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KPI绩效考核实操经验分享（17）

KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了，但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具，但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较，最终还是选择KPI考核方式。因此，接2021年12月17日《KPI绩效考核实操经验分享（16）》的内容，笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。 

接上篇文章内容：

（三）辅导的内容

作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。

上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。

有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。

当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。

（四）辅导步骤

1、强调辅导的目的和重要性

用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。

2、询问具体情况

利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。

3、商议期望达成的结果

在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。

4、讨论可采用的解决问题的方法

在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通过询问：

那你将采用什么方法来处理……？

如果……你将怎么办？

如果……你将怎么说？

当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。

5、设定下次讨论时间

在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。

 未完待续，欢迎各位HR伙伴们继续学习《KPI绩效考核实操经验分享（18）》。  

  《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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白睿：把成本管理上升到战略层面

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，金牌讲师

20世纪80年代，商业企业在全球都发出了同样的策略，关闭生产设施、裁减员工，减少不盈利的产品线，对供应商施加压力等等，这一阶段的降本增效策略的背景正式新技术的革新，进而成为“并购重组热潮”。通过跨国并购解决生产能力过剩产生的盈利能力下降问题。特别是银行业、服装业、航空业、计算机、零售业等，过度的产出能力挤压利润，降本是主要策略，并购是更高级的形式，并购后可以解雇工人、关闭分支机构，提高报表利润空间。

01通过成本获得利润效率空间

对于许多企业来说，聚焦于重组的战略计划依然没有结束。一个成本削减的时代已经来临，企业如何实现低成本高效率的运营，这应该是当下最值得深入探讨的问题。其实不仅是在当下，也是企业管理中的一个永恒的话题。低成本高效运营是一种整合的战略模式。在企业战略的指导下，通过对企业资源最优化的配置，在不断追求低成本的运营的同时，努力追求和保持产品与服务的竞争性、高效率和高质量。

从本质上讲，任何企业都是通过生产流通或者是服务这些活动来获取经济效益的，然后再为股东去创造价值的过程，企业管理的关键就是在对企业拥有生产要素进行计划，组织领导和控制，最有效的办法是不断的提升企业的价值。

管理学作为一门学科出现以来，从最开始的古典主义到行为学，再到竞争战略管理，在不同的内容上有各自的侧重，但是获得最重要的竞争优势和实现企业效率最大化，价值最大化，都是成为管理学研究的终极目标。

02理解战略6大模式

研究成本应该把成本放在一个更高的这个地位上去研究，比如说我们从战略模式中就涉及成本管理，可以简单地把战略模式分下类，简单上分解为六大战略模式。

图1:战略6大模式

第一叫做稳定型战略，第二叫增长型战略，第三叫防御型战略，第四叫竞争战略，第五合作战略，第五是动态竞争战略。大多数的企业都会选择增长型战略和竞争战略，因为相比稳定性战略，较为传统。需要获取更大的价值的时候，选择增长型的战略多一些，增长型战略还可以细分三个领域，多元化战略，一体化战略和国际化战略。其中，多元化战略的案例是最多的。

比如超级公司杜邦，原来是生产***的，是后来走上了多元化道路。染料、色素、化工产品、塑料杀虫剂、农药化学品，包括一些轻武器，枪之类的，还有橡胶磁带，照相器材，各种新型的材料塑料它都做。多元化战略之后涉及领域和产品就非常的广泛。还有一个公司大家都熟悉强生集团，最早经营是绷带、急救带。属于医学医疗器械的医疗设备，后来也走上了多元化，最开始的时候是外科手术的一些器械，然后现在婴儿的用品比较多一些，卫生纸、牙刷、木梳、发梳，还有一些药品、药品、纺织、纺织品也有，医疗设备，还有一些纤维类的产品。

一体化战略是与各自的关联机构和关联组织，形成的经营联合体。具体的一体化分为前向一体化、后向一体化、横向一体化和纵向一体化。前向一体化就是和销售商的结合；后向一体化是从生产原料上一起结合；横向一体化是同行业资源企业和企业之间的联合，纵向一体化是沿产业链占据若干环节的业务布局。

03成本领先战略亦是竞争战略

成本领先战略，又称低成本战略，是以规模生产和低能耗经营来降低成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市场增加收入，最后实现盈利的一个过程。

企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

成本领先战略的理论基石是规模效益，即单位产品成本随生产规模增大而下降，和经验效益，即单位产品成本随累积产量增加而下降。实施成本领先战略成功的关键在于：在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。“可持续成本领先”是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。

成本领先战略也分类型，一般有5种：

1、简化产品型成本领先战略：指使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消；

2、改进设计型成本领先战略：通过对产品的外观、部件等进行改进，减少工序、原料等，降低成本；

3、材料节约型成本领先战略：通过减少原材料使用量，最直接的从源头降低成本；

4、人工费用降低型成本领先战略：控制研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的低支出；

5、生产创新及自动化型成本领先战略：利用先进的生产工艺技术，降低制造成本。

最能解释成本领先战略的一个词叫薄利多销。用较低的成本就要促进较高的销售。这个是一个最基本的一个经济逻辑。比如之前有个电器大战的时候，有一个叫格兰仕，是以低成本低价格作为基本的竞争战略，它就形成了一个较高的市场占有率，成为了一个微波炉电器市场、家用电器市场的一个领先型的生产企业。成本领先战略要求企业必须建立高效率和规模化的一些基础，全力以赴的降低成本，去达到这些目标。

成本领先战略就是这样，管理对成本要给予高度的重视，确保总成本要低于全部的竞争对手。在这样的一种发展模式下，当企业面临危机时候，可以第一时间重新审视企业的价值，定制出合理的策略。低成本高效运营本身也是在危机来临时候的一个常态要求，有成本领先战略的企业是在规模生产基础上去降低成本，典型的低成本高效运营的企业，所以，它的产品服务销售和提供一定是高效率和标准化的，并且它能够强调创造经济规模经济规模化的一种优势，构建总体上的成本优势，这样的话当危机来临，并不惧怕。

当审视组织价值的时候就会发现组织应该更好的去集中资源，如果组织资源是非常分散的，那么成本也会过大。资源整合的越集中，成本控制的越直接，组织价值会最大化，组织成本就最小化。资源集中化，无论是跨地域或者是跨部门，对分散和有限的资源是一种统一和整合，减少重复的建设和浪费，提升资源的使用效率。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，金牌讲师

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      很多企业在实际工作中的现状都是这样的：

      在企业管理实践中，很多管理人员抱怨下属的能力不足，抱怨下属的工作不能达到老板和自己的期望，而与此相对应，很多事情领导或管理人员都亲力亲为，忙得不可开交，忙于整日“救火”，这种情况往往是绩效辅导沟通工作不到位的表现。

      其实这都是企业和管理人员“轻视和忽略绩效辅导沟通的作用”所导致的后果。

      我们要知道，绩效管理强调管理人员和员工的互动，强调管理人员和员工形成利益共同体，因此，只有这样，管理人员和员工才会为绩效目标的实现而共同努力。

      绩效辅导沟通指的是绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过交流、沟通或提供机会等方式，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏和鼓励等帮助行为。绩效辅导沟通对于企业管理工作而言，是很重要、也很必要的工作，它的必要性在于以下几个方面：

      1、管理人员需要掌握员工的工作进展状况，提高员工的工作绩效

      管理者和员工通过多次沟通交流达成绩效共识或契约后，并不等于员工的绩效计划必定能够顺利完成。作为管理者，应该及时掌握下属的工作进展情况，以了解员工在工作中的表现和遇到的困难，及时发现并纠正偏差，避免小错误、小偏差的积累而酿成大错或者造成无法挽回的损失；同时，及时地发现高绩效行为，总结和推广先进工作经验，使部门甚至企业整个组织所有员工的绩效都得到提高；另外，了解和掌握了员工的工作状况，也有利于绩效期末时对员工进行公正、客观的考核评估。有效的绩效考核指标是结果性指标和过程性指标的结合，而管理者也只有对下属的工作过程清楚的了解，才能对他们进行正确的考核评价。而且，也只有掌握、积累了下属的绩效数据或绩效资料，可以使绩效考评更真实可信，避免偏差，同时也可以节省绩效评估时间、减小绩效考核的难度。

      进行绩效辅导有助于员工及时地发现自己或者其他人工作中的优点、问题和不足，帮助员工相互促进、相互提高，也有利于加强团队内部和上下级间的相互沟通，避免了工作中的误解和矛盾，创造良好的团队工作氛围，从而提高部门甚至企业整体的工作效率。

      2、员工需要管理人员对其工作进行评价和辅导支持

      作为员工，其实是希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息的，也希望及时得到管理者的评价，以便不断提高自己的绩效和发展自己的能力素质。管理者肯定员工的工作成绩并给予明确的赞赏，从而维护和进一步提高员工的工作积极性，是非常重要的事情。如果员工干得比较好，得到上司肯定评价的员工必然会更加努力地工作，以期望获得更大的成绩；如果员工在工作中存在较多问题，管理者能及时指出其工作中的缺陷，也有利于员工迅速调整工作方式、方法，以逐步提高绩效。

      作为一个称职的管理者，是不能总是抱怨员工的工作能力差，因为对下属员工进行工作辅导或指导也正是身为管理者的重要职责之一。管理者应该及时协调各个方面的有效资源，对下属员工的工作计划进行辅导支持，这期间，可能会由于工作环境和条件的变化，在工作过程中，员工可能会遇到在制订绩效计划时没有预期到的困难和障碍，这时，作为管理者，应该及时对员工进行帮助和资源支持。

      管理者应该在其职权范围内合理地调动各方资源，以对下属的工作进行支持。如果某些事项超出了自己的职责权限范围，管理者也应该将实际情况上报更高权限的有关决策者，以尽快解决下属员工在工作中遇到的问题。如果管理者没有做到，那么管理者本身就是不合格的，企业是要有规定对管理者进行相应惩罚的。

      3、必要的时候需要对绩效计划进行调整

      绩效计划是基于对外部环境和内部条件的判断，并在管理者和员工取得共识的基础上做出的。企业的外部环境是不断变化的，而企业的内部资源又是有限的的，因此，在绩效考核周期开始的时候制订的绩效计划很有可能变得脱离实际或者无法实现。例如，由于企业市场竞争环境的变化，将使本企业的产品价格政策发生变化，从而导致企业产品销售量和销售额的目标发生变化；由于一个技术障碍无法得到有效解决，可能导致企业产品不能及时面市，因此应该及时调整产品开发计划；由于企业战略的调整，原定的工作目标和重点可能也将失去意义，因此，绩效目标中的相应内容也应该及时地调整。而通过绩效实施过程中管理者和员工的有效沟通，则可以对绩效计划进行合理地调整，从而使之更加适合外部环境以及内部条件的变化。

      因此，不管是企业管理人员，还是企业员工，一定要重视在绩效中交流、辅导、沟通的重要作用，而不能轻视和忽略绩效辅导沟通的作用，企业才能更好地做好绩效管理工作，发挥出绩效管理工作的真正价值。

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第74条【规章制度（2）】

二、如何制定合法有效的规章制度（上）

通过上面一条我们得知，如果没有合法有效的规章制度，劳动用工管理将处于“裸奔”状态。
那么，如何制定合法有效的规章制度？如何消除这种“裸奔”状态呢？
我们来看看法律对于制定规章制度有什么具体要求。
《劳动合同法》第四条规定：“用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。
用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。”
根据此规定，我们可以将制定合法有效的规章制度总结为“三个合法”，即主体合法、内容合法、程序合法。

1、主体合法
从以上第四条的条文可以看出，与制定规章制度有关的主体有四方：用人单位、劳动者、职工代表、工会。
（1）用人单位
用人单位是劳动关系中的一方，是劳动用工中的管理方，具有依法建立和完善规章制度的义务。规章制度由用人单位进行制定，用人单位是制定规章制度的组织方与主导方。
（2）劳动者
劳动者是劳动关系中的另一方，是劳动用工中的被管理方，其权利受法律保护，规章制度是法律保护的延伸，制定规章制度自然需要劳动者的积极参与。
（3）职工代表
职工大会或职工代表大会是职工行使***管理权力的机构，是企业***管理的基本形式。
《劳动合同法》第四条规定的对规章制度草案提出方案和意见，最终文本的确定，涉及的主体为职工代表大会或全体职工。人数较少的用人单位表现形式为职工大会，人数较多的用人单位表现形式为职工代表大会。
职工大会的参与人为全体职工，也即是全体劳动者，其实可以归为以上所述的劳动者主体。
职工代表大会就涉及到职工代表如何产生的问题。
《企业工会工作条例》第三十三条规定：“职工代表大会的代表经职工***选举产生。职工代表大会中的一线职工代表一般不少于职工代表总数的百分之五十。女职工、少数民族职工代表应占相应比例。”
《企业***管理规定》对于职工代表如何产生有相应规定，各地方为了落实企业***管理对于职工代表如何产生有详细规定。
以笔者所在的江苏省为例，《江苏省企业***管理条例》第九条规定：“职工代表大会的代表名额，按照下列规定确定：
（一）职工不足一百人的企业召开职工代表大会的，代表名额不得少于三十名；
（二）职工一百人以上一千人以下的企业，代表名额以四十名为基数，职工每超过一百人，代表名额增加七名；
（三）职工一千人以上五千人以下的企业，代表名额以一百名为基数，职工每超过一千人，代表名额增加二十五名；
（四）职工超过五千人的企业，代表名额不得少于二百名。
在职工代表大会届期内，职工人数有明显变化的，代表名额应当按照前款规定作出调整，并由企业工会报上一级工会备案。职工代表大会代表中，企业董事会成员、执行董事、中高级管理人员不得超过代表总名额的百分之二十。女代表比例应当与女职工人数所占比例相适应。”
具体的规定请查找各地的企业***管理的规定。
司法实务中，对于职工大会和职工代表大会的审查一般比较宽松，并不会严格按照以上规定来审查职工代表的结构比例、产生方法、选举方式等具体的流程。
法院之所以不进行实质性的审查，一是因为以上规定并不是法律或行政法律，其规定法院在审判案件中只是作为参考，并不会作为直接判决的依据，尤其是对于判定是否有效的问题上，更多的还是要适用法律或行政法规；二是涉及司法对用人单位用工自主权的司法审查边界问题，一般情况下法院并不会对用人单位内部事务的合法性进行审查。
所以，在职工代表的产生上即便在程序上有些瑕疵，法院一般也不会判定职工代表的产生无效，进而来判定规章制度的无效。
（4）工会
规章制度方案的最终确定涉及到的主体为工会或职工代表。
《工会法》第十条第一款规定：“企业、事业单位、机关有会员二十五人以上的，应当建立基层工会委员会；不足二十五人的，可以单独建立基层工会委员会，也可以由两个以上单位的会员联合建立基层工会委员会，也可以选举组织员一人，组织会员开展活动。女职工人数较多的，可以建立工会女职工委员会，在同级工会领导下开展工作；女职工人数较少的，可以在工会委员会中设女职工委员。”
建立工会是法律规定的要求，不仅在制定规章制度时需要工会的参与，在用人单位单方面与劳动者解除劳动合同时也需要履行工会程序。

以上介绍的是制定规章制度主体方面的问题，下面一条我们将介绍规章制度内容和程序方面的问题。

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       （本篇请据实取用，计1500字左右。）

       内训师现在已经是一个企业的标配。很多小伙伴不仅从事着本职工作，还要兼职公司内训师。作为内训师，开发课件和讲授课程是我们的职责，但是也会存在这样或那样的问题，比如没有明确目标变仓促上阵，开发的课件结构不清晰，内容也不实用，并且还不美观，导致员工参加培训的兴致全无。这个“锅”内训师不得不背。

       为了解决“锅”的问题，我们应该提炼课程开发的标准化流程，让课程开发任务变得简单，同时可以提升内训师的信心，提升培训效果。那么，什么是精品课件呢？怎样开发精品课件？ 

       一、什么是精品课件

       一份课件是否属于精品课件，可以从五个方面去考虑。

       1、需求适用

       能够符合公司和员工需求，适用公司和员工发展。

       2、目标具体

       课件目标和培训目标一致，满足培训需求。

       3、结构清晰

       课件结构符合逻辑，普通人员听课时也可理解、接受。

       4、内容实用

       课件内容满足需求和目标，内容实用性强。

       5、课件美观

       课件开发满足内容美和形式美。

       只要满足以上五个方面，就可以认定为是一份精品课程。

       二、开发精品课件

       既然已经明确精品课件的标准，那么我们开发精品课程时也是按照这个标准，分五个步骤进行。

       1、找需求

       有些需求显而易见，但也需要经过评估。在找需求的过程中，我们要分别从员工和公司角度去思考，换言之，就是站在公司的立场考虑员工的需求。

       1）公司角度

       为什么要开发这门课程？是要解决哪些问题？

       2）员工角度

       员工的接受程度怎么样？要怎么才能吸引员工参加？面对员工可能会出现哪些问题？

       对于确定需求的方式，可以采用观察法、访谈法和问卷调查法等方式，对于问题进行诊断并确定需求。

       2、定目标

       课件开发是围绕培训目标开展的，课件内容的目标要符合培训目标，这样才能体现出课件的价值。

       对于培训的目标，要多采用一些表现性目标动词。表现性目标是指员工在培训完成之后有什么样的表现。不同词语赋予目标的含义不同。比如，“了解什么是企业文化”和“陈述企业文化的含义”是完全不同的目标；“掌握沟通技巧”和“运用沟通技巧进行现场演练”也是完全不同的目标。

       3、搭结构

       搭结构是指搭建课件的框架，结构上的每个环节都像一个路标，指引着课件开发的方向，避免跑偏，也避免无路可走。搭结构遵循三段式。

       1）问题呈现

       培训课件要解决的问题，也是和课件的需求适用相关。

       2）原因分析

       对这些问题从客观和主观两个方面或者其他方面进行原因的分析。

       3）解决措施

       对于问题的解决，也是从不同的方面出发，确定解决的措施。

       4、填内容

       填内容是开发课件的重点。填内容主要分为两部分工作。

       1）搜集素材

       和培训目标相关的素材。通过内外部渠道，获取所需要的材料。

       2）提炼

       简单的素材罗列肯定不行。可以通过一些方法进行提炼，比如首字母提炼法、关键字词法、数字提炼法、顺口溜法等等，让内容更方便员工接受。

       5、制课件

       最常用的课件格式就是PPT。在开发课件时，可以巧用PPT模板，将课件的内容和PPT模板中的结构相关联，从视觉和逻辑上符合要求。在用PPT做课件时，一般要有封面，有讲师的自我介绍，本次培训的目标、课程目录以及对应章节的内容，还有最后一张总结和结语。

       说两句掏心窝子的话：

       在制作PPT时，能用短语就不用句子，能用图形就不用文字，要多运用图像、声音和视频。内容不必太详尽，不然PPT和内训师就有一个是多余的。站在员工角度，努力让课件内容通俗易懂。

       （本篇仅供参考)

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今天给大家分享一些关于组织建设和组织发展方面的读书笔记，希望能对大家有帮助，如果大家有不同的见解和看法，欢迎在下面留言区互动交流，相互学习成长。

一、以前我们提到组织，更多考虑的是人的问题，一般会涉及到激励、制度、文化等内容，很少站在一个高度俯视一个组织的合理性，比如评估层级的合理性，管理幅度的科学性，导致我们的工作往往会出现要么忙死、要么闲死。

所以说，组织建设对HR来说非常重要。

二、组织发展在企业中，主要解决的就是三大问题。

1. 一山二虎：一山二虎形容的就是管理层级的问题，同一层级要尽量规避一山二虎的现象，一旦出现一山二虎，就立即调离一人，否则必然会带来管理浪费，导致1+1＜2的结果；
2. 一仆二主：一仆二主是组织结构中的问题，这个问题是由非常流行的矩阵式结构带来的，矩阵式结构解决了事业部结构中的"部门墙"、"官僚化"、"协作差"等问题。

但也带来了新的问题，在组织中，一个人有双重领导的时候，中间的汇报关系与协调关系如何处理好？

3. 一瘸一拐：一瘸一拐主要说的是管理轴线的问题，在组织中，管理轴线如果步调不一致的话，那么所有管理活动，一定会产生一瘸一拐的现象。

三、管理层级方面，近年来最流行的是“扁平化管理”。

但扁平化管理也有致命缺陷，一方面扁平化带来管理幅度加大，累死人；另一方面扁平化管理还带来上升通道有限，没盼头。不管是事业部、矩阵式、流程式还是其他组织结构，都有自己的优势和缺陷，每一家企业都有自己适合的组织结构，而并不一定要追赶流行或者模仿标杆。

四、管理轴线就好像我们学生时代的军训，静态站立整齐很容易，但一旦踢正步，排头兵乱了后面一定乱。

所有排头兵的这条轴线，就近似组织里的管理轴线，排头兵之间步调不一致，所有阵型也都会乱。

所以一家企业的组织结构好不好，不看他静态的时候牛不牛，而是动态业务运转的时候，是不是高效。

五、组织发展的最大使命就是：让组织中所有成员的工作效率最大化。

但无奈的是，你不能像机器一样，简单地将组织里低效的零件进行更换。因为组织是由人构成的，所以组织发展既要解决组织设计的问题，又要解决复杂的人际关系问题。

六、一个组织的好坏，取决于其中的个体成员是否能够发挥效用，并以一个集体的形式进行高效运作。这个就需要从事组织发展工作的HR，同时具备两种身份能力：一是组织教练、二是组织顾问。

1. 组织教练就像球队教练一样：定目标，做激励，并在战略的角度统筹接下来的行动与改变，并不断调试组织的性能。
2. 组织顾问的主要职责就是防止组织中各类问题的产生，一旦有问题产生，就立刻能够把组织带入正轨。

七、 累的累死，闲的闲死，这就是组织效率低下的典型表现，就是因为组织设计不合理，才会出现劣币驱逐良币的现象，最后有能力的人要么不愿意干活，要么就会离职。

八、 任何组织，都是为了完成特定目标而成立的，了解一个组织的基本逻辑，要从了解岗位开始。所以说组织的最小单元是：岗位，而从事组织建设的小伙伴的人生终极目标就是为了：改善组织效率。

九、组织效率的高低，往往看一个组织中是否有能人。

但一个组织如果离不开某个能人，也是一件悲剧的事情，这就说明了这家企业的管理做的并不到位。管理到位的标准就是：组织是离开谁都能顺利运转。

十、一般来说，在组织中，管理者的管理幅度原则上5-8人比较合适；中层管理者的管理幅度，最好比高层管理幅度要窄一些较为合适，同一层级的不同管理者，他们各自的管理幅度也是不一样的。

十一、组织边界是一个重要的概念，它就像你整理抽屉，抽屉能装多少东西，一是取决于容量，这就是管理幅度；二是取决于合理的摆放位置，这个对应是组织的管理能力，三是物品的相容程度，这个取决于组织的文化。

十二、中国企业，制度也要靠人执行，各种文化的背后都是人，因此组织内部是要偏向制度，还是偏向人，其实要看组织的情况。大部分情况下，大方向看制度，小细节偏人，这样的做法比较合理。

十三、近些年来非常流行的阿米巴组织模式，它适合分工明确的组织产业链，能很好的解决分的问题，但阿米巴模式很难解决合的问题，组织外部的资源有时候就用不上，也组织不起最好的资源去参与竞争。

这就是为什么阿米巴组织至今还没有成为通用的组织模型的原因。所以说任何一种组织形态，都有它致命的缺陷。

十四、组织发展工作中，最重要的四个关键字叫：动态平衡。

企业就像你开车在路上，左边的实线在僵化，右边的实线叫失控，卓越的管理者就能控制住组织的格局，把握手中的方向盘，让企业组织能够顺利运行。

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高阶选拔技术：标准结构化面试2.2

第二节 工作分析与胜任力模型（讲义纲要）

问题二：结构化面试的考点是什么？怎么选取考题维度？

我们先来公布答案再做分析，结构化面试的目的是：人岗匹配；核心考点是：岗位胜任力要素；评价总纲的主要组成部分是：岗位胜任力模型。

胜任力素能量表（案例）：

岗位胜任力模型（案例：经典全模、非应用）：

那结构化面试实质上就是评估胜任力匹配吗？不完全是。

胜任力要素是：核心考点；岗位胜任力模型是：主要考纲。所我们将它单独拿出来细讲。但不意味着结构化面试只评估胜任力。

接下来我们来深入的了解一下这个问题：

一、标准结构化面试都会涉及哪些评估维度？为什么要选择岗位胜任力模型为主要考纲？

1、人才素能模型

首先我们先来了解一个理论模型：人才素能模型（也叫“七维素能模型”）。

人才素能模型建立在经典冰山模型、马斯洛需求层次理论和动机理论的基础之上，同时又融合了组织行为学和组织发展简模。在应用层面上，素能模型可以广泛的应用于企业管理的诸多领域。

人才素能模型的主维素能分别包括：常识、知识、技能、能力、认知、品质、动机。

那么，人才素能模型在人力资源管理中，是如何应用的呢？

选用育留：

选：综合素质高的人才；（七维）

用：核心能力强的人才；2（技能、能力）+1（认知）；

育：培养能够迅速掌握的素质；3（常识、知识、技能）+1（能力）；

留：品质和动机更优的人才。

理论上来讲，人才素能模型中的所有维度，都是能够被评价出来的。因此，在结构化面试中，七维均是面试的考量对象。

2、胜任力模型

胜任力模型中主要涵盖的素能多是：技能、能力、认知和品质。

在综合考虑成本、评价难度、考官要求等综合因素后，在多数结构化面试的实操中，我们常常将常识融入题目描述，或是默认为简历基本信息；大多数技能类则多通过机试，或评价中心技术来考核；动机类素能和部分品质类素能多以测评量表来评估。

因此，在结构化行为面试环节，考核的重点为：能力、认知和部分品质。

而经典胜任力模型，是最符合这些条件的工具。

另一个重要的原因就是：大多数结构化面试，同样是基于岗位的结构化面试。与经典胜任力的建模要求是相同的。

二、工作分析与胜任力模型

理清了“岗位胜任力模型是：主要考纲”这个问题，也同时引出了我们本节的重点内容：《工作分析与胜任力模型》。

接下来，我们来梳理一下，胜任力模型的建模技巧。（因为篇幅有限，我们仅对核心要点进行梳理）

1、常见的三种胜任力建模思维

2、核心素质提取（案例解读）

案例：销售人员

3、企业文化分析、演绎：

4、组织战略分析、演绎：

5、胜任力建模：

通用能力素质（序列）：对某岗位序列（例如：销售序列）下的所有岗位胜任力要素，选取公有部分，再通过项目组研讨，确定“通用能力素质（序列）”。

专业能力素质（岗/任职者）：一般根据各岗位演绎结果，除去选中的“核心胜任力”和“通用能力素质”，剩余的胜任要素+专业化（PRO），即是“专业能力素质”。

案例：

6、胜任力模型在测评技术中的应用

（1）、建模后的内测卷：用于建模后的修订；（内测时，可将绩优者和普调任职者的数据分类对比处理）

（2）、定模后的外测卷：就应用于招聘、选拔测试。收集数据，再用来优化模型。

（3）、同时，结构化面试也是在这样的测试要素维度基础之上，来设计题库的。

7、关于双类模型答疑

既然“胜任力”具备很强的人岗匹配属性，是不是在所有的结构化面试中，只要用“胜任力要素”作为评价维度就可以了呢？

并不是这样的。

我们只能说，大多数岗位的选拔是基于胜任力的选拔。但也有特殊情况，并不完全适合用岗位胜任力来评估。

例如：

（1）、特殊新增岗位

在实践中，我们也经常会遇到企业因业务变化、战略调整或其他原因，产生了一些新的岗位需求。这些岗位的级别一般还比较高，比如：高级技术专家，甚至事业部总经理等。很多时候，企业对这些岗位的要求都不是特别清晰，也就更难确定该岗位的胜任力模型了。

这种情况下，除了相似经验以外，企业更想了解的可能是候选人的综合素能水平，这时会有企业选择人才素能模型。

（2）、校招类项目

对于应届生而言，是很难选拔出标准岗位胜任力达标人才的。企业往往会根据岗位胜任力模型，降低对应届生的评价要求，或是直接选择范畴更广的人才素能模型。

这也是我们在设计结构化面试时，为什么要基于人才素能模型，优先选择岗位胜任力模型的原因。

备注：对于特岗或专岗的解析我们将在后续的岗系开发系列《岗系开发技术1：岗位诊断与处理技术》中对应章节进行讲解。

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我在很多文章中都说过一句话：专业是切实环境里的最佳解决方案。

它并不是指你会几个工具，听过多少课程，掌握几个模型就可以的事情

它最需要的就是把形势判断的准，把本质看待的透，把专业运用的足，把结果呈现的清。

来，我们直接演练一下：

假设你新进入一家公司做HR经理，你怎么判断这个企业最需要的HR管理体系是什么呢？

很多人可能在这里是想不明白的，他们采取的往往是这样的开展方式

我来解释一下：

什么叫做部门式思维？

就是目前的这个部门哪个模块还没做，现在的制度哪个还没有，哪个没有就做到一个，这样的方式往往是错的，如果说你不懂战略的意义，你不知道人力资源核心的存在价值，你怎么来配置部门？这等于从下往上打，怎么打都不对。

什么是模块式思维？

就是目前的模块儿做的都是啥，跟我学的差距都在哪里，缺什么补什么，这样也不对。任何的一家公司，它的每一个模块的建设都应该是一样的吗？那每一个阶段，它的每一个领域都是必须要完整的吗？好像也不是这个样子。

什么是任务式思维？

比如说老板让你做什么，你做什么业务，让你做什么做什么，大家会觉得这种对了吧？

实际上也不对，因为这是点状思维，你没有形成线性思维，当你的散点不能穿成线，你是又忙还又乱，到了最后没有出有效性的成绩，你不会认可你自己，别人更不会认可你。

为什么会产生这样的情形，根源在这里：

因为你的脑子里装的都是平面知识，就没有养成系统性的思维。

什么叫做平面知识，就是我们所学的，我们所接触的，它的每一个模块儿，每个领域可能是有什么、是什么、怎么来做，这些只是我们一个操作的工具，我们真正在用的时候，你要转换思路，转换成什么样子呢？

至少要能够形成立体式知识，解释一下这是什么意思？立体性知识呢，就是我们先不去做，我们要先去看切入点到底为什么做，凭什么做，我们借鉴出来再来做什么？你要学会识别环境。

什么是系统知识呢？就是你要学会做整个的管理布局，我们要先去发现做什么，用什么做，出什么样的结果，这是完全不一样的。因此，它带给我们的启发，就是：

HR的专业是必须要在工作中养成顾问式思维：

什么是顾问式思维？典型四步，望闻问切。

什么叫做望？

望其实是需求诊断调研。你先要去学会去精准识别它，你的诉求到底是什么，你这个阶段最需要的应该是什么。

什么叫做闻？

就是我们目的作用确立，你识别出来了问题，你要跟最高的管理者形成这个共识，我们为什么要做这事儿，我们要做出什么样的成果，发挥什么样的价值，成立什么样的作用，这叫做目的和作用的确认。

什么叫做问？

那我们要能够去现状差异评估，这叫问，当你的需求调研清楚了，你目的解决清楚差距在哪里，就能够把它识别清楚。

什么叫做切？

切的是解决方案。这几个步骤啊，你是必须要能够转化意识给他建立起来的，当然呢，在这每一步里面，它是有一些方法和工具来配合着一起去完成的

这些方法跟工具，是游离在我们经常学习的知识范围外，因为除了每个模块的基本操作流程，还要去学会商业洞察，管理诊断分析、工作推进技巧，领导意图识别等等。现在的HR更像一个产品经理，解决一个事情是需要分析环境，洞察需求，利用专业，形成项目，然后层层推动。过去我们学了好多的平面知识，到了应用的环节却打不通，就是因为你的能力结构没有及时的升级迭代。

为此我特地做了最新的研究《指数型HR——快人四倍的职业成就指南》小窗我可以看详情，

其中就有成就能力建设，让你学会快速成长的顶层设计，围绕现在HR的所需，知道精准的成就方式，

其中也有技能图谱建设，让你学会构建高手的百宝囊，围绕精准成就的方式，建立完整的知识地图，让你能够有行走的技能包和强大的知识库，来配合你解决各种问题。

同时更有跃迁黑盒，锻炼从知识到经验的能力，要能够有路径和方法，把你学的知识变成经验，在变成有效的方法论。让你快速成为牛人。

我觉得这是一个最好的时代，企业管理的要求越来越高，颗粒度越来越细，HR的分水岭也越来越明显，实战型的HR永远不缺机会，事务型的HR很快就会出局。 也很庆幸我走在大家的前面去不断探索与研究，拿研究的成果为大家提供精准的成长经验。

欢迎小伙伴们的点击关注，多读我后续的文章，我立志通过我的研究

让你的意念层： 脑中有蓝图，胸中有乾坤

让你的能力层：脑中有系统思维，手中有成套技能

让你的方向层：经有职业发展方向，纬有公司画像坐标

让你的发展层：发展摒弃风险，成果清晰明确

让你的才干层：看问题直插本质，学知识快速理解

绽放吧，小粉丝儿

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/战略型HR孵化导师

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

一、申请仲裁又如何？

       案例中的 HR 收到离职员工申请仲裁的通知，并要求公司支付一个月“代通知金”。作为 HR 的题主可能会有感觉困惑或者是心惊，不知道在解除劳动合同时，是否必须支付代通知金？我们先来看一下《劳动合同法》里相关规定：

       “第四十条　有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

     （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

     （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

     （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。”

       在这三种情形下，用人单位若未能提前三十日通知劳动者，则需向劳动者支付一个月工资作为代通知金。代通知金标准，为劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

       另外，《北京市劳动合同规定》对“代通知金”也有相关规定。《北京市劳动合同规定》中的第四十条、第四十七条详见如下：

        “第四十条　劳动合同期限届满前，用人单位应当提前三十日将终止或者续订劳动合同意向以书面形式通知劳动者，经协商办理终止或者续订劳动合同手续。

        第四十七条 用人单位违反本规定第四十条规定，终止劳动合同未提前三十日通知劳动者的，以劳动者上月日平均工资为标准，每延迟一日支付劳动者一日工资的赔偿金。”

      《北京市劳动合同规定》中也规定了支付代通知金的情形是适用于劳动合同到期终止的。若用人单位终止劳动合同未提前 30 日通知劳动者，那么用人单位需要向劳动者支付代通知金，其标准是劳动者上月的日平均工资，每延迟一日向劳动者支付一日的工资。

       因为本文案例既不属于《劳动合同法》之第四十条规定的三种必须支付代通知金的情况，也不属于合同到期终止用人单位未能提前三十日通知劳动者的情况，故不需要支付代通知金。题主完全不必感到步步惊心，如果没有法律依据，员工在仲裁也是很难赢的。

      Tips1：当在 HR 实务中，HR 在处理员工关系具体问题的时候，要先以协商为主要解决问题的思路，尽可能说服员工达成一致。当确实达不成一致的时候，员工可以发起仲裁，仲裁结果不满意，员工有权力继续提起诉讼。

      Tips2：HR 接到员工对于公司的仲裁或者是诉讼，先不要着急，应该冷静认真对照员工的仲裁或诉讼请求，寻找劳动关系问题所涉及的《劳动法》《劳动合同法》等相关法律的依据，并收集相关证据，毕竟谁主张、谁举证。只要人力资源部门在处理劳动关系的时候以事实为依据、以法律为准绳，且证据充分，在应对仲裁或者是诉讼的时候都会抢占先机的。

二、针对本案，HR 如何应对？

       代通知金产生的基础在于预告解除，即当一家单位以员工不胜任工作、医疗期满或者客观情形发生重大变化提出解除时，又不愿意提前一个月通知员工的，才应当向员工支付一个月的代通知金。

        按照《劳动合同法》的规定，协商解除劳动合同时，用人单位不需要提前通知劳动者，因此，也不需要支付一个月工资作为代通知金。只要协商一致，可以马上解除劳动关系，也可以协商再履行一段时间劳动合同后解除。即对于劳动关系的解除点双方可以以约定的方式进行设定，解除日可以是协商当日，也可以是协商日后的某一天。

      题主在题干里明确提到“公司领导与员工进行了口头协商，经协商双方达成一致，员工一周内离职，用人单位支付员工经济补偿金”。这种情况，如果已经签订《离职协议》（或《协商一致解除劳动合同协议书》），那根据法律规定，离职员工主张代通知金是没有依据的，也就是不合理的。离职员工再怎么去仲裁，HR 手里有“签字盖章”的《离职协议》就怎么也不怕。

       那什么时候签订《离职协议》最合适呢？窃以为，既然领导已经出马，红脸让领导唱了，谈得皆大欢喜，那 HR 白脸就应该跟上。前脚领导谈完，后脚就当即请离职员工签字，把相关的工资、补偿、税费算清楚。等签完字、盖完章之后才能发放相关的费用，且白纸黑字把该保护企业的条款说明白。这样及时、稳妥签署的《离职协议》是保证我们避免“步步惊心”的举措之一。

      签订《离职协议》只是办理离职手续的一个开始，作为 HR 还要跟员工说明，一定要按照公司离职流程把所有的交接事宜都办理妥当，签字完全才能给员工开具《离职证明》，离职证明里一定要约定“现已办理完所有离职手续，公司与 ××× 不存在任何直接与间接的经济纠纷或法律纠纷”。如此盖章完毕的《离职证明》最好还要有个签收。这样是避免“步步惊心”的有力举措之二。

       离职手续办理清楚，所有书面的交接文档签字清晰、齐全，HR 也开具了离职证明，那就可以给到财务部通知划款。在协议规定时间前付款，财务部留好银行流水作为支付凭证。这样是避免“步步惊心”的有力举措之三。

       Tips1：在 HR 实务中，很多因为员工发起的对公司的仲裁和诉讼都是在离职阶段。为员工避免离职之后的仲裁、诉讼，人力资源部在员工离职这一关一定要把好，凸显离职管理的必要性、重要性。协商一致的情况下，协商完毕后要立即签订《离职协议》并盖章。

       Tips2：离职手续要严格按照公司流程办理，每一步交接都要有书面的交接签字，交接完毕，书面交接流程要在人力资源部备案一份。总经理签批之后（高级别员工要签到董事长），HR 才能开具离职证明，并且要一式两份，留在公司一份上要有员工的签收——确认“现已办理完所有离职手续，公司与 ××× 不存在任何直接与间接的经济纠纷或法律纠纷”。

       Tips3：虽然不一定每个离职员工都会整出幺蛾子，但是在有空子可钻的情况下，也不排除有人为了金钱来推翻自己曾经的承诺。HR 要把篱笆扎牢，让人无可乘之机，那也就避免了自己“步步惊心”的窘境。

      Tips4：鉴于求职者中有这么一类——专门依靠打仲裁、吃赔偿的，所以，HR 要将风险防范前置，从招聘到离职流程严谨、流程合理合法，且书面资料完善，形成有利于我们 HR 的证据链。尤其是类似于考勤档案、绩效考核档案这些类似的档案，一定要保存齐全，且有员工的确认签字。这样遇到某些“处心积虑”的员工，这些就是有利于我们雇主的证据链。

      Tips5：要正确处理员工与企业之间的法律纠纷，预防为主，应对为辅。在预防上面，人力资源管理者要有风险防范的意识；在应对上，HR 做事要以事实为依据，以法律为准绳。只要 HR 处理员工关系问题没有违反法律、流程上也没有瑕疵，那员工就算提出了不合理的仲裁及诉讼请求，法律也不会支持的。

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当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰将领导力发展划分为六个阶段：

1.从管理自我到管理他人→一线经理

2.从管理他人到管理经理人员→部门总监

3.从管理经理人员到管理职能部门→事业部副总经理

4.从管理职能部门到管理事业部→事业部总经理

5.从管理事业部到管理业务群组→集团高管

6.从管理业务群组到管理集团→首席执行官

而在从管理自我到管理他人这个阶段的通病是：经理的岗位，业务员的思维。

这个阶段常见问题：

1.往往用自己的专业特长压制下属的工作。

2.喜欢享受向人们展示自己的专业技能而带来的激动感觉。

3.当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作。

4.习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上，可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了。

5.纠正手下错误而不是教他们如何正确工作。

6.将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理。

7.当部门工作有压力时，过度参与手下的工作。

8.常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如何自己找到可行方法。

9.更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上。

所以，这个阶段首先要做理念的转变：通过管理他人完成任务，作为自己取得成果的关键，即通过他人达成目标。

其次，一线经理要转变工作方式，明白自己需要做的事：定目标、定计划、定分工、及时沟通、辅导他人、适度授权、奖罚分明、人员培养、跨部门沟通协调。（具体就不展开说了）

那么，如何实现理念的转变、工作方式的转变，这就需要HR做好“赋能”。“赋能”的方式主要是公司培训（管理者转身系列课程，也可以外请老师授课）、管理人员经验交流分享会、高管1V1帮带等，给理念、给方法、给工具、给示范、及时咨询解惑。

关于销售这块管理者对团队成员培养的方法，可以学习阿里教练式辅导：十六字方针→我***看，我说你听，你干我看，你说我听。

1.我***看→销售陪访，现场教学，学员负责观察、记录。

2.我说你听→分析自己这样做的原因给学员听。

3.你干我看→学员自己去销售，主管当助手陪同。

4.你说我听→让员工分析总结之前谈单过程的问题，准备怎样改进。之后，主管针对员工签单过程中的问题，进行分析，并提出改进建议。

最后，给大家分享一个经典的管理故事：

留个缺口给别人

一位著名企业家在作报告，一位听众问："你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？"

企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道："这是什么？"

"零"、"圈"、"未完成的事业"、"成功"，台下的听众七嘴八舌地答道。

他对这些回答未置可否："其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。"

留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。

给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。

管理就是确切地知道你要别人干什么，并使用最好的方法去干。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！智慧职场，成功的职业生涯规划需要工具与方法。

1．你今天站在哪里并不重要，但是，你下一步迈向哪里却很重要

俗话说：“志不定，天下无可成之事。”个人规划职业生涯，首先要确立人生志向，抱着对人生取得更大发展的期望，评估包括自己的兴趣、特长、性格、学识以及沟通协调、组织管理等活动的能力，抓住从事某个行业、某个岗位的锻炼机会，制定行动方案与实施计划，并在主业卓越的基础之上，发展副业，或者说像经营一家企业一样把自己练成一个“斜杠青年”“三能人才”，主业保底，副业赚钱，长足发展。

2．志不定，天下无可成之事

类似《终极求职信》这样的书，会提供专业化的写作建议，再加上那些人才职业生涯规划教练一对一的咨询辅导，可以助力你开启你的面试录用之门。奥斯特洛夫斯基说过，人的一生可能燃烧也可能腐朽，我不能腐朽，我愿意燃烧起来。你愿意燃烧自己，筹划职涯，修炼自我吗？我愿意！

3．预则立，不预则废

《礼记·中庸》有言：“凡事预则立，不预则废。”这句话意思就是，不论做什么事情，事先应该做好充足的准备，才能够获得成功，不然就会惨遭失败，其实，个人职业生涯规划这个人生大事儿也是如此啊！

4．个人职业生涯规划五项准备

个人职业生涯规划不可能一蹴而就，个人在确定了自己的职业目标之后，就应该尽快地进入职业生涯规划的准备阶段，准备内容主要包括职业心理状态、知识技能储备、人脉圈子平台、“三商”探索和高效时间管理等，如下表所示。

关于“个人职业生涯规划的五大误区和四个重点”，请参考我在三茅的2021-10-29 打卡话题https://www.hrloo.com/lrz/14654394.html

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