【实操技巧】年度培训方案要怎样做？

300人左右的企业，原来没系统做过年度培训方案，老板让做年度培训方案，对此，怎么搞？我认为比较务实、有效的做法，可以是：

1、三思三问题

老板让做计划，以前没有系统做过，站在楼主这里，应当要想到以下三个方面：

一是完成时间。老板要的方案，不能超过一周才交，毕竟是中小型企业，老板比较急的。

二是不能闭门造车。老板拿着你做的计划，可能有意也可能无意间问及其他部门负责人或某些中高层是否知悉或配合楼主，如果是楼主独自完成，老板多半会不舒服，怎么有不征询别人意见就做呢？

三是费用控制。老板要求“培训要跟上”，并不是说花在“培训上”的费用要扩大多少，即使老板愿意花更多，但在楼主角度，也要精打细算、不能搞的培训就不要搞，费用上好好参考一下近几年的情况，适当比去年多一些就行，我认为，增加额控制在10%就好了，至于老板愿意花更多在培训上，权利在老板那里，楼主不能主动扩大。

即使时间紧，那种马上行动起来，相关步骤建议如下：

2、需求四方来

就楼主所在公司来讲，年度培训计划制订前的培训需求调查还是非常必要的，我认为，主要从四个方面来搜集：

一是各部门负责人以及中高层。楼主可以编制需求调查表，主要包括：培训内容、达到目的、参加人、培训时间、培训场地、讲师、效果检查、监督人、费用预算等；在表下注明一些注意事项，以提醒填表人留意，主要是以工作实际、提升综合能力为主，既参考去年也照顾今年发展，以公司大局为重，控制好费用，只是调查之用，不一定采纳，注意交表截止时间等。及时发给他们，主动沟通相关问题，主动去收表格等。

二是年度培训总结。去年培训工作，有哪些亮点、未完成事项、存在什么不足、员工有什么合理的反馈意见等，加上今年公司发展、人员增多、项目变化等，就是今年培训工作要注意的地方。

三是领导要求。包括老板、中高层等在会议、相互交流沟通时，平时对员工、各部门等有哪些能力/素质上的不满意或期望，如果培训能够一定程度改善，都是需要加强培训的。

四是员工实际表现。包括员工绩效、遵章守纪等方面的真实表现如何，也是可以通过培训来查漏补缺的，比如：安全、普遍存在影响业绩的问题、违纪较多的某些方向等。

这样，只要翻翻平时的工作笔记、相关HR工作月总结，结合对部门负责人和中高层的需求调查，就可以草拟培训方案初稿了。

3、方案表格化

培训方案，比较直观的就是用表格来展示，任何人看起来都容易。

就方案中每一项培训课题，都尽量回答清楚4W2H，即培训啥、在哪里培训、什么时候培训、哪些人参加、培训方式是啥、培训费用如何，当然，讲师、培训目的、效果检查、监督人等也应当明确，以保证计划的落地和责任追查。

主要内容表格展示后，方案开始和结尾还是需要附上简短语言阐述的，开始可以说清楚培训目的，结尾则说明希望通过大家的共同努力使培训效果更好，为公司经营做好人才培训培养的努力和贡献，希望大家严格按照方案，监督执行到位。填写表格时，注意以下两点：

1）自己拿初步意见

就具体的培训内容来看，还是应当以内训为主，外训为辅，只有在非常有必要时，即某些技能以及相关事项的培训，内部无法解决或达不到效果时，才采取外训，当然，外训又分请进来和送出去两种方式。

除了有明确商量定下来事项外，楼主完全可以根据自己的理解，结合需求调查等，在培训时间、地点、参加人、外训机构选择等方面，先拿出初步意见，涉及费用的，就需要调查了解一下才给予填写了。

2）按月份排序

全年的培训计划，从一月到十二月，依照时间顺序，哪些先培训哪些后培训，一目了然。

不宜按照业务、职能、后勤等或者以部门、公司整体安排等形式来排序，那样不直观，不清楚相关安排，不利于大家交流时讨论。

4、方案多讨论

初稿要尽早提交给老板，老板可能会组织相关管理人员讨论，也可能按照他的理解修改修改。我认为，还是头脑风暴要好一些，讨论的过程，其实就是宣贯的过程，只要确定了最终方案，各部门执行起来就难以找借口推脱，大家才好各自安排好本职工作，并对所属员工做出要求，即使届时因为某些事情影响无法按时组织培训，也需要提前知会HR，前明确补训时间。

如果不讨论，就一杆笔定下来了，因为害怕或尊重领导，大家有意见不好提出来，到培训组织时，可能就会这样那样的理由来推脱或无法参加培训，这就让培训组织非常尴尬了。

所以，组织各部门负责人和中高层讨论方案是非常必要的，但讨论的时间不宜过长，明主还需要集中。

第一次做年度培训方案，比较务实的做法，就是简化需求调查、按照自己理解和掌握的信息及早做出初稿，然后组织大家讨论，最终以大领导意见为准，在实施中逐渐完善和调整。

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关键词1：没做过

很多时候一句没做过，我不会，并不是你的理由，这典型是巨婴思维。请记住：不懂就学，不懂就问，不懂就试。不要因为没做过，就不做，这是对工作的不负责，也是对自己不负责。

关键词2：老板说

请注意，老板提到了公司人员多了，培训要跟上，说明老板对培训是有意识的。不过不管是HR，还是培训经理，都需要思考一个问题，老板的需求是以绩效为导向还是以人为导向的培训呢？这个很有必要与老板进行深度沟通。你可以与老板提出如何围绕绩效导向的培训年度计划。

那对于中小型企业来说，如何制定年度培训计划呢？以下六步助力年度培训计划。

第一步：有效分析

1.从企业经营战略分析

公司的战略目标能否实现，发展和速度能否达到预期，都与公司的资源和能力息息相关。组织的能力需要通过不断的培训来提高。因此，企业培训经营战略首先要从企业战略体系中进行解读和承担。

企业战略目标关联着业务目标，而业务目标是否能够达成，也关系着战略目标是否达成，它们之间是相辅相成的。而业务目标能否达成则取决于其能力水平、企业文化等因素。这些因素，也是作为培训管理者必须考虑的。

2.从人才发展培养分析

任正非曾经说过：企业最大的浪费就是人才经验的浪费。经验对于企业来说是一笔财富。企业想可持续发展，必须有能力培养与输出人才。企业通过培训建立员工对企业文化的认同感，同时让员工不断提高自己的能力，这个过程可以通过系统性地培训并进行认证，让员工通过培训提升岗位胜任度。

3.从培训预算合理分析

培训预算怎么做，对于很多人来说比较困难，困难的是很难说服老板。我们可以从2两个维度来做预算合理性。第一个，人均学习时间，也就是人均课时；第二个，人均费用，也就是说平均每个人学习费用。我们也可以从这两个人均算出我们预算标准。不过还有点需要考虑，对于培训方式有三种：企业内训、外聘内训、外出培训。如果设计到外出培训，那么培训费用就会比较高，这点在制定年度计划的时候需要考虑到。

第二步：培训调研

考虑到我们300多人团队，加上第一做年度培训计划，建议用问卷的调研方式，大而广，覆盖面全。

1.问卷设计

问卷设计前，需要与各业务部门负责人沟通，初步了解年度目标。一般通过问题直接调研，设计选择题的形式，可以纸质也可以用问卷星软件。

2.发放问卷

将问卷发放给业务部门，由员工进行填写问卷，然后提交给培训部门。

3.问卷回收

收集回来的问卷，由培训部进行统计，查看调研数据，针对调研数据进行有效分析。

部门反馈

将问卷调研分析结果与各业务部门负责人进行沟通。进行有针对的调整。

注意：问卷调研只是培训调研其中一种方式，还可以访谈法、观察法、绩效分析法、关键事件法小组讨论法方式。

第三步：制定培训计划

1.确定年度目标

年度目标的确定，明确全年的培训方向，可以从绩效、人才发展、胜任力模型、业务等多个维度制定培训目标。

2.确定培训内容

具体培训内容，需要做目标分解，每个季度做哪些培训，每个月做什么方面的培训，都需要有规划。

3.重点培训项目

这里是重中之中，可能是老板比较关心的，我们可以作为项目重点。全年的培训项目，要分主次，只有这样才能清晰培训重点方向。

第四步：有效实施

培训是否能够有效推进，关键是负责人的推进。培训实施有个关键点就是课程开发与设计，这个非常关键，不管是请进来，还是内部讲师分享，都需要有一个好的课程为依托，只有这样才能有效实施。

第五步：培训评估

从一次培训课程或培训项目结束后，需要从四个维度看培训评估效果。

反应评估：也就是学员学习完的现场反应，比如问卷调查学习情况。

学习评估：通过测试、角色扮演的形式来判定学习情况。

行为评估：也就是通过培训后行为是否有改变，是否在工作中运用。

结果评估：从绩效的角度，看是否通过培训有提升绩效。

第六步：年度复盘

复盘也就是对整个年度的一个总结，也是为了下一年培训计划做良好的铺垫。

回顾目标：针对年度目标进行回顾，也可以将单个培训项目课程进行拆解回顾。

分析原因：针对年度目标反看效果如果，好的地方与不足有哪些，可以进行原因分析。

评估结果：就是对于我们最后的结果来进行一个分析，得到这个结果的原因是什么，这个结果有哪些亮点。

总结经验：我们需要时常的进行反思，静下来思考，总结一下我们的成功或者失败的经验与问题，对下一年度的培训进行规划和行动。

笔者写到最后，培训计划是系统工程，不是为了制定而制定，一定是满足企业需求，才能将培训计划最终落实。

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       （本篇请据实取用，计2200字左右。）

       在开始之前，我们应该问自己的一个问题。什么样的培训方案才能称得上是合格的培训方案？我在此处给出的定义是，满足公司当前和未来短期需要并切实可行的方案可以成为一份合格的培训方案。

       很多时候，我们习惯了网上搜索，习惯了粘贴复制，这些操作经过我们完美的整合，能给我们提供一份华丽的培训方案。这些培训方案外表华丽，内在却毫无逻辑可言，根本满足不了公司的需求，更谈不上切实可行。我们要的是一份基于公司发展需求的视角，对未来一年的培训工作做一个设计方案。

       一、培训设计原则

       培训方案可以精简，甚至可以简化成为一张可执行的表单，但是培训方案背后的逻辑，我们必须要掌握透彻。本案例中，300人企业，之前没做过系统的培训方案，现在想要做系统的培训方案。换言之，之前没有做过系统的培训，现在想在明年做一个系统的培训工作。那么，系统的培训工作应该遵循以下四个原则。

       1、聚焦核心岗位
       核心岗位是指在完成公司业务目标中扮演重要角色的岗位。这部分岗位人员技能水平和管理水平，无论是满足或是不满足，都直接影响公司的战略目标。

       2、关注绩效改进
       日常进行的绩效管理，相当于对某一周期员工能力和工作成果的盘点。盘点出的结果如果没有达到预期的目标，那么就需要更多的关注未能达成预期目标中培训可以解决的问题。

       3、满足公司需求
       满足公司需求是培训工作开展的基础，无论是直接满足还是间接满足。满足公司需求有广义和狭义之分。广义的满足公司需求，适用于公司的任何培训工作；狭义的满足公司需求，是指在当年度满足公司推行的各项任务，比如安全管理、6S管理等等。

       4、注重工具方法
       如果没有培训方向，那么管理和技能工具方法等培训会是一个比较重要的方向。注重工具方法培训，同时注重工具方法使用后的效果评估，会让培训计划变得更加实用。

       二、培训需求分析

       培训需求总体上满足公司的需求，但同时会分为三个层面。

       1、公司层面
       公司需求是指狭义的公司需求，是年度培训计划的主要内容之一，包括公司的企业文化、管理提升、推行项目等，这些培训内容是为了满足公司实现战略目标的能力。

       2、部门层面
       通过对部门员工绩效的分析，基本上可以确定部门内员工能力存在的短板。对于各个部门员工存在短板的重要性和一致性，可以将此部分需求提升为公司层面需求。

       3、个人层面
       在实现公司业绩和自身成长的过程中，已经意识到员工个人本身存在不足的地方。我们制定培训计划就是为了能大部分满足这部分的需求。

       通过各种方法，比如问卷调查法、访谈法等，确定培训需求。培训需求收集的越多，就会越全面，但并非所有的培训需求都需要满足。

       三、培训项目规划

       通过对培训需求的分析，基本上可以将培训项目分为两类，一类是管理类，另一类是专业类。

       1、通用管理类
       这类培训项目主要包括公司层面的培训，比如员工岗前培训、安全教育培训、后备人才培训、领导力发展培训等等。

       2、专业技能类
       专业技能类需要进一步分划分，根据业务的不同，可以划分为研发类培训、营销类培训、技能类（维修、电工、智能化等）培训、技术类（工程师）培训以及相关行政职能类培训。

       四、编制年度培训计划

       通过对培训需求分类，基本上确定了下一年度需要进行的培训。以此为据，开始编制年度培训计划。

       1、教学计划
       对培训项目有了大致的了解，就可以着手编制教学计划。比如，员工岗前培训在什么时间组织，具体需要哪些课程，需要哪些人员参加，一共需要多少时间，培训效果如何评估等等。通过对教学计划的编排，是各项培训能够按部就班完成的保障。

       2、课程开发
针对教学计划里的课程，确定培训课程的开发。前面《打造精品课程》中有专门讲述课程开发的流程和方法。可以根据自己的实际需求，去选择性推进课程开发工作。

       3、师资管理
       有些培训内训师无法完成的，可以选择外聘师资。对于师资管理，不同预算会有不同的选择，但是如果想要节省成本，那么就要承担节省成本的后果。对于一般的培训，我仍然建议由公司内训师完成。

       4、评价工具

       评价工具包括三个方面。
       1）对培训师资的评价，如培训讲师评价表。
       2）对培训工作组织人员的评价，如对整个培训活动的打分或评价。
       3）学员学习成果的评价，比如考试成绩、论文答辩等等。

       评价工具是培训闭环工作的重要环节，也可以直接运用到公司各类绩效考核指标中。

       五、编制年度培训预算

       对于我们编制的年度教学计划，预算也是重要一环。超预算可能执行不下去，预算低可能培训效果差。

       1、统计预算总额
       通过对上述课程的梳理，我们将讲师授课费、培训场地费、培训教材费、培训差旅费、培训办公费等费用编制到培训预算总额中，并在表中列清楚明细。通过培训预算总额，可以大致了解明年培训需要多少费用，如果需要的话，可以顺便测算一下培训投资。

       2、同行业标杆公司对比
对于培训预算是多是少，一方面可以与公司实际经营情况相关联，如果自己不清楚这类数据，可以与上级领导进行沟通；另一方面可以寻求专业的培训报告，获取同行业标杆公司的培训数据。

       说两句掏心窝子的话

       想要系统的开展培训工作，设计培训方案时我认为最重要的就是考虑可执行的因素。对于华丽的培训方案，我们见过太多太多，但是没有执行下去的也不在少数。所以，从0开始培训工作，刚开始慢一些不要紧，重要的是能脚踏实地的进步。如果感觉无从下手，可以寻求专业培训机构的帮助。毕竟，我们人力资源小伙伴工作，那就是一个“稳”啊！

       （本篇仅供参考)

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培训是一个系统性工程，需要逐步渗透

培训一定是实战派干的活，而且公司内部培训工作是一个系统性工程，需要逐步渗透，不能一蹴而就。因为培训会产生两种结果，一个是“走形式，做表面文章”，另一个是“真刀真枪”的出结果。那么什么是系统工程呢？怎么做到逐步渗透呢？希望本文给大家一些思路。

首先，做公司内部培训，肯定要有培训制度。各位HR伙伴们，你会根据公司现状拟订培训制度吗？不是去网络上down下来的，而是自己做出来的制度，同时这个制度经过职工们审议通过，即员工们是认可的。培训制度是保障公司培训工作实施的核心要求。

其次，培训工作要会做需求调查。如果HR不会做内部培训需求调查，那么你闭门造车做出来的培训计划，肯定是流于形式的多数。毕竟老板要你做这个工作，肯定是希望起到一定效果的，不能说是100%的效果，肯定要见效，如果不能见效的培训，还不如不做。

第三，培训要有一个系统。今年已经是2022年了，如果你的培训还做手工台帐，培训过后，数据还是散落在A4纸上，那么你就Out了。公司必须建立一个培训系统，现在外面提供这方面的软件有很多，必须通过现代工具节约繁琐的工作时间。

第四，培训要和绩效考核挂钩。如果培训不合绩效挂钩，可能公司所有员工都不会重视，但是大家一定要记住一点，强扭的瓜不甜，一定要根据实际情况进行挂钩。

培训工作细化去讲，内容有很多，就光培训需求分析、调查，就能讲很多。这里只给大家提供一个框架性的内容，希望大家多多思考。毕竟每个人做出来的方案都不尽相同，但是理念和思路还是想相似的。

下面给大家附一个简单的培训实施方案的样稿给大家参考一下，没做过培训工作的HR，可以收藏后进行修订。

2022年度*****公司培训实施方案

一、培训目标

通过培训，提高员工的服务意识、文化素质和管理服务水平，打造产品品牌形象、全面塑造“****”的职业团队，实现企业的跨越发展。

二、培训原则

统一计划、统一内容、统一考核、分散实施。

三、培训方式

全员参加，分阶段、分层次的实施。

1、入职培训：对2022年新进员工进行针对性培训，公司基本情况、服务礼仪、礼节、管理与服务技巧等。

2、上岗培训：上岗前针对各部门、各岗位职责、工作标准及相关的业务知识培训和考核。

3、在岗培训：针对不同对象，又针对地开展系列化、正规化的培训

培训方法：集中授课，公开讨论，分析案例，总结学习体会。

考核方法：口试/以现场提问方式，检验员工对培训内容的掌握程度；

笔试/每阶段培训结束后，进行闭卷考试，以检查员工对所培训内容的接受能力和培训效果抽查/工作中，不定时随机抽查员工对培训内容的接受程度

四、培训内容及时间安排

（1）公共课程培训

了解企业发展过程、企业现状，熟悉企业《员工守则》和各项管理制度，格守职业道德，掌握服务技能，增强服务意识，发扬团队精神，实现企业理念。

（2）岗位课程培训

熟悉个岗位职责、工作流程、操作规范及管理制度，提高服务水平、业务技能，增强服务意识，努力做好各自工作。

也许各位HR伙伴看了之后，觉得方案太简单，如果你觉得简单，那就对了。如果你去搞一个阿里巴巴的培训方案修改版，或者搞一个华为培训方案修改版，或者上海大众、北京奔驰培训方案的修改版给老板，你觉得老板是相信你的能力呢？还是觉得你在敷衍了事呢？大家一定要记住，所有的工作都是从简单入手，然后慢慢改良、改革、升级成复杂版本的。因为培训是一个系统性工程，需要逐步渗透，笔者希望大家把培训工作脚踏实地地做好，而不是好高骛远！！！

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大家好，我是每日精进，日拱一卒的C叔。

前言

       今天C叔也来聊一聊“年度培训方案要怎样做”这个话题。

       如果你曾经从网络获取或看到过这几份资料，它们都出自于C叔之手，上面应该还挂着C叔的真名（呵呵）：

1、2021年XXX集团年度培训规划

2、XXX集团2021年度培训规划（5年人才培养规划）

3、全员赋能体系项目

       回归正题。

一、制定年度培训方案的3种套路

       一般来说，年度培训方案制定主要有以下几种套路（自古套路得人心）：

1. 围绕公司业务战略落地来进行设计；
2. 围绕公司存在的痛点来进行设计；
3. 基于公司培训体系的基本框架来进行设计。

       关于第2种套路，C叔之前有发过专门的打卡文章，感兴趣的朋友可以自行查阅。

       第3种套路就是找到一个相对成熟的培训体系框架，形成检查清单，然后对照自己公司的情况打勾，缺失或薄弱的模块就是自己未来需要重点规划的培训工作内容，这种套路理解起来应该不会有太大难度。

二、从业务战略出发的顶层设计思路

       C叔今天主要给大家分享第1种套路。

       因为涉及到敏感内容，所以C叔在接下来的分享中，不会展示整体的内容，主要是通过单项内容的推演，帮助大家掌握这种推导的逻辑。

第一步：由公司战略推导到人才挑战

       由公司的业务战略思考，有利于我们从顶层设计端去思考培训体系的规划；

       当我们明确公司的战略目标以后，接下来则是要明确公司实现战略的业务举措，而业务举措就会带来对组织现有人才、组织能力的挑战；

       基于人才挑战，我们下一步就是要过渡到人才培养策略和具体要开展的工作上去。

第二步：从人才挑战到人才培养策略

       当我们明确了人才培养的策略和下一步的重点工作以后，便可以思考如何建立一个支撑企业业务战略达成的培训体系框架。

第三步：从人才培养策略到培养体系框架

       基于人才培养策略的分析和下一步重点工作的布局，我们便可以推导出一个能够有效支撑企业业务战略的培训体系框架（见上图）。

       最后，根据各个培训项目、各项工作的轻重缓急进行排序，形成年度重点培训项目和工作计划，这部分比较简单，这里我就不提供培训计划的模板了。

       到这一步，基本上我们就完成了年度培训方案的制定。

By  The  Way

       当培训项目确定以后，我们就会面临如何快速梳理各个项目具体培训内容的问题，关于这个部分，C叔在2018年写过一篇“我如何3天完成单一序列的课程体系搭建”的文章，有需要的网友可以自行查阅。

       以上，你GET到了吗！

文章彩蛋

C叔完成了《任职资格管理文章汇编》3.0版本的更新，有需要的朋友可以联系我获取。

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        打卡案例中这位HR同仁的苦恼：“中小型企业”，“以前没做过系统的培训方案”，具有很高的普遍性。试问市面上的公司里，能够像世界五百强一样，有成文的、作为标准操作流程的培训体系的，有多大比重？答案应该可想而知。

        武侠小说世界里，只有像少林、武当、明教、天地会等一样少数几个大门派，有完善的、传承良好的武功体系。那么其他一些小帮派呢？比如天龙八部里的那些三十六洞、七十二岛？设想一下，如果某位洞主、岛主对内务总管说：帮我安排一下明年的武功修炼计划，这位内务总管却回答说：“我们又不是那些大门派，做计划干什么？”

        洞主或岛主必然一肚子MMP：“MDZZ，咱们虽然没有明教的乾坤大挪移或天山童姥的藏书那么高级丰富，可也有几本如来神掌，你去管理一下很难吗？人家比如少林派的罗汉堂，咱们比不了，可你去找几个武功好一点的人当教头，还要我教你吗？少林派收徒的选材和仪式我们不奢望，可你就不会制定适合我们自己的审核标准和历练要求吗？我们帮派收进来的不成器的阿猫阿狗还不嫌多吗？我们小门派能被天山童姥看上，每年给种生死符，就是因为能帮童姥办事。现在竞争这么激烈，再不打怪升级，还不被童姥嫌弃死？”这种内务总管被打死都没人同情的。

        一个关键的问题：既往没有成型体系的中小型公司，不上规模的小门小派，怎么做年度培训方案？

        答案奉上，请看下图：

        如果培训体系这座大厦有屋顶、这辆车有导航，它一定就是企业的业务目标（包含老板的期望）。

        具体到打卡案例，老板是什么情况下要求做培训计划的？“前两天做完去年的总结后”。HR就需要和老板详细沟通一下，是因为业务总结发现了什么问题？还是新的业务战略目标对整体团队能力素质提出了更高的要求？抑或是老板接触了一些新的理念，想要发展人才、充实梯队、建立继任者计划？这个沟通至关重要，不充分了解老板对这个培训系统的深层次期望，做无用功的可能性是非常大的。

        案例中提供了一个线索：“老板说现在公司人员多了，培训要跟上”。从这里可以看出一些端倪：1）老板对以前的培训是有不满意之处的。那就要借此机会详细了解，是以前的培训机制是课程开发数量不足、质量不高，还是对业务部门的支持力度不够？2）公司规模的扩大，对新的培训体系有什么不同的要求？一般情况下，主要体现标准化和正规化方面，比如培训师队伍的建设管理、培训课程等资源的管理制度、从需求分析到计划制定和执行以及有效性评价的整体培训流程的定义。此外，可能还意味着培训专职人员的产生，比如培训专员等。

        做好了这关键的第一步，接下来的事情，就相对单纯了。以老板的期望为准绳，HR要发挥“手里没有体系，但心里要有体系”的精神，撸起袖子开始实干。

        先掂量一下目前的资源（讲师、课程、场所、设备、专业队伍等），要实现老板的期望还差些什么，管理制度之类的可以慢慢写，逐步到位。

        培训体系图中，位于中间部位的（培训流程），先从培训需求着手。具体方法有很多，搜索引擎里可以找到诸如问卷法、访谈法、会议法、结合绩效结果法等，这样就能初步收集起整个公司的培训需求。接下来的分析过程需要你开动自己的慧眼进行筛选和过滤。能够通过内部资源解决的，自然最理想；必须通过外部供应商的，考验的就是你对市场的了解和评价供应商的眼光。

        你最后呈交给老板的，将是一个可以简化成5W2H的方案：

        Who：谁接受培训，谁来培训

        What: 培训什么内容

        When: 什么时间培训

        Where: 培训地点

        Why: 培训目标

        How: 培训和考核方式

        How much: 培训预算

        不要指望过程会一帆风顺，培训是一颗谁都想多咬几口、却不想付出劳动的樱桃，也不要怕自己做出来的方案被老板毙掉，很多培训方案都要经过反复多轮的讨论。关键在于：要心有系统，向老板展示出自己有明确的思路和框架。

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一、培训方案接地气：

       培训方案要切实可行，建议题主在《**公司2022年年度培训方案》中的第一部先分析一下本企业的现在的具体情况。只有把自己公司的现状分析清楚，才有可能为公司制定较为精准的培训方案。

        公司具体情况都涵盖哪些内容呢？公司具体情况包括如下内容：

       1、公司员工现状：

       1）公司现有员工总数，男员工总数及占比、女员工总数及占比；

       2）专科学历人数及占比、本科学历人数及占比、研究生学历人数及占比；

       3）公司现有员工的年龄构成：各年龄段员工人数及占比；

      4）基层、中层、高层、技术类员工人数及占比。

       分析公司员工现状，就是做一个“客户画像”，把员工的基本情况分析好，在培训方案里才有可能更好的“量体裁衣”，拟定出接地气、切实可行的培训方案。

       2、公司战略是否明确：公司现有战略是否有已经明确。

       题主要牢记人力资源的各项工作都是围绕帮助公司战略落地这个中心来展开的，如果公司到了300人规模还没有明确的公司战略的话，建议题主给老板提出相关建议。

       3、回顾去年培训工作：2021年培训工作开展情况如何？效果如何？

       虽然年度培训方案题主没有撰写过，但是相信题主在2021年是有开展企业培训工作的。2021年培训工作的情况如何？效果如何？不妨在公司具体情况中做一个回顾和复盘，好的保留，有缺憾的地方可以找出来，哪些培训有效果、哪些培训没有效果，只有这样，才有可能在后续的方案拟定中更加精准。

      《**公司2022年年度培训方案》的第二部分要明确2022年度公司培训工作的目的及重点。

       第二部分的撰写通常思路是先要跟老板了解他对新一年度公司培训工作的期望及要求，把期望和要求转化成培训工作的当年的工作重点及目的；

      如果题主所在人力资源部无法跟老板进行沟通，了解他对新一年度公司培训工作的期望及要求又该如何对本部分进行撰写呢？其实很简单，人力资源部完全可以把2022年培训工作的目的和工作重点以本部门的角度写出来，成为方案的一部分，老板如果对该部分有意见，完全可以以批示的形式来体现。通过老板的批示，可以精准定位到老板对2022年工作的期望与要求，在培训相关安排和布置上，可以有的放矢。

       Tips：题主可能会说——第一、第二部分不是务虚吗？一点干货也没有。非也！方案的第一部分、第二部分实际上是明确公司培训需求的部分，这一部分确定好，培训方案你定出来的才接地气、落地执行起来才可能会有相应效果。

二、服务战略可执行：    

       在本文的前半部分我分享了《**公司2022年年度培训方案》第一、第二部分的内容及撰写思路。本文的后半部分要进入年度培训方案的具体落地执行部分的撰写，也就是第三部分内容。

       1、培训原则：

       1）是否以公司战略和员工需求为中心的原则？

       2）是否以内训、外训相结合的原则？

       3）是否坚持提升员工综合素质、能力培养为核心的原则？

       4）是否坚持理论结合实际、学习和实践相结合的原则？

       5）是否坚持培训体系建设从无到有、由点到线到面的原则？

        以上是相关培训工作开展原则的参考，供题主根据公司培训工作实际开展情况来选用、取舍，当然，题主完全可以根据公司的实际情况来独立撰写。

        2、培训职责和分工：

        这部分需要明确人力资源部在培训工作中的职责是什么？业务部门的职责又是什么？

       比如由人力资源部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。

       业务部门负责培训需求的提出、既定培训计划的配合执行、内训师委派、内训课件开发等工作。

       3、培训计划拟定：

       可结合业务部门培训需求的提出、培训需求调研来针对基层员工、中层管理者、高层管理者开展不同主线的系列培训，并拟定相应的培训计划。

       本部分表现形式可以以《**公司2022年度基层员工培训年度计划》、《**公司2022年度中层管理者培训年度计划》、《**公司2022年度高管培训年度计划》这三张表构成。

       当然，如果有针对技术条线员工的培训计划更好，那就是另一张表格《**公司2022年度技术条线员工培训年度计划》。

      4、培训计划的实施：

       由人力资源部根据公司年度培训计划负责具体组织实施，包括相关培训课件协调编制、内训师的选拔及内训师队伍的管理、外部培训机构的选择及预算申请、培训场地和设备的准备、培训通知发放、培训之后培训评估等。

       培训签到可以采取电子签到——“二维码”签到已经成为培训签到的流行做法，培训之后可以发放电子表格来请参训员工在线填写《培训评估表》，可以高效对评估结果予以评估、反馈。

       5、培训所需预算：

      本部分根据拟定培训计划来拟定培训预算。影响预算计算的因素有很多，希望题主能够考虑全面。

      6、培训档案建立：

      可以据实建立员工培训档案，凡是员工所受的各种培训，人力资源部应该将参训情况、评估结果、培训考核情况等资料进行汇总整理,由人力资源部把这些资料整理归档，进入员工个人培训档案，成为员工在公司档案的重要组成部分。

       7、培训年度评估：

       人力资源部对当年的培训工作进行回顾总结，并写出评估报告，既是当年年度工作报告的重要组成部分，也是对一年培训工作得失的一个总结、复盘，为来年培训方案的拟定打下基础。

       8、培训所需附件：

       根据培训开展情况，设计培训可能会用到的相关文件模板。

        比如《培训协议模板》、《培训通知模板》、《签到表线下模板》、《培训评估表线下模板》、《培训题库》等。线下模板可以转换为线上模板。

       Tips：本文的第二部分主要跟题主分享的是《年度培训方案》的执行层面的内容，当然，题主可以根据贵司实际进行删减、增补，记住，适合的才是最好的，希望对题主有所帮助。

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常规思路概述：

        在没有实施过系统培训方案的公司，第一件事就是整合，常规来说，就是各部门报部门的专业类课程培训计划，人力资源部出公司的通用类课程培训计划，合成整个公司的年度培训计划。第二件事是增加，增加新员工培训课程、领导力培训课程。

        这样就形成了初步的课程体系，新员工培训、专业类培训、通用类培训、领导力类培训。新员工培训课程可以结合公司通用制度规定，再联合各部门共同解决，开发新员工入职后需要培训的基础类课程。领导力培训课程可以借助外部培训机构，拟定培训计划，毕竟这种课程老板也知道公司内部是培训不了的，只能外请。

那么，具体如何操作呢？请看下面内容：

        01.老板为什么要培训

        与老板深入沟通，了解其做培训的原因与需求，即目前企业有哪些具体问题、他觉得造成这些问题的原因是什么、老板想通过培训改变哪些问题、达到什么样的效果、多长时间完成、哪些问题他最着急、他有哪些外部培训资源。

        谈话过后，HR可以通过表格，将具体问题进行梳理罗列，根据是否能通过培训解决进行初步分类（可以请三茅上的各位老师帮忙判断）。然后结合老板的想法，分析下造成这些问题的本质原因是什么，哪些问题是比较好解决的，哪些问题是当下最紧急的，解决的方法有哪些，这些问题对应的效果期望、时间期望，将这些问题进行优先顺序的排列。（下表供大家参考）

        结合前期各培训课程效果，梳理、分析公司目前拥有的培训课程有哪些，哪些是效果较好的，哪些是效果较差的，以及外部培训资源有哪些，需要自我开发的课程是哪些。

        “三个臭皮匠赛过诸葛亮”，学会深入群众中进行实际情况调研，同时发挥群众的力量与智慧，与高管、各部门负责人、骨干员工对老板说的这些问题、本质原因、解决方法、效果期望、人员分工等进行讨论、沟通。通过沟通，对上面表格的内容进行反向论证，也对大家可接受的培训频次、时间安排、各类课程培训范围等进行商讨，取得大家的支持。

        02.常规培训体系是什么

        HR主要结合企业发展情况及战略目标，建立基于岗位职责与任职要求的培训体系，通过培训需求分析、培训计划、培训实施、培训效果评估，形成PDCA闭环。常规的培训体系包括制度、课程、讲师、平台四个部分，其中制度包括管理、评估、奖惩、计划四个方面；平台主要是面授、E-learning、外出学习，特别是现在的微视频、直播课比较流行；讲师分内部讲师、外部讲师，要构建内训师甄选资格评定、培训技能进阶执行辅导。

（培训体系）

        课程分新员工入职培训、通用技能培训、专业技能培训、领导力培训四大类。从管理层级角度来说，高层以灌输理念、方法论为主，采用短期而密集的方式，运用讨论学习法、外出学习法；中层以向上管理、沟通技巧、员工情绪管理、问题分析与解决能力提升等为主，采用案例教学法、演讲、讨论及报告等方式，多利用互动法提升学习效果；员工主要以专业技能、执行力、职业素养等为主，采用案例教学法、现场演示法等方式。

        03.题主公司该如何建立培训体系

        分阶段，摩天大厦不是一日建成。

        1）统一认知，调动积极性

        首先，让大家知道，培训是必须要做的，这点毋庸置疑。但是，培训的频次、范围、课程、时间等，都会进行调整。本文第一部分已经教HR做了充分的调研、沟通、分析，那么将按调研的情况，在尊重大家意见的基础上，做出老板、大家都能接受的调整方案。

        其次，大家在接下来的培训中，将获得针对性的提升，无论是知识、技能、理念，还是方法论、思维认知，将对个人、部门的工作起到促进作用，也夯实自己职业生涯发展的基础。对于培训成绩优秀的，将获得不同的奖励，例如：书籍、网络培训课程、一日带薪休假、外部企业交流机会等。

        2）加强推动，获得管理层支持

        管理层是培训推动、落实的核心力量，必须获得他们的支持。可以通过几个方面：

        A.做思想工作，阐述本次调整后的培训给他们将带来的收获，另外老板也会时时刻刻盯着大家对这次培训调整的落实情况。

        B.部门培训人员参与度、培训效果转化纳入管理层绩效考核中，挂钩未来的晋升、加薪。

        C.每个管理层都必须参与本部门专业课程开发，并作为本专业讲师，第一年不考核讲师，同时还有授课补贴。未来讲师将进行评级，并纳入晋升考核。

        3）制度保障，明确奖惩、流程

        在调研分析的基础上，培训制度需重新设计、宣贯、落实。明确各部门职责、分工、奖惩，梳理从培训需求分析、培训计划、培训实施到培训效果评估的具体流程、权责，并设计相关支撑表单。按新员工入职培训、通用技能培训、专业技能培训、领导力培训进行课程分类，并细化课程目录。

        4）试点培训，第一炮一定要响

        调整后的第一场培训一定要做出效果，这样才能扭转大家的观念，增强大家对培训的信心。因此，培训课程一定要选好，易实施、氛围好、易传播、易转化。做完培训要跟进转化，做好标杆树立，并通过官网、公众号、公司QQ群等多渠道进行覆盖式宣传。（如果要能单独划出文化墙，在上面挂上标杆的画像、信息、评语效果将更好。）然后，在以这一部分少数人，慢慢带动更多的人，逐渐形成“星星之火，燎原之势”。

        5）做好转化，培训一定要出效果

        培训的本质目的是将优秀的组织经验进行萃取和传承，让更多的员工变得优秀，也即要出效果、有转化。在第一场培训打响之后，后面的培训也要确保效果。HR可以在培训的前、中、后环节上下功夫。

A.培训前：做好需求分析，针对实际需解决的问题、老板和大家关注的问题多开发课程，并在课程中多融入讲师的经验、经历以及现场的案例；明确每堂课的知识点，最多不要超过5个，不然大家根本记不住，知识点多的时候可以多分几节课，间隔一周再培训；做好培训宣传，让受训人了解培训的“收益”。（课程开发这块，网上也有不少方法，例如下图的FAST高效课程开发，感兴趣的可以去百度看看，启发下思维。）

（FAST高效课程开发）

        B.培训中：做好氛围的营造、与学员的互动，多用案例教学法、讨论法、辩论法，不要干巴巴，每场培训控制在40分钟以内；部门负责人一定要到现场一起参加，并主动、积极与讲师互动。

        C.培训后：做好培训考试、实操检验、讲师评估、培训转化评估，可以通过“柯式四级评估模型”，从反应、学习、行为、成果四个维度进行评估。另外，之前三茅的一位老师分享的“531”方法就很好，“5个收获、3个改变、1个计划”。部门方面要努力提供培训转化的日常环境，让员工可以运用学到的东西。

对培训感兴趣的小伙伴，也可以看看我写的其他文章《新晋管理者该如何培训》、《老员工培训，最重要的是学习意愿度的激发》、《没有培训预算如何开展培训工作》、《中小企业如何做内训师管理》、《要改变培训形式，更要激发学习欲望》、《业务部门的培训如何开展》。

与其担心未来，不如努力现在。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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      其实很多时候，你会发现，"纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行".。放眼望去，诸多大企业培训体系弄得非常高大上，很多HR在遇到自家企业需要弄培训时，查询到的培训资料都是大企业的培训模式，故而引用到自家企业，结果弄得水土不服，钱花了没有达到老板想要的结果，殊不知实际中，中小企业却占大多数，因此很多HR也散落在中小企业中，所以当你把书中的理论或者是大企业的高大上用到自家企业时，发现水土不服。

那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，给楼主几点思路，仅供参考

一、分析自家企业现状

二、分析企业战略目标，获取培训需求

三、依据企业培训需求制定培训目标、培训内容

四、依据培训内容，选择培训方式

五、培训评估以及培训资源整合、培训费用预算

下面来进行分析

一：分析自家企业现状

首先我们要知道自己的企业所处阶段，因为企业在不同的发展阶段，对培训的理解、期望和要求是不同的。

初创期： 不需要太多培训，原始的师傅带徒弟

快速增长期：员工解决问题的能力、普及技能培训、通过培训对企业带来实际效果

稳健增长期：企业内部各体系建立、对关键岗位人才的培养、开始重视管理者的管理能力

成熟期：需要打造学习型的组织、全员学习与组织发展相辅相成、对管理者的管理要求更高

转型期：培训项目帮助战略落实，营造转型氛围

衰退期：心态类的培训、甚至不需要培训

所以楼主要对自家企业发展阶段进行分析，看看自家企业目前处于什么阶段。

记住：年度培训计划的制定要根据企业的发展阶段来设计！

二、分析企业战略目标，获取培训需求

一切的培训要围绕企业战略目标来，否则都是空谈

培训需求信息来源可以从以下几个方面入手

1、从企业战略中来提取需求

这一项也可以叫组织需求：与公司老板或者高层沟通，从他们处获取信息，如果无法从老板或者高层处获取，可以选择从企业年度目标分解、财务数据：公司业绩数据，公司财报等；会议活动：各种会议或者活动，与各高管或者是各部门负责人进行面对面访谈，培训人员直接参与各管理层以及高管会议获取。

2、从岗位胜任资格中提取需求

这一项可以理解为职业需求：从岗位人员的胜任力角度，根据应具备的工作技能，来考虑安排相应的培训，是把需求分析正向前置

例如：公司增加了很多新的设备，而现有员工对设备不熟悉，没有相关操作技能，要对他们的操作技能进行培训。

3、从绩效差距中提取需求

分析公司员工绩效考核结果，当员工的绩效目标离预期相差甚远，要分析造成这种差距和短板的原因是什么。

4、从员工成长中提取需求

这一项可以理解为个人需求；通过调查问卷，了解员工的培训需求，如果是大部分员工的共性需求，企业又具备培训的条件和资源，可以考虑，但如果与员工从事的工作无关，则再做考虑。

 以上培训需求中，组织战略需求最重要。

而获取培训需求常用的方法有：访谈法、问卷调查法

培训需求得到以后，还要对培训需求进行分析，识别出哪些是通过培训可以解决的，培训一般能解决人的问题有:心态问题，解决知识、技能的问题。

三、依据企业培训需求制定培训目标、培训内容

1、培训目标设定：企业投资员工培训或其他学习活动，其目的只有一个：就是改善员工绩效，从而提升整个组织的绩效。因此培训目标要与业务收益相关联。

举例：学习目标：提高员工对新机器操作技能；业务目标：通过培训1个月，生产车间全体员工掌握了新设备的操作，不仅能自己亲自操作，还能解决机器出现故障问题，提高了生产效率。

2、培训内容设定

01、按照培训人群来分（车间操作人员、基础管理人员、中层管理人员、高层管理人员）

02、按内容分：（业务技能、操作技能、角色认知；团队管理能力、领导力；战略能力、组织发展能力、领导能力）

人群+内容结合：

举例：提高车间操作人员的业务能力、操作能力，可以选择内部培训师培训，例如：技术员、对车间设备以及整个产品装配流程比较熟悉者担任培训导师，对车间人员进行培训。

四、依据培训内容，选择培训方式

 看公司目前有哪些培训方式，这些培训方式还适合吗？如果不适合，那么你将选择何种培训方式？下面来举例

产品培训：传递产品信息，让员工快速了解产品，可以采用互联网，例如：微信社群，一对多培训、腾讯会议等

管理类培训：主要是改变理念和思维，可以外派参加培训，学习别人成熟的管理理念方法

如何解决病构管理问题。

常规业务培训：属于技巧类教学

内部培训师对相关人员进行针对性培训

经验类：个人成功案例分享，适合社群分享、直播或线下沙龙分享会

心态类：认知观念

适合各种体验式，例如爬山、徒步、登高等

然后再进行案例分享+引导

五、培训评估以及培训资源整合、培训费用预算

1、培训资源整合：是内部自主开发、还是外部采购还是引进借用？

那么需要对现有培训资源（课程、讲师）进行盘点

建立内部培训师团队、适当选择外部培训机构

具体选择哪一个，得结合企业实际情况来做选择。

2、培训评估合理化

为什么要对培训进行评估？

评估培训是否达到目标和要求

预测培训的投资回报

为明年的培训实施提供信息

第一：反应评估

学员的参与度及学员对该项目的兴趣

学习内容在学员工作中使用的可能性

学员对培训安排、形式、内容的满意度

第二：学习评估

学员是否清楚了要学习的知识和技能

学员有多大程度认为自己能会用这些知识与技能

学员愿意投入多少努力去应用这些知

第三：行为评估

关键行为是否在工作中表现出来

是否有保障新行为发生的环境因素（关注、辅导、激励）

是否有鼓励自我再学习的氛围

第四：结果评估

培训项目要解决的关键指标是哪个？

多大程度上提升了关键指标？

3、培训费用预算

第一：钱花在谁身上  培训人群是哪些？把公司集中优势资源发展核心人才

第二：钱花在哪方面 培训内容，内容和人群形成目标矩阵

第三：钱都去哪了？  量化分析费用结构
第四：钱从哪里出？  费用分摊

 制定年度培训流程：分析企业现状和战略目标--培训哪些人—培训哪些内容—用什么形式—是否有资源匹配—如何评估—预算多少

 好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得今天的文章对你有所帮助的话，记得点赞加关注哟，谢谢！

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年度培训方案如何制定？今天，我们就从下面这个模型开始（有兴趣小伙伴可以自行搜索该模型详细解读）：

年度培训计划是企业培训组织管理的实施规程。要使培训计划顺利实施，培训计划需具备以下内容：

1)目的。从企业整体的宏观管理角度讲，培训计划要解决的问题或要达到的目的。

2）原则。制定和实施计划的原则或规则

3）培训的目的或目标

4）培训内容和考评方式

5）培训讲师和培训管理者（培训管理者包括两个方面的人员，一是培训计划的执行者或实施者，二是培训计划中每一个培训项目的执行者或责任人。）

6）培训时间、地点、培训形式

7）培训费用预算

一般来说，培训方案可以是一个原则或大的培训方向或内容，在每个培训项目实施前再制定详细的实施计划。

以下内容仅供参考：

年度培训计划制定与实施

1.分析年度培训需求

1.1企业总体分析：

问题：如何围绕经营绩效的状况来考虑培训策略？

-分析年度经营战略

-分析年度经营计划与,目标,绩效要求

-分析年度人力资源战略

-分析年度人力资源计划

-分析上年度业绩与培训相关的问题

1.2培训需求分析的基本层面

问题：如何通过培训需求分析来找到改变绩效的机会　

-工作分析　

-培训对象分析　

-学员需求分析

1.3需求分析基本工具的运用

问题：用什么方法来识别培训需求

-观察法

-座谈法

-问卷法

-雷达图

-标杆分析法

1.4培训需求的最终确定

问题：这么多需求,该先满足那一个?

-工作优先次序

-员工优先次序

-具体培训需求优先次序

-培训需求最终确定

2.规划年度培训方案

2.1培训目标制定

问题：为什么培训?　　

-培训三个基本目标:维持、改善、创新　

-培训目标的层次性　

-培训目标的重要性界定与优先次序安排　

-制定目标的工具与专业术语　

-如何制定与分解培训目标　

-制定目标的原则

2.2培训学员选定

问题：到底该培训谁?

-对学员进行摸底调查

-对学员的工作重要性进行分析

-对业绩维持与改善紧迫性分析

2.3培训课程设计

问题：培训什么内容?　

-分析受训人员的技能培训需要

-针对技能提升规划课程结构

-确定培训课程提纲

-所运用培训方法的设计

2.4培训公司与培训师选择

问题：让谁来帮助我们完成任务呢?

培训机构与培训师的分类

培训公司分类

培训师的风格分类

评估培训公司与培训机构的标准业绩与经验

所提交方案结构可能培训风格

对本行业与本企业的了解程度

2.5培训成果转化行

问题：培训结束后该如何干?

培训成果转化的紧迫性

培训成果转化模型

培训成果转化计划与行动

3.制定年度培训计划

问题：如何使培训方案有效执行?

3.1把方案转化为可以执行的计划　　

方案与计划的差别

计划必须的内容

计划中的5个W2个H

3.2年度培训计划管理

年度培训计划责任部门

年度培训计划制定流程

年度培训计划时间与任务控制表(甘特图)

年度培训计划修正

3.3年度培训预算

讲师费用

培训成本

管理费用

4.实施年度培训计划

问题：如何使培训计划执行到位?

4.1年度培训计划的组织与控制

年度培训计划组织

年度计划的控制　

对过程的控制：标准与行为的对照　

对结果的控制:效率与效果的控制

4.2对培训采购管理

培训机构与培训师的挑选流程

培训机构的表现评估

如何与培训机构谈价格

4.3培训实施过程的监控　　　

计划执行制度实施

4. 年度培训绩效评估

问题：一年下来培训部门到底创造多少价值?

-年度培训绩效标准的制定　　

-年度培训绩效标准　

-年度培训绩效评估平衡积分卡(KPI)

5.年度培训绩效评估的管理

-年度培训绩效评估的步骤

-年度培训绩效评估的内容

-年度培训绩效评估的工具

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      年底了，各种总结、方案、报告在各个公司满天飞，这不，案例中的老板又要HR做年度培训方案了，而这个公司的HR又从来没有做过年度培训方案，根本不知道要怎么做才能编制出一份有效的培训方案。我们今天就来聊一聊这个事情。

      首先，不管要做什么方案，我们知道，一定要先进行调查分析，正所谓“没有调查就没有发言权”，说的就是这个道理。我们今天的这个话题案例主要谈的是如何编制一份合适的年度培训计划，所以，我们假设已经做好了前期的培训需求调研，获得了真实的培训需求，在此基础上来着手制定培训目标和编制培训计划。

      培训计划是从企业的组织战略发展出发，在全面、客观真实的培训需求调查的基础上对培训目标、培训对象、培训内容、培训课程、培训形式、培训讲师、培训方法、培训时间和培训经费等九个方面进行系统的设计和安排。可以说，培训计划的编制是整个培训管理工作的关键环节，培训计划的有效性、科学性、可行性，及培训的投入产出比等方面都是衡量培训绩效的重要指标。

      1、培训目标

      每个培训项目都要有明确的目标，年度培训也不例外。为什么要培训？是基于什么来进行的培训？是要解决企业战略问题、绩效提升问题、瓶颈突破问题，还是管理提升问题呢？培训要达成什么样的培训效果？提升什么样的能力？这些都是要明确的。培训目标要简洁、要具有可操作性、可衡量性和可评估性。

      2、培训对象

      培训对象可根据员工的不同状态、不同职类工种、不同层级、不同类别等进行划分，企业只有把培训对象划分清楚，才能有针对性地进行培训，这样既可以实现资源的高度统一，又不会造成资源的浪费，同时可实现统一性和差异性的组织培训管理。

      3、培训内容

      培训内容包括拓宽员工的思维视野、所需的技能和知识，改变员工的工作态度、改善员工工作意愿的文化价值观等方面。在确定培训内容之前，重要的是要先进行培训需求的调查和分析，了解企业和员工的真实需求，再根据员工所担任的职位，明确每个职位所应达到的任职标准，并结合员工个人的工作业绩、能力、态度等，与岗位任职标准相比较。

      4、培训课程

      年度培训课程一定要按照轻重缓急来安排，一般来说分为通用、专业、特殊这三类课程。

      通用类课程主要是针对全公司的企业文化、战略愿景、职业化素质、通用素质模型等内容，主要是针对全员和新员工的培训课程。

      专业类课程是根据职位的任职资格能力标准、员工发展计划等方面设计的专业能力胜任和提升课程，可以分为初级、中级、高级三类层次，主要是针对企业各个层级的专业技术人员。

      特殊类课程是指针对企业的关键核心人才、后备人才、特殊工种等设计的培训课程，主要围绕胜任力评价、能力测评结果、企业重大业务课题等方面来设计培训内容，旨在帮助员工提升管理水平，引领业务能力的发展，从而推动公司整体战略的发展。

      5、培训形式

      培训形式大体可以分成两类：内训、外训。

      内训包括企业利用自身的资源在企业内部组织讲师和在外部聘请的老师来企业进行的培训。

      外训主要是企业没有的资源，从而必须参加外部培训机构组织的专门培训或者取证培训。

      6、培训讲师

      讲师在培训中起着举足轻重的作用，讲师也分为内部讲师和外部讲师。在制定年度培训计划时，要对课程讲师资源进行评估统筹规划。

      内部讲师主要负责讲授企业文化、产品知识、规章制度、流程方法、经验分享等等。

      外部讲师主要负责内部讲师无法讲授的新技术、新方法、能力提升等课程。

      7、培训方法

      培训方法有很多种（具体的培训方法我以后和大家逐步分享），它们也有着各自的优缺点，企业应该根据培训目的、培训对象、培训类型、自身实际情况等因素，选择合适的培训方法，有时也需要将多种培训方法相结合来使用。

      8、培训时间

      年度培训计划时间的安排应该具有周密性和可行性，要根据培训对象以及培训内容的轻重缓急来科学、合理地安排。时间安排要得当，要以尽量不与企业的经营生产任务相冲突为最基本的原则，同时也要兼顾员工的时间，比如尽量安排在企业经营生产的淡季。

      9、培训经费

      和培训方法一样，培训经费预算的方法也有很多种（具体的培训经费预算方法我也将在今后和大家逐步分享），培训经费应该定多少，是由企业的行业特点、业绩情况、员工收入水平、企业自身情况等因素决定的。

      以上九个方面就是我们年度培训计划所应包含的内容，我们在制定培训计划时，应该把握好一些基本的原则，包括：以需求调查为基础的原则、与业务发展相一致的原则、严格把关的原则、集中与差异化的原则、费用投入二八比的原则、可衡量的原则，在遵循这些原则的基础上再按照科学的流程来制定出适合我们企业的合理的培训计划。

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【实操技巧】有人问老刘——

年度培训方案要怎样做？我们公司是个300人左右的中小型企业，以前没做过系统的培训方案，前两天做完去年的总结后老板说现在公司人员多了，培训要跟上，让我做个年度的培训方案给他。我之前没做过这个，不知道要怎么做，专家老师们能帮帮忙吗，年度培训方案要怎样做？

这样的培训方案堪称完美

又到年底，HR们又忙成了D，各种总结、绩效考核与面谈、然后还要进行年度培训方案编写。越是在这紧要时刻，HR们切莫惊慌失措，淡定，淡定，淡定，重要事情说三遍。因为有老刘在，大家一切事情都不用慌张。今天就拿这年度培训方案说事，解解诸位HR心焦。本文将详细阐明年度培训方案怎么写？保证你从零到1，实现一份完美的文案写作经历。

一、定调子

做年度培训方案，一定要把培训的调子定好，这个调子就是来年培训工作的主旋律。调子从何而来，从公司年度报告中的下一年度的工作计划而来，且紧密围绕来年的工作计划展开，实际上做年度培训方案就是按照年度工作计划的培训需求调进行的。

年度培训方案本质是人力资源计划的一部分，需求的主体是公司各个主体部门，培训服务于企业生产运营工作。企业年度培训方案回答了公司培训做什么、怎么做、何时做、有谁做以及需要多少资源配套、能得到什么收益等一系列培训的基本问题。年度培训方案是一套系列化的组合拳，包括培训组织、培训项目、培训师资、学员来源、年度预算、培训评价与考核等等组成。同时，在制订年度培训方案的时候，既要考虑组织与员工需求，又要考虑企业资源条件与员工素质基础，还要考虑培训的前瞻性及培训效果的不确定性。只有的培训方案定调，确定出来的培训方案及其目标、培训内容及培训方式才是可行的。

二、找曲子

找曲子其实就是根据培训需求找到相对应的培训科目和内容，就如同演唱会演出过程中的各个乐章和曲目。年度培训方案通常由培训目的、培训对象、培训课程、培训内容、培训形式、培训讲师和预算组成。培训方案的核心是培训课程和内容，这是培训工作的基础和核心，否则就会巧妇难为无米之炊。我们可以把确定培训课程和内容形象地比喻成找曲子，培训课程根据需求的轻重缓急，分为重点、常规和临时性课程三类，其中重点培训课程主要是针对公司核心战略和重点经营工作展开，常规课程根据公司共性问题展开如质量提升课程，临时性课程针对公司临时性事务展开比如安全生产月培训活动、119培训活动等。三种培训互相穿插，有效弥补企业培训内容的不足。至于年度培训方案的内容，主要涉及到具体企业内外环境变化及适应、行业发展趋势、企业文化普及、职能部门管理实践、企业规章制度宣贯、流程再造等课程。

三、拉弦子

拉弦子其实就是根据培训项目进行具体的实施，如同演唱会某个曲目中采用钢琴或是管弦，具体培训组织实施策略要进行明确。年度培训方案的实施步骤也是具体问题具体分析，毕竟每家念不同的经。如果真要说出实施步骤的一二三四，老刘也是会说，只想轻声给大家耳语，权供参考，且是那种只可意会不可言传的那种。请允许老刘来露一手吧，老刘认为年度培训方案可以尝试按如下步骤实施：

1、先准备。年度培训方案是一个自上而下启动的过程，实际上就是一个培训的策划方案，规划得好，公司受益、员工受益，大家双赢。

2、做研究。这里说的研究，实际上就是培训需求的调查研究，毕竟企业资源有限，不能把培训工作搞得面面俱到，尤其是内部访谈与培训需求信息收集、现状分析与策略思考、资源评估与培训规划分解等问题，很多时候都是有重点的展开。

3、抓主体。培训主体是什么？有些HR傻傻搞不清，其实培训的主体就是人、财、物，说的更清楚一点就是培训师的来源、培训预算、培训实施保障。只有在这些要素之间进行排列组合，平衡企业内外资源，合理使用经费预算，才能真正地解决培训需求问题。

4、再展开。再完美的培训方案也要实施落地，放在柜子里是没用的。年度培训方案从审批到展开，是一个程序性问题，老板是否批准，具体经费多少，重点实施哪些项目，都要清清楚楚，接下来才能精准施策。

5、多总结。培新方案的实施实际上就是一个管理活动的实施过程，PDCA不断循环，持续进行总结提升。

四、唱歌子

唱歌子其实就是培训课程导师的寻找，企业搞年度培训方案关键靠导师来讲、靠培训组织保障人员进行实施，其实就是寻找培训师，唯有培训师才是培训活动实施的主人翁。过于我们考企业培训师的时候，培训师的学习能力要求极为重要，研究开发能力要求很重要，创新能力、表达能力、成本核算能力、沟通协调能力要求重要，即使放在今天，这是我们选拔企业培训师的主要素质要求。根据这些培训应具备的要素，在企业内部进行培训选拔，当然了必要的时候也可以邀请高校老师、外部机构专家、其他企业高管。企业培训师是培训方案的主角，没有他们就没有课件和课程，更没有进行课件展示和培训实战。纵然今天线上培训搞得此起彼伏、热火朝天，没有优秀的培训师，再好的培训方案也都是零。

五、收摊子

做任何事情都要能收能放，有开始，有结果，如同培训方案的实施，也要方得始终。培训方案首先从企业经营管理出发，好看且管用，需要强度的课件编写能力、培训活动的组织能力、员工持续的学习能力，从来没有一件工作能像培训工作一样，即讲格局，又注重细节，即要普及一般群众，又要照顾个体差异。在进行培训方案制定的过程中，不仅仅是批改一下培训试卷，让员工提交一个课程评价表，而是需要真正地让培训活动获得企业决策者（老板）的支持，取得员工们的认可。同时，为了持续改善培训效果，不致于使培训活动过于枯燥，适当穿插互动式体验活动、发放小礼物、现场颁奖等也可以提高员工参训积极性，甚至可以获得意想不到的培训效果。

总结：

培训方案应当是能放能收，如同演唱会搞完了，要收拾现场，进行总结提高。不管你的年度培训方案是合纵连横、一点带面，还是找准端点、系统分析，或者稳扎稳打、以过程保证结果，但培训活动本身并不能解决问题。如果大家认识不到这一点，就会期望越高，失望越多。培训只是通过提升员工的技能经验或知识，改变员工的行为与习惯来促进问题解决。培训从来不是万能的，企业管理问题复杂多变，即使再小的企业，也是被各种问题缠身，很多问题单纯靠培训是解决不了的，如同一个人改变不了一个企业一样。

备注：需要系列化的《年度培训方案》，请联系老刘！！！

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Hello！亲爱的HR小伙伴！我是提出“坐下来能写、站起来能讲、走出去能谈”三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！只有提前考虑好以下九个方面才能做好年度培训方案。

一、明确方案的目的和意义

随着企业经营管理方式及产业结构的逐步调整，企业对员工队伍的知识结构和素质水平有了新的要求，特别是对员工的职业素养、职业技能等提出了更高的要求，以此来提高企业品牌的知名度和产品市场份额的拓展。

为此，老板才会说培训要跟上企业的发展，并要求HR或培训部门通过年度培训逐步提升职业素养和技能水平，提高员工的敬业精神，形成良好的职业道德，提高公司的管理水平，以促进产品销售目标的达成。

二、确定培训目标

（一）满足各级管理者经营管理的需要

企业各级管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效率，增加企业扩大经营范围及经营目标实现的可能性。

（二）满足员工需要

通过提高员工的职业素养和岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从而促进部门目标的完成。

（三）塑造公司的学习文化

通过培训在公司形成一种学习的氛围，保持公司的持续发展的企业文化。

（四）提高员工受训率

三、先进行培训需求调查分析并输出一份《培训需求调查报告》

通过调查发现各部门对员工职业素养、企业文化、管理能力及专业技能培训的关注点，尤其以职业道德、责任意识和执行力为哪些方面为重点内容，比如：

（一）员工学历结构分析

（二）员工技术结构分析

（三）管理技能培训分析

（四）专业技能与知识培训需求分析

（五）员工意识培训需求分析

（六）短缺岗位的人员培训需求分析

（七）经营管理自动化培训需求分析

四、搞清楚培训对象及训练内容

根据参加培训的对象不同，受训对象可以分为：高级管理人员、中层管理人员、普通员工和新员工；根据岗位的性质不同，所担负的职责、权限不同及应具备的理念不同，应该有针对性地安排培训内容。比如：

（一）新员工岗前培训

新员工岗前培训主要针对企业新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训；之后由所在各单位进行二级培训；所在部门或生产车间进行三级培训。

（二）普通员工培训

员工培训重点目的在于提高专业技能和职业素养，领悟企业营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。

比如，×××公司的培训方式就包括以下几种，供HR小伙伴参考：

1．全体员工参加企业文化培训（包括责任文化、执行文化、制度文化）。

2．采用内训与视频结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时间，培训部组织及跟踪考核。

3．利用班前会、讨论会等形式，适时适宜地开展工作与培训相结合的研讨提高会和素质素养小结会。

4．结合劳动技能竞赛及内部职称评聘，开展技能比武活动。

5．充分利用企业OA及资料借阅，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必读有关产品知识、标准及与工作相关的书籍或杂志并写出读书心得。

（三）中层管理人员培训

中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发中层管理人员的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观念，提高中层管理者的计划能力和执行能力。

比如，×××公司的中层管理者的培训方式有以下几种：

1．内训或驻外参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在提高各级经理的人力资源管理技能。

2．通过集中讨论与自主学习相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态。

3．凡涉及或可借用项目管理思想的经理，应参加项目管理PMP培训，以树立工效意识、成本意识。

4．部门经理负责为下属提供学习和管理的机会，以确保在出现职位空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员及时顶替，避免产生人才短缺问题。

（四）高级管理人员培训

高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。

比如，×××公司的培训方式有以下几种：

1．参加各种高级研修班如EMBA、研讨会，由培训部门提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部门组织。

2．通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决问题的能力。

3．根据工作需要，进行企业间高层互访。

4．国内外同行业企业考察。

五、安排培训时间

根据企业所处行业特点，各岗位业务繁忙程度等特点，企业将在合适的月份结合经营管理实际需要，选择合适的培训内容。

六、筹划培训费用预算

比如，上一年度企业总培训费用为        元，鉴于本年度业务内容较往年有所增长，因此培训费用将上调     %，本年度培训费用预算为        元。

七、培训过程监督管理

在培训执行过程中，为保证培训工作的顺利开展，企业将制定相应的项目管理方法、管理制度、管理表单等，以促进培训工作的顺利执行（具体内容应出台企业培训管理规定，并严格执行）。

八、培训效果评估管理

培训本身是一个不断发展的实践过程，故培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。 培训评估步骤包括：

（一）受训人员的反应

在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，主要内容包括以下几个方面。

1．对课程内容的反应。

2．对教材内容、质量的反应。

3．对培训组织的反应。

4．培训所学的知识和技能是否能用于实际工作中，收益如何等。

（二）受训人员对知识与技能的掌握

评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在一定时间内提交一份培训心得，评价培训效果。

（三）受训人员对知识技能的应用以及行为和业绩的改善

由于对培训知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后才能体现。因此，一段时间后直接领导可采用观察日常工作法，或由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培训内容。通过考核若没有实践，要求受训人员提出改进方法继续实践，反复应用，通过行动，总结，行动，总结，实现培训效果。

（四）培训收益分析

对培训进行综合分析评价，明确培训后工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。

九、年度培训方案管理的注意事项

（一）建立员工自主学习机制

员工树立主动学习意识，参加外训的员工回来后学习成果必须全员分享，不仅要满足员工日常工作的需要，还要能满足员工业余学习的愿望以得到最大限度的满足员工需求。

（二）实现培训内容有效转化

最后，一定要说清楚、讲明白：培训不是目的，而是手段；不是消费，而是投资；通过培训获取持续改善，进而提升企业的绩效。

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