【干货分享】招聘、薪酬、绩效等精华知识分享~

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      很多企业在实际工作中的现状是这样的：

      公司领导对绩效管理工作很重视，人力部门也下了很大的功夫来推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理的认识不够，总认为绩效管理是人力部门的事情，是人力部门的专属责任。

      作为各部门的直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正，总想由人力部门或者成立考核小组来对员工进行评价。

      某些部门尤其是各业务部门、各专业部门对绩效考核消极应对，有的专业部门或业务部门的主管认为填写绩效考核表会影响正常业务工作；如果公司的执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往是首先流产的。

      也就是，在现实中持有“绩效管理是人力管理部门的事情，是人力部门的专属责任”这种观点的人不在少数，甚至连某些企业决策层的领导都是这么认为的。

      那么，造成业务部门主管的这种错误认识的深层次原因是什么呢？实际上，这是和企业所处的发展阶段以及员工的职业能力素质有关的。

      首先，在企业规模还不是很大的情况下，业务人员在企业中是具有举足轻重的作用的和地位的，无论是在收入上，还是在企业地位上，业务人员比职能人员往往受到更多的重视，业务从业人员总认为绩效管理是虚的东西，因此，绩效管理得不到业务部门人员的重视。

      其次，做业务出身的业务部门主管，他们往往也习惯了简单、粗放的管理方式，对于定期需要搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于短时间内还没有看到绩效管理立刻就能带来的好处，因此就会极力地抵制绩效考核工作。

      最后，业务部门的主管领导往往会对管理的责任也是认识不到位的，事实上，业务部门的主管领导从本质上来讲，应该将更多的精力放在管理工作上而不是具体的业务运作上，应该更好地激励、辅导下属来运作业务，而不是自己去亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导和控制，这是在绩效管理循环的各个环节中都会得到体现。

      当然，企业发展了一段时间以后，不仅是业务部门有这样的问题，连其它专业部门（比如技术研发、生产、采购、工程、财务、质量等部门）也都出现了这样的问题，甚至是人力部门因为自身的专业能力缺失等原因，也会出现这样的问题。

      那么，我们企业应该如何改变这些员工的上述错误认知呢？有这么几件事情是需要我们去做的：

      1、持续不断地进行思想灌输，使他们改变“大业务员、大技术员、专业专家”的思维定式，认识到管理的重要性。

      2、对管理者进行管理技能尤其是加强绩效管理的有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平。

      3、从企业文化的建设进行入手，加强企业人员的执行力。

      记住，只要、也只有企业决策层领导大力的推进，企业的各级管理人员和员工才会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，企业各级管理人员和员工肯定会从绩效管理中获得好处，那么这个时候，绩效管理就会得到企业各级管理人员和员工的重视了。

      实际上，如今，越来越多的人已经逐步认识到，绩效考核以及绩效管理绝不是人力管理部门的专有职责，人力管理部门只是绩效管理和绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的设计者和执行者，也就是说，人力部门只是绩效管理的组织、协调部门，各具体部门的各级管理人员才是绩效管理的主角；而企业各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），同时又是其下属员工绩效管理的责任人（考核者）。

      我个人倾向于认为，绩效管理和绩效考核是企业的一个高端决策问题，应该由企业一把手亲自主导的一项工作，而企业所有的岗位都负有不同的责任。企业中的各级人员在绩效管理的四大角色分工：

      1）企业老板，绩效管理的支持者和推动者。

      2）HR主管，绩效管理的设计者、组织者和咨询专家。

      3）各部门直线主管，绩效管理的执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力管理部门。

      4）员工，绩效管理的主人，拥有并产生绩效。

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第73条【规章制度（1）】

用人单位劳动管理的两大法宝，一是劳动合同，二是规章制度，除此之外并无什么好的方法可用。
劳动合同上面的条文已经介绍很多，下面几条我们将着重介绍与规章制度相关的知识。
用人单位的规章制度有广义与狭义之分，广义的规章制度泛指一切与单位管理相关的所有规范性文件，比如单位的章程、股东会和董事会议事规则、合同管理规定、印章使用规定、财务管理规定等；狭义上的规章制度是指在劳动管理中用人单位制定的直接涉及劳动者切身利益的与劳动管理相关的规则和制度，比如薪酬制度、考勤制度、休假制度、劳动纪律等。
我们这里讨论的规章制度特指狭义上的规章制度。

一、为什么要制定规章制度？
为什么要制定规章制度，其实就是制定规章制度有什么作用。
需要明确的是这里讨论的规章制度的作用仅指在劳动用工法律风险防范中的作用，关于企业管理、员工激励等方面的作用不是我们讨论的范畴。
劳动关系的核心是劳动者在用人单位的管理下从事劳动，用人单位对劳动者的劳动管理就体现为用人单位的规章制度，如果没有规章制度用人单位将无法实现对劳动者的有效劳动管理。

1、规章制度可以保障法律法规的有效实施。
劳动法律法规非常多，但法律法规不可能对单位的所有事务进行规定，更何况每个单位的组织架构、运行方式、管理方式、文化氛围等完全不同，法律法规不可能做到事无巨细的全方位规范。
此时，规章制度对于法律法规的实施可以发挥重要作用。
比如，对于医疗期内请病假，法律法规有医疗期的规定，但对于如何进行医疗期的病假管理并没有细节规定，规章制度可以对病假的请假流程、条件、复核等程序进行规定，还可以对医疗期内或结束后是否可以履行劳动合同、如何解除或终止劳动合同以及如果违反规定会有什么后果进行细化性的规定。
比如，对于劳动报酬法律规定要及时足额发放，但对于如何进行薪酬管理法律没有规定，薪酬的结构、调整、发放的时间、异议的流程等都需要规章制度予以明确。
比如，如果使用《劳动合同法》第四十条不能胜任工作解除劳动合同，对于什么是不能胜任工作就需要规章制度进行明确，这里就涉及到相关的考核制度。
总之，合法有效的规章制度可以保障法律法规在用人单位的有效落实。

2、规章制度是劳动合同的有效补充。
《劳动合同法》规定了劳动合同的必备条款和其他条款，尤其是必备条款的内容非常重要，必备条款是法定内容，用人单位的操作空间不大，但不可能将必备条款涉及到的所有内容全部约定至劳动合同当中，这些就需要用规章制度来进行细化。
比如，劳动合同约定了劳动合同的期限，但劳动合同到期后如何续签、达到无固定期限劳动合同条件后如何征求意见等，就需要通过规章制度进行规定。
比如，劳动合同约定了劳动报酬，但劳动报酬的具体结构、法定情形下及通过用工自由权如何变化等，就需要通过规章制度进行规定。
比如，劳动合同约定了试用期，但对于何为试用期不符合录用条件，以这个为由进行解除等，就需要通过规章制度进行规定。
再比如，劳动合同约定了要保守商业秘密，但何为商业秘密，商业秘密的保护措施等相关内容，就需要通过规章制度进行规定。
总之，劳动合同只是对具体事项做出一般性的约定，具体事项的落实都需要相配套的规章制度。

3、规章制度是处理劳动争议的重要依据。
发生劳动争议，法律法规和合法有效的规章制度是劳动仲裁和法院的重要裁判依据。
比如，劳动合同的解除方面，用人单位解除合同要严格按照法律规定的流程进行。
《劳动合同法》第三十九条（过失性解除）、第四十条（非过失性解除）和第四十一条（经济性裁员）规定的是用人单位可以解除劳动合同的情形，其中使用最多，成本最小的是过失性解除中的“严重违反用人单位的规章制度”。
2008年之前有些用人单位可以适用《企业职工奖惩条例》的规定来解除劳动合同，但《劳动合同法》实施后该条例已经废止，对员工的处罚只能依据用人单位自己制定的规章制度。
合法有效的规章制度是用人单位使用“严重违反用人单位的规章制度”解除劳动合同的前提，没有合法有效的规章制度，将不可能做到合法解除劳动合同。
所以，建立和完善劳动规章制度是用人单位的法定义务，与劳动者切身利益直接相关的内容也必须通过规章制度予以明确，否则劳动管理将无法进行。用人单位要打赢劳动争议案件，也必须要有合法有效的规章制度。

4、规章制度是判断劳动关系的重要依据。
之前我们总结了劳动关系的特征为：主体资格符合法律要求；用人单位对劳动者进行劳动管理（人身依附性）；劳动者付出劳动，用人单位支付报酬。
其中的劳动管理是判断劳动关系的核心因素，规章制度是劳动管理的重要体现。如果劳动者不需要接受用人单位的规章制度管理，则表明劳动者对于该单位不具有人身依附性，一般情况下不能认定双方形成劳动关系。

综上，要实现有效的劳动管理必须要有合法有效的规章制度。

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场番外—26—与领导相处，就要为领导解忧

学习思维：

在职场，我们一定要在不和谐的时候学会换个角度来看问题。职场从来都是祸福两相依。危机是危险与机遇共存的。

只有能让自己学习和展现，我们才会有更多的机会去成长。

本文内容：

1、搞清楚领导和下属应该做什么。——看你做和教你做。

在生活中，时常会有人问：你家里哪个说了算？你说哪个说了算。谁强势谁说了算。

那么在企业，一般情况又是哪个说了算。当然是老板，在部门那就是领导。

就算是老板、部门领导不想管事，那也必须是授权之下，下属才能有着代表行权的合法性。

那么领导都做些什么事？

一般情况下，当上了领导，就不会再有具体的业务内容。就如做销售部门领导就只会承担团队指标，而一般不会再有个人指标。

有人说团队指标不就是领导的个人目标吗？是这个意思吗？

那么领导到底是做什么事呢？

其实很简单。就如我们的***一样简单。

领导工作一般有三样：定的是方针政策，做的是选择签字，带的是方式方法，但基本就是不做具体的活。

这就是领导的作用。

反过来，领导需要我们下属做什么？

下属要做的就是将承载团队的业务给分解完成了。而领导就是那个根据下属技能潜质特征进行工作业务分解分配的人。

而下属去找领导做什么？

去找领导汇报方案与计划，并且要能让领导有着选择，而不是逼宫。

你如果只带一个方案去，那么是去让领导做什么的？

你只有一份方案，显然不是让他帮你修改方案，就是让他只能选择这一个方案。这不是在逼迫领导吗？

领导可以指点你，但决对没有义务帮你做什么。

所以，作为下属，我们不懂的可以问他，做事的资源不够可以找他，有了必须的任务必须要搞懂他。就是不能去随意麻烦他。

否则，还要下属来做什么？

因此，在职场作下属，面对问题，首先要有自己的看法和解决问题的思路。就算不成熟也一定要有。而不是一遇问题就找领导。所以，你首先要冲要试，然后在获取认识与经验后，再找领导汇报。

这就是领导首先要看你去做没有，然后没有做对领导再行指导之责。

2、面对不力的领导，要的是推着他走。——要尽量做到向上管理。

其实在职场中也一定会遇到羊带虎的时候。但在这种情况下，作为下属，我们并不是牢骚、责难与放手。而要做的是在团队中做好向上管理，尽显我在团队的作用。

在职场时常有这么一句话，屁股推着脑袋走。这就是典型的向上管理。

要知道一个人能做上领导的位置，也许他并不一定是一个业务型领导，也可能他并不是管理型领导。

但当你感受到领导某方面有所缺的时候，其实是非常正常的，而也正是你的机会。

要知道，没有人是完美无缺的。是人都会有某方面的缺陷或者短处。

不然，为什么要我们这些下属呢？

别人什么都能做好了，还需要你吗？

所以，当我们看到了领导的短处和不足，那恰恰就是应该发挥我们的长处补足团队短板的机会啊。

能发现问题的人，往往也算是对问题稍有认识的人。作为发现者，如果你一点看法与解决、执行的能力都没有，你还呆在那里做什么？

只是发牢骚吗？发牢骚的人，你还不如不说。只是说废话的人讨人厌，在职场永远都走不远。

因此，在面对一些不太强势的领导：

弱势，怕麻烦，总是让下属们自己去解决问题，却要穿下属功劳；做工作不直接参与出问题就不担责任。

这些现象，其实从来都不会同时的出现在一个人身上。

堆砌在话题中的一起，往往是我们作为下属，在心中的一种不满的堆积。一句话，因为我们心中不够阳光，存在依赖的思想，所以总是失望，成了一种怨怼。

就如我们生活在一个贫困的家庭，我们却总是希望父母能让我们一帆风顺，但平常的他们没有那个实力啊。

所以我们才希望一代更比一代强。

但生活中却实在有不少人将自己的不成功归罪于父母。

在职场，我们也要这样的归罪于自己的领导吗？

因此，我们要做的是，领导不会做的，我们一定要争取做好。而这功能从来不是哪个个人的，哪怕是你在一直执行才成功。

因为没有这个团队，你连这个任务都没有，又何来的这个成功。

放开思维，从另一个角度来看问题。你就会发现，其实这真的是自己更比领导强必须要走的路。不然你什么时候才能提升自己的能力，走上领导之路呢？

小结：

在职场，从不需要怕自己的领导是什么样的人。怕的是自己没有解决问题的思维。强势有能力的领导是我们学习的对象。而只有某些要项的领导则是我们锻炼和展现自己的机会。

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       （本篇请据实取用，计1300字左右。）

       前段时间的打卡文章提到了人事管理和人力资源管理的概念，人事管理工作相较于人力资源管理工作是一项基础性的工作。只有将人事工作做到位了，才会在此基础上进行拔高，实现人力资源管理的价值和意义。

       那么，我们应该从那几个方面去认识人事工作呢？我认为，人事工作的重要性并不比其他业务低，甚至有时候人事工作的重要性要远远高于其他业务，毕竟人事工作调配的是“人”这一类的资源。我们以“人”为线索，对人事工作关键要素进行梳理与分析。

       一、人事工作的分类

       人事工作六大模块已经深入人心，甚至倒背如流。那么站在管理的角度上，单纯地对人事工作进行分类已经无法满足需求。为了方便人事工作落到实处，我们把人事工作的关键要素分为管理工作和业务工作两类。

       1、管理工作关键点

       管理工作就是我们常说的人事管理。简单来说就是我们常见的六大模块，也有七大模块甚至十大模块，都是在六大模块的基础上进行项目的增加和细化，在此我们不再赘述。

       2、业务工作关键点

       我们常说，做人事工作要懂业务，这句话甚至已经成为颠扑不破的真理。不懂业务的HR不是好HR，不懂业务就无法生存。那么到底什么是业务，懂业务是懂到什么程度，要懂哪些业务？

       1）生产相关的业务

       公司不止有生产一类业务，也会有采购、销售，甚至研发相关的业务。因为掌握相关的业务并不是意见容易的事情，所以才有了人力资源三支柱模型中关于HRBP的角色定位。

       如何深入的了解业务呢？具体来讲，可以参加业务部门例会，如早晚会、周例会等，了解正在发生什么，将要发生什么；可以参加相关业务讨论会议，从人才管理角度观察人与事的结合；可以查看各种业务报告，比如生产日报、周报等。这些是可以立即着手做的，当然也可以“放长线”，从相关的知识理论开始学习，从源头进行掌握。

       2）人事相关的业务

       人事管理工作的关键点，需要人事业务工作的支撑。

       举个简单的例子，人事管理工作中有一项叫做招聘配置管理，那么这招聘配置管理工作需要人事哪些业务工作支撑呢？

       具体来讲，需要甄别合理需求、做岗位工作分析、做责任主体划分、建设招聘渠道、筛选简历要点、组织面试、入职流程要点、效果评估以及相关流程、表格、制度的设计等等，都是作为招聘配置管理的业务工作。

       单是一个招聘配置管理工作就需要这么多业务工作的支撑，这还仅仅是人事相关的业务工作，仅仅考虑到人事相关的业务工作，如果和公司生产、销售等业务工作脱节的话，那么人事相关的工作也会做不好。

       当然，还有人事其他管理工作，都需要业务工作的支持，在此不再赘述。如有需要了解其他模块的业务工作划分，可以点击关注，后续将持续发布。

       说两句掏心窝子的话：

       一般情况下，大家对人事工作的重视程度，往往和企业当前的管理水平有关系。管理水平越高，对人事工作越重视；反之，则不那么重视。任何事务的发展都是从无到有的，人事工作也是一样。愿我们心有猛虎，细嗅蔷薇。掌握了专业知识，成为专家，才能满足企业不断发展的需要。

       （本篇务虚，仅供参考)

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白睿：A轮B轮C轮的企业，组织诊断重点是什么？

文｜白睿，组织发展专家、畅销书《组织诊断》作者

“朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋，此小年也。……上古有大椿者，以八千岁为春，八千岁为秋。此大年也。”组织与《逍遥游》中描述的一样，也有着生命演变规律。很多小企业想做大，很多大企业又想做小，如果不识别组织发展的规律，不理解组织发展周期，不诊断各组织周期的特征，就很难让大象起舞，小船变大舰。

在初创期、成长期、成熟期、上市期的企业，由于人才、规模和资源配置状态的不同，其面对的重大经营和诊断方法侧重点也是不同的。那么，不同阶段的企业在发展中遇到什么样的重大经营事项，又该用什么样的诊断方法呢？

图1:组织发展不同阶段组织诊断方式不同

一、创业阶段的3大经营事项和团队诊断

公司初创的时候，主要是面对公司注册、资金筹措和团队搭建三大事项。

（1）注册公司流程

公司注册是开始创业的第一步。一般来说,公司注册的流程包括:企业核名、提交材料、领取执照、***，就可以完成公司注册，进行开业了。

（2）初创公司资金筹集渠道

资金是创业第一大难题。在筹集资金渠道这里可以分为内部筹资渠道和外部筹资渠道。企业内部筹资渠道是指从企业内部开辟资金来源。初创企业都会选择这一渠道，因为这种方式保密性好，企业不必向外支付借款成本，因而风险很小。 外部筹资渠道外部筹资渠道是指企业从外部所开辟的资金来源。如表2。

图2: 初创公司资金筹集渠道

（3）创业公司组建团队

创业初期除了资金，最困难的当属如何组建团队。找资源能力互补，并有共同理念的人才加入并非易事。

图3:创业公司组建团队

创业初期成功关键因素资金、能力、定位、人才与团队、心理状态。创业失败的原因一般是没有规划、创业过程中没有耐心、执行力不强、错误决策、用人和管理不当。因此这个时候的组织诊断可以选择团队诊断。

很多企业在团队诊断的理解问题上存在两个误区。首先是诊断对象是团队整体而非个人，团队问题是大家共同造成的结果。其次是团队领导不属于团队诊断的内容，因为团队领导地位比较重要，出了问题的主要责任也在团队领导。其实不是这样，可以通过诊断结束后，优化了一些措施之后能够判定团队诊断是否有效，比如团队在一定时期内有起色，体现在绩效、沟通、团队士气等方面有所改善。但是仍然需要不断调整，分析原因并研究解决方法。这应该是一个周期性、持续性的工作，在这一层上，诊断更象是为了创业团队开创了一条先河，为管理者提供了团队建设和发展的宝贵经验。

可以应用组织的六个盒子理论。虽然该工具应用在组织上比较多，但是大致初评自己团队的问题还是能够适合的。

1、BOX1 团队愿景、目标清晰与否

团队梦想允许无法达成，允许半途改变，但绝不允许没有。团队目标是在一定期限内应当完成的成果，是当年当季度当月在战略方向需要达成的预期结果。一个团队是否有梦想有目标，只要看它的团队成员能否将其所在岗位工作的价值和当期企业的发展目标一言以蔽之即可。

2、BOX2 团队结构完善与否

考察团队的协调，应当从团队的架构完善程度衡量。初始团队每一步的构建和分工都很重要，其中还包括团队的约定俗成的规矩和强化的流程和制度确立。团队架构完善，成员彼此互补，足以支撑初创企业现有业务的高效运转，既不出现累赘流程、浪费时间和资源的情况，又不出现管理混乱的现象。

3、BOX3 团队领导力及管理水平的高低

团队直接领导长期带领和接触团队成员，其管理风格和工作态度能够直接影响团队成员。若团队领导工作畏手畏脚，其团队成员做起事来必定战战兢兢。此外，团队领导者作为制定团队策略的人，应当拥有远见卓识，如此才能引领初创企业走向未来。

4、BOX4 团队待遇和奖励恰当与否

待遇是员工付出工作理应获得的报酬，包括金钱、假期、培训等；奖励是企业激发员工工作积极性、使其不断为企业做出贡献的激励。评定团队的优劣，可考察其待遇在市场上的水平，和团队成员做出贡献后得到的奖励是否具有吸引力，如是可看出团队对人才的重视程度。

5、BOX5 团队支持和协助充分与否

企业对外业务开展的同时有无充分的支持，此处不限于软性支持和硬性支持，是评估团队优劣的又一标准。团队支持与帮助不但体现了团队文化，还体现了人文情怀。如果团队开展业务发生了阻碍，领导和同事能实时提供软硬性的支持，便能大力促成专业能力的形成和发挥。

6、BOX6 团队成员合作顺畅与否

欠佳的团队，员工开展工作时经常会出现流程无法推进和其他成员不配合的现象，甚至会有多个成员为了争取各自利益而争相负责一个项目，导致最后项目搁置，极大影响企业工作的持续开展。

二、成长阶段经营事项和业务诊断

公司进入成长阶段的标志是有四点。

图4:公司成长阶段特征

成长阶段公司面临问题是企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。有四大问题是当下阶段最难突破的问题。

1、试错性强

集团化初期，还处于摸索阶段，应有的规章制度流程等都不完善，所以试错的特征十分突出。

2、人员缺乏

企业集团化需要充足的经验丰富的人才来支撑集团运作，提示集团建立过程当中要经历的、应注重防范的点。但现实中许多企业集团均是匆忙组建的集团总部，人手不够和能力欠佳是两大问题。此时企业便要靠独特或者土而好用的手段，去处理子公司过分独立、内部管理黑洞、信息不对称等短期内无法解决的难题。

3、管控关系还未形成

集团化之前，母公司希望减少子公司对出资人的干扰，故会让子公司在财务、产供销等各方面独立；但集团化之后，母公司又察觉出了子公司在管控大框架下运作的必要性。但在集团化初期，母子公司之间尚未形成成熟的汇报、决策、监督和审计等关系方面，母公司对子公司无法进行完善的管控，管控关系需要经过多次管控与反管控的博弈和调整才能够建立形成。

4、管控无章法可依，业务两极化严重

成长型集团初期，要么是主业以外其他产业的子公司做不好，要么是总部以外地方的子公司管不好，对于基本面、管理对象和管理要点还未摸索清楚。总部老总大多干主业出身，熟悉主业的来龙去脉、运作特点和关键要素等，所以即使主业公司销售或产品方面、管理制度等出现混乱，经营层临渴掘井，主业公司也能够盈利；但主业以外其他产业的子公司，经营层没有相应的经验来解决新问题，所以无法盈利。

5、惯用模式难以适用

面对集团管控中的种种不足，许多集团通常会采用世界上成功设立的集团企业惯用模式来处理问题，但忽略了不同企业以及集团化过程中的差异性，也忽略了该等惯用模式的可参照、复制性。诚然，若企业集团化了一定期限、已经取得一定优势，确实可以直接适用惯用的管控模式，这样可以更好的成长。

因此此时可以采用标杆企业诊断工具和方法。

标杆企业借鉴法是指在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。

比如以飞利浦的组织研究为例。飞利浦是事业部制，标杆企业学习过程就是诊断的过程，看看优秀的案例他们是怎么做的，就会去检讨自己。

飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责。

飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供战略规划和监控等专业服务的平台，并提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务。

飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行，资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通。

可以去对标他们，也不要完全的对标。这个借鉴一定是几个点，不要全部借鉴。很多人说要做阿里，不可能去复制一个阿里一模一样的阿里出来的，没有一个企业是一模一样，每个企业都面临着自己的共同的特点。而这个独特的特点，所以说只能去借鉴，所以说标杆企业的这个借鉴法需要不要参考一个案例，比如说电商去参考淘宝，就不对了，还有很多很多企业，包括非同行业的都要去参考，这个年代是跨界的，这个互联网很多互联网公司根本就没有参考的。

顶尖的互联网公司根本没有参考，只能去参考过往的一些行业的，比如说传统行业的经验，有些传统行业的某些经验能够运用到互联网上，他们也愿意去尝试，是这样的一种方式，来让的标杆企业借鉴法更好，不要局限于就要对标这几个同行业的比大的公司这样。有时候他们虽然比你们大一些，但是管理机制未必比你们好，可能客源充足。可能是在正在发展期，五、六年后可能要超过他们，有些东西借鉴了反而去耽误自己的发展，所以说这个标杆企业经验法一般不用一个案子不用一个标杆，多个标杆，一个企业可以参考十多个企业，甚至20多个企业，把这些企业的优点去整合放大，想像20多个企业的20个优点，如果都能进到自身，力量会多强大。

三、成熟阶段的经营事项和文化诊断

处于成熟稳定阶段是企业发展到一个鼎盛时期，规模较以前明显增大人员稳定，技术成熟，管理有自己的风格，有一定的竞争实力。这个时候想持续稳定发展的关键，一般会选择规模效应、多元化经营战略。具体事项表现在分公司的开设、并购和上市。

图5:公司并购流程

（3）公司上市条件和程序

图6:公司上市条件和程序

然而，就在成熟阶段，几乎所有的企业都会不知不觉地患上大企业文化病。这些病症会在重大转型或环境急剧变化时更加恶化，危及企业再发展。因此,加强对企业现有文化建设，对存在的问题进行及时准确的诊断，具有十分重要的意义。企业文化是企业经过长期发展逐渐形成的独特文化,良好的企业文化是企业发展的直接推动力，是提高企业凝聚力，保持生命力，市场竞争力和实现企业可持续发展方面发挥着至关重要的作用。因此,企业管理人员必须充分认识到企业文化诊断的重要性，通过企业文化诊断，了解企业文化的现状，找到企业文化进一步发展的关键所在，指明强化企业文化建设力度的途径和方法。

诊断企业文化，可以辨认成熟型组织企业文化的特点，看出企业文化与企业发展之间的适应度，但不能妄想以此来圈正文化。

运用活动参与、访问探讨、问卷调查等科学恰当的方式方法，搜罗受访者的看法和建议，并透过现象看本质、深入整合探索，通过对企业文化真实情况的掌握，为建设企业文化建立有力的决策依据、提供正确的改进方向，这便是所谓的企业文化诊断。新优势企业文化创造模型，突出调研评估是企业文化创造基础的关键性，在创造企业文化时首先就是着眼于本质开始调研诊断，这样能够迅速深入企业、掌握相关资讯材料。

1、企业文化诊断原则

（1）确定目的，调研前明确调研的原因和调研结果的价值；围绕经营，调研过程中须完全围绕企业经营，不能形式主义；

（2）访谈为主，问卷为辅，争取掌握真实直观的前缘信息；

（3）定性为主，定量为辅，不能一味追求数量。

以上三项便是企业文化调研诊断前需要把握的原则。

2、企业文化调研

（1）企业文化调研的内容

通常包括：企业所在发展前景及先进文化元素、企业成长历史和典型人物、企业发展战略规划、企业经营管理现状及问题、企业文化管理体系的建设与执行状况、领导团队精神特质、员工工作作风及价值观取向、企业氛围与员工认同度、上下游客户满意度与社会公众认知状况、企业及分支机构所在地方的地域文化特点等内容。

（2）企业文化调研的常用方法

问卷调查、资料收集、活动参与、现场观察、深度访谈和专题座谈等六种方法是新优势企业在开展文化调查时经常采用的。

（3）企业文化调调查工具的创造原则

结合实际：依据企业在经营管理中出现的漏洞，切忌形式主义、“为文化而文化”；

语言通俗易懂：调查工具的表述应使用企业常用术语和规范，使得员工能够确切把握调查题目的意思，避免产生误解或歧义，从而给出贴近事实的调查答案；

可操作性强：为避免干扰员工日常工作和企业正常经营，调查工具尽量建议、便于操作落实，不要太过复杂。

3、企业文化诊断的基本步骤

主要包括：拟定诊断方案、组织调查实施、分析调研数据、出具诊断报告等四个步骤。

文化诊断中，应用最广的是丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）教授建立的“丹尼森组织文化模型，是衡量组织文化模型中最有效、最实用的之一。该模型是丹尼尔对大量企业展开探索研究后，得出的理想组织文化的四大特点：参与性、一致性、适应性和使命。

图7:丹尼森模型

 四、收缩期的企业策略和绩效诊断

企业处于收缩期时，通常有三种策略可供选择，维持、收缩和放弃。

图8:收缩期企业策略

这个时候可以采取绩效诊断。所谓绩效诊断是分析引起各种绩效问题的原因通过沟通寻求支持与了解的过程。绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。直接绩效诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程；间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。绩效诊断无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的，通过诊断分析，既有利于改进企业总体系统，也有利于提高员工的素质和工作质量。

1.对企业绩效管理制度的诊断； 如现行的绩效管理制度在执行的过程中，那些条款得到了落实，那些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。

2.对企业管理体系的诊断； 如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各个子系统相互配合协调的情况如何，目前亟待解决的问题是什么等等。

3.对绩效考评指标和标准体系的诊断； 如绩效考评指标与评价标准体系是否全面完整、科学合理、其实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。

4.对考评者全面全过程的诊断；如在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推行，有哪些问题亟待解决，考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。

5.对被考评者全面全过程的诊断； 如在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。

在一个漫长的或者短暂的组织发展周期中，要经历不同的问题和不同的经营重点。此时需要有不同的诊断方式进行对应，才能有效的进行下一步发展。

文｜白睿，组织发展专家、畅销书《组织诊断》作者

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高阶选拔技术：标准结构化面试2.1

今天起，咱们分享模块为：标准结构化面试。

上一次仅给大伙开了个头儿，现在我们将它系统的讲解完。（标准结构化面试1.1：详见《标准结构化面试》答疑（一））

上一次咱们提出了关于“结构化面试”技术实施的5个难题：

1、结构化面试对考官的要求高吗？是不是只按流程和要求的顺序提问就行了？怎样才能选拔、培养、配置出合格的考官团队？

2、结构化面试的考点是什么？怎么选取考题维度？

3、面试提纲如何设计？评价标准又该怎么制定？

4、考题的重要性不言而喻，结构化面试的题库究竟该怎么设计呢？

5、结构化面试是否就是走个“过场”（基本流程）？该怎么提高结构化面试的信度和效度呢？

今天，我们先来处理第一个问题：

问题一：结构化面试对考官的要求高吗？是不是只按流程和要求的顺序提问就行了？怎样才能选拔、培养、配置出合格的考官团队？

第一节 考官的选拔与培训（讲义纲要）

一、考官的选拔

1、面试考官的基本胜任资格

（1）、面试考官应具备目标评价岗位相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息。

（2）、面试考官应具备丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，精准把握应聘者的评价特征。

（3）、面试考官应掌握相关的人才测评技术，能熟练运用各种面试技巧、随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评标靶，有效地控制面试局面。

（4）、面试考官应具备良好的个人品德和修养，能够保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。

2、面试考官的备选对象

面试考官的备选对象包括：公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的领导、招聘岗位的资深任职者

二、考官的培训

1、培训的目的

结构化面试是一项较为耗时且细致的工作，有的需要面试考官连续几天甚至更久的完成面试考察。同时它又是一项比较系统的测试方法，考官至少要对提问、引导、协作、倾听、题目熟悉这五个方面达标。因此，通过系统的培训让考官掌握必要的工具、技巧，明确好各自分工是非常必要。

2、面试官培训项目

（1）、提问技巧：

提问技巧的训练包括三个方面：

A、开场：结构化面试的开场是比较简单的，一般我们都会选取统一的开场模式，例如：“请用3分钟的时间完成自我介绍，包括但不限于：考试编号、应聘岗位、年龄、学历、专业等基本信息”。

企业对候选人“自我介绍”的维度要求是很灵活的，可以根据企业的需求自行定制。例如有的企业还会要求加入：籍贯、毕业院校、最高学历、各类证书等。

需要注意的是：在一些结构化面试中，为了测试公平、避免偏见，是不允许谈及“国籍、籍贯、姓名”等信息的，这时就需要考官提醒考生要特别注意了。

B、提问技巧：结构化面试虽然有题库参考，但并不是机械的“照本宣科”就行的。提问的目的是要让考生清晰的了解考题。（而且，现实中并不是所有的结构化面试考题都是那么的标准和专业）

要是超过一定比例的候选人都没有读懂考题，那就说明这场结构化面试是有明显技术问题的。

因此，需要考官清晰的描述出考题的内容，断句、重点、逻辑重音等，记得一定要用普通话提问。

C、追问技巧：一般情况下，每一个考点的表现特征都是多维度的。理论上，每个案例或题目都能评价出多维的素质，只是侧重点不同。

适当的追问，可以使整场测试更加的饱满，评价也会更为清晰。

例如：在考察“语言表达”（PRS）的过程中，候选人举了一个不错的案例，考官就可以选择追问。用这个候选人熟悉的案例情景，来继续评价“分析判断（ANJ）”能力。

（2）、引导技巧：

A、问题引导：问题引导与“提问技巧”的某些方面是类似。例如在面试中，有考生表现出了对问题的理解偏差，甚至因为考题设置的原因，发生了大范围考生对某一题目误读的现象。这时，就需要考官对问题作出适当的场景化提问，或给与适当的引导。

例如：某场面试中的一个题目为：“您如何看待职场内卷化？”但在面试中，发现有一部分考生，并不了解“职场内卷化”是什么。这就违背了考察的目的，就需要考官对“职场内卷化”作出适当的解释，将考题补充完整。

B、时间引导：结构化面试，具备很强时间规划性。考官在考察应聘者素能的同时，需要适当的提醒考生时间把控。

常用的方法有：直接提醒、或有意识的看表。（考场一般会准备好计时器或钟表）

C、情绪引导：在面试过程中，候选人难免会紧张，虽说抗压能力也是考察候选人的一项重要维度，但若不是意图性很强的压力面试，我们还是建议考官要适当的给与考生“情绪舒缓”的机会。

例如：微笑、点头示意、言语鼓励等。

（3）、协作技巧：

协作技巧，指的是考官团队成员之间的协作与配合。

结构化面试一般采取的是多题、众评的方式，

A、每位考官在题型和考察维度上，都有自己擅长的领域，在考题分配时，是需要适当的考量的；

B、主考和副考的角色不同，主考负责整体节奏和题型结构上的把控，副考负责各自领域的提问；

C、为了保障多人评估的信度——评价的相对一致性，提问者需正确、清晰的分解出考生的面试表现，从而使多人评价在同一标准上。

例如：“单位要组成一个调研组，主要调查全国范围内企业所需大宗原材料的波动规律，根据计划安排，今天要召开第一次调研小组会议，作为牵头人，请你模拟现场发言。”

若考官中有对公司该模块业务不熟悉的人员，作为业务专家，有必要在定分前向大家简述业务要点。

（4）、倾听技巧：

因为区域性文化、教育经历和职业属性等原因，每个人的逻辑思维和表达方式是有差异的。所以每个候选人的答题思路和语言表述也会呈现出不同的类型。

做为考官，首先需要的是：耐心的倾听。不要轻易打断候选人的叙述、非必要时，不做对抗性的追问、不主观猜测，臆断、不要立即下判断，尽量面向对方的脸、嘴或眼睛。

（5）、题目熟悉：

结构化面试的核心技术之一就是题库设计。整个面试的过程，也主要是围绕考题展开的。为了更好的完成测试，作为考官，对测试题目一定要熟悉。

【易错点】：对题目的陌生，很可能导致结构化面试最终变成“照本宣科”的机械化面试。

纲要回顾：

第一章 结构化面试的基本操作和经验技巧

第二章 结构化面试技术的核心模块开发

第一节 考官的选拔与培训

第二节 工作分析与胜任力模型

第三节 面试提纲的设计与系统评价标准

第四节 结构化面试的题库设计思路

第五节 提高结构化面试信度的技巧和效度保障

第六节 招聘配置与测评技术

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先说一个事实：

我国卧床老人比较常见，其生活质量大打折扣，晚年比较凄凉；而西方很少有卧床老人。究其原因：主要是西方人从小就养成了养生、健生的好习惯，而我国，年轻人、中年人由于拼打生活，既不重视也没时间谈“养生”，透支了身体，到了老年，自然是疾病缠身……

思考片刻，我们再回过来说“辞职式养生”的方方面面：

1、本义

我们知道，辞职式养生，今年网上很火，它是指某些年轻人，因为工作压力大，影响到自己的身心健康，甚至已经出了一些身心状况，为了健康，暂时离职，期望养好身体再求发展的一种做法。

的确，社会越发展，各行各业竞争越激烈，创新、加班、内卷等比原来都厉害得多，加之进入职场前，多数人在身体、心理等方面都不太可能有类似的经历，所以便“蚌埠住了”，如果咬牙硬挺，身心都可能受伤甚至崩溃。

所以，已经出状况或预感极可能出状况的时候，是完全可以选择“辞职来养生”的，毕竟身体才是***的本钱，没了本钱，追求那些虚无的东西有什么用，说不定“得到了，却无福消受”，那就亏大了。

但我认为，这种生活或工作模式，不是年轻人的专利，也完全可以属于大家的，中年人甚至老年人，只要还要工作着或者做得某种对自己来说有一定压力的事情，只要自己认为“可能受不了”，就完全可以休息下来，所以，它应当属于全人类的新时代思想。

2、四好

如果这种生活/工作模式被多数人接受并付诸行动的话，我认为至少可以带来以下四个方面的好处：

1）自己好

身心调养好了，对什么都会有激情和兴趣，就有了追求更好工作和生活的基础。

相反，如果自己不是这里不舒服就是那里有毛病，心情肯定是难以好起来，进而影响健康是必然的；即使因此而影响到收入的减少，但拥有了“健康”，比有什么都更强，您说呢？

2）家人好

一人出状况，全家都担心都受累。

在社会福利还是非常健全的情况下，人们生病、受伤，还得依靠家人出力出钱，即使有社保医保，又能解决多大的比例呢，更重要的精神支持，别人或社会机构能够代替吗？

家人因为自己而开心、幸福，全家人每天都生活得开心、轻松。

3）社会好

如果我们每个人都能够“养好自己的身体和心理”，或者说带领全家人都拥有健康的身心，整个社会和国家不就是“健康”的了吗？

这样，GDP中运用到医疗方面的人均费用就会越来越少，完全可以使用到经济建设中去，国家富裕了，再反哺到我们身上，不就是良性循环吗？

4）就业好

如果多数人平均一年辞职养生一个月的话，12人就可以再让1个人就业，假如全国有六亿人这样操作，也可以满足五千万人再就业，真是不得了的数字啊。

就业好了，全社会就要少好多问题。

以上四好，充分说明辞职式养生是“利已利他、利国利民”的，我认为，值得提倡、鼓励。

3、两不好

任何事情，都有两面性。辞职式养生，也有一些不好的地方，主要体现在：

首先是收入减少，是指自己和家人的收入会因此受到影响，当然，生活质量也会下降一些，但是，对多数人或家庭来说，温饱还是不成问题的，而且几年内也是可以有保障的。

然后是再就业方面，如果“养生”后再找工作，用人单位肯定是比较在意这种工作或生活态度的，也就是说目前全社会还没有普遍接受这种做法，对自己再找工作影响是直接的。

我认为，虽然不止这两个不好，但是，在前面那些“好”面前，这些“不好”都不重要，您认为呢？

4、可以弥补

前面那两个“不好”，我认为在“养生”时期，是完全可以一定程度上弥补的，比如：

1）兼职

辞职回家养生，就真的“啥事儿不做，纯养生，吃好睡好、锻炼好吗”，显然不能。

在生活有节奏、时间可支配、注意休息和营养均衡的同时，还是可以搞点事情、贴补家用的，这主要得根据自己的长处来展开，比如：开网店、讲网课、兼职搞点临时性工作等（比如帮别人接送一下小孩上学放学、辅导作用等）；甚至顺势走上创业之路，也未可知。

2）学习

辞职，是为了更好的工作。

辞职，可以不工作或少工作，但不能“不学习、不进步”，否则，出来再想“混”时，恐怕就会碰不少硬钉子。

所以，自己原来工作时存在哪些不足、短板，这时就要有计划的进补。比如：写作不太好，就来三茅写分享嘛；讲话不好，就给小孩、老人们讲故事/说笑话啊；管理不好，就拿家里的东西或家属、邻居等为对象，搞搞5S、家务、邻里、物业等方面的交流沟通，把效率提高、各种人际关系润滑得更好，不也是管理吗；或者看几本管理书，并运用到生活/社交当中去，对工作的影响也是很大的。

5、例外情况

虽然“辞职式养生”很美好，感觉有点奢侈，但只要静心想想，确实是完全可以接受的观点，毕竟“身体有了，追求其他，才更有可能”。

但是，我认为，以下一些情况，还是不建议这样奢侈的，比如：

抗压力很强的、家庭经济不怎么样的、学习能力较差的、再找工作困难的、根本不想创业的，等等。

环顾我们身边，不乏职场、家庭等压力不小，却仍能活得有滋有味儿、成天乐呵呵、很少见到愁眉苦脸的。比如：我认识一个小老板，老婆比自己小十多岁，三天两头就要吵嘴甚至打架，欠银行好几千万，供应商成天追着屁股要债，好几起官司都败诉了，厂房、设备这些都是抵押给了银行的，银行又免费给他使用厂房设备这些继续生产，他对这些债务的态度从来都是“认账不赖账，但只能慢慢还”，但他还是每天该吃吃、该喝喝，还是住在大别墅里，当然，公司法人、别墅、豪车等都不是在自己名下的，早就在其他家人名下了。这样的主儿，压力越大、动力越大，债再多都不会害怕，甚至欠得越多，越觉得自己牛叉。

这样的人，其实不少，我认为，那些久经沙场的大老板、正字人物等，都是典型的代表，饱经风霜、大风大浪都走过，练就了“百毒不侵”的身体和心理，多数是有些年纪了，但也有少年老成的，他们都是在“压力与养生”之间寻找到了适合自己的平衡点，他们真是我们不少人值得学习的榜样。

然而，有些人，哪怕欠人家几百元，就想着要早点还，甚至还睡不好，没还清之前就老是念叨；也有的人，与领导、家人吵了一次架，或者非常严重的冤枉了他，就要寻死觅活的，有的就真的割腕、跳楼了，这样的人呀，是不是早就该“辞职式养生”了。

6、社会情况

辞职式养生，带来的好处、不好或任何压力，都只有主要靠自己解决，当然，也主要是自己享受。

社会层面，几乎不能协助你什么，就连失业金都领不到，更不要说“闲在家”遭到邻居白眼、再找工作遇更多钉子了。

也就是说，我们思想上已经具备了这种观点或理念，但社会并没有认可，更没有任何配套的措施来支撑或缓解给“养生者”带来的压力。

7、注意事项

给那些准备踏出这一步的朋友提醒三点，也就是：

1）保险

包括社保、医保，如果要考虑其他险种，可以找朋友想办法在其他单位挂靠买社保，万一想生“二胎三胎”总想报销生育费用吧；即使在养生，也不能不出万一，所以意外险还是需要的啊。

有了保险，做人走路，都更放心些。

2）养生

既然是“辞了职”来“养生”，就是立即行动起来，不能借机“睡大觉”，时间走了，“身心”却没养起来，不是两头都“亏大了”吗？

所以，要从作息、饮食、心情、运动、学习等方面立即“PDCA”起来，开始时，才辞职回家，可能有些不习惯，用三五天时间就调整过来了。

3）时长

家是港湾，累了困了倦了可以在这里休息“养生”，但休养生息，是为了更好的“战斗”，不可能一直“养”下去，有三五个月/半年也就差不多了，如果再久，可能就会让自己“安逸”而不想“紧张”起来，如果“养生”得“乐不思蜀”的话，就成了家庭和社会的负担和累赘。

辞职式养生，重在养生，但如果“重出江湖”，势必拥有原来不曾有的“强大动力”和“职场上的初速度、加速度”，也就是应当要站得更高，这是以退为进、积蓄力量后应当具备的动能！

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【话题】“在平时生活中，经常可以看到同行在群里询问自己是十几人的创业团队，又或者是没啥竞争力的小公司，是否合适做绩效考核。每次遇到这种情况我就很疑惑，绩效考核真的只适合于某一部分的企业么？还是说有些企业是由于HR操作方法不对导致的不适合。面对这一问题，HR你怎么看？”

首先，我陈述下观点，我不认为任何企业都需要做绩效考核（我指的是偏体系化的、全公司的绩效管理，而不是简单的目标达成），在我的实际工作中就遇到过一些企业，没有做绩效也依然发展的很好。月度完成日常工作，正常发工资，年终有13-15薪。不过销售部门与其他部门不一样，有销售任务达成。

其次，我们需要对绩效考核予以定义。绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括MBO、BSC、KPI、OKR及360度考核等。

上面是比较常见的定义，主要涉及几个核心点，工作目标、绩效标准、科学的考核方式。从严格意义上来说，我第一段所说的销售部门任务达成，也是一种绩效考核。但目前从大众化思路来理解，绩效考核就是一种体系化的东西，或者说是能归为当下BSC、KPI、OKR等专业名词之列的绩效考核方式。

所以，从这个角度出发，十几人的创业团队或者没啥竞争力的小公司，不建议大费周章的为了专业而专业，去套用所谓的知名企业绩效考核体系，提炼绩效指标、设计标准，异想天开的希望通过绩效考核的实施“一飞冲天”或解决任何管理问题。绩效管理不是个框，什么都可以往里装。

对于这样的企业，建议研发、销售类部门聚焦进度、目标的达成，其他部门不需要考核，完成日常工作就行了。本身人就不多，人力不足就算了，薪酬待遇要啥啥没有，就别折腾那些有的没的了。简单点、直接点，不要弄那么复杂，当下达成企业目标、生存下来才是重点和关键。如果都存活不下来，设计的绩效再完美又有何意义？

在完成生存或资本积累之后，才是想着如何提升管理水平，通过规范化、标准化管理，将以前好的经验、流程、制度固化下来，维持当下的发展态势。同时，学习、引进先进的管理技术，进一步促进企业发展，提升业绩水平。

此外，很重要的一点就是，HR要转变思路，不要为了专业而专业，我们设计任何方案，都一定是奔着更好的解决问题而去，而这解决的路径一定是相对简单、易落地和高效的，而不是死抓着所谓的专业不放。正所谓，尽信书不如无书，不要让“专业”束缚了你，而要活学活用，学会舍弃、学会组合、学会创新、学会灵活运用，以服务企业发展、创造价值、达成目标为宗旨。

成功与不成功之间，有时距离很短，你只要后退一步或再向前几步。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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1929年10月29日，美国股市崩盘，拉开了持续十年的经济“大萧条”序幕，一时间银行倒闭，企业破产。蓝领工人们没了工作，那些曾经衣着光鲜、受过良好教育的中产阶段也大量失业。

每个招聘的地方都排着长长的队伍，一个服务员的岗位就有数百人应聘，当年的老照片记录着那个时代人们找工作的艰难：

一个男人把牌子背在身后，写着：我精通三种生意，会说三门语言，当过三年兵，有三个孩子，失业三个月，只要一份工作。

另一个男人身前挂着牌子站在街头，写着：本人待售，我要工作，全家正在挨饿。

还有一个男人举着牌子，写着：我不要救济，我要工作。

连孩子们也在街头举着标语：为什么不能给我爸爸一份工作？

   2021年，时间过去近一个世纪，这个国家的劳动力市场却发生了天翻地覆的变化。

雇主们普遍感觉，这年头招人太难了。

密苏里州的几个企业主在公路旁树起了大型广告牌，上面写着“快来工作吧，到任何一家企业都行”。

麦当劳的时薪给到了21美元，依然没有足够的雇员，快餐店变成了慢餐店。海报写得有意思，“我们非常感激您等待的耐心，有人为您服务时请对店员态度好一些；我们也非常理解你可能会抓狂，那就不妨填写工作申请帮助我们解决人手不够的问题”。

马萨诸塞州直接部署国民警卫队负责九个学区的孩子上下学，以解决校车没司机的燃眉之急。

继上世纪产生了两个席卷全美的词汇：“大萧条”和“大迁徙”之后，本世纪第三个词汇2021年横空出世，“大辞职”。

目前，全美每月辞职人数都在400万左右，尤其那些薪酬待遇低、劳动强度大、工作环境差的行业，辞职更是如火如荼。

全美空缺职位已高达1040万，平均每个失业者竟有1.5个工作岗位等着他。

空缺职位数量远超过求职人数的态势，大大增加了雇员的议价能力，更多的人相信可以通过跳槽取得更高的报酬。

《华盛顿邮报》分析，“大离职”反映出工人对经济和个人前途更加有信心，愿意冒着失去现有工作的危险去寻找新的机会。

经济学家乔•布鲁斯说，这次离职潮让美国工人迎来“黄金年代”，让更多的人可以获得维持生活的工资，提高经济地位，有效缓解令人担忧的贫富差距。

同学们都知道，美国是一个市场经济比较充分的国家，这次“大辞职”成功地让众多企业做出了利益调整，打工人的薪酬水平整体上了一个新台阶。

这一事件对于国内的职场人也有着某种启发，就是说，通过跳槽实现升职加薪是可行的途径。

现实生活中，确实有一部分人通过这种办法，有效提高了收入水平，得到了更高的职位。

与此同时，我们也看到，很多企业面试侯选人，对其职业稳定性和忠诚度也是重点关注的因素。

那么，作为员工，到底是应该保持对企业的某种忠诚，维护一种职业稳定，还是抓住有利时机尽可能通过跳槽实现更高职业期待呢？

在这个问题上，提出三个观点供同学们参考：

一是寻求职业的稳定感是人的合理需求。

同学们是不是有一种感觉，周围总是有一些人在跳槽，甚至是跨行业、跨地域，而且一般都比较成功。然后，想到自己，虽然对工作环境和待遇并不满意，但不愿意或者不太敢做出这样的选择。

这可以用“幸运者偏差”理论来解释，二战中美军对受损飞机部位进行统计，发现机翼中弹最多，就准备加固机翼。结果，专家就出来说话了，那种真正的专家，说应该加固机腹，因为大多数机腹中弹没机会飞回来，已经坠毁了。

   同样，那些没有跳槽或者跳槽不成功的人一般不发声，容易被大家所忽视。

  现实生活中是有很多人在换工作，但多数情况是企业倒闭、裁员或经营状况不佳等外部原因促成的，真正出于生涯规划考虑，主动选择跳槽的从比例上讲终究是少数人。

而且根据马斯洛的需求层次论，人的生存需求得到满足之后，排在首位的就是对安全感的需求。

一个人希望职业稳定，工作平顺，无可厚非。

二是在体制外工作尽可能避免寻求类似于体制内的稳定感。

现在社会上流行“考公务员热”，似乎进入体制成为一种社会潮流。特别是媒体集中报道个别北清学生到街道办事处工作，造成了即使是名牌大学学生也要挤破脑袋进体制的印象。

这同样是由于“幸运者偏差”造成的，同学们可以自行搜索一下39所“985”院校毕业生的就业去向情况，无论是就业意向还是实际数量，进党政机关的人数是少之又少，连个零头都算不上。

2019届北大2726名本科毕业生，除去国内升学或留学2004人，灵活就业483人，待就业16人，168人签署第三方就业协议中进党政机关的仅有45人。

另外，拿非公有制企业收到的简历和公务员报考人数比比，看看到底哪个更热？

正如勒庞在《乌合之众》（大众心理研究）中所说的，“群体中的人容易相信一些事情和说法，对暗示也会接受”“任何人都会受这种暗示的影响，根本就不在乎牺牲了多少利益”。

不断渲染“公务员热”，本质上是在主张一种体制内的职业状态，对生活在体制外的同学们恰恰是要十分警惕的。

体制内的职业生涯有着相对清晰和明确的路线图，而且运行机制比较完善和成熟。

而体制外则完全不同，每个人都需要对自己的职业生涯负责，有规划和没规划，不同的目标、选择和路径，职业成果和人生收益将会大相径庭。

工作在体制外的同学们务必担负起职业生涯规划的主体责任，防止一时贪图类似于体制内的稳定，错付了年华和才能。

三是真正重视组织建设并有所成就的企业可以作为长久的职业支撑和人生依靠。

《励石商业评论》在长期商业研究中发现，真正决定企业成败的其实并非战略，而是组织。

有很多在战略上极其前瞻的企业，都因组织能力与宏大的战略不匹配而轰然倒塌。而那些组织能力极其稳健的企业，最终都有着不错的生存状态。

同学们，可以看看“华为的组织建设18条规则”“复星的组织进化实践”，深刻体会组织建设作为企业生存与发展的核心课题是如何被充分重视和实践的。

正如复星创始人郭广昌所说“所有这一切，要靠组织，要靠人。如果没有这样一个大的团队，搭不出这样一个大的体系，形成不了大的生态，就完成不了我们的愿景”。

这里科普一下，从企业角度讲，组织建设主要包括思想体系、制度体系和架构体系三方面内容。

一个企业组织建设搞得好的结果，就会风正气顺，凝心聚力，人才济济，良将如潮。

那么作为一名普通员工如何判断一家企业的组织建设状态呢？

就从组织和个人的关系的去观察，企业组织建设卓有成效的一个重要标志，是员工可以充分相信这个企业，依靠这个企业。

只要工作干得好，绩效优秀，就会在职务升迁和薪酬收入上得到公平、公正的安排。

华为的职工持股模式和复兴的全球合伙人制度都是处理企业和个人关系的典范，另外格力、娃哈哈、360、映客也有类似的制度。但对于广大中小微企业来说，组织建设状态显然无法和这些知名企业相比。

但看问题看本质，具体做法是一方面，最重要的是看这家企业有没有加强组织建设的决心和举措。

如果一家企业有着相对完善的育人用人制度和绩效薪酬体系，并且能够得到有效落实，那么员工的现实利益和生涯发展就有组织意义上的保障。

这既是判断中小微企业组织建设水平的首要标准，也是决定员工是否可以长期为此服务的重要依据。

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KPI绩效考核实操经验分享（16）

KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了，但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具，但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较，最终还是选择KPI考核方式。因此，接2021年12月10日《KPI绩效考核实操经验分享（15）》的内容，笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。 

接上篇文章内容：

6、指标检验

作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。

7、制定能力发展计划

在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。

第五部分 绩效辅导

一、工作中的辅导

作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。

（一）常用的辅导类型。

通常指导可以分为三类：

1、具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。

2、方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。

3、鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。

（二）选择适当的指导契机。

一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧：

1、当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。

2、当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。

3、当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。

4、当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。

 未完待续，欢迎各位HR伙伴们继续学习《KPI绩效考核实操经验分享（17）》。  

  《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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         本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人， 抄袭者必究！

       【案例分析：我是一家公司的 HR 专员，考勤工作也是我职责的一部分。我们公司采用指纹打卡，本以为不会出现代打卡现象，但是最近我无意听到员工闲聊才知道公司也有人钻空子。上淘宝一搜，***这种商品数不胜数，令我大开眼界。想问一下关于打卡制度，对于这种情况应该怎么处理？而对于考勤文化和代打卡，你又有哪些看法？】

一、制度一定有红线：

      我曾经就职的那家香港上市地产集团公司，有着非常严格的考勤制度，其中关于“代打卡”行为的规定是：如果发现“代打卡”行为，则视为严重违反公司制度，“打卡人”和“代打卡”人即刻解除劳动关系。

       我也曾经好奇地问过管理员工关系的同事，是不是有因为“代打卡”被开掉的员工？我们同事说有！一开始执行考勤制度的时候，也有员工心存侥幸，认为公司几百人，抓不住。当时考勤打卡还不是指纹打卡，而是刷员工卡。

        但是当人力资源部执行考勤制度的时候，一经发现有“代打卡”的现象，不管是人力资源部查考勤发现的，还是有员工意外发现的，人力资源部有权力即刻与涉事员工解除劳动合同——不管牵涉到谁，也不管牵涉到几位员工，这就叫“杀鸡儆猴”。

        等我入职的时候，“代打卡”已经在我们公司杜绝了，并且不仅在我们新员工心里而且在老员工心里，“不得代打卡”已经成为了一条不能触碰的“制度红线”。

       至于为什么把“代打卡”看得这么重？在设计这个制度的时候，人力资源部考虑的是，这条制度反映的是员工的人品，也就是员工是否有诚信。诚信是一个人的立身之本，如果你没有诚信，那不论你的学历背景有多高、从业经验有多么丰富，公司也是不敢用的。

       因此从这个角度来说，“代打卡”不是件小事，由小见大，HR 应该严格制定公司的考勤制度，并将制度“红线”订立清楚。如果违反制度的代价很小，那这样的制度还不是形同虚设？而且这种事情反映出来的是员工的道德问题，员工今天可以在打卡问题上欺骗公司，那明天是否会在其他问题上欺骗公司？防微杜渐，从考勤制度抓起。

       Tips1：考勤无小事，这反映员工是否诚信。HR 可以借鉴考虑“代打卡”相关处理“红线化”，让全体员工知道“代打卡”是行不通的，而且会付出沉重的代价。题主还可以在完善考勤制度之后“杀鸡儆猴”，起到制度的震慑作用。

       Tips2：考勤制度有漏洞，不能一碗水端平，实际上是对遵守制度的大多数员工的不公平，如对“代打卡”不严加整肃，长此以往，公司的考勤制度最终会形同虚设，背离设计该制度的初衷。

二、温馨企业不打卡：

      从大学毕业参加工作至今，我实际经历过三家不打卡的公司：第一家公司是我的第一份工作——民营地产公司，人没有超过 20 人，公司也没有人管考勤，因为大家相处起来像一个大家庭，所以对于上班这件事都比较自觉，8：30 之前基本都会到公司。

        第二家不打卡的公司是港资的地产公司，这是我的第二份工作，当时的我本想到规范的企业学习一下人力管理，奇妙的是，这家公司也不打卡——跟第一家一样没有考勤机。即使后来搬到 CBD，仍然不打卡，早晨 9：00 上班，中午休息 2.5 小时，下午 5：00 下班，标准的朝九晚五不打卡。如果有事跟领导说明可以晚来或者早走，真是非常的人性化。

       第三家企业就是我现在所在的投行，我们实行的是弹性工作制，朝九晚六不打卡。公司的考勤制度也透着人性化，如果员工在工作日晚上加班两小时，那第二天就可以在告知直线领导和人力总监的情况下换休两小时，也就是可以第二天 11 点到公司。那如果第二天早晨 9：00 有该员工必须参加的会议，那这两个小时可以累积下来，改天再休。

       在我看来，这三家的企业文化都是比较温馨的，而且员工彼此信任，按时上下班、遵守约定工作时间已经潜移默化到每个员工的行为里。

       HR 在设计公司的相关制度时一定要跟企业的企业文化统一，温馨的企业文化，在制度设计上就不要让员工感到冰冷。如果是比较严格的企业文化，那弹性的考勤制度显然与公司文化背道而驰，在制度设计的时候，HR 一定要考虑到企业文化这个要素。

三、 铁血里面也有柔情：

       对于“代打卡”的看法已经在前文里阐述过了。“代打卡”首先是涉事员工对于企业的不诚信。企业雇佣员工，就是要以员工付出的工作时间为代价，作为劳动关系的主体，雇主出钱购买的是员工的时间，“代打卡”显然就是在工作时间上“缺斤短两”，这是一种行为上的欺骗和道德上的污点。

       其次，“代打卡”反映出员工不能接受企业的“打卡文化”，对企业文化的不融入和排斥，说明员工在融入方面还是有问题的。对于不能接受企业文化、融入企业文化的员工，即使他留在公司，在公司里的发展之路也不会顺畅。

       最后，“代打卡”行为一定要在公司里禁止，因为容许“代打卡”现象存在就是对遵守公司打卡制度的其他员工的最大的不公平。

       综上，在很多企业，“代打卡”行为一旦发现就解除劳动关系做法也就可以理解了。

       但是，制度执行也不能一刀切，遇到具体的问题还是要具体分析的。在我曾经供职过的那家香港上市地产集团公司，有这么一位“代打卡”的员工却在被发现“代打卡”之后不仅没有被开除，还得到了集团人力资源部的特别关怀。

      当事人是我们公司一个项目上的销售经理，在项目上我们也严格执行打卡，但是有一年冬天，这位销售经理的先生得急病住院，孩子还正在上小学，家里也没有老人能够帮忙，于是这位销售经理早上上班就拜托自己的同事代打卡，她先去学校送孩子，再去医院给先生送饭，送完饭赶回公司上班。人力资源部得到了项目公司其他不知内情的同事的举报，按照公司制度做出了解除劳动合同的决定，主管销售的副总经理知道此事之后找到人力资源部把这件事情的来龙去脉说清楚。于是，人力资源部做出了不予解除劳动合同并慰问该同事的决定，特意打报告向老板说明不解除劳动合同的原因，老板批准了人力资源部的这个特殊申请。这位员工后来一直对公司心存感激，带领她所辖的销售团队多次拿到公司的销售冠军。

      虽然“代打卡”是不能碰触的制度红线，但是人力资源部在制度的具体执行过程中也要甄别具体情况，铁血也要有柔情。

     Tips3：不同公司不同情况，考勤制度各异，考勤制度背后折射出来的文化也是千差万别的。所谓的中庸不是指中间那条道路，而是指“合适”。每个 HR 所在公司的考勤制度如何掌握好管理宽与严的那个度，还是需要结合自己公司的实际情况智慧地去寻找。

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【大川说量子HR】

研究和传播量子管理这几年，经常会碰到有人问我，什么是量子管理，能不能用一句话把量子管理讲清楚？这个问题，我其实跟几位教授和同仁讨论过不下百次，最后大家都觉得几乎不可能很简单地讲清楚。因为这背后要涉及到量子力学对客观世界的一些新发现、对认识论的一些新假设、进而影响并产生的一些不同于传统的价值观，最后才能讨论会如何影响人们方方面面的一些行为。而这里面每个环节都可能是好几段长篇大论。

问题是，如果不能简短的讲清楚，不熟悉这块的陌生人就无法快速判断，自己是不是会感兴趣、是不是愿意再花更多些精力去具体了解相关内容。所以，这个命题必须要解答。

巧的是，我在这两天阅读丹娜佐哈儿和加里哈默的新书时，突然意识到一个回答上述问题的可能视角：“量子思维管理是能够支持组织内部对资源话语平权的底层信仰和指导思想，而这恰恰是新时代企业建立美好未来的必然选择。”这句话听上去有些拗口，表述显然还有很大的打磨空间。所以，先要把这句话的具体意思为大家解释一下，也希望能有人跟我一起探讨，继续完善。

一、具体解释

什么叫做“平权“？平权就是“平等权利”的缩写，是指我们应该致力让更多人在某件事情上享受平等权力的意思。我认为，学习量子思维和世界观，对我们在企业管理方面的最大启示，其实就是它会让你相信：未来的成功企业一定是能够让更多相关人员在企业的资源分配决策权、在回报分配方面，能够享受平等话语权力的那些企业组织。

这种想法来源于我对新时代变化的观察。在已经过去的百多年的工业生产时代，关于价值的产生和分配，最有名的莫过于马克思资本论的剩余价值主张了：马克思强调工人劳动是价值的“唯一”来源，而资本家则剥削了剩余价值。这种理论在那个时代不见得完全符合客观现实，但非常符合直观感受，毕竟那个时代的机械和智力组织要素都很初级，影响效果不显著。而到了新时代，我们会发现，其实是所有生产要素的结合，共同产生了额外价值。企业家的冒险精神、资本杠杆、智力资本、土地要素、劳动者，对于价值都分别做出了自己的贡献。

如果你也认同综合市场要素共同产生了剩余价值，那么我们认为剩余价值（如果有的话）按照两个原则来分配才是合理的：一是对资源使用的兑价。即对于任何资本、智力、劳力、影响力的使用，都应该遵照市场原则，按照占用量支付费用。二是对于承担不确定性风险，也需要支付兑价。这也是风投和金融的基本原则。

不过，在传统思维、组织和商业环境中，剩余价值分配还事实遵循了第三条原则，即根据补偿兑价的谈判能力不同。因为资源代理、对话地位的不平等，部分要素的代表，依据自己的垄断和权威地位，导致自己代表的个别生产要素被过度被补偿了，这才是矛盾的本质。

工会制度、海尔模式、腾讯赛马制，它们的共同本质在于，让劳力成本、智力资本等代表方，在长期的不平等地位下，获得了更大的对等地位。但要注意，这里定义中的关键词是“更多”而不是所有，这与企业总体资源有限、而且面临外部效率竞争两方面因素有关系。

现代企业的最大问题在于传统组织方式带来的包袱过重，这种组织方式在工业时代可能是最优解。但因为新时代科技的发展，降低了组织沟通和信用记录的成本、扩大了传播范围，让采用新形式做到更大程度的平权成为可能。而这种形式能够激发更多人的主动性和善意，进而让组织在新形势的竞争中获得优势。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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大家好！

本周五我们进行金牌面试官养成记（3）的分享。

这一次分享的主题有关面试中各小需要注意的小细节。

同时带大家了解，行为面试法PK传统面试法，一般情况下，行为面试法完胜的情形。

但这并不是说传统面试法无效，只是，传统面试法关注的是情景、理论、个人比较主观。

比如在传统面试的过程当中，面试官会的提问形式一般是这样：

♣ 假如有XX情况发生，你认为会怎么样？

♣ 你觉得或者你喜欢什么样的运动？

然而，新型的行为面试法，它是以关键行为面试，关注的更多是候选人实际的行为。

行为面试法让对方举例加以说明自己所提到的事情加以证实。

据相关数据统计，行为面试法准确率高达55%以上，那传统面试法的准确率只是在10%-14%左右。

什么叫行为面试法？

行为面试法，也叫STAR面试法。

它是是企业招聘面试过程中可采用的技巧。其中，“STAR”是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文单词的首字母组合。在招聘面试中，使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。

1、要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。

2、要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合所空缺的职位。

3、继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。

4、才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。

这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步一步将应聘者的陈述引向深入，一步一步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。

行为面试法则虽好，但它也有两个禁忌。

第一个就是理论的或者假设性的问题，举例：

♣1、你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快的成长起来？

如果你这么去问候选人，候选人会脑瓜子一热，他不知道对面的面试官你想听什么样的答案？面试官提的问题过于宽泛，候选人内心是会排斥的。还有的一候选人的回答也不尽人意。

那么，我们可以将提问的方式变为：

♣“请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的？”

你看，你只是换了一种问法，候选人接收到面试官的指令，他就会有框架地想起自己曾经是如何使下属进步的事实。

并举一些案例来加以说明。

如果候选人不是管理人员，TA只是一名专员，这个时候他的回答会有一些慌乱，眼神闪烁，胡编乱造。面试官可以通过这些小细节辨别真伪。

一场面试，面试官不是为了打压候选人而进行面试，而是通过对候选人进行准确的提问，让对方能够据实的回答。

2、避免诱导性问题

比如面试官这样问：我们很清楚，和客户打交道需要很强的服务意识，请问你在和顾客打交道的时候是如何做的呢？

如果你这样问，候选人会答，顾客是上帝，尊重顾客……

从候选人的回答中，面试官得到的，估计是千篇一律的答案。

假如我们换另外一种方式：请说说你遇到一个最难打交道的客户，你是怎么做的？结果如何？大家对比这两种问法，第二种问***不会更能得到候选人准确的回答？

所以说，有时候不是我们招不到人，而是我们“错过候选人”，有时候不是候选人没有回答到点子上，而是面试官提问的方式不对。

好，那接下来我们就从金牌面试官的角度开始面试环节。面试有六个环节。分别是：

候选人的电话邀约、面试前的准备寒暄、专业的面试话术开场、让应聘者描述自己过去的工作职责、具体的行为事件访问、评价结束的后续工作。

好，电话邀约的内容在今天先忽略，咱们来讲面试官的面试礼仪。

为什么要讲这个礼仪呢？

因为面试官代表的是公司的形象。我们对于到公司来的每一个客人，咱们都要以礼相待。

这个礼仪是工作中的小细节，做得好能为招聘加分。

面试礼仪从对候选人的电话邀约、到司面试、进公司、乘电梯、进入会议室的过程中，都有一定的讲究。

♣ 当候选人来到公司之后，我们把对方引领到会议室或者专门的接待室。

在这个过程中，一般我们请候选人走在自己的右边，HR要和候选人并排走，最好不要把候选人落在后面，或者拉开很远的距离。

如果是走在走廊上，HR应走在候选人左前方几步，转弯的时候上楼梯的时候要回头，以手示意礼貌地说：这边请。

进各个办公室时，HR先进，然后让候选人再进去；

到达目的地时，要让候选人先出；

到达会议室或者接待室时，要对候选人说：这里就是咱们面试的地方，请坐，茶水递上。

如果是HR带候选人到老板或者其他领导的办公室时，要轻轻敲门三下，得到允许再进去。如果办公门是向外开的，应该请客人先进去；

如果办公门是向里开的，自己先进去，按住门，然后再请候选人进去。

介绍的礼仪：一般把年纪较轻的身份较低的介绍给年纪较大的身份较高的人，把男士介绍给女士包括被介绍人的姓名单位或者职务。

♣ 面试的第二个环节就是寒暄部分。专业的面试官不会在候选人刚刚到达面试现场，马上开启发问攻势。而是先有一部分的时间寒暄，目的是缓和氛围，拉近双方的距离，减轻候选人的紧张感。

比如：你是从哪里过来的？交通还方便吧？我们公司这个位置还挺好找的吧？大热天的，还跑过来面试辛苦你啦。这是寒暄部分，属于正式面试的开场白序幕。

♣ 第三个环节面试 的正式开场白。

您好，欢迎到某某公司参加某某岗位的面试。首先，我给你做个自我介绍，我是XX公司人力资源部的HR+职位，我叫XXX。今天的这一场面试由我来对你进行，咱们的面试流程分为初试、复试两个阶段，接下来咱们会运用结构化面试进行……

通过介绍，候选人知道坐在他对面是谁了。

而不是一上去你就直接对候选人提问题。

初试结束，如果需要立即请部门负责人进行复试时，需要另外介绍部门负责人：您好，这是我们公司财务部经理刘经理，接下来由刘经理对你进行第二轮复试；

♣ 不论是HR面试还是部门经理面试，咱们都要提前看简历上的重点内容，提前了解候选人的基本信息、过往工作经历。再接下来我们就运用情景测试考察候选人，还要考察候选人的自我认知、自我驱动、团队精神、抗压能力、实操技能等等。

♣ 在面试的过程当中，HR要学会多听，适当的发问

♣ 面试结束，我们都会预留出5分钟左右让对候选人进行答疑。

一般我们会问：您还有什么问题想了解吗？

这就是给应聘者提问的一个机会，也可以了解候选人要关注咱们公司的点在哪里，这样可以印证候选人求职动机，也能够让候选人更加了解企业。回答候选人问题，应有分工，关于人力资源制度方面的问题，由HR来回答，比如工作时间、薪酬、福利等等；

关于岗位的职责具体分工等工作情况，由部门负责人来回答。

回答时，咱们必须客观实事求是，拿捏不准的不要随意回答或瞎回答，或者给候选人一种模棱两可的答案，这是不可取的。

还有，最忌讳的是，不要为了吸引人才，为了完成招聘任务，HR私自做出口头承诺，比如弹性工作时间、缩短试用期、大幅度加薪等。

对于候选人的提问、疑问、面试的结果，HR都要一一记录在面试评定表上。

面试结束上一个候选人，再接着请下一个候选人继续面试。

在面试结束后，进行全面的评定。统计哪些候选人可以进入下一轮复试，哪些候选人在初试环节就被淘汰的。被淘汰的候选人我们可以选择恰当的时机进行婉拒，通过下一轮面试的，HR尽快选择好时间进行通知即可。

好同学们，这一期的面试官养成记内容分享到这咱们下期再见。

♣♥ end ♥♣

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！基于我们的新书《智慧职场：职业生涯规划工具与方法》（2021年10月第1版）摘选简写的十篇系列文章，本文为第三篇。

每个部门作为一个组织或一家公司的直接分支单元，担负着部门员工的直接管理责任。

在一个或几个部门中的职业生涯长短，无形中也会影响到员工个人的职业发展进程。

一般的VP等高管职位都是提前在人力资源、行政、营销或者市场、研发等多个部门锻炼过的。

部门的职业生涯规划会让员工感觉到在部门中的发展空间大，有舞台，增强企业发展的信心。

当然，作为部门的负责人，一名优秀的部门经理不仅要争取自己进步，而且要帮助员工成长，为每一位员工绘制呈现一张又一张职业生涯规划的蓝图。这里就需要部门经理“打铁还需要自身硬”。

1．部门职业生涯规划管理的四个目标

部门职业生涯规划管理的四个目标，如下图所示。

2．部门职能延伸法

通过对部门目前职能的进一步延伸或扩大，将部门目前弱化的职能或没有开展的业务项目，逐步重视起来，以提高部门的业务范围，为部门员工提供更多的就业机会。

部门职能延伸法是站在部门业务范围的高度发现空白业务，设置相应的岗位，为员工提供更多的工作机会，同时满足部门的职业生涯发展。组织战略分析法是站在组织业务范围的高度，发现部门可拓展的业务范围，为员工提供更多的发展机会，同时满足部门的职业生涯规划。

3．教练技术法

教练技术法、教练带徒法，又称教练法，是一种管理培训方式，起源于20世纪中后期的美国，一些具有远见卓识的团队管理者将运动场上的教练方式应用到企业培训上来，并形成一种新的教练培训方法。

与传统的管理培训方法相比，教练技术法不只是注重知识训练或技巧训练，并且更加强调以人为本，着重于激发个人潜能，发挥积极性，寻找最适合自身发展的工作方式，从而更有效快捷的达到目标。

在企业中，教练技术法主要适用于以下四类员工。

（1）希望工作更有效率、向往成功的人；

（2）希望生活改变，但尚未找到方向、目标和手段的人；

（3）具有领导潜能，需要开发的人；

（4）在生活中，工作压力较大的人。

教练带徒法的实际应用主要有两种方式，即训练和辅导。

（1）训练

训练（Coaching）是一种由教练与管理人员进行的一对一教学的培训方式。

有的企业为了培养能够接替管理者职位的人员，将其安排在主力岗位，并分配一些需要决策能力解决的重要任务。为了做好这项工作，要由领导者作为教练对接替人员进行训练，使学员对有关工作及其与组织目标间的关系有一个全面的了解。

作为教练的人员应当非常愿意与学员分享信息，愿意付出相当多的时间和精力，并与之建立彼此信赖的关系，这样才能保证这一方法有效施行。

（2）辅导

辅导（Mentoring）是由经验丰富的人员与学员进行的一对一的在职管理人员开发的方法。

辅导者通常是年长并具有丰富经验的员工，他以朋友、顾问的身份对受训者进行辅导，辅导者可以是组织中任何职位的人，组织应有计划的建立辅导者和被辅导者的关系。

对于辅导工作来说，辅导者与被辅导者双方的兴趣必须一致，并能够相互理解，彼此互相学习。

为需要提前全面了解新书的HR小伙伴附上：《智慧职场：职业生涯规划工具与方法》的框架图谱和一张画布

图1-10 职业生涯规划系统框架图谱

表1-4 职业生涯规划系统画布

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优秀的HR在疫情当下的企业竞争环境中，一定要了解什么是差异化竞争力？当你的管理业绩能为公司经营服务创造利益时，才是你的价值所在，所以要避免跳入下面的四个“坑”。

 被“不懂管理”耽误的HR

在之前的工作过程中，所面试诸多的求职者中，有管理小企业的人力，也有中大型企业的HR，有三四年工作经验的新人，也有十多年的“职场老司机”。

让他们做每一段工作经历的介绍时，更多的是描述自己当时任职的岗位和工作内容，以及管理了哪些事情。极少有人会主动提及公司的主营业务：即公司是做什么的，有哪些业务种类、产品及商业模式。很难及时且准确地说出企业当年度的营收、利润等财务状况，对公司当年度的经营目标，大多一脸未知的反应。 

有一句话说：不懂业务的HR是没有前途的。未来的HR拼的不是专业管理，而是财务和运营。我们要跳出“专业深井”，深入财务和运营领域。

若HR习惯停留在做事情做单纯的管理上，却忽略了企业的运营和经营目标。不了解公司业务是如何运营的，不清楚公司每年运营状况，务指标是否健康，不要说某一天你的专业派不上用场，连饭碗也可能不保。 

被“事务性操作”耽误的HR

在以前工作面试之前，我一般会先花5-10分钟的时间仔细看一个人的履历。然后对照简历，重点和对方沟通他的每一段工作经历。

共性的是，人力六大模块的工作内容描述大多比较相似，且以事务性操作内容居多，简历上很少有个人“成绩/成果”的展示。

若HR习惯于埋头干活，如复一日，每天的时间和精力被琐碎的事务性工作所占据，自然很难有突出的业绩成果。也容易成为典型的“一种经验用了十年”的职场老人。我们需要停下来思考，有意识地去锻炼自己的整体框架思维，事务性操作的基础上不断去提升个人的综合能力，同时积累自己的管理经验。否则，一个实习生就可以替代你目前的职位。

被“没有核心竞争力”耽误的HR

有一个候选人是会计专业出身，毕业后第一家公司里做了3年的会计，第二份工作又转型去做了人力，然后第三份工作，因为人力和财务的工作都做过，被一家几十人的小公司看上，目前从事这家小公司的“管家”，即人力财务行政一起抓。

工作5年了，但可惜，没有一样是真正拿得出手的，也说不清楚自己的核心优势。作为一名HR，从最基础的招聘、培训、员工关系开始，各模块管理都有一个共性，就是要了解人性，要懂得选人、识人和培养人。而出现这种状况，大多是不了解什么是一个人的职业规划，什么是一个人的核心竞争力。

而作为HR，我们不能被“事务性工作”所耽误，也不能陷入所谓的“管理”中自我陶醉，而是踏实走好每一步，在适合的领域和岗位上，积累和锻炼自己的核心竞争力，才能成为更好的自己。

HR作为一个“花钱”的部门，无论是薪酬福利还是规范培训，无一都需要有着全局观念。而好死不死的是，人力部门不能直接创造经济效益，于是在很多公司，HR的价值严重被低估。

提升HR的价值，也就成了很多经验丰富的HR一直在追求的目标。HR不光要做好份内的工作，也要展现出对公司的经济作用。

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