【案例分析】带着员工离职后的人想回来，我该要吗？

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祝您新年快乐、虎虎生威！祝三茅越办越好！以下是今天的分享：

骨干员工带了公司员工跳槽到竞争公司，半年后想回公司，愿意按以前的薪酬，这个员工与之前领导沟通过，领导也同意，他技术还行、态度还可以，这个岗位也难招。面对这样的人，我是建议“不能要”的，具体理由如下：

1、为啥回来？

以“原来的工资”水平都愿意回来，如果是你我，愿意不？

多数人不会愿意，毕竟工资是工作中非常大的一个因素，甚至可以说是最重要的了。倒推一下，要么在那家公司混得不好，要么到其他单位去试过/没有较好的去处。

他原来的上级领导同意，有没有什么私心或目的？作为HR要认真考察，不能轻易同意。

2、为啥离开？

主动跳槽去的，半年后就不想待了，就想离开，为什么？

是出了工作上的重大失误给单位带来了较大损失？还是得罪了什么公司大领导？还是岗位不能胜任？还是被单位开除的？

不能只听他讲的，也不能信他原来领导说的，HR要自己去核实。

3、前后两次？

半年前离开公司，还带走了员工，半年后又要回来，再往后想一下。

再等半年，是不是又要离开？或者还要带走哪个员工？或者回来是专门学什么技术/偷什么资料？这让我一下子就想到三国时吕布被曹操抓住时问刘备“杀不杀”，刘备没有直接说，就回复说“他怎么杀董卓的”，曹操一下子明白，立即斩杀了吕布。

跳槽多了，就容易习惯，即使不想走，也可能感觉这不舒服那不爽的，总会找些理由或茬子与同事或领导闹不愉快。

4、员工本人

技术还行/态度也可以，这样的人员或求职者，我想并不难找，如果他有什么优势，恐怕就是对原单位情况熟悉一些。

原来是骨干，过了半年，技术/能力/态度等在现在的同事中处于什么位置，还很难讲，能力/技术再行，如果不稳定/不安心也是没有用的。今后的事情，谁也说不清楚，凭现在或过去的情况是无法推断后面的变化。

5、岗位难招

招聘有困难，是正常的，如果没有难度，就不太需要HR招聘这个岗位了。

不要因为有困难，就轻易同意这样“有前科”的人员。为什么警察查案，首先是筛查有案底的人员，毕竟，再犯、习惯或某些固定思维/看法/行为等，是会在无形中形成的，甚至一生都是难以改变。

我认为，岗位再难招，也要考虑“稳定性”和“安全性”，如果入职只能做半年，或者是潜入公司偷技术/资料等什么的，那危害性就太大了。

6、坚决挡住

作为HR这个招聘的第一关，即使那位领导同意了，也要坚守住自己的本分。

具体来说，就是“不同意”，同时说明自己的理由、担心和调查的一些事实、证据等；即使领导以招聘要及时到位来要挟，也要据理力争，同时表明HR正在积极招聘。

更要说明的是，招聘再难，也不能轻易让这样“做法”的人进来，如果非要进来，那位领导就写一份承诺或保证，就是保证此人多久不离职、如果偷走了资料或技术等，给公司带来了损失，怎么办？要有针对性措施或让此领导承担连带责任。

HR就是要坚持原则，大胆挡住，把守好人员招聘的入口关，这样的HR，让别人更敬畏、更害怕、更敬佩，相反，那些软弱的HR，唯领导或用人部门是从，在单位更没有什么位置和话语权。

即使因此闹到总经理或老板那里，HR也要站住脚，除非最大领导发了话，而且要有书面的领导同意的条子，否则，HR坚决不接收。

就我的初心来看，这样的人员，即使再优秀，我都不会招聘的，宁愿招一个技术相对差一点但态度和稳定性更有保证的人，技术嘛，是后天的东西，只要上了心，提升起来会非常快的。

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2、黄海柳

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3、李继超

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4、李庆山

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5、李洪森

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6、黄兰兰

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7、徐渤BOBO

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8、丛晓萌

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9、王胜会卷毛老师

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10、阿东1976刘世东

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11、汪正楼律师

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12、曹锋

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13、他乡沈冬青

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      在职场上，跳槽如今已经成为一件常态化的事情，但是跳槽之后又重新回到原单位工作的人就很少了，毕竟俗话告诉我们说：“好马不吃回头草”，这个思想还是影响着我们很多人的。不过，现实中还是有些人在跳槽之后又重新回到原单位了，那我们面对这类人，到底是要还是不要呢？那些回头的人就真的一定不是好马么？我们今天就分两种观点来聊一聊这个话题。

要

      记得前几年，在职场上传扬很广的一件事件，先是在华为内部社区，一篇名为《寻找保加利亚》的帖子火了，原因是该贴多次用充满感慨的口气呼唤一位已离职的员工，甚至带着对离职人才的愧疚和爱惜：“是公司错了，不是你的问题！回来吧，我们的英雄。”随后，华为总裁任正非正式发了一份转发了该贴的官方邮件，邮件的内容体现了作为公司一把手对一个有才能的员工的欣赏和关怀。这一事件经过发酵之后，在职场上引发了很大的影响和讨论，吃不吃回头草在今天的社会环境下，已成为职场中越来越常见的一个问题。那离职后的员工我们还要不要呢？

      一方面，从企业的用工成本考虑，返聘离职员工，管理、培训和认识成本都会降低很多。

首先，是替换成本。根据专业机构的数据统计，企业每招一个新的员工，光是薪资上就需要比前离职员工的薪水要高出大约30%，也就是说，你招聘一个新员工进公司还得付给他更高的工资，同时你还不能保证他是否能做得比前任更好。

      其次，是认知成本。新人入职企业，你总要重新对他进行入职培训吧（除非你根本没有想让他在你们企业待多久），在他顺利上手公司业务并能够独当一面之前，他大概率是没有什么业绩或较好的贡献的。而这段时间，快则三个月，慢则半年，万一他在深入公司业务的中途就半途而废、中道崩殂了，那就既浪费了企业的时间，也浪费了企业的资源，这就是企业要付出的认识成本。

      再者，是管理成本。不论是曾经离职的员工也好，还是企业方也好，只要愿意重新合作了，那么对于彼此都是相互熟悉并相互认可的，因此再次合作时就会很有默契，这也就减低了企业的管理成本。

      另一方面，从人才储备方面考虑，离职的人那么多，为什么只返聘某些员工呢？原因很简单，要么因为他的专业水平高，要么因为他的业绩好，要么因为他的经验丰富，要么因为他有独特的资源，等等，总之，就是因为他足够优秀，能够为企业创造更大的利益。

      在职场中，利益关系本来就是员工和企业的最大枢纽和联系点，我能为你提供平台和薪资，你能为我创造价值，员工与企业都能双赢，何乐而不为？这和交朋友是完全不同的概念。

      所以，如果不是因为人品问题或者原则上的问题，基本上只要是有过硬的技术、能力强的员工，即使他们曾经选择离开，只要愿意回来，企业还是可以为他们敞开大门的。毕竟在当今这样的经济社会环境里，能够创造业绩和利益就是最大的王道，如果他们曾经在你的团队里有过不错的业绩和贡献，而且也没有伤害过团队的利益，既然如此，能力优秀的员工要回来，我们为什么不要呢？更何况，如果优秀的员工出去走了一圈还愿意回到企业来，说明他还是认同企业的前景和发展的，基于这点，他们回来后基本都会更加奋发努力，不论对公司还是对员工来说，都不是一件坏事。

      所以，现在有很多的企业对跳槽后又回头的员工都持着宽容的态度，有些企业甚至为了让好马能回头，还制定了条件优越的回聘制度，主要针对那些主动离职的核心人才，这类人才只要肯回头，薪资福利待遇各方面都会比之前会好不少，或者是有一定的奖励。

不要

      作为中国人，我们还是有很多的老板是受传统文化的影响比较深的，他们对于人才回流的宽容度还是比较低的，最显著的就是普遍认为，我为什么要让一个叛徒回来？他们担心这种情况会形成轻易离职的认知和文化，让员工觉得找工作是一件非常容易的事情，只要有了能力，怎么样都行，他们担心这会对员工的忠诚度有着非常严重的打击，最终导致企业没有可信的人才可用了。虽然，在当今这个时代，这样的想法已显得有些偏激，但我们确实对一些情况的回头马还是要敬而远之的。

      一个，是带着企业的资源离开的。

      有的员工自己跳槽也就罢了，竟然还有煽动同事一起跳槽的，甚至带着公司的客户信息及资源或者商业机密跳槽到对竞争对手公司去的，这样会给公司带来严重的损害，像今天这个话题案例中的情况就是这样。这样的人道德底线极低甚至是丧失，如果有一天他厚着脸皮求着回原单位，我建议你千万也别不好意思不搭理他，大概率是他在外面混的不好，无奈之下只能又想着回原单位混日子了。作为职场人，不仅要会做事，更要会做人，如果一个员工连基本的职业道德都缺失了，就算能力再强、再硬，也是没用的。

      再一个，只是为了钱而离开你，跳槽到竞争对手公司的。

      这一点主要是对关键岗人才和核心人才来说的。虽然说人出来工作都是为了钱，但是如果他已经是企业的关键或核心人才了，还轻易就能被高薪诱惑跳槽，指不定即便他这次能再回来，哪天又会因为别人家更高的薪水而继续跳槽的。这种人缺乏责任心，更加缺乏对企业的忠诚度，仅仅为了短期的利益就忽视长期的职业规划，这样目光短浅的人其实也难担大任，不要也罢。

      因此，如果员工离职的原因是企业的原则性问题，我建议企业还是不要再给他重新回头的机会了，哪怕这个人的专业能力再优秀也不行。当然，这和企业文化里是否认同吃回头草的现象、导致员工离职的原有因素是否已经排除或者改善、企业是否还需要这样的人才等等很多因素都是有关系的。

      当然，对于有些企业的HR人员，可能没有这个权限决定是否录用一个人，但你一定要将你的分析和其中的风险正式地告诉你的企业领导，这样最少可以避免哪天因为回聘了这位风险员工又造成了企业一定的损失，却又要由你来背锅的问题。

      所以综上所述，虽然俗话说“好马不吃回头草”，但是我们中国人不是还有另外一句俗话么：“衣不如新，人不如故”，对企业和员工来说，如果离职员工或原单位这颗“草”能让你变得更好、更强大，那么回不回头又有什么关系呢？因此，具体情况还是得具体分析，不能一概而论。

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一、带人跳槽助对手：

       我在工作中经常遇到能够“回头”的员工一般满足两个条件：第一，原来离开的时候“好聚好散”，并没有给公司造成实质的伤害；第二，“回头”的员工能够通过公司当下的层层面试证明自己。这样才有可能回头。

       我不知道题主以及那位员工的主管领导是如何看待半年之前该员工带员工跳槽到竞争对手这个行为的？难道公司骨干员工带着其他员工去“投奔”竞争对手不是一种对老雇主的“背叛”？难道这位所谓的骨干员工当年的离开没有给组织造成实质性的伤害？难道这位骨干员工的主管领导以及HR没有想到如果毫无芥蒂的接纳他回来，别人会有样学样——因为所谓的“背叛”并不会带来组织的惩罚！

       组织倡导什么、杜绝什么，弘扬什么、禁止什么有的时候并不是依靠宣传让全体员工“心领神会”的，一个具体的事件可能引发连锁效应，试问如果毫无芥蒂的让这个当年的“叛臣”回来，谁能保证以后不会有人继续“有样学样”？

       管理者做事不能只看眼前也不能只看当下，而要走一步看两步、想三步，尤其是一个负面事件如何恰当处理。

二、为防伤害莫回头：

         如果，贵司“心胸博大”接纳那位所谓的骨干员工回头，但是在这里，我要强调一下带人跳槽助对手行为的实质——是那位骨干员工把个人利益放在组织利益之前的一种行为，这就折射了所谓骨干员工的价值观——极度自私，毫无原则！这种人位置越高越危险。

        另外，如果贵司让这种人“回头”，对于这种把个人利益凌驾于组织利益之上的人，在未来面临更大的诱惑的时候，谁能保证他不会做出继续危害组织利益的事情呢？彼时，如果出了伤害组织利益的事情，谁来担负这个责任？又有谁来收拾“烂摊子”呢？是所谓骨干的领导吗还是悲惨的HR呢？

        所以，为了避免伤害，即使这个职位很难招，但是宁愿继续新招，我也不建议给这位所谓的骨干以机会，谁知道他“回头”的真实目的是什么呢？谁都很难保证他回来了就“死心塌地”地不做伤害组织利益的事情。

        这让我想起来情场上的分分合合，对于背叛，有句名言——“一次背叛，终身不用”，因为有了第一次，就会很自然的有第二次、第三次，因为那个背叛的人始终知道，有了第一次的接纳“背叛回头”，就可以有第二次、第三次。

        当然，如果彼时骨干员工带着其他员工转行去尝试新的领域，那性质又完全不同，因为改行肯定与原雇主没有竞争关系，也不会对原雇主造成实质性的伤害，这种行为完全可以看成是“职业生涯的探索”，他们回来，我认为原雇主是可以再接纳的。

         以上，就是我对这个案例的看法。

        其实，我想题主的答案跟我的一致，也不想接纳那位所谓的骨干回来，要不然在业务领导同意的前提下，犯不上不做个“顺水人情”，但是公司是有原则和讲专业的地方，业务领导在识人方面可能有短板，但HR不应该在识人方面有缺陷，擦亮眼睛，把不适合的人挡在企业门外是HR应该做的事情。

       Tips：带着自己的同事跳槽去竞争对手的行为在我眼中是一种”背叛“，更是把个人的利益凌驾于组织利益之上的一种行为，对于有这种价值观的人，谁都很难保证在未来面对更大诱惑的时候，不会再次做出伤害组织的行为，鉴于此，还是婉拒为妙。

        Tips：诚接君子，悦待小人，虽然我给题主的建议是婉拒，如果题主真想拒绝这位的”回头“，在实际操作上还是要注意细节处理上，莫要与小人结怨。

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 关于“带着员工离职后的人想回来，我该要吗？”的问题，绝不是一加一等于几的简单回答。而是需要经过多面体分析才能得出结论。

凡事无绝对答案，就像事物都具有两面性，同一片叶子正面和背面的脉络还凹凸不平呢，所以我们应区分看待问题。

为什么案例中的HR会纠结该不该要的问题呢？

因为大部分人都认为，经不断挽留还毅然决然离职的员工，就等同于“叛将”，罪不可恕。

比如，当初是他嫌我这里待遇低，见钱眼开才出去追求更好的，现在倒好，他想要回来，我偏偏不收留他，像他这种人混得差才活该。当初为了每个月才多100多块钱，就跑掉了，现在我要他来做什么呢？

但是，并不是所有的员工离职都是因为见钱眼开，其中也有很多原因在里面。

如果他是出去创业当老板，创业失败了想回公司，这样的人我们不欢迎吗？

如果他是因为需要照顾家庭的原因离开，然后办理结束后想再回到公司，这样的人我也不欢迎吗？

如果一名副总或经理还为了300-500块钱就跑掉的，或者与公司决裂的人，这样的经要回来干什么？

所以，离职员工再回公司任职一事，不是能用“行”或“不行”来回答的。关键要看对方当初离职的原因是什么。在生活中，我们常见很多人离婚了都可以再复婚，为什么离职的人就不可再复职呢？

一、离职后的员工再回公司，能为公司省下一笔财富

因为创业而离职的员工，创业失败，吃尽苦头之后他知道老板不好干，还是打工稳定，他回来会一般都会好好干，不会再想着如何把老板干掉。回到公司想着好好做，安心做工作。

你根据这个原则来判断，就知道离开后的员工还让不让回来的问题了。

如果说，他是因为跟公司理念不合才出去，出去以后他发现里面原来是自己的理念有对要回来的，你要请他吃饭才对，因为他发现他才是错误的那个。

为什么说离职人员再回公司复职，是公司的一笔财富呢？

因为离职员工曾经在公司工作过，他对公司工作环境、岗位职责、工作内容、人际关系都比较熟悉，这样可以为公司省去了一笔招聘费用、省去面试环节、省去重新培训费用、省去低工作效率适应期成本等费用。重新入职的员工上手快，效率高，它会更快地融入团队工作状态中去。这就是为公司省下的钱，也是一笔财富。

二、离职后的员工再回公司，是展现企业文化的大好时机

看到这个标题，有的同学可能会很疑惑，离职员工再复职，跟企业文化能扯上什么关系呢？

大家想一想，没有犯错误的员工离开之后，他为什么还想回来？

那肯定是有过对比的对不对？年轻人出去转了一圈，才知道什么公司才是好公司，什么样的老板才是好老板，什么样的地方才适合我成长发展。经过对比之后，发现还是老东家最好，所以他最终还选择了公司。

这个时候，我们不要悄悄地让他入职，而是热心欢迎他回来，把员工正式的请回来，

请他们入职之后跟他其他员工分享一下，出去这半年一年的所见所闻、所思所想，可以通过会议的形式，可以通过编辑文字的形式发送到工作群里，还可以通过生日会、聚餐的形势跟大家聊聊自己的感受。

也许你的团队里正有那么几个人，也有出去看一看的念头，经过这么一讲，瞬间就把他们想离职的念头给他们打消，这是一个很好的做团建的机会，对现在的员工也有一定的积极作用。

这一动作，让在职员工接收到一个信号：咱们公司还是有很多人情味儿的，外面的公司不一定都比咱们公司好。“

同时也展现出做老板的宽容的格局，这样可以感召很多在职的员工。所以，我们可以对它们伸出热情的拥抱，再一次欢迎他们成为我们同一个战壕的战友。

做老板不要当冤大头，但也不要当小气鬼，海纳百川，有容乃大。

三、老马再回头，主人是否要继续赏“草”？

针对今天打卡案例处理办法，个人的分析如下：

1、欢迎官复原职

比案例文字描述中，我们抓住几个关键字眼：骨干“技术行”、“态度好”、“岗位难招人”、“岗位在缺人”、“离职时曾带走两个人”。

大家看，从这5个选项中，4个选项是公司能够接受的点和公司的短板之处。

既然公司现在岗位特别的缺人，这名骨干又及时出现，我们何不及时借力使力呢？

如法炮制，咱们也让他分享他在外面的所见所闻，所思所想，带给在职员工一次收心的头脑风暴。

2、官复原职，但有协议

案例中并没有描述是什么样的骨干，是技术人员吗？

我姑且按技术骨干来理解吧。

公司与骨干的协议里边约定培训的高奖金，即在三个月内、六个月、一年内培养出技术过硬的徒弟，给予XXX培养奖金。

参与学习培训的学徒，应是公司股东或老板的亲信才行，他们学会技术技能后不会轻易地跑掉。

用半年或一年的时间，公司培养出接班人或储备人才之后，公司可以通过提拔方式评选管理者（其实可以内定）。

3、架空及边缘化

公司人才储备无忧，便可一步一步架空原骨干权利、边缘化。大家想一想，原骨干重新回司复职受到的热烈拥戴，到一年后被打入冷宫，他心里定不好受。或是用各种“棉里藏针”的办法对付这名原骨干，久而久之，他会受不了而再次离开公司。

正好也解开当初的“带走两个人”的恨，因为接班人都是公司的亲信，也不提心他们会跟着这人跑路了。

听黄老师这么一分析，大家会不会觉得太冷血了呢？如果认为太冷血，请同学们回头去看案例中描述，这名骨干是怎么走的？是不是还带走了公司的两名人员？是他先对公司不仁，休怪公司不义。善不带兵，义不聚财，就是这个理。

​4、和气生财，冤冤相报何时了

如果骨干在职时，工作态度良好、工作效率高，作为占优势的公司方，也可用“宰相肚里能撑船”的气量，不计前嫌，重归于好，岂不是更完美？

看完文，请伸出你们的双手，给老师们投投票吧。

1、李志勇

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2、黄海柳

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=189&vote_id=17

3、林子姝

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=203&vote_id=17

4、阿东哥

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=151&vote_id=17

 5、曹锋

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=173&vote_id=17

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招聘之108——招聘决策要充分评估人才纳进性价比

学习思维：

1、做招聘决策一定要依据企业的岗位需求与人才的可塑造性。要从性价比上来考虑风险与收益。

2、对于离职后又再回来的前员工，我们要从需求与离职原因上去分析其风险，考虑其控制。以防范于未然的心态来分析评估其使用性价比。

本文内容：

1、企业用人，一定是从需求性价比来决策的。

招聘之107《闲时，招聘当三省初心在哪》

告诉我们，做招聘要想真正的做好，还是要在平时下功夫。不仅要知道自己企业的岗位情况，同样要知道市场对应的人才情况，从而围绕这些构建自己的招聘资源。

而这些都不是在岗位急需人员时候去现想法的。因此，在平时的工作中就需要围绕更好的招聘去工作和积累。

而同样的在招聘中还有一个初心——解决企业岗位的需求问题。

而这恰恰就是我们面对瑕疵人才时必须要做的需求与供给的平衡分析。到底这个瑕疵人才到了这个岗位，是利大于弊，还是弊大于利？

这个性价比的问题，往往在于我们是否能够控制该项瑕疵人才的使用风险。这就是预案的准确性问题。

因此，我才会在招聘系列之106《对于不能要的人，就一定不要要》 一文中说过：

对于某些人，如果条件允许，有缺点、不太符合要求的人，我们一定不要用。

而当企业有着必须的需求，暂时又必须要用人时，也可以采用有瑕疵的人才到岗位上去。只是我们必须要将该瑕疵人才可能带来的风险做好防范。再在需求缓解，或者管理中进行后患的解决或者改善。这就是所谓的带着伤害前进。

因此，对于那些想要回头的人才，对于企业来说，大部分都是属于有着一定瑕疵的人才。对其使用，我们要考虑的是三个方面的问题。

一是现在企业是否真正的必须要用他？

二是如果要用他，存在着什么风险？这些风险企业是否能够控制？

三是如果其危害发生，产生的效益相比危害是否有着充足的性价比来支撑我们的招纳决策？

2、回头的人才，其风险与防范该怎么做？

对于那些离开又想要回来的前员工。其风险的判断往往也是比较直接。

首看，前员工的离职原因。

对于离职的原因，我们可以分为三个类型。

一个是为薪酬。

是本企业的利太低。又要分成三种情况，一种是低于市场薪酬水平。一种是低于竞争对手的薪酬。还有就是过低于他的需求水平。不同的因薪而走，其所展现的职品是截然不同的。

一个是为前途。

在本企业他看不到发展的前途。其原因也会有三种类型。一种是企业本身发展有限。一个烂船自然不能带他高飞。另一个是企业发展向好，却未能帮助员工进行分析设立晋升通道，让员工看不到前途。另一个是员工对自身的不足，好高骛远。

再一个是为义。

这个很简单了。其原因同样有着三种情况。是因为员工关系中的义气之争。或者是因为对方有着他不得不报答要去的情义。还有就是自己个人的鲁莽冲动型的离开。

如果，我们对该前员工有着较为清晰的离去原因分析，我们自然可以在后期的管理中可有较为明确的控制方向。

比如：

如果是因员工关系，如果与其不和的领导已经离开了呢？或者我们调换个领导呢？

如果是因为企业发展受限的原因，现在企业有着清晰的发展战略，并有充足的和资源来实施战策略，自然就以前的风险就不再了。

次看，企业的改善和风险防控能力。

说得再好，看得再清楚，知道有问题要能改得了才算是解决问题。看得到风险，要能有水平去防范，去控制风险才算是功能性提升。否则这样的瑕疵人才的使用性价比定然高不了。

所以，在使用瑕疵人才之前，我们必须要有自我诊断的能力。

诊断企业有无可能针对该人的需求方向去改善。比如工资低，是否能在工资或者福利上去变动。如是员工关系，是否能够因此人去他人？

而在对这此瑕疵人才使用的时候。

对于是企业原因造成的以前离职，我们要考虑企业能不能改善和适应对方的要求。避免其再来一个远行。

对于是其个人原因主动离职的，我们一定要有所防范其老马不死旧性在的风险。如采取协议就业的方式，或者采取接班人培养指标的方式，或者采取薪酬后期发放控制等都是可能的。

小结：

对于企业的用人，一定是围绕需求出发来考虑人才的使用的。而对于人才的使用风险任何时候都需要有着的一定分析和诊断。这其实不仅是对于离开的前员工再回来，对于真正的新人其实同样实用。这其实就是面试的作用。

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       （本篇请据实取用，计1700字左右。）

       先说结论，对于想要二次入职的员工，是否录用要看公司和个人双方的具体情况。录用或者不录用均有一定的考虑，并没有统一的标准。如果公司可以承受不录用的后果，那么我建议暂不录用。

       案例一：可录用的情况

       甲公司是一家咨询公司，张三在甲公司的山东中心负责咨询师管理工作，是咨询条线上的小领导。张三虽然年轻，但是学历高，并且头脑灵活，所以综合实力强悍。在甲公司待了有不到两年的时间，因为甲公司的平台并不是很大，所以张三萌生了“世界那么大，我想去看看”的想法。在山东中心总经理的极力挽留下，张三仍然选择了离职，跳槽到了一家广州的公司。

       时间很快就过去了一年，在这一年中张三的岗位一直有人尝试，但是都无法胜任。2019年6月的一天，山东中心的HRBP突然接到张三打来的电话，想要再次成为甲公司的员工。原来，外面的世界并非那么美好，并且本来老家就是山东的，离得太远家里人也总是牵肠挂肚。但是从毕业到就业，基本上都在咨询上发力，为了保证自己职业经验的连贯性，张三便有了再回来工作的打算。

       甲公司是一个非常人性化的公司，对于二次入职的人员也一视同仁，有着非常宽广的胸怀。况且之前张三能力很强，待人也不错，于是，山东中心HRBP小伙伴立即将张三的情况和岗位空缺情况汇报给山东中心总经理。山东中心总经理做出重要批示，按照公司规章制度和流程办理相关手续。

       案例二：不予录用的情况

       乙公司是一家炼铁公司，李四在乙公司从事维修工作。虽然是技术工种，但是李四因为年龄偏大，技术水平一般导致多次绩效考核处于合格与不合格的分界线上。李四因为年纪大，晚上下班回到职工宿舍之后喜欢喝点小酒。2020年12月份，当时气温在6℃左右，李四喝酒之后便把职工宿舍的窗户打开，造成了同宿舍人员的严重不满。李四借着酒劲与同宿舍的一名同事发生了肢体冲突，并且用啤酒瓶击伤这名同事头部，造成极其恶劣的影响。

       乙公司根据《员工激励管理办法》，对李四做出了罚款并辞退的处理。李四自知理亏，便迅速办理了相关手续。2021年6月份，李四打电话来询问招工情况，并且按照李四自述，公司制度规定“无特殊情况，离职人员六个月内不再录用”，所以六个月期限一过，就赶忙打电话咨询一下能不能再次入职。公司的HR小伙伴愉快的做出了拒绝的答复。

       案例分析：

       很明显，对于不同素质和不同水平的人，公司会用不同的态度去对应。综合多个案例，对于二次入职的主要分析有以下两个方面。

       1、公司方面

       1）公司层面应该有相应的制度和流程来解决二次入职的情况。包括二次入职的面试、审批都需要有专门的文件规定。因为二次入职比较敏感，所以整个过程必须保证程序合法，万无一失。

       2）如果没有相应的规章制度，这种情况断然不允许成为正常招聘入职的人员。应该要作为一个特例，向上级领导请示，由上级领导做决定。在请示之前应该详细汇报公司岗位缺员情况以及这个员工的具体情况。

       2、个人层面

       1）拥有的综合素质是能否二次入职的关键之一。综合素质包括自己的学历、技能和经验等各个方面。对于任何一方面不达标的，都有可能成为公司拒绝的理由。所以，在选择走二次入职这条道路前，先思考自己是否满足公司的需求。

       2）因为原先是公司的老员工，对于公司的理解肯定比新员工要强很多。但这并不是产生自满情绪的理由。俗话说，好马不吃回头草。换言之，如果吃了回头草就不是好马，所以即便是再次入职，也应该放平自己的心态，避免骄躁。

       3）二次入职之前应该对公司再做一个重点了解。上次导致离职的原因现如今有没有完全解决？自己能不能接受公司现状？是不是经过深思熟虑了？这些问题都需要自己做综合的分析。

       说两句掏心窝子的话

       对于二次入职，我本人原则上持反对意见。既然选择了离开，那就不要再回来。公司对员工的要求从来都是德才兼备，德为先，才次之。对于离职，按照朴素的道德观念，离职就是员工不符合公司对于“德”的标准，所以公司有在制度中规定，离职后不再录用，公司并非是你的家。当然，万事皆有可能，对于稀缺人才，抢都来不及，公司才是你真正的家！

       （本篇仅供参考)

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离职员工想回来，要不要接受

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      看完案例描述，不由自主的想起曾经历过此事，有个员工，能力还算可以，但是时不时请假去旅游，工作中，不太好沟通，很多同事表示不太喜欢此人，有段时间我看到她请假比较多，就跟老板说，此人请假如此频繁，对办公室人员造成不小的影响了，老板说没关系，过段时间，此人说要离职，我没有做过多挽留，老板也没挽留，于是展开了招聘，当招聘到合适人员，老板也复试可以，薪资谈妥了，也告知对方正式报到的时间，可是该员工突然跟老板说不走了，想要留下来做，老板既然答应了，让我告诉应聘者，公司另有安排，通知对方不用过来上班。

可是接下来该员工却认为是公司少不了她，经常迟到，工作经常犯错，老板忍受不了，让我劝退此人，最后弄得赔偿经济补偿金才走。

原本一副好牌，被老板打得稀巴烂，但钱是他的，他要这么去花，你又能说啥。

那么针对今天的案例话题，笔者给楼主几点建议，仅供参考

一、了解该员工当初离开公司以及离开现任公司的原因、现在又回到公司的原因

二、了解老板以及该员工领导的真实想法

三、学会借鉴别人的用人方法和技巧

下面来进行分析

一、了解该员工当初离开公司以及离开现任公司、现在又回到公司的原因 

    从事人力资源管理久了，你会发现，在处理任何一件事情之前，必须要了解事件背后的真相，要不然你无法处理。

那么案例中描述的事情，楼主需要了解几个方面的内容，做到心中有数，一般了解以下内容：

之前离开公司的原因：该员工之前离开公司的原因是什么？为什么离开公司？其次他离开时带走的两个人，跟他什么关系，什么原因把两个人带走？

这里关系到人品问题，大家都很清楚，能力强、人品差，坚决不用，这个应该不用说，楼主心中自然有数。

离开现任公司的原因：该员工离开现任公司，到底是因为什么原因？这里可以进行背调，可以跟他聊聊，一定要挖出真正的原因。

又想回到公司的原因：现在又想回来，到底是因为什么？这里可以问一下该员工领导，与该员工聊聊。总之想办法找出他回来的真正原因。只要你想知道，绝对会有办法。

上面了解清楚以后

看看该人是基层、还是中层还是高层

因为：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀

说了这么多，我相信楼主分析完又结合该岗位特点之后，心中应该有个数了。

二、了解老板以及该员工领导的真实想法

      当你完成第一步以后，你心中已经有了主意，但是不要急着把你的建议和想法说出来，要听听公司老板以及该员工领导的真实想法。首先了解该员工直接领导的想法，从楼主描述可以看出，并不是该领导直接找的人事部，而是该员工找人事部，人事部猜测对方找了他直接领导，所以当你与该员工直接领导沟通以后，你会知道他领导的态度，有些领导心里明明不想要这个人，可是又不想得罪对方，所以推脱到人事部，所以你要了解清楚对方是真心想要还是不想要，要了解清楚。

其次听听老板的想法，如果老板不答应，那么这个事情就好办了，直接告诉对方，公司另有安排，继续招聘即可。

如果老板不表明态度，问你的意见，那么你就要把你的分析结果以及建议告知老板，还要把该员工领导的态度告诉让老板，让老板来抉择。

为什么要了解老板以及该员工领导的真实想法，因为你虽然是人事部门，但是你没有用人的决策权，你只是起到建议权，当你把第一步了解清楚以后，也分析给了老板听，老板怎么决策，那是老板的事情。

如果老板答应，该领导不答应，那么就要看看到底是该领导重要还是该员工重要，如果是该领导重要，那么建议说服老板不要用。

如果老板不答应，该领导答应，那么建议不要用。

如果老板答应、该领导也答应，那么建议使用。

三、学会借鉴别人的用人方法和技巧

下面我们来借鉴别人的用人方法和技巧

用人方法

   “用人不疑疑人不用”那是短缺经济的年代，在过剩经济的今天是行不通的，在用人方法上，记住只要是人物，都是有争议的，只要是人才，都是个性的。在用人上，只要有能力，人品没问题，就大胆的用！有能力的往往是有个性的，作为企业，在用人上应该“关爱个性，尊重个性，保护个性”，要容得下能人，只要这个人心中是一个中心（一个中心为中，两个中心为患）。

“用人疑、疑人用；理性疑、感性用；公开疑、透明用。”这就是做企业最好的用人方法！

用人技巧 

   善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用

首先发现他们的长处，然后呵护他们的观念，包容他们的个性，最后大胆给权，让他们拥有自己的舞台。这样的人才不仅能留住，更能把企业当家，把事情当事业做，这样的人才到最后，就能说主人话、办主人事、尽主人职。

用人胸怀

多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心

要知道赏识使人成长，谴责使人成熟。如何让企业的员工能迅速成长？不断的赏识、表扬，让他们的脚步跟上心灵。

 用人境界

    对基层——待遇留人、对中层——情感留人、对高层——事业留人

对基层的人员，方式是用待遇留人，因为基层人心地纯朴且待遇少，他们需要钱，能多厚待他们就尽量的厚待他们；让基层的人过更好的生活，使得基层人更努力的工作，这不是双赢吗？

对中层的人员，方式是用情感留人。单纯的物质文明已经满足不了他们的需要。只有用真感情去交往，把这些人当成家人对待，可以严厉，也可以宽容，可以赏识，也可以谴责。做到真正以员工为家人，这样，这个层面的员工才会以公司为家，会为了这个自己的家而投入更多的忠诚和心血。

对高层的人员，方式是用事业留人。这个层面的人往往都能独挡一面，也确实想有番作为，闯出自己的天空。待遇和情感的投入，还不能满足这类人。他们需要什么呢？他们需要的是一份事业的尊严！给他们平台和施展的空间，给他们财力和物力的支持，甚至让他们成为你的合伙人，又有何不可？

 我们管理的对象是人，人是千变万幻的，不能一锥子打死，所以要进行分析，分析以后，才能找出对应的解决方案。

今天的文章就写到这里了，如果觉得对你有所帮助的话，记得点赞加关注，同时给我投投票，投票的可以添加我微信领取电子书一本，谢谢，祝您工作愉快。

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Hello！亲爱的HR小伙伴！我是提出“坐下来能写、站起来能讲、走出去能谈”三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！带着员工离职后的人想回来，该不该要呢？不能一刀切，不能一棍子打死，可以从以下五个方面深度地分析之后再定夺。

一、什么情况下可以考虑邀请员工回来

（1）不违反公司现有关于员工招聘和劳动关系管理等相关规章制度的。

（2）公司这个岗位属于技术、研发或HR等关键岗位，刚好空缺，也很难招。

（3）员工技术能力还行，工作态度也是可以的，和他之前的上级领导沟通，部门同意接收，老板也没有反对意见。

（4）员工愿意按之前的薪酬定薪，对福利、定岗、绩效指标等没有提出不合规要求的。

（5）……

（各位HR小伙伴可以在文末“评论区”继续补充哦——“一、什么情况下可以考虑邀请员工回来”）

二、什么情况下坚决不能允许员工回来

（1）违反公司规章制度被裁员、解雇，或者被迫辞职的。

（2）公司原部门领导和同事对其意见较大，或者分工合作与沟通方面存在较多争议的。

（3）员工技术能力较强，但是职业道德方面存在瑕疵的。

（4）泄漏公司商业秘密，或者技术材料，或者客户信息等的。

（5）……

（各位HR小伙伴可以在文末“评论区”继续补充哦——“二、什么情况下坚决不能允许员工回来”）

三、凡事“再一再二，不可再三再四”

如果综合比较上述“一”和“二”，确定员工没有“二”的任何一个问题，同时，想回来的意愿又很强烈，可以考虑欢迎老同事回来。不是有句老话说“再一再二，不可再三再四”，“浪子回头金不换”，给人家一次改过的机会、一次重新合作的机会、一次……

四、再运用员工忠诚度测试来分析一下

1.忠诚度是成本最低的管理

员工与企业的双赢：

（1）企业希望员工进入企业忠诚企业，为企业的发展竭尽全力。

（2）员工也希望得到企业的忠诚，在企业中有发挥自己才能的空间。

2.IES的报告

◎  英国雇佣关系研究院（IES）报告《从人到利润》显示：按照5分量表来设计，员工对企业的忠诚度每增加1分，单店销售就会增加9%，相当于20万英镑。

3.一个公式

忠诚=付出+勇气+恒心

还有，送给大家“员工对企业忠诚度的评价指标”五个维度，详见文末“评论区”我的留言。

五、双方签订绩效合同和一份承诺书或个人声明

因为，员工之前在公司工作过，所以，不用再参加新员工入职培训；

因为，员工愿意按之前的薪酬定薪，所以，可以考虑接续他的本公司的司龄；

因为，作为骨干自己带着两个人跳槽到竞争公司半年时间，所以，不能承诺回来之后还是之前的定岗及福利待遇；

因为，公司业务有调整且项目管理有新规，所以，要签订绩效合同；

因为，企业和员工共进退除了文本协议，还需要心理契约，所以，双方需要“劳动合同+保密协议+竞业限制协议”，还需要一份承诺书或个人声明。

当然，如果员工对这份“承诺书或个人声明”有顾虑，公司可以承诺不公开，仅存放于员工个人档案之中。

还有，补充一下，美国哈佛商学院教授凯佩里认为，任何企业的员工都可以分为三类：

（1）企业希望能长期留住的员工

高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员。

（2）企业希望能在一段时间内留住的员工

供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员。

（3）企业不必尽力挽留的员工

企业很容易招聘，不需要多少培训的员工，目前的供过于求的员工。

还有，送给自己和大家一首小诗“别以为自己不可替代”几句箴言……，详见文末“评论区”我的留言。

说了这些，那么，好马到底吃不吃回头草？团队还容不容得下辞职后又想回来的员工？看缘份吧！最后，2021年度三茅网“风云导师评选”，今天是最后一天啦！请大家帮忙为我投票：

——每人、每次可以投5票哦！我的目标是前十名！同时，我也为《HR新手必修的20堂训练课》新书合著作者阿东老师拉票！感谢大家的支持和鼓励。（扫描文末图片上的二维码，或者点击链接均可投票）2022年继续打卡，交流探讨，再出精品，共同进步！

王胜会卷毛老师

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=185&vote_id=17

阿东1976刘世东

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=151&vote_id=17

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【案例分析】带着员工离职后的人想回来，我该要吗？

我们公司有一个骨干，跳槽到竞争公司，还带了公司的员工过去。半年后找到我说想回公司，愿意按之前的薪酬定薪。他应该和他之前的上级领导有过沟通，知道我们这个岗位刚好空缺，人家领导也同意了。

他确实技术还行，工作态度也是可以的，这个岗位也很难招，但上次离职还带走两个人让我有些担心，就不知道该如何抉择。你们说让不让他回来呢？

带着员工离职后的人想回来，我该要吗？

主动引导员工回流，建立员工召回制度

HR招聘的人，远远赶不上离职的人多。除了内部用人机制，就是员工召回制度缺失。有人问了出现质量问题，需要企业召回，员工怎么可能召回呢？实际上是可以的，对于那些已经离职公司多年，在某个行业有一定工作经验和成就的人来说，完全可以进行工作召回、岗位召回和合伙人召回。HR们应该做一份完整的《员工召回制度》，并请企业老板签字后进行公示，明确告知员工，员工有事情可以离开，公司结算工资、发放路费，员工如果想回来，我们的队伍欢迎大家随时回来，可以“官复原职”，可以待遇不变。

（一）工作召回

当公司某一项工作无人承担，或者无法找到合适候选人的时候，为了避免企业出现经营管理短板或链条缺失，就必须进行员工召回。当然了，召回之前一定要考虑性价比，往往叫回来的人，这里要跟召回员工进行约定，是阶段性工作，还是长期性工作，薪酬待遇怎么结算？这方面企业要大度一点，HR的心胸要宽广一点。他昨天离职，还带走了2个员工，今天又带回来了，员工都回心转意了，你一个HR纠结个啥，你为什么不要呢？一个好汉三个帮，职场上有各种恩怨情仇，甚至很多事情越理越麻烦，与其这样，不如放下心胸，坦然接受员工的归来。把规矩定好，把话说清楚，保密协议、竞业限制要求对方签署、按印，最好请公司法务出面，对双方进行权力和责任进行约定。

（二）岗位召回

当公司某一个特定岗位存在空缺一般来说，这种召回都是关键技术岗位、管理岗位和营销岗位的人才。薪酬肯定比以前的薪酬级别高，福利待遇也会好一点，岗位行政级别也会高一点。换句话说，企业进行员工工作召回是有一定成本的。这个时候，企业一定要考虑，是官复原职，还是让其承当辅助性岗位，HR们一定要想清楚，做成建议性报告，报告给企业主要领导。岗位召回的时候，必须明确对方回来后的岗位，否则对方可能二次跑路。当员工再次归来的时候，一定是跟外部岗位情况做了切身体会的对比，觉得外边的工作还不如原先企业的内部工作，这种回归值得HR期待。HR工作是一种待人宽厚的工作，那种绵里藏针各种对待岗位召回的方法都是不可取的。如果一个HR的心胸狭窄，带着君子报仇十年不晚的想法，估计这个HR的职业生涯也就休矣。

（三）合伙人召回

还有一种情况进行员工在外边发展得很好，尤其是那种掌握关键核心技术的人员，自己在外边搞起来项目，甚至办起了工厂，或者生意还红红火火，在某些层面跟企业形成了竞争关系。HR就需要具体问题具体分析，分析该离职员工是否还在保密协议、敬业限制的限制周期内。如果还在保密协议、竞业限制限制周期内，请示公司领导，由法务出面进行处理，挽回公司损失。如果已经过了限制周期，就应当想办法与对方建立合作关系，避免恶性竞争。最好的办法是用合伙人的方法将对方召回，与对方成立合资公司，或者与对方进行对换股份，或者公司合并。一般来说，能到外边创业的员工，都是人才，出走企业，很多时候都是被逼无奈的事情，这也说明企业内部机制有问题。

案例中出现的情况，在很多企业也都普遍存在，尤其是在当前招工难、用人难的时候，企业二进宫、三进宫、经常进宫的离职员工比比皆是，你今天不用，他们到外边分分钟就找到工作，尤其是这种有点技术、有点影响力的员工。无论他们走到那里都能够吆五喝六、呼朋唤友，HR不要怕，关键是学会用人。员工召回制度展示企业的胸襟，展示HR的个人能力。你一个HR，有没有想过，或许有一天，你离开企业，也是这样的人，带走骨干，为了你的自私和在新单位的扬眉吐气。

备注：需要沟通《员工召回制度》的朋友，请与老刘联系！！！

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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

在中国，鲜有一支运动队，能像女排那样牵动着全国人民的心，拥有着丰富而厚重的民族记忆，给一代又一代的国人带来感动和激励。这其中，郎平无疑是旗帜性人物，她从上世纪80年代就成为大家眼中的国家英雄。毫不夸张的讲，如果那个时候评选“感动中国人物”，郎平可以连续上榜数年。

那么，2008年北京奥运会上美国女排战胜了中国女排，同学们知道美国队的主教练是谁吗？对，郎平。

她在上世纪八十年代末离开中国国家队，曾先后在意大利、美国和土耳其执教。

即使如此，当中国女排处于最低谷的时期，国家依然于2013年再次邀请郎平回国担任女排主教练，直到2021年正式卸任。期间她带领中国队获得一次奥运会冠军、两次世界杯冠军。

国家对于倾国之力培养的顶级人才尚且如此宽容和厚待，一个公司难道比一个国家更有智慧吗？

进进出出是人才流动的正常现象，这既是用人的常识，也应该成为人力资源工作者的共识。

在这件事情上，有三个观点供大家思考。

一是不畏浮云望遮眼，看到公司招聘员工的最终目的是解决问题。

HR考虑一个岗位的候选人，一般会从德、能、勤、绩四方面进行考察，佐以人格测评和业务考核。但说一千道一万，最根本的目的是这个人可以解决公司现有人员无法处理或者处理不好的问题。

既然公司认可这位技术骨干的能力和态度，而且这个岗位又不好招人，显然对于解决公司当下的问题此人是最优选。

二是人无完人，金无足赤，用人不能简单地做道德或价值判断，而是本质判断。

忠诚是宝贵的品质，但不完全适用于经济关系。企业和员工关系的本质是雇佣，只要这位骨干可以为企业创造出预期的效益，这就够了。

企业需要考虑是如何尽可能做到人尽其才，用其所长，这既反映着管理者的用人能力，也会直接影响企业的人力成本产出。

三是筑好梧桐树，引得凤凰来，人才进出的背后蕴含着加强人才队伍建设的密码。

当初为什么走，现在为什么回，如何尽力防止人才二次流失，这才是领导者和人力资源部门需要关注的问题。

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        首先跟大家道个歉：上一次分享到现在，我缺席了三个多月，原因是家中老人重病。虽经多方努力，仍然没能成功挽救。悲痛和遗憾之余，在新的一年里，惟愿大家多珍重，保养好自己，也照顾好家人。

        言归正传，在是否返聘离职员工的问题上，推荐大家使用三大分析工具之一的PEST模型来助力决策。

        PEST模型相信大家都不会陌生。下图仅作提示，我们用打卡案例的情境来进行分析。

        P：政法因素

        根据打卡案例，我们把政法因素分解为如下的思路：

        1. 要返聘的员工是否有竞业禁止协议在身？案例中的员工属于技术骨干，签订此类协议的可能性还是很大的。除非该员工的现雇主未能履行义务（例如，未能按约支付竞业禁止补偿金），我们需要特别谨慎不要落入法律纠纷。

        2. 公司是否有返聘员工相关的政策（包括不成文的规定）？如果有，就需要仔细研读，不要在返聘这个员工的过程中在一些关键条款上公然违反自己制定的政策（比如离职返聘的资格条件、离职到返聘的最短期限等）。

        E：经济因素

        经济因素主要牵涉到返聘后薪酬方案如何制定 --- 多少钱合适？给得高了，对于在职员工不公平，还容易传递出这样一个信息：想要拿高薪，就得离职再返聘，老老实实做工作反而得不到重视的。给得低了呢？那估计人家也不愿意回来了。那么，案例中的离职员工愿意按照离职前的薪酬方案返聘，是否这就是皆大欢喜的局面？

       我们知道，薪酬方案的制订，要综合考虑外部市场的竞争性和内部组织的公平性。这两者中尤其是前者有较强的时效性，去年的市场薪酬水平往往无法应用于今年。所以，对于返聘员工的薪酬方案，当下市场的行情还是要作为第一考量要素。案例中的员工是半年前离职的，用原来的薪酬是否符合行情？由案例公司的HR结合公司的具体业务情况来确定。

        S：社会因素

        社会因素可以归纳为两点：

        1. 返聘员工离职前有没有维持好自己的人脉和形象。

        如果在职的时候人缘就很差，到处得罪人，离职的时候还闹得不愉快，返聘这样的员工就要慎之又慎。案例员工离职的时候带走了两个员工，情节上虽然不算太严重，但仍然属于过河拆桥、不顾形象和后果的行为，而人的行为模式基本上都会延续。即使他已经和自己原来的上级打好了招呼，作为HR还是要把各种利害关系分析给他的上级，免得到时候出了问题，背锅的还是HR。

        2. 公司是否有返聘离职员工的传统和氛围。如果不存在这样的文化，单凭原来领导的力挺，返聘员工仍然难以生存。

        T：技术因素

        这里面既包括员工本人的技术、能力水平，也要考虑其是否符合公司业务方向的需要。案例员工的技术属于“还行”，其岗位在市场上比较难招，可以归类到“经济适用”的行列。

        综述，如果案例员工并无法律政策风险，公司文化不排斥返聘员工，而该员工离职前除了带走员工外也没有严重的不当行为，公司的业务又有急需，那么HR可以在充分提供分析意见的前提下，协助把他返聘回来。如果其中有任何一项不满足，返聘都不属于可推荐的选项。

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