关于做培训组织，部门不配合，如何突破缺勤率的问题，我的看法是：首先应先寻找问题的根源在什么地方。按常规推理，组织培训对公司、对管理人员、对员工来讲百利无一害，那么，既然利大于弊的事情，为什么部门负责人和员工不买单呢？

针对此问题，咱们不要只是想去揪出部门不配合培训工作的那个人，不要只是想着如何击破培训缺勤率，提高缺勤率，而是应先问问培训缺勤为什么会高？找出部门为什么不配合的原因，只有找出部门不配合真正的原因，这个问题才能得到更好的解决。

接下来，本文将围绕以下5问，逐层剖析部门不配合的原因，问题思路如下：

1、企业培训意识有多少？

多年来，校外学生辅导班、兴趣班如雨后春笋破土而出，家长们为了不让自己的孩子落在起跑线上，纵然培训费昂贵，但工薪族的家长们还是甘愿勒紧裤腰带送孩子去各种培训班，为什么？

利益观：因为这些家长们意识到，通过培训能够提升自己的孩子成绩变优异，能让自己的孩子增加各类特长，成为同龄人中的佼佼者。

同时，家长们也会不厌其烦地叮嘱孩子们不要缺勤，交了钱了就要好好去学，否则这钱就花得没有意义了。

看，这就是家长们对培训有深刻的意识，认同培训，愿意让孩子接受培训，大力支持培训。

好， 咱们反观企业的培训意识，从老板、高管、部门负责人、中层干部再到基层员工，他们对培训的意识度达多少？

他们认可培训为企业带来的益处吗？

他们支持培训工作的开展吗？

在企业里，想让培训工作得以顺利开展，就必须得到老板及高管的支持，中层人员配合，基础人员的认可。

可见，让企业全体人员认同培训、具培训意识的重要性。

2、因何而培训

身为一名培训人员，时刻应明白培训的目的和意义，不可为了培训而盲目培训，时间久了，培训效果全无，每一场培训就是柳条打牛背，无动于衷。

3、培训课程内容安排是否得当

有的小公司人数不多，他们进行培训时，最喜欢“一锅大乱炖”，啥味都有。

一场培训，上至部门经理，下至公司保洁阿姨，公司全体员工进行培训，目的是全员熏陶企业文化的氛围。

但，效果往往适得其反。

为什么？

因为不同的层级，眼界和文化层不一，部门经理和基层员工的工作认知、工作要求、工作技能完成不在一个水平面上，你又怎可将其融入一锅？

设计有针对性的培训内容，以结果为导向的培训才是有意义的培训

4、培训时间的把控

你们公司培训类型包括哪些？

每一次的培训时间是怎样安排的？

每周进行一次？

每月进行一次？

还是想什么时候培训就培训？

如果培训的频率过高，培训的效果会低，就好比你顿顿大鱼大肉山珍海味你也会吃腻；

如果每期的培训时间长达2小时，员工也会感觉厌烦；

如果占用员工的休息时间进行培训，我敢说，培训简直就是无用功。

大家想想，员工每周工作6天，公司为了培训，通知员工周日上午培训半天，员工心里能不抵触吗？身为部门主管，他还会强行要员工一定要参加培训吗？

只要不占用员工休息时间进行培训，员工还是很乐意参加的，毕竟坐着学习还拿钱的好钱，不是人人都会拒绝的。

5、建立培训考核机制

没有规矩，不成方圆，如果培训没有一套管理考核机制，培训想取得效果很难。奖惩并用，方显公平合理。

好，以上是解题思路的5问，如果你公司的培训解决这5问，我想，你的培训工作开展起来，就容易多了。

OK，如何在培训时，降低员工的缺勤率？除了以上的5问之外，咱们还可以做什么？

1、用营销的思路，销售你的培训

卖产品，如何让顾客愿意从口袋里掏出钱买走你的产品？

你的产品质量过硬吗？

你产品的包装有亮点吗？

你的销售口才令人折服吗？

你的销售服务到位吗？

做培训，咱们要让 设法"营销"你的课程，以提高培训出席率。

盘查你的课程内容对员工对用吗？

学了之用能改变员工什么？

你的课程PPT美观还是通篇文字？

你的授课风格是互动的还是老和尚念经，念倒一大片？

培训前后，你的工作是如何安排的？

所以，营销对员工有用的培训内容，员工做梦都抢着来听。

2、拒绝培训一言堂

你们有没有参加过这种培训，走进培训室，员工排排坐，培训师站在讲台上照本宣科，员工在下面玩手机，走神，一个小时结束，下课。

这样的培训还不如不培训。

想让培训取得效果，从来不是HR一人力所能及的事，咱们设计课程内容要多样化，该安排部门负责人讲课的，不允许推脱，该请外部老师授课的，不应心疼那点钱，毕竟外来的和尚会念经嘛。有时候，同一水平的老师，员工更认可外部讲师，没办法，距离产生美嘛。

3、培训破冰互动不可少

有的HR认可，培训破冰，那是大型商业培训才搞的表面文章，咱们小型培训搞不了。其实呀，破冰环节不存在什么大型小型公司要求，两个人之间见面，一句“你好”拉近彼此的距离，这不就是破冰吗？

公司对在职员工的培训，大家彼此之间都很熟悉，不需要破冰相互认识，但是你幽默的、有趣的开场，不也是赢得好感的又一次破冰吗?

如果课时在2小时左右的，咱们在课进行到一半时，适当的游戏也会增加员工听课的兴趣。

4、吊足员工的胃口

大家平时在发培训通知的时候是怎么做的？

是不是这样发：

通知

全体员工：

请XX部门XXX人员于X年X月X日下午19：00到培训室参加培训，不得缺席。

大家看，这样冷冰冰、命令式的培训通知，让员工产生一种任务式的、被压迫参加培训。

如果咱们不用一板一眼的通知形式，换一种有趣的通知方式；

1）戳痛点：举例：你有社交恐具症吗？在众目睽睽之下，你敢开口大声讲话吗？在电梯里遇到老板，你该怎么办？如何让同事乐于与你交往？如何成为公司最受欢迎的人？

……

2）说正题：公司于X年X月X日下午16：00-17：30分于XX培训室为你答疑解惑，错过这样一场培训，你的损失无法估计

培训主题：《教你成为公司最受欢迎的人》或《工作中应知应会》……

用一句话来概括就是：先说出员工的痛点、告知培训内容、培训名称要有吸引力

5、明培训纪律，培训缺勤通报批评

每一场培训之前，咱们都强调培训纪律，同时，将每一场培训纳入绩效考核中，另外，心是培训无故缺勤者，均出通知全公司通报批评，以儆效尤。再缺勤者，将按手册条例进行相应的处罚。

好了，以上的以上内容，都是建立在公司高层支持培训工作下展开的，更加详尽的培训技巧内容，《如何进行高质量的员工培训》在这里：https://www.hrloo.com/hr/product/index/product_info?product_id=1509001978

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怎么改善培训课堂出勤率

在企业培训中，出勤率低也是很多培训HR非常头痛的问题，正如本期打卡话题提到的，出勤率低下，我们改该如何解决呢？除了在课程内容、授课方式上改进外，在开课准备和课程设置方面，我们是否还可以做些什么提高出勤率呢？希望本文可以给你些许的启发。总原则：提前通知，沟通到位，做好细节，人性化执行。

任何一场培训都是因为产生了需求才开展，有的是员工需求，有的公司工作开展需要。员工需求就不用多说，本来就需要跟员工多沟通才能使培训有针对性；如果是因为工作需要而开设的，那么前期就一定要和员工沟通好，说明清楚培训开展的目的，强调培训的重要性。我们可以提供如下几点措施增加培训的出勤率，培训工作不是一天两天就能改善出勤率的，如果HR不做“持久战”的准备，估计希望不大。请大家参考如下几点建议：

1、提升每次培训话题的吸引力。

既然想要员工参加培训，那么每次培训的标题就必须特别有吸引力。如果HR就是草率的出一个培训通知，估计每次都不会有很多人参加培训的。比如只有时间地点主题讲师，对学员没有太大的吸引力，会导致报名后出勤率不高。建议在公告中采用提问式，留下悬念，或者预设明确培训的收益，增加一些趣味性的内容，让员工对培训有所期待。

2、确定培训后效果与工作开展的联系，你也可以理解为是与绩效挂钩。这个绩效挂钩，仅仅是为了薪资涨幅与提拔的“积分制”挂钩。

这是非强制性要求参加培训的另一个强制手段，虽说你可以不参加，但是如果没有参加培训，可能会导致今后在工作当中的时候出现不会做、效率低或者出错率高的情况，而这些情况是绩效考核中不允许出现的。

3、相关制度关联保证出勤率，所以工作必须依靠制度去督促。

由于惰性人总是不太可能完全自觉，因此相关制度保证是不可少的。可以将出勤率作为影响指标，通报批评制度；部门评优评先指标；员工晋升评选的指标等等，从而在约束层面保证培训的有力进行。管理制度是员工培训效果的保障。

4、注重培训学员后续、未来的管理。

学员为了什么而来上课，除了因为自己的学习需求来学习之外，公司对于学员受训的有效激励和管理是什么？有没有与晋升机制相挂钩，是否是占用了学员的私人时间来进行培训，对于公司而言培训员工是为了让员工更好地去胜任工作，从而提升企业的整体竞争力；而站在学员的角度是受训是为了更有实力去与他人竞争，但是这种氛围的建设也是培训管理部门所应该要考虑的因素了。当然，每个企业的情况都不相同，每次培训结束后，要注意分析总结，找到适合自己企业的改善措施。

企业培训要想使员工由“要我培训”向“我要培训”转变，并取得“事半功倍”的培训效果，HR应当要善于把握企业培训的“一个中心，两个基本点”。企业培训的“一个中心”指的是“培训对谁有好处”；两个基本点指的是“培训需求分析”和“是培训效果评估”。

总而言之，培训效果就好像“冰山效应”。通常在培训完成后，我们只能观察到水面上的“人员”层面，而水面下的“组织”层面则是隐形的，需要长期的观察，水面下“组织”层面的问题想得越清楚，方向越透彻，才越能保证实施“有效的培训”。

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一、降低期待值，有限的钱做有限的事

       这不是赌气的话，这只是实话。理想可以很丰满，但如果无法实现那就只能是白日梦。各企业的自身特点和财务情况都不相同。因此，HR或者老板做事前首先应该认清企业的现实情况。

       现实中规模较小的企业，人员结构往往偏单一化，培训预算也是极其有限。这就是这家企业的现实情况，要设计培训内容就要建立在这样的基础上给培训设计一个可实现的目标，根据目标设计企业能承受的培训内容、形式。

      现实中，培训并非都像影视剧中那么高大上。但案例中的企业做的也未免过于单一，只靠老员工分享自己的成单经验。老员工只输出不输入（没有给老员工的培训），而且人数不到50人的企业，估计老员工的人数也不多。这就造成企业中为数很少的老员工不断重复自己的经验进行培训，对于自己只是复盘但没有新鲜思想和技巧引入。对于其他参加培训的销售员一两次新鲜，时间久了一直重复再美好的事物也会审美疲劳，何况是培训。

      如果企业一直沿用这种方式培训，后果就是老员工逐渐从优秀变为平庸，因为老员工并未得到任何可以提升的培训；新员工的干劲也会渐渐丧失，老生常谈，或者逐渐优越感爆棚的老员工不思进取都会让新人越来越懈怠。这家企业其实没有关注到员工的需求点或可提升点设计培训，而是我有什么就培训什么。

二、培训需求有哪些

      小微企业的培训需求考虑实用和省钱，不会用第三方做调查也不会做耗时耗力的分析。那可以从三个比较简单容易入手的方面考虑，而且这三个方面的需求基本上也涵盖了大部分内容。

（1）企业层面

      麻雀虽小五脏俱全，虽然企业人数少但企业要发展就会考虑战略目标，因此根据企业战略考虑企业的培训需求有哪些。

      企业层面培训简单点理解就是企业因为某些方面的原因，需要员工掌握某些技能、适应某种情形等。因此，这是企业需要员工进行的培训。

      比如：企业战略变革，从BP机生产销售的公司在5年内要转型成为手机生产销售公司。这时，企业就有了员工培训的需求（技能、心态、职业规划等），通过培训驱动员工适应企业变革。

（2）员工层面

      最简单的方式是设计《培训需求调查表》，这种方式执行简单但调查表设计和回收分析则是见功夫的。A员工可能很迷茫，什么培训不想做，就想睡觉；B员工可能想做的培训很多，插画、茶艺、古筝等，就是不想学工作相关的；C员工也许理想很丰满，但没学会走路就想跑，希望参加的培训是他N年内都接触不到的......

（3）绩效差距

      这种培训需求来源可能被很多人忽略了，绩效考核结果一般就是用来计算工资、提成等，或者用在员工升职加薪、降职降薪等方面。假设绝对胜任工作的员工绩效结果应该是100%。但现实是很多员工达不到，这中间就是绩效差距，也就是员工需要培训的内容。

三、人人都可以是分享专家

      虽然企业捉襟见肘没钱请大咖，但也不用一直让寥寥可数的几位老员工一直做“内训师”。古语说：“三人行必有我师”。新员工就没有优点、长处？那当初招聘的时候，为何能够混进公司。企业想省钱，但并不是以妥协式培训为代价的。企业可以设立多种形式的培训、分享主题，形成学习、分享氛围。也可以邀请长期合作的经销商或者供货商提供专业分享或培训，供货商可以提供产品专业知识、使用技巧等方面的培训，经销商可以真实展现顾客的需求及特点等，这些对于企业销售都是很宝贵的信息。

培训的内容来源可以参考：

（1）任何人成单了都可以分享他成功的经验、技巧；

（2）未成单更是好主题，做讨论会大家一起分析演练；

（3）销售破冰模拟演练；

（4）产品相关知识培训；

（5）派人参加外部培训，回企业分享；（既省钱，又接触到最新信息）；

（6）任何培训方向有合适主题的人都有机会做“内训师”。

      比如，财务的大姐最近因为孩子要面试，她也跟着学了不少关于礼仪方面的课程。企业就可以安排财务大姐做职场礼仪、客户拜访礼仪等方面的培训。

      企业人虽少，但如果每一个人都是“内训师”，大家在一起的力量是无穷大的。而且，从知识掌握的角度来说，能够讲出来的知识是掌握程度最高的。所以，对于员工也是激励和提升。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

本文为职场叨姐原创，任何形式转载都请联系本人，侵权必究！

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       （本篇请据实取用，计1500字左右。）

       通常情况下，我们在做培训课程设计时会考虑三个方面的因素。第一，培训课程是否符合公司发展的需求；第二，培训课程是否提升员工的知识技能水平；第三，培训是否相应的考核管理。如果这些方面都考虑进去，员工仍然不积极参加，那么问题到底出现在哪儿呢？

       一、培训与奖惩关联

       撇开培训的意义不谈，我们将案例中的问题简化一些，变得更为粗暴一点：如何让员工参加不喜欢的培训？

       短期来看，强硬的制度管理和严格的奖惩措施都会在短期内起到一定的作用。培训工作并不是兴趣班，也不是沙龙、论坛，而是公司着眼于战略需求，着眼于员工提升而设计的，是员工必须参加的一项工作。就像法律一样，只要是公民就有遵纪守法的义务和责任，任谁违法乱纪，都会受到法律的严惩。

       培训也是一样，只要是公司的在职员工，就必须参加相应层级、岗位或者类型的培训，不去参加的员工，就要受到公司规章制度的惩罚。所以，培训与奖惩关联，涉及到员工的切身利益，员工感觉到压迫感，自然就会去参加。

       与奖惩相关联有很多种方式，但是核心一点是要使用得当。比较直接的，不参加培训就考核罚款；间接一点的，不参加培训就影响到绩效考核成绩，从而影响绩效工资。在与奖惩相关联时，要注意相关考核制度的制定是否合理，程序是否合法，避免出现不必要的争执。

       二、培训与晋升关联

       培训与奖惩关联在短期内可以见到实效，所谓的实效就是在短期内可以看到员工培训出勤率的明显提升。但是，员工内心是否愿意，培训是否真实提升水平，需要从员工更高层析的需求去分析，那就是与晋升相关联。

       公司应当从员工职业发展的角度，建立切实可行的晋升机制。在新晋升的岗位中，应提前设计岗位的任职资格标准，在标准中明确规定需要参加哪些方面或者哪些课程的培训才能符合对应的要求。如果没有参加这方面的培训，那么就属于不符合岗位任职资格标准，就没有机会参与到晋升中。

       有小伙伴会问，公司一共就这么大，哪有那么多的晋升机会。针对这一点，我们可以辩证看待，同时举一反三，多设计一些和晋升类似的，比如评优树先活动中，没有参加培训的就没有资格；如果公司对员工能力有更深层次的需求，也可以设计员工职业发展通道，不限于管理方面，从研发、销售、职能等多个条线上设计任职要求，都可以和培训相关联。

       三、培训要形成闭环

       负责培训组织不容易，培训工作形成闭环更不容易。培训工作是系统性的工作，任何环节的缺失都会影响到培训的效果。如何做到培训闭环管理，关乎到培训的意义，也关乎到员工对培训工作的认可和对培训工作的信心。

       培训工作从最初的培训需求计划，到细化培训实施的过程，再到培训过程的考核以及最终培训效果的评估，每一个环节都应该去落实到位。很多时候培训组织部门的工作仅仅做到了前两步，就是获取了培训需求，然后组织了实施，在没有其他的环节跟上，这就在培训闭环管理中开了一个口子，没有办法真正落实培训的意义。

       组织培训工作应该是一种螺旋上升的闭环管理，应该加强培训过程中的考核以及最终培训效果的评估，同时在进行这两项工作时应该注意宣传造势，最简单的方式就是公示，培训出勤率、考试成绩、培训作业情况等都可以作为公示的内容。但凡有点自尊心的，也会积极改变心态，认真对待下一次的培训。

       写在后面的话：

       员工不愿意参加培训，公司有很多种方式方法去进行考核、处理，短期内可能没有问题，但是从长期来看会有背离培训初衷，迷失了方向。所以，在培训组织工作中，我们应该以始为终，明确初心，当成一件真事来办。在培训时间、培训方式、培训内容上多多下功夫，最终达成员工积极参加的目标。

       （本篇仅供参考)

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      看到话题案例中所描述的场景，很多小伙伴是不是感觉好熟悉啊！确实，对于培训工作而言，部门不配合、员工参与培训的积极性不高一直是让培训管理者苦恼的问题。我们知道，企业搞培训，肯定是希望员工能积极参与，多学知识、技能，让员工通过积极参与培训，提高工作技能，以更好地满足岗位胜任要求，从而提高工作绩效，进而提高企业整体业绩效益，这样才能更好地为企业做贡献，同时，也能让公司领导和各部门都感受到人力部门存在的价值。因此，调动员工参与培训的积极性就显得很重要了，而如何营造良好的培训氛围，提高学员对培训的参与度和积极性，并获得学员心理上的认可，就成了培训管理者必须要修炼和掌握的技能。

      像话题案例中的企业那样，相信在现实中有很多企业都有这样的现象，但企业负责培训管理的HR却大多都束手无策，和话题案例中的HR一样，拿不出什么有效的方案来处理这样的问题。其实这个话题不仅在实际工作中经常发生，在三茅也是讨论过很多次了，已经是老生常谈的话题了，我在前面也有和大家分享过企业如何使培训落地的话题，大家可以回看一下我写的一个系列文章：2021年9月17日的《企业培训该怎样做才能有效落地？（之一）》、2021年10月22日的《企业培训该怎样做才能有效落地？（之二）》，2021年11月05日的《企业培训该怎样做才能有效落地？（之三）》，这样可以从认知到操作的整体角度对培训的认知和操作重新再审视一番。

      我们知道，培训是为员工赋能的一个有效手段，而为员工赋能是提高他们职业素养的一个重要途径。那既然对员工的成长这么有利，为什么员工参加培训的意愿还这么低呢？很显然，因为培训的组织工作没有做好，以致培训内容、培训形式、培训讲师、培训方法、培训制度等方面没能有效地支撑起培训这个系统工作。

      要知道，人都是有惰性的，既然培训的内容既不是对自己工作有用的、又不是自己想学的，不去学也没什么损失，那员工为什么要去参加培训呢？因此，企业想要员工积极地参与培训，一定要了解员工需要提升哪些方面的能力才能获得成长？（注意，不是“投其所好”的一味满足员工个人对培训的需求，更不是对每个人的需求简单相加，而是必须要适合企业发展的整体方向和需求，对于那些对企业发展现阶段并不适用的，以及企业所不提倡的培训需求，一定要拒绝。）什么阶段要提升哪些能力？员工目前的必备能力和进阶能力有没有认真地梳理过？都处于什么阶段和水平？等等，要对企业和员工的具体情况做到清晰掌握，而要做到这些，就需要对企业和员工先进行诊断，搞清楚之后再做规划，实施起来才能更加有针对性，也更容易落地。

      当然，如果企业规模比较小的话，拢共也没多少人，谁的能力、专业、水平是什么样的，那都是一目了然的，公司目前需要员工提升哪些方面也是清楚的，只要一对照就可以列出需要培训哪些内容了，这时诊断分析就可以简单一些，不要搞得太复杂。

      而如果企业的规模比较大，运作也比较规范，这时诊断分析就要专业一点才行，诊断分析要选用合适的工具和方法，从企业发展阶段性需求、任职资格体系、岗位分析和评价、绩效管理情况、员工当下水平测评等等多个方面综合考虑，最终才能找准确具体需要培训哪些方面的内容，切记，一定不是靠拍脑袋的。

      所以说，作为企业培训管理者，一定要具有市场营销的理念，才能开发出好的培训产品，再通过各种方法来精心组织管理，从而影响我们员工真正地参与到培训中来，这样，企业的培训最终也才能真正有一个好的结果。不过更重要的是要清楚，培训只是赋能的手段之一，给员工赋能还有其它多种手段和渠道，像诸如师带徒、沙盘演练、角色实操扮演等等很多的方法，需要根据企业实际情况来进行选择。

      另外，既然培训是企业发展所必须的需求，那就要将培训与企业和员工的利益挂起钩来，要设置制度对其进行保障。否则，缺少了上面的内容，培训必然会变的食之无味，从而使大家变得对其失去兴趣，自然也就不会积极参加了。

      通过以上的简单分析，我们很容易就发现，要想提高员工参与培训的积极性，就需要从内因和外因两个方面入手，内因包括个人提升和成长欲望、自我认识情况、个人培训需求与企业需要的重合性等等，外因包括企业培训文化、培训具体内容、培训环境、培训方式、培训制度、奖惩机制等等。具体的内容和做法请参见我在2021年10月26日的打卡文《正确的培训打开方式，才能调动员工积极性》，在那篇文章中，我分享了从五个方面来进行着手（1、提高员工个人培训积极性；2、员工个人培训需求与企业需求有机结合；3、培训内容要生动且有***、培训方法要设计多彩，符合需求；5、制定规范的培训制度进行保障），来分别进行改善，只要企业能够紧紧抓住提高员工参加培训的积极性的各种内、外因素，形成良好的培训氛围，做到上接战略、下承业务，真正做到以绩效为导向，员工参与培训的积极性和热情自然也会得到提升。

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培训之14——HR做培训的自说自话，要如何破

——做培训决不能做单相思，从读书说到培训

学习思维：

1、做培训不能是我们想培训就培训。而是要对培训对象有着清晰的认识和定位。

2、做培训要想到训率高一定要据对象有习性去安排内容和时间。从形到质的安排，到训率就会逐步的提升。

本文内容：

1、员工三种，应有的不同培训管理。

说到做培训，似乎很多企业HR都做得很是恼火。似乎全都是为了打造培训文化才在做培训。

从没有从群众角度出发，总是自说自话。试想这样培训根本就不与员工大众在同一个频道。又怎么能获得较高的参与率呢？

但很多人是看到了这样的问题，却总是破不了局。

这是因为在打工人，其是在职场为生活而努力。不象学生是为谋生而准备。所以，在企业培训与在学校教育还是有所不同的。

但同样也是有所类似的。

上学的时候，我们会发现到教室学习的现象有三种：

一种是积极踊跃的学习者。

一种是在那被动的听着课。

还有的是坐着牢似的听课。

第一种是那些主动听课的人。他们将听课当成了一种乐趣。他们能在学习中找到吸引自己的东西，所以对于学习充满动力。他们基本会在轻松的进程中成为学霸甚至全能的优秀学生。

第二种虽然是因为家长吩咐、老师要求，但这些属于被动的听话的人老实人，虽然不一定在学习有多享受。但他们能听话，能按要求努力。所以，他们有时也会成为学霸。

而第三种学生在学校，则似乎是那些被牢笼遮挡了自由的小鸟一样，总是离开课堂去寻找他个人的自由。但这类学生不一定成绩差。只是他们的心思不在课堂上。

对于第一种人， 我们只需要告诉他有机会就行了。他也会努力自觉的将他需要的知识去寻找、学会并积极的实践使用他。

而对第二种人，我们需要用制度去要求他，用惩罚去威吓他，用利益去诱惑他。总之，他们虽然被动一些，但他们还算守规矩。

而对第三种人，在学校是怎么做的呢？是知道他们在哪里做什么就好了。

往往会将他们安排在一个全是差生的班里，或者放在教室的最后一排。唯一的要求就是你要捣乱也不要影响前面的同学学习。

而在培训中，其实同样如此。

有的人-会主动的抓住一些提升自己的能力机会。只要不是太影响自己的工作或者安排，都会申请去参加学习。就算是与现在的本职不是很相关，也同样会去。“技多不压身，多个技术多条路”就是他们在职场路上的信条。

而同样有人-属于并无多大上进心，只知道听安排做事的被动型员工。这样的人只要可能会影响他现在的收益的风险，他们就会照你的要求去完成学习任务。这些人是属于得过且过，不会有多大贡献，但还算拥有维持企业组织运行的一些机能作用。

而第三种人-则是那些总是比较调皮，以自我为中心。如果能让你搭下顺风车，可以陪你过一下秩序。否则往往就是他做他的，你说你的。这种人，一般情况，我们必须要做到培训的内容直接与他的工作中问题要直接相关。否则就不要召集他们来培训了，不然就是来给你捣乱的。

2、如何匹配激励，让三种人来参加培训？

在清晰上述三种学习习性。只要我们能有针对性的进行培训设计，自然就能让到训率有着不一样的提升。

首先，我们一定要依据针对的学员不同，将内容与时间进行匹配。——针对人说到训率

对于那些努力充实自己的人，我们就算是将时间，放在下班后，甚至是周末也是可以的。只要内容够好，这些自我上进员工能安排得出时间就一定会来，甚至安排不出都会安排出来。

对于那些老实按制度要求的员工，这是最好安排的了。他们舍不得自己现在的收益。所以就算是不痛快，往往也是会委屈着来参加培训的。

但对于那些调皮者，我们则一定要找到他们的痛点。一是如果时间在休息时间，则内容一定要是切实关联于他们工作必须需求的内容。二是如果内容是比较枯燥的内容，可以申请将培训时间放在上班时间。只要工作不是很忙，他们有较大可能参与。会当成他们休息的一种。

因此，在有着内容时间的要素上，我们有的放矢的来决定参培人员。其到训率自然不会低。

其次：在时间满足后，内容有用才是真正的第一。——以现实的有益性提升到训率。

前段时间我在培训12《<老员工也是人，随企业发展一样有自己的需求>——老员工想培训的，都是自己需要》一文中说过：

一场有效的培训，不仅是人要在，到位率要高。更要让培训有着实在的内容。否则你纯粹的提升到位率，其实也只是一种掩耳盗铃。

要知道人们真正关心的，永远是能为自己创造效益的。

因此，在上一点我们从迎合员工类型的方式来提升到训率。

但真正实在的还是知识的有效性与培训的趣味性。

因此，我们一定要如销售去开发客户一样，去发现、发掘员工在工作与生活所存在的知识与技能需求。去告之他们这堂课你上后会有什么样的收获。

曾经有堂非常流行的营销课程叫做“销售赢家”，他就很直白的告诉你，你听了这堂课，你的销售一定能提升50%以上。

而在我们的培训中，如果依据内容与员工的技能知识需求状况，我们以告诉他，如果他们学习转化后，会提升他们在工作上哪些方面的成绩，会得到什么样的绩效提升。

我想，没有人会拒绝这样贴心的培训服务。

要知道既能提升的技术、知识，还能直接提升我们的与收益。你来，会不会干。当然会了。

所以不要将培训，当成只是培训。而是要将培训做成为员工提升实在的业绩，自然到训率不会低。

小结：

做培训，要想人员齐，泰山移。我们一定要有一种针对性的培训意识。

一是针对人。要分清其学习的心性类型。有针对性的进行内容的开发与时间的安排/

二是对内容。参训人到位并不是最重要的。最重要的是要让他们能感觉到参加了这个培训的直接效益提升。他们自然会感兴趣。

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俗话说，无规矩，不成方圆。培训对员工来说是种被动行为，甚至是种负担。员工没有参与培训的欲望，没有主动性、积极性。而企业需要员工不断提升自身技术、能力、理念与态度，这就需要培训管理，管理是种强制性行为，是管控。这就需要有相关制度、流程，需要有奖惩，需要对“顶风作案”的人严惩不贷，需要对主动学习并成绩突出的人着重奖励。

1.公司层面

建立培训管理制度、培训管理流程、培训计划。权责及分工要明确，同时一定要明确奖惩，不然是没有效果的。就像之前某大厂创始人说的“奖要奖到心花怒放，罚要罚到胆战心惊”。

当然，培训相关的奖惩不需要这么夸张，但是必须要有，才能保证效果，不要奢望员工都是“高素质、高觉悟”，就像网上流传的一句话“千万不要去验证人性，否则你会失望透顶”。

2.HR

要严格落实培训管理相关制度、计划，不要害怕得罪人，手段该硬的时候就要硬。特别是制度宣贯、实施的前期，一定要做好“开局”，不然会影响后期的整体执行与效果。

更何况，你是在帮助员工提升他们自己，就像上学时严厉的老师一样，是为了他们好，虽然当时可能无法理解、抵触，但是总有会明白、感谢的一天。

3.部门负责人

部门负责人是最关键的因素之一，火车快不快，全靠车头带。一个优秀的部门负责人，对整个团队起到的作用是非常巨大的。因此，培训这块的相关工作，也非常需要部门负责人的支持与落实，做好部门的管控。

4.员工

自驱力很强的员工，确实比较稀少，很少主动去学习、提升自己，特别是年轻人。主要原因还是没弄清楚自己到底想要什么，自己的职业规划是什么。

但是HR也不可能帮每个员工都做职业生涯规划，这就需要员工自己遵守公司的规章制度，落实与执行公司的相关要求。

（对职业生涯规划感兴趣的小伙伴，可以看看我之前的文章《如何更好的规划自己的职业生涯》）

5.兴趣层面

如何更好的激发员工的学习兴趣，那么就需要从课程内容、课程形式上来多花心思。课程内容一定要有干货，要么给员工带来思维、理念的新颖与共鸣，要么能解决员工当下遇到的问题。从课程形式上来说，无论是当下流行的各种拓展活动还是“翻转课堂”，本质上来说都是增加讲师与受训学员的互动，吸引学员的注意力，增加参与度，激发主动思考，在这方面HR和讲师要多费费心思。

6.利益挂钩

“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”

对于部门负责人，可以挂钩晋升、年终奖金，例如制度规定，必须开发X门课程，授课XX课时，大的企业还可以参照阿里等大厂，要求必须培养出X名不同等级的人员，作为晋升的必备条件之一。

对于员工，可以挂钩绩效、年终奖金，首先是必须按要求参加培训，并通过相关评估。其次，评估成绩将挂钩30%年终奖金等等。

7.积分体系

将讲师授课效果、课时数，学员学习课时数、学习效果，都纳入到积分体系中，并进行实时排名。最终积分可以到企业的积分商城兑换各种礼物，同时作为年终人才盘点的参考条件之一，影响年终奖金、评优、晋升。

积分制目前不少企业在用，大家的积极性、主动性以及培训的效果，确实有提升。因为积分制的原理，本质上和打游戏差不多，娱乐化、不断升级、实时排名、及时反馈结果。未来，积分制可以打通公司的方面方面，潜移默化的激发大家的积极性、主动性，减少抗拒、抵触。例如：公司公众号内容转发、考勤、开会、招聘人才推荐等等。

对培训感兴趣的小伙伴，可以看看我写的其他文章《如何做好枯燥类培训》、《老员工培训，最重要的是学习意愿度的激发》、《没有培训预算如何开展培训工作》、《中小企业如何做内训师管理》、《要改变培训形式，更要激发学习欲望》、《业务部门的培训如何开展》、《没有效果的培训就是耍流氓》。

奋斗就是每一天很难，可一年一年却越来越容易；不奋斗就是每天都很容易，可一天一天越来越难。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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做培训组织，部门不配合，培训缺勤率高

这个卡题在三茅不是第一次出现了，然而却不是个一劳永逸的问题。

很简单，我问个问题，这个现象，你的领导知道吗，老板知道吗？

再问个问题，他们是个什么态度？

这一次，跟之前不同，我直接上解决策略。

一、陪读-敢于向领导提要求

“请假……姗姗来迟……上周一个培训，这样的情况被老板看到了，面色铁青就走了。”像这样的情况，在我组织的重要培训上，基本是不太可能出现的。因为我们有个机制，叫：总经理陪读。

后来延伸成了副总经理陪读、总经理助理陪读、分管总监陪读、部门经理陪读、教练陪读，就单个人来说，陪读的比上课的层级还多，一开课，后面坐了一排领导。他们也不说话，一般也不干预培训组织和进程。你在或不在，总之他们都在那儿坐着，你好意思不在？

由于已经形成了惯例，现在变成了，领导手下要是有伙伴在参加培训，他不陪读都会不好意思，反而还要来“请假”。你领导不陪读都要请假，你好意思堂而皇之请假或迟到？

二、培训有没有价值

不要以为是个培训就要参加，是公司组织的培训员工就必须参加。如果培训的内容和形式本身对公司和员工都没有价值，或者价值极低，员工为什么要参加？关键是这样的培训你为什么还要组织？

所谓内容价值，就是指培训内容本身对于授课对象来说是有学习意义的。比如应届毕业生不懂办公软件操作，不懂公司系统，那你组织一个技能培训，员工应该参加，员工只要想留下来，他也会参加。但组织生产一线操作工参加战略研讨会，就不一定每个人都感兴趣，都听得懂。

所谓形式价值，就是指培训这个模式本身对于授课对象来说有什么价值获得。比如基层骨干员工参加完这个培训，就可以有机会晋升至管理梯队；比如技术员工参加完这个培训，就有可能调入核心研发项目，等等……这个时候，也许培训内容是什么还并不是最核心的因素，核心的在于他一定要来参加这个培训，他才可以享受这个培训模式本身带来的幕后价值。

可以说培训本身是没有唯一性意义的，就像吃米饭这件事本身没有唯一性意义一样，因为一个饿了的人本质上是需要填饱肚子，不吃米饭他吃面条也可以；一个享受食物的人本质上是去体验美食，不吃八大菜系品尝小吃也可以。

而你这个培训，到底带出来什么价值呢？

三、成人的学习不是中学生高考

成人学习有成人的特点，做培训的人都知道，但是却未必都用到了这些特点。不是上课铃一响，他们就必须坐在教室等着老师来；不是一说考试，大家就风声鹤唳拼命啃书。如果他不好好学习，那高考会给他压力、父母会给他压力、老师会给他压力。但不参加企业组织的培训，他会有什么压力？

是直接上级给他压力了吗？

是绩效考评给他压力了吗？

是年终评优给他压力了吗？

是升职加薪给他压力了吗？

他的目标导向、价值导向，到底出自哪些自驱力？

四、也许你根本解决不了问题

如果你没有系统性的思维，而是割裂来看培训，不把“培训”这件事放到人力资源管理、人才发展管理里，也许你根本解决不了问题。

哪怕培训组织得堪称完美，也不会有人想来吃你的茶歇，听你讲课。

打通培训与员工全生命周期的管理，联动人力资源其他工作模块，如薪酬绩效、人才发展（招聘调配），是对培训管理人员更高的要求。

你设计出了学习地图、职业发展路径，还需要领导支持，需要领导不断在大领导、各管理人员那里去当杠杆，不厌其烦的阐明培训在这个人员管理系统中的价值。

培训不只是开个班，上个课，做个评估。

所以下一次要做培训之前，请先理清楚为什么要做这个培训。

当然，还有一种可能，你真的已经在各方面都努力了，但大家还是一副无所谓的样子，情况还是不见好转，如果是这样，我希望你也不要太气馁。毕竟在企业的生命周期里，不是每一个阶段培训都很重要；企业的学习文化靠一个做培训的人去改变太难了。就算改变，也要有心理准备这不是一蹴而就的事。

打个小结：跳出问题去看问题，再回到问题去解决问题。

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为什么学校的安全教育学习执行力百分百，企业培训却无人问津？

说实话，作为家长，很不认同学校的做法，明明孩子住校，还要求按时完成安全教育内容？没办法，家长只能代劳了。

学校对安全教育学习非常重视，一直有考核，而这个对老师的考核，实际上是由家委员来执行的。群内截图，加完成接龙，氛围很快就起来了。没人愿意当出头鸟，万一老师小心眼，把孩子调到最后一排怎么办？

话说回来，安全教育的内容的确非常赞，视频、漫画、文字各种组合，荣誉称号满天飞，本该高一学习的内容，小学生也看得津津有味。

培训缺勤率高，用考核甚至处罚的方式不丢人，只是要讲究策略。

以往我们的处罚，喜欢针对个体，谁培训迟到罚谁，看似简单直接，却没有管理的逻辑。

我们可以换一个思路，出现培训迟到或缺勤，我们不再处罚个人，而是针对部门负责人。假设迟到一人罚款100，那么迟到两人就是200,迟到三人就是400……既然罚款，就不能不痛不痒，一定要狠。

这个思维，其实是一种转化，把培训组织不力的问题，转移给各部门负责人，通过处罚等措施，激发他们的管理意愿。

然后你要做的就是把结果公开化，某某部门培训迟到三人，对负责人处罚400元。把隐私象限变为公开象限，可能老板的不满，也很容易转移到各部门负责人。

这是最快速的解决办法，治标不治本，但的确很有效。

如果你想按部就班，就踏踏实实抓培训需求，但说实话，效果不一定好。因为再好的培训需求，也不可能覆盖全员。

有没有发现，无论绩效还是培训，只要抓全员，反对的声音就停不下来，各种软抵抗。如果只针对中高层，过程就非常顺利。

因此，培训千万不要做大而全的，一定是分类进行。针对中高层的培训，有人迟到或缺勤，老板看的重点会是谁？

至于部门培训，这个责任就是负责人的事了，你这时候就像老板一样，起到监督的职责，哪有什么组织不力的风险？

再换一个维度。全员培训，大概率老板不会参加，而中高层培训，老板即使不参加，依然会关注，同样是培训，变现却截然不同，关键因素在于老板是否参与。这也给了我们一个启示：如果老板不能讲，那至少来听；如果老板不能听，也一定要能关注到；如果老板没关注，也一定要要汇报……培训参与率还会低吗？

当然，最后还要提醒下，培训时间千万不要放到下班后或休息日，这种反人性的行为，缺勤率怎么可能不高？

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      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、培训行为制度化：

      从题干中题主的叙述可知，贵司人力资源部在培训组织方面可以用四个字来精准描述，那就是“束手无策”，为什么会导致这样的结果呢？原因只有一个，那就是贵司的培训行为没有制度化。要解决“出勤率低”、“培训迟到”等这样的基本问题，最靠谱的解决办法就是制定培训制度，把培训行为制度化。

        为了规范培训行为，建议题主推出符合你公司实际情况的培训制度。

        好的培训制度一般包括以下几个方面：

       1. 培训目的。

       2. 适用范围。

       3. 培训原则。

       4. 权责分工：规定人力资源部、业务部门在培训中的分工及责、权。

       5. 培训计划：培训需求调查、培训计划编制。

       6. 培训分类：

       ①新员工培训。

       ②全员培训：针对全员进行的有关职业化素质提升的培训、战略培训、新法律法规、新制度培训等。

      ③人才梯队培训：主要针对核心人才梯队建设开展，由外部培训、内部培训组成。

      ④部门培训：各部门根据自己部门的情况，自行开展的用于提升岗位技能的培训。

      ⑤外派培训：对管理岗位或者部门推荐员工安排的外派培训。

      7. 培训实施：包含培训周期、培训实施（包含通知发放、纪律管理、培训考核等）。

       8. 内训师管理。

       9. 培训积分制度（建议与考核挂钩）。

      10. 培训协议。

      11. 其他规定及培训表单。

       以上内容仅供参考，题主在培训制度拟定过程中，请一定根据公司的实际情况，对上述内容进行增减。让题主烦恼地“出勤率低”、“培训迟到”等可以通过培训实施、培训积分制度这两部分的设计，把培训与员工的培训考核、绩效考核等关乎员工切身利益的方面结合起来，让培训管理“有抓手”。

      Tips：人力资源部门本来就是各种人力管理工具的设计者，能在相关人力推动过程中被业务部门“拿捏”，那只能怨自己学艺不到位，甚至连“工具”都不会设计，开展工作“无抓手”，这是怨不得业务部门的。

       Tips：解决题主的最直接的方法就是培训行为的制度化，结合题主所在公司的情况来进行具体的培训制度设计，把培训与员工的培训考核、绩效考核等关乎员工切身利益的方面结合起来，让培训管理“有抓手”。

二、提前邀约要到位：

       前文说到的“培训行为制度化”是人力资源部解决面临“上座率低”、“培训迟到”现象的硬方法，那当然相应的也有“软手段”，管理中如果制度制定跟不上管理动作（培训制度一时设计不出来），那“软手段”的实施，可以达到提升“培训上座率”的效果，现实中，建议题主两手要抓，两手都要硬。

       下面给大家举一个例子：

       人力资源部在做以某方面为主题的培训的时候，为了提高“上座率”遇到的难题就是“邀约”——这就是一个让业务部门“上钩、认命”的局，人力资源部把局给攒好了，但是业务部门的负责人届时不参加，你怎么办？当时，我们人力资源管理中心的培训部通过处理好“邀约环节”，完美地完成了这个任务，当年那次“非人力资源经理的人力资源管理”的培训无一人缺席及迟到。

        当时的培训主管M是这样处理的：

        当人力资源管理中心培训部把“非人力资源经理的人力资源管理”的培训课件做好之后，在发上课通知之前，负责培训的培训主管 M 没有急着在 OA 上发布通知，而是拿着打印好的课程通知，在总部每个部门走了一圈。当然，话术（套路）是提前勾兑好的。

       比如遇到设计院院长 N，M 与 N 之间的对话是这样展开的。

        M：“N 总，您有时间吗？有件事情想请您支持一下。”

        N 总：“哦？是什么培训要开展吗？”

        M：“对，您真是太厉害了！我们的培训工作还需要您大力支持呢。”（高帽子谁都不嫌多，而且集团大老板重视培训，M 也因此是大老板跟前的红人，这是众所周知的，所以，培训主管虽然跟 N 总差着几级，但是人力资源管理中心的培训部的面子还是要给的，也能落个支持培训的好名声。）

       N 总：“我哪次不支持啦？每次都派我们设计院骨干参加。”

        M：“对，设计院是一如既往地支持培训，只不过这次培训比较特殊，是需要请您本人及设计院管理岗位参加的。”

        N 总：“是什么培训？”

        M：“是‘非人力资源经理的人力资源管理’的培训。”

        N 总：“这培训的名字怎么这么奇怪？具体是哪方面的培训？说来听听。”

        M：“是这样的，非人力资源经理的人力资源管理其实就是业务部门的管理者在日常工作中如何进行人力资源管理工作。人力资源部在某些其他公司中的权威被无限放大，在招聘、培训、绩效考核等环节，很多公司人力资源部都一言堂。我们公司人力资源部只想给各业务部门做好服务工作，如果在为设计院招聘的过程中一言堂，不给设计院面试的机会，那招来的人设计院没法用怎么办？如果在培训过程中，我们不邀请业务部门的骨干作为内训讲师来授课，培训怎么能服众？如果在绩效考核里，业务部门领导不对下属打分、绩效面谈，那以后您的部门如何管？这些我们人力资源部都想得很清楚，所以，招聘、绩效、培训等人力流程里都有业务部门参与的情况，我们做这次培训呢，只是想在既有流程上把内在的关系讲清楚，让业务部门管理者真正承担起‘选、用、育、留’的主要责任。而且，这次还有大老板亲临现场坐镇——作为集团第一次‘非人力资源经理的人力资源管理’培训的主持人。”

      N 总：“好，早就应该这样，我们担负该担负的责任，也不能总让人力来操心受累，我们全力支持。”

     “请客不到，急死主家”，要避免出现“业务部门不参与、不支持”的情况，培训前的邀约非常重要。重要的培训开展除了通过邮件发送通知之外，建议大家一定亲自上门邀约关键参训人，如果自己职级不够，且面子也差点意思的话，邀约人就得升级成你的领导。

      Tips3：“欲先取之 , 必先予之”。我们在做培训邀约的时候，要把参加培训的好处加以明示，并且配合适当的“暗示”，让培训参与者知道参与此次培训的必要性及好处，通过特定话术获取业务部门领导支持，有了业务部门领导的理解与支持，请他们帅选垂范，培训的“上座率”、“出勤率”不是问题。

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3点着手，提升培训出勤率！

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。 

这里给大家分享我认为提升培训出勤率的关键3点：

1、宣导培训的意义

为什么很多时候员工不愿意参加培训，也可能与公司的培训太多了有关系。

就像天天开会总是让人讨厌，毕竟大家都很忙，有很多工作要做，大多数不必要的会议或培训其实就是变相的占用员工的时间，也浪费大家的时间。

导致员工疲乏了。

所以首先我们在开展培训之前，得自我审视一下，有没有开这个培训的必要，能不能解决问题。

如果有必要开，接下来不是直接通知开，而是要和大家讲清楚为什么开。

培训的意义在哪里。

大家都是成年人，你不告诉我参加培训对于我的好处或意义是什么，我为什么要花这个时间呢？

让意义感来驱动员工，而不是组织权威。

2、发挥部门长的作用

我们HR很多时候劳心费力还不讨好，一方面和公司不重视、支持不够有关。

但也和我们自己的意识有关。

这个案例中我没看到需要参加培训的各个部门的负责人是个什么态度？

想让员工来积极参加培训，HR首先得取得部门领导的支持。

如果部门领导都觉得这个培训可有可无，自己都不能做出表率，那给到HR的配合与支持是非常有限的。

只有部门领导先支持这个工作，部门的员工才会重视这个事情，积极性就会高。

所以，要和部门领导沟通，让他认识到这是他们部门的分内职责，不是HR一个部门的事情。

3、合理设置奖惩

如果上面这2种方法都不行，但老板就是强压下来执行培训任务。

那就制定奖惩措施。

要么奖励，要么惩罚，要么两者结合。

奖励上，比如培训出勤率百分百会加绩效分，或优先被选进公司的内训师队伍。

惩罚上，比如缺席2次，扣绩效分，缺席几次，扣多少比例的绩效工资，同时会影响晋升机会等和员工利益挂钩。

当然，在执行之前，也要考虑风险问题。

提前和各部门负责人沟通确认方案，并且对员工也进行了宣导，内容和程序是合法合理的。

综上，提升员工培训参与率，可以从以下3点着手：

宣导培训的意义、发挥部门长的作用、合理设置奖惩。

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