【干货分享】招聘、薪酬、绩效等精华知识分享~

“最近招聘一个专员岗位，发现很多大龄求职者。看他们的简历时发现过往工作经历中一直在跳槽，主要是在不同企业的专员和主管之间频繁跳动。在面试时也有交流，这些求职者有些是因为更高的薪酬而跳槽，有些则是因为企业不交社保、996无加班费、领导不专业等原因而跳槽。这些人为什么会一直都没有到管理层呢，面对这种候选人，我们该怎么办呢？”

昨天的话题我想很多人或多或少都经历过，不满意工作、不满意企业待遇、不满意领导、不满意环境、追求更高薪酬、追求事少钱多离家近等等，我相信每个人都有过这样的念头。只是，有些人选择了不停跳槽以追求想要的，有些人选择沉下心分析自己到底想要什么，自己未来该往哪走。这也就注定了每个人不同的发展方向、上升高度，也注定了一些人的浑浑噩噩、碌碌无为。

现在的很多年轻人说“一时跳槽一时爽，一直跳槽一直爽”。是的，是爽，满足了你当下的快意，和新企业的新鲜感。但是你有没有想过，这些都是建立在父母不需要你赡养，家庭不需要你支出，你只要喂饱你自己就可以的基础上。

随着时间的推移，你会发现随着年龄的增大，自己一事无成，而上有老下有小，必须要考虑养家糊口。同时，慢慢的你发现开始和年轻人争抢岗位，慢慢的发现自己没有竞争力，慢慢的发现没有适合自己的岗位，直到发现自己已经被社会完全淘汰……

那么，这些都是因为什么呢？因为你没有做好自己的职业生涯规划。中国古典名著《西游记》的三问非常有哲理“你是谁”、“从哪里来”、“要到哪里去”，这三问你细细品味，会发现它们贯彻你的人生。

拿工作来说：

“你是谁”——你是什么性格、是什么样的处事风格、具备什么样的能力、有什么样的优点和缺点……（冰山下）

“从哪里来”——你有什么样的基础和条件、有什么样的经验、对于目前的岗位具备什么样的优劣势……（冰山上）

“要到哪里去”——你有什么样的梦想、达到什么样的高度、成为什么样的人、有什么样的目标、进入什么样的企业、与什么样的人共事、想做出什么样的事业、有什么样的规划……

那么，如何做好自己的职业生涯规划呢 ？

首先，就如三问里的“你是谁”、“从哪里来”，深刻剖析自己。

（自我剖析SWOT模型，综合于网络，仅做分享）

其次，是“要到哪里去”，这需要根据你的个人兴趣、个人优劣势、个人条件等个人基础，综合国家政策导向、社会发展趋势、行业发展态势、岗位发展潜力等进行综合判断。一般新进入社会、个人信息来源渠道窄的都很难判断，这个时候你就需要找个“贵人”来指路。这个“贵人”可以是你的前辈、你的领导、行业的大咖、三茅的专家等等。

再次，是你目前所具备的条件，与你“要去的地方”有什么样的差距，需要提升哪些方面，具体需要提升什么（知识、技能、意识、理念、素质等），通过什么样的渠道进行提升，有什么的具体计划，完成的时间节点和里程碑节点又是什么？千万不要光动“嘴”和“脑子”，而没有一点行动，那等于是浪费生命。而行动后，一定要坚持，黎明的前夕最为黑暗，人们往往失败于成功前一晚。

最后，要学会自我激励。在有计划、针对性的进行提升，定好各阶段目标以及对应需要做的事项，朝着目标去努力时，对各目标最好设置下奖励，如奖励自己一本书、一顿大餐、一场旅游等等，让自己有动力，让努力不“枯燥”、有意思。

最后的最后，回到话题，“面对这种候选人，我们该怎么办呢”。简单啊，你需要什么样的人、具备什么样的能力、需要完成什么样的事情？他是否匹配？如果匹配就录用，不匹配就不用啊。

对类似文章感兴趣的小伙伴，可以看看我之前写的《中年人如何打造职场竞争力》、《人生处处是起点，什么时候都不晚！》、《事务性的HR如何实现自我进阶》、《不要在拼搏的年纪，选择了安逸》。

我始终相信努力奋斗的意义，因为我想给自己一个牛逼的机会。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、理解新员工：

        离职潮的原因来源于许多 HR 不理解 90、95 后，并没有针对他们的特点采取相应管理措施。这样说，恐怕很多的人不以为然，90、95 后怎么了？进了公司也是公司的一员，谁管他们想什么？又想干什么？

         现在作为职场中坚力量的 80 后们初入职场的时候，也被职场前辈看成“不靠谱”的一代。但是，现在 80 后已经成为职场的中流砥柱，其重要性毋庸置疑。我相信，10 年之后，90、95 后也会成为彼时职场的中坚力量——长江后浪推前浪、一代更比一代强。

        现在，出现了离职潮，原因在哪里呢？主要是因为现在 90、95 后员工在工作过程中较其他年代的员工特点不同：

        特点之一：90、95 后更重视自己未来的职业发展。90、95后出生在物质相对丰富的环境里，他们对金钱的渴望已经远不如他们的前辈们。但是，正因为生活的富足，他们对自我发展的要求会更高，因此对于自己所从的事行业以及未来在这个行业里的发展都更加重视。也正因为如此，在工作中，他们更看重的是工作给到他们的成长空间以及获得感。如果进入企业之后，他们发现新的工作与他们的预期不符，那他们就会在很短的时间内决定离开。因此，对于 90、95 后员工对工作的心理预期、职业发展等方面，作为 HR 一定要跟得上。在员工招聘环节，HR 就应该跟 90、95 后的员工说明他们所要应聘的工作未来在公司的职业发展以及成长空间，并且可以把企业中优秀员工的发展作为例子与候选人分享。这样的目的就是要在招聘面试阶段就与 90、95 后的员工签订“心灵契约”，让他们坚信这份工作正是可以帮助他达成职场目标的好工作

       特点之二：90、95 后实际上比看上去更加认真、有责任感。只要所做的事情是90、95后认定的事并且领导是他们可以信赖及追随的领导，他们就一定能够留下来，并做下去。当然，他们能够在企业里留下来的前提是，所从事的工作是不是他们打内心认可的或者认为值得做的，还有团队的领导或者是企业的老板是不是他们认为值得尊敬和追随的，这也就是所谓的三观一致。

       在现实中，很多 90、95 后选择离开公司，并不是企业的未来不明朗，也不是个人的职业发展不明确，而是 90、95 后的员工遇到了他们认为很“水”的顶头上司，他们认为这样的领导不值得信赖与托付。

        Tips1：HR 在工作安排上，还要结合 90、95 后的性格特点，一般的90、95 后并不喜欢一成不变的或者是繁琐的工作内容。但是这也不排除特例，HR 要在面试阶段鉴别出 90、95 后的候选人真正想要的工作内容是什么？公司的新职位是否符合预期，并且在面试中讲明，这也可以让90、95 后员工的预期与企业提供给他的实际情况想一致，避免入职之后出现落差而离职。

       Tips2：对 90、95 后的员工入职后培训要跟上，并且安排有实力、有经验的领导来做他们的顶头上司，让 90、95 后员工看到自己在组织中可以快速成长的真正希望。

二、现在的队伍更好带：

        很多管理者反映，现在的 90、95 后员工难带了。其实如果在实际工作中，我们转变领导方式，你会发现，90、95 后的员工不难带。

        1. 撸起袖子一起干

        例 1：马上国庆节了，老板们不在，福利都发完了，卫生虽然有阿姨平时打扫，但是个人的办公桌、私人物品最好还是做一下自己的卫生整理，这样可以干干净净的迎佳节。如果在以 70、80 后员工为主的公司里，只要行政部发个通知，规定清楚标准，再加一条行政部会检查，那肯定大家会做的热火朝天。

        在 90、95 后为主的公司里面，如果这样做，他们肯定不买账。但人家也不会跟你明说，不动就是最好的反抗。

        就拿这个整理卫生的事情来说，我跟行政经理说了，只发安全类通知。9 月 30 号中午聚餐（只有一个合伙人在），聚餐完毕，回到公司，我就动手开始整理我的办公环境，有的 90、95 后同事看到了，就问我干什么？我说公司传统——节前整理卫生，整理好卫生了，就可以干干净净迎国庆。

       90、95 后的同事们看身为公司 HRD 的我都撸起袖子开始做了，也一人拿着块抹布清理自己的办公桌，该碎的文件集中销毁，桌子上只留电脑、文具、文件架。我没有催一句，大家都纷纷把自己的办公环境整理得焕然一新。

       例 2：D 总是公司从华尔街来的合伙人，带领 90、95 后为主的投行团队。每每投行团队加班，他必定跟大家在一起，占领公司的大会议室——他让年轻的员工们把手提电脑带到大会议室（除非有与美国的电话会议，晚上加班一般没有团队用大会议室），他掏腰包给大家订好晚餐，晚上一起在会议室里讨论、开会、写报告。每天晚上最晚离开的，肯定是 D 总团队。有这样的领导，不用跟 90、95 后的员工们讲什么情怀、说什么理想，现实是残酷的——华尔街回来的投资高手都这么拼命，作为下属的 90、95 后们有什么资格不拼命？

      90、95 后对于生搬硬套的行政命令有天生的抵触情绪，喜欢撸起袖子一起干的风格。那种颐指气使的强行命令，会让他们产生抗拒心理，所以，管理的时候，多想一想，再行动，结果绝对不一样。

       2. 实战就是最好的培训

       我们公司曾经有一位员工 B，本硕都不是学金融的，而是学经济学的，但是做投行，金融建模是看家本领。你不会？怎么跟投资人去讲？怎么出去开会？

        所以 B 一开始入职的时候，完全是懵的，尤其是参加业务会议出来之后，我会听到她小声地跟同事请教——这个参数为什么这样选择 ? 那个参数为什么不那样选择？每次开例会，我会看到她在自己的方格笔记本上密密麻麻地做笔记。B 从新员工入职到可以独立写报告，时间只过去了两个月，我问她有没有压力？身体吃不吃得消？

       她说：“怎么吃不消呢？别担心，我已经适应了。”

       我：“那质量呢？”

       B：“一开始，确实不知道业务逻辑，质量怎么说，也是达不到团队要求。现在，好多了，知道业务逻辑及相关参数的选择技巧——当然我选的还是会跟领导确认后才用，现在应该比刚入职好一些。”

        我：“那太好了，我真为你高兴！”

        实际上，90、95 后更加珍惜时间，他们把日常工作当做最好的培训，用以提升自己的工作水平。

       90、95 后员工对于新知识和新技能拥有超强的学习热情，当他们认为这是工作必备的新知识的时候，他们会要求自己在尽量短的时间来掌握这门新知识，从而提高自己的绩效。

       Tips1：员工出现新特点，HR 也要与时俱进。结合自己单位的实际情况及新生代员工的特点，从文化上、制度上进行设计改变，比留人重要的是留心。

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我给你说个事呀

我们一个人的发展，能力是能力基因是基因

大部分的人，会把主要的精力都放在能力提升上

但在整个的职业生涯当中，如果你的职业基因不够好的话，

他直接会影响到你获取好机会的速度跟质量。

职业基因如何打造？遵循这么一个原则

这个原则呢，我把它分为四种: 

第一点，是你要在应该有的年龄做到应该有的位置。

第二点，是在应该有的位置做的应该有的价值。

第三点，是你的整个的一个发展，你要迎合行业的趋势，要能够学会顺势而为。

第四点，是你要打造，你在过往工作整个经历过程中的稳定的产出，这样凝视聚力把它当成你的垫脚石让你的未来能够走的更高。

拆开来看啊，就是我们要知道什么叫做应该有的年龄做的应该有的位置，应该有的位置做出应该有的价值，应该有的年龄做到应该有的位置的时候，我们要知道大部分的HR他是如何去成就的。

想做高手，要知道高手的速度：

在整体做HR的这些维度里面，在3到5年的从业经验的这个过程当中，其中有一半的人就已经做到了主管层级，

5-8年，有一半的人其实都已经做到经理层面了。

8-15年，有大概有1/4的人，发展成为总监。

15年以上，这个有一部分人就发展成了CHO首席人才官或者HRVP。

职业是有年龄追溯线的,如果说你等到40岁你还做不上去。

你既做不成专家又做不成高管.其实你的职业面积着很大的一个风险。

因此呢，你要去对标一下你的职业发展的速度，是怎样的。

在应该有的位置要能够做出应该有的价值。

不要只是被岗位的名称所迷惑，有的公司，虽然叫做HR经理，但这种经理是很水的，他的专业性是很差的，能力会有那些划分？

第一，HR的事物操作，这最基本的流程，这是最浅的地方，甚至说这连专业都谈不上，你只是知道每件事情如何来做，有什么样的东西能够把它做的规范。

第二，HR的模块专家，在这里就会有一点专业性了。

你要知道每一个模块，他的这个专业的解决方法 ，专业的效度跟作用如何去发挥，

第三，真正做的经理层或者BP 层的时候。我们要学会的是HR的整体的管理运营，也就你要知道他是怎样系统发挥价值跟作用的。

第四、再往上啊做到VP、首席人才官，这个层面我们要能够出具HR的战略架构，也就是你要学会去做顶层设计。

为这个企业的整个的战略发展跟业务发展从管理的维度精准负责，这是我们的整个的一个能力轨迹。

你不要只到了一定的年龄，看着一个这个所谓的位置，但是很多人在这个位置上就会变得很虚。

最佳的成就环境轨迹。

个人的成长不要只研究自己，还要看环境，环境代表着什么意思啊，就是把你放在什么样的场景里面你的成功会最快，很多人都会忽略了这个维度吧？

环境有有哪些，第一看行业。

比如说哈，你最基本的一个选择方式，你就一定要选智力密集型行业大过于体力密集型行业，因为智力密集型行业里边都是些高知型员工，需要的是大家的创意

、大家的才能，在这种情况下必然会重视人力资源这样的管理。

那第二点呢，我们要能够符合主流趋势的产业，这是很多人换工作的时候，这个考虑的不到位的一个地方，大家选工作呢就是家近钱多，实际上这个不一定对，

你一定要看这个行业他有多大的一个择业范围，他的行业呢上下有产业链是不是足够大，他是不是一个城市里主体的发展趋势，能不能够把你未来的职业机会拉的更多更长更远，这个其实最关键。

那再有一点呢，就是我们要去看趋势，什么叫做趋势呢？趋势就是你的个人成熟，

要跟行业成熟相对一致，就比如说我们越做越大的时候，可能我们会面临到35岁现象、40岁的现象，我们认为在职场中就淘汰了。

实际上是这样吗？其实不一定。

因为有些行业他本身就很成熟，他的客户也很成熟，在这种成熟的机制下。

要求我们的员工也成熟，那么你做管理者的这个人就会应该更成熟。

这就符合趋势，那么再有一个呢，就是我们的经验，很多人做了好多年，

做到背后哈，他剩下来的好像没有什么专业不精、行业不熟，这就会对未来的发展变得很困难。那优质的成就跟行业的背景立出一孔，这代表什么意思，就是在你在一个主要的发展单元里面，或者符合趋势的主流产业里面，在这一家单位或者几家单位里面，你要有成熟成功的项目产出。这对你未来的职业发展，求职是你的转型有巨大的帮助，这也叫做最佳成就环境。

职业基因，要如何去打造他，

我们怎么去看我们的职业基因到底是健康还是不健康。我们在这个基因上面，是否存在着一些 bug，是有待被修复的。

大家可能，在具体分析的时候会遇到困难所，我直接给大家来做出一个测评，（私信我备注职业基因领取）这个测评呢叫做职业基因竞争力自测量表，把它分成了7个维度，年龄、学历、职业层次、行业基因、行业经历、公司规模、跳槽频率，从这些维度一测评，你就能精准的知道你的职业基因上，存在着哪些小 bug 是需要去调整的。

以此呢，能够把我们的整个的职业轨迹，成就方式，价值要点，打造的更健康，形成你的职业竞争力。

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官

点击关注，一个领悟，少走三年弯路。

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我带过几任下属HR，分别安排A和B完成不同销售门店的人员招聘工作。当月，A招聘10名销售员入司，A办她们办理了入职手续后，快速吐了一气：“哇，终于完成任务了，我要解放了。”

同月，B招聘入司8人，B有点忐忑不安，因为她没有完当月的招聘工作。

从招聘入职的数量上看，A完成了招聘任务，但这就是有效的招聘吗？不一定。

两个月的试用期还未结束，A招聘的10个人当中，有3名员工不告而别自动离职，有4名员工绩效考核不合适被辞退，仅剩4名销售员在岗；

B招聘的8人当中，仅有1人未通过试用期考核，剩下7名销售人员在岗，并通过考核转正。在这期间，B从面试到试用期的工作跟进，相当地用心。

OK，从A和B的招聘有效性上看，B才是真正完成招聘任务的人。最后，B的绩效考核分数高出A的考核分数。

反观A，为了完成招聘任务而招聘，追求了数量，忽略了质量，欲速则不达。

做招聘工作，不是说你把人邀约到公司面试，办理了入职手续，这就算是你成功地完成了招聘任务。

如何让新员工快速融入公司、认可公司文化、熟悉岗位工作内容、快速提升工作能力，并在试用期通过考核，达到转正，这是才招聘工作结果的体现。

为了避免重复招聘的问题出现，面试官在面试环节要注意不要掉入这几个“陷阱”。

1、应付式准备面试内容

“不就是面试个销售员嘛，有什么好准备的，聊聊几句便知深浅”。这句话从一个HR老鸟嘴里说出来，倒是有几分可信，但是从一个新手HR嘴中蹦出来，那你可得注意了，可信度不高。

面试的准备内容包括哪些呢？提问的问题准备（提炼关键问题）、资料的准备、对候选人简历的熟悉、面试时采用的面试工具等等。

2、来也匆匆去也匆匆

有的面试官身兼数职，招聘面试工作只是其中的工作之一。有时候邀约候选人到公司后，自己又出外勤了，要么是去社保大厅办事、要么外出采购行政物品，要么就是外出开会。怎么办？只好让候选人在公司等候，HR回到公司后又被安排打印资料，于是面试就急急忙忙火急火燎地进行，这么一来，面试效果既不明显，同时也是对候选人的不尊重。

切记：面试时间要控制得当，不要仓促进行。

3、全面“黑脸包公”

面试官不要忽视礼貌的重要性，从面试接待到面试结束，全程冷脸，完成没有半点热情的表情，这种氛围让候选人感到压抑，发挥失常。

另外，在面试过程中，面试官应注意候选人的姿态语言，不要只顾听候选人讲话。姿态语言包括哪些呢？比如：坐姿、站姿、表情或微表情等。

有的候选人进入面试区，要么是翘起二郎腿半仰在沙发上，抽烟，抖腿；要么是在面试过程中玩转转笔，做出一副满不在乎的样子等等，这些小细节都可以根据面试设计分数进行打分。

说到这里，有些同学会感觉到很疑惑，黄老师，对方都做出这种讨厌的样子，凭什么我还要对他有礼貌？嗯，这个问题问得好。黄老师用一句话来解答：

“虽然你的样子很讨厌，但是我的素养提醒我，我跟你不一样，这是我的工作，这是公司的形象”。

4、学会语言的艺术，不能只会走直路，不会转弯

“已婚没”？

“生娃没”？

“第几胎了”？

这些问题面试官敢不敢开口直接问对方？

或许敢，因为有些候选人不在意你问他的这些问题。但是有的候选人对这些相当问题相当抵触。

面试官怎么办？其实可以换个问题，出一点套路，获取你想要的答案。

模拟问1：“你现在感觉到生活压力大不？感觉结婚前过得轻松些还是结婚后轻松些？”

模拟答1：“我还没有结婚”。

模拟问1：“你这般如花似玉的小仙女，就该只负责貌美如花，老公赚钱养家嘛。”

模拟答1：“呵呵呵，我连男朋友都还没有呢。“

模拟问2：“你家住的地方离我们公司还有一段较远的距离，那上学放学你送娃娃来得及吗”？

模拟答2：“来得及，我妈妈在帮我送。“

模拟答2：“我结婚两年了，还没有生娃，顺其自然吧。“

模拟问3：“你妈妈帮带两个娃还是三个娃哟？”

模拟答3：“哪有两个三个娃，养一个娃都头大，还两三个。”

同一种问题，有时你换另外一种问法，可降低对方的反感程度，又能轻松获取自己想要的答案。

5、过于自话自说

面试官在面试过程中，不要过于滔滔不绝于子耳，喋喋不休。面试结束，演变成求职者在考验面试官，这就很尴尬了。记住：多做有效提问，多听有效信息。

6、轻视求职者

专业的面试官应做到抱着平常心面对每一场面试，不因候选人的衣着、衣品、外表的好与差而做出不同嘴脸。有些候选人，内才大于外表，有些候选人，外表掩盖内才。正因为面试官被候选人的外表迷惑，有可能会误录用候选人，造成招聘失败。

面试官怎么办呢？以不变应万变，不管对方是怎样的人，面试官只管按照自己的面试脉络进行即可。

7、过于自信

面试官热爱自己的公司，为自己成为公司的人而感到自豪。这本没错！但错就错在面试官误把公司当成自己的家。

在面试过程中，面试官平和介绍自己的公司，不用刻意夸大公司的环境、福利，彰显优越感。候选人也不傻，你过分吹嘘分而令对方反感。

8、联想效应

面试官听到候选人介绍，我父母是做生意的，经济条件还不错。于是，面试官浮想联翩：他家是不是住豪宅开豪车？我把这个人招聘进来，他能不能吃苦？会不会做两天就离职了？

然而，候选人说他父母做生意，其实是在小区内开了一家小门市超市，房子还是还贷款的。

瞧，联想效应对面试判断是不是有障碍了？

9、刻板效应

“听说生了娃的女员工屁事多，一会娃生病要请假，一会开家长会要请假，这种人最不录用。“听说超过40岁以上的人身体都不太好，上不了夜班，我是不是不招了？”

“听说XX学校进来的员工，离职率很高”

这就是刻板效应，然而实际上并不是所有已婚女员工都屁事多，也不是所有上了40岁的人身体都不好，更不是说XX学校招聘进来的员工爱离职，也有可能是你碰巧遇到那批人了。

10、光环效应

光环效应是指面试官喜欢或受候候选人的吸引，从而对他们持肯定态度，结果是面试官“爱屋及乌”，对候选人的问题采取很宽容的态度，而不是客观评价答案本身的内容。

比如，候选人是比华为公司离职出来的，那么他的工作能力一定很强；

比如，候先人是北京人，那么他的见识一定很广泛；

比如，候选人的父母是大学老师，那么他一定是个学霸。

这些都是光环效应带来的误区。

好，今天的内容先分享到这，下个周五，咱们继续，不见不散。

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标准人才盘点技术2.2：组织成长密码

第二节 关联知识深拓：组织管理的底层逻辑与成长密码

上一节我们讲过，人才盘点技术模型囊括了许多复杂的企业管理和人力资源管理方面的知识难点。

对于想要学习技术模型的伙伴而言，有些关联知识，还是有必要掌握的。下面我们就来盘点一下，这些知识点。

一、组织行为学与组织成长

1、组织行为学

（1）、概述

在人的研究领域里，走的最远的便是：心理学。

职场，是一个非常特殊的群体交流场所。职场行为，更是被称为人类的第二属性行为。专门研究职场行为的科学就是行为科学和管理学。

行为科学与管理科学并称为：现代管理学发展的两大支柱。

组织行为学是系统地研究人在组织中行为表现和态度的一门技术。

（2）、组织行为学的起源与发展

行为科学先后经历了5个阶段：对事的研究、对人的研究（人群关系）、对人际关系的研究（人际关系学）、对人机关系的研究（工业心理学）、对群体关系的研究（组织行为学）。

下面咱们就来盘一盘这五个阶段的典型特征，我们也可以思考、对照一下，目前自身企业的实际情况。并不是说，研究的领域到了某一阶段，我们现在所有的企业就都到了这个阶段。先定义清楚企业所在的管理层级，是突破管理障碍的基础，这也是研究知识与历史的价值。

A、对事的研究：

在这一阶段，员工在组织运作中被当做工具使用。研究的重点是：人的机械行为，主要是对人的体能利用与开发。

在组织文化层面表现为：组织认知阶段。（什么是组织？）

B、对人的研究（人群关系）：

在这一阶段，研究的重点是：员工做为组织运作参与成员的行为规律。

在组织文化层面表现为：组织学习阶段。（组织开始尝试主动的学习和成长。）

C、对人际关系的研究（人际关系学）：

在这一阶段，研究的重点是：员工和非正式群体在组织运作中的行为规律。

在组织文化层面表现为：组织思维形成阶段。（组织如何才能健康、更快的成长？）

非正式群体指的是：同一需求或同一利益下的群体，但并未形成有效的组织行为。

D、对人机关系的研究（工业心理学）：

在这一阶段，研究的重点是：人际关系、人机关系、人与工作环境的关系和工作效能影响因素。

在组织文化层面表现为：组织动机形成阶段。（组织为什么要成长？）

E、对群体关系的研究（组织行为学）：

在这一阶段，研究的重点是：个体员工和特定群体的能动性和行为意识。

在组织文化层面表现为：组织复合需求形成需要。（组织目标是复合的、多层次的。）

小结：组织行为学是组织成长的基础，也是研究组织发展的前提。

2、组织成长

“组织成长”在一定程度上的外在表现是：组织需求成长。整个成长闭环共分为4个阶段：

组织发展、组织变革、组织创新（开发）、组织意识的形成和成长。

（1）、组织发展的本质是：群体在组织中的行为与意识。把“群体”作为研究对象，是组织进入发展期的标志。（现代管理者一般会通过对“群体”的管理方式，来达成目的。在实践中，往往是先有“***群体”的管理尝试，再有“有界群体”的架构模式。“***群体”职场上表现为各种团队协作，以管理和制度约束。“有界群体”就是我们常见的组织架构或部门，“***群体”成熟后，必然会形成更为高效的“有界群体”。阿米巴模式就是目前管理者对“有界群体”尝试的极限。）

组织发展技术的核心是：群体的能动性开发。

在文化层面的表现特征为：组织心理发展期。

（2）、组织变革的研究对象是：组织的效能。包括能力、效率和质量。

能力：核心竞争力；

效率：管理系统的反应速度。七大系统包括：营销管理系统、研发管理系统、交付管理系统（含生产）、信息管理系统、财务管理系统、售后管理系统、人力资源管理系统。

质量：是指组织的基础素质。包括：偿债能力、运营能力、盈利能力、发展能力。

在文化层面的表现特征为：组织心理成熟期。

（3）、组织创新的研究对象是：组织的成长规律。

组织成长也是有基因密码的，组织成长的基因秘密就在创始团队身上。“组织创新”往往与组织文化的进阶戚戚相关。

解码：

当创始人遇到传承人的时候，组织文化就会被正式激活。组织也将展现出前所未有的活力。（很多时候，我们无法有效的进行企业文化建设，就是因为创始人还没找到那位关键的传承人。）

当传承人拓展为传承团队时，组织就具备了“创新”的软件条件。加上得当的机会，就会表现出在制度、技术、管理模式、人才标准、市场等多个方面的变化。（组织创新一定不是老板创新，而是团队创新。）

“组织创新”在文化层面的表现特征为：组织心理质变期。

补充：组织创新（开发）是组织变革的目标，也是阶段性过程的检验。在组织创新的过程中，很有可能会出现多次的变革和创新变化。这个过程并不是反复和倒退，而是螺旋上升式的循环进阶。

（4）、组织意识成长的研究对象是：组织意识。

组织意识的形成标志着“等价交换模式”的初步形成，组织对外的表现也从“以营利为目的”向“实现某种社会价值”转变。

（5）、小结

对成员而言，组织成长的过程，也是成员从“经济人”到“社会人”，再到“组织细胞”的认知进化过程。

对组织而言，组织成长的过程，也是组织从“以营利为目的”到“以提高组织效率和活力为目标”，再到“高阶组织诞生”的发展进化过程。也是成长的必然过程。

二、人才盘点：设计思维要点回顾

了解了组织成长和组织发展后，我们再来看看人才盘点。

通过对组织成长过程的梳理，我们可以知道，大部分企业都是处在“组织发展”阶段。

所以，目前人才盘点技术的研究对象聚焦在：成员个体和成员群体上。

1、对个体的盘点

在对个体的盘点中，我们将目标聚焦在了两个维度：

A、基础盘点：

基础盘点的主要内容包括：学历结构、年龄结构、性别结构、工龄结构、职称结构、职务结构、在职人数与编制人数等。

B、人才层次盘点：

人才层次盘点也叫人才质量盘点，主要包括：绩效水平盘点和胜任力盘点。

2、对群体的盘点

群体在组织中的常见表现形式为三级岗系：岗位序列、中心组织和部门结构。

一级岗系：岗位序列（五大序列）包括：管理序列、营销序列、职能序列、交付序列、研发序列；

二级岗系：中心组织（九大中心）包括：战略管理中心、财务管理中心、客户管理中心、营销管理中心、技术研发管理中心、交付管理中心、品牌管理中心、运营管理中心、人力资源管理中心；

三级岗系：部门结构：部门结构由两方面的因素构成：角色职能和任务闭环。

综合三系群体的不同层次特征，我们选取了五个组织盘点维度：包括组织架构盘点、岗位系统盘点、任务需求盘点、人员编制盘点、企业文化盘点。这五项合称：组织盘点。

这就是我们在第一章中学习的主要内容，同时也是设计思维的底层逻辑。建议大家，将课程反复多听几遍，相信一定会有更多认知和思维层面的收获。

至此，《组织诊断技术1：标准人才盘点技术》便给介绍完了。有疑惑并真正有意愿要学习、探讨的伙伴欢迎关注咱的主页，主页中有联系方式，必定知无不言。

初步想着将下一分享模块定位在人才评价系统范畴，或是聊些日常经验类分享或聚焦问题，轻松一下。大家也可以说说自己感兴趣的领域。

天凉了，大家也要保重身体哦！

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责任构建于“粪土”之上

只有在夜深人静的时候敲击键盘，才能让我安静，淡出日常的喧嚣，回归内心平静，反躬自省平常的所作所为，唯有如此，才能让我的生命流淌着、思考着、沉淀着。今夜谈责任病毒，希望给大家带入一种更加深入思考。实际上，责任病毒大体有两种表现形式，即逃避责任（不作为）和责任泛滥（乱作为）两种形态。有担当的人，才是企业所需要的人才，可是在组织中责任病毒让不少人、不少事变成敌人、坏事。

人生在世，最难堪的事情就是越努力越尴尬。当我走过人山人海，更多地接触董事长、CEO和董事会成员的时候，我才逐渐了解到责任病毒的危害和副作用，以致于我们常常直接进入他们的真实管理场景去体验和寻找解决之道。责任病毒往往导致员工进行误判，直接在团队中进行病毒扩散，最终破坏团队积极向上的氛围。那么，究竟该怎么做呢？

一、责任病毒的形成机理

责任病毒其实是一种机会性病毒，正常状态下表现不明显，但团队中关键个人，如部门领导或关键岗位人员一旦中毒，就会快速地蔓延和传播起来。以工厂基层员工算工资为例，一旦员工工资发生细微的计算变化，员工们就会敏感起来，比如某个喜欢跳起来的人，可能是线长，也可能是某个关键岗位既失利益者，就会挑起大家的不满情绪。一旦员工被情绪冲昏头脑，他才不管什么制度、文化、责任，只要你灭不了他们的肝火，你休想让他们与你一起承担某种岗位责任或者共同责任。计件工资只是一个比喻，一旦原有的工作频率被打乱，需要重新调整或者构建哪怕一点点责任的程序，就一定会有人大呼小叫。问什么呢？你触动了别人的蛋糕，虽然有些人可有可无，或者无关紧要。

责任与收入是成正比的，“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，就是一种形象好的诠释。若需要让某人承担单独或者共同的责任，前提就是收入的重新分配和构建。责任构建于收入之上，对于那些视金钱如粪土的人来说，他们也可以认为“责任构建于粪土之上”。今天，是不是很多企业、部门甚至班组都在滥用签字的权利呢？有些字本来可签可不签，可有人就觉得，不签不好意思，就稀里糊涂地签字了。干工作变成了做交易，甚至把交易变成了工作，内部各种不平衡，是在摆不平，就用各种利益进行更换。糊里糊涂的人，签字了，就忘了，事后某项工作没有按节点完成，就列举出一大堆的理由。还冠以“当初不签字不好意思”、“签字只是一种交代”等原因进行推脱。

这种签字的责任，轻则应以对绩效考核的结果负责，重则则是法律责任。轻描淡写、一笔带过，签字的领导难得糊涂了，结果所有员工都认为这个公司都是弄虚作假成风了。为什么很多殚精竭虑的人，不是在负责任，而是在弥补自己的责任？很多所谓殚精竭虑的人实际上就是烂泥不上墙，感觉自己多累多辛苦，实际上做的都是糊涂事，如同这不负责任的签字。为什么有人一会风风火火、积极进取，一会消极抵触、偃旗息鼓？这是因为他们所谓的风风火火都是弄虚作假的外衣，脱掉了之后，内里连个内衣内裤都没穿。真正有责任的人，一定是有内容的人；真正有责任的人，一定是持续发力地人。那种，短暂努力可期，长期努力一泻千里的人，你还指望他能负起责任，还是省省吧！

二、责任病毒究竟有哪些危害？

1+1＜2，企业的规模效益还不如个体户？很多企业一年到头来，都没有任何效益，为什么呢？老板不知道为谁在打工，员工只知道为老板在打工？老板们到年底一算账，房租、财务费用、管理费用、设备折旧费用、人工工资、供应商货款等，不仅货款要不回来，自己还是欠了一屁股债，只有自己偷偷地抹眼泪。员工也是如此，大家会说，看你这抠门的老板，年终奖没有、春节往返车票不报销、甚至工资也不结清非要留到来年二月底发放。你看，大家都没有责任，老板不对经营结果负责，员工不对工作结果负责，大家白白忙碌一年。来年，员工们四处走散，老板一蹶不振，要不出租厂房，要么把设备承包给别人，工厂老板摇身一变成了某某孵化器园区的管委会主任，收起了房租，当成了管家婆，你说好笑不？

组织架构扁平化不是优化，更像是一种“毒化”。今天，很多老板已经爱上了学习，但是他们就是不来我们这个网站和平台学习，宁愿花大把银子给某某培训大师，以致于经常性地画饼充饥。结果走向了2个极端：一是责任泛滥，把自己整成了“始皇帝”，凡事都要亲政，事必躬亲，结果不是自己累倒了，是把员工的口水腻歪倒了，其实这就是一种“贪权集权”的思维；还有一种情况就是逃避责任，权力完全下放，自己学起来某些腾云驾雾的人，去吃斋念佛或者深山修炼去了，其实这就是一种“不劳而获”的思维。好玩的是2种极端不是一成不变的，还是相互转换的，企业中的员工很有可能由此及彼，从一个极端走向另一个极端，初始循环的很慢，可是几个循环下来之后，走向极端的不负责任行为就好变本加厉起来了。

责任病毒还有一种危害就是“恐惧”，就是做起事情“前怕狼、后怕虎”那种。恐惧来源未知，未知容易产生焦虑，简单地说，恐惧≈焦虑，当我们在考试时候，由于过于焦虑，拿笔的那只手就会颤抖，当我们面对未知的销售、生产、招聘挑战的时候，也会产生焦虑，继而对新事物产生恐惧。很多，我们不是输在过程和结果上面，而是输在开始上面，因为我们害怕承担责任，从来就没有开始。尤其是那种“对抗式逃跑”就是最不负责人的一种案例，面对工作挑战，只会选择恐惧、焦虑，然后发出声嘶力竭地嚎叫——“大不了，我不做，还不行么？”当责任挑战让你尴尬到还没有开始的时候，为了避免内心深处的懦弱，你一旦选择“对抗式逃跑”，如果不加以干扰，在责任面前，你或许永远都是一只“缩头乌龟”。

三、如何防毒防疫、防突变、重塑责任？

关于责任守恒定律——无论在任何情况下，责任都是守恒的，乙方承担责任过多，另一方就会过少，团队里面遵循静态守恒，单个岗位遵循动态守恒。以一个小型项目小组为例，大家工作基本上上均衡的，如果某一个人承担了过多的工作责任，另一个人，或者另一部分人的工作责任就是响应的减少；接下去，如果不加干预的话，那个承担过多的责任的人员就会自我进行动态调整，他会想——哦，我做了那么多，那么可真舒服，都不来进行帮忙，干脆我也磨洋工吧！大家看到了吧，磨洋工就是这样出来的，由于责任失衡了，不公平了，所有的关系都需要重新进行调整，才能重新恢复动态。对于每一位HR管理来说，要想避免责任中毒现象发生，防止企业内部责任病毒产生病变或肆虐，第一件事，就是遵循责任守恒定律，进行人际责任管控。

如果遵循守恒定律进行管理是进行责任病毒防控的基础性工作的话，那么进行结构化决策，是筑牢责任病毒突变的第一道防火墙。独断专行的决策很容易破坏团队内有效的合作，加深团队的互不信任和误解，甚至注定工作协作责任的覆灭。一些比较武断的团队领导，甚至抵触和排斥“头脑风暴法”，因为这样的工作讨论会让他们觉得讨论会偏离他的方向、走向意料之外、令他不舒服甚至失去控制。结果呢，一旦这些领导们让大家讨论某项问题时候，大家能做的就是随声附和和故作镇静，以免被劈头盖面的驳斥和训斥。个中原因就是某些领导把自己的想法当成了“私有财产”，总是幻想维持自己的“胜利”、“威严”、“权威”。怎么办？绝对不能凉拌，允许使用“推论阶梯”，使用数据、流程化和逻辑进行推论和测试，允许每一个团队成员的质疑和挑战，允许推翻某些论断，做团队推断不能总是“只赢不输”。

进行“责任框架”实验，建立责任防火墙，避免责任病毒逃逸和变异。当企业部门中某个团队进行责任分配时候，限定责任范围，不能让责任无限延长，需要制定一个责任框架，某个产品质量的问题仅限于这个类型产品，不能无限外延，避免推诿扯皮、问题无限扩大化和胡说八道。框架大体有这样的特征：

执行者——有标准或参考答案

责任相关者——把责任相关者看成都是无知的，哪怕他们知道，也要重新学习

责任落实——责任相关者按标准或参考答案执行工作责任

给个框架的目的就是让责任关联员工有责任的做事，让责任相关者熟悉或者重新熟悉或再熟悉标准，而不是不知情、不知道的情况下把工作搞砸。通过框架避免个体主观判断，让责任关联方既不逃避，也能信守“责任契约”。

责任病真的是一种毒，而且存在着不断变异的可能，作为HR管理者，我们必须竭尽所能避免责任病毒的侵扰。当然了，前提是预防和提高我们自身免疫力。全文从责任病毒的形成机理、责任病毒的危害介绍和责任病毒的预防与尝试三个层面进行了分析，希望通过本文与大家构建起一座沟通桥梁，以便共同深入地探讨HR管理问题，提高责任病毒的自身免疫力。

备注：愿意深入交流和需要人力资源管理资料的朋友，请与我联系，在下将抱着“知无不言言无不尽，手上有的都能给您，没有的资料也能创造给您”沟通理念，广交天下HR好友！！！

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      在上个月的计算加班费的打卡文中，我曾提及“我个人对采用21.75天为月度平均计薪天数的计算方式持保留意见，而且这也是很多单位用来坑害和算计请假及离职员工的一个坑”的观点，之后有不少小伙伴留言或在私下询问企业是如何利用这个21.75来坑害和算计员工的。今天我就和大家来剖析一下这个问题。

      我们在实际工作中，对于员工请事假或者离职的情况，大多数公司都是要扣除员工事假的工资或者离职未满整月天数的工资的（对，你没看错，我说的是大多数，也有一些公司是请事假不扣工资的，那叫做“别人家的公司”，我也想进“别人家的公司”），但很多人对于员工请了事假或不满整月离职的工资应该怎么计算，可能对很多HR来说，就是一个让其挠头的问题了，相信很多HR都遇到过一些较真的员工不满、抵触的事件吧。为了便于阐述，我在这里以请事假为例进行分析，离职未满整月的情况也是同样的道理。

      你可以先在心里默默地想一想，你们公司对于员工请事假是怎么扣工资的呢？

      要分析这个问题，我们就先要知道这个21.75的来历。

      我们来看法律是如何规定的：

      《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知》第二条：

      按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的11天法定节假日。

      日工资、小时工资的折算分别为：

      日工资＝月工资收入÷月计薪天数

      小时工资＝月工资收入÷月计薪天数÷8小时

      月平均计薪天数＝（365天-104天休息日）÷12月＝21.75天

      这就是所谓“月度平均计薪天数”21.75的来历。

      也就是说，这个21.75天的月度平均计薪天数，是在全年共有365天的基础上，再剔除掉104天休息日之后再除以12个月的平均值，而并非员工每个月的实际计薪天数。

      那么我们就要问了，如果全年不是365天呢，也就是如果是闰年呢？怎么办？

      是不是如果遇到闰年，全年共有366天，那就是：（366天-104天休息日）÷12月＝21.83天，也就是碰到闰年就按照21.83天作为月度平均计薪天数呢？

      呃，等等，有点乱了，头有点晕，让我静静。

      我们再来看，实际计薪天数与实际上班天数之间的矛盾。

      众所周知，由于法定节假日、双休日在全年每个月的分布都是不一致的，而且每个月的具体天数也是有所不同的，所以，大多数月份的实际计薪天数也是不同的，而包含法定节假日的月份，其实际计薪天数与实际上班天数之间也是有很大冲突的。我们就拿今年2021年来举例：

      比如2021年1月，实际计薪天数是31天-10天休息日＝21天，实际上班天数则是从21天里再减去元旦这个1天的法定节假日，也就是实际上班天数为20天。

      比如2021年2月，实际计薪天数是28天-8天休息日＝20天，实际上班天数则是从21天里再减去春节这个3天的法定节假日，也就是实际上班天数为17天。

      比如2021年3月，实际计薪天数是31天-8天休息日＝23天，而实际上班天数也是23天。

      不是吧，这是什么鬼？连续三个月，居然没有一个月是完全一样的！

      唉，头又有点晕了，我又想静静了。

      算了，不烦了，懒得动脑子去想了，干脆就用21.75天来计算算了。很多人这个时候已经有点懵了，于是就直接拿21.75天这个所谓的月度平均计薪天数来计算请事假天数应扣的工资，于是就出现了这样两种计算方式：

      一、实际工资＝月工资÷21.75 ×实际出勤天数

      二、实际工资＝月工资-月工资÷21.75×缺勤天数

      两种算法看着好像都有道理哦，那么，这两种计算方法到底是否正确呢？

      为了便于计算，我们假设员工小明的月工资即为2175元。他在2021年1月份出勤19天，缺勤1天。那么，按照这两种计算方式，小明的实际月工资就应该是：

      一、2175÷21.75×19＝1900元（按照出勤天数19天来计算）

      二、2175-2175÷21.75×1＝2075元（按照缺勤天数，用月工资减去缺勤1天的缺勤天数工资来计算）

      呃，什么鬼？！按照第一种算法，缺勤1天被扣了275元；按照第二种算法，缺勤1天被扣了100元。两种“正确”的计算方法得出的结果怎么差别会这么大？

      显然，这种计算方式是有问题的，也正因如此，于是就被很多不良企业和没有职业道德的HR们利用来当作坑害和算计请假及离职员工的工具，哪种方法扣得多，就采用哪种方法，还美其名曰：我是按照法律规定计算的。真是很可悲，法律法规竟然成了这些人恬不知耻的遮羞布！更可悲的是，连算个工资都对员工这么多算计，这些企业居然还大谈特谈什么企业文化、忠诚度、敬业精神、奉献精神等等，真的是太鬼扯、也太可笑了。

      看来，21.75这种算法确实是太坑了，你是猴子派来捣乱的么？真是太伤脑筋了。

      那么既然使用21.75是有问题的，我们肯定是要再想想其它办法的了。

      那会不会有人突然打通了任督二脉，脑子突然灵光乍现了呢？说那既然这样，那我干脆就用月工资除以31天再乘以30天不就行了么？或者用月工资减去月工资除以31天乘以1天的计算方法也可以？有没有人是这么想的呢？（我们暂且把这两种方法当作第三种和第四种算法吧）很可惜，如果你真是这样计算的，那我只能说我们也不要再学什么劳动法、劳动合同法、省工资支付条例等法律法规了，我们在上小学的时候就已经会这样算了，因为那时候我们还不知道双休日是不计薪的，这是后来在学了劳动法之后才知道的事，如果你现在还是这么算的话，那就回小学再重新进修一遍吧。

      真是太伤脑筋了，既然21.75的算法和按月度天数的算法都不对，那我们干脆就用简单的方法再来计算看看，也就是按照当月实际的上班天数来计算，计算公式为：

      五、实际工资＝月工资÷当月应出勤天数 ×实际出勤天数

      六、实际工资＝月工资-月工资÷当月应出勤天数×缺勤天数

      我们仍然还是以月工资2175元来举例，那么按照公式，小明在2021年1月份缺勤1天则应该这样计算：

      五、2175÷20×19＝2066.25元

      六、2175-2175÷20×1＝2066.25元

      哈哈，终于两种算法的结果一样了，看来这种方法还是蛮靠谱的嘛。到这里，我们很多人认为终于大功告成、天下太平了。

      可惜，我们还是先慢点再高兴，因为大功还没有告成呢。也许有人会奇怪了，不是两种算法的结果已经一致了么，怎么还是不正确呢？

      我们只要简单地假设一下，就很容易知道这种方法是错误的了。我们假设小明在2021年1月份应出勤的20天上班时间里全部请了事假，那么按照公式，这个月他的工资就应该是0了么？可是你能说、你又敢说小明这个月的工资是0么？不是还有元旦这一天呢么？不是说法定节假日是计薪日的么？难道我学的劳动法是假的么？

      我们再回头看一下我在前面举例时所说的“比如2021年1月，实际计薪天数是31天-10天休息日＝21天，实际上班天数则是从21天里再减去元旦这个1天的法定节假日，也就是实际上班天数为20天”，很明显就可以知道，即使小明这个月所有的应出勤日全部请了事假，那他还是可以拿到元旦这一天的工资的。

      因为2021年1月份的实际计薪天数是21天，而实际上班天数是20天，也正因两者的不一致，所以才导致这两种计算方法依然是错误的。

      呃，算了吧，我还是待到一边继续去静静吧，太悲剧了。

      通过对以上几种算法的分析，我们大概能够想到正确的计算方式应该是将法定节假日作为计薪日来计算才对。也就是下面的公式，也是正确的公式：

      七、实际工资＝月工资÷当月实际计薪天数×（当月实际出勤天数+法定节假日）

      八、实际工资＝月工资－（月工资÷当月实际计薪天数）×当月缺勤天数

      注意：这两个公式中的“当月实际计薪天数”都是包括法定节假日的，这一点一定要切记。

      我们用这两种算法再来计算一下小明在2021年1月请了1天事假的实际月工资是多少：

      七、2175÷21×（19+1）＝2071.43元

      八、2175－（2175÷21）×1＝2071.43元

      终于，两种计算方法的结果一致了，同时，由此可见，即使小明这个月的20天应出勤日都请了事假，他也能拿到元旦这天的法定节假日工资，也就是2175÷21×1＝103.57元的工资。如果当月没有法定节假日，那么第七和第八这两种算法当中的法定节假日就是0，当月实际计薪天数就是当月应出勤天数，而当月应出勤天数则是当月应出勤天数减去当月事假天数，此时，第七和第八两种算法也就相应地简化成第五和第六种算法了。不仅对于请假应该这样计算，对于加班同样也应该这样计算。终于，现在才是真正的大功告成了，这下我们再也不会被员工问倒了，对如何正确计算工资也终于有了正确的认识。

      好了，对于上面介绍的这八种计算方法，你们企业现在用的是哪一种算法呢？为了真正地留住员工的心，学完之后你们又会选择哪一种算法呢？

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KPI绩效考核实操经验分享（15）

KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了，但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具，但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较，最终还是选择KPI考核方式。因此，接2021年12月3日《KPI绩效考核实操经验分享（14）》的内容，笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。 

接上篇文章内容：

5、确定关键绩效指标和工作的指标值

绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。

绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。

关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。

而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。

引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标。

（1）目标指标。

目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。

确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。

（2）挑战指标。

挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。

设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。

比如甲、乙两家子公司，销售收入分别是2000万和7000万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为A是100万，B是500万。但A的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现150万利润，而B的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现550万利润。

这样的情况下，只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将A的挑战性目标定为150万，B定为650万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。

理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。

指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。

在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。

例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。

 未完待续，欢迎各位HR伙伴们继续学习《KPI绩效考核实操经验分享（16）》。  

  《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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你们公司年龄大的HR都到那里去了？

一句话估计问懵了80%的HR，相信很多人心中都有这样一个疑问，职场中，那些四十多岁的HR到底去哪儿了~

一个公司，永远都是基层员工最多，领导少，随着职业发展和年龄的增长，大家都会脱离基层岗位，都会想要晋升，但是领导的岗位永远只有那么多，除了一少部分成功升职以外，还有90%的职场人，最后都怎么样了呢？

有人说，因为超过三四十的被辞退了，换新的一批年轻人上去了，打工仔是一次性用具，用完就扔，这就叫人口红利。

有人说，年轻的韭菜味儿足，劲儿大，容易割。割完这一批，长老了不妨连根拔去，再换一茬新的就是了。

关于中年危机这个话题，其实HR跟大家都一样，都是韭菜，被裁的人这么多，而HR才是最惨的那个。尤其大龄HR。

大龄HR的定义简单的说，就是属于35岁以上，工龄10年以上的HR从业人群。“大龄”，本身就是一个让人敏感且尴尬的职场词汇，如果大家没有忘记这些年不少公司持续要清退“35岁以上员工”的话。考虑到大家可能以后经常这个词，我们把“大龄HR”及周边的词汇，概述一下：

1大龄HR

特指从业经验10-20年，至少也是10年，年纪35-45岁的HR从业者群体。他们处在HR职场调整期，他们共同的特点是，都会遇到各种各样的瓶颈。这个群体分流比较严重，根据我们自己身边HR的样本调查，发现这个群体最后离开HR岗位的趋势非常明显。这个群体如果留在企业，垂直晋升空间也是非常有限的。

2中龄HR

指从业年限5-10年，年纪30-35岁的HR工作群体，这个年龄几乎都是85后，属于HR职场的中坚力量、主力军，也是处于成长期最快的时候。

大龄HR面临着什么问题？

1.精力下降现在996当道的职场环境，80%的HR都需要加班。大龄HR在体力上无法跟年轻人抗衡。毕竟，在国内的HR工作范畴，除去传统HR六大模块，通常还包括日常行政与各类领导交办各种临时事务。而且人力资源很多工作，是需要大量的重复性操作的，最要命的需要大量的时间消耗，这些工作不会因为你经验丰富而能压缩时间，比如跟员工深度的沟通。

2.适应力下降尤其是在新兴行业和快速成长型公司， “拥抱变化”并不是一句虚词，因为行业竞争激烈，很多公司，从业务战略到组织架构几乎每个月都在调整。

3.人工成本问题说的直接一点，大龄HR要比年轻人工成本支出（工资、福利等）高，但不一定能产出对应的价值。大多数大龄HR都处于婚育年龄，需要买房买车养娃养老，刚性的生活开支比较大，而中低龄HR基本单身，甚至还可以啃老，刚性的生活成本开支低。这些因素综合起来，显然，中低龄HR管理更简单，性价比更划算。

大龄HR都去哪里了？难道他们都混得不好吗？当然不是，每个公司都至少有一个人力资源管理老大，从这个角度度来说，他们就是HR成功案例的代表。

简单梳理一下身边这些老大，按性别来总结，有这些共同的特点：

1.超过50%HR在逃离这个职业。所谓逃离目前的工作跟HR几乎没有关系了。第一种逃离就是内部换岗，从HR岗转到业务岗，比如从HR副总转到业务副总，或者直接下沉到区域轮岗到区域总经理。逃离最有“想象力”的是离职创业，像猎头公司、培训服务、管理咨询、人事外包等。

2.男性在高端职位占优势显然，优秀的大龄男HR比起女HR，做到较高端的职位比较多，比如HRVP，CHO通常都是男性。但是，随着职级的递增，女性HR做到总监及级别时，女性比例降至60.3%。这几乎没有什么好争议的。

大龄HR的出路在哪里？

大体就两个方向就是

留守——内部发展机会

逃离——外部发展机会

1.垂直发展晋升

HR的垂直通道，主要从HR职员到HR管理者。如果大龄HR目前还处于职员阶段（专员、主管），转型的难度会比较大。

2.横线发展

所谓横线发展，工作职能还处于HR大范畴，但跳出了传统HR领域。最典型就是三支柱模式下的HRBP类岗位和COE类岗位。

HRBP类的岗位，目前已衍生N种类别，比如区域型BP，业务型BP，专业型BP等类别。

COE类的通路是比较开阔的。

3.跨职能发展就是大胆一点，朝着公司的CEO的岗位突破。比较靠谱的建议，HR最好是能够转岗到销售、商务等岗位，因为他们成为CEO概率有65%。

 如果HR要想以CEO成为职业目标，需要具备什么能力？

根据数据报告，在中国现任CEO核心技能中，人员管理排在核心技能之首，接下来就是，战略规划、领导力、项目管理、客户服务。

4.跳槽发展

这里，首先要回答两个问题：

（1）HR行业跳槽的人多吗？

HR从业者有超过70%的人跳过槽，跳槽2次以上超过22.5%。所以，HR跳槽并不是一件见不得人的事。

（2）HR跳槽喜欢跳槽到什么行业？

在16个核心行业中，共有8个行业的HR人才吸引力指数大于1，其中金融行业人才吸引力最大，随后是高科技、医疗、消费品等行业。

5.关于HR创业

大部分人都有过创业的想法，HR也不例外

但是，想法跟做法之间，还隔着无数个失败和挫折，我并不建议HR直接参与创业项目，可以尝试体验“创业”，但不要成为创业项目的CEO。

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看到“哲学”二字，就想起学生时代的感受：大家都觉得非常有道理的东西，就是学起来枯燥，绕过去绕过来，硬是不容易搞明白。

通常说的哲学，其实是指“人类”或“社会”整体意义上的，但是，如果在前面加上“人才”二字，会是怎样的呢？

如果空对空的说“人才哲学”，恐怕也不容易说明白，但如果简单的说，它其实就是指对人才“进管出”的一系列管理思路、做法等，落实到不同单位、老板那里，也一定是有区别的。这样说，是不是就容易理解了。

那么，对我们HR工作者来说，要不要也具备“人才哲学”呢？我看是需要的。如果我们没有，成天就围着上级或老板的思路走，如果领导哪天心情不爽，发脾气、说气话，或者朝令夕改，我们很可能也会跟着走，这样做，有时候是会犯错误或者给公司带来不小损失的，所以，我们HR也有人才哲学的思维，以下一些方面是可以慢慢养成、突破、固化起来的：

1、积累丰富的人文知识

假如把你投入到任何一家企业去从事招聘、绩效、员工关系等工作，也不对你进行任何的入职培训、注意事项，假如你对这家公司的任何事、任何人都不了解不认识，你怎么展开第一步的工作？

这其实就涉及到我们要具备一定的经验，也就是HR知识、人文社会知识、待人处事之道等，随着年龄、学识、生活阅历的增长，我们每个人都在这些方面在成长着，只是程度有所不同。

比如：政史、理化、诗词歌赋、法律、自然、天文地理、生物、管理、科学、艺术等，这些东西，越积越多，虽然不一定能够背诵，但在脑海中留下的印记总是有的，它们无形中慢慢累积起我们的知识、经验体系。

具备以上知识、技能、经验等，即使对某个单位什么都不了解，也是可以做一些事情的，比如：招聘某个工程师，虽然不知道具体要求，但35岁以下、有工程师经历、相关专业、待遇在1万左右、能够沉得下来专心做事情、有创新精神、具有在技术上不断精进的劲头等；再如，绩效考核某个员工，把他的岗位说明书、周/月工作计划或者每天要干些什么工作拿过来，就可以提取出相应的指标，目标嘛，在不知道具体要求之前，就参考上月的情况即可，在资/财务或者他所在部门就能够查到，每项按照90分可以拿全额绩效工资的标准进行设置，加扣分基本对等，权重按照前三项主要工作达到70%就好，直接上级就是其考核人、打分人等。

这样的思路，基本上对所有单位都是适用的，是不是在“不知情”之下，也是可以有所作为的，这也是那些真正有一定水平的管理者“为什么可以下车伊始而不会出错误的原因”，这当然是建立在相对丰富的基础知识技能和工作生活经验之上，如果说到人才管理上，是具备了一定的人才哲学理念。

2、尽量多的掌握企业情况

对人才上升到哲学角度，也是针对具体的单位、环境而言的，如果失去特定的环境或人群，这个哲学就失去了生命力，也发挥不了较大的作用。

也就是说，我们必须尽量多的掌握、熟悉用人单位的情况，包括但不限于：发展史、产品或服务、主管管理者情况、用人理念、制度体系、周边环境、竞争对手、客户情况、市场竞争力、***相关管理等。

以上情况，了解熟悉的越多越好，越有利于将自己的人才哲学灵活变通后运用到该单位的人才管理之中，并能够得到最大多数人的支持，发挥人才管理的效率，为企业经营做出应有的贡献。

3、人才哲学的运用

为了更直观展示人才哲学的运用，从以下几个方面来呈现：

1）理念

企业与员工是平等互利的合作关系，企业不能只要求员工奉献，企业不能只索取、过分压榨，想让员工多做事，企业需要提供更多机会、更好待遇、更多鼓励，企业关心、爱护员工，要为员工谋福利，否则，员工凭什么来你的企业。

2）人才

企业使用的是人才，那么，在没有认为是企业人才之前，就需要认真考察，比如：品行、基本技能、同事关系、奖惩情况、对家庭成员的关心程度等，不同的人才，要放到不同的位置上。工作离不开生活，家庭关系处不好的，工作也不容易有大的成绩。

3）敬业

笨鸟先飞，天底下哪有真正意义的天才，都是99%的汗水+1%运气，没有全身心的投入与专注，没有相对多的花时间，没有心无旁骛的执着，没有担心和责任，没有始终不渝的坚守，哪来什么值得称赞的业绩。那些耍小聪明的人，要认真识别出来。

4）能力

学历、专业不重要，能力才是关键；今天的能力不代表明天的水平。

只要积极、勤奋、动手、坚持，能力一定会提升起来。

5）公平

不管什么学校毕业、不论一本二本甚至无本、不论昨天的辉煌，只看今天的努力、提升，不论关系亲疏、背景等，能够被提拔的，都是业绩更突出的；庸者，不管有什么后台，都只有下。

6）忠心

是忠于自己的初心、良心，而不是见利忘义和背叛。

甚至在其他条件达不到的情况下，如果更忠心，也还是可以提拔起来的，毕竟忠心是难以培养起来的，特别是经过多次重大事情检验的，而那些条件或多数能力，都是可以后天努力实现的。

7）平等

员工都是平等的，不分职位高低，只是分工不同。

在具体做法上，可以让管理层人员经常去扫地、捡垃圾等，也可以让普通员工主持一些会议、活动等。

8）团结

个人力量再大也是有限的，只有团队，才能无往而不胜。

那些拉山头、不服从、不帮助不协助同事的人，一经发现，不论其过往贡献大小，都应当清除团队。

不仅在以上八个方面，还可以在诸如：激励、福利、关怀、氛围、守法、法情理并用等方面树立HR自己的人才哲学，这些“进管出”的人才哲学观，需要自己长期修正提炼，逐渐形成自己的特色，而不是人云亦云的“大路货”。

有些方面，你越坚持，只要是经得起历史的检验，即使要权威和领导面前也可以不让步，其实，这才是你立身的那么一点值得傲骄的东西，其他的，你能做，别人也可以。

人才哲学，是那么高大上的东西，给我这么通俗化后，不知道把大家带偏没有，但愿有所启迪，欢迎多指正，谢谢！

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第72条【非全日制用工】

非全日制用工具有用工方式灵活、用工成本低、离职成本低的用工优点，但并不意味非全日制用工不会产生法律风险，以下问题要予以注意。

一、非全日制用工的法律知识点
1、什么是非全日制用工？
非全日制用工，是指以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过四小时，每周工作时间累计不超过二十四小时的用工形式。
2、非全日制用工可以不签订书面劳动合同吗？
非全日制用工双方当事人可以订立口头协议。虽然法律规定可以订立口头协议，但从举证的角度，以及明确双方权利义务关系的角度，我们还是建议双方订立书面的协议。
3、非全日制用工的劳动者可以兼职吗？
从事非全日制用工的劳动者可以与一个或者一个以上用人单位订立劳动合同；但是，后订立的劳动合同不得影响先订立的劳动合同的履行。
4、非全日制用工有试用期吗？
非全日制用工双方当事人不得约定试用期。
5、非全日制合同如何终止？
非全日制用工双方当事人任何一方都可以随时通知对方终止用工。
6、终止非全日制用工用人单位需要支付经济补偿吗？
终止用工，用人单位不向劳动者支付经济补偿。
7、非全日制用工计算和支付报酬有哪些要求？
非全日制用工小时计酬标准不得低于用人单位所在地人民政府规定的最低小时工资标准。
非全日制用工劳动报酬结算支付周期最长不得超过十五日。
8、非全日制用工适用带薪年休假、加班加点、医疗期等规定吗？
一般情况下非全日制用工不适用带薪年休假、加班加点、医疗期等规定。
如笔者所在江苏省明确规定不适用，但用人单位和劳动者另有约定的除外。

二、非全日制用工双方是否形成劳动关系
双方是否形成劳动关系，还是要依据劳动关系的特征来判断，即劳动者与用人单位是否具有人身依附性、从属性，是否接受用人单位的劳动管理，是否由用人单位支付劳动报酬。
非全日制用工只是工作时间、计薪方式等方面有所特殊，在具体工作时双方仍然符合劳动关系的特征，而且这部分内容规定在《劳动合同法》中，所以双方形成劳动关系。
言下之意，除了一些特殊的规定，劳动者仍然享受普通劳动关系中的各种权益。

三、超时工作是否可以转化为全日制用工关系
法律规定非全日制用工一般平均每日工作时间不超过四小时，每周工作时间累计不超过二十四小时，但在实际工作中，因工作需要延长工作时间是很常见的现象。
那么，如果超过了法定工作时间，是转化为全日制用工呢？还是计算加班工资呢？
对此，法律没有作出明确的规定。
笔者认为，在司法实务中要综合考虑双方非全日制工作的意愿，结合用工实际进行综合考虑。
第一，如果在工作中偶尔某一天或几天超过法定四小时的，但在合理的时间段内，平均不超过四小时的，或者即便超过平均四小时，但超过幅度较小，应当还是认定为非全日制用工。
第二，如果超过的时间过于频繁，成为常态，则应当认定为全日制用工。
所以，对于用人单位而言，最好是控制在每日四小时以内，避免转化为全日制用工。

四、社会保险的问题
非全日制用工的劳动者可以以个人身份参加养老保险、医疗保险，用人单位发放的工资包含了养老保险、医疗保险的费用。
用人单位应当按照国家有关规定为建立劳动关系的非全日制劳动者缴纳工伤保险费。从事非全日制工作的劳动者发生工伤，依法享受工伤保险待遇。
原劳动和社会保障部制定了《关于非全日制用工若干问题的意见》（劳社部发〔2003〕12号），其中第12条规定：“用人单位应当按照国家有关规定为建立劳动关系的非全日制劳动者缴纳工伤保险费。从事非全日制工作的劳动者发生工伤，依法享受工伤保险待遇；被鉴定为伤残5—10级的，经劳动者与用人单位协商一致，可以一次性结算伤残待遇及有关费用”。
但在实务中，有些地方用人单位根本无法为非全日制用工单独办理工伤保险，这是我们的社会保障体制与法律规定并未接轨。在这样的情形下，双方形成劳动关系，发生工伤的，所有的工伤保险待遇都将由用人单位承担，用人单位存在极大的法律风险。
当然，这个问题各地在逐步完善解决。
以笔者所在的江苏省为例，2020年11月16日江苏省人力资源和社会保障厅发布了《关于执行<工伤保险条例>若干问题的意见》，2021年1月1日实行，其中第一条规定：“一、关于非全日制、多重劳动关系劳动者参加工伤保险问题：（一）用人单位为招用的非全日制劳动者参加工伤保险的，应持与非全日制劳动者签订的劳动合同或者建立劳动关系的相关材料，至社会保险经办机构办理工伤保险参保登记手续。”
其他省份请仔细查阅本省规定，或直接至社保办理部门咨询。

五、多重劳动关系的问题
《劳动合同法》第六十九条规定：“从事非全日制用工的劳动者可以与一个或者一个以上用人单位订立劳动合同；但是，后订立的劳动合同不得影响先订立的劳动合同的履行。”
依据该规定看，多个非全日制用工关系可以并存，也可以非全日制用工与全日制用工并存，只是后订立的劳动合同不能影响先订立的劳动合同履行。
从用人单位的角度考虑，多个非全日制用工关系并存对于工作影响可能不大，但如果在本单位从事全日制工作，同时又在其他单位从事非全日制工作，势必对本职工作造成一定的影响。
《劳动合同法》第三十九条规定：“劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的，可以解除劳动合同。”
这里与其他用人单位建立劳动关系未提及是全日制还是非全日制，那么，用人单位可以规定不允许存在多重劳动关系，提出后仍不改正的，即可解除劳动合同。

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