，因此士气也会很低，管理就事倍功半了。

（原创文章，仅在三茅打卡发表，如需复制转载请联系本人）

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

      【案例分析：老师，您好！我是一家民营企业集团的HRM，目前在集团总部工作，向分管副总直接汇报工作。前一段时间刚刚完成了公司的绩效考核，不过我遇到了一个难题，非常困扰我:我虽然是公司的HRM，也是公司绩效考核委员会的成员，但是根据我们公司绩效考核制度，全体员工的最终绩效考核成果要经过绩效考核委员会的最终审定然后才对外公布的，绩效考核的结果会直接关系到员工奖金发放及评优、晋升。每年的绩效考核委员会的讨论都会经过多次才会最终敲定结果，我作为绩效考核委员会的成员会参加多次讨论，往年还好，今年公司的业绩不错，所以有一些关系跟我不错的员工跟我私下询问绩效考核的最终结果，一边最终结果尚未敲定，一边是关系还比较不错的员工，我都是糊弄着回答了，看起来员工们并不满意。对于这种情况，我该如何回复比较好呢？】

       题主的这个问题，让我想起来我读书的时候常见的一个场景：考完试，学生们虽然对自己的成绩内心忐忑，但是还是抓心挠肝地想提前知道自己的考得究竟如何，于是就会问老师：“老师，老师，您能告诉我一下，我考多少分吗？”

        不管哪位老师，面对这样的问题，好像都经过一样的培训，答案也是惊人地相似：“卷子还没批完，再说，那么多学生的成绩，我怎么记得住呢？耐心等几天，等批完卷子，发下来，你不就知道了？”

      于是学生们也会知趣的说一下：“哦，知道了。”不再继续询问。

      不过在我看来，每位老师都有成为优秀HR的潜质——因为每位老师情商极高，是回复题主认为的棘手问题的高手。

       不信？可以分析一下老师的回答，360度无死角，堪称完美。

       首先，卷子没有批完，暗示不是问成绩的合适时间。

       大家可能会忽略老师们回答的“卷子还没批完”——卷子还没批完的暗示——暗示学生们提问题的时机不对。卷子还没全部批完，老师现阶段的主要任务就是对卷子进行批阅，至于成绩，有常识的学生都知道，成绩正式公布应该在试卷完成全部批改之后才会公布、下发。

        其次，记不住考试成绩，明示即使知道也不会告知。

        老师一般都会带多个班级，即使刚刚批阅完你的卷子，知道你的成绩，也不会开这个口子告诉你——因为一旦告诉了你，接着会有第二个、第三个同学来同样炮制，多等几天发卷子就知道的具体成绩，还不如一开始就告知学生没有办法告知，原因也很简单——没记住。

        最后，指明具体期限，告知学生应该怎么做。

        老师们的最后回答——“耐心等几天，等批完卷子，发下来，你不就知道了？”其实是作为老师给学生指明了具体期限，告知学生在老师集中阅卷时间应该做什么——应该做的不是打听成绩，而是要安静等待，等成绩出来了，发下卷子来自然而然就知道了。

       现如今看来，老师就是老师，到现在都可以做我们的老师，简单的三言两语不仅不让学生尴尬，还能清晰地表明自己的立场、指导学生正确的做法。

       如果题主觉得学校里的场景离现在的职场生活太远，那接下来，我给题主再举一个例子。

       春节前的某一个工作日，先生接我下班，我一上先生的车，就发现他正在通过车载免提跟他的一位同事D在通话。

       D：“J总，您说我们部门没有功劳也有苦劳，忙了一年了，到年终评优的时候，大家就想评个优秀部门，拿个优胜奖，奖金多少无所谓，关键是跟着我的那些小朋友，得对人家有个交代。”

        先生：“谁说不是，咱们公司行政部确实辛苦，大家都看到眼里了。今天我确实参加董事长办公会了，但是，公司的制度你知道的，多的我也不能再说了。”

        D：“J总，我知道您为难，我也不为难您。就是下面的小伙伴想知道结果，这不是请我跟领导们打听打听，我也是被逼的没办法了，才给您张这个口的。”

       先生：“董事长办公会的流程你也知道，尤其是涉及到员工切身利益的问题，决策都是很慎重的，你原来作为董事长秘书又不是没有列席过董事长办公会，我说的真实与否你应该也知道。”

        D：“对，您说得都是实情，这不是小伙伴们想知道吗？”

        先生：“普通员工没经历过，不明白，你这做领导的不能一味纵容，有些流程该跟员工点明的要点明。如果我这边告诉了你什么，其实是害了你——按你的脾气，不管我跟你说什么，你都会找到董事长，跟董事长那边核实的，这不仅让董事长为难，还给了你‘明知故犯’的犯错机会，这不是眼看着你往坑里跳吗？董事长虽然说不一定追究你的消息来源，但是会对你有不好的看法，你觉得是员工对你的期待重要呢，还是董事长对你的信任重要呢？”

       D一副恍然大悟状：“哦，哦，J总，您这么一说我明白了。刚才是我钻了牛角尖了，现在吓出了一身冷汗。”

       先生：“我还没说完，你想想你的直接汇报对象是X总，你要是想知道，完全可以直接找X总问，你找我算怎么回事？你说对吧？我告诉了你什么的，万一传到了X总那里，那X总可是要对你有看法了，你说对不对？”

       D在电话那头千恩万谢地道：“多谢J总、多谢J总，我明白了，我明天就跟小伙伴们说一下，让她们理解程序的严肃性，静待结果。即使结果不尽如人意，我们也会认真反思总结、来年再战的。”

       先生：“可别谢我，你在我这里想听的都没听到，我也没帮上你什么忙，今天你就没给我打过这通电话。”

       D总：“嗯嗯，我今天没给您打过电话。打扰您了，J总，提前给您拜早年了。”

       先生：“谢谢，新年大吉，小D。”

       等先生挂上了电话，我说：“你看看你滑不留手的，啥也没说，还让人家感恩戴德。”

       先生：“你不知道，小D是董事长的前大秘，深受董事长信任，安排到了行政经理的位置上，这明显是行政部下属给小D试探呢，刚刚点醒了小D，也让她明白明白这里面的水有多深——原来她应该懂得的，作为非参会人员，她不能跟我张这个口问董事长办公会的会议内容，现在真是人在事中迷。”

       我：“你也乐得做个顺水人情，点明个中厉害。”

       先生：“顺带手的事情，这样多好，我没违反会议纪律，她也知道了事情的忌讳，至于她知不知我这个人情，其实我并不在意，D为什么问我而没问她顶头上司？这里面一定还有我不方便知道的。不过我这样处理，谁也挑不出毛病来，就齐活了。”

        我：“真真是狐狸祖宗，这七拐八绕的心思，累不累啊，我在你们公司活不过第一集。”

        先生：“知道差距了吧？好好努力、继续学习吧。”

        我们家先生这个案例希望对题主有帮助，话术可以不必模仿——毕竟未来问你这个问题的员工的情况跟D不一样，但是话术背后的逻辑一定要清晰。

       处理好这种场景的原则只有一条：不该说的多一句不说，该说的一句也不能少。

       Tips：两个案例、两种话术，一简、一繁，希望对题主的思路开拓有帮助。职场有的时候需要打“太极”，“太极”不仅要会打，打得让人舒服才是高手，祝题主一切顺利！

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A 常见结构

我们司空见惯的是叠加型奖金结构，很多人想当然地把奖金结构等同于叠加型。 事实上奖金结构远不止这一种，以下为几种最常见结构：

1 叠加型

这种是最容易理解的结构，如果用公式表示则是：奖金总数（X）=A+B+C

其中A/B/C可以自己定义。 例如：A代表公司部分对应的奖金，B代表部门部分对应的奖金，C代表个人部分对应的奖金；又或者A代表定性部分对应的奖金，B代表定量部分对应的奖金等。  奖金因子的个数可以是两个、三个、或者更多。

2 相乘型

相乘型则是更进一步，所有奖金要素之间都是相乘的关系。 这种模式下，各个要素的作用被更加放大了。 如果用公式表示，则是：奖金总数（X）=A*B*C

相乘型的结构能把优势和劣势都急剧放大。 笔者曾经见过最极端的案例，是六个因子相乘的奖金案例。在不稳定的经济环境下，还是慎重使用。

3 系数型

系数型是在叠加型的基础上，加了一个乘数，或者叫做系数，来放大或者加强某一部分对整体奖金的影响。如果用公式表示，则是： 奖金总数（X）=（A+B）*C

同样，A/B/C可以自己定义。例如：A代表定性部分奖金基数，B代表定量部分奖金基数，C代表绩效得分对应的系数等.

4 二次分配型

二次分配型也是一种非常多见的奖金模式，尤其在中资企业中应用广泛。 其分配模式就是公司负责人将整个公司的奖金预算分到各个部门，然后各个部门负责人将整个部门的奖金预算分配到各个员工。 分配的数量往往反映了各个部门以及各个员工的贡献程度，但是并没有公式。

B 不同结构的组合

那么，不同结构是否可以组合呢？当然是可以的，只是不要太复杂。

最常见的一种就是叠加模式与相乘模式的组合，其实就是系数模式。

另外一种常见的模式就是二次分配与前面某种模式的组合，也就是说，二次分配方式来决定奖金的总量，而嵌套的叠加模式或者系数模式决定了在给定的奖金总量下的分配规则。

C 各种结构的优劣势

各种结构都有其长短，没有最佳，只有最合适。 以下是一个常见的优劣势：

可以将贵公司的情况比照一下，看看哪种结构最合适？

除此以外，佣金还有矩阵型等相对少见的模式，限于篇幅，我们在后面的打卡文章中会逐渐作介绍。

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组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。主要分为三种结构模式：

1.金字塔型结构

包括：直线制、职能制、事业部制、直线—职能制、模拟分权制、矩阵制

2.扁平式结构

3.智慧型结构

一、金字塔型结构

1.直线制组织架构

最简单和最基础的组织形式 ，也是最古老的结构形式。它的特点是老板亲自管理一切业务，即企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责，不另设专门的职能部门。

适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理的小型企业。

2.职能型组织架构

按照在组织中所承担的职能建立公司的组织结构，组成以生产、营销、财务、人事等职能部门分工为特色的结构形式。特点是下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

3.事业部型组织架构

按照产品类型、客户类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，在总公司领导下设立的各个事业部相对独立地自主经营，各有自己的产品和经营范围，财务上独立核算。

各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责，拥有充分的运营决策权力，并直接向总裁报告工作。

适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。

4.直线—职能制组织架构

也叫生产区域制，或直线参谋制。在直线制的基础上拓展出职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。

适用于企业规模中等、职能部门不多的企业，我国大多数企业采取此种组织架构。

5.模拟分权制组织架构

为了改善经营管理，人为地把企业划分成若干单位，实行模拟独立经营、单独核算的管理组织模式。它不是真正的分权管理，而是介于直线职能制与事业部制之间的一种管理组织模式，在实际中是一个个“生产单位”

适用于大型的化工、原材料生产等工业企业，也适合银行、医药、保险等服务行业。

6.矩阵制组织架构

在纵向的职能部门的基础上，划分出项目组/工作组，与职能部门正交。即它由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式，是一种非长期固定性组织结构。

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

二、扁平式结构

现代企业组织结构形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。

特点：减少行政管理层次，增加管理幅度。

三、智慧型结构

在对西方现代企业管理模式先进经验继承的基础上，创造性融入了中国国学的智慧和传统文化精髓，构建了以人为核心和“人形结构”为特征的企业智慧型组织，又称C管理模式。

由于篇幅所限，各组织架构的优缺点就暂不赘述了。那么，组织架构一定要按部就班吗？一定要套固定模式吗？

正所谓“尽信书不如无书”，现在出现的各种组织架构模式，也是各个企业在发展过程中不断演变、迭代而来，没有固定的模式，不要拘泥所谓的专业。

组织架构的设计，主要还是看企业的情况，遇到的问题，哪些是通过组织架构调整来改善的，并做好利弊分析。只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织架构。

设计时要抓住几个核心点：

1.公司战略与发展需求，即当下情况与未来方向对组织模式的需求；

2.管控模式是否符合企业现状，财务控制型、协同控制型、运营控制型的比重，即集权程度；

3.管理是否缺位、职能是否有重合、权责是否清晰，是否能有效落实各层面责任主体；

4.是否能实现企业资源优化配置，提升运营效率，减少内部流程损耗。

以平常心看世界，花开花谢都是风景。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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       随着市场和客户需求的变化，在一些商业场景中单兵作战的方式难以满足市场与客户的要求，如在一些餐厅经营过程，需要厨师、服务员和管理人员共同为顾客服务，并创造最终的效益；再例如在一些建筑图设计过程中，需要电气、土建、给排水、暖通等各专业设计师们的共同配合才能完成全套图纸的设计绘制工作。针对这样的需要大家密切合作才能完成工作任务的团队，虽然个人的贡献无法与最终产出直接关联，但由于整个团队产出的成果是明确且可以衡量的，因此能够给团队衡量相应的激励奖金。
       另外，团队绩效奖金包还可以弥补个人提成制造成的员工只关注自己的本职工作而不关注团队合作和整体利益的问题，因此即便是在个人提成制适用的场景下也可以附加团队提成制来做为有益的补充和完善。因此团队提成制有着广泛的应用价值，下面就团队绩效奖金包的确定过程简单介绍如下：
       1、团队绩效奖金包提成比例的确定步骤：
     （1）确定团队及团队成员的预期总收入：
       首先根据外部市场、本行业薪酬水平，确定团队员工预期的年度总收入是多少，即企业今年预期给一位员工发放多少薪酬，并确定团队有年度现金总收入薪酬预算。
     （2）确定团队的预期浮动收入比例
       根据企业的薪酬策略及人工成本控制限额确定团队预期的浮动收入金额，主要依据是团队或部门是外部业绩导向还是内部服务导向来确定合理的浮动收入与固定收入的分配比例，实现激励作用与保障作用的平衡。
     （3）结合外部市场确定团队的目标业务量及人均业务量
       确定团队的目标业务量是根据企业当年的经营发展目标及外部市场、竞争对手的人均业务量情况来确定。另外，作为提成因子的目标业务量可有是销售额、产值、回款、毛利润、利润总额或税后净利润等。
     （4）结合预期浮动收入，测算合理的提成比例
       根据团队浮动收入与提成因子的预期业务量确定提成比例或绝对值，并在算出的比例或绝对值结果上进行一定的微调。
     （5）设置提成、封顶等配套机制、政策
       以上我们算出的提成比例与提成因子之间是线性相关，但企业一般来说在激励导向是希望团队的业绩越高越好，因为业绩高可以在一定区间上降低企业的固定成本，提高边际效益，所以就可以在步骤4算出的提成比例基础上设置提成比例的变形，即可以降低提成因子较小时的提成比例，提高提成因子较高时的提成比例。
       不仅如此，我们还可以设置业务门槛值、封顶值等为界限，设置不同的提成比例，这种提成比例的设置可以消除不稳定的市场环境导致业绩过高、过低的影响，也可以消除团队的偶然性业绩，维持团队成员收入的相对稳定，达到保留人员和持续激励的目的。
       2、某运营团队绩效奖金包提成比例的确定示例：
       例如：某运营部门是以基于团队共同合作，共同完成业务的开展和客户签单，较难区分个人贡献，因此绩效激励方案采用团队提成式，这时的奖金分配方式更为合适。
     （1）根据所在行业销售现状，如果平均一位员工的全年收入约为8万元，75分位的全年收入约为10万元，为了吸引员工，可以将预期全年收入定为10万元，如果新成立部门有5位员工，则部门的年度现金总收入薪酬预算为50万元。
     （2）对运营部门整体来讲，一般设定较高比例的浮动收入来鼓励员工能够在业绩上有所突破，并保证固定收入和浮动收入的相对平衡，维持稳定性。由于部门内部因员工个人岗位不同，所以在月度固定基本工资上应有所区别对待。另外，在部门整体现金总收入薪酬的分配上一般可以将固定工资设为60%，浮动收入比例为40%，即部门绩效提成奖励收入为20万元。
     （3）如果行业现状一般企业人均销售收入为80万元左右，最好的企业人均销售收入为120万元左右，可以设定运营部门的当年人均销售收入应该为100万元。
     （4）根据提成因子为部门绩效良好时销售额5X100=500万元，预期浮动收入约为20万元，则可确定部门绩效奖励收入提成比例为4%，即部门完成1万元销售额时能够提成400元。
     （5）如果公司认为部门绩效业绩合格标准为300万元，如果当年业绩未达成300万元，则该部门的当年业绩不合格，应该不予以提成，则可以设计提成门槛值为300万元，即在部门完成300万元后启动提成机制。另外，为了鼓励该部门取得更高的业绩，还可以对高于500万元的部分，给予6%的比例进行提成奖励。
     （6）另外，上述计算的提成因子是年度销售额，如该部门是独立核算的，也可以根据企业实际情况选用部门营业利润进行提取和考核，这样该部门的经营意识和成本控制观念会得到相应的加强。当然企业也可根据实际情况选用半年度、季度甚至月度的方式发放绩效奖励金额。
       最后，向各位HR小伙伴推荐一个刚刚推出的系列课《利润分享激励方案设计攻略》（点击链接即可打开），不仅助力大家解决团队的绩效奖励和考核方案要怎么做的问题，而且帮助追求高效管理的企业和HR小伙伴系统地解决员工激情、干劲儿不足的问题。
       有兴趣的朋友可以关注我的个人主页，在系列课栏目中学习了解。

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      招聘过程中有正确合理的招聘需求，可以事半功倍。所以在拿到用人部门的招聘需求申请单时，首先要做的就是进行招聘分析，毕竟用人部门给出的需求都是理想化的需求，基本上在市场上是无法有效获得这类人群的，就算有薪酬方面可能也是一道不可逾越的坎。

      从我多年招聘的经验中，给出以下建议：

      1、拿到招聘需求，进行人才画像。人才画像通俗点讲就是我们需要什么样的人。具体可以从以下几点发分析：

      （1）基本要求：年龄、性别、教育经历、家庭情况、工作经验或者同岗位工作经历。

      （2）技能要求：经验方向、专业技能要求。比如招聘一名SAP的实施工程师，你需要他具有FICO/WM相关技能、具备数据库分析能力，这就是我们招聘的方向，方便我们从技能的角度去进行筛选。

      （3）素质要求：可以理解为候选人的价值观、性格、品德等要求。

      做好相关的人才画像，这样就方便我们进行对标，同时方便我们选择招聘渠道，建立相应的人才地图或者说搜寻渠道。

       2、搭建人才地图，提高招聘效率

      （1）构建人才地图，我们要从企业内部和外部进行人才供求分析。对企业内部现有关键人才进行数量和质量上的盘点。也需要对企业外部相关人才市场进行相关的分析。对于可以通过内部竞聘或者转岗的人员，我们可以优先考虑内部的人选，对于无法通过内部转岗的岗位，我们在通过外部市场满足。因此首先得有自己内部的人才地图或者提前做好人才盘点，了解企业现有人才的结构或者特点。

      （2）构建人才地图，需要通过对人才的分析，确定对标企业或者对标行业。这样我们在招聘的过程中就有了行动的方案，比如是选择TOP10的企业、还是TOP20的企业，需要有明确的目标。同时可以结合内部人才地图分析，是否有同事具有对标企业工作经历的人员，这样可以通过内部介绍的方式，快速搜寻到合适的候选人，同时可以精准招聘。

       （3）构建人才地图，可以帮助我们进行人才市场结构分析。对于无法获取的稀缺人才就需要通过内部培养的方式进行，而不是盲目的招聘，毕竟稀缺人才薪酬没有竞争优势的情况下，内部培养是最好的方式，通过相关数据能够减少无效的招聘，打消用人部门不愿培养的意图，拿来即用的心理。

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      我们今天和大家一起来聊一聊有关绩效面谈的相关话题。

      首先，我们来了解一下有关的基本概念和基础知识，然后，再来聊聊有关提高绩效面谈质量和有效性的方法及措施，限于篇幅，只能分享一部分，其它内容以后再和大家分享。

      一、绩效面谈的方式

      1、计划面谈。在绩效考核初期，上级主管与下属就当月绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。

      2、指导面谈。在绩效考核活动的过程中，根据下属在不同阶段中的实际表现，上级主管与下属围绕着思想认知、工作程序、操作方法、新技能培训等各个方面的问题所进行的面谈。

      3、考评面谈。在绩效考核末期，上级主管与下属就当月绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面的内容所进行的全面回顾、总结和评估。

      4、总结面谈。在当月绩效考核活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效考核活动创造相关条件的面谈。

      二、绩效面谈的类型

      1、单项劝导式面谈。它是通过对下属实际工作的行为和表现的剖析，说明哪些行为是错误的、无效的，哪些行为是正确的、有效的，根据工作分析表或工作说明书，尽可能说服下属，让他们接受并提出新的、更高的工作目标，不断提升其绩效水平。采用这种面谈的方式，对于改进员工的行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。但是由于单向性的面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，而使沟通渠道受阻。使用这种方式，要求上级主管具备说服下属员工改变自我的能力，并且能够熟练地运用各种激励下属的模式和方法。

      2、双向倾听式面谈。这种面谈形式，为下属提供了一次参与考评，以及与上级主管进行互相交流的机会。在面谈过程中，首先要求下属回顾、总结自己的工作，其次上级主管要根据下属的自评报告和述职，在综合归纳各方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并做出总体的评估，最后，再听取下属的意见，应该给下属充分地发表自己意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受以及真实看法，遇到不同意见的时候，也应当允许下属保留自己的看法。采用这种面谈方式时，要求上级主管应该具备与下属员工沟通其工作优缺点的能力，要求上级主管能够认真地倾听员工的不同意见，对员工的陈述或者过激的言词不予反驳，不加评论，以缓解员工的抵触情绪，采用这种方式，可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪。

      3、解决问题式面谈。使用这种面谈方式时，应当创造一种活跃的、开诚布公的、能够进行有效交流的环境和氛围，上级主管应当员工的陈述，对员工的感受要做出正确的回应，并且针对上次面谈以来，到目前为止，下属员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，逐一进行剖析，以达成共识，从而促进员工成长和发展。在当期的面谈中，对于下属所遇到的困难以及所提出的问题，应当抓住主要矛盾，深入进行讨论和剖析，以寻求处理问题的途径，提出具体措施和方法，并在此基础上，帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。

      4、综合式绩效面谈。这种面谈方式，其实就是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。比如，单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发以及全面发展，将两个目标区分开来进行面谈显然需要耗费很多的时间和精力，如果是采用综合式绩效面谈的方式，就可以一箭双雕，使效率更高。

      三、提高绩效面谈质量的措施和方法

      1、拟定面谈的计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应该准备的各种绩效资料和记录。

      在绩效面谈之前，上级主管（考评者）必须首先要明确本次绩效面谈的目的、内容和要求，即需要明确本次面谈主要交流和沟通的主题是什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题，等等。要保证绩效面谈的质量，不但上级主管（考评者）要有充分的思想准备，下属员工（被考评者）也应当要有充分的准备，上级主管应该在面谈之前的1周甚至2周时，就要以文字通知的形式预先告知下属员工，具体地说明此次绩效面谈的内容、时间、地点，以及应该准备好的各种原始记录和资料，同时，上级主管还必须再以口头的形式，将上述要求亲自逐一通知到每个将要面谈的下属员工，再次做出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。另外，在面谈通知中，上级主管一定要给下属员工提供明确的信息，比如，面谈是单向的还是双向的；下属员工可否对上级主管的工作表现或本单位的绩效进行评述，等等。虽然通过文字和口头的通知方式，会增加一点点工作量，但这却是十分必要的，如果参与绩效面谈的双方，都能预先做好思想、技术、物质上的准备工作，能各尽其职，那将会使绩效面谈具有更积极的意义。

      2、收集各种与绩效相关的信息资料。

      绩效面谈的质量和效果如何，不但取决于面谈双方，即上级主管（考评者）和下属员工（被考评者）事先的准备程度，更重要的是取决于双方所提供的数据资料的翔实和准确程度，在绩效面谈中，如果上级主管与下属员工之间不是以反映客观绩效的真实数据资料为依据的话，那将会是主管列举不出确凿的数据来说服下属，下属也列举不出足够的事实来证明自己，从而使绩效面谈失去其应有的意义和价值。

      四、提高绩效面谈有效性的措施

      在绩效考核的过程中，由于目的的不同，所采用的绩效面谈方式也有所不同，各级主管应该有能力（没有的要学会并掌握）根据考评的目的和要求，以及不同的下属人员工作岗位的性质和特点，决定采用一种或者多种面谈形势。在绩效面谈中，仅仅要求员工回顾和总结自己的工作绩效是不够的，还必须使考评双方对于组织的状况和下属员工的绩效，有深入、全面、具体、清晰的认识，时时保持清醒的头脑，不因一时的成功，或取得的成绩而骄傲自满，也不应该因一时的挫折，和眼前遇到的一点失败就灰心丧气。因此，绩效面谈必须反馈有效的信息，考评双方只有掌握完全的信息，才能真正地把握问题的要害，才能明确应当从何处入手，以何种方式才能更好地解决问题，提高员工的工作效率，最终使部门和企业的目标得以实现。

      1、有效的信息反馈应该具有针对性。

      在绩效面谈中，上级主管（考评者）所回馈的信息不应只是针对某个下属员工（被考评者），而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进，并可以克服的。比如，主管指出某个下属某一种工作行为是无效的，比批评他本人如何不成大器、如何不争气、如何没出息要更为恰当，因为工作行为有改变的可能性，但后一种评价则指向人固有的个性特征，有主观臆断和人身攻击的成分在其中了。

      2、有效的信息反馈应该具有真实性。

      在绩效面谈中，反馈的信息应该是去伪存真，是经过核实和证明了的，一个最简单的验证方法，就是让参与者再复述一下所传输信息的内容，看看是否与考评者最初的看法是一致的，是否有所不同，不管上级主管出于何种认识、想法和目的，信息反馈总是会给下属员工带来一定的压力，极容易使信息接受者产生曲解和误会。另外，有效的信息反馈不仅要具有真实性、可靠性，还应该使其明确、具体、详细，防止过于简单化的表述，而使对方不理解。

      3、有效的信息反馈应该具有及时性。

      信息反馈是否具备有效性，它的一个重要表现就是它的及时性、迅速性，如果能针对下属员工（被考评者）的近期行为提出一些及时的、有意义的信息反馈，将会对工作绩效的改进具有较大的裨益。

      4、有效的信息反馈应该具有主动性。

      无论是上级主管（考评者）还是下属员工（被考评者），都应该提高采集和接受绩效信息的主动性和积极性，特别是对下属员工来说，主动获取信息反馈比被动地接受更为有效，为了不断地提高员工的自身素质和工作绩效，下属员工应主动提问，以寻求上级主管的信息反馈，请上级主管给予必要的解释和说明，以便及时地纠正不正确的工作行为。

      5、有效的信息反馈应该具有适应性。

      这里所说的适应性，有多种含义，一个是指反馈信息时要因人而异，应该适用于具体的每个不同的下属员工（被考评者）；二是有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的相关信息，而不是给下属员工提出某种指令或者要求；三是有效的信息反馈应该集中于重要的、关键的事项，而不是那些不重要的事项；四是有效的信息反馈应该考虑下属员工的心理承受能力。

      另外值得注意的是，不管采取了多么有效的信息反馈形式，为了使员工的工作绩效达到要求，还必须采取相应的配套措施，因为改变员工的行为是一件很艰难的事情，但是许多上级主管却忽视了配套措施，认为只要填写了绩效考核的表格，就万事大吉了，直到下一次考评时，才想起查对一下过去的考评记录。相反，有效率的管理者是绝对不会浅尝辄止的，他们一定要将绩效考核进行到底，并辅之以必要的措施、手段和方法，比如薪酬、晋升、激励、提升、惩罚等等，最终促进企业的组织绩效和员工的个人绩效的提高。

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