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高阶选拔技术2:评价中心技术(1.1)
第一节 评价中心技术要点梳理(讲义纲要)
一、定义:评价中心技术
评价中心是多方法、多技术的综合体;
广义:
A、心理测验:评价被试者的人格、能力、职业兴趣等特质;
B、面谈技术:主要是指结构化面谈;
C、投射测验:评估被试的深层次人格特质、职业动机、职业价值观等;
D、情景模拟:包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等;
其他补充:案例分析、演讲、事实搜寻、情景面谈等;
狭义:
情景模拟:包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演;
本次我们研究的对象是狭义的评价中心,也被称为情景模拟测评。一套评价中心测试主要就由以上四个模块组成,它是一种素能测试方法的集合体,重点在于情景模拟。评价中心不仅应用在测试选拔领域,也常被应用在培训开发领域。是高阶人才测试、选拔、训练的有效工具。
评价中心投入人力、物力、时间等成本不低,同样有一定的操作难度,对设计者的要求也较高。
考虑到可行性和实施性,在实际应用中,我们可以适当的选取某个独立模块来操作,在某些模块中,也可以适当放宽对被试者级别的要求。
下面我们先对这四项技术,分别做出要点综述。
二、文件筐测验
文件筐测验,也叫公文处理、公文包测验,是情景模拟测试的一种,也是评价中心技术中用最常用的一种高阶人才测评工具。
A、测评对象:企业管理人员;
B、测评标靶:信息分析(INF)、计划制定(PLN)、授权(ATH)、分析判断(ANJ)等综合管理素能;
C、测评方式:在材料模拟情境下达成目标要求。
场景搭建:通过模拟业务和管理环境,提供包括法规政策、公司政策、市场数据、客户X资料、财务数据、人力数据等诸多材料。
公文包的主要选材范畴:
外部素材:政策法规、行业报告、商业公文、市场报告等;
内部素材:岗位架构、岗位说明书、目标绩效、上级指令、申请报告、沟通记录、待审文件、统计报表、备忘日志、工作建议、交付客诉等。
任务要求:要求被测试者以企业目标管理人员的身份,模拟真实的工作情景,对各类公文材料进行处理,并形成公文处理报告;
最终的诊断测试方法:行为问卷(事务处理原则、依据等)、深度面谈。
三、无领导小组讨论
无领导小组讨论(LGD):由多名被试者临时组成工作小组(6-8人),不对成员指定任何角色,并根据某一特定问题展开自由讨论,考官根据被试者的言行表现给与评分。
A、测评对象:通用员工,应用范畴包括校招、传统社招、岗位竞聘和部分管理人员选拔;
B、测评标靶:语言表达(PRS)、沟通协调(CMC)、团队合作(TMW)、分析判断(ANJ)等能力、技巧素能;
C、测评方式:以“圆桌会议”的形式,在指定场景和时间要求下(30-60分钟),通过自由讨论的方式,达成一致的解决方案。考官根据被试者的言行表现或任务结果给与评分。
四、管理游戏测试
管理游戏测试:由多名被试者组成临时团队(6-8人),同时制定各自的角色,并要求“完成某项特定的任务”,包括方案研讨、模拟项目实施等。考官通过活动观察,甚至亲身参与来测评被试者的实际管理能力。
A、测评对象:企业管理人员或储备管理人员;
B、测评标靶:全局观念(OVV)、战略思考(STG)、创新(INV)、激励(MTV)、沟通协调(CMC)、计划制定(PLN)、计划推行(PLP)、以客户为中心(CMF)、弹性与适应(FAA)、人际交往(PEC)等综合管理素能或管理潜力;
C、测评方式:通过活动模拟、任务模拟、游戏通关等方式,完成拟定任务。
模拟场景的类别几乎涵盖企业管理的七大管理系统:营销管理系统、研发管理系统、交付管理系统(含生产)、信息管理系统、财务管理系统、售后管理系统、人力资源管理系统。
五、角色扮演
角色扮演:一般由2-5名被试者分别扮演不同的岗位角色,要求在考官设置的一系列人际矛盾和冲突中去处理各种疑难问题。时间设置一般在15-30分钟左右。
A、测评对象:通用员工;
B、测评标靶:
技能级素能:专业化(PRO),包括特定岗位的实用工具、技巧和经验;
能力级素能:分析判断(ANJ)、语言表达(PRS)、沟通协调(CMC)、公关能力(PLR)、人际交往(PEC)、行动力(ACT)等;
认知级素能:创新(INV);
品能级素能:内省(LIS)、自律(DSP)、责任心(RSP)、诚信(HNR)、自信(SEC)等;
动机级素能:成就导向(ACH);
个性素能:性格、兴趣;
(角色扮演的场景设置非常灵活,考察维度也多种多样。条件允许的情况下,可以与“管理游戏测试”一起设计,有利于提高测试的精度。)
C、测评方式:在考官设置的矛盾或冲突场景中,扮演好角色,并完成任务。
六、实施评价中心技术的五大难题
1、如何避免“高分低能”的测试结果?(情景设置难度与被试者的素能量级一致性问题)
2、如何统一多种测试方法,提高效度?
3、如何提高测试项目的信度?(综评标准的制定和评分过程的把控)
4、考官如何动态的把控测试情景的压力值?
5、如何将测试成果有效的应用到组织管理中?
七、广义评价中心技术的实施案例项目流程简介(单组测试流程)
实施背景:中层管理竞聘
1、项目说明
简要介绍该评价中心项目的基本流程与分工配置,拟定材料清单,分配场景设置任务,并对执行小组进行项目答疑。
2、结构化面试的实施(第一天上午:30分钟)
按项目要求进行结构化面试,对该环节的适用素能做出评估。
3、无领导小组讨论(第一天上午:30分钟)
4、角色扮演(第一天下午:30分钟)
5、文件筐测验(第二天上午:1-3个小时)
6、管理游戏测试(第二天下午:1-3个小时)
八、评价中心技术:优点VS缺点
1、优点
A、在一定程度上,缓解了传统流程经验型面试对人才素能测试效能低的问题。人才选拔作为人力资源管理的首要关卡,一旦失陷,将影响整个企业的人力资源管理的质量。这一问题的解决,势在必行。
B、有效的人才测评技术都要求具备预测性的属性。评价中心作为人才选拔技术中的佼佼者,更是要求:项目中的每一个情景测试都必须从实际工作样本中仔细筛选,经过技术的结构处理后,排除非关键因素,最终形成情景试题。
正因为如此,评价中心具备很强的实效性。选拔出来的人才,与企业需求匹配度很高,随之带来的绩效成果也非常明显。
C、评价中心不仅应用在测试选拔领域,也常被应用在培训开发领域。测评过程既可以是一个素能测试过程,也可以是一个模拟训练过程。评价中心的这个双属性,使得自身的性价比更高。
2、缺点/不足
A、贵:费用成本高、时间成本高;
B、难:操作难度大、对实施者的要求高;
3、小结
评价中心技术贵和难的问题,既是一个实际问题,也是一个静态问题。
之所以说它是“静态问题”,是因为我们仅是以当前的需求和传统的计算方式在评价它。
随之企业现代管理精进的步伐,我们会发现企业对人才的需求越来越重视,BOSS提出的人力资源复合型需求会越来越多、越来越高频,人力资源从业者本身对自我的成长也越来越迫切。
从动态企业成长和职业成长的角度来看,提升人力资源技术是必然趋势,学习高阶人力资源技术是必经之路。
贵,更多的是我们尚未挖掘出技术本身的应用价值;
难,更多的是需求尚不急迫,压力尚未到来。
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KPI绩效考核实操经验分享(22)
KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了,但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具,但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较,最终还是选择KPI考核方式。因此,接2022年1月21日《KPI绩效考核实操经验分享(21)》的内容,笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。
接上篇文章内容:
在实际操作中应积极地规避这些消极因素,可以在更大范围内考虑奖励和激励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段,配合其他奖励方式,并给奖励配备一个连续的政策框架,充分发挥其他奖励的潜在作用,可以较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍:了解掌握奖励的不同形式,以及不同奖励的效应,是实施有效奖励的第一步。
从广义角度讲,可以将奖励分为两大类:
一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励,如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。
二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励(如成就感),福利,授予荣誉称号,赋予挑战性的职责,重要而有意义的工作,在设定目标和制定决策时的影响力等。
以上讲的奖励的形式,可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式,这样才能达到真正激励的目的,也就是说要奖励正确的东西,奖励员工希望得到的东西,就是我们在实施奖励时应该遵循的一个原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上;奖励还要具体、及时。
三、绩效计划修订。
由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司发展的不同阶段或外界竞争形势的改变而作相应的调整,各层级部门或员工的工作目标也会作相应的调整。绩效考核完成后,在广泛听取各方意见的基础上,应该对绩效管理的实践进行全面地总结分析,具体可从以下几个方面考虑:
1、绩效计划的绩效考核内容(包括关键绩效指标、工作目标设定)
找出最成功的部分是哪些?最难操作的是哪些?意义不大的是哪些?工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域。另外,即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域,也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整,这种调整会反映在衡量标准上。
2、绩效计划目标值(包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标,以及工作目标设定的完成标准)
根据实际完成情况与目标进行对比,以确定指标值确定的是否合理,并对下一年绩效计划指标值的确定提供经验和指导。
3、绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。
对指导及考核方法进行全面的验证分析,剔除不合理的因素,并进行修正。在全面总结分析的基础上,根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标,对绩效计划进行重新修订,进入下一轮绩效计划的运行。
《KPI绩效考核实操经验分享》一共和大家分享了22篇内容,此篇内容分享结束后,《KPI绩效考核实操经验分享》就结束了。如果大家需要连贯起来学习的,请大家将1-22篇内容全部收藏起来,然后复制到word中合并学习。
《详拆绩效考核之【关键事件法】》(点击查阅)。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择,怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用,强化绩效工具的使用,特别适合中小企业在绩效考核过程中,对绩效工作进行有效管控及改善。
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【案例分析:老师,请教一下,那种无限制招人,用什么方式最有效?我现在酒吧这个行业,城市是重庆,我认为我们酒吧销售除了年龄,没有什么其他的要求,现在已经过完春节,准备营业,一个月要500个左右的销售人员,应该如何去着手进行呢?】
一、招聘人员有画像:
我不是特别认可题主所说的酒吧销售人员除了年龄,没有什么其他要求。为什么这么说?听我接下来的分析。
虽然我没有去过酒吧消费,但是在影视剧中,我是看到过酒吧的销售场景的——起码能在酒吧里做销售,这个人看起来得顺眼,对吧?这应该是入门要求。然后顾客去酒吧那儿消消费的话,不管是做销售的是男生还是女生,起码给客户进行推销的时候,至少看上去正直善良、值得信赖、有亲和力,这样客人才有可能有跟你沟通的意愿,最后销售的达成是顾客先认可或接受了做销售的这个人,才会接受他(她)推销的这个产品。
所以,第一步我建议你要把你们公司现在做的比较好的销售画像画出来——在这里所谓的“画出来”并不是原来意义上的绘画,而是把这些销售的共同点用文字叙述出来——这是初步“画像”。然后照着你们这个比较成功的画像去进行招聘。当然,这跟JD是不一样的,所谓的销售画像,是你面试候选人时候的参考,照着成功的销售人员为模板去招聘,其实这样看来,对酒吧销售的招聘不仅不是没有要求,还是很有一定要求的,招聘就要招聘优秀的、能出业绩的,一个人出的业绩相当于三个人的,只发相当于两个人的工资,这难道不香吗?
二、候选人从哪里来?
候选人我能想到的来源主要分两个来源,一个是外部招聘,一个是内部招聘。
外部招聘可以有这样几个渠道:
(一)校园招聘:
你们可以联系重庆以及重庆周边城市的中专、中职、大专院校,一般这样的学校都会开设两个专业:一个专业是酒店管理专业,一个专业是营销专业,这两个专业其实都有做销售的潜质,我了解到的在五星级酒店做销售的就是酒店管理专业毕业的。
为什么不选择大学或者学院呢?从这样学校毕业的学生,在心理上一般很难接受在酒吧里做销售这样的职业。而中专学历、高职学历、大专学历的学生,对于工作的选择门槛并没有那么高,所以,可以是一个比较好的切入点。
建议你可以直接跟我前面提到的这些学校的管学生就业的部门联络,对接在校实习,你们连锁酒吧提供实习机会,在实习生的实习过程中,你们就可以低成本的对候选人进行甄别、筛选,最后留下你们真正想要的优秀的人才。
连锁酒吧,不可能只需要销售,还有管理、收银、迎宾、财务等一系列的岗位,在跟院校接洽之前,可以盘点一下空缺岗位,招一波实习生,这是一个低成本的来源。
(二)社会招聘:
社会招聘就是针对社会上有销售经验的人群,社会上有销售经验的人,谁愿意去酒吧去做销售呢?题主要思考一下。
我对重庆当地的文化我不是特别了解,去酒吧做销售在重庆当地的民间是一个什么样的口碑,在重庆当地的这种人愿意去做这个当地酒吧销售的,这样的人群,他一般接触的媒体是什么,对症下药,如果是他们一般是通过报纸接触的招聘信息,你们可以就通过报报刊来这个发布招聘那个信息。如果他们是通过特定的招聘网站来获取招聘信息,哪家网站用的多,你们可以优先考虑选用在那家网站上发布招聘信息。
如果他们习惯于通过当地的用工市场来找工作,也可以联系当地的中介,通过当地的用工市场上的中介来进行推荐招聘,对不对?成功面试并录取一个人多少钱。
重庆当地应该是劳动力输出大省,有这种,劳动力输出的这个省份的话,作为题主要分析一下愿意留在当地工作的这些人都是什么样的人群,他们最经常用到的招聘渠道有哪些?
以上都是题主可以在进行对外招聘渠道选择进行时可以思考的点。
内部招聘:
相信题主公司应该有一批愿意留下来工作的员工,愿意留在你们公司里面工作的人之所以愿意留下,说明这家连锁酒吧有吸引他们留下来地方——这就是题主需要总结或梳理的点了。
我可以想到的在酒吧里做销售的可能好处如下:比较轻松、可能提成还比较高,也不累,唯一的不足可能就是熬夜。这只是我能够想出来的,至于是否跟实际相符,这需要题主跟身边做销售的同事们聊一下,这是一个共同确认对企业认同的过程。
可能题主会问:“这样做有什么必要吗?”
当然有必要,这个确认对企业认同的过程接下来很自然的就会接上内部推荐的话术。
比如说某销售跟你分享了吸引他留在你们这家酒吧做销售的若干原因,体制你可以接着他的话这样说:“既然你对咱们酒吧认可而且这份工作在你眼中也不错,正好公司现在处于上升期、大发展,发展势头不错,你看看你身边有没有想在酒吧做销售的朋友,可以推荐过来嘛。”对方都没有理由拒绝。
三、深挖求职动机:
在酒吧做销售其实是一个十分细分的市场销售,能够成功招聘最重要的一点就是题主要深挖求职者的求职动机。
能够契合求职者招聘的这个动机是什么,这是最重要。在一个劳动力输出型的大省,如何能够把年轻人留在当地做这种酒吧的销售、背后的求职动机是什么、是否契合,这都是需要题主认真思考一个课题。
Tips1:以上我只是提供思路而已,具体怎么落地,那是需要题主结合地区、行业、竞争等实际情况自己思考并落实的事情。
Tips2:这么大规模的招聘,题主完全可以当作一个单独的HR项目来运作,除了招聘如何展开的思路,题主还要对招聘的进度计划、招聘的预算、招聘的分工等进行综合考虑,最好出一份招聘方案,上报管理层获取管理层相关资源支持。
成长为DISC全能培训师
我们每个人身上都有DISC,只是比例不一样而已。所以,不管我们平时常常使用什么特质,在不同的情境下,都要能随便调用其他特质,让自己成为DISC全能的培训师。
调用D特质,提高培训目标感
每一场培训,都不能没有目标,否则学员也不知道最后要去到哪里,培训就没有意义了。因此,培训师一定要调用D特质的“目标感”,保证个人与学员的目标。
1)目标管理
所谓目标管理,就是把个人需求和组织目标结合起来的管理方法。作为培训师,要学会明确工作目标,善用SMART目标管理法则:
S:Specific---目标要具体
M:Measurable---目标可衡量
A:Attainable---目标可实现
R:Relevant---计划与目标相关
T:Time-Bound---完成要有具体时间节点
明确目标,也就有了方向感,这样不管是工作还是培训干劲都会十足。
2)及时调整
有了目标后,就是要朝着目标去努力。过程中,需要不断厘清现状,及时调整,最终达成目标。
3)有效复盘
课程结束并不是终点,更重要的是要复盘,总结哪些做的好,哪些可以优化。通过有效复盘,才能让工作与培训更加顺畅。
调用I特质,提高培训的影响力
尽量让学员保持在愉快的氛围里学习,才能让学员的效果更好。如何调动氛围,是每一位培训师都需要修炼的技巧。
1)多些笑话
多些笑话,让学员在笑中就能学会。平时可以多积累一些素材,以备不时之需。
2)擅用故事
恰到好处地使用故事,能让学员更有代入感,引起共鸣,从而引发思考。用故事影响他人,用故事提高教学质量。
3)交互式教学
成年人学习四大原则:自愿、经验、自主、行动。所以,简单的讲授式,未必适合所有的培训。运用交互式的教学方式,可以让学习过程变得积极有趣。
调用S特质,提高课堂体验
一个有温度的课程,才能让学员放下戒备心;一个能关心学员感受的课程,才能让学员感受到温暖。
1)让培训更温暖
在位置上摆放设计精美的台卡,或者学习用具,或者一枝鲜花,都能让培训教室多一份温馨,也会让培训有意想不到的效果。
2)多一些亲和力
课堂上多些笑容,多关注学员的感受,学员回答问题多给予鼓励与肯定;如果遇到学习状态不加的学员,休息期间及时做到沟通与反馈。增加亲和力,可以拉近彼此之间的关系,也能提升学员学习的专注度。
3)耐心引导学员
课堂学习,有一个重要的环节就是练习,在学员做练习的时候,要耐心倾听和引导,帮助学员解决困惑。
调用C特质,提高教学质量
一堂好的培训,不仅仅是课上的呈现,还要注意教学质量。
1)认知和思维升级
优秀的培训师,一定要先武装自己,提升自己的认知和思维水平。如果要想有持续的输出,必须有足够大的信息输入,才能更好的输出给学员。阅读是不错的选择,或者向更优秀的人学习。
2)逻辑要严谨
在设计课程过程中发挥C特质的严谨性,让课程更加严谨、有逻辑,让学员学起来有更清晰。
3)讲话有条理
把内容用严谨的语言表达出来,是培训师最基本的能力要求,让学员听起来更易理解。
DISC不仅仅是一套理论,一个工具那么简单,更是一种思维模式。培训师如果真正得掌握并且运用好DISC,我相信一定会成为一名优秀的培训师。
组织发展|白睿:阿里巴巴的三力模型
文/白睿,组织发展专家,《组织诊断》作者,OD讲师
当下大环境奏响了新时代的三重奏,经济发展遇上战略机遇期、全球化演进速度加快、“人工智能“热浪来袭,企业组织转型应随着环境的变动而变革。诚然,每个企业所处个体环境和自身特点千差万别,但在组织转型上的痛点及变革原则却有相似之处。企业若是能“识变从宜”、“应变有方”,就能先人一步把握转型契机,迎难而上成就新的辉煌。
01三力模型第一次提出是因为人力资源战略
2014年对于阿里巴巴现在的发展是非常重要的一年。阿里巴巴在这一年开始梳理集团业务战略,确定以大数据为核心的战略规划,主业是围绕着电商、物流、金融,而外围是健康、快乐和教育。
图1:2014年阿里巴巴集团业务战略
很多人把阿里巴巴的管理妖魔化,总觉得是独树一帜、标新立异。其实阿里巴巴在管理上一直坚持自己的价值观,“三力”模型就是在2014年的产物。彭蕾在讲人力资源战略大图时提出,人力资源要基于业务战略,确定人力资源的“使命、愿景”,通过“心力、脑力、体力”,形成组织能量场,最后促进业务战略实现的"结果”。
三力模型第一次提出是因为人力资源战略,但是这一个时刻恰恰是组织能力全面提升的一次战略要求。在2014年中,对内阿里巴巴的移动交易额同比增长394%,而对外,拥有充足的自由资金的阿里巴巴进行了微博、高德、UCWeb等一系列投资。这正是组织发展重要的一年,因此,后来组织发展中流行的组织能量、组织温度、组织执行效果评估都是源于此。
图2:在集团业务战略之下,阿里巴巴梳理人力资源战略大图,中间是组织能量,旁边心力、脑力、体力,外面是使命愿景和结果。
阿里巴巴2014年的组织发展变革可以归纳以下几句话:
使命:聚一群有情有义的人,一起快乐地做一件有价值有意义的事情。
愿景:组织长出实现愿景的能量。
结果:促进业务战略的实现,让理想与现实开花结果。
组织能量:组织文化、组织能力、组织治理
心力:使命感、成就感、责任感
脑力:人才能力、组织能力
体力:结构、关系、机制、流程
可以看出,从远景开始,就是以组织为核心一场价值观提炼、文化塑造的运动。在现在的阿里巴巴,“三力模型”已成为独具特色的方法论,为团队组织的搭建提供了重要思路。
那阿里“三力”模型究竟是什么?接下来将对这个模型进行全面的解析。
02心力——组织使命与成就
彭蕾说心力的时候,有一句经典的语句。“做HR这样一份工作,有情有义,有滋有味,光有这个不够,还得要链接到更大的愿景和使命。如果今天阿里巴巴做的事情,如果你所支持的业务部门,它做的事情不能跟你内心情感的那个点,就是那个七寸产生连接和产生化学反应的话,是不可能有这样的心力的……”
换言之,就是情绪管理能力、自我认知和社会适应能力的协调。
心力有三个维度,分别是温度、气度和烈度。最有名的莫过于温度。阿里巴巴重视组织温度,组织温度是组织健康状况的体现,反映企业在经营模式、管理模式、管理制度、企业文化建设、工作环境建设等方面的综合状况及水平。同时,企业的组织环境、管理规范程度、人力资源管理政策、文化氛围等综合因素,又直接影响员工士气及工作满意度,进而影响企业生产率的高低。为了量化评价企业在以上诸多方面的经营管理水平、企业文化特质,可以通过“组织温度调查”的方式进行系统的调研与分析,通过统计得出相应的量化指数以利于企业自评,为企业对自身问题深入理解提供理性的量化依据。
维度 |
英文阐述 |
中文阐述 |
温度 |
Are you OK? |
让人感受到你是真实的温暖的人,做再艰难的决定,也都是有情有义有温度,有态度。 |
气度 |
I am fine. |
要经得起考验、经得起质疑,经得起嘲讽,经得起批评,得要有很大的气度,尽量减少命门。 |
烈度 |
Just do it! |
敢于做决定。有些时候,伸头一刀,缩头也是一刀,决定做完以后,发现事情没有那么难,当然也不能鲁莽。 |
图3::心力三维度
在 “心力”的应用上,阿里巴巴内部人士越是高层领导者更要心力,普通员工要体力和脑力。因为心力在应用的上,更体现两个方向。
1、影响和感召
影响和感召是用一种别人所乐于接受的方式,改变他人的思想和行动的能力。影响和感召又被解释为Truly Believe,还可以是战略影响、印象管理、善于表现的能力、目标的说服力以及合作的影响力等。
比如说是否还有理想、有强烈的使命感;是否有自己的定海神针;是否在诱惑下会坚持使命;是否在压力下能执着坚持;是否能向团队描述令人激动的远景;是否有感染力和申请加入力带动大家一起积极行动;是否能够激发大家对于共同目标的热情,并提升团队整体绩效;是否能够看到更高的客户价值等的呈现。
2、自我觉察体检表——Self-check-list
自我觉察体检表一般会问自己八个问题。
(1)我所在的业务/团队,因为我发生了什么改变?
(2)我为什么在这里?
(3)我能做到的最大让步是什么?
(4)什么会让我放弃?
(5)现在所做的事情和我的梦想有什么联系?
(6)我想帮助谁?我帮到TA了吗?
(7)为了实现梦想,我需要发生哪些改变?
02脑力——组织与人才能力
脑力在心理学上的定义是能单独对社会竞争力产生影响的最小元素。为方便记忆和理解,脑力元素都用日常用语作为名称标签,但日常用语标签并不能完整,准确的描述该脑力元素。常被简称为“脑力”,如“远见”。它与体力相对。包含智力、心理、经验、知识、技能等多方面。
阿里巴巴所提及的“脑力”就像某位员工说的一样:“脑力非常重要,有心力没脑力,就象一只热情的苍蝇,没有方向感;有脑力没有心力,就像冷冰冰的工作机器,整个组织变得非常干,没有那种温润的感觉,没有激动人心的感觉,也没有那种彼此的连接的感觉。”
同心力一样,脑力也有三个维度,见下表。
维度 |
内容 |
具体举例 |
经纬度 |
建立知识网 |
做事的逻辑、条理、流程、工具、方法,就是脑力的部分。做得成功的公司脑力都是不能弱的。要多维度并行,构建出个人的或团队的知识网。 |
严谨度 |
术业有专攻 |
术业有专攻,脑力是专业吃饭,就是这么干,工程师要知道怎么做代码,怎么做架构;运营的要知道客户需要什么,用什么样的方式,把用户最喜欢的东西,最快地推送到他的面前。 |
方向感 |
形成自我坐标 |
光有心力没脑力,就象一只热情的苍蝇,只有脑力而没有心力,就像冷冰冰的工作机器,整个组织变得非常干,没有那种温润的感觉。要去形成坐标,常常给自己和团队定个位,来做自己的方向标。 |
表4:脑力三维度
与我们上讲的“心力”的Self-check-list相比较,“心力”“脑力”都是在为自我认知服务的,但“心力”Self-check-list的偏向于感性层面的感知,“脑力”Self-check-list更多是理性思维的交错。所以脑力的自我觉察体检表一般有四个问题。
(1)关于做业务的方式,如果给我机会改变三件事,我会选择哪三件?这三件是又如何排序?
(2)我认为我所负责的项目的核心价值是什么?
(3)如果要成为区域中最棒的组织我组要做哪些事情?这些事情该如何排序?
04体力——组织流程与执行力
体力是的字面意思,指的是人的身体的力量。而彭蕾是这样理解“体力”的。“拿神雕侠侣小龙女版来说,如果用户的需求就是李若彤版的小龙女,到Demo的时候变成刘亦菲版了,上线出来的结果就变成陈妍希版的,这就是执行过程当中出现了偏差,这是我们体力跟不上,心里想的,心向往之的,自己跟不上。”
维度 |
释义 |
具体 |
力度 |
又狠又果断 |
经过脑力思考过后的严谨,最后顺利地传导出结果,这个阶段需要是力度,这一鞭子打下去,打出结果来,打到腰上。 |
柔韧度 |
又柔又坚韧 |
不能傻乎乎地打,要保持一个柔韧度,如果只是追求力度的话,容易脆、容易折。 |
精确度 |
又稳又准确 |
如果用户需求是李若彤版的小龙女,上线却变成陈妍希版,这就是执行过程当中出现偏差,体力跟不上。 |
持久度 |
又猛又持久 |
虎头蛇尾是不行的,从开始准备到最后的复盘,不断去思考,不断去想我们下一步怎么完善它。 |
表5:体力的四个维度
“体力”在应用上有两个主要的方向。
1、W/C表格(Wants/Commitment)
体力,不光是指身体体能,而是表现在是否精力充沛,而充满能量、是否能够从战略目标中梳理出具体行动规划、是否可以在实施过程中能够不断反思、是否能够有效管理团队绩效并带来结果、并经得起折腾不唯KPI导向等。“体力”工具功能是促进成员承担义务时的积极性。
(1)准备一张表格,如下
图6:W/C表格
(2)在左边写下,今后一年里,你希望得到些什么?
(3)在团队打成目标的过程中你能做出什么贡献?
(4)团队内传阅每个人的表格,清楚的指导每个人的Wants&Commitment。
(5)最后,说出其他可以做到的
2、自我觉察体检表
(1)我担忧我的身体状况吗?
(2)我能为自己的梦想付出多大的努力?
(3)什么会激发我马上采取行动?
(4)我是否有未完成的目标和承诺?
(5)在组织中,谁是执行效果评估最客观,最可信赖的人?
“三力模型”是一个人才发展管理系统。组织发展依靠的不仅仅是个体的能力和自身具有的动力大小,更主要的是组织的系统化机制,使得组织内的优秀个体发挥更大的效用,在整体上能够促进组织发展。阿里巴巴的三力模型衡量的维度中,包括组织的使命和价值观的清晰,文化有强调团队的利益和价值导向,有顺畅的流程和执行力等,这些因素最终决定了组织发展能力的大小。
三力模型中的任何一个维度的发展对于组织都有重要的意义,三力模型的建设和变革对于组织讲是一项系统的工程,四年以来,三力模型已经深入阿里巴巴人的骨髓,每个人都去自我评价三力的能力。因此,员工个体的能力高低对于组织绩效的影响巨大,组织能够清晰的知道何种能力是该岗位员工所需要的能力,能够应用能力的标准对员工进行识别和发展,才能促使员工在岗位上不断学习和自我发展,在工作岗位上产生动力。同时,11个维度又是让个体的评价更系统。让每个一个阿里人看到自己的组织是如何要求每一个人。
三力模型为阿里巴巴注入了巨大的组织能量,如同创业公司遇到“阿里系”的人才时,都连连称赞,甚至很多企业不惜余力重金挖阿里的人才。这就是组织能量所带来的光环效应,动力如同发动机的能源或者燃料一样重要。三心力体力脑力之间产生动力,形成合力必定对组织发展和人才发展的提升产生“核动力”。
文/白睿,组织发展专家,《组织诊断》作者,OD讲师
在企业培训工作中,经常会发生参训人员不买账的情况,使企业投入大量精力和资源的培训工作无法落地,起不到有效的作用。这其中当然是由很多的因素综合形成的结果,我在前面的多篇培训话题打卡文中也作了阐述,今天我们在这里只对其中的一项工作——培训需求分析来和大家加以分享,来帮助我们企业的培训工作更好地落到实处。
要使企业培训有效果、有针对性,做好企业的培训需求分析是关键。培训需求分析是培训管理工作的基础、重点和难点。培训管理人员应该在充分认识培训需求分析重要性的基础上,遵循相关程序对关键影响因素一一地进行分析,从而得出最合适的方案,真实有效地反映企业与员工的培训需求。
1、对业务和调查群体的了解,是策划设计调查方案的前提
培训需求的调查分析人员需要熟悉企业的文化、业务经营范围,具有丰富的人力管理知识、良好的沟通能力、协调能力、管理能力、控制能力、较强的语言表达能力及文字能力等等。如果企业不注重调查人员的选择,培训需求调查的质量就会大打折扣。因此,培训部门或培训人员既要加强自身相关技能的锤炼,又要在平时下功夫,加强和业务部门的沟通和了解,以增强自身对业务的认知和理解,提升对真实的培训需求提炼和把握的能力。
2、选择好调查对象和方法,调查结果才能真实
针对不同的调查对象,要设计不同的调查方法,如果从高层管理者到基层员工都使用同一张问卷,或者事前没有做足相关的准备工作,那么培训需求分析只能是走走过场,不能挖掘出企业真正的培训需求。
企业各个部门的能力和员工的素质是参差不齐的,对培训需求调查分析的掌握也是不一样的,因此,在调查之前可以举行不低于一次的专项培训,对各个部门的负责人和主要人员开展如何做好培训需求调查的培训,让他们掌握好应具备的分析方法并且会应用,这样才能保证后期进行培训需求分析的准确性和正确性。做培训需求分析应该多管齐下,通过用不同的方法得出最切合企业实际的培训需求,比如充分利用非正式的调研访谈法,或许能获得更真实、更准确的培训需求。
3、如何让业务部门主动参与调查
要想让业务部门主动参与培训部门或培训人员的行动,必须要让他们知道培训部门或培训人员的行动对他们有什么样的帮助或者益处,这才是根本之中的根本,只有切中他人的问题点或痛点,才能让他们真正地参与其中。比如我国在红军时期提出的口号:“打土豪,分田地”,之所以取得极大的成功,正是因为切中了老百姓对于土地的渴求。
那么我们应该怎样做才能切中各业务部门的问题点和痛点呢?我建议:一是要告诉业务部门的领导,让他们清晰地知道参加培训是他们的职责所在。二是要告诉他们,让他们理解培训是员工的重要福利之一,不关心员工的福利又何谈关心员工,又怎么能当好员工的领导?三是要告诉他们这是提高团队和部门及企业绩效的最佳途径,要想取得良好或满意的绩效收获,就必须要做好培训工作。四是要告诉他们培训是为了求新求变,也是部门和企业创新发展的最佳路径。只有抓住这些与他们自身发展密切相关的点,才能让他们意识到培训的重要性,这样各部门的人员才会主动参与;同时,一定要抓住关键人员,要找对人,通过对关键人员的调研来获得关键的需求。
4、要对培训需求进行仔细的解读分析
通过以上一系列的动作之后,各部门上报的培训需求一般都是基于战略、组织、个人的绩效差距、能力差距建议等提出的,但不也不排除有一些部门和人员会上报一些掺杂个人的兴趣爱好,并与业务/工作相关度不大的需求。那么,作为培训管理人员,应该如何去粗取精、去伪存真呢?我认为这里是有很多因素需要考虑的、有很多方法需要掌握的,限于篇幅,我建议至少应该做到这样三点:一是判断需求和职能/职责的契合度,HR部门的培训人员要根据需求提纲来鉴别是否契合。二是判断他的需求与绩效差距所需的能力匹配度。三是判断需求员工的能力符合度,如果是提报的培训需求层次比较高,而员工的知识结构和吸收能力有限,不足以匹配这么高的培训需求,那么这个需求也是不真实的培训需求。
因此,我们在判断、识别培训需求时,一定要看输入的正确性、需求的相符性、培训的可实施性、结果的可预见性,要挖掘真实的培训需求,同时不能大包大揽,因为企业里有许多问题并不是靠培训就能解决的。
5、功夫用在平时,培训需求分析要注意“内容动态性”
真实的培训需求是需要在工作中随时把握住的,利用专门时间做培训需求调研是有时间局限的,很多真实的培训需求往往会稍纵即逝。而且,人是在不断变化的,以前的需求现在看起来也许并不合适,或者以前需要培训的能力现在已经具备了,因此,过去的培训需求分析结果并不一定能反映员工现在的培训需求实际状况。故培训需求是动态的,企业应该注意适时地更新培训需求的内容,对培训需求要快速的反应、满足,培育企业自己对培训需求的敏感度。
6、企业需求和员工需求如何平衡
培训需求有共性的,即是企业的,也有个性的,即是员工的。企业所关注的是组织发展、绩效目标达成,员工所关注的是在企业的职业发展和提升。企业的组织需求关注的是组织目标的达成,而员工关注的是自身能力的提升、兴趣爱好等,为将来在本企业的发展或者在外谋职业发展时积累能力,因此,两者既有一定的共性,即都是为了发展,又在个性方向和目标上有一定的差异。
那么应该如何平衡企业需求和员工需求呢?我建议,企业的正式组织应该围绕组织发展、绩效目标达成、以及员工职业发展目标等要素来设置培训需求,并组织实施;非正式组织,比如可以在企业内部设置一些协会类组织,像什么摄影协会、英语协会、文化娱乐协会、科技协会、管理创新协会等等,把那些有共同兴趣爱好的人员集聚在一起,通过类似协会这种非正式组织进行培训。这样员工也可以感受到企业对个人的尊重和关爱,企业的凝聚力也可以得到增强,这样,企业与员工的培训需求的矛盾也就迎刃而解了。
一、快乐文化
喜悦产生好的能量,员工是企业最大的风水。日常工作中,快乐是第一业绩生产力。所以企业文化氛围塑造喜悦、祥和的状态(吸引力法则)--跳舞--团建--游戏(团建每月可进行1次)唱歌跳舞游戏天天有--团队只要不快乐,工作效率就会下降。要做事情先处理好心情。
二、感恩文化
团队或企业内部要彼此感谢,感知对方的恩情。珍惜才能拥有,感恩才能天长地久。可以在企业或团队当中设置感恩日,即选定在每个月的固定一天作为企业的感恩日,当天可以安排文化活动或派送小礼品,对彼此的恩情回报感知。
三、信念文化
团队做不出业绩,遇到困难就习惯于节节败退的原因是因为管理者不敢折腾团队。
打造职场铁军,使命必达、誓死实现企业目标。
团队领导要起杀念,不生杀心。最大的负责是让团队成员拿到结果。特别是营销团队,要么逼成,要么逼走(逼出潜能)才能突破能力。信念文化只能在战火中才能锤炼出铁血军魂。营销团队中需要组织一次次的营销战役,在团队中落地(月会--定目标,公众承诺,承诺兑现)每个月最后7天(吹响冲锋号)向目标冲刺,打造拿结果说话的团队。
四、成长文化
现在的企业管理者要明白,在现市场环境下,做企业是个专业活,每个模块和环节必须要有专业的人来操作运营。所以需要对员工进行系统的学习培训。作为企业或团队领导者一定要明白,一个人都平庸会让一群人跟着受罪。所以领导者必须把大量时间用在投资学习和提成能力上,领导者的智慧是企业或者团队的福报。接受系统的学习培训才能系统的落地转化。
现今市场竞争环境西下,企业最大的成本就是没有专业化训练的员工,企业老板、团队负责人和HR在招聘时一定要有用3个专业的人干5个人的工作发4个人工资的意识。
公司成长文化的落地执行,企业可以规定把公司的利润/年营业额的一定比例投资到团队低、中、高层管理者的培训学习上。
五、素养文化
在企业或团队从一开始或招聘时就“杀掉”独狼,团队中要传递好人文化(好能量),日常工作中从细节做起,公司各方面从整理,整齐,整洁开始。
素养文化在企业或团队中的落地:可以倡导团队成员好人好事,规定在企业或团队中用固定的通道每天曝光,然后每月评比贡献最大的一位(大家干等于没有人来干)次数最多的进行月度奖励。
六、沟通文化
在企业和团队中98%的矛盾都来源于同事间的沟通不畅(猜疑,憋气,怨气,嗔恨),所以要制造良好的交流场合来解决瘀滞和积压的矛盾。
沟通文化在团队中的落地方法:
观照会(批评与自我批评)
同事间化解内心的隔阂和矛盾,升起同理心,共情心,实现团队凝聚一群人(一条心)
七、梦想文化
梦想是一个企业和个人发展最大的发动机。
在企业中落地梦想文化有两条线:
企业--使命愿景,三步走战略,五年计划
个人--阶段目标(梦想板)年为单位
个人目标结合公司发展,共同成长。
八、PK文化
温室中的花朵见光就死,不经历风雨,怎能见彩虹。就和现在很多企业都在效仿的“狼”文化一样。
PK文化尤其是在营销团队中更为重要,在团队中的落地方法:
1.承诺兑现(结果设定)自我驱动,每月进行月度目标启动会议,团队成员做月目标公众承诺,自我兑现惩罚实现驱动。
2.找公司PK--找对手找敌人才能推动成长
九、激励文化
99%的人都是被激发出来的(穷于激发)
激励文化在团队中的落地方法:
提倡荣誉具体表现--评比月度,季度,年度各种各样的优秀(销售战神,大单女王,服务女神,卓越店长,金牌销售,王牌服务等)不懂得表扬别人的人都是自私的人。
物质--礼物(精心打造--定制)凡事发的没有感觉的都停止
落地--每次发礼物写一封信--团队情谊是做出来的
在团队中要及时激励,等待会产生仇恨!
(原创文章,仅在三茅打卡发表,转载复制请联系本人)
(本篇请据实取用,计1500字左右。)
在文章开始之前我们先问自己一个问题:培训课程的整体性到底有多重要?
我们都知道,普通人的思维是连贯的,在逻辑上环环相扣,如果天马星空不切实际的去思考,自己可能能够想明白,但是作为培训者,如果毫无逻辑的去讲授课程,给人的感觉就是没有章法,听的云里雾里的,导致培训效果大打折扣。
所以,培训课程的整体性是培训效果的重要保障。那么,如何将培训过程中的各个模块链接起来,让培训工作顺利开展?
一、各独立模块链接的原则
最基础的才是最合适的。将各个模块链接起来的最主要原因是为了让学员在学习的过程中感觉到很自然,不是突然这里一下或者那里一下,所以第一个原则就是链接时候要自然,顺着主脉络自然而然的链接起来。
另外,各个模块虽然是独立的,但是在内容存在一定的相关性。所以在内容调配方面,应当将存在强相关性的内容放在一起,避免形成内容方面的巨大跳跃,打断学员的思路。
二、课程链接应用的场景
课程链接应用的场景分为两个方面,一个方面是我们在设计课程的时候,从内容方面进行链接;另一个方面是我们在进行授课的时候,从授课角度进行的链接。
1、课程设计链接
我们可以依靠授课内容本身存在的逻辑性进行链接。比如,在进行工艺讲解时,工艺本身就是存在很强的逻辑性,从最初的原料到最后的产成品有一套严格的流程,我们按照这个流程进行讲解就没有大问题。
另外,如果课程内容相对比较独立,在进行课程链接时可以选定授课的中心思想作为“链接物”,不论我们采用什么案例来讲述,都是讲的课程的中心思想,这也是属于课程设计链接。比如,在讲述企业文化的作用时,就可以把企业文化作为“链接物”,无论讲到哪个作用,都是为企业文化服务的。
2、授课展现链接
就是当我们在讲授课程的过程中,用到我们的语言、肢体、动作等等,让学员感觉到授课是强相关的。常有的链接方式主要有语言方面、肢体方面和动作方面。
1)语言方面
语言是最主要的表现形式,在语言方面我们常常用序号、关联词等等,将内容链接起来,同时,声音的变化也能提供一些信息。在涉及到重要重点内容时,常常伴随音量、语速的变化。这是一些比较细节的内容,我们应在实战中多次练习。
2)肢体方面
肢体方面主要是配合语言方面进行,当然最主要的还是手臂和手运用。比如,马云最著名的“切西瓜”手势。如果头戴式麦克,那就两手“切西瓜”;如果是手持麦克,那就单手“切西瓜”。
3)动作方面
动作方面也是肢体方面的一种,主要是培训师位置的变动。比如,在进行礼仪培训时,站姿和坐姿之间的变换等等,都需要由动作方面链接。
三、链接的时机
链接虽然占用的比重比较小,但是作用却很大。我们每讲述一部分内容的时候,都要进行一次小总结,这个小总结除了进行上述内容的总结之外,还有另外一个重要的作用就是“启下”,链接到下一部分的内容上,让整体的逻辑比较刘畅,学员也能顺着思路一直进行,避免溜号。
如果内容确实比较长,也建议隔一段时间,大约45分钟到一个小时(学生正常一节课的时间)进行总结,避免学员忘记了前面的内容,同时对整体内容也有很好的串联作用。
说两句掏心窝子的话
课程链接是一件自然而然的事情,并不需要特别的注意。因为课程内容本身就有一定的逻辑性,如果强行为了链接而链接,那么就会打破课程内容本身的逻辑性,这样反而适得其反。所以,在进行课程链接时,一定是根据自己的需要进行,避免落入工具的陷阱。
(本篇仅供参考)
为了在一个动荡的时代留用关键员工, 公司经常使用留用奖金。请注意“留用”奖金一词通常指“留任”奖励和奖金。 “留任”奖励一般指员工在一个特定的时期内留在公司任职而给付的奖金, 例如:
- 外部人才竞争激烈;
- 企业内部经历合并, 收购, 企业重组, 工厂关闭等。
留用具备关键技能和能力的人才对于业务的作用不言而喻,但是奖金是否唯一的留用策略值得思考。
小贴士 |
留用的几个考量要点: - 有效的留用不光是留住员工不走 – 而是让员工持续敬业 - 提供高薪的公司能得到最好的员工,但要留住最好的员工,需提供的不只是高薪. - 员工加入的是公司,但是离开的是他的上司 - 高绩效者往往被高绩效的文化吸引,专业的和差异性的绩效管理. - 使用薪酬来支持留用而不是驱动留用 - 当其他敬业驱动因素不拉动时考虑留用奖金 - 将留用计划同组织变革目标连接 - 留用不只是高管团队,也包括公司其他层级的关键员工 |
设计一个有效的留用计划的基本考量包括以下决定:
以下为某个正在经历组织变革的公司设计的留用奖金方案供参考:
方案简介 |
本留用计划旨在留用和激励在________期间对于_____持续运营至关重要的选择性的员工群体. 留用目标是: 鼓励员工在过渡期内留任; 确保员工理解他们受到重视,他们的持续表现对于企业的成功运营至关重要 |
享有资格 |
参与资格将由该员工对于保持顺利运营和持续成功的重要性而决定. |
留用期限 |
留用期间将从 _____ 至 _____ |
奖金金额 |
年度基本工资的_____%,不包括年度绩效奖金,其它奖金,特殊岗位待遇,轮班与其他津贴或者特别的支付 |
支付周期 |
留用奖金应该与留用期限后的财政年度结束 _____天支付,前提为员工在留用期间内留任 _____ 公司; 或者 [留用奖金应该于留用期限结束后 _____ 天内支付前提为员工在留用期间内留任 _____ 公司 |
支付形式 |
支付形式为现金,随当月工资发放 |
终止聘用的规定 |
如果员工于留用期限内结束聘用,适用以下规定 (举例): ■员工自愿辞职: 留用福利全部作废. ■非自愿无通知期解雇: 留用福利全部作废. ■于正常退休年龄退休: 员工可以得到至退休日为止的全部留用福利, 但是不能享有离职后的部分. ■ 死亡和伤残: - 如果员工于留用期间内死亡,留用奖金将全额给付他/她寿险的法定受益人,以公司的基本寿险受益人为准. - 如果员工完全残疾,留用奖金将全额给付员工本人. ■非自愿离职,非经济技术或者运作原因离职: 留用福利全部作废. 在以上情况下留用奖金将会于终止聘用后 30 至 60 天内给付. |
税务责任 |
留用奖金的给付通常会作为接受人在给付日的税前收入,有关付税义务请咨询税务建议. |
希望能帮到一点点~~
很多人看到题目会问,我们做招聘的为什么要做员工试用期管理,这不是员工关系的工作吗?如果你问这个问题说明你对招聘还是不是特别了解!对人力资源管理的理解还不够深入。针对这个疑问我给出以下解释。
人员要多与其沟通,掌握员工的动态,了解员工对于岗位的适应性或者不足之处,要让部门负责人看到员工的闪光点,毕竟新入职的员工对公司有适应的过程,否则就不用安排试用期,直接转正即可,要多引导部门负责人或者部门导师,多点耐心,少点抱怨,毕竟我们都是从不熟悉到熟悉,再到精通的,尤其对于没有接触过这个岗位或者刚入门的新人,只要符合公司的文化与价值观,品行上没有过多的问题,我们引导部门负责多点关怀,少点责骂,毕竟后面招聘的人员并不一定会比现在的人要好。只有这样,我们的员工才会稳定,对公司的认可度才会加强,否则就会走马观花,来一个走一个,失去了招聘的意义。
招聘其实就是做销售,并不是把产品卖出去了就万事大吉,毕竟还有一个售后的过程,购买者能否真正的掌握产品的使用功能,我们销售人员也会起到一定的作用,只有持续跟进才会有忠实的顾客或者回头客。招聘人员在试用期的前两到三个月,起着一定的作用,做好试用期管理,才能有效减少流失,提高人员稳定性,减少重复招聘。
以上只是个人分享,有不足之处,请及时指正,谢谢!
去年年底、今年年初,不少朋友想征询我的意见,主要集中在择业即跳槽、寻求某某管理方案这两个问题,我想其他一些朋友也可能存在这些方面的困惑,现在集中统一谈谈我的看法:
1、跳槽
有遇到公司领导对HR部门减员导致工作内容增多压力增大的、有觉得收到尚可但与领导某些方面相处不甚愉快的、有认为HR工作或能力遇到瓶颈的,等等,总之,就很容易萌生离意。对此,我是这样看待的:
1)大势还得看清
我认为,对我们HR来说,不管是发展还是跳槽还是找工作,两个大趋势一定绕不开:一是疫情,二是HR严峻环境。逐个简单分析如下:
疫情此起彼伏,什么时候趋缓、向好或者更恶化,恐怕谁也说不清、谁也无法下结论或准确预测,为此,各国各行各业都会受到不同程度的影响,在这种大背景之下,HR不可能独善其身,只是不同行业、企业所受影响的程度不同罢了,比如:餐饮、旅游、冷链、航空包括一些传统的制造行业受影响较大,但细细看来,所有行业或部门都会受到影响。
2)HR发展困惑
HR本来就是舶来品,与我们的水土、习惯等到底服不服?经过这几十年的实践来看,真是仁智互见,还不敢过早下结论。
特别是随着一些大公司对HR部门或原先所承担职责的重新定位,不得不让我们感受到不小的压力和生存发展问题。
更为重要的是,不少公司高层或老板对HR的要求、期望等,似乎是多数HR从业者无法企及或达到的,正如非常流行的三支柱或要做懂业务、财务、经营的HR者,试问有几成同行能够胜任?虽然HR目前收入不高,即使支付更高甚至比业务人员更高的薪资,能够胜任吗,或者说,让公司内最最厉害、能力最全面、收入最高者人群来从事有“如此要求”的HR工作,能够胜任吗?
环顾非企业单位,对HR者有如此要求吗?比如人保BU的工作人员是不是要求“懂农业/工业/铁路/航空/内销出口等方面的业务理论和操作”呢?显然是没有的,为什么唯独企业要如此要求,明明达不到,却要苦苦相逼,是企业到了山穷水尽疑无路还是只是找人背锅呢?
3)一定能找到好工作吗
离开现在的公司、职位,凭自己的能力和本事,或者借助家人、朋友等的关系,一定能够找到比现在收入、福利和职位更好的吗?遇到的新同事、新领导、新环境、新工作绩效要求,自己一定能够适应和胜任吗?这种“好”是短暂的还是能够较长时间保持?现在遇到的压力、闹心、不愉快等,离开后就不能遇到更离谱的吗?
企业都是追求利润的,所谓天下什么一般黑,人家说的好、表面看起好,都不如自己亲身经历后的体验,哪来无凭无据的好,哪来绝对的好或不好,哪来百分百的好或不好,都是相对的辩证的暂时的,都是动态的。
无数跳槽人员的短暂生涯,其实给我们非常深刻的鲜活教训,那些真正升职加薪的多数人,应当不是跳槽而来的,而是默默努力、克服无数困难与苦难并经受住了无数次检验的人,吃得苦中苦方为人上人,并不是一句随便说说的话。
4)就你最累最苦吗
许多想跳槽的朋友认为,领导似乎是在专门针对自己,给自己处处加工作、难堪或出难题,加工资也老是没自己的份儿,拿着卖白菜的钱干着什么的活,抱怨与不甘不少。
如果把自己与那些收入高的人或部门比较,如果去计较领导和同事对待自己的许多事情或过节,如果只看到自己的付出与闹心,如果看不到自己的贡献与别人贡献的比较,如果不能站在公司或领导那里来想问题,这个坎儿是非常难以过去的。
如果横向比较一下,在同样职位的其他部门同事那里,他们真是不累不苦吗?他们脸上挂着的笑容真的是发自内心的吗?他们加班或休息时在干什么,我们真的全部知道吗?
如果再纵向比较一下,那些比我们收入更高的领导,他们身累心累的事情或时候,我们又知道几分呢?他们头上的白发或不苟言笑的习惯,难道是天生的?还有那些待遇比我们还差的员工,就一定不累吗,加班加点、被上级脏话粗话对待的时候还少吗?
凭心而论,论体力付出,HR与一线员工比起来,不算什么;论心力付出,HR与上级领导或需要经常与客人酒ROU以待比起来,也不算什么。如果能够看到这些“优势点”,我们会知足的,如果老是将不好处理的事情放在心上而不释怀的话,我们会非常累,就容易选择离开,不然就会跨掉。
谋事在人,成事在天,许多事情,不是HR能够全部左右的,只要尽力尽心想办法、充分利用好周边的所有资源,事情的任何结果,都可以袒然接受。
别人能够待下去,你为什么不能,外面的世界很精彩,为什么还是有人选择放弃?人挪活树挪死,这句话,也值得深思。
5)真的要三思啊
跳槽,是任何人的人生一件大事,选择了,就意味着调整了人生前进的方向,如果不谨慎,人生能有几次跳呢?青春有限,时间过了,就只有靠“经验”吃饭的。
大事不要急,要过夜过夜再过夜,跳槽,不仅仅是自己的事情,往往会影响到家人,总不能不与家人商量就独自决定来一个先斩后奏吧?
2、寻求管理方案
不管是薪酬、绩效方面的管理方案,还是具体到某个职位的考核,比如总经理、副总、业务人员等,还是员工奖惩管理办法等,还是年终总结计划、年底评优、年度方案等。
说真的,这些方案,如果要找一个现成的,网上多如牛毛,可不少朋友不愿意网搜,却要向一些心目中的牛人寻求呢?
就我而言,面对这样的问询,是比较犯难的,主要是对实情实景和具体的领导要求根本不了解,即使沟通N天,也一定是了解不多的,毕竟说的不是真实遇到的,况且遇到的实情还会随时变化。
要提供一份这样的方案,如果不管用不用得上,可以说分分钟的事情,即使现编,也花不了多少时间,毕竟模版、流程以及基本的套话、表格等都胸有成竹,但是,任何人拿去,都一定是不能马上派上用场的,一定是需要根据自己遇到实际情况以及领导的各种要求,要做出许多修改、完善、讨论等大量工作,如果只是借鉴一种思维或框架,网上随处可找啊。
我就对许多前来问询的朋友说过,修改一份方案所费的时间和精力,比完全自编原创还要多,原创的,只是需要事先掌握不少实情,需要做出许多调查研究,如果这些事情,在平时就做得比较到位,那么,原创就简单一些。
还是那句话,写制度/方案并不难,也就是三个坚持:只要掌握出初稿的基本框架也就是ISO9001里的程序文件写法,坚持与相关人员保持交流沟通、讨论协商的原则,坚持层层审批的做法。
针对“跳槽”和“寻求管理方案”的两大问询,统一回复就说这么多,相信有类似问题的朋友也不少,希望对大家有所帮助,如果还有不明白,可以在留言区留言,再酌情回复。
从学习看经验萃取
李欣是一家民营企业的培训主管,跟很多年轻人相似,李欣也非常爱学习,特别是在学习资源丰富的今天,她开通了得到,购买了混沌大学研习社,在朋友圈中看见优质的课程也积极的参加;另李欣感到费解的是,虽然学习的都是优质资源,但是并没有收到很好的学习效果,工作能力也没有得到提升。
其实,李欣这样的例子并不少见,随着科技的发展,看似越来越便捷的学习形式也为学习效果之痛埋下了伏笔,我曾经看到一篇文章,有描写现代人学习的三大伤心事,分别是:信息爆炸、知识中毒和纸上谈兵。我们经过细品,确实是这么回事,信息爆炸说明学习资源过剩,而我们应该如何来选择?;知识中毒就类似于朋友圈的各种养生小知识,不能偏听偏信;而纸上谈兵则是懂得了很多道理,却依然过不好一生。
诚然,有效的学习方式也有很多,哈佛大学大卫·加尔文教授曾经说过,要想避免“重复交学费”的方法,就是-从自己过往的经验中学习,将经验转化为能力;今天我们想介绍的就是向自己学习,挖掘自己的宝藏。
说起经验,大家都不陌生,对于经验的经典描述更是数不胜数,但有意思的是,对于经验的评价,名家们是有争议的,塞西尔说“一克的经验抵得上一吨的理论”,欧文也说“经验是真知灼见之母”;然而,还有另一种声音,海德格尔曾经说过“经验丰富的人,往往只知其然而不知其所以然”,巴菲特也说“人们往往凭经验预测未来,但经验主义存在致使缺陷”。两种看似截然相反的声音,我们应该怎样科学的看待经验呢?
其实,后者反对的不是经验,而是没有萃取的经验,没有萃取的经验,通常是零散的、过时的、偶然和难以复制的;而我们需要的经验是结构化、能迁移复制、有具体的应用场景的。所以,我们真正需要的是经验萃取。
经验萃取的理论基础来源于库伯学习圈理论,美国社会心理学家、教育家大卫.库伯把体验学习阐述为:具体的体验-对体验的反思-形成抽象的概念-行动实验-具体的体验,这就是我们熟识的经验学习圈理论。
通过库伯的学习圈理论,我们可以把经验萃取分成四个步骤,以下是经验萃取模型。
第一步,聚焦情境,经验应该来源于情境,这个过程实际上也是经验萃取选择主题的过程,是不是所有的情境都适合进行经验萃取呢?答案是否定的,这里我们引入经验情境的四个判断标准:擅长、重要、高频、面广,也就是说适合经验萃取的主题通常情况要自己擅长的内容,对组织和个体来说很重要,出现的频率要相对比较高,不能是一劳永逸的事情,如果是为企业服务的经验萃取,还要加上面广这一条,受众要相对广泛,不能太过于狭窄。
第二步,就是事件分析了,需要把典型事件还原,这里也介绍几种方法:
方法一:STOAR法,源于行为面试法中的STAR,通过过去的行为,来挖掘背后的逻辑和思考,如下图所示:
方法二:五线谱情景再现,从实践、情境、问题、决策、结果等因素来再现情景,适合具体的工作情景和问题的解决:
方法三:BTC个案分析法,首先对行为特点进行分析,找出行为要步骤和要点,接着探寻行为背后的思想,也就是“为什么会这么做”,这个时候需要注意的是,我们在这里可以萃取正反两方面的做法,通过对比印象会更深刻,最后是后果影响,不同的思维,造成不同的行为,产生不同的后果,这也就是我们可以在整个典型事件中进行萃取的要点,BTC个案分析法,比较适合流程性工作场景的萃取:
以上介绍了三种事件分析的方法,当把典型事件进行分析后,我们接下来需要做的是第三步:提取经验,这也是整个经验萃取工作中的最为关键的环节。我们往往在经验萃取的学习中看到一些典型事件的回顾信息,然后就会出现萃取后的工具,表单、模型、口诀,而我们的隐性经验是如何萃取出来,最后达到显性化的程度,往往没有涉及,这种关键方法论的缺失就导致我们很多时候靠“拍脑袋”来做萃取,知道起点和终点,而不知道中间的过程。
经验的提取不是一蹴而就的,也有层层推进,水到渠成的过程,在这里我们把经验提取分为四个层级:
第一级切框架,框架是经验的基础结构,在框架中先定义一个结构,将关键的细节和技巧放在里面,可以保证经验应用上的系统性和连贯性,避免碎片化经验,常用的切框架的方法有两种,一种是流程步骤切框架法,这里的流程步骤通常会有一个先后顺序,可以是时间顺序、空间顺序,也可以是重要性顺序,通常的表述有“首先、其次、再次”,“第一、第二、第三”等;第二种是核心要素切框架法,以结果为导向,影响某事件的几个要素部分,比如制造业问题“人、机器、物料、方法、环境”就是这样方法,再比如要提升产品的销售额,我们从产品功能、外观、价格、营销、竞争等维度入手。同时,在切框架的时候,最好是3-7个框架之间,且框架颗粒度上要保持均匀,在这里我们可以借鉴一些成熟的通用模型,如营销7P、战略3C等模型。
第二级挖细节,根据第一级切取的框架深入挖掘细节,如果第一级切的是几个环节,第二级就挖掘这些环节下有哪些步骤、关键动作或要点,这个过程中有两种操作方法,如果是个人经验萃取,建议采用复盘的形式,越细节越好,实际上,为了保证经验的有效性,我更建议用第二种方法,对多位专家的深度访谈,
这样挖掘的细节会更加全面和准确。
第三级萃障碍,我们要做好一件事情,首先需要知道哪些地方是异常困难的,哪些地方是容易犯错的,我们可以设想一个场景,我今天要跟一个团队谈判沟通,事前我是不是要做功课,这个团队里面哪个人最有影响力,哪个人态度最强硬,哪个人最不好说话;同样的道理,我们在萃取经验的时候,也要找到这些关键的点和“坑”,这一级,我们可以通过两个方面来萃取,一个是困难点,一个是易错点,对于易错点,这里有一点我们需要强调下,通常对于易错点的萃取,我们是需要区分新手和老手的,打个比分,对于开车这件事,新手和老手容易犯的错误就不一样,新手由于不熟练和紧张,容易犯的错误是会把油门当刹车,但是这个错误很明显,老手是不会犯的,当然,老手也会犯一些错误,比如开车玩手机等等。
第四级就是配工具了,很多时候经验之所以不好传承,就是没有工具化,常见的工具有话术、口诀、公式、模板等,比如我们经常出差的人,容易忘记东西,“身手要点钱”(身份证、手机、钥匙、电脑、钱包)就是一种口诀,再举个例子,我们有个课程讲如何赞美,也可以通过萃取成一个公式:赞美公式=一个时间点+一件具体小事+细节描述+感受,话术就更多了,比如广告话术、销售话术、服务话术等,模板也有很多,如盘点类模板、流程类模板、调研类模板、检查类模板等,在此就不一一赘述了。
到此,我们的第三步提取经验就讲完了,第四步是梳理知识,这个时候我们需要回到我们经验萃取最开始的环节来思考,我们经验萃取的载体是什么?换一句话来说,我们刚才前三步萃取的宝贵经验作为一种什么形式来存在,这个问题非常重要,如果没有合适的载体,我们辛苦萃取的知识就没法得到有效的应用,等这阵热乎劲过去了,经验就回被束之高阁,从以终为始的角度来看,这个载体是一开始我们就要考虑清楚的。
最后我们介绍几个常见的载体,第一个,也是最直观的,就作为岗位经验手册,作为企业员工自学的工具书或者新员工必修课存在;第二个,可以作为岗位经验案例,因为我们的经验萃取本身就是从情景出发的,于岗位经验手册相比,在具体知识性的同时,兼顾了可读性;第三个,是我们做经验萃取中运用最为广泛的,就是作为课程开发或者微课,课程开发的经验部分相对更加系统,而情景微课更多是短平快的一个有效知识点,根据企业的需求不同,选择不同的载体,能够让萃取的经验发挥更大的价值。
本来,腾讯因为加班怒怼领导的员工事件已经告一段落。结果,最近又传出腾讯将员工解除劳动关系并“拉黑”,造成员工求职难。当然,这一传言已经被当事员工否认,并称已经找到新工作正准备入职了。
发出灵魂拷问的并非腾讯老员工,而是入职仅半年的应届生。
他自己也表示,毫无恶意就是单纯想问问领导:产品内测晚上线一天,公司是不是会倒闭?官网延迟上线一天,客户就都跑到竞争对手那里了?是不是非要加班20多个小时才能满意呢?
虽然,这件事闹了个乌龙好在圆满落幕。但作为企业管理者、HR,我们是不是要将加班那些事再次翻出来好好梳理一下。
比如:员工拒绝企业安排的加班,是否可以解除劳动关系?是否企业安排的所有加班,员工都可以拒绝?
看到这两个问题,可能有些人急着要回答了。秉持着劳动法避坑法则,都否定回答一定没事。真的是这样吗?
企业因为生产经营需要安排员工加班,一般的做法是领导在下班前的最后一刻“飘”到员工身后,悠悠地说:“大家辛苦了,今天晚上再努力一下”。
员工虽然内心戏十足,但迫于人在屋檐下不得不低头,只能哀叹着继续加班。
老板或者HR虽然未明说,但大家都知道如果谁敢拒绝公司安排的加班是要被解除劳动关系的。企业真的可以解除拒绝加班的员工吗?
这其实要分为两种情况。
这是一般适用的情况,
在劳动法律法规中,对于加班已经做了明确规定。企业安排员工加班应该事先与工会和劳动者协商一致,而不能强行安排。同时,对于安排加班的小时数也有明确规定。
在企业安排员工加班后,应支付员工加班费或按照规定进行补休。
(1)企业必须支付加班费的情况:工作日延长工作时间;法定休假日安排加班。
(2)企业可以补休或选择支付加班费的情况:休息日安排加班。
《劳动法》
第四十一条 用人单位由于生产经营需要,经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间,一般每日不得超过一小时;因特殊原因需要延长工作时间的,在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时,但是每月不得超过三十六小时。
第四十四条 有下列情形之一的,用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬:
(一)安排劳动者延长工作时间的,支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬;
(二)休息日安排劳动者工作又不能安排补休的,支付不低于工资的百分之二百的工资报酬;
(三)法定休假日安排劳动者工作的,支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。
《劳动合同法》
第三十一条 用人单位应当严格执行劳动定额标准,不得强迫或者变相强迫劳动者加班。用人单位安排加班的,应当按照国家有关规定向劳动者支付加班费。
【案例1】辞退拒绝加班员工,企业支付赔偿金
2013年8月,吴某进入上海某物流公司工作,担任仓库管理员一职,双方签订了一份自2013年8月1日至2015年7月31日止的固定期限劳动合同,约定月薪人民币4000元。双方约定实行标准工时制。
2015年5月因单位订单增加,仓库管理工作也繁忙,不时需要加班。5月16日吴某的领导通知吴某当天需要加班。吴某说因家中有事当天不能加班,随后单位根据《员工手册》中“不服从单位领导工作安排”给予吴某书面警告处分。5月31日吴某的领导再次通知吴某加班,吴某依然表示拒绝。单位以同样的理由给予吴某书面警告处分,并根据《员工手册》中“两次书面警告可以解除劳动合同”的规定,于2015年5月31日与吴某解除劳动合同。
吴某不服,向某区劳动人事争议仲裁委员会申请劳动仲裁,要求单位支付违法解除劳动合同赔偿金人民币16000元。
仲裁委经过审理认为,单位要求吴某加班应当与吴某进行协商,征得吴某本人同意。吴某有权拒绝,且其拒绝加班不应视为不服从单位领导的工作安排或违反单位的规章制度。故单位以吴某严重违反单位的规章制度为由解除与吴某之间的劳动合同系违法解除。单位应当支付吴某违法解除劳动合同赔偿金人民币16000元。
案例来源:劳动报
【案例2】员工拒绝加班被辞,企业继续履行劳动合同
刘某于2013年6月入职某公司,双方签订了为期3年的劳动合同。公司因生产需要,安排刘某于2014年5月25日休息日加班,刘某拒绝。后刘某在工作日去上班时,遭公司拒绝,便一直没上班。公司声称,双方劳动合同已自动解除。日前,刘某向当地劳动人事争议仲裁委员会提出申请,请求公司继续履行劳动合同。
仲裁委经审理认为,劳动合同的解除有法定解除和约定解除,因为劳动关系的特殊性,所以劳动合同的解除必须具备法定要件。刘某自2014年5月26日起未上班,单位也未安排其工作岗位,并认为自刘某拒绝加班后双方劳动关系已自动解除。但法律不支持劳动关系的自生自灭,因此双方劳动关系仍然存在。经调解,双方继续履行劳动合同。
案例来源:中工网
这种情况是属于《劳动法》规定的比较特殊的情况,出现了这些情况企业不需要与工会和员工协商一致即可安排加班,如果员工没有正当理由拒绝加班,企业可以依照规定解除劳动关系。
《劳动法》
第四十二条 有下列情形之一的,延长工作时间不受本法第四十一条规定的限制:
(一)发生自然灾害、事故或者因其他原因,威胁劳动者生命健康和财产安全,需要紧急处理的;
(二)生产设备、交通运输线路、公共设施发生故障,影响生产和公众利益,必须及时抢修的;
(三)法律、行政法规规定的其他情形。
【案例3】电工任性拒加班,解除合同后果独自担
小江是一家电厂的电力维修工。不久前的一个周五,在快到下班时间时,小江突然接到了领导的紧急通知,要求他加班,去一个大面积停电的工业园区紧急抢修。但小江觉得自己这段时间工作已经很饱和了,而且他当天约好了和朋友晚上出去聚餐,便要求把工作交给别的员工。小江随不顾领导要求他先留一下、看看公司是否能抽调其他人手,便悄悄地走了。
不料周一上班时,他收到了公司的解除劳动关系通知,理由是他拒绝加班的行为不仅严重违反了公司关于电力维修工"无正当事由不得拒绝参与紧急抢修"的规定,而且导致公司抢修工作延误,造成该工业园区和电厂的巨大损失。
小江认为公司的做法无理,于是提起仲裁申请,以公司违法解除劳动合同为由,要求获得赔偿金。他提出,作为劳动者,自己享有正当的休息权,而且当时他已经在一个月内连续加班数次,加班时长也已经有30多个小时了,所以有权在下班后拒绝加班。他认为,公司以此为由解除自己的劳动合同,是违法的。
但最终,仲裁委却没有支持他的请求。仲裁委认为,《劳动法》第42条规定,生产设备、交通运输线路、公共设施发生故障,影响生产和公众利益,必须及时抢修的,延长工作时间不受该法关于加班时长的限制。在工业园区大面积停电可能造成严重损失的情形下,电厂安排小江紧急维修不受加班条件的限制,也并无过错。而小江没有正当事由拒绝此类加班,不仅属于违反企业的规章制度,也与享受正常的休息权无关,应承担因此带来的法律后果。
案例来源:达州区人民政府网
我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋,邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。
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劳动用工处处存在法律风险,笔者根据法律法规与实务经验,为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》,从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面,全方位解析用工风险,提出防范建议。
第76条【规章制度(4)】
三、没有经过**程序的规章制度有效吗?
按照《劳动合同法》第四条的规定,规章制度必须要经过**程序,没有经过**程序的规章制度不能作为处罚员工的依据,不能作为处理劳动争议案件的依据。所以,我们在上面几条特别强调了规章制度的重要性以及如何制定合法有效的规章制度。
那么,是不是只要没有经过**程序的规章制度就一律无效呢?
并不是。
规章制度的**程序是《劳动合同法》的规定,在《劳动合同法》实施之前《劳动法》第四条虽然也规定了“用人单位应当依法建立和完善规章制度”,但对于如何建立和完善规章制度并没作出具体的规定。
按照法“不溯及既往”的原则,对于规章制度的有效性应当以《劳动合同法》实施的时间为界限作出不同区分。
以笔者所在的江苏省为例,江苏省高级人民法院和江苏省劳动争议仲裁委员会《关于审理劳动争议案件的指导意见》第十八条第一款规定:“用人单位在《劳动合同法》实施前制定的规章制度,虽未经过《劳动合同法》第四条规定的**程序,但其内容不违反法律、行政法规及政策规定,且不存在明显不合理的情形,并已向劳动者公示或者告知的,可以作为处理劳动争议的依据。”
又如,深圳市中级人民法院《关于审理劳动争议案件的裁判指引》第七十二条第一款规定:“用人单位在《劳动合同法》实施前制定的规章制度,虽未经过《劳动合同法》第四条第二款规定的**程序,但内容未违反法律、行政法规及政策规定,并已向劳动者公示或告知的,可以作为用人单位用工管理的依据。”
四、规章制度不完善怎么办?
从上面的讨论可以得知,《劳动合同法》实施后规章制度必须要经过**程序,否则不以其作为处罚劳动者的依据。
那么,在规章制度不完善的情况下,确实要对劳动者进行处罚怎么办呢?
比较稳妥的办法是先把规章制度完善起来,之后再进行严格管理,达到处罚条件后再依据规章制度进行相应的流程。
如果情况比较紧急,没有时间完善规章制度怎么办?
人力资源管理(劳动管理)的最基本目标是有效组织生产。对某个员工违反规章制度的行为用人单位不能做出相应的处理,对其他员工将会产生不良影响,某些情形下甚至将无法有效组织生产。
所以,对于违反规章制度的员工,即便付出一定的经济成本,也要作出相应的处理。这时,我们需要计算一下经济成本的高低,以便作出权衡。
假设,某员工的工资为每月1万元,在公司工作了5个月,因为规章制度不完善,肯定是违法解除,解除的成本赔偿金是1万元(经济补偿是半个月工资,两倍就是1个月工资)。那么,起到的作用是什么?可以让其他员工明白,即便公司付出了一定的经济代价,也不允许有破坏秩序的行为,可以正风气,达到有效的组织生产的目的。
如果这个员工工作时间很长,月工资也很高,那就要看在经济成本与有效组织生产之间如何作出平衡。比如,工作10年,每月工资两万(社平工资三倍以内),那么解除的成本是40万,如果对于生产秩序破坏的损失还没有达到40万,可以暂时不解除;如果该行为对于生产秩序破坏的损失远远超过40万,那就要立即解除。
当然,有效组织生产只是其中一个目标,对于不同的用人单位,组织目标是不一样的,各目标的重要程度也是不一样的,这时就要进行全面的衡量。
暂时不解除,不代表就不处理。公司对于现有规章制度应当立即在最短时间内进行完善,达到法律规定的要求。有了规章制度,这时对于该员工就要重点盯防,时刻注意收集该员工的违纪证据,在达到一定次数或程度后,再进行解除。
总之,合法有效的规章制度是用人单位单方面解除劳动合同的前提,在规章制度不完善的情况下,我们要在组织目标与解除成本之间作出权衡,最终实现组织利益最大化。
五、分公司、子公司可以适用总公司、母公司的规章制度吗?
依据《民法典》第七十四条的规定,分公司是总公司的分支机构,不具有法人资格,对外的责任由总公司承担,如果办理了营业执照的,可以先由分公司的财产承担责任,不足部分由总公司承担。
办理了营业执照的分公司虽然也可以与劳动者建立劳动关系,但本质上还是总公司的一部分,最终的民事责任由总公司承担。所以,总公司的规章制度可以直接适用于分公司。
子公司是依据《公司法》规定设立的有独立法人资格的有限责任公司或股份有限公司,在法律上独立于母公司,对外自行承担法律责任。子公司受母公司的支配与控制,但这种控制是依据《公司法》的规定,通过股东会、董事会等方式予以实现。
所以,子公司与母公司都是独立的法人主体,严格来说母公司的规章制度不能直接在子公司使用,如果要使用,在子公司同样要履行相应的**程序。
但在实务当中,有些省份也有不同的规定。以笔者所在江苏省为例,江苏省高级人民法院和江苏省劳动争议仲裁委员会《关于审理劳动争议案件的指导意见》第十八条第三款规定:“有独立法人资格的子公司执行母公司的规章制度,如子公司履行了《劳动合同法》第四条规定的**程序,或母公司履行了《劳动合同法》第四条规定的**程序且在子公司内向劳动者公示或告知的,母公司的规章制度可以作为处理子公司劳动争议的依据。”
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