【干货分享】招聘、绩效、培训等模块精华知识分享~

你好，很高兴又到周五干货分享的时间了，我是徐伯达，专注企业内训师培养与成长教练。今天想和大家聊聊微信视频号。

这是一个正在变化的世界，变化的你都跟不上节奏。现在，新技术每2年增加1倍，意味着，大学1年级学地知识，到3年级的时候有1/2内容很可能过时了。纽约时报一周的内容相当于18世纪的人一生资讯量。如果你百度搜索2022年最急需的3种职业，社区团长、主播、剪辑师，在10年前根本没有。

微信视频号是在2020年年初开始内测的，而第一轮内侧正好赶上疫情与过年，而大多都是官方媒体以及明星大咖，进入二月到三月期间为第二轮内容，都是行业大咖，其它平台大V。而我很幸运，3月14号开通的视频号，经过近2年时间，视频号功能不断迭代，玩法也越来越多样化，现在人人都可以体验视频号。

你有没有发现不管是QQ也好，微信也好但凡出来一个新功能都能迎来一波机会。而视频号是微信的，微信又是中国流量最大的平台，上到70岁的老人都会使用微信，未来微信视频号会成为企业使用必要工具。

为什么内训师一定要会视频号呢？我觉得有以下几点原因：

一、未来职场必要的工具

大家想想09年微博刚出来的时候，有没有领导说帮我发一条微博，如果你说什么是微博，我不会啊。你的领导怎么看你，一个不求上进，不研究新鲜事物的年轻人。后来你发现、微博、公众号、抖音等都成为了很多公司必须使用的一个工具。

所以，在现在的微信视频号，对于我们企业内训师来说，一定要与时俱进，跟着互联网步伐前进，否则就会被淘汰。

引用吴晓波跨年演讲提到一词K型时代，先站住，再站高，先活着，再活好 。去年我曾判断未来企业培训师都可能有一个直播间。如果你现在招聘网站搜索培训师职位，你会发现很多企业都在招聘直播培训师。

说到这里，如果你会运用视频号、直播，不仅对企业对自己都有益，说不定视频号让你的职场生涯更上一层楼。

二、微信圈阵模式已逐渐构成

过去几年成长过程中，我发现一个现象，顶级圈层的人，一定比我们更早的知道些信息，也基本比我们更懂得投资，判断趋势。所以，我们可能看不懂，不过没关系，在不花大量金钱与时间投入的时候，我们可以快速跟进。

微信社群+小程序+看点直播+视频号+微信小商店+公众号+朋友圈+企业微信=腾讯商业帝国。基本完成了商业体系的搭建，接下来是逐步链接各个业务系统。

三、企业内训

未来企业内训的形式肯定是多元化，利用视频号与直播的视频教学与直播教学必然化。今天和大家分享如何玩转视频号。

总之未来，企业内训师视频号是趋势，你接受与不接受它都在哪里，与其观望，不如拥抱视频号。如果你也在玩视频号，不如关注我，私信我，咱们好好交流，我还会把我做的玩转视频号PPT分享给你。

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昨天，在三茅网举办的2021年度风云导师评选活动中，我取得了第1名，请见下面活动结果的截图，受截图版面所限，只截取了前五名的老师，请见谅！

在此，真诚感谢三茅网各级领导和所有工作人员的辛勤工作，感谢广大茅友及其他朋友对我的大力支持，希望大家多给我提宝贵意见，谢谢，祝大家新年快乐、虎虎生威，祝三茅网越办越好！

三茅网问答版块有朋友提问“工作中，能力配不上野心时该怎么办”，具体内容是：大专毕业一年半的我，到大一线城市奋斗，才发现自己的学历能力都有所欠缺。现在的我在纠结，是该回老家升学历提能力？还是坚持留在这，暂时放弃对口工作，找一份工作找糊口（可能也挺难）？

针对这位朋友的问题，建议如下：

1、欠缺是正常的

楼主“发现自己的学历能力都有所欠缺”，下面分开分析一下：

1）学历

一线大城市，大专毕业的肯定不算啥，就本科生，也多如牛毛，还有不少的硕士、博士等，这是现状，目前难以改变，只怪自己当初读书为什么不努力，枉废了学业，这就是常说的书到用时方恨少啊。

但是，一线大城市的所有人员，是不是都是比你学历还牛呢，我看未必，那些中职/高职/高中甚至初中毕业或没毕业的人员也不少，不能说他们在这里就混得不好吧，他们其中的不少人，既有老板，也有企业中高管，还有基G事业部门的工作人员。

我就遇到不少老板连小学都没有毕业，还有不少是从部队转业的，从他们身上，似乎看不到与“学历”成正比例关系的影子。

2）能力

楼主说的能力，无疑是指工作能力，包括技巧/沟通交流/专业等方面。

再看看楼主，毕业才一年半，工作能力想要有多强啊，差不多转正才一年左右，许多工作内容、流程恐怕也才刚刚熟悉，还有许多事情根本还没有接触过。

这么一点时间，对一般的人来说，还应当是在某一个岗位上继续沉淀和积累，两三年时间总是需要的，只有这实际工作中不断磨练，用那些有困难有问题的工作来不断考验和折腾，才可能让那些方面的能力得到稳定和提升。

试问，有哪一个得到晋升的人，不是这样走过来的呢？那些逆袭或超近道的人，是难以在新岗位稳固下来的，除非有比较厚实的靠山支撑着。

所以，对于毕业一年半的楼主来说，学历和能力均有所欠缺是太正常了，毕竟是一线大城市，如果不欠缺，反而不正常，就是骗人的。

2、回老家干啥

回老家“升学历提能力”， 楼主认为是可行的，但我是这样看的：

老家不管在中国哪省哪市，只要不是那四个一线大城市，楼主所获得的待遇是难以相比的，自己获得的可能机会和见识增长、人脉积累、观念等，老家都无法相比。

如果说升学历，回老家，工作压力可能没那么大，自由支配时间会相对多一些，把时间用到学习和提升学历上是要充裕一些，比如学本科、考律师、考公务员等。

但是，学历归学历，能力并不是有了学历就有的，二者根本不成正比。

在老家，由于工作压力小，周围工作氛围/周边高手等肯定不如一线城市那么强，即使是所在单位或周边企业的管理，当地人的工作/生活节奏等更是差得不是一点半点，对各方面能力的提升帮助不是太大，显然不如一线城市有优势。

回到老家工作，原来的工作能力、观念和做事风格/效率等能够保持住或不下滑，都算是好的了。在这方面的感受，估计只有那些从一线城市回到老家的人，才更有体会。

3、能力就应该在压力大的环境中锻炼

我们知道，如果经常与见识/能力等差不多或比自己还差的人在一起，自己提升肯定很慢，相反，与比自己厉害的人经常在一起，提升就快得多。

工作能力提升是这样，踢球/下棋/做生意等也是一样。

压力越大，越能激发起自己内心强大的学习力、动力、不服输的劲头；如果相对安逸，就容易被温水煮懒惰，能力提升指望就小了。

从一线城市回到老家，不要说其他，就看看老家人的面貌、走路/说话速度/办事效率等，就让你不爽，在这样的环境中工作或生活，怎么可能有利于提高能力啊。

4、为什么要放弃

楼主说“暂时放弃对口工作”，不是太理解是什么意思。

难道是因为“学历/能力”欠缺？但是，做得好好的为什么要放弃呢？遇到了困难或问题，想办法处理解决就是，自己办法少/能力不足，可以请教别人和领导啊，自己低下一些身段，搞些攻关嘛。

或者说是自己“目前没有找到对口的工作”，指专业对口吧。如果还想继续找对口的，加上自己喜欢专业方面的工作，那为什么不继续找呀，如果找过N久，就要总结自己“应聘不上”的原因，及时调整策略，下一次找工作时就变化一些，比如：单位规模不那么大、地方不那么市区、待遇要求可以适当降点等。

既来之，则安之，想办法待下来、活下去才是最需要解决的问题，有了这个，才能考虑今后的事。每天都要循环往复，谁知道哪天会遇到什么“狗屎运”，只要自己不放弃，劲头十足，好运就容易亲睐你，相反，如果自己都没信心，成天垂头丧气的，那霉运也会不期而至。

5、糊口工作难找吗？

一线大城市，人多、车多、机构多、单位多，那么，事情、工作就会非常多非常杂，上至ZF事务，下至扫街/出租等，只要放下身段，找份工作应当是没问题，糊好自己的口，怎么就“挺难”了呢？

要走出门去找工作，不要挑工作，现在是工作挑你，只要自己四肢健全/身心健康，肯定能找工作，比如：跑快递、养老中心工作人员、做绿化、当保安等，还有：摆地摊、到工地、学装修、当餐厅服务员等，

这些都可以干啊。如果看不起这些可以糊口的工作，那自己就得另外想办法了。

总之要合法，不要干违法的事情，现在到处是监控和摄像头，干了坏事想逃脱的可能性越来越小啊。

6、野心很关键

想都不敢想的话，就别说能做出什么有业绩的工作了。

只有敢想，有野心，才能调动起自己各方面的积极因素和活跃细胞，自己不懂不会的，既可以说，也可以请教高手，或者与别人合作起来。

比如：明明一个非常漂亮的女生，自己喜欢得不得了，就是没有野心，胆子不够大，就畏手畏脚的，结果被别人抢了先手，自己后悔不已；如果胆子大的，即使成为了别人的老婆，都敢壮起胆子去抢，自己需要在哪些方面武装，就自然会想办法和完善起来的，即使第一次不太成功，第二次就有了经验嘛，多试几次，一定会成功，如果胆子小没野心，不敢去试，就永远没有成功的可能。

我认为，不管我们目前是什么学历、能力，都要保持强大的野心，不单是工作上，也要体现在工作中/社交里，即使是学习理论化的提升学历，还是向别人动手提升实操水平，如果有野心，学习态度/效率比没有野心的，完全是两种过程和结果。

能力与野心，哪有“二者需要匹配”一说，难道只有能力强的才配得上野心？或者目前能力不强的人就不能拥有野心？所以说啊，楼主的观念需要修正一下。

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高阶选拔技术：标准结构化面试2.4

第四节 结构化面试的题库设计思路（讲义纲要）

问题四：考题的重要性不言而喻，结构化面试的题库究竟该怎么设计呢？

我们先来回顾一下，结构化面试要考什么？

人才素能模型（含胜任力）。

一、人才素能维度：素能层级与定义（岗位层面）

1、常识：是指对某个岗位或任务，必须的资讯、信息，是岗位选拔最基本的要求。

在招聘、选拔领域，简历、岗位职责、应聘基本信息都是常识。

2、知识：是有可能胜任岗位或完成任务的基础。主要包括：行业知识、专业知识、客户知识三个方面。知识也是专业化（PRO）的基础。

3、技能：是胜任岗位或完成任务的基本保障。主要包括：工具、技巧、经验三个方面。【标志：使用工具】

4、能力：是胜任岗位或完成任务的深层保障。能力是指：模块化、功能化、结构化的设计方法。是创新的基本条件。【标志：工具设计、系统建立】

5、认知：决定了胜任岗位或完成任务的深度。主要包括：本质、现象；单维、双维、多维；静态、动态；绝对论、相对论、辨证论；自我认知、社会认知；

6、品质：决定了胜任岗位或完成任务的信度。

主要包括（五常一德）：

“仁”：责任、担当、使命。

“义”：合理（天道）、合情（人伦）、合法（法度）。

“礼”：合作、细节、稳重。

“智”：求实、胆识、见识。

“信”：诚信、正直。

“忠”：忠诚、忠心、忠实、忠厚。

7、动机：决定了胜任岗位或完成任务的维度。主要包括：生理（物质）、安全（荣誉）、社会（身份）、自尊（权力）、自我实现（价值：个人价值和社会价值）

二、考题拟定：胜任力词卡参照法

1、胜任力辞典A：50要素

2、样例：胜任力词卡——全局观念

3、行为特征要点拟题（难度案例）

考题拟定原理：胜任力是通过工作分析和行为事件访谈法（BEI）提取而来，考题同样可以根据胜任力的行为特征来拟定。

“全局观念（OVV）”的行为特征为：

（1）、认清局势：深刻理解组织的战略目标，局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。

A、定维：该行为特征适合的素能维度为：认知；

B、题目要素：整体目标、个人与集体、长期与短期、合力协作；

C、明确对象：考评对象不同，拟题的选取范畴差异化很大。

备注：结构化面试分为标准结构化面试和技术结构化面试。

标准结构化面试注重整体流程、场景、评价维度的结构化。

技术结构化面试更注重测试精度和程度的结构化。

适用范围：标准结构化面试适用于大多数岗位，技术结构化面试多适用于高阶人才的选拔（成本问题）。

例如：

【技术结构化面试】：高级经理人：假设公司未来5年的财务目标分别为：营业利润率提升20%、总资产报酬率提升1%、营业收入增长率≥25%、营业利润增长率≥15%。公司预计5年后上市，请给出以上四个目标设定的维度建议和权重设置建议。

【标准结构化面试A】：一般管理岗位选拔：

案例背景：T城市，网聘巨头A新推出一款招聘套餐，售价1600元/年，3个月内网聘巨头B当期续签率下降35%，营业额下降15%。

公司要求：未来3个月内，营业同比增长10%；中标签约数150个以上；续签率同比增长5%。

请问，您对公司的要求或任务怎么看？对题目中的问题又有哪些规划和建议？

【标准结构化面试B】：普通校招或社招岗位：

“996”工作制在近年经常被提及，大有渐渐形成一种新工作趋势的势头，请问你对“996”工作制在企业中的实施怎么看？它对企业的长期发展又有哪些影响？

（2）、尊重规则：有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。

A、定维：该行为特征的适合维度为：常识、认知、动机；

B、题目要素：制度意识、尊重规则、利弊权衡

C、明确对象：例如：一般岗位选拔

案例：

公司考勤制度规定：连续迟到3次，即要求该员工在工作群内提交出勤承诺书，并请大家监督改正。张三是公司新来的领导，因一些原因导致了“连续迟到3次”，当HR要求张三提交出勤承诺书时，张三觉得这样做“太没面子”，而且自己确实是因为特殊情况才迟到的，因此并未执行，并且找了你的直属领导“说情”，领导的意思是：这件事由你自己处理。如果遇到这种情况，你会怎么做呢？

（3）、团结协作：倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。

A、定维：该行为特征的适合维度为：技能、能力；

B、题目要素：相互支援、默契配合、共同目标

C、明确对象：例如：一般岗位选拔

案例：

公司要组织一次演讲比赛，领导将这个任务交给了你和小王，你们协商后，对分工达成一致：你负责人员组织，他负责场地布置。但在比赛的当天，小王突然家里有急事不能来了，他告诉你负责对接的人员名单以发到你的邮箱，请你帮忙。面临这样的境况，你会如何处理呢？

（4）、甘于奉献：明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。

A、定维：认知、品质、动机；

B、题目要素：大局为重、牺牲“小我”、勇气

C、明确对象：例如：一般岗位选拔

案例：

你加入公司5年了，兢兢业业，年底有一次岗位晋升的机会，是你期盼了很久的机会。领导也在私下找过你，给与鼓励，同事们也都觉得你是最佳的人选。

但在临近2个月时，领导来找你，跟你协商去异地筹备新公司的业务。新公司布局是总部的重要战略，公司决定派经验最丰富的人去，你是候选人之一，并且是大领导点的将。虽说承接了这项任务对自己在公司以后的发展有帮助，但也错过了这次的晋升机会，同时离家又远。。。

面对这样的问题，你会怎么做呢？

三、工作特征场景优化

岗位胜任力要素：识人用人（STF）

题目场景设置（主要指工作场景）对于素质评价的质量是至关重要，一个适合的场景问题，可以更加清晰的考评出候选人的目标素质。

“识人用人（STF）”的为例：

案例：小王负责公司的工资核算、发放和物品采购等工作，在一次沟通中，她表达出了职业瓶颈的困扰，2年没有加薪升职，也没有感觉到自己有所成长，使得她有些消极。这类情绪也时常出现在其他老员工身上，面对这样的局面，作为人资部负责人你会怎么做呢？有哪些方法可以激励你的下属，或帮助他们走出职业倦怠？

四、分类题库（传统）

对题目进行类别划分，有利于我们对不同的选拔性素质进行分类管理。在设计面试提纲、选取题目时，可以迅速的定位清楚。

分类题库，同样是结构化面试系统必不可少的一部分，也是一个长期积累的过程。在实践中，它的应用范畴比特定的岗位场景类更广。

分类题库一般分为7个类别：时事类、历史类、社会类、哲学类、职场类、生活类和心理学。

1、时事类：

时事类题目，是最常见的分类之一。无论是国考、职场选拔还是大规模校招、社招，有相当比重的题型，都是出自“时事类”。

典型的时事类题目案例：

A、近日，杭州灵隐寺的一则招聘启事引起了社会的关注。要求学历为全日制本科，在寺里每天8点半上班，下午4点半下班，工作量不定考核：“不必强求，一切随缘”。请说说你对“灵隐寺招聘”事件的看法？

B、领导人说：“要让人民活的更有尊严”，请说说你对这句话是如何理解的？

C、为深入学习贯彻国家关于教育的重要论述，发掘宣传基层优秀教师典型，展示广大教师时代风采，大力弘扬尊师重教良好风尚，在第三十六个教师节到来之际，中央宣传部、教育部向全社会公开发布2020年“最美教师”先进事迹。

请问你心中的“最美教师”是什么样子的？

2、历史类：

A、唐太宗李世民曾言：为官择人，唯才是与。苟或不才，虽亲不用。但当下职场中，家族式企业别比比皆是，许多名企、大厂概莫能外，有人说存在即合理。职场中，素有“任人唯亲”和“任人唯贤”的两种说法，请问你怎么看？

B、“春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干。”出自李商隐的《无题·相见时难别亦难》。这句话常常被用来表达对于老师勤奋并甘于付出的尊敬。但在当下，也有许多教学人员与社会教培机构私下合作，故意拖讲，都是为了线下开班赚钱。

有人说，老师生活不易，也要养家糊口，私教班的老师就是比体制内赚钱多，有些人没有经受住“市场经济的糖衣炮弹”，也不奇怪。也有人觉得，每个职业都有自己的职业道德要求，教师担负着育人的重任，更应该自律。

请问你对这种现象怎么看？

3、社会类：

A、随着信息化的发展，我们也迎来的移动信息的时代。现在越来越多的人习惯了用手机阅读，这不仅对传统阅读方式带来了重大的冲击，随之产生的“快餐式”文化，也在一定程度上，是很多人越来越浮躁。请问你对这个现象怎么看？

B、2020年，因为新冠疫情的影响，全国各地采取的“封城”的措施。有人说新冠疫情封城是不利于经济发展，是措施过头，请问你怎么看？

4、哲学类：

A、《官箴[zhēn]》 ：“吏不畏吾严而畏吾廉，民不服吾能而服吾公；公则吏不敢慢；廉X民不敢欺。公生明，廉生威。”

请谈谈你对这句话的看法？

B、培根说：“金钱是忠实的男仆，也是恶毒的女主人。”请谈谈你对这句话的看法？

C、《论语·公冶长[gōng yě cháng]》:“今吾于人也，听其言而观其行。”，你对“听其言而观其行”怎么理解？

5、职场类：

A、在一次任务执行中，你与同事在具体实施上发生了分歧，你该如何处理？

B、在一次任务执行中，你与同事在具体实施上发生了分歧，最后证明你是对的，你该如何处理？

C、在一次任务执行中，你与同事在具体实施上发生了分歧，最后证明你是对的，但你的同事还是“胡搅蛮缠”，并在领导面前说你独断专行。你该如何处理？

6、生活类：

A、俗话说：“多个朋友多条路”，你怎样看待朋友越多越好？

B、俗话说：“大丈夫一言既出，驷马难追”。你是怎么理解的？

7、心理学：心理测试题一般以问卷的形式测考，可以是一组问题，也可是一幅图画。该类测试也可以与其他测评量表一起实施（笔试部分）。

样例（智力测试）：请问在下面的图片中，你能看到多少张脸？

1—3张：弱于常人；

3—6张：正常人；

7—10张：超于常人；

11—15张：远超于常人；

结构化面试题库：

备注1：感兴趣的伙伴欢迎关注咱的主页，主页中有联系方式，必定知无不言。

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备注3：某些字词可能会被屏蔽或用符号代替，阅读时请自行会意，请大伙儿谅解。

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“我们公司有一个骨干，跳槽到竞争公司，还带了公司的员工过去。半年后找到我说想回公司，愿意按之前的薪酬定薪。他应该和他之前的上级领导有过沟通，知道我们这个岗位刚好空缺，人家领导也同意了。他确实技术还行，工作态度也是可以的，这个岗位也很难招，但上次离职还带走两个人让我有些担心，就不知道该如何抉择。你们说让不让他回来呢？”

针对昨天的话题，首先，我阐明自己的观点，我对离职再回来，没有什么反感，当然前提是该员工不是被公司辞退的，离职前没有和公司闹的不愉快，也不是那种喜欢“找事”的刺头员工。

在我的实际工作中，不乏离职了又回来的员工。从公司主动离职的大部分员工，个人能力能胜任岗位要求，对公司的文化、环境、氛围、人际又都有很好的接受性、适应性，相比于新员工来说节省很多成本，价值体现速度更快，稳定性也更强。

那么，从企业的角度说，该如何选择？

其实很简单，该员工是否能胜任现在的岗位，他的领导是否愿意要他，他是否能为企业创造效益，特别是对企业的未来产生价值或能解燃眉之急。

但有这几种情况的“回头马”还是得敬而远之的：

1.为钱而去，跳槽到竞争对手公司的。

2.带着公司的资源离开的。

3.刺头，和公司仲裁或闹上法庭的。

4.被公司辞退的。

说到“回头马”，现在已经年底了，做HR的都知道，企业有异动倾向的，都开始蠢蠢欲动了，盘算着年底投投简历，面面试，年后好快速“闪人”。关于年底留人，感兴趣的可以看我之前的文章《HR年底如何留人？》。

而对于HR个人来说，何尝又不是这样呢？那么，年底了，明天我们是去还是留呢？

首先，要进行个人SWOT分析，通过对自己多维度分析，明确自我的优劣势，清晰外部的机会与威胁，再结合自己的性格、特质、兴趣方向，职业发展趋势、行业发展趋势，弄清楚自己未来到底想要什么、接下来到底往什么方向发展等等。

（自我剖析SWOT模型，综合于网络，仅做分享）

其次，是“要到哪里去”，需要根据你的个人兴趣、个人优劣势、个人条件等个人基础，综合国家政策导向、社会发展趋势、行业发展态势、岗位发展潜力等进行综合判断。一般新进入社会、个人信息来源渠道窄的都很难判断，这个时候你就需要找个“贵人”来指路。这个“贵人”可以是你的前辈、你的领导、行业的大咖、三茅的专家等等。

再次，是你目前所具备的条件，与你“要去的地方”有什么样的差距，没有太多差距，就抓紧去面试咯。当然，也不是这么绝对，你要分析现有公司的优劣势、发展潜力、你的晋升空间、可以学到的空间等等，以及现在所处的环境、人际关系、企业文化等是不是你想要的，与你共事的人、通过企业接触的人是不是你想要的“圈层”……

当然，有差距，则需要明确提升哪些方面，具体需要提升什么（知识、技能、意识、理念、素质等），通过什么样的渠道进行提升，现有的企业是否能给你提升的人、平台或时间。有什么具体计划，完成的时间节点和里程碑节点又是什么？无论是在现在的企业，还是去其他企业发展，千万不要光动“嘴”和“脑子”，而没有一点行动，那等于是浪费生命。而行动后，一定要坚持，黎明的前夕最为黑暗，人们往往失败于成功前一晚。

最后，无论在哪个企业、在什么阶段，都要学会自我激励。在有计划、针对性的进行提升，定好各阶段目标以及对应需要做的事项，朝着目标去努力时，对各目标最好设置下奖励，如奖励自己一本书、一顿大餐、一场旅游等等，让自己有动力，让努力不“枯燥”、有意思。

不论今天多么的困难，都要坚信：只有回不去的过往，没有到不了的明天。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！值此新年新气象，我携手阿东（刘世东老师）共同祝愿HR新手2022年出奇致胜，快速成长为高技能、高绩效、高价值的高阶卓越HR。

很多人误将人力资源管理工作看成是“打杂”的后勤管理工作，这是因为他们并不了解人力资源管理工作的内容。同时，很多刚刚入行的HR新手觉得人力资源管理既简单又复杂，不知道从何处着手开展工作。

在此，我和阿东结合多年的工作实践，把HR新手在智慧职场中实现快速成长应接受的能力训练，总结为20大关键词，分享给大家。

1．如何规划HR的职业生涯

有的公司会将HR专员称为“HR助理”“人事专员”“人事行政前台”等，他们大多是职场的“新手”。

HR新手在开始工作的第一天，就要为自己制定一个目标——成为卓越HR。因为，“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”那么，HR新手如何通过完成岗位业务成为卓越HR呢？

首先，你要找到一个标杆人物。其次，你要具备成为卓越HR的胜任力要素。

美国著名心理学家大卫·C·麦克里兰（David·C·McClelland）于1973年在《美国心理学家》杂志上发表了一篇文章《Testing for Competence Rather Than Intelligence》，标志着胜任力研究的开端。他认为胜任力要素是那些与工作或工作绩效直接相关的知识、技能、能力、特征或者动机等，能够比较好地预测实际工作绩效。

胜任素质模型是指为了完成某项工作或达成某一绩效目标所具备的一系列不同胜任力的组合，描述的是组织中有效地充当一个角色所需要的知识、技能和性格特点的特殊组合。包括HR岗位在内的胜任素质模型既是一种人力资源管理方法，又是一种人才管理工具，可以广泛地应用于人力资源管理领域的各个方面。

HR新手对照胜任素质模型规划职业生涯的晋级路径，具体包括三条：

（1）传统阶梯晋升。传统阶梯晋升就是HR新手在组织内部，从下向上，通过每个阶段绩效考核或者内部竞聘的方式，沿着垂直方向，从现有的低层级职位向更高的职位方向发展的过程。HR新手的传统阶梯晋升路径，如图1-11所示。

同时，内部竞聘是企业内部完善和推动成员职业生涯发展的重要途径，能够促成组织内部人力资源的垂直流动，使得组织职业生涯规划管理与个人职业生涯发展紧密相关、相联。从职业生涯设计的角度讲，内部竞聘完善了组织内部职业生涯的晋级发展路径。更重要的是组织通过内部竞聘能够鼓舞其他成员的士气，使其明确职业晋升的途径，激发其的职业生涯规划的动力。所以，HR新手要时刻准备着，不放过每一次内部竞聘的机会。

（2）网状交叉晋级。HR新手的网状交叉晋级路径，包括四种跳跃型越级晋升、双重交叉职业发展路线、螺旋式上升路线和“主业+副业”模式，如图1-12所示。

（3）HR新手只有沿着成长矩阵（如图1-13所示）在“专业基础、传统业务、标杆案例、工具方法、行政综合和职业素养”等方面逐级提升才能跻身卓越HR的行列。

2．如何搭建人力资源管理业务体系

（1）六大模块——规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系管理。

（2）人力资源三驾马车、三支柱管理——HRSSC、HRBP、HRCOE。

（3）HR新手的人力资源管理：自成体系——人力资源管理业务体系清单。

3．如何设计人力资源管理工具箱

好多人小时候都见过、羡慕过警察的手枪、手铐，甚至还玩过医生的听诊器吧……

现在成为一名HR了，是否也像我和阿东老师一样，有几个移动大硬盘、三只翻页笔、职业生涯规划教练的道具箱等，有属于你自己的工具箱呢？

HR新手电脑里的“工具箱”既有Office文件、以往的报告，鱼骨图和问题树，又有各种图、表、范例。

HR新手手里提的“工具箱”既有打印文件、易拉宝、海报和一本《HR新手必修的20堂训练课》新书，又有课程、会议开场破冰时会用到的各种实体道具。

4．如何做好岗位调查与工作分析

（1）岗职、划分、区别与对标。包括职务、职位与岗位、职能的理解；以底层决定高层的岗位设计；岗位与职位体系的设计原则；岗位职责的动态管理。

（2）岗位价值评估及应用。包括评估申报与组织；岗位评估的要素计点；岗位评估的实施及应用。

（3）工作分析模型与岗位调查。包括阻扰企业发展的困惑；工作分析模型的建立；岗位工作调查与分析的实施；七种工作分析方法对照列表。

（4）图、表与范例。包括XX公司工作分析管理办法；XX公司工作分析调查表。

5．如何绘制或调整组织结构图

HR新手入职后没有看到公司的组织结构图，或者不清楚各个部门、岗位的设置与人员的配备，那么，所谓的部门职能划分与工作说明书撰写，以及招聘、培训、薪酬、绩效管理等业务则无从谈起。

6．编制部门职能列表与岗位说明书

企业组织是由多个部门构成的，具有一个或多个的工作职能。而部门是由多个岗位组成的。每个岗位围绕部门职能具有不同却相关联的岗位职能。

因此，要知道如何编制部门职能与岗位说明书，首在知其工作所承载的业务与职能脉络。

7．如何做好人力资源费用预算与核算

人力资源部门不是赚钱的部门，但是可以省钱呀！

HR新手要会打“算盘”，帮企业做好人力资源费用预算与核算，省钱就等于赚钱！

（1）划分、区别与对标

人工成本：直接费用+间接费用

人力资源费用：分为人工成本和人力资源部门的业务费用

工资总额：包括计时工资﹑计件工资与各种奖金、津贴

福利总额：包括社保、实物、服务、股票期权、培训、带薪休假等

预算、核算与赚钱、省钱的关系，包括人力资源费用预算与管理费用核算项目列表、预算的3种策略、核算要求

（2）图、表与范例

人力资源费用预算的3种方法；人力资源费用核算的3个步骤

8．如何做好招聘工作

要做招聘，我们得知道是什么招聘，是一种什么样的行为？

要做招聘，我们首先应该要做的是什么？

知己知彼。知自己的招聘事，知彼之能力情况。

岗位需求与对标来自岗位说明书，招聘本身只能靠自己，要别人显示其能力，来源于自己的要求。因此，要做招聘首当是准备。让候选人显露能力的准备。

9．如何筛选简历与入职登记表

在发布招聘信息后，我们往往会很忐忑。

怕没有人来应聘，怕自己挑不出简历，怕在招聘会现场找不出人才。

其实这些都并不可怕，台上三分钟，台下十年功。

做好有效的应聘、入职的登记与辨识功夫，自然能找到你合意的简历。

10．如何做好结构化面试

做招聘，似乎最见功夫的就是面试了。

但事实是万事开头难，已经有了人选，还怕面试吗？

知道目标、特征；拥有面试的技能和平时的准备。做好面试也并不在话下。

11．如何准备与实施校园招聘

为什么我们要做校招？

为什么我们要跑人才市场，跑招聘会？

做社招，能解决现有需求，做校招，往往期待未来。

其实说到招聘老HR们就应该能想到，在以前网络还不是那么发达的时候，大家都需要跑人才市场摆摊设点，到社区专栏贴招聘广告，到电视报纸广告打广告。而那个时候，多数人找工作跑的也是人才市场，看的是报纸还有广告栏。而这样的招聘就是社会招聘。

相对的，还有一种招聘却与现今时代变化不是很多，那就是校招。校招的味道一直都是那么热烈，甚至更热烈。因为，现在的社会更加VUCA，竞争更加强烈；这里的VUCA由Volatile（不稳定）、Uncertain（不确定）、CompleX（复杂）、和Ambiguous（模糊）四个单词的首字母组成，也就是说VUCA指的是一个不稳定即波动的时代。

只是以前的社招，由于通讯的原因需要在市面上更为露脸，显得更为社会化。而现

在的社招，除了综合性质的招聘会，基本都是足不出户。而校园招聘是一种较为特殊外部招聘。是指直接从学校招聘各层次的应届毕业生。这样的校招，有的是双选会，有的是则是专场招聘会。

12．如何选用劳务派遣与洽谈外包业务

现在是一个分工与协作的时代，讲的是区块合作与去中心化。

这能给企业减负，能给管理带来更为细致的专业与不需要更为全面的专业。

人力资源管理，同样要追求轻松上阵，追求风险化小，就需要专业、分工与协作。

而循法用工、灵活用工，就是企业的出路。当然，同时也是针对HR业务能力的挑战。

13．如何编制年度培训计划与组织实施

在企业做为HR新手，如果要让你来组织开展培训工作，你该怎么呢？

首当明白，培训为需求起。而需求来源于什么？

一为解决现目前的能力需求问题，二为解决企业发展的未来能力需求问题。

OK，这就是所谓的凡事不怕难，只怕没有方向。

14．如何开发课程与制作课件

HR新手就不用研发课程制作课件PPT了吗？不是的。

HR新手就不用授课了吗？不是的！一般而言，最基本的，大部分企业的HR新手也需要进行新员工入职培训，最起码讲讲企业规章制度，考勤计算，或者企业文化等。

（1）划分、区别与对标

HPT模型开发课程干预绩效：5个操作步骤、课程目标的表述、目标设置SMART原则

课程体系横向开发法：布鲁纳4个原则包括动机原则、结构原则、序列原则、强化原则

课程体系纵向开发法：德尔的“经验之塔”包括做的经验、观察的经验、抽象的经验

（2）图、表与范例

①多家公司课程体系范例，包括HR成长训练营、写作高手创造营、人力资源管理经典系列课程

②无缝沟通训练范例，包括课程开场白、名言箴句、授课内容（8个重点模块）、课堂互动等

③高效时间管理课件范例，包括课程开场白、名言箴句、授课内容（5个活动操练）、课堂互动等

④高效领导力提升工作坊范例，包括课程开场白、名言箴句、授课内容（3个活动操练）、课堂互动等

15．能晋级的HR都会做绩效管理

你知道什么是绩效管理？知道绩效管理与企业及员工发展的关系？

你知道绩效管理的工具都有哪些？

你知道如何实施绩效管理？知道如何处理绩效申诉？

16．HR要做好薪酬管理，提升工作价值

作为企业激励机制中最具有影响力的一项，薪酬管理既是基础，也是最能体现HR能力的一项工作。

17．构建和谐员工关系与劳资关系

在员工关系中，我们在第2章有说员工关系就是企业内人与人之间的关系。共分为劳资关系管理、积极服务管理、消极内容管理等三大块内容。而在员工关系管理中，最重要的就是劳资关系管理。做好劳资关系管理是企业能够和谐发展的基础。

（1）企业劳动关系管理。包括劳动合同与集体合同；保密协议与竞业限制协议；经济补偿、赔偿金与违约金；调解、协商等管理。

（2）图、表与范例。包括劳动争议处理模式；劳动合同法实施风险点列表。

18．如何办理离职交接手续管控风险

一般而言，大多数企业都是由HR新手负责新员工入职手续的办理，同时，HR新手由于刚刚接触人力资源管理业务，也最容易出现各种问题与隐患，尤其是劳动法律风险，怎么办？

（1）划分、区别与对标

①辞职、辞退与员工流动率。4个计算公式：员工总流动率、主动辞职率、被辞职率、员工辞退率

②了解违约金、经济补偿金、赔偿金。抓好人员流动管理，控制员工流动率，增强员工的忠诚度和主动性

③离职面谈与交接人、监交人。交接的过程中，需要填写、签字并落实到纸面上——工作交接表

（2）图、表与范例

①员工离职率的计算公式

②员工离职流动分析模型

③员工辞职离司前应将其负责的工作事项交接清楚完毕。同时，所属部门、财务部门以及人力资源部应安排专门人员与辞职员工进行工作内容、薪酬、财务、办公用品等事项的交接

④HRM法律风险管理模式范例。从人力资源管理“三乱两多”——机构、人员、职责“三到位”——人力资源法律风险管控的学习和培训机制——“事前防范+事中控制+事后反馈”体系

19．如何疏解压力助力最佳雇主品牌建设

不必上互联网，不必查大数据，就看996，就看你自己，工作压力大不大？

有时候，压力大到不想起床，不想坐地铁。

有时候，压力大到什么都不求了，就每天吃泡面也可以。

不想办公室明争暗斗，不想“穿小鞋”，怎么办？

（1）区分各种压力并转化为动力

①工作压力、心理压力、EAP。四种类型：长期、短期、外部和内部EAP服务

②疏解压力、转化动力与Y-D定律。压力与工作绩效的关系：倒U形曲线；压力并不仅仅是负面的，适当的压力可以转化为超强的动力

③“到底是否存在最后一根稻草”实验。故事+报道+实验——压力管理——张弛有道，一切方得长远

（2）员工压力疏解及人才吸引力

①员工压力疏解模型。环境因素和个体因素（刺激）——整体认知和个体差异（评价）——生理、心理和行为症状（反应）

②员工压力疏解方法。针对源于个人、群体、组织三方的压力问题进行疏解操作

③人才吸引力与全球最佳雇主。人力资源管理关注的是人，而员工永远是解决一切业务问题的核心

20．如何成为优秀的高绩效HR

一个高绩效的HR应该是企业内部的人力资源专家、人力资源管理咨询师。是能够在企业组织层面进行诊断、分析、预测的HR，并能指导企业进行人力资源规划配置，能对人力资源在企业未来发展的贡献上进行量化考核的HR。

HR新手入门不易！作者创作不易！2022新年新的开端，请大家继续关注我和阿东的新书《HR新手必修的20堂训练课》哦（阿东、王胜会 著，2021年11月第1版，共20章、计285页），本文20大关键词具体操作解锁的工具与方法所在。HR新手！努力工作、好好学习就是你对自己最大的支持和鼓舞。

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经常有很多HR朋友来问我“经验萃取这个词这么火，到底是什么？”，今天就和大家聊聊知识的炼金术——经验萃取。

在我们的企业内部，有很多工作经验丰富的员工。

但当我们去向他们取经：“小李，你写得这么好，你是怎么写的呢？” “王姐，你卖产品总是卖得那么好，你是怎么卖的呢？”

我们会发现，他们就像约定好了似的：“不知道啊，就是这样做的啊！凭感觉……”

企业里有很多显性知识（来自于不同岗位的电子和纸质的材料、流程），

也有很多隐性知识（存在于员工头脑中的经验、技巧）。根据著名咨询鼓舞公司DelphiGroup的调查显示，企业中的显性知识约有58%，而隐性知识占有42%。

在过往大部分企业中，无论是哪种知识的管理都处于被漠视的状态，尤其是隐性知识，大部分是无人开发状态。

近几年，随着市场竞争的愈发严峻，期待拥有特有组织竞争能力使得越来越多的企业开始重视知识管理。

例如华为的学习型组织建设对打造华为的核心竞争力起到了重大的作用。各大企业纷纷兴起经验萃取、知识管理的热潮。

一、什么是经验萃取

“萃取”来自于化学，原本指一种提纯技术。后来被培训界引用，用来比喻对经验的提取。

经验萃取，是通过一系列有效的方法，对某人或某个团队在特定情境中的表现进行分析和总结，

通过解构和重构，得出一套易学、易记、易模仿和掌握、易操作的标准化模式，以达到对表现的有效复制、反省和传承。

二、经验萃取实践的三种使用

1.知识收割：这以华为的知识收割最为经典。目的是加速知识收集和传播，改进团队的工作流程，促进知识的复用。

2.复盘：复盘与一般的工作总结有所不同，复盘是一个结构化的团队研讨过程。必须选择最优价值的事项作为复盘的主题，选择合适的人员并营造适宜的氛围，并设计一个结构化的研讨流程。

3.课程开发：企业的课程越发关注与企业的实际场景结合，基于企业情境的经验萃取为课程开发提供了内核。近年来，一些企业的培训管理者引进了研讨引导、案例访谈技术，一定程度上推动了经验萃取。

三、如何快速做经验萃取

我用三个问题来回答如何快速做好经验萃取。

问题1：经验萃取从哪里入手

一方面可以从绩优员工和一般绩效员工的差距入手，

例如一名销售员工的销售流程包括识别客户——建立关系——引导需求——介绍产品——回答异议——成交办理——后续跟踪。

有经验的员工在每个环节上都顺畅自如，他是这么做的：热情地帮助一位客户，并很快和客户快乐地聊起天来，在聊天的过程中，他很自然地介绍起一款产品，引起了客户的兴趣，并成功完成了销售。

而没经验的员工是这么做的：鼓起勇气，向某客户发起了“攻势”，结果客户三句话就把他撂在一边了。

经过经验萃取，会发现在“建立关系”和“引导需求”环节，绩优员工和一般员工的差距较大。

可以重点在这两个环节上加深绩优员工的方法、技巧提炼出来，并复制给更多的员工。

除了差距入手，另一方面还可以从战略入手。

企业处于转型期或开发新业务阶段，从战略入手进行经验萃取是最合适不过了。

通过绘制战略地图找到员工的的成长点，从而在企业中寻找合适的人来对点萃取。

问题2：什么样的经验值得萃取

三个标准来判断什么样的经验值得萃取。

标准一：普遍性，这个经验萃取点是企业多人存在的短板

标准二：重要性，萃取点在整个工作流程/工作内容中是至关重要的关键环节，能影响整个流程的成功和失败

标准三：可复制性，萃取出来的经验能落地转化，并复制给大部分的同岗员工。

如果某个银行销售代表，做大额存款的成功经验是有个人脉强大的叔叔，那这个经验是很难复制的

问题3：经验萃取的流程

第一步 挖掘工作场景：还原工作中的具体挑战场景，并进行流程分解一步步拆解

第二步 追溯工作细节：明确场景的具体行为，规范工作步骤，找出误区和易错点

第三步 转化工作经验：编制成口诀、清单、公式，提供直观工具，方便记忆

更多链接，欢迎关注我的三茅主页【专注培训管理与人才发展——廖雁】

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KPI绩效考核实操经验分享（19）

各位HR伙伴，首先祝愿大家新年快乐！其次，请多多关注老师的系列课程及其它内容！

KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了，但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具，但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较，最终还是选择KPI考核方式。因此，接2021年12月31日《KPI绩效考核实操经验分享（18）》的内容，笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。 

接上篇文章内容：

（三）个人绩效反馈。

绩效计划执行情况收集完成后，人力资源部要组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对每个员工的绩效完成情况作出阶段性评估结论，并以书面形式向员工进行反馈。

反馈的主要内容，应包括经理审核后的考核结果，并根据其绩效完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定绩效改进计划，并与绩效计划一并存入个人绩效档案，作为年度考核分析的依据。员工如对考核评价结果存有异议，可按管理权限逐级反映，如需要更改，按程序审批。

绩效考核结果可按管理权限逐级进行反馈。正职由其上一级正职（或正职授权的分管副职）反馈，副职由正职反馈。

最有效的绩效反馈形式是上下级人员间的中期回顾会议，这也是绩效管理系统中设置中期回顾的根本所在，即：促使上级在百忙中抽出时间来与下属人员进行绩效沟通。

会议中可讨论完成绩效指标或工作目标的进展情况，讨论个人行为方式或能力表现情况，讨论一个改进绩效或改进能力的行动计划。

（四）绩效计划的目标调整。

一般情况下，员工个人的绩效计划目标每年核定一次。一经确定，一般不作调整。如在计划执行过程中或绩效指导过程中发觉：由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，员工可以向经理人提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。

第六部分 绩效评估与绩效应用

真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种通过年初进行绩效计划，让职位在职者本人明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助完成各层级的目标。

所以绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目标全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的评价方法，进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励。

绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、协调，有关部门予以配合。

一、绩效评估。

（一）目的

对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效。

（二）评估与考核内容

1、对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别。

2、为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。

3、确定报酬调整和奖励方案。

  未完待续，欢迎各位HR伙伴们继续学习《KPI绩效考核实操经验分享（20）》。  

  《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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岁末年初，很多公司都在审视销售奖金。 正如每当有员工流失，第一反应就是工资给低了一样，每当销售结果不如意，第一反应往往是销售激励力度不够。 事实是否如此呢？

这就如同驱车上路，如果车速不够，先别盲目加油，起码要做两个方面的分析：1. 到底是否车的问题？还是路况不好、天气异常、车辆超载、司机手潮？2. 如果真的是车辆问题，也要进一步细看，到底是发动机还是油门还是油路出了问题？ 这样才能对症下药。

以下为我们在销售激励有效性项目中采用的两个诊断框架供您参考。 第一个，助您判断到底是否销售奖金的问题；第二个，假设是销售奖金的问题，到底是销售奖金的哪一方面出了问题？

一 销售有效性自我评估问卷

请参照以下问卷，使用5分制的打分表，自我评估一下销售有效性的各个方面，帮助自己聚焦销售团队的真正问题。

二 销售奖金有效性自我评估问卷

1 企业战略方面

• 在未来3年内，公司的业务重点计划是什么？
• 与现状相比，哪些会发生什么变化？什么会保持不变？
• 谁是您的主要客户？他们对你的公司有什么看法？
• 谁是你的主要竞争对手？你如何差异化？
• 公司的业务战略对员工队伍产生什么要求？管理制度、组织文化、技能、能力和行为等各方面分别有什么影响？
• 业务、营销和销售策略是否清晰阐述并与销售团队良好沟通？
• 该策略是否被所有销售级别接受？
• 组织结构和销售渠道设计是否支持战略？
• 激励和表彰制度是否支持该战略？
• 培训和销售工具是否支持该策略？

2 结构方面

• 角色和责任是否明确？
• 是否存在冲突领域：渠道、地区、客户分配等？
• 是否有新的、改变的或不断发展的销售工作需要考虑？
• 市场营销，销售行政，销售培训等员工是否应该参与销售流程和激励制度？
• 与销售相关的活动是否应该转移到薪酬较低的员工身上，或者甚至是自动化？
• 是否需要增加或减少销售职位的“层级”

3 全面薪酬方面

• 全面薪酬的目标市场百分位数是多少？
• 整体薪酬方案在市场上的竞争力如何？
• 内部薪酬是否公平？
• 销售人员薪酬水平的差异如何？
• 销售人员与经理的薪酬比率如何？
• 目标固浮比是否达到？
• 确定薪资结构的操作是否合理？
• 薪酬调整和绩效调薪计划效果如何？
• 与薪酬相关的福利水平的确定方法是否合理？
• 销售相关的规定和费用政策是否合理明确？

4 技术设计方面

• 薪酬激励要素的数量和适当性
  • 薪酬激励要素是否与业务战略保持一致？
• 薪酬激励要素之间的互相联系
• 绩效和奖金支付的起付点与封顶值的适当性
• 绩效“明星”和“刚好达标”的员工之间的薪酬差异
• 团队激励与个人激励的平衡
• 计算过程和总体设计的复杂性
• 梯级、斜率、加速器等的逻辑
• 围绕不太量化的激励方面（例如 MBO）明确设计意图和管理规则
• “特别激励计划”的范围和有效性
• 管理层和非管理激励计划设计之间的平衡

5 指标设置方面

• 由于大多数销售计划依赖于销售指标值，我们必须结合激励计划评估配额设置的有效性
• 百分之多少的销售人员能够完成他们的销售指标？
• 销售指标绩效高低之间的差距是多少？
• 销售指标额设定方法是否公平？
• 当前的销售指标额设置方法是否会导致“大/小”年现象？
• 在这个过程中是否考虑了不同水平的销售潜力？

6 激励力度方面

• 激励计划是否会激发“正确”的行为？
• 对行为的影响达到何种程度？
• 薪酬体系发出的信号是否互相冲突？
• 是否与规定的公司价值观一致，例如“质量、客户满意度、团队合作、企业家精神等”？
• 表彰认可计划是否有效？
• 是否分析了离职原因？

7 成本分析方面

• 薪酬与销售额之间的比率如何？趋势是什么？
• 薪酬与毛利率之间的比率如何？趋势是什么？
• 预测绩效分布和预测奖励支出的准确性
  • 给定整体绩效水平下的实际支出与预测支出相比

8 管理方面

• 销售额入账的时间和准确性
• 涵盖诸如功劳账拆分、“特殊”销售活动、终止和转移等事项的基本规则
• 足够的信息系统支持
• 例外情况、申诉等的处理流程
• 奖金支付的及时性和准确性
• 与参与者就激励计划进行清晰的沟通
• 实际进展的持续沟通
• 管理计划所需的人工干预程度

由于以上框架是诸多项目中汇总的，所以比较长。 应用中为了简便，可以先从大类上判断一下，聚焦到有问题的大类并进一步深挖，其他类别就可以少花一些时间了。 希望能帮到一点点，并祝大家新年快乐~~

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二、经典管理伴生的两大问题

我们都知道，现代科学管理源自于泰勒制，其本质是牛顿思维的还原论。商业的魅力在于，它是一种资源竞争的公平机制。但泰勒却把这种竞争，成功地聚焦在效率方面。

1913年，在泰勒科学管理原理的思想上，福特汽车建成了世界第一条流水线。这种新思维推动工作方式改革所带来的效率提升是非常令人震撼的，福特汽车的单车生产时间从原来的728个小时被成功地缩减到了12.5个小时，随时而来的是消费价格被成功减半。而随着价格下降的是消费对象群体的急剧增加，福特汽车的利润滚滚而来。这种技术促进效率提升的进程直到今天仍然在延续，最新的案例就是高度智能化的的黑灯工厂，它可以保证在脱离大部分人力岗位的情况下，仍然持续24小时的运作。

但经典管理大幅提升效率的同时，也带来两大棘手问题，而这两个问题随着时代的发展正变得越来越严重。

第一个就是，劳动者要素在生产过程中存在不断被边缘化的问题。流水线其实就是把工作岗位去技能化。好处是，它能够在相同时间内，使得工作效率成百倍地增加。但问题是，循着这条路继续往下，人将不可避免地沦为机器的附属，引起一系列的人文问题。

正如泰勒在他的著作《科学管理原理》中所预言的，“放在过去，人是第一位的。到了将来，机器必然才是第一位的”。在牛顿式经典机械思维框架下，无论是对于工作岗位还是个人来说，都是无情的。它的基本假定是，作为商品的工作岗位就应该由同样可作为商品的人来填充，这就是所谓传统的雇佣制。我们在现代企业招聘过程中，会对每一个岗位的任职资格、任职要求、经历要素一个个拆开，明码标价。而我们定义胜任岗位的人才标准就是，“希望他能够稳定地完全这个工作岗位所要求的每一件事情，不要出错。至于创新，无论我们形式上再如何强调创新的重要性，那也只是加分项。”这种螺丝钉式的职业隐喻，会大大削弱劳动者的创新意愿。

此外，随着工作流程不断切细，低价值的新岗位不断出现，为工作外包新形式的出现奠定了基础。当我们把基层、甚至中层岗位都通过自动化、机械化改造，让人逐渐沦为机器配角的时候，因为劳动者与产成品的关系被隔离了，所以那种传统人文的精气神自然也就远离了我们。

我们都知道小野二郎是寿司之神。当他在90多岁高龄仍然兢兢业业地做着寿司的时候，支持他的是“立志把每一个寿司都做成艺术品”的信念。他曾经说过：“在工作中，我感觉仿佛在跟食材对话……当（我）看到能够领略寿司之美的食客那满足的神情，我会为保护了美食之魂而费尽心思。”试着想，如果我们只让小野做一道工序，而把做寿司的工序切割给八个人的团队，这些新工人恐怕很难产生工匠精神。

经典管理伴生的第二个问题是，精英代理制的内耗会越来越大。经济学上有一个著名的牛鞭效应，说的是随着决策链的层级越来越多，决策链条就会变得很长、不敏感。这种现象还有一个通俗的说法，叫做官-僚主义。我们在享受官僚制的种种好处的同时，例如可控性、一致性和协同性等，必然需要背负它的种种弊病，例如缺乏弹性、保守和冷漠无情。

商业是关于资源利用的公平竞争机制，同类企业之间往往争夺得你死我活。而如何更有效地利用企业有限的资源，在市场上获得竞争优势？本质问题就是，由谁来掌握资源调度、分配的话语权。经典思维给出的答案是，由精英代理的模式。

泰勒在一开始就强调劳动者和管理者的区别，因为他相信：劳动者无力承担对工具挑选、方法设计、计划制定和问题解决等问题，而这都应该交给管理者去做。到了后来的法约尔，专门把管理作为了一项劳动和企业活动，其实也就是彻底奠定了精英代理制的模式。而韦伯则通过科层制，建立了一套匹配的人才选拔模式，确保能处于组织高位的是精英人才，这样把资源交给他们才更放心，基层员工也愿意受他们感召，行动协调起来。

由于权利往往是最有效能保证个体生存优势的方式。在失去监督的环境下，权利就可能会跟黄赌毒一样，把人变成它的奴隶。官-僚主义其实从一开始就已经萌芽了。

按照加里哈默教授的粗略计算，仅仅美国而言，如果能够卸下官-僚主义累赘并把相关人力资本放在更合适的产出方面，就能帮助美国增加3.4万亿美元的GDP，约等于2020年的1.6%；而如果能把类似实践扩散到全球，就能增加足足10万亿美元的经济产出，相当于再造了半个美国、或者2/3个中国。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

     【案例分析：我是一个大型公司的人力资源经理，公司有 500 多人，我们人力资源部有五个人，规章制度健全、管理较为规范。公司现在业务开展的比较顺利，公司业绩都有 10%~15% 的提升。随着业务的拓展，近一两年我们也开始有各地的分子公司设立，我们人力资源部为支持各地分子公司的业务发展也是忙得苦不堪言，我的直接汇报对象主管副总好像也对我们的超负荷工作视而不见。我已经在公司里面工作了三年多了，每年初我们公司都要求各个部门提交年度计划，但是我觉得每年的年度计划都大同小异，每年我写年度工作计划的时候总是觉得自己在重复去年的工作内容。现在我越来越迷茫，觉得自己的工作完全没有意义和方向。请问如何制作有效的年度计划？】

一、年年岁岁花相似：

       题主所在的公司规模比较大，管理较为规范，规章制度比较健全。现在题主苦恼的是自己每年在撰写年度计划时总是觉得在重复去年的工作。

       其实出现这种状况是有原因的：

       第一，公司已经步入正轨，各项规章制度健全，人力资源部的工作也是有章可循，按部就班的推进。在题主看来，人力资源部每年的工作就是重复去年的工作，毫无新意可言。

        第二，题主想要寻求突破，却无暇考虑。题主在题干里说得很明白，近一两年公司的业务拓展比较顺利，陆续有外地的分子公司成立。为了支持外地分子公司的工作，人力资源部工作非常繁忙，只有拼命地低头拉车，哪还有时间抬头看路？

       不知道题主的公司是否每年年底都会让你们写工作总结，我们公司每年都会写工作总结。写工作总结的时候，我总是抱着一种检视的态度，拿出当年的年初工作计划，跟每年的实际工作情况进行对比。如果已经完成年度计划，我要看一下是否还有提升工作品质的空间；如果没有完成的年度计划，我要看一下实际完成计划的情况，并分析没有 100% 完成的原因。

       可能有人会问，年终总结，不都是捡着好的写吗？你怎么还分析自己没有完成的年度计划呢？其实这正是需要认真对待和分析的地方。在年终总结里，我们回顾一年的工作，不论执行力如何强的团队，计划工作总会无法 100% 完成，这就需要作为团队领导的你来分析，是团队执行力的问题？还是资源分配问题？还是业务部门沟通的问题？只有寻找到了问题的根源，你才能在制定来年年度计划的时候寻求到比较好的解决方案。

       进行完年终总结，接下来是年度总结大会。在年度总结大会上，除了了解各个分子公司、业务部门的年度工作完成情况之外，最重要的就是大老板向大家公布的年终总结和新年度目标。

        在接下来的年初计划制定过程中，HR 可以针对上一年的年度工作总结及大老板对新年度的工作目标来制定行之有效的人力资源工作年度计划：

       1. 去年已经完成的相关工作计划，是否可以有提升之处？比如培训体系去年已经初步建立，今年就要进一步落地——内训师团队的建立、课程体系开发、培训制度的建立等等。

       2. 去年没有完成的相关工作计划，要分析为什么没有完成，今年是否有继续进行的必要性，如需要继续完成，那相应的工作计划如何实现。

       3. 根据大老板新一年的工作目标，人力资源工作方面需要配合的工作有哪些。要认真分析并罗列出来，制定出新的年度工作计划。

       人力资源工作的特点是模块化、重复性，但是作为人力资源从业者的题主而言，你已经成长为管理者了，就不能把精力总是耗费在事务性的工作中去，而是要在管理方面下功夫，给到题主的建议之一就是在业余时间增加一下管理学以及人力资源管理方面的相关知识。

      所谓好的工作总结和工作计划，不能流于形式。不是给人力资源部脸上贴金的才算好的工作总结和计划。虽然题主问的是关于如何做年度计划的问题，我分享给题主如何做年终总结并不是跑题而是有原因的——因为工作总是有延续性的，只有好的总结，你才能更好的发现不足，以待来年再战。

二、岁岁年年人不同：

       上一部分我是从一般工作思路分享的如何制定行之有效的工作计划，接下来，可以分析一下关于你的公司当下需要什么样的人力资源计划。

       首先，要看一下贵公司处在企业发展的什么生命周期内。根据企业生命周期理论，再加上题主给到的背景资料，可以得出，贵公司正处于上升发展期内，各地分子公司从无到有在不断的设立过程中。

      也许题主还没有发现，虽然题主认为公司情况比较稳定，但实际上已经在一两年之前就悄悄改变了，包括组织架构、分授权，这些随着各地分、子公司的建立，实际上已经发生了改变。

      首先是组织架构的改变。随着分、子公司的设立，题主陷入了应付分、子公司的事物性工作的泥潭。其实题主应该考虑一下，随着分、子公司的设立，总公司和分、子公司的如何定位？总公司与分、子公司的分授权体系又是如何？

       分、子公司开立的地点与总公司不在一个城市内，相关的人力资源制度是否需要根据当地的法律、法规进行改善？

      随着公司的发展壮大，人力资源规划要先行，要让分、子公司的管理标准跟总公司的标准一致，不能只抓芝麻而丢了西瓜。人力资源要多从战略层面来考虑，如何来支持公司组织绩效的达成，而不是只把事物性的工作做圆满。

      如果跳出来看，公司的人力资源总监这个职位是空缺的，你的直接汇报对象是公司主管副总，但是言谈话语之间，领导认为各位的付出是应当应分的。为什么呢？其实这与题主的思考模式有关，如果题主到现在还认为自己的工作毫无新意，那可能每年重复的都是去年的故事，在职业发展上也只能是望升职兴叹了。这种情况下，要跳出事务性工作的樊笼，站在更高的位置看人力工作，建立集团化人力资源管理的理念。

       Tips1：如何辨别什么是好的人力资源管理？好的人力资源管理就是可以支持公司战略落地的人力资源管理，从人才、组织、文化方面，把可以支持组织战略落地的相关策略做好、做细。显然这是所有 HR 都可以努力的方向，也是走好人力资源管理这条晋阶之路的初心使然。

      Tips2：每个人面对不熟悉的领域，都会有恐惧的心理，这是人类的天性，但是如果不直面自己内心的恐惧，突破它，你将会发现自己很难有真正意义上的业绩改善。跳出事务性工作，多做高阶思考。你要相信自己，给自己多一些挑战！

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202X年某公司优秀团队及年度贡献个人评选方案

为进一步弘扬“传递正能量思维，实现某公司梦工场”的企业精神，凝聚人心，聚焦奉献，特制订本方案。

一、奖项设置

关于名额分配方案如下：

 二、评选时间与办法

通过团队负责人、员工自主报名申报、推荐、员工选票等形式进行，具体形式如下：

1、候选人必须入厂≥10个月及以上。

2、团队负责人填写《团队/个人年度贡献奖申报表》（详见附件1），就团队或个人本年度的工作成绩、不足和下一年度的工作计划进行如实描述，向人力资源部推荐、自荐年度优秀团队或候选人。

3、员工个人只能推荐或自荐个人年度贡献奖候选人，填写《个人年度贡献奖申报表》，就个人本年度的工作成绩、不足和下一年度的工作计划进行如实描述，向人力资源部推荐、自荐年度贡献奖候选人。

4、人力资源部受理后，与总经办进行协商，初步进行人员筛选后，报送薪酬与考核委员会审核，经过薪酬与考核委员会审核同意后，进入具体的考评实施阶段。

5、成立考评领导小组

组长：薪酬与考核委员会负责人

副组长：总经办负责人

成员：各职能部门负责人、各车间主任

员工考核团成员：由参加评审大会的全体员工组成

备注：选票计票由各职能部门负责人组成，组长、副组长进行监督。

6、在每年农历腊月廿五16时，准时在公司多功能厅开展评选活动，参选人员准备三分钟脱稿演讲，就本年度工作成绩、不足和下一年度工作计划，登台进行精彩宣讲和展示。

7、年度优秀团队/个人年度贡献奖考核标准（详见附件2）按照交期、产量、质量、安全、成本、5S、人员稳定性等考核要素，由相对应的部门负责人和员工考核团队根据参选人员实际工作结果和本次表现，对照进行打分考核，考核采用关联部门回避制度，如进行品质部门奖项评比时，品质部门负责人应当进行回避，其所打分数无效。

8、考核权重

薪酬与考核委员会负责人每票权重：500

总经办负责人每票权重：100

营销部负责人每票权重：50

财务部负责人每票权重：50

人力资源部负责人每票权重：50

生产部负责人每票权重：50

品质部负责人每票权重：50

技术部负责人每票权重：50

物控部负责人每票权重：50

车间主任/设备主管每票权重：50

员工考核团成员每人权重：10

以上选票为不记名选票。

9、参选人完成业绩述职后，由考核小组进行唱票，并当场公布考核结果，当场进行奖金兑现。

三、年度绩效评审会议议程

人力资源部负责全程评选的组织工作，对现场秩序负责。具体评审会议议程如下：

1、布年度绩效评审会议纪律、奖项名称、奖励金额等信息。

2、请公司领导进行年度工作报告和新的一年工作计划。

3、按次序宣布参评人演讲时序。

4、每次考核结束，及时收集选票，并进行统计和汇总。

5、将考评结果汇总后，交给考评领导小组审核。

6、确定考评成绩，公布获奖名单。

7、进行奖励办法、拍照留念。

8、由薪酬与考核委员会负责人进行总结。

9、会议结束，退场。

附件1：

团队/个人年度贡献奖申报表

附件2：

年度优秀团队/个人年度贡献奖标准（黄票）

备注：薪酬与考核委员会选票为黄色，总经办选票为红色，考评领导小组选票为绿色，员工考核团成员选票为白色。

年度优秀团队/个人年度贡献奖标准（红票）

备注：薪酬与考核委员会选票为黄色，总经办选票为红色，考评领导小组选票为绿色，员工考核团成员选票为白色。

年度优秀团队/个人年度贡献奖标准（绿票）

备注：薪酬与考核委员会选票为黄色，总经办选票为红色，考评领导小组选票为绿色，员工考核团成员选票为白色

年度优秀团队/个人年度贡献奖标准（白票）

备注：薪酬与考核委员会选票为黄色，总经办选票为红色，考评领导小组选票为绿色，员工考核团成员选票为白色

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       （本篇请据实取用，计1700字左右。）

       在我们的正常认知中，培训更多的像是一场活动。因为活动具有阶段性，所以培训师的水平也随着活动的阶段性起伏。在将要培训时，培训师的水平达到了顶点，对当前培训的内容掌控是最透彻的；但是在培训之后，水平便有了较大的降低，忘记了课件中的内容，甚至在培训过程中发现的小错误也懒得去修正。所以，日复一日，年复一年，培训师的水平仍然停留在初级水平。

       在《打造精品课程》两篇文章中大概阐述了课件制作和课程讲授两个方面，这两个方面也是培训工作的重点。我们将围绕这两个方面，进行进一步的详细分解，由粗犷转变为精细，提高文章的质量和水平。

       在培训工作开始前，我们要问自己三个问题：

       1）这些学员都有什么样的背景？

       2）这些学员都有什么样的性格？

       3）这些学员喜欢什么样的授课风格？

       解决这三个问题，可以帮助我们更好的进行授课培训工作。这三个问题中，第一个问题可以根据自己的调查获取结果，但是第二、三个问题，就需要借助一定的工具对这些学员的性格进行分析，根据学员的性格分析结果适当调整自己的授课风格，会有意想不到的效果。所以，本篇文章的重点是讲述学员性格对培训工作的影响。

       一、了解学员的性格

       兵家常讲：“知己知彼，百战百胜。”孔圣人在千年之前就提出了“因材施教”的理论。所以，了解学员的性格，然后根据学员的性格调整课件制作风格或者授课风格，才能起到最佳的作用。

每个学员的性格都有相同之处，也有不同之处。想要百分之百契合所有学员的性格需求是根本不现实的，所以，我们借助性格测评工具，得出大部分学员群体的性格特征，然后根据学员的背景（性别、年龄、岗位、阅历等）做一个微调，对学员整体的性格特征大体上心中有数。

       二、为什么要分析性格

       了解学员的性格，对于专业的培训师来说，是必须要掌握的技能。因为学员不同的性格对待培训师以及所产生的效果是不同的。只有了解了学员的性格，才能有的放矢，因材施教，做有针对性的培训工作。

       2020年7月，广州。我在训练营的绩效授课完成后，组织现场学员打分。大部分学员给到的分数都是80分、90分，甚至一名在课上和我眼神交流比较多的学员，给到了当时的最高分92分。但是，有一名学员只给到了60分。我就去和这名学员做交流，这名学员说：“你在培训的过程中太过聪明，自己掌握的内容讲的非常透彻，自己掌握不好的内容就略讲或者直接跳过，你应该知道，你掌握不好的内容正是我们也掌握不好的。”我突然意识到，按照性格分类来讲，这名学员应该属于“老虎型”性格。

       因此，事前对学员的性格做一个大致的了解，才能保证自己的授课效果。

       三、如何应用性格分析

       成年人的学习，往往就是之前不学习，有培训了就直接过来培训，所以如果不加以引导，成年人自己去学习的可能性比较小；另外，成年人有一套自己的认知，不会轻易改变自己的想法，除非培训师能拿出证据。

       首先，要快速区分学员性格特征。

       之前讲过，我们最好能借住专业的性格测评工具对学员进行一个测评，但是每次培训都进行测评也不现实。所以，作为培训师，我们应该先透彻掌握一种性格测评的工具，掌握每种性格特征的内容，熟记于心，然后在开场时热场的过程中，通过对学员外貌、表情、语言、动作等观察，快速对学员性格进行分类。

       其次，明确各类性格的认同点和反感点。

       在培训的过程中，应该主动追寻学员的认同点，同时尽量避免学员的反感点。通过对学员认同点的掌控，从认同点出发，完成自己的培训任务，才能取得较好的效果。如果学员的反感点多了，对于培训师而言将会是一场灾难。

       最后，掌控培训过程中可能出现的各种状况。

       培训师也有自身的性格特点，同样的，自身的性格特点也会有优点和缺点。在培训的过程中，应当善用自己的优点，同时尽量去弥补自己的不足，避免在聚光灯下培训师的缺点被无限放大而被人诟病。

       写在后面的话 

       对于性格测评工具，培训中常用的有MBTI、九型人格和DISC等等。每种测评工具都有自己的原理和程序，我也没有办法去推荐具体的工具，需要找到一份适合自己的、简便易记的测评工具，然后将其类型、特点熟记于心，在培训过程中善于应用。每个人对于自己第一次接触的测评工具都会有莫名的好感，比如我最开始接触的是DISC工具，所以我认为这是最简单也是最有效的方法，当然还是那句话↓

       （本篇仅供参考)

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HR跟其他销售岗位、生产岗位、技术岗位的价值体现在有所差别，特别是在内地的中小企业的HR，一直被老板“另眼相待”。

难道HR这个岗位真的没有价值，真的是这么可有可无的吗？若真的是可有可无，那为什么企业还要设置这样的一个岗位呢?

其实呀，并非HR岗位真的没有价值，而是一些小公司的入职门槛低，老板也不会识人。这样，一些几十人的公司招聘HR，凭求职者简历上写得好，面试时怎么回答得顺心就能获得一份HR工作的机会。但是入职你会发现，这些HR没有接受过相应的专业培训，在工作中的能力低下，担不了大任，充其量就是办公室文员或助理的角色，担不起大梁。久而久之，HR就是干杂活的部门给人形成固化的、刻板的印象。

然而，真正专业的，有真本领的HR，能给企业创下至关重要的收益。入职风险控制、离职风险控制、在职人员管理及风险控制。在这些环节中，一旦不小心踩中法律雷区，轻则令企业元气大损，重则令企业面临关门大吉。毕竟，小公司的经济实力肉眼可见，稍不留神就从头再来。

比如在人资6大模块中的招聘板块，看似人人都可以成为HR，可实际能真正成为专业HR的，并不多。

今天，黄老师跟大家聊聊招聘中那些风险的控制与防范。首先，我们看看企业的违法成本有哪些？

1）、未签订劳动合同两倍工资 详见《劳动合同法》 第82条

2）、未签订无固定期限劳动合同赔偿金 详见《劳动合同法》 第82条

3）、违法约定试用期赔偿金 详见《劳动合同法》 第83条

4）、低于当地最低工资标准支付工资加罚赔偿金 详见《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》 第4条

5）拖欠工资加罚赔偿金 第3条

6）安排加班不支付加班费加罚赔偿金 详见《劳动合同法》 第85条

7）未及时足额激纳社保滞纳金、罚款 《社会保险法》 第62条、第84条、第86条

8）骗取社保基金的罚款 详见《社会保险法》 第88条

9）拖欠经济补偿金的加罚赔偿 详见《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》 第10条

10）违法解除劳动关系赔偿金 详见《劳动合同法》 第87条

11）违法设置企业规章制度赔偿责任 《劳动合同法》 第80条

12）未记载劳动合同必备条款的赔偿贵任 《劳动合同法》 第81条

13）违法收取押金、财物赔偿责任 《劳动合同法》第84条

14）违法用工赔偿责任 《劳动合同法》第88条

15）违法出具解除劳动关系证明赔偿责任 《劳动合同法》第89条

16）违法工资支付制度的行政罚款及赔偿责任 《工资支付暂行规定》

同学们请看， 这些是企业在用工方面，如果HR不专业，将让企业的遭受巨大的经济损失。

HR的价值，并非是从事日常琐碎的事，而是在关键时刻能让企业避免损失才是价值的体现。

HR在发布招聘信息时，看似很简单的工作，一不小心就会引来纠纷。我们一起来看看招聘信息：

XX公司招聘XX岗位

任职要求：

• 限男性、25-30岁，本科以上学历、已婚已育；
• 身体健康、身高70米以上，120公斤以下，无疾病，具3年以上工作经验；
• 持有C照、XX省人员勿扰；
• 工资待遇：8000元

公司地址：

联系人及方式：

【大家一起来找茬】请从以上案例中招聘有关就业企业的“雷区“，你能找出几个？

什么叫就业歧视？就业歧视是指没有法律上的合法目的和原因而基于种族、肤色、宗教、见解、民族、社会出身、学习方式、性别、户籍、残障或身体健康状况、年龄、身高、语言等原因，采取区别对待、排斥或者给予优惠等任何违反平等权的措施侵害劳动者劳动权利的行为。

就业歧视的关键词有：性别、身高、民族、年龄、地域、健康等歧视。

HR在发布招聘信息中千万不要出现就业歧视的字眼。

另外，案例中的第4点招聘，很明显就是在给企业埋隐患。因为工资待遇写8000元，一旦发生员工纠纷，容易让企业身陷被动。这8000元我们可理解为基本工资加绩效加奖金加提成组成的工资，因为在招聘信息中没有将工资拆分，而是一个整数，双方经仲裁委裁定的话，企业方就得按照8000整数作为支付基数。

业余之下，建议同学们多看多听有关劳动法方法的书籍和课程，这让你自己增值不少！

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