【实操技巧】从0开始组建团队，HR如何完成任务？

0起点组建团队，其实很简单

组建团队这个工作，其实只要把工作思路理顺了，还是比较简单的。但是在实际工作中，却变得异常复杂。为何复杂呢？主要是涉及到几个问题，一个是行业经验，二个是销售经验，三个是薪资吸引力。这三个因素是阻碍团队组建的核心要求，如果不解决这三个问题，组建起来的团队，基本上也是起不到效果。

在多年的团队管理工作中，对于新团队的组建可以说是得心应手了，基本上笔者带的团队全部都是自己新组建的，笔者可以将团队的发展简单分为四个时期：形成期，发展期，高效期，裂变期。同时，在组建团队过程中，笔者从来不去老单位挖人过来，都是在人才市场挖新人再组建，因为新人有新人的好处。

形成期：团队刚开始组建，零零散散几个人，隔三差五再加入几个人，每个人都来自不同的地区，有着不同的经历、背景、学历、想法、能力等等，每个人都是陌生的，每个人都有每个人的心思。

团队建立初期，一定要定好制度，做好团队文化建设，狠抓执行。由严格到宽松易，由宽松到严格就会很难，所以在初期就要定好规矩，让每个人都知道规则，做到奖有可依，罚有可据，公平、公正、公开。

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电商HR从零开始组建项目团队，具体组建团队的步骤流程跟传统行业招聘相差无几，只是增加一个创新理念在内。我们可以从以下这七个步骤来进行：

第一个步骤：

电商行业从零组建团队，HR首先你要明要清楚的知道，你所服务公司的产品是什么？产品品类、功能、产品的卖点，还有相应的产品技术进行周详的了解，否则你的招聘将流于形式。

那么，HR要从哪里去了解这些信息呢？

当然是公司的高层领导或产品经理、运营经理，这些岗位的人员比较熟悉这类信息。

现在的关键是没有产品经理，那么HR可向电商行内资深人士请教，哪怕是付费，也应在所不惜。之后再同公司老板去聊聊自己想要的信息。比如：

向同行业了解情况，预计2022年直播电商的营业额达多少亿元？预计达到多少业绩？

了解该产品在市场当中同行业的销售相关数据，这样起到参考作用。

公司想要达到这些业绩，预计招聘多少人？这里，将会涉及到定岗、定编、定员的步骤了。公司拓展的新业务涉及到哪些岗位？每个岗位需要多少人？每个岗位的工作有哪一些？这是HR要了解公司的经营动态第一个步骤。

第二个步骤：

只有了解公司战略布局后，你才知道每一个岗位应招聘多少人？预计投入的人工成本大概是多少钱？​

现在要组建团队，我们就了解电商运营团队到底包括哪些岗位呢？

我在这举例，完整的电商运营团队，一般包括运营、文案、视觉、推广、活动、客服、仓储、售后、CRM、运营助理、美工、打包人员。稍微大一点的公司还配置数据分析师、营销及策划部门、广告投放部门、直播部门、内容部门和渠道营销部门、财务部门等。

同学们，这乍一看是不是很吓人？这到多岗位，那得支出多少的人工成本呀？

其实呀，新拓展业务的电商公司，一开始新组建的团队不一定一人一岗，咱们为了节约公司成本起见，也可以一人身兼多职。我们要做到缺人不缺岗。

比如文案可以兼做图文的工作；

活动和视觉兼做新媒体；

运营和推广做直播或者内容运营；

这是只是举电商行业的一般需要的这些岗位名称。具体根据你所在的公司的规模来定。

第三个步骤：

根据业务发展需要，咱们将岗位定下来后，对每个岗位进行工作职责及内容的划分，哪些岗位要做什么工作内容，流程是什么，内容衔接是怎样的？然后对每个岗位的工作职责工作内容进行杜撰。下面列举几个岗位的工作职责供大家了解思路。

1、摄影岗位

工作内容：负责选材备注拍摄→修饰→储存→上传→描述

1、摄影工作人员在选材上经过公司受权指示的产品进行拍摄、润饰,完成任务时,备份储存；

2、摄影工作人员在图片上传时，记得加入文字描述。

3、在上传时需要与下个部门工作人员的工作进行对接，直至工作顺利完成。

例如:藏红花的细节描述,软文方面要重视。

2、美工:

工作内容：网页大局架构→代码编辑→动画展示→店铺总体装修→读写产品描述→上架→发布

1、每次的工作前,需要对整个页面展示做出一定的布局、规划。方便整体上有个思路,便于工作的展开。

2、在新产品上架时,需对工作产品数据进行详细的扫描,描述。假好上架前的准备。

3、新产品上架时权限为14天。

4、分旺的建立,编辑,后台系统的熟悉操作。

5、产品的批量上传,避免出现产品违规发布,类目属性错误。

6、完成发布并实时根据动态调整。

7、美工离职时须做好所有的交接工作。

3、销售客服

工作内容：2天培训课程→产品问答→知识探讨交流→顾客咨询回答、导购

1、为了全面发展公司实力和提高公司团队作战精神,提升个人价值。

2、每星期开办一次互动会议，同事间切磋交流工作中遇到的问题。相

互学习、取长补短。

3、现场模拟顾客购买场景,在实践中考验自身。提高大家的综合能力。

4、每次做好工作笔录,心得体会。在活跃、积极地氛围中与大家起分享。

 篇幅有限，其他岗位不再另外举例，.........

第四步骤：

我们在确定岗位的同时也应着手了解岗位的市场薪酬水平。相当于薪酬调查。

薪酬调查的办法详见此链接：https://www.hrloo.com/hr/product/index/product_info?product_id=1509001976。

根据市场价，新组建的电商团队可以采取高于市场价的薪酬水平来吸引优秀人才。并制定相应的薪酬管理方案。

第五步骤：

当岗位名称、需求数量、工作岗位职责、工作内容，工作要求。薪资待遇都明朗以后。HR开始着手编制招聘信息内容，包括任职资格、薪资待遇说明等发布至各个招聘渠道。

与此同时，HR着手初步拟定相关考核办法。（ 有关电商绩效考核内容，今天不作具体说明）

第六步骤：

招聘电商人员，HR关注的点与传统业有别。传统生产业，招车间普工、拉长、组长、课长，还有其他文职类工种。相对来讲，我们都容易去识别真假人才。但是对于电商岗位招聘，HR就行多留心了。

比如，我们招聘美工岗位：

美工，其实是电商的第一门脸。产品能不能在第一时间抓住客户眼球，美工的作用很是关键。

那么，HR招聘的时候注意了，美工岗位并不等同于PS岗位，美工是赚钱的岗位，是销售岗位。如果你认为美工进来只做ps。那你对美工岗位一定存在极大的误解。

好的美工，是公司来获取点击率的，优秀的美工要了解市场、分析市场，做出一张完全与市场不同的风格的图来吸引消费者的注意，来和同行产品竞争，与众不同的美工能让公司产品脱颖而出。

招聘美工时，你问她喜不喜欢看电影？如果她说不喜欢，那你得留心考虑这个人；

招聘文案时，问她喜欢看什么书？如果她说不喜欢，那你得留心考虑这个人；

招聘推广时，你问他玩不玩抖音和快手？如果她立不玩，那你得留心考虑这个人；

招聘店长时问他一个月销售目标多少？如果她说2万，那你得留心考虑这个人；

面试提问和回答示例：

1）公司目前好几个运营都是同个模式在做，但已经遇到瓶颈，放不大，你来了会怎么做？

HR问这个问题，我们想了解的是候选人有否工作思路？

2）给你一个链接，你需要多久做起来？一个店铺需要多久起店？前期投入大概多久回本？HR问这个问题，这是考验候选人有没有实际经验？

如果对方这样回答：首先我要去分析对手的数据，一个店铺做起来正常的情况下3到6个月左右。那么，前期投入肯定是需要等链接做起来才可能看到成效。

有一种情况，链接做起来它也不一定盈利，因为它固定成本比较贵，肯定要店铺做出来才能够实现盈利，这样的话，前期预估投入大概是3到6个月的时间。我上个公司操作店铺的时候老板投入的资金大概是五个月左右就能够回本了，后面的慢慢就实现了盈利扩张。

对于这个具有分析以及连贯性的回答，HR给的分数还是很高的。

3）你的链接做起来了，排名挺稳，但是这个时候有人出比我们更便宜价格，来抢我们的流量，这个时候你会怎么办？

HR问这个问题，是想考验候选人应对突发情况的处理能力。

如果对方这样回答：首先我需要看别人是用什么价格来抢我们的这个流量？

比如我们日常的价格卖的是500块钱，别人用的是400块在卖，试图大力推广来抢我们的流量市场。

首先，我肯定不会去抢这个价格，因为这样做只会两败俱伤，我会采用活动的方式进行抗衡。

比如说我们的对手以比我们低100块。那我们可以采购一些赠品，利用这个赠品进行对抗。我可以上架一个只有50块成本的产品，然后价格标成100块钱的产品来做赠品。这样来赢得顾客的信任，促进成交率。

这样，就变成我们的产品以500块钱的价格在售卖，还额外去赠送一个面值100块钱的赠品来提高我们的转化率。通过这方法来对抗对手抢占我们的流量，而且还提高自己的转化率，拉近粘度。

对于这个具有分析以及连贯性的回答，HR给的分数还是很高的。

 篇幅有限，其他问题不再另外举例，.........

第七步骤

招聘岗位信息发出去以后，其中的邀约的流程、面试流程跟传统相差无几。这个时候HR要准备的各项制度的编制了。入职培训是一个大板块，虽然我们都想招有经验的。但是有一些经验不足的公司又有需求的，我们可以加以培训。比如：销售话术、客服话术、售后话术、售前售中售后话术、节日活动前后的促销话术培训等等了。

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13、他乡沈冬青

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职场实践团建0——组建团队自然要从目标分解起开始

——从需求到支持的沟通解决之路是怎样开启的？

学习思维：

1、做事情，怕的是没有方向。而确定了方向，就可以找给我们方向的人去寻找到开局的第一个关键人物。

2、做事情一定是要成本的。而花出去的第一桶金一定要用得关键有效。

3、建团队，一定要用专业的人来建。因此，找到一个专业的头部人员是团队组建的关键。

本文内容：

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1、要有目标，方才知人才，可以组团队。——从曲故看团队。

建立团队，有时看起来复杂，其实也没有那么难。

所谓万事开头难而已。而同样的有句话叫做，人多好办事。只要我们开好了头，然后抓住了人，自然就能解决所有的问题了。

在我们真正耳熟能详的团队组建中，大致都是三国与西游了。

首先，我们看下蜀汉集团。

刘备这个团队发起者，有大目标：上报皇室，下安黎民。

而这样的目标，显然不是他一个人能完成的。他也知道这需要什么条件——要能打能谋能持家。

这才有了他看到关张两好汉，就诱引关张与其结义。这就有了能打的武者。

但文略方面还欠缺。所以在刘表那又诱引了才徐庶，并真心相待，颇为器重。后才在徐庶去曹时又增三顾茅庐得诸葛亮。因此才有了著名的“武有五虎上将，文有龙凤翼麒”从此开启了蜀汉集团的争霸兴盛之旅。

而在其中作为基本看起来最没有能力的刘备，为什么能一路走高走好？其实在其身上有个重要的点：那就是相信人尊重人。才得到下属伙伴的相信与努力工作的回报，最终成功。

在这其中有着三点启示：

一是做事业要有目标。二是建团队一定要从目标需求出发。三是做建设一定要尊重并依靠属下。

不也从什么都没有人，在聚人后

常思上报国家，下安黎民

其次，再回想一下西游团队。

西游团队是谁组建的？

很多人一想都会说到是唐僧。但事实上自然不是唐僧。

因为唐僧本没有去取经的意愿。

事实是如来本想将佛法传到大唐，因为观音人美而且认识的人多，才让观音去组织团队。而观音借大唐法会上诵经太差，讲述了“三藏大乘佛法，能度亡脱苦，寿身无坏”。诱引一心为天下黎民的太宗皇帝要组团去西天取经。而得了御赐锦阑袈裟，九环锡杖的唐僧，为还恩而走上西天取经之路。

但观音知道唐僧并不行啊，但其有心却可作为一个纽带，成为组团中的一根轴。因此，才一路安排了用来开路的悟空，开心的八戒，挑担的沙僧，赶路的龙马。

这其中同样有着三点启示：

一是做事业带团队不一定要亲自做。所以观音通过太宗和唐僧来完成。

二是建团队一定要从目标策略来考虑。往西太远，必须要考虑路途中的困难。怪难打、路难行、人寂寞、后方稳。

三是带团队一定要有实质的激励机制。无论是前期的袈裟锡杖，还是前路中的金箍咒，或者是后期的成佛封禅。有奖有罚，才得始终。

所以，我们做团队组建，其实也是同样的一个道理。必须要从目标到关键人员，再到目标路上的需求及人员配备，加上激励机制的建设，就可以成就一个团队了。

2、一个新团队的组建到底要怎么做？——从头到框架的丰满过程。

正如在上一点分析的两大著名团队的建立，我们也可以一样的在工作中来看看我们的团队需要从哪里开始建起。

曾经我在《组织建设4——组织设计当从功能来设计顺序》一文就一个组织的建设说过（可点击链接详细阅读）：

一个组织类似人体，其实同样要包含四大部分的运作系统：

要有头部作用的决策团。需要一个决策组织或团队。

要有四肢作用的头脑思维决策的执行终端。需要组织目标所涉及的各业务板块团队。

要有脏腑作用的动力源泉。这是在企业起支持平台作用的中后场部门。

还要有如筋、脉、肉、皮、骨、血液等链接各机能组织的链接与滑润物质及机制。这是企业的各种运行、激励机制。是保证各业务板块能协调、快速运转的基础。

因此，我们在进行团队构建的时候。其实在围绕团队目标的情况下，同样要考虑决策、执行、功能、辅助等人员，同时要考虑到运行激励的机制等内容。

但作为一个小HR，很明显，我们并不能真正懂得该目标下的团队组织到底有哪些事项？具体需要哪些业务技能？具有这些业务技能的人在哪可以找到？找到人又怎样才能吸引到这个项目团队中来？

这是一个很具体的问题。

因此，我们必须要先解决知晓的问题，以此为起点，拉开整个团队组建的帷幕。

谁知道这个项目应该如何做？——找一个懂这块业务的人——与这个人沟通——知道本项目业务的实施策略和路线——在该人的指引下寻找人才，同时建立团队运行机制——确立业务分类与岗责体系——找人招人挖人——试运行——团队的完善与调。

因此，破冰的一个问题，就是我们HR应该如何找到一个能领导这个项目的人来担纲做事？

这也并不难。

公司的新业务拓展是谁发起的？为什么会引起这个业务项目的？

这就自然有着目的与方向可挖了。

对于第一个起着关键性的头部人员。决不能吝啬花钱了。在描述意愿的情况下，无论是去找猎头或者自己去相关企业挖一个成熟的人才，都是必须要重金侍候的。

有这个人头部的一，自然就可以有上述的一生二，二生三的团队构建了。

当然对于电商项目的，自然要从电商行业内的企业来挖角或猎头，或者寻找推荐。再将团队搭建的义务一起与其沟通协同，自然就能水到渠成。

3、一个新团队的组建要注意的几点。

在团队组建的过程中我们需要注意以下问题：

一是要考虑好团队组建的策略问题。

是能先找到脑袋牵着身子走的头部人员。还是能先找到一批可以做好电商项目的中基础业务骨干，来一个屁股推着脑袋走。

这两个方向其实都是可以开启构建团队之路的。

二是要在团队构建中依事依市来规范岗位的权责利义。

一个新的团队只有明确的岗位的权、责、利、义，才能让团队业务事项可以有着清晰的执行与结果，可以在执行中发现无人承担的角落义务，才可以真正的完善。否则大家都似是而非，就有可能多重管实则无人管的现象发生。

三是团队的管理机制一定要明确。

没有规矩不成方圆，一个团队如果能形成战斗力必须建立健全的游戏规则，如岗位职责、权利的界定，团队成员沟通、交流方式的确立等。让团队每个成员的主动性、积极性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力。这些管理机制一定要贯彻执行，不能因为是新团队、新项目或者其他原因，就处处开绿灯。不然就易成为积习难改的现象。

小结：

做团队的组建，我们可以依据自己的资源程度，可从两个方面去着手。当能找到一个头部资源之时，可以依靠他，沟通协作打开局面。

而如果我们有着一些基层或者中层的人才资源，也可以集中这些人才的基础上来寻找一个领头人，毕竟人多了，资源自然就会多了。开局也就可以了。

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祝大家新年快乐、虎虎生威！祝三茅越办越好！以下是今天的分享：

公司拓展业务，要搞直接电商等业务，0开始组建项目团队，怎么搞？根据我的经验，以下几步是比较关键的：

1、找好带头人

从0开始组建直接电商项目团队，看来，公司目前是没有人对“直播电商”这块业务是熟悉的，但是，不熟悉就不能成为“带头人”吗？难道用其他从外面引进来的熟悉这个业务的人来带头吗？

显然不能，自己的“老人”显然更靠得住，外面请来的人，业务可能熟悉，但不宜牵头啊，人品难说之外，万一搞几天就闪人，咋办？让他来搞项目的技术是可以的嘛。

公司内部找带头人的话，这样的人选是比较合适的：

目前是业务负责人或者公司高层，或者原来搞过一两次业务拓展而且比较成功，或者公司比较器重的某业务人员等，由于只是让他来做新项目的牵头人，也不是一个人独自干，还有公司领导、HR等协助工作。

2、成立项目组

既然成立项目团队，还是应当按照项目制的管理来操作。

所以，成立项目组就非常必要了，要明确：组成成员、职责、项目推进计划、项目定期会议、项目奖惩机制、问题协调等。

成员组成上，带头人、各部门负责人、各部门具体接洽人等必须明确，项目计划可以由带头人来拟定，其他成员工讨论确定。

3、挖项目主管

直播电商这个项目的人才怎么找、怎么招？项目职责、架构、人员配备、岗位职责、考核管理等怎么操作？

这一堆问题，公司目前在职人员是难以搞定的，就需要找这么一个“老手、熟手”，说白了，就是要挖一个这样的人过来，即使高薪一点也行，如果能够顺便带来一两个下属也可以，但项目的其他人员不能由他全部带来，公司还是需要招一些新人或者从其他渠道招熟手过来，这样组成一“混搭”的团队，对今后稳定有好处，不易出现群来群走的情况。

这个“能人”在哪里？具备什么的素质、能力、待遇等，就需要向电商这个行业打听了，我在网上找了一份相关的职责（见下图），供参考。

4、要一起管理

只是一个新的项目，不宜单独成立办公室，不宜与目前业务部门分开。

业务内容、渠道、开展方式虽然不同，但也有许多是近似的，完全可以借鉴、参考等，还可以慢慢从人才、资源等方面相互融入、支援，或者将某些员工相互调用，甚至有的员工可以一人多职，可以兼任老项目和新项目的某些工作，这样，更有利于新项目和公司整体业务的整合，所以，应当由一个负责人来掌控和管理。

5、先行动起来

想到了，计划好，就要立即行动。

只有行动，才能检验初心，只有行动，才能验证计划。计划在行动中完善，行动由计划指明方向。

越早行动，团队成员磨合得越快，项目推进遇到的各种问题和困难越能早些处理，项目越能早些见效益，大家越能早点拿到项目奖。

团队组建，既要快速稳定的推进，也要注意费用控制，还要让推进过程中产生其他效益，比如：管理、成本等项目推进带来的附加东西。

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       （本篇请据实取用，计1500字左右。）

       2016年的时候，我接受集团外派指令，从山东到安徽建设新项目。我作为人力资源业务的负责人，全面开展团队组建业务。经过近一年的项目建设期，团队成员从最初的7人，增加至270人。如果要对团队组建工作划定步骤流程，我认为可以分为三个步骤。

       一、明确新业务目标

       我们的目标是组建团队，那我们组建团队的目标是什么，这个问题我们也要心中有数。理顺新业务发展路径，明确新业务目标，才能对后续的团队成员标准、数量需求和职责划分有一个大致的轮廓。盲目进行团队组建工作，无法保证团队成员的质量，也无法体现人力资源管理工作的专业性。

       二、确定团队人数和职责分工

       这一环节是组建团队的重点，也是项目团队开始启动运转的雏形。

       1、初始团队

       如果有初始团队，那么就以初始团队成员为切入点，进行大致的职能划分。如果没有初始团队，那么就需要先配置初始团队。我们知道，群体决策的风险虽然比个体决策高，但是群体决策的正确性也远高于个体决策。

       如果没有初始团队，就要尽快组建初始团队。在初始团队组建之前，很多事情的决策会落到单个人身上，这个人是老板，是创始人还好，要是其他人的话，就需要考虑这个人的承压能力。

       2、人数预估

       在进行人数预估的时候，应该以团队将要开展的业务情况确定。人数并非越多越好，而是“宁缺毋滥”。在初始团队中各个模块的负责人提报人员需求时，往往会超过自己本身实际的人员需求，这是因为大家都有一个“人多好做事”的想法。我们要做的就是通过对业务目标的分解以及各职责划分的把控来确定实际的人数。

       3、职责分工

       最开始的时候，初始团队内部会有一个分工。分工也并非越明确越好，但是也不能不分工。同时，也要有一个议事机制，如果出现“三不管”事项，就需要通过这个议事机制来确定这个事项的归属。

       在团队人员后续持续补充的情况下，职责划分遵循“MECE”原则，即相互独立，完全穷尽。换言之，对于职责，必定有一个主要负责人，否则将会出现“利事追着做，弊事都不做”的情景，影响整个团队的氛围。

       三、进行人员招聘与配置

       职责分工对于我们来讲，只是初步了解了人员需求的标准。这个标准是否真正符合当前团队的需求，这是谁也说不准的。除非这个标准对于团队拼图已经“稀缺”到极致，那么就可以放心大胆的按照这个标准进行招聘配置活动。

       团队组建时期的招聘配置活动和正常运营起来的招聘配置活动存在些许不同。团队组建时期，并没有完善的人员招聘机制，甚至连面试、录用的流程都不明确。所以，在这个时期的招聘活动，很大程度上取决于当期从事人力资源管理小伙伴的专业能力。

       招聘工作主要是招聘渠道的建设。团队组建并非没有根基，现有的公司就可以作为团队组建的大本营。所以，我建议团队人员选拔应该遵循以下顺序。

       1）优先从公司内部抽调精兵强将，组建团队的骨干力量。

       2）继续从公司内部进行招聘，继续对团队骨干力量进行补充。

       3）从公司外部进行招聘，寻找专业的招聘渠道，尤其是使用专业的招聘网站会有意想不到的收获。

       4）依托政&府资源招聘。很多新业务发展，都会受到政&府的支持。虽说政&府支持的力度不一，但是一个新业务，如果有政&府资源做背书，那么对于招聘活动还是很有帮助的。

       说两句掏心窝子的话：

       组建团队有一个过程，这个过程不可能一蹴而就。万事不备，只有HR，那么这个时候的HR就不仅仅是HR，甚至新业务的各项批复手续都需要HR去跑，所以我们应该摆正心态。新团队组建并非易事，只有摆正了心态，做好了吃苦的准备，掌握了做事的技能，才能在“人”和“事”上得到提升。这是一个很好的机会，要多多抓住。

       （本篇仅供参考)

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关键词1：拓展新业务

这里需要注意的是拓展新业务，也就是说新部门成立，对于公司与HR来说可能已有相对完善的搭建体系。而针对新部门可以起草一份项目计划书，从部门组建、人员结构、岗位标准、招聘、培训、薪资等。

关键词2：保证年后/抓紧招聘

突出时间紧迫，对于HR招聘来说任务艰巨，从直播电商来看，新兴的部门，考虑用人标准很关键，培养储备人才不显示，而是需要招来即用。因此，一定是有同岗位经验的人才。

关键词3：老板要求

这点十分关键，老板要求抓紧时间招聘，一定了解老板的真实需求，明确老板期望最先到岗的是什么职务，老板对新组建的部门期望值是什么，千万不能一句要求，就盲目招聘，最后不符合要求，这是对人才的浪费，也是对企业资产的一种浪费。

从以上关键词，我们不难发现，企业因新业务需求，而组建电商团队，能否和以前一样组建团对呢？随着时代发展变迁，其实企业也经历了四个阶段：

第一阶段：快鱼吃慢鱼，先抓住机会的企业淘汰后知后觉的企业。

第二阶段：大鱼吃小鱼，快人一步的大企业让小企业生存很艰难。

第三阶段：大鱼变慢鱼，当大公司稳定后再想创新发展十分艰难。

第四阶段：小鱼吃大鱼，再小个体如同蚂蚁也可以蚕食大鱼市场。

你看一个网红直播，一年做到上亿，也就不到10人的团队，是不是我们思想也需要转变，我们一起看看电商团队的特点：

电商的核心定位是经营“人”，社交最重要的是如何激活一个人的社交属性！当你学会了这些，组建社交电商团队也就不是什么难事了。

对于HR来说不如以项目计划书来实施操作，更易推进组建团队的进度。如何制定团队组建项目计划书呢？

01.团队组建项目计划书框架

项目背景：搭建电商团队的原因和当前企业现状

项目目标：与老板深度沟通，确认部门组建目标（一定要围绕业务部门展开，多与业务部门交流，了解其需求）

项目基本信息：团队编制、人才标准、招聘信息、团队结构、薪资结构、岗位培训。

实施流程：整个团队搭建的具体实施流程，工作进度推进甘特图。例如：候选人何时到岗。

责任分工：招聘组、培训组、项目组分工等。

资源分析：了解同行的岗位信息。

部门预算：确认整个部门年度预算费用。

02.项目计划的控制关键点

1. 明确目标
2. 项目周期和时间要具体和清晰
3. 在搭建制定项目书过程，需要制定控制预算
4. 项目结束后需要合理的评估。

03.项目复盘

目标回顾：对于整个项目需要全方位的进行复盘。

评估结果：对照计划与结果是否达成，找到亮点与不足。

分析原因：有了亮点和不足，要找出深层次的原因和动作。

总结经验：复盘关键，能否沉淀为组织经验，形成企业知识资产进行管理。

笔者写到最后想说，搭建团队只是第一步，能够认同企业文化，留住人才，建立团队社交，用互联网思维服务团队。

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      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、围绕用人需求：

       本文我跟题主分享一下2020年5-7月我如何用两个月的时间来协助老板组建新公司经历，希望对题主有帮助。

        2020年初，因为疫情，出差台北的公司大老板留置在台北无法返回北京，一直到5月份，还没有适合的方式回北京，但是业务不能停，于是大老板顺手在台北开了一家新公司——办公室都租了，但是团队尚未组建。彼时我在北京居家办公，接到了老板的微信语音电话，通知我着手招聘台北公司所需人员。

       着手在一个陌生城市组建新公司，我面临的困难如下：

       1、手头没有可用的招聘网站或者招聘资源使用；

       2、居家办公，打电话邀约只能通过手机，台北候选人看到手机邀约可能会拒接。

       但是，台北公司的设立无疑是公司在2020年很重要的一个战略举措，我不能因为有困难就却步不前，这也不是我的风格。

       面对困难，我是如何应对的呢？

       首先，寻找适合的招聘网站。

       我直接跟老板对手头没有适合招聘网站的情况进行了如实汇报，并在跟老板的通话中，我简明扼要的说：“您让我组建台北公司没问题，但是我'巧妇难为无米之炊’，手头招聘网站人才库里根本没有适合的台北金融人才储备。”

       大老板当即批了预算，我对接台北合伙人CH讲了招聘网站的挑选原则，台北合伙人CH总对接了当地招聘网站资源并出面签订了合作协议，很感谢大老板和CH总的鼎力支持，让我在一周之内就找到了合适的招聘网站。

        其次，跟大老板确定招聘需求。

        台北公司的商业模式非常清晰，战略定位也很明白，以此为前提，我跟老板进行了比较高效的电话沟通，通过此次电话沟通，我们确定了能够满足台北公司业务发展的人员配置：两名合伙人助理（一位对接当地投资人，一位对接海外投资人）,一位投资总监或投资经理，两名分析师，司机一名。

        用人需求确定之后，当天我就在相应的招聘网站挂出来用人需求。

        简历来源有三种：

        1、招聘网站的主动应聘者；

        2、招聘网站人才库里的人才——我的定位就是公司内部猎头身份；

        3、公司内部推荐——主要来自于当时在台北的合伙人们。

         接着确定招聘计划：

         按照需求急迫程度拟定招聘计划，各位老板最希望先到岗的就是投资总监或投资经理，因为有总部团队远程支持，最不着急的职位是金融分析师岗位。

         最后，特殊时期配合特殊话术。

         确定好招聘计划之后，与老板们确定好面试时间，然后按照收集到的简历展开面试邀约。在文章一开始我就说明了，彼时我正在北京居家办公状态，我只能通过手机来跟台北候选人沟通，所以我根据这个情况，拟定了特殊的话术。

        以我跟投资总监候选人Y先生的沟通为例，电话接通后，我说：“您好，请问您是Y先生吗？我是某某某公司的人力总监C。”

        Y先生：“您好，C女士。您来电是？”

        我：“Y先生，是这样的，冒昧打给您，是因为我在某招聘网站的人才库里看到了您的简历，现在我因为疫情是居家办公状态，所以我用手机打给您，您应该看到的是我的手机号，这是我请您理解的第一点。”

        Y先生：“哦，我理解，因为疫情原因。”

        我：“是的，我现在在北京，不过我跟您沟通的这个职位是我们公司的台北办公室的投资总监职位，我们公司是一家投行，在祖国大陆这边做的业务主要是PE业务，台北办公室是刚刚成立，主要做的是财务顾问业务。我们公司大老板年初出差台北，因为疫情困在了台北，于是顺手成立了台北办公室，我们发现台北做财务顾问业务的公司特别少，可以说是一个空白，不知道您对这个方向感不感兴趣？”

        Y先生：“感兴趣、感兴趣，疫情是个突发事件，你也可以从我的简历上看到，我之前也是在祖国大陆做PE工作的，但是回台北过了个年，就回不去了，只好在台北找工作，但是台北的PE工作太少了，我只能来到了银行找了份工作。”

        我：“嗯嗯，我看到了您的简历，所以觉得您比较对口，不过您之前是做PE的，现在做FA，行不行？”

        Y先生：“当然可以了，是我喜欢的方向。”

        我：“那好，初试我会通过微信语音电话的形式来进行，您看今天下午的两点可以吗？”

        Y先生：“可以，稍后我加您微信。”

         我：“如果我的电话面试通过之后，我会把面试情况跟合伙人们汇报，以确定终面的时间和和地点，然后我会以微信以及邮件两种方式通知您终面的时间和地点。”

        Y先生：“非常感谢，C女士，很高兴跟您进行通话。”

        我：“我也是，祝一切顺利！”

二、跟上业务节奏：

       按计划，我顺利完成了投资总监的招聘，当然，面试流程也因为疫情而进行了简化：人力资源部通过电话或微信方式进行初试，然后候选人直接参加在台北由大老板和台北合伙人CH总进行的面试。

       通过投资总监的面试，公司合伙人认为我调整后的新的面试流程是符合疫情新情况的，也是切实高效的。

       正当我为成功关闭台北第一个职位的招聘而开心的时候，老板又反馈了我一个业务新情况：“台北这边法务我们是外聘的律所，你看在不增加新招聘人数的情况下，能不能满足台北办公室财务工作的开展需求？”

        我没有立即答复老板，而是跟老板说：“稍后我会跟公司财务合伙人请教一下，看什么样的人员配置可以满足台北办公室现阶段的财务管理工作的要求。”

        事后我跟财务合伙人沟通确认了至少需要一个出纳和会计的人员需求。

        正好下一步要给大老板招聘两位合伙人助理，在这种大背景之下，我在筛选简历确定人选的时候抓住了两个要点：

        第一，有给老板做助理的成熟经验。有相关老板助理成熟的工作经验，起码沟通能力不是问题，有优秀的沟通能力为基础，对接投资人就不是太大问题——虽然可能与投资人的对接候选人并没还有做过。

        第二，有做过出纳或会计的工作经验。

        很幸运，我在招聘的时候恰好找到了四位有过老板助理工作经验的候选人，其中两位曾经做过会计，两位接触过出纳工作，且有相应的资格证书，从这四位候选人中，老板筛选出来两位合格候选人，两人分工是这样的：一位做老板助理兼出纳，一位做老板助理兼会计.

        两个人实际上做四个部门的工作：董办、行政、财务、投资者关系。合适的候选人，满足了公司初期对人才的多维度能力的需求，降低了用人成本，跟上了业务节奏。

        当然，所谓的“幸运”也是经过了至少面了三波，十几位候选人才找到了这两位最合适的，适合的就是最好的。

        当完成了合伙人助理的招聘，已经到了2020年6月中旬，接下来分析师招聘用了一周左右的时间就完成了招聘工作。

        这时候摆在我面前最难招的工作反而是司机岗位。

       公司需要一位专职司机，在专职司机没有到位之前，公司的车是大家轮流开。当时为了招聘这个专职司机，组织了特别多轮的面试，都没有遇到合适的，彼时时间就到了2020年7月上旬，我都有点着急了，正当我一筹莫展之际，大老板给我来了个电话：“Carol,下周一公司专职司机小G到位。”

        我：“太好了，小G是？”

       大老板：“小G是一个朋友推荐的，比较可靠。”

       我：“这可是解了我燃眉之急了，小G一到位，咱们台北办公室招聘工作就告一段落了。”

       大老板：“确实，这段辛苦你了。”
       我：“我应该做的。”

        Tips1：对于新部门或新公司的组建要先了解用人需求，用人需求确定的情况下，要厘清候选人来源及面试流程，至于是否需要新话术，要具体情况具体分析。

        Tips2：新部门或新公司的组建工作要以服务业务开展为核心，一定要跟上业务发展的需要，一人多岗，多维度要求已经是疫情之下的新的用人趋势。

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      不论是新成立的创业公司也好，还是原有公司新开拓业务线也好，都避免不了一个话题，那就是找人。没有人，什么事都干不成。就像今天这个话题案例所说的情况就是如此，企业要开拓新的业务线，因为原有团队人员无法支撑新业务的开展，故而企业必须组建新的团队才能保障新业务的顺畅开展。那么，我们应该如何从无到有地搭建一个有效的团队呢？

      总的来说，在企业发展的每个阶段，搭建新团队的方法都是不尽相同的，需要有所区别。

      企业在新成立之时，要寻找的是合伙人，这是第一阶段，此时企业要做的是“同心”，也就是寻找与企业志同道合的人员进行合伙，共同搭建企业的核心文化和核心价值观。这个时期主要的问题是团队缺乏共同的愿景和目的感，因此需要着重消除彼此的隔阂，通过各种不同的形式，比如培训、聚会等，快速建立彼此的信任感。管理者对于业务计划以及工作决策要做到清晰明确、果断迅速，要建立正确、合理的工作流程和模式，建立员工档案，对团队所有成员的所有信息均要做到心中有数。所以，企业和团队在组建初期，一定要定好关键性制度，做好团队文化建设，狠抓执行。我们都知道，由严格到宽松易，由宽松到严格就会很难，所以，在初期就要定好规矩，让每个人都知道规则，做到奖有可依，罚有可据。

      有了合伙人之后，企业就要开始搭建初创团队，这是第二阶段，此时企业要做的是“搭骨架”，也就是寻找对老板和企业认同和有信念的员工加盟，以确保企业能有效地运转。这是团队在发展的过程中遇到问题最多的、矛盾也是最多的一个阶段，团队的目标、管理的风格、人员管理以及员工关系等各个方面都会有冲突和矛盾。企业通过前期的发展，虽然建立了初步的信任和默契，树立了共同的价值观和团队目标，但是在个人需求和价值上，还是会有很多方面需要磨合。因此，此时企业应注重团队的有效沟通，部门与部门之间，管理者与员工之间，员工与员工之间等都需要建立公开的、有效的、顺畅的沟通机制，管理者应发挥在团队管理中的主动性，不断尝试不同的管理方法或工作方式，不同的协作方法，充分运用自己的管理智慧让所有团队成员都能形成共识和认同。

      待等到企业发展到一定阶段、发展壮大之后，就需要寻找一些“大拿”、“牛人”，这是第三阶段，此时企业要做的是“长肉”，也就是进行规范化管理，让企业的团队进行迭代，使企业能稳步地发展。这个时期的的团队基本已经算是一个成熟的团队，团队所有成员都在为共同的目标而努力，沟通顺畅，管理规范，部分成员甚至能够分担一些管理的工作，帮助管理者处理日常事务，遇到很多问题能够主动做出调整并迅速给出解决方案，各项工作都能比较有序、高效的推进。此时，管理者在进行团队管理的过程中，对于过程需适当做好把控和监督，对于结果要想尽一切办法、利用好所有能用上的资源去达成，激发团队成员的狼性，制定好有效的工作计划，让团队所有成员为了共同的目标不断的努力奋斗。这个时期，管理者要做好两件事：带领团队不断超额完成业务指标和为公司不断培养优秀人才；总结、沉淀团队所有优秀的经验，让它们可落地、可执行、可检视、可复制。

      由此可见，要想从无到有的组建一个团队，开创一个业务，并不是我们通常所理解的招人而已，而是有很多工作要做的，从0开始搭建一个团队或一个项目团队，需要的能力素质也远非只是招聘而已，而是多维度、高要求的综合素质，可见，这并不是一个HR部门就能做到的，而是应该以总经理为核心主导，人力部门作为助手，这样才能从无到有地搭建好一个有效的团队。

      但是，不管企业处于哪个阶段（包括今天这个话题案例中所说的状态），都需要遵循一定的基本准则，才能使所组建的团队真正地助力企业发展的需求。因为团队，是由员工和管理人员组成的一个共同体，有着共同的理想、目标、愿景和价值观，能够互相分享、帮扶、支持和鼓励，并通过协作实现团队价值以及自我价值实现，否则，充其量只能算是“群体”而非“团队”。那么，其中有哪些是我们需要注意的地方呢？

      * 一致性

      除了分工和执行等层面的问题，对更高层面的问题也要加强重视和关注，否则就会使团队失去追求方向。

      价值观一致。组建一个团队，那么首要的就是团队成员的价值观要一致，否则企业走不到成功的那一天，各种问题也会不断地发生，你根本无法理清楚人的种种状态的不稳定性，因此，方向如果不能保持一致，就会愈行愈远，最后劳而无功。

      语言性一致。简单说，团队一定要有自己通用的语言、词汇，以此来保持沟通的简洁明了，甚至团队内部的一个眼神，你都可以明确了解要做哪一个动作，这样的工作效率会大幅度地提升，真正地做到1+1＞2的效果，此时团队的作战能力也会大幅度的跃升。

      思维性一致。一般这个要求是企业发展稳定时期才能提出来的，因为这个要求说实话比较难，它一定基于价值观一致，语言性一致后才能形成思维模式的贴近。思维模式决定了对于战略水平的认知水平，是保持核心战略能顺畅实施的前提。

      * 明确性

      明确性的要求是一个团队在初创时期最需要注意的事情之一，不明确一定会扼杀掉很多新生的团队。

      团队定位明确。新组建的团队最困扰的问题就是“我们是干什么的”，所以一定要在团队组建之前或组建初期与领导确认清楚团队定位，并可以很熟悉地描绘甚至画出自身团队在公司组织结构或业务中所在的位置，同时需要考虑自身是否有可能延伸。

      团队目标明确。当团队在企业组织结构和业务上有了明确的定位后，一定要给团队设定近阶段可以实现的目标，并及时宣告出去（汇报给领导，抄送兄弟团队及上下游团队），将近阶段的目标作为团队的公共区域。其实这也是近些年流行的OKR的做法，在新团队会尤为受益，如果你的企业内已经在这样执行，那么恭喜你，你大概率会取得很好的效果。

      * 沟通性

      缺少沟通往往是产生问题的主要原因，不仅初创团队是如此，发展中的团队也是如此。团队组建初期更加适合高效、高频、细节的沟通。

      高效。团队在工作中的沟通一定要尽可能简化，比如，可以站着沟通的就不要坐着，可以在茶水间沟通的就不开会，可以在座位旁沟通的就不去茶水间，可以用微信或者吼一声的就不去座位。这样，沟通才能高效，同时还要尽可能控制时间，控制范围，尤其是团队组建初期，不要去追求一次的大而全，而要多次高效地讨论一个小点。

      高频。新组建的团队一定要做到有问题、有话题就沟通，而不要试图定义无效、无意义的沟通，这会让本来默契度就不高、了解还不深的成员之间加深沟通的门槛，而且前期频率较高的沟通可以及早地暴露问题，也可以帮助团队快速地解决问题，扫除理解差异。尤其是在团队组建初期，哪怕是慢慢地做正确的事情，也比不沟通而导致做了一段时间方向不对的事情成本要低。

      细节。团队组建初期需要更多地关注细节，往往细节会影响到最终的整体交付，尤其是在前期基础设施较差，或者团队积累较少的情况下，已有的名词理解一定要进行澄清，并对细节进行确认，千万注意不要一笔带过，或者“哦”一句就过去了，一个点的自以为是大概率会对新团队带来沉重的打击。

      总之，在团队组建的整个过程中，管理者不仅需要清楚各个阶段的特点和需求，更要培养和维持团队成员共同的目标和愿景，与团队成员共同努力克服发展过程中遇到的各种问题和障碍，在高效的沟通和有效的授权机制下，让团队成员互相信任、互相帮助、互相尊重，才能从无到有地搭建好一个真正的团队，而非局限于招聘。

      最后，我正在参加三茅年度风云导师的评选，今天是最后一天了，请大家帮忙扫描或识别下图中的二维码，投票支持我，每人每天都可以投五票哦~

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      大家好，我是二鹿仁马，很高兴和大家一起在职场精进！

      看到这个案例觉得非常巧，刚好我公司也在年前组建了跨境的直播团队，目前团队成员基本组建完毕。我自己也全程参与并跟进了这个项目团队的组建以及团队的运营，寥寥几笔很难把团队组建的过程写清楚，我本次的打卡内容主要是针对如何完成公司的团队成员招聘任务中的一些关键点。

      团队组建背景是，公司新业务，没有专业人员要带团队，一些要从头开始。公司要求组建团队时，领导下达的任务是要尽快组建好团队--越快起好。

      完成招聘任务的过程中，我主要做了以下几点：

一、约面试前回复准备

      公司在开展新业务时，在团队组建初期，岗位没有竞争力，我们要“创造有利条件”，吸引求职者面试。

      比如，公司在组建团队初期，求职者会问公司主要做的产品、是否有配套的设施等问题。

      我们需要知道基本的产品大类、市场情况；要知道直播设备清单，比如专线、笔记本、直播架、灯光等配备设施，让求职者知道虽然公司要开展的是新业务，但也已经做好万全准备，只待有志之士的加入。

      公司没有专业人士时，面对有一定经验的求职者，HR要有一定的专业性。

      公司有相关的资源时，HR要去相关平台上学习一些新业务的基本政策、懂一些专业名词，看看同行的公司是如何做直播的，把求职者会问到的一些问题，列清楚，一一做好相关话术的回复准备。

      面对没经验，但口语流利、有直播兴趣的求职者，问是否有人带的问题。

      我们承诺可以带新人学习，哪怕我们的带人方式就是--看同行是怎么直播的，以及看一些大号的学习视频。

      很多情况下，求职者会给我们带来很多新认知，同时修正理解有误差的想法，不断帮我们完善人才画像，同时帮我们完善回复的话术。

      二、采用招聘岗位对口的方式招聘

      我发现传统的招聘方式很难招到直播型的人才，我在网上挂了一周招聘信息，基本上没有约到合适的候选人。于是，我在正常招聘方式之余，又加了平台的直播招聘方式，虽然数据不是非常好，但总算也有些收获。

三场直播招聘数据

      入职的主播是这样说的：“看直播招聘的时候，我发现鹿姐很专业、也很热情，我就马上投了简历，毕竟我本身要找的是主播的岗位，如果HR都开始用直播招聘了， 说明公司的直播环境比较好，所以我愿意来试试。”

      用直播的方式招聘，会让直播岗的求职者有更高的认同感。

      三、三步筛选合格的求职者，提高入职率

      时间就是金钱，约面试也要丑话说在前头。如果我们花太多时间去和求职者把各方面信息都聊透了才约面试，很有可能对方原本意向非常大，随着对岗位和公司的深入了解，发现并非自己的预期职位，进而取消面试，那我们的时间就白白浪费掉了。

      我的约面试方法是“先劝退，再引进”。

      一劝退：简历基本符合招聘岗位要求后，我会先和求职者确认是否接受工作时间。

比如跨境的直播，由于时差问题，主播及运营需要晚上上班，在约面试的过程中，大概有60%的求职者会被上班时间劝退。

      二劝退：对口语有要求的主播岗位，在约聊时，要求对方发一段视频，看其口语及表达能力是否符合岗位要求。

      有相关经验的求职者，一般都会非常爽快地录一段视频发过来，而那些扭扭捏捏、找各种理由的求职者，可能自己都没有想好是否有信心胜任这个岗位。

      三引进：对于没被前两个问题劝退的求职者，约时间试播，约的时间一般是在晚上，直播时间一小时起，如对方住得比较远，可以报销车费。

      有心入职的求职者，一般都能接受这个要求。

      经过这三步之后，通过面试的的求职者，大部分会选择入职。

      四、意外情况下的人员候补准备

      平时面试时，一定要多储备人才，以备不时之需。

      我们有主播住的区域由于突如其来的疫情影响，使得健康码的绿码变黄码了，当天晚上无法上班，断播对刚起步的直播业务来说是非常严重的事情。

      之前面试的很多直播虽然没有入职，但都保持了良好的沟通，于是我当晚联系了好几位在公司附近的主播看是否有人接受付费兼职，最后找了一名非常优秀的兼职求职者完成了直播工作。

      以上建议，希望可以给提供题主一些可借鉴的信息。

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人力资源预算是人力资源部门根据企业的发展战略对下一年度人员需求及成本费用的预测情况，并使之成为下一年度企业人力资源管理活动的指南。

从零开始组建团队，也是为了保证年后公司业务的顺利进行，这与人力资源预算在大方向上是一致的。如何组建团队，我们试着用人力资源预算的方式进行解读。

人员编制，在预算上，就是及时提供“有技能、受激励、胜 任岗位工作要求的人才队伍”。这是 人力预算工作的根本性产出；人力投入是企业经营成本的重要组成部分，必须进行投产分析与管控，确保企业利润目标的实现。

我们可以分四步来操作。

第一步“看菜吃饭”，让我们了解人力预算的基础：业务计划。

HR要懂业务，绝对不是信口开河，我们从经营利润到业务目标，从营销计划、采购目标、财务目标、管理目标到人力资源需求。每个详细业务计划代表着每个业务职能所需要 从事的工作以及工作量；基于各环节的工作量，决定架构多大，岗位多 细，人数多少等内容。

第二步“要人，要什么样的人”，让我们了解人力预算的基础：组织架构

有人可能会说，做个招聘还要看组织架构？因为组织架构不仅承载战略目标，匹配组织目标，创造价值，而且能突出关键流程，快速反应市场 ，更能体现资源整体规划

第三步“要多少人”，让我们了解人力预算的基础：人力配置

对于业务人员，我们原则不控编制，更关注人员资质，关注人员产能，关注合理薪酬结构，但也要有上限和下限。

第四步“已确定的人，要支出哪些钱”，让我们了解人力预算的基础：成本结构

人力成本按类别可以分为薪酬福利费用、招聘费用及培训费；人力成本按照与经营产出成果直 接挂钩关系的不同，可以划分为固定和浮动成本。对于招聘初期，固定成本决定了我们能不能快速招到人，而浮动成本影响我们能不能留住人。

预算本身就是计划，是控制，用预算来指导招聘，就不会陷入忙乱，反而会更有理有据，容易得到老板的认可。

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成功搭建团队的3个要点

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

我有过几段从0-1搭建团队的经历，既包括搭建业务团队，也有搭建自己HR团队。

这里和大家简单分享下：

1、团队的编制

因为是新业务，还不确定明年的业务发展情况，可以分为几个阶段。

比如根据明年公司全年任务需要规划多少人力，第二季度前完成几个人的编制，再根据上上半年的业务完成情况，看团队是正常补编，还是扩编，还是缩编。

往往有些初创企业或拓展新的业务，有充足预算时大刀阔斧招聘，一个部门一下子招聘到位一百来号人，等到业务发展未达预期或市场变化时，又不得不通过裁员来控制人工成本。

这种简单粗暴的方式除了损害组织，也是人力资源的浪费，HR在其中更是苦不堪言。

并且从管理角度，如果一下子上齐全部的团队，因为都是新员工，对组织的承载能力、管理者的管理能力是有很高的要求的。

因为会涉及到大量新人的招募、培训和融合，以及文化的冲突。

所以在团队的编制规划上，HR需要和上级领导沟通确认好，根据业务以及组织的情况来稳步有序的规划和进行。

2、人才标准

需要招什么样的人？人才标准如何建立？为什么是这样的标准？

按照这个标准招聘是否现实？毕竟要考虑到人才的吸引问题？

毕竟直播电商是最近这几年新兴业务，加上疫情的原因，很大大的公司也拓展了这一块业务，咱们的优势在哪里？

很多企业说招人难，其实很多时候是出在这个人才标准并不符合当下企业的实际情况需要。

比如明明只能给人家5k，却要招10k的能力水平的人，舍不得在招聘上投入。

或框死了招聘标准，对年龄、学历、经验等等做了过多的不必要的限制，可选择的人才资源自然就大大减少，想要短时间内招聘合适的人，难度自然很大。

所以对于新岗位，HR一定要结合企业业务、组织以及市场情况，制定合理的人才标准，而不能被业务基于对人才的理想画像来制定人才标准。

3、团队结构及赋能

比如需要招10个人，这10个人分别都是什么岗位，如何分工？

哪些需要熟手，哪些可以招新人培养？哪些可以从内部配置？

不同的人员，薪酬绩效如何设定？

以及对于一个新的团队，最大的问题不是招聘的问题，而是留人的问题。

根据调研发现，一个新团队的流失率在50%以上，也就是一般在前期，团队都会经历组建、磨合。

这个磨合不仅仅是员工对业务对岗位对文化的观察和磨合，也有团队成员之间的工作习惯、方式、性格风格的磨合。

所以如何让这个新的团队尽快适应，如何营造好的团队氛围，如何更好的激励。

这对于HR来说，都是一个挑战。

这个挑战，不仅是完成工作任务，还在于一切都是新的，对于未知的规划和应对。

所以，一般经历过从0-1搭建团队经历的HR，相对适应能力、学习力能力和抗压能力都是非常不错的。

这个经历本身对于HR也是一种成长。

因为我也是这么过来的。

所以，新的一年，愿我们都能勇敢接受挑战，不设限，所有的经历都将成为成就你的基石。

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Hello！亲爱的HR小伙伴！我是提出“坐下来能写、站起来能讲、走出去能谈”三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！从零开始组建项目团队，招聘计划先行，得有工作小组、有预算，对！最重要的是先要搞清楚了招聘的“步骤流程”和“关键点”。

一、三维工作任务分析

HR工作任务：公司需要开拓新业务，负责直播电商等业务工作，从0开始组建一个项目团队。老板抓紧招聘，HR想学习从0开始组建团队的步骤流程是什么，又该注意哪些关键点。

（1）前提和基础：解读企业年度经营计划、梳理人力资源规划、编制招聘计划，以及工作分析（工作任务、岗位职责、任职资格条件、职业素质要求等）、部门职能定位和岗位说明书，即“六定”——定责、定岗、定编、定额、定员、定薪。

（2）过程和手续：符合招聘管理规章制度，与各用人部门沟通，经总经理审批。

（3）结果和绩效：招聘员工的数量、质量，招聘工作的效率、效果，组建团队的层次、结构。

二、一张招聘流程图

三、九个关键点

1.  招聘需求分析

◆ 招聘主管根据人力资源规划和目标确定针对各职能部门开展招聘需求分析

◆ 各职能部门将人员需求信息汇总并反馈至人力资源部

◆ 招聘主管根据各职能部门反馈的信息确定招聘岗位及人数，并报请人力资源经理审核，总经理审批

2.  确定岗位职责及资格要求

◆ 招聘主管需要向各职能部门进一步确认招聘岗位的具体职责及人员的任职资格

◆ 各职能部门将拟招聘岗位的具体工作职责和对任职人员的要求反馈给招聘主管

◆ 招聘主管和各职能部门根据岗位最新情况拟制或修订岗位说明书

3.  选择招聘渠道

◆ 招聘主管根据招聘岗位的实际需求，选择合适的招聘渠道

◆ 招聘主管将选择的招聘渠道提交人力资源部经理审核

4.  确定招聘日期

◆ 招聘主管分析企业及招聘岗位的实际情况，并确定具体的招聘时间

5.  编制招聘预算

◆ 招聘主管首先要对年度人力资源规划和年度招聘预算进行分析

◆ 招聘主管要分析招聘岗位及人数和已选择的招聘渠道

◆ 招聘主管在年度人力资源规划和年度招聘预算范围内，根据招聘岗位及人数和已选择的招聘渠道，编制具体的招聘预算

6.  成立招聘小组

◆ 招聘主管分析招聘岗位所属的部门及直接上级并对招聘岗位的级别进行确认

◆招聘主管根据招聘岗位的级别及所属部门成立招聘小组，编制招聘小组成员名单，并要求各相关职能部门进行配合

7.  编制招聘计划书

◆ 招聘主管根据已经确定的招聘岗位、人数、任职资格、招聘渠道、招聘时间、招聘预算情况、招聘小组情况等编制招聘计划书

◆ 在编制招聘计划书过程中招聘主管可与各职能部门就相关信息进行沟通、确认

◆ 招聘计划书编制完成后，招聘主管应将其提交人力资源部经理审核，提交总经理审批

8.  执行招聘计划

◆ 招聘主管按照招聘计划发布招聘广告、进行面试准备、筛选简历、组织人员面试、执行录用等工作

◆ 在执行招聘计划过程中，招聘主管需要与各相关部门及招聘小组成员保持沟通

◆ 招聘主管应将招聘计划的执行情况汇报给人力资源部经理

9.  评估招聘计划

◆ 招聘工作完成后，招聘主管需要对招聘渠道、招聘时间、招聘人员等情况进行总结，并编制招聘评估报告

◆ 招聘主管将招聘评估报告提交人力资源部经理审阅

◆ 招聘主管应将招聘评估结果用于后续的招聘管理工作

当然，如果招聘业务“时间紧、任务重、有预算”的话，也可以考虑用猎头公司。两个关键点：

1.  编制猎头招聘报告

◆ 招聘主管根据招聘岗位及招聘预算，选出适合采用猎头招聘的岗位

◆ 招聘主管编制猎头招聘报告，并提请人力资源部经理审核，总经理审批

◆ 猎头招聘报告内容应说明采用猎头招聘的岗位、人员数量、原因及预算等

2.  实施猎头公司评估

◆ 招聘主管对收集到的猎头公司资料进行整理、分析，评估各家猎头公司的优势、不足、信誉、费用等各项信息，为确定候选猎头公司提供依据

◆ 招聘主管编制猎头评估报告

把该做的前期调研工作做足，如果得到老板审批的话，猎头的效率就更高了呵。

总之，希望接收到与案例中相似招聘任务的HR都能够顺利地完成工作！最后，还有一种重要的事情请大家帮忙：

本人王胜会卷毛老师正在参加2021年度三茅网“风云导师评选”。各位HR小伙伴，请帮忙给我投票，每人、每天、每次，可以投五票哦！同时，也为《HR新手必修的20堂训练课》新书合著作者阿东老师拉票。感谢大家的支持和鼓励！（扫描文末图片上的二维码，或者点击链接均可投票。）

王胜会卷毛老师

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阿东1976刘世东

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