【实操技巧】如何制作本企业的《年度薪酬分析报告》？

      相信几乎所有企业每到年终的时候，都会组织各部门进行一年一度的年终总结，可谓是各企业每年的年终盛事了，不管是生产、采购、研发，还是市场销售等业务部门，大多都能拿出数据化的业绩来说话，人力部门虽然每年也会做年终总结，但实际上很少会被企业领导和各部门重视，这可能对很多中小企业来说，应该是感同身受吧。

      但是，人力部门除了要做好每年的年终总结之外，还有其它一些报告也是需要认真做好的，其中一项就是今天这个话题案例所提到的《年度薪酬分析报告》，因此，如何做好这份《年度薪酬分析报告》就成了一件很重要的事情。可惜，对很多中小企业来说，跟话题案例中的企业一样，可能从来就没做过这个报告，也不知道应该怎么去做这个分析报告，真可谓是“大姑娘上花轿——头一回”了，老板突然提出这个要求来，可能对很多企业的HR来说，确实有点措手不及，不知道该如何下手。今天我们就来聊聊这个事情。

      其实，谁都有过第一次，不是天生就会做所有事情的，之前没做过，刚开始时可以做的简单一些，规范性的要求并不是最重要的，重点是要能为企业来年的薪酬政策调整提供有效的决策依据。众所周知，如果从六大模块的角度来看，薪酬管理按理说应该是企业很重要的一个工作板块了，应该和绩效管理并驾齐驱，不过现实却是大多数企业的薪酬板块只限于日常数据整理、报表制作、工资核算和发放等等常规的事务性工作，真正涉及薪酬管理的事项大多都没有接触过，那么，薪酬分析报告该怎么写呢？其实，我们刚开始做这件事，虽然没有太多的数据和资料储备，但也可以从这些日常的数据整理、报表制作、工资核算等零散的事务性工作中找到我们需要的数据和信息，重点是要明白企业需要从这个报告中了解和提取哪些关心的信息点，同样能够做好我们的《年度薪酬分析报告》。

      一般来讲，这个年度薪酬分析的作用有点类似于我们所说的企业薪酬诊断，对薪酬体系调整也好、重新设计也罢，首先就是要对企业的薪酬管理现状进行诊断，然后才能有设计流程中的薪酬策略制定等其它后续动作，而薪酬管理现状诊断就是要判断企业目前的薪酬策略是否支持企业发展战略以及人力管理战略，薪酬管理的激励作用和公平目标能否实现，企业的薪酬制度是否具有可操作性，企业薪酬管理能否达到经济性要求，能否用比较经济的人工成本来创造出更大的价值，等等各个方面的信息。

      因此，制作薪酬分析报告和进行薪酬管理现状诊断所要用的方法一样，通常有问卷调查、员工访谈座谈、标杆企业研究、薪酬调查等多种途径。通过多途径综合应用，结合我前面所说的从现有薪酬工作中提取的数据信息，我们会获得企业薪酬管理现状最直接的诊断资料。需要注意的是，这里的每一项工作其实都是有很强的专业性要求的，并不是在网上抄一份调查问卷就可以的，比如其中的薪酬调查这项工作，通常来说，薪酬调查数据的统计分析方法主要有：数据排列法、频率分析法、居中趋势分析法、离散分析法、图表分析法、回归分析法。我们可能在看一些咨询公司或者国家机关的薪酬调查的报告中也都要用到这些方法，或者其中的部分方法，这对我们形成更准确的报告有很大的作用，当然，如果你告诉我说这些方法你一个也不会，那只能花钱找外援或者听天由命了，就当我什么也没说，你得抓紧时间来学习、修炼自己的基本功才行了。

      通过对收集汇总好的资料进行整理、统计、分析，我们可以了解到企业在薪酬相关的各个方面的具体数据，比如自我公平、内部公平、外部公平等方面的不满意率为多少，员工对哪些方面的现行措施还比较认可，或认可程度不高，等等，这些信息通过整理后可以为下一步的结果分析提供有效的依据。

      接着就是要对整理、统计好的信息进行企业管理现状和薪酬诊断结果相结合的进行分析，找出企业在目前阶段的问题所在，因为有了前面的数据化信息，所以这一步的分析就会有的放矢，从而避免了主观臆断。

      接下来，就要根据企业领导的具体需求来针对性地设计应对措施和解决方案了，当然，如果你们企业的人力部门还不具备这个能力或权威来做这个对应的解决方案，你也可以发挥你的专业特长，针对现状提出一些专业的建议。

      以上就是我们要做一份薪酬分析报告所要经历的几个重要步骤。

      所以，一份简单的薪酬分析报告，如果单从报告的构成上来说，基本上要包括这么几个方面：

      1、回顾企业全年薪酬成本及薪酬管理现状的总体情况。比如包括企业总成本、各部门成本、各岗位成本、企业人均成本、人工费用比、各项目成本、薪酬结构中的各部分占比、薪酬管理短板、突出问题、市场薪酬情况、与上年度环比等，进行对比分析。

      2、企业现行的薪酬福利结构。重点是现状描述（尽量数据化）与分析，并给出专业性的优化建议。要知道，“薪酬分析”和“人工成本分析”是不同的两个概念，对企业而言，不仅需要了解企业支付给员工多少工资，这是现金部分，还需要掌握总体薪酬结构中的非现金部分，如福利、休假、培训等，这些都是组成人工成本的重要组成部分，对企业来讲，非现金薪酬有时比现金薪酬更能起到吸引人才、留住人才的作用。

      3、对企业当前的人效状况进行分析，将企业总体人力成本及各个分项人力成本与企业营收之间进行对比，给出数据性的分析。

      4、整体问题及突出问题（或严重问题、急需处理问题等）的分析和提炼，给出针对性的改善建议。比方说，在企业薪酬总额有限的情况下，治标不治本的方法是转“薪酬”为“费用”，例如可以通过劳务派遣、劳务外包等形式，由企业经营成本来替代原来的薪酬支出部分，而治标又治本的方法则是通过合理的方式来减员增效以及持续提高盈利水平，至于具体的方法则根据前面几个步骤分析出的结论来进行制订。

      通过以上的介绍，大家应该对如何制作一份《年度薪酬分析报告》的大体流程和报告的大致组成有了初步的了解，相信“做出”一份薪酬分析报告是问题不大的，至于如何才能“做好”一份薪酬分析报告，那就需要修炼好专业技能，并多加训练才行了。以后，我会逐步和大家分享各个环节的具体操作思路和方法。

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年度薪酬分析报告的难点之一，应该是没有固化的模式。都说外行看热闹，内行看门道，如果模式不能让人眼前一亮，内容再好也可能激不起一点水花。

我们没必要绞尽脑汁去创新，借鉴财务的年度报表，按这个思路做年度分析报告，内行外行，一网打尽。

财务报表最核心的是三张表，即资产负债表、利润表、现金流量表，而资产负债表是一切报表的母表。因此我们重点来看资产负债表的结构。

资产负债表主要包含四块内容：流动资产，非流动资产，流动负债，非流动负债。可见，做年度薪酬分析报告，整体结构很关键。如固定薪酬、浮动薪酬，社保、公积金等福利，然后再结合具体情况进行细化。

我们再看现金流量表，包括经营活动产生的现金流量、投资或筹资产生的现金流量等大的结构，以经营活动产生的现金支出为例，又可以细分为购买商品、接受老吴支付的现金，支付给职工以及为职工支付的现金，支付的各项水费等内容。按着这个模式，我们可以结合组织架构进行薪酬支出的统计，然后再具体到部门结构甚至岗位，再加上支付的用途区别，就可以和资产负债表的模式想对应了。

利润表其实也很容易结合，虽然薪酬分析没有收入项，但有总额控制，其实这个总额控制就可以视为收入。利润表中，除了各种成本，又有营业利润，利润总额，净利润等层次，薪酬分析也可以适当结合。营业利润前的各种成本，可以与薪酬的各种结构对应，然后才是各种非主流薪酬的支付。

财务报表其实是总分的模式，由这三张表延伸出各种明细表。在做薪酬分析报告时，我们同样可以采取这样的思路，在大框架成型的基础上，再有针对性地做明细分析，如各种津贴分析，提成分析，绩效分析，福利分析，社保分析等。

财务报表都有年初数和期末数，自然就有对比的作用。这也意味着，薪酬报告的另一个重点是分析，我们可以按部门占比分析，按薪酬内容分析，按薪酬与总成本的关系分析，按薪酬与收入的关系分析……对外还可以做竞争力分析等。

财务报表成型后，还有财务编报说明，其实就是发现问题和提出对策的过程，这对薪酬分析报告同样适用。

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谢谢您的问题，一般客户要做薪酬分析，往往是两个角度：薪酬竞争性分析，或者人力资本效率分析。 不知道您的领导想要的是哪一种？以下是两种分析分别的角度和重点：

1.薪酬竞争性分析报告

这是比较传统的一种分析，应用的比较广泛。 核心是通过将自己公司的薪酬与市场比对，验证公司薪酬的竞争力如何，是否达到了目标点位。 这个比对一般要求参与市场调研，购买调研报告（例如您可以关注电商行业的调研报告)，HR咨询公司都有薪酬调研，有些行业协会也会组织调研。 专业调研公司的软件可以自动做比对分析。 一般常见的分析角度有：

- 各岗位薪酬水平与市场比对

- 各级别薪酬水平与市场对对（回归分析）

- 各职能薪酬水平与市场比对分析（回归分析）

- 公司总体薪酬水平与市场比对（回归分析）

- 本公司的固浮比与市场固浮比比对分析

- 本公司员工流失率与市场流失率比对分析等

这些分析的核心目的是回答几个问题：

- 我们公司的薪酬水平与市场相比，是高是低？是否达到了我们预定的目标点位（例如市场50分位）？

- 除了整体竞争力以外，我们公司有没有结构性的问题？比如整体还好，但是个别岗位、个别部门或者某个级别过高或者过低？

- 我们的固浮比是否与市场大不相同（不见得要与市场看齐，但是要对市场操作有了解）

根据上述发现，年底调薪可以有针对性地调整。

2.人力资本效率分析报告

近年来越来越多的公司开始关注薪酬与经营指标之间的关系，高管对于这方面的分析特别感兴趣。 这些数据搜集稍微有些难度，要查找本行业对标公司的年报，战略部、财务部、外部分析师也可以提供一些数据，有些咨询公司也提供此类报告。 一般分析角度为：

- 人力成本占经营指标的比例分析（人力成本占营业收入的百分比、人力成本占利润的百分比、人力成本占运营成本的百分比、 人均营业收入、人均利润等）；

- 人员编制结构分析（各级别人员编制占总数百分比、各部门人员编制占总数百分比等）；

- 人力成本的结构分析（销售奖金占销售额的百分比、薪酬福利奖金津贴各自占总成本的百分比等）

这些分析主要从战略角度回答几个问题：

-  我们公司的人力资本的投入产出比如何？相对同行业，是高还是低？

-  我们公司的人力资本投放比例是否与行业相同？我们的人员编制是否投放到的部门和级别是否与外部相同？还有薪酬福利各个要素之间的投放比例是否与外部相同？

想提醒几个要点：

- 人力资本效率数据行业相关性非常强。 例如：电商行业与游戏行业就没有太多可比性。 但是第一类薪酬竞争性分析中，这两类的人才薪酬还是可以参照的。所以一定要选取相关行业的数据，哪怕样本量少些也行。 

- 同样原因，选取上市公司数据的时候，尽可能剔除不相干的事业部。

- 人力资本效率存着规模效应，两百人的电商公司与两万人的指标可能不同，只是需要结合各种因素综合解读。 

- 不一定要与市场完全看齐。 如果贵公司的战略选择与市场不一致，很可能会反映到人力资本的布局上。 举个简单例子： 京东选择自己做物流，那么它的人员编制比例一定与其他电商公司大相径庭。 所以这种分析的意义不在于与市场看齐，而是要知己知彼。

以上是根据我的客户咨询经验做的一点分享，希望有所帮助，并祝您公司的薪酬策略优化成功。

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薪酬分析报告也是要讲意图的和线分享

——薪酬策略优化目标有点大

学习思维：

本文前前一点主要学习并养成一种做事情的思维。有的放矢，才是行动有效的前提。

而第二点作为对薪酬的要点进行认识。让我们知道领导们关注薪酬的哪一个方面。

第三点则是针对本文的薪酬报告进行的提点。一份报告既要有目的，同样也要漂亮。

（薪酬报告是一个比较在的体系类报告，所以在我看来真的简单不了。）

本文内容：

要想做总结报告，首先要搞明白我们的报告的目的是什么。只有找到了我们想要表达的点，才能有方向有侧重的去分析总结，最后报告出一个结果。

而本话题中的就是这么一个看似范围大，其实我们可以有所选择的情况。

1、在职场做工作，要学会在平凡中去发掘专业和价值。

在工作中我们时常都在说，选择比努力重要。而事实是选择的方向是正确的，才能体现选择的重要。

就如买东西一样。你买的设备回来一直在用而且节电又好用，会自夸的说：怎么样，这空调是我买的。

但当你买了一个省电还持续运转若干天气品质优秀的玩具汽车。如果你家的少爷都还不***岁，你为孙子选择的价廉物美的玩具汽车，还是一个好选择吗？

所以，选择对的方向去努力，才是你的努力能有成果的保证。

而在工作中同样如此。

我们要完成领导交待的任务，一定要明白领导要表达的是什么，要我们做的是什么。

正如在昨天的“老板要求招奉献型员工？”的话题分享一样。我在《招聘之105将管理思维在招聘中去转化方向》一文中说过：

领导的指示，可能有着别样的含义。或者我们可以从中去发掘别样的含义。让一件本来并不很突出的事件，在你的手变成一件具有专业性，具有高价值的工作展示。

而这就是我们HR的专业价值的体现。

而在本话题中领导要求的“针对明年的薪酬策略优化，作一份《年度薪酬分析报告》”就是这么一件可大可小，可普通，可专业的事件。

小型普通的总结方向，也就是我闪做一份普通的薪酬专员的工作总结就好了。对一年的薪酬架构、薪酬成本、来年的薪酬控制就基本可以完成任务了。

如果往大的专业的报告方向去，那么就需要我们考虑几个方面：薪酬是否起到激励作用，薪酬是否促进了企业的管理，结合企业战略后续年度的薪酬策略是怎样的，能起到什么样的管理作用。

2、要做薪酬分析报告，要搞明白最能体现的薪酬管理作用在哪里。

薪酬管理做为企业最常有的一个管理项目。在管理起着最基础的管理作用，也是联系劳资双方要重要的一根纽带——是规定劳动成果交换的规则，也是员工想要的一个结果。

但在薪酬管理中，最平常也是最重要的一项目基础原则是什么？

多劳多得？

不，应该是多绩多得。

多劳动不一定代表着做出的成绩多。劳动是一个动词，却不代表结果。因此，现在的人都知道，结果才是最直接的。但如果方向没有错的话，劳动往往也同样代表着一种态度和结果。

所以，在做薪酬管理的时候，我们要的是从价值交换的公平性为基准，来提供让所有人都知道，也希望的薪酬交换的准则——多出成绩则多收获（这是成果管理，也是质的管理）。即一般老板想要的多贡献成绩，你就可以多收获报酬。但同时，我们也不能忽略劳动态度在企业管理中的作用。所谓的没有功劳也有苦劳，虽然现在不讲这个，也应该要逐步的摒弃这种观点。

但勤劳在某种程度上还是一种较为美好的品德（但事实上只有懒惰的思维才能带来时代的进步），因此，在薪酬管理中，对于劳动态度的管理也要有一定程度的兼顾（即一种量的管理）。

所以，如何在薪酬管理中要体现公平的成果交换激励则是我们HR及企业管理者所必须要考虑的。也是老板最想要知道的——薪酬到底激励了员工去努力工作没有？

3、一份好的薪酬分析报告是怎样的？——从激励现状到改善兼备。

那么一份薪酬报告，我们究竟要做的有哪些呢？

首先，一个报告的版面框架是必须要学会的。

简单、清晰、主次分明，能让别人清楚的知道你说的是什么，想要做的是什么。就是整体的报告的要求了。

这样的报告如何写，我曾经在《亮点与重点并显，贴心于领导关心》一文中说过：

在报告中，我们必须要讲清楚本年长的薪酬工作思路是怎样的，所做的主要工作，取得的主要成绩和工作经验有哪些。对于发现的主要问题和今后的管理策略都是必须要说到的。

其次，在报告中要注意的几点。

一定要突出主题。面面俱到，事无巨细，都要罗列来说，就如做绩效考核指标太多一样。你说得口水干了。别人也不知道你做了些什么有什么成果。

二是着重要讲述事关主题的功绩所在，认识所在。只有别人关心的，他才会在你的报告中去提取。同样只有你觉得能体现你价值的，你才需要有亮点的推出。

三是报告的内容一定要有主线。无论是前面的开篇还是后面的结尾，都一定是围绕你要表达给领导看的东西在讲述。其他都是一些添头而已。

第三、薪酬报告中，我们要做的主要内容呈现。

一是要搞清楚，本年度通过薪酬在激励中所做的工作有哪些。即在价值公平性的工作中做没有，做了，做到怎样？没做，下步将怎样做。

要知道，现在有问题不可怕。可能的是你不知道有问题，或者知道有问题，却不知道怎么做。

而在薪酬管理中国工作，只要我们按照能力和岗位匹配、岗位和薪酬匹配、能力和成绩匹配、成绩和薪酬匹配等四个方向去逐步落实，我们的薪酬工作就一定能步上正轨。也一定能在员工的心目树立在本企业一定是在讲价值公平性的。

二是要将本年度的薪酬费用给清楚。

正所谓光是嘴巴是假把式，只是二活是哈把式。我们不能只说理论，也一定要将具体的薪酬费用情况给说清楚。具体的项目一般也就是工资、福利、补贴等。

★讲钱带来的贡献。

但正如老板要求“奉献”一样，我们就一定要在薪酬报告中体现，我们花了这些数量的薪酬，但起到的激励反馈所带来的效益体现在哪？也就是员工的工作状态相比去两年有无变化，带来了哪些成果？

★讲员工价值在薪酬中的体现。

企业的薪酬是否体现了能力越大，责任越大，价钱更高？是否体现了工作越好，贡献越大，收获越高？的公平原则。

这就是要将你在追求薪酬管理中的四个匹配情况给说说。要让大家对薪酬都心服口服。

当然对于一般并没有主线责任的工作管理情况，我们也可以捣鼓出一份做表面的工作报告。在《工作总结，既要有量，还得有值》一文中，就是讲述的一般人员的工作报告应该如何做。有兴趣的可点击链接阅读。

三是要将来年的薪酬管理策略有个计划。

这其实就是要对来年在薪酬管理的“能力和岗位匹配、岗位和薪酬匹配、能力和成绩匹配、成绩和薪酬匹配”四个工作工作中的推进和改善。

以此逐步形成一个越发公平的价值交换体系。

一般的薪酬工作报告如何写工作与项目等分析的可参阅其他老师的分享。在此不多说。

小结：

薪酬管理是企业激励与员工管理的基础管理工作。起着链接劳资双方关系的最重要的一根纽带。在价值交换上如果过于失衡，往往带来的就是劳资关系的破裂。

因此，如何建设一个以价值交换公平为原则的薪酬管理体系，就是我们HR应该追求的一项人力资源价值型的工作内容。

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第一方面：内部薪酬分析

分析可以从三个层面逐步深入：

第一层面，薪酬总额分析

在这个层面分析薪酬，就是要告诉管理决策者薪酬总共花了多少钱。

这部分的分析一般包括：

1、当期薪酬总额：月度薪酬总额、季度薪酬总额、年度薪酬总额。

2、当期与上一期比较：月度/季度/年度薪酬总额与上一期的增（减）比率；
3、实际支出薪酬总额与预算的差异：月度/季度/年度薪酬总额占预算的支出比率。

第二层面，薪酬结构分析

在这个层面，所要回答的薪酬问题聚焦在钱都花到哪里了。

这部分的分析一般根据企业管理或业务类型的不同而有所选择，通常围绕“人员”、“结构”、“部门”等维度展开。

1、“人员”方面的分析：包括人均月薪酬总额、人均季薪酬总额、人均年薪酬总额、人均月薪酬总额与上一期的变化、人均月薪酬总额与预算的差异等等；
2、“结构”方面的分析：包括固定工资所占比例、绩效工资所占比例、法定福利所占比例、其他补充福利所占比例、薪酬结构与上一期的变化、薪酬结构与预算差异等等；
3、“部门”方面的分析：包括薪酬总额中各部门的总额分布、各部门人员数量占总数量比例、薪酬总额中各部门薪酬所占比例、各部门人均薪酬总额、部门人均薪酬总额与企业整体人均薪酬总额的差异、部门薪酬与上一期的变化、部门薪酬与预算差异等等。

在这一部分中，还可以根据企业的实际情况进行综合性分析，即将“人员”、“结构”、“部门”再结合“周期”进行分析，相对会更加全面，更加具有适应性。

第三层面，薪酬效益分析

这个层面的分析，旨在回答薪酬支出与企业效益之间的关系。

这部分的分析可以围绕“人员流动”、“企业效益”等维度展开。

从“人员流动”的角度分析薪酬效益。如新进人员薪酬比例、离职人员薪酬比例、人员增薪比例、增薪占薪酬总额的比例、增薪占利润增长的比例等等；

从“企业效益”的角度分析薪酬效益。如薪酬总额占收入额比例、薪酬总额占成本额比例、薪酬总额占费用额比例、薪酬总额利润产出比等。

在此基础上，也可以结合第二个层面，深入分析薪酬效益问题，如人均薪酬收入产出比、人均薪酬利润产出比、部门人均薪酬收入产出比等等。应该说，这个层面的分析是更加深入的分析，相对专业性更强、复杂性更高。

第二方面：外部薪酬分析

为了保证企业薪酬在行业中的竞争力，为薪酬体系和制度的确立提供相应的依据，对外部的劳动力市场、行业中其他企业、地区中的薪酬水平进行系统的调查是一项必不可少的工作。

外部薪酬调查的方式有：权威机构发布的薪酬调查报告、委托专业机构进行薪酬调查、通过面试者访谈、同行业信息交换等等。

一般来说，外部薪酬调查主要有以下几个目的：

1. 帮助制定新参加工作人员起点薪酬标准；
2. 帮助查找企业内部工资不合理的岗位；
3. 了解同行企业调薪时间、水平、范围等；
4. 了解当地工资水平并与本企业比较；
5. 了解工资动态与发展潮流。

市场薪酬数据，薪酬水平的对标标准最快速的是方式是基于岗位，因为薪酬等级在不同的组织内部是完全不同的呈现，而岗位名称虽略有差异，但是市场的认知度相对是一致的，因此通过岗位数据的采集是最为便利和高效的方式。

通过岗位数据的采集，进而通过内部薪级划分，得到各薪级的薪酬数据的高位、中位和低位。

更为专业的呈现形式是市场数据的10分位、25分位、50分位、75分位、90分位（分位的意思是指将一个随机变量的概率分布范围分为几个等份的数值点，例如50分位是指所收集数据处于50%位置的数值）。

薪酬水平的来源渠道多种多样，从专业的薪酬调研报告，到各大招聘网站，再到同行业之间薪酬的交换等，有多种方式能获得具有一定参考价值的市场数据。

在甄选薪酬水平数据的时候，应当选择同一行业、同等规模的数据源。即便是统一岗位，行业和规模不同，岗位的薪酬也会呈现较大的差异。在对标薪酬总构成的时候，行业和规模的影响因素可以下降。

第三方面：就分析结论提供预测意见或改进建议

人工成本的测算，主要是为了测算未来的人工成本，进行人工成本的控制。因此，您需要在对现有数据分析基础上，提出预测意见和改进建议，薪酬的改进建议包括：人员编制及结构分析；各个业务单元效率分析及建议；佣金/奖金方案调整建议。

总的来说，定期的薪酬分析报告是人力资源管理中不可回避的一个工作项目，它为企业管理决策提供了重要的支持。根据企业实际情况，在做好薪酬日常统计汇总的基础上，不断积累，才能形成层面不断深入的薪酬分析报告。

在企业的运营管理中，薪酬分析直接影响着企业的经济效益以及员工自身价值的实现，因此HR做好薪酬分析工作有助于提高企业员工的积极性，进而促进企业的效益增长。

薪酬分析的主要目标是明确公司在市场薪酬所处的位置，为公司决策薪酬水平提供重要的参考依据，另一方面通过回顾分析确定目前公司岗位价值与薪酬是否合理。

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领导提出要求制作一份年度薪酬分析报告的目的，无非是想了解一下，公司在这一年度当中，所投入支出的各项成本（材料成本、管理费用成本、人工成本等）以及刨掉成本后企业的盈利比例是多少，让领导心中有个数。

 企业往年都没有做过这方面的分析报告，其实也不难。没吃过猪肉，难道还没见过猪跑吗？咱们学习过不少有关于人力资源管理方面的知识，那多多少少自己心里也会有个谱。那么如何制作呢？

一、明确薪酬的范围及资料来源依据

薪酬分析信息源，第一个是来自企业外部，相当于市场行情。

第二个是来自企业内部实际情况。

薪酬各项数据分析可以以人力资源档案及财务提供的相关数据为基础数据，不能自以为是胡编乱造。

薪酬分析应从人力资源角度出发。

最后一点，HR在做薪酬分析报告时，应突出自己的工作亮点，为什么要提这点呢？因为你要明白，领导安排你做这种事情背后的意义是什么？难道仅仅是想要一份报告，还是想知道HR在这一年来为公司创造了多少价值？

想想业务部的报告数据，人家可以大大方方写上：今年销售部门销售额达多少万元，超额完成多少万元；生产部完成订单多少，生产量达多少，合格率达多少，而人资部为企业提供了什么价值呢？

所以，咱们HR在制作一份薪酬分析报告了，一定要明确一个目标，那就是“我做了什么？”“我为企业创造的价值体现在哪里”。

二、薪酬报告的内容结构

其实，大家也不用认为薪酬报告有多神秘，或者有多么深不可测，因为没有最完美的报告，只有适不适合本企业的报告。

有时，你认为结构花里胡哨，用词高端，辞藻华丽的报告不一定就能全面表达你公司的薪酬情况。

好，那么一份薪酬报告包括的内容大致是这样的：

1、前述部分

即公司自年初正年末这段时间，公司各员的工资架构和绩效政策有何变化，同比去年，薪酬人均有上调或下降？从薪酬结构的大体表现层次中，发现是什么什么问题，列举12345点。

前述部分写个1000-1500字以上就可以了，不需要过于啰嗦。（其实，你也可以制作成PPT的形势，然后再口头表达再好）

2、对薪酬的界定

企业内部员工对薪酬的理解不一致，有时统计起来，数据不真实。比如说，有的HR理解的薪酬只是现金部分，即显性薪酬，却忽略了隐性薪酬部分，这样你统计出来的数据会不会真实呢？

我在制作系列课《中小企业如何做好薪酬管理》的课程中，有详细解释薪酬，有兴趣的同学们可前往浏览。

今天在这里，也不妨分享一小部门内容。

对于企业来讲，我们不仅需要了解支付给员工多少工资，还需要掌握总体薪酬结构中的非现金部分，如福利、休假、培训等，这些都是组成人工成本的重要部分。非现金薪酬有时比现金薪酬更能起到吸引人才、留任人才的作用。薪酬结构的梳理是之后数据分析的基础，也有利于企业非人力资源部门了解人力资源工作，达成认同及共识。

这是我制作了薪酬管理课截图

大家请看上图，这就是薪酬整体画像的全貌。大家再结合自己对薪酬的理解，有没有存在出入的地方？

所以，我们在作薪酬分析时，不是缺3少4哟，记得分析要尽可能全面。

3、明析各部门各岗位及工资的构成

一份薪酬分析报告，少不了要统计各部门、各岗位、各层级人员的基础工资、福利汇总。那么需要将这些岗位及本年度的薪酬总额列出来。举例：

3.1工资模式

生产部流水线员工工资总额=基础工资+工龄工资+加班费+（XXX补贴）+社会保险

生产部班组长工资总额=基础工资+岗位工资+工龄工资+加班费+（XXX补贴）+住房公积金

销售部经理=基础工资+岗位工资+销售提成+销售奖金+工龄工资+（XXX补贴）+住房公积金+年终奖......

3.2解释工资各项目组成的细则，基础工资的由来、岗位工资的由来、工龄工资的由来......

4、分析各项费用比

人工费用是企业衡量薪酬情况的一个重要的指标，当我们明确了以上内容后，运用企业人资、财务部提供的数据，然后进行分析对比。例如薪酬结构中各部分占比、各部门单月人均工资对比、各层级单月人均工资对比、与上一年度环比等等； 举个图例：

4.1对上图表中的各项比例进行详细分析说明。

哪些薪酬增长？哪些薪酬下调？原因有哪些？同比2020年，2021年的薪酬趋势是怎样的？

5、对比2021年度各部门工资总额点比

5.1对上图表中的各项比例进行详细分析说明。

6、对2021年度所有岗位工资总额汇总，比图表表示，并加以说明。

7、外部同行公司招聘的薪酬举例并加以说明（要有对方公司招聘信息作为证据）

8、对公司薪酬报告做总结

9、对公司薪酬管理给出建议以及合理的改善建议。

10、其他附属相关内容

好了，如果你们公司从来没有做过薪酬分析报告，没关系，咱们先简单做一次，不要求最完美，但求有实践，一回生二回生三回便熟透。

黄海柳的《中小企业如何做好薪酬管理实操》课程：https://www.hrloo.com/hr/product/index/product_info?product_id=1509001976

黄海柳的《新员工如何高质量培训》课程：https://www.hrloo.com/hr/product/index/product_info?product_id=1509001978

黄海柳的《如何做好企业文化建设》课程https://www.hrloo.com/hr/product/index/product_info?product_id=1509002246

-END-

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年度薪酬分析总结报告

年度薪酬分析总结报告主要有薪酬组成分析、组成数据分析、超预算分析、绩效数据分析、节约数据分析、社保公积金缴纳、个人所得税缴纳等内容组成。因不同的企业有不同的管理要求，总体而言，薪酬数据由各个企业的HR及财务共同完成采集，如果平时HR核算工资的，就直接将每月的数据自动汇总，至半年的时候，做一次汇总分析，然后到年底的时候，再次做汇总分析，就比较简单！薪酬分析的作用，是为了更好地做下个年度预算以及来年的绩效考核方案做铺垫！

我们可以采取如下薪酬结构进行分析，具体到每家企业，请各位HR进行细微调整：

一、采用组合结构的工资模式，即

工资总额=基本工资+岗位工资+工龄工资+浮动工资+特别奖罚+加班费+住房交通+通信补贴+其他补贴。

二、工资各项目组成：

1、基本工资和岗位工资是公司根据各岗位的价值，结合市场薪酬情况而规定的工资部分；这部分薪资比较固定，HR分析的时候，要根据企业内部薪资与外部市场的行情挂钩，是低了，还是高了，比例差额是多少？企业在来年可以调整的数据有多少？

2、工龄工资是员工在公司工作每满一年发放的工资部分。

很多企业有工龄工资这个项目，但是笔者个人认为工龄工资不建议设定，而且每满一年发放一定工资，可能会变得比较松散。什么意思呢？就是工龄工资设定一个100元、500元的，甚至是1000元，已经不起作用了，员工如果觉得外部薪水与公司的差距太大，还是决定离职。

所以建议将工龄以3年、5年、7年这种比例去推算，比如每满3年发5000元，5年发1万元，7年发1.5万元，这种奖金要比每年发个50元、100元工龄工资刺激多了。

3、浮动工资指每个月根据生产经营情况得出的绩效考核工资部分。这部分工资比较重要，主要是员工的绩效考核根据企业宏观利润、个人绩效完成情况进行奖励。这块分析也是重点，HR必须对此块数据有一个详细的了解。

如果平时绩效数据收集、薪资数据收集比较迟钝的，HR手里没有一手数据，可能分析的时候，就会变得没有说服力。

4、特别奖罚指各种车间、各个部门工作绩效突岀目标的奖励。

5、加班工资是公司按照法律法规规定发放给员工因工作需要而加班的工资。

6、住房交通是公司按各职级发放给未住公司宿舍员工往返公司的通勤补贴。

7、通信补贴是公司各岗位因工作需要产生的通信费用的补贴。

8、其他补贴、费用：包括值班补贴、安全员补贴、高层特批补贴、节日福利、高温防寒补贴、残疾人保障金、社保公积金等。

9、各个部门的工资数据总额【增加、减少】、加班费明细【增加、减少】、人均费率【增加、减少】、占销售收入的比例【增加、减少】等数据。

总而言之，年度薪酬分析总结报告每个企业、每个HR做出来的模样可能是千差万别，但是其核心思想是对企业HR薪酬管理的一个摸底盘查，你也可以理解为是“复盘”。要想报告做的好，平时数据收集要及时，如果没有数据，就到年底了，听领导一声令下，去做这个报告，还是有些困难的，这个困难并不是这个报告本身有多难，而是数据的来源以及分析内容，比如如何做改善与调整等。

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费话少说，报告数据来源人资和财务等部门。报告的内容，可以如下，可PPT、文/图/表并茂：

1、目的

为了优化公司2022年度薪酬，在激烈复杂的市场竞争力，为公司经营和业绩提升保驾护航，更好激发员工工作积极性、创造性。

2、支出

1至12月，公司薪酬整体支付额、人均多少，较上年增加或减少多少、增减百分比多少；其中，工资、社保、奖金、加班费、个税、津补贴、各项活动、实物和货币福利、诉讼/工伤及非正常工资性支出等各多少，分别占总支付百分比多少，分别较上年增加或减少多少、增减百分比多少；各月支出占总支出多少，较上年增减多少、增减百分比多少。

有数字展示，有统计饼状图或柱状图显示。

3、占比

主要从以下几个方面来展示：

1）部门

各部门全年薪酬额，占公司总额百分比；各部门人均额，与公司人均相比的百分比是多少。

2）职位

按照中高层、基层管理、非管理人员以及技术人员、研发人员、营销人员、职能人员等分类，各自年工资额，占公司总额百分比；各自人平多少，与公司人均相比百分比，与上年相比增减多少、增减百分比。

3）增减

包括普调薪资、转正/转岗/升降职/奖惩等增减薪的人数、分布部门以及占总增减薪各自百分比，与上年相比增减人数/分布部门情况及百分比。

4、优劣

主要从制度、流程、公平性、竞争性、激励性等方面来分析，客观、公正的分析，与大家平时的看法、意见基本一致，而且有具体的事例、材料等佐证。

5、调查

近一年来，管理层、普通员工、重要骨干人员等，在200多人规模的楼主所在公司，抽问近20人左右便行。调查要私下、一对一的进行，以获得真实想法。

主要调查问题为：公司今年薪资福利哪些方面存在不足、对公司来年薪资福利有什么切合实行期望。然后结合一年来HR部门收到的对薪资福利意见较多的问题、公司级会议上部门负责人提及薪资福利的问题等。

两个方面结合，如果有高度重合的部分，就可以作为报告的内容，以代表大多数员工的想法。

6、同行

包括两个方面的情况：

1）周边企业

特别是离得比较近的，调查那么两三家公司，以同职位薪资、福利相比，以显示公司在对应方面的优劣势，或者找到针对性的突破口。

了解这些其实并不难，与这些单位的员工，上下班路上都可能接触到，如果园区、街道办、社区等开会或参加活动这些，见面的机会也不少，只是需要一些时间，如果平时就关注了这些内容，现在就可以直接拿来用。

2）同行

电商企业，现在也不少。

重点关注在同一个地区或城市的电商，如果是省外或者行业大佬型企业，参考的意义也不大，而且了解其薪酬方面的信息也不容易。

可以通过行业协会、招聘会、同行QQ/微信群、一些会议或交流机会、面试求职者等机会了解，这也是需要平时积累的。

关于这方面的信息，我在网上也搜了一下，有合肥、西安、长沙三地电商企业多个职位的薪资数据，为避免在这里直接使用别人的内容或数据，只提供一个网址，有兴趣的可以移步http://www.brighthonest.com/page139?article_id=103。但需要说明的是，数据来源真实性、包括哪些方面、哪些内容又不在此列，都需要注意，避免盲目参考和眉毛胡须一把抓。

7、建议

根据以上信息，明年公司薪酬福利方面可以做哪些方面的调整，以更好激励员工积极性，为公司业绩更上台阶起正面的推进作用。我认为，主要从以下两个方面来建议：

1）好钢用在刀刃上

疫情及其他因素影响，没有好过的行业和企业，薪酬预算更要做到“好钢用在刀刃上”，比如业务、研发等对公司收入/利润直接影响更大的部门或岗位，不管基本工资/津贴/福利等。

2）业绩导向

对全体员工、所有部门，在薪资福利上，都要用“业绩”说话，不搞平均主义、大锅饭，可以突出“绩效工资”的比重，占员工工资50%甚至以上都可以，这当然要视岗位而定，越高层比重越大。

从以上七个方面来准备报告，我认为是比较切合本案实际的。当然，楼主所在公司情况，以及领导具体要求等，都需要考虑到，这样出来的报告，才是适合的。

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薪酬分析的专业度直接影响领导对于人力资源专业能力的判断，除了华丽，更多的还是发现问题，防患于未然，每一项发现的问题，要一一列出来。注意更重要的，是要给每一个问题配一个解决方案。

针对企业整体的薪酬分析要分为两个方向：内部与外部。我们首先需要通过整理企业内部的数据诊断我们目前的编制、薪酬能否迎合企业未来发展的需要，再通过外部的数据引入帮助我们发现自身与市场的差异所在。

一、内部薪酬整体情况分析

内部分析的逻辑我们也可以分为两个层面：人员和成本，具体来讲就是编制和薪酬。我们可以先将想分析的维度罗列出来，比如架构层面的区域、部门、职位类型等；员工层面的年龄、工作经验、学历、职级等等，我们分别从企业需要统计的角度去衡量编制和薪酬，梳理企业全貌。

• 分析企业编制结构

通过这样一张图我们可以梳理出现有的人员编制情况。企业发展、人才先行，保证充足的人才供应是我们保证人力资源体系健康的第一步。人员的情况分析清楚之后，再结合薪酬情况去看。

• 分析企业各职能部门的薪酬成本与占比

第一步了解了编制，接下来就要把薪酬成本带入来进行分析。不同企业、不同企业发展阶段，对于不同职能部门重视程度不一样。当然各个部门的人员配比也是对比这一组数据的关键标准。

职能方向的受重视程度直接会反映在薪酬分配上，毕竟老板的钱包还是诚实的。所以确定企业现在的薪酬分配是不是符合企业现有定位，该重点保留的人才到底有没有做到薪酬倾斜。除去职能方向之外，各区域间的薪酬对比、各年龄阶段及不同学历维度下的薪酬对比也是可以分析的重点。

3、分析企业各职级薪酬水平

企业内部的管理维度是多样的，我们从架构中的部门去做分析，当然也应该考虑不同职级的薪酬情况，审视自己薪酬的内部增长趋势是否合理，不同企业发展阶段的薪酬倾向不一样。

初创型企业：处在初创期的企业，经营规模和市场占有率都很小。无论是生产方面还是销售方面都需要大量的人才来推动业务的运营。而在人才方面，由于初创企业在品牌、规模、影响力及人才培训方面都没有吸引力，因此对于企业急需的核心人才，只能通过高薪来吸引社会人才的加盟；而对于那些非核心员工，其薪酬也无需具有市场竞争性，仅保持平均水平。

成熟型企业：处于这一时期的企业市场销售形势良好，资金回流速度加快，企业现金存量不断增加。此时，企业完全有能力适当提高基本工资基线和福利水平，以增加薪酬的外部竞争力，扩大规模成为主旋律，因此薪酬会根据企业的具体发展情况、市场动态、盈利状况向企业中层偏斜。

除去薪酬的水平以及结构之外，体系的健康程度也很重要，我们将公司的职级以及员工薪酬放进一张图之后，可以明显观察到每个职级上的薪酬带宽、极值点，为薪酬体系做出诊断，相同职级在企业内部代表着重要程度趋近，如果体现出薪酬差异过大，势必会影响内部的公平性，这点需要我们格外注意。

4、查看固浮比情况

不同的薪酬项目起着不同的作用，基本薪酬有较强的吸引人才的作用，变动薪酬起到的是激励效果。不同企业发展阶段不同，适用的比例结构不同，我们来简单梳理一下它们的特点：

创业阶段或者发展阶段以销售业务为主要导向，现金或资源比较紧张有限，企业发展依靠拼搏奋进的人，所以薪酬激励性一定要强，员工用业绩结果证明自己，赢得高薪酬，这个阶段工资的浮动比例会高；

成熟阶段企业运营业务比较稳定，呈现的是标准化和流程化，有一定的市场地位，依靠是骨干的精英人才，这部分员工也处于人生的第二个阶段，生活压力比较大，这时工资固定比例会高一些，增加稳定性和归属感，这样的比例既有激励性，也有保障性；这个阶段基层的员工，固浮比例比较均衡，但会执行一定标准的淘汰机制，留用执行力和目标感强的人。

不同的岗位，所适用的比例也不同：高管工作与企业最终业绩关联度极高，因此一般执行年薪制薪酬方案；职能序列员工工作结果与业绩产出的关联关系相对间接，因此一般执行岗位绩效工资制方案；销售与生产等岗位通常执行提成工资制，设置相对较低的固定薪酬，提成、奖金等浮动收入占总收入比较高；其他序列员工与职能序列员工类似，执行岗位绩效工资制，但由于这类员工工作与业绩产出的关联度更直接、更强，因此固浮比也会比职能序列更低。

    经过详细的内部分析之后我们应该已经能给领导展现一个完整的内部诊断情况了，但为了保证体系的健康、健全，我们一定要借助外部视野再度审视一下我们的薪酬情况。

• 企业薪酬市场竞争力分析（外部偏离度）

在进行外部视野审视之前，我们还需要使用到一张图——整体薪酬水平对比分析图。

通过这张图，我们就可以看到到企业现有薪酬情况与外部市场、内部公平度之间的差异。

通常我们是根据企业内部职级和与外部薪酬一一对应，再拿每个职级薪酬区间的中位值，与市场中的数据中位值做对比。据企业现有的发展阶段和策略，看市场竞争力是不是符合我们的预期，如果不符合，策略和部分调整的方式有区别：部门调整比较简单，直接整体操作，但是职级调整，一定要注意调整后的薪酬与其所在部门上下级的关系。

请注意，外部偏离度中的负值并不能直接代表公司对该岗位所付薪酬水平在市场上不具备竞争力，是否具备竞争力还要根据具体岗位薪酬水平所处市场位置来决定。而某一个岗位的薪酬水平往往是由市场上该岗位在不同等级上的所有数据共同决定的。因此，在具体看公司某岗位的薪酬水平是否具有竞争力时，还需要细化到具体的岗位薪酬水平分析来看。

• 企业薪酬公平性分析（内部偏离度）

与外部竞争性不同，内部公平性并不是看与内部薪酬水平的高或低，而是看偏离度大小。

企业在设计自己的薪酬制度的时候，建立在平等基础上的公平就是一个很重要的因素。公平不是平均，不是每个人都拿一样多，而是权利平等、机会均等和分配合规。薪酬的公平性，除了着眼于分配公平，即报酬数量的公平，也应重视程序公平，即报酬分配过程的公平。程序公平更容易影响员工对企业的信任感和流动意图。通过增强程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人所得感到不满意，也更可能以积极的心态看待企业。

同样，内部偏离度负值并不能直接代表公平性的缺失，通常来说是否公平要根据该岗位在市场上的稀缺程度、岗位在公司现阶段的重要性及在岗者的绩效表现等因素一起进行判定，如某一岗位在市场上稀缺、在公司现阶段的发展中占有重要地位同时该岗位在岗者的绩效表现也不错，同时从内偏度上来看该岗位正偏一定比例，那么这样一个重要的岗位其在整个薪酬体系中占有优势是应该的，公司内部薪酬体系对于这个岗位就是公平的。

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       （本篇请据实取用，计2600字左右。）

       不同企业薪酬报告的内容不同，因为薪酬报告的背景和要解决薪酬的问题不同。为了让《年度薪酬分析报告》更加符合本企业的要求，我们可以通过以下四个步骤，制作本企业的《年度薪酬分析报告》。

       一、明确需求
       制作薪酬报告的需求是领导提出来的，所以要以领导的需求作为主要需求。同时，我们作为HR也需要了解当年度薪酬状况，在做薪酬报告时，我们的需求可以作为次要需求。

       1、领导需求
       领导需求是我们重点关注的需求。为了针对明年的薪酬策略优化，突然提出制作《年度薪酬分析报告》的要求。通过对薪酬策略进行分析，我们可以确定领导的需求是为了了解市场上同行业各类别的薪酬福利水平和薪酬结构，同时对公司内部的薪酬福利体系不完善的地方做一些调整。

       2、HR需求
       薪酬策略也会影响到HR相关工作的开展。比如通过报告发现人均能效低于市场水平时，HR就应该考虑如何管理人居能效；比如进行人员招聘时，HR应当熟知公司的薪酬策略，才能更好的运用薪酬手段获得需要的人才；比如建设人才梯队时，如何用薪酬去激励后备人才持续进步，保证人才梯队的成果。在人力资源管理的很多方面，都有薪酬策略的需求。

       二、设计思路
       我们在初始阶段设计的思路，会影响到整个薪酬报告制作的进程。我们要呈现什么样的内容，哪些是重点内容，哪些是非重点内容。内容并不是越多越好，甚至在制作公司第一份年度薪酬报告时也不需要追求那么的完美，只是满足需求就好。

       一般情况下，我们设计的思路主要包括以下3个方面。

       1、公司各业务单位主要岗位薪酬数据进行对比分析，通过岗位职责和任职资格比对的方法，分析公司各业务单位主要岗位薪酬是否符合公司的标准职位等级水平，确定公司的薪酬管理在内部是否具有相对的公平性。

       2、将公司的标准职位等级薪酬水平与市场同类岗位的薪酬水平进行对比，通过对总体薪酬水平所处的分位、薪酬的结构及各部分所占比例等分析的方法，确定公司的薪酬水平是否在外部劳动力市场上具有一定的竞争力。

       3、通过对内部薪酬状况和外部薪酬水平的分析，结合公司的实际情况做出报告调整，给出薪酬策略优化的参考性建议。

       三、收集数据
       数据是支撑报告的灵魂。报告即便制作的惟妙惟肖、栩栩如生，没有对应的数据做支撑也不会有很强的说服力。所以，在提供对比建议或者做汇报分析时，一定要记住数据的重要性。

       1、外部市场数据
       这里可能存在一个疑问，做公司内部的薪酬报告，要外部的市场数据做什么用？分析内部数据，只能得到在公司范围内部薪酬是否符合要求或者相关标准。只有结合外部数据，才能知道公司的薪酬水平在外部劳动力市场中处于一个什么样的位置。

       外部市场数据获取一般通过招聘面试时，了解行业或地区的薪酬水平；或者通过招聘网站、专业的人力资源网站获取薪酬报告，不过因为内容良莠不齐，精准性一般；或者利用人际关系，通过聚会、交友、沙龙等方式，搜集某个特定岗位的薪酬数据；或者购买专业咨询公司发布的行业薪酬报告等等，都可以作为外部薪酬数据的来源。

       2、公司内部数据
       薪酬报告是以立足于公司内部，所以公司内部数据是重点分析和呈现的内容。公司内部数据的数量和种类也非常多，分析起来容易混淆。那么，需要重点掌握公司内部的哪些数据呢？

       1）薪酬总额数据
       这部分数据比较容易获取，毕竟HR将本年度1到12月份的薪酬拉一个总表，就能得出公司本年度在薪酬方面支出了多少。
       ① 薪酬总额：月度薪酬总额、季度薪酬总额、年度薪酬总额。
       ②总额变动情况：月度/季度/年度薪酬总额与上一期的增减情况，一般用百分比表示。
       ③预算差异：实际支出薪酬总额和预算的差异，寻求出现差异的原因。

       2）薪酬构成数据
       这部分数据主要解决薪酬总额具体分布的情况。不同的企业分析的侧重点不一样，但通常围绕“部门”、“人员”和“结构”三个方面分析。
       ①部门方面：薪酬总额在各部门的分布情况。主要包括数量占比、薪酬总额占比、平均薪酬总额占比、各部门平均薪酬水平与公司平均薪酬的差异、各部门薪酬与上一期的变化、各部门薪酬与预算薪酬的差异等指标。
       ② 人员方面：按照分析部门方面薪酬数据的套路，分析相应的指标。
       ③结构方面：包括固定工资占比、奖金占比、社保公积金占比、其他福利占比，以及薪酬结构的变化、各部分薪酬结构与预算的差异等。
       这一部分数据中，需要对企业的实际情况进行综合的分析，并将其与外部市场数据做一个对比分析，更加深入了解公司薪酬策略优化的方向。

       3）薪酬效益数据
       公司付出大量薪酬成本，是为了获取更多的利润。所以，我们需要将薪酬成本和薪酬效益进行关联，以此呈现薪酬与效益之间的关系。主要从人员流动和企业效益两个方面进行分析。
       ①人员流动方面：主要分析新员工薪酬比例、离职员工薪酬比例、涨薪员工比例、降薪员工比例、涨薪额度占总额比例等等。
       ②企业效益方面：薪酬总额占总成本比例、薪酬总额占销售收入比例、薪酬总额占利润比例等等，可以结合市场情况和周期分析，获取更为全面的数据。
       在此基础上，可以进行更加深入的分析，比如结合薪酬构成数据，分析人均薪酬投入产出比，人均薪酬利润产出比，不同业务部门人均薪酬投入产出比等等，可以根据公司的需求进行深入的研究与论证。

       四、形成报告
       通过对上述数据的分析，基本上已经罗列出薪酬报告中需要的原始材料。在后面构建薪酬报告时，需要注意以下三个点。

       1、可视化
       避免大量的文字堆砌，使整个报告缺乏可读性。应该大量使用图片、表格等，更加形象的展示需要展示的信息。

       2、注重逻辑性和排版
       包括细节性的字体、行间距、文字和图表的排列、各类图表的编号等等。增加整个报告的流畅度。

       3、改进建议
       通过对薪酬报告的分析，感觉不合理的地方可以提出专业的、切合实际的个人建议。
       通过对上述内容的把控，一篇薪酬报告便初见雏形，后面再进行不断的完善，形成符合公司特有的薪酬报告模板，等到第二年再进行薪酬分析时，拿来即用。

       写在后面的话：

       不管什么样的薪酬分析报告，仍然是以满足需求为第一要务。所以，在前期的明确需求阶段，一定要弄清楚需求背后的逻辑关系。通过理顺逻辑关系，能很大程度上减轻工作量，聚焦思维，提升效率。同样，一篇上乘的薪酬分析报告，对于第二年的薪酬策略优化起到至关重要的作用。用心做，按部就班，不要着急。

       （本篇仅供参考)

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      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、明确制作目的：

        题主在题干中虽然简单描述了撰写《年度薪酬分析报告》的目的是“为了针对明年的薪酬策略的优化”，我还是建议题主对你们领导要求你撰写《年度薪酬分析报告》的目的进一步细化和明晰。

       说到薪酬策略，不得不涉及到薪酬战略，薪酬战略的服务对象是谁呢？当然是2022年的战略。也就是说不管是薪酬策略也好还是薪酬战略也罢，都是服务于2022年公司战略落地这个核心的。这就需要题主确认一下贵司的2022年战略是否已经明确，如果公司战略已经明确，相应的公司薪酬战略是否也相应明确，薪酬战略明确的前提下相应的薪酬策略才会明确。

        如果贵司的战略确定、那薪酬战略、薪酬策略也就确定了，今年的《薪酬分析报告》的撰写目的是什么呢？“薪酬策略”是理想，今年的《薪酬分析报告》是现实，找出现实与理想的差距，并找到解决问题的方案，其实就是《薪酬分析报告》要达到的目的。

         以上撰写报告的逻辑思路千万不要弄拧。不是由今年推导出明年该怎么做，而是由明年的战略目标实现的薪酬策略要求，比照今年的现实（《薪酬分析报告》结果），推导出应该的薪酬管理方面需要改进的管理动作——改进是关键——这就是撰写《薪酬分析报告》的真实目的。

二、重点突出分析：

        第一步明确目的之后，接下来如何撰写报告呢？《薪酬分析报告》通常由以下部分组成：

        第一部分：总体情况分析。

        在这一部分对2021年薪酬发放总体情况予以回顾。

        （1）总体情况分析前提：  “本薪酬分析报告数据来源以2021年1-12月份应发薪资情况为依据，以总部各部门、各分公司为单位，分别对***公司员工的2021年薪酬发放情况进行分析，本薪酬分析报告不包含试用期员工。”

       （2）2021年与2020年薪资总额对比分析：本部分可以做成对比表格形式，这样可以直观呈现。

         第二部分：具体发放情况分析。

      （1）2021年度应发工资、实发工资：本部分可以用柱状图来展现各单位的应发工资、实发工资情况，并配合文字叙述对数据分析结果予以说明。

     （2）2021年度年薪人员的应发工资情况、实发工资情况：本部分可以用柱状图+折线图来展现，并配合文字叙述对数据分析结果予以说明。

     （3）2021年度非年薪人员的应发工资情况、实发工资情况：本部分可以用柱状图+折线图来展现，并配合文字叙述对数据分析结果予以说明。

        第三部分：明确2022年的薪酬策略及具体要求。

        明确2022年战略、薪酬战略前提下，明确2022年薪酬策略，提出2022年对公司薪酬管理工作的目标，对照现状，找出差距，分析问题之所在，提出为实现2022年战略落地，薪酬管理工作的改进方案——这也是本报告的重中之重！

       Tip:1：贵司撰写《2021年薪酬分析报告》的目的应该明确——不是为了针对明年的薪酬策略优化——而是为了明年的战略落地，正常的工作逻辑是比照目标，回看现实，根据现实与目标的差距，找到现在薪酬管理工作存在的问题，并针对问题提出解决方案。

       Tips2：本文第二部分的《2021年薪酬分析报告》的组成部分仅供参考，题主还要根据2022年薪酬战略及薪酬策略来补充该报告的应有的分析内容及组成部分。

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事情都要先弄清楚目的，有了目的才有目标、才有方向，才能有的放矢。话题中，老板让HR做《薪酬分析报告》，是“为了针对明年的薪酬策略优化”。那么方向已经很清楚了，老板要的是目前公司薪酬策略的效果及存在的问题，以数据的形式，给予分析，并提出改善或解决方案。

一、内部（是否满足“保健因素”，是否有激励性？）

1.企业年度整体薪酬及变化情况的呈现。

各层级、各部门、各月度、各类别对比，以及与前几年对比情况。

2.薪酬的效用分析。

2.1目前，企业不同部门、岗位采取的是什么样的薪酬策略、激励方案，而对应这些薪酬策略、激励方案，年度绩效分数、简历投递量、入职率、离职率（分骨干员工、关键岗位、一般岗位等）是什么样的。

→分析薪酬激励性、外部竞争性，从简历投递量、入职率、离职率很大部分是可以直观反映公司薪酬的外部竞争性的。

2.2企业营收、利润、成本又是什么样的，企业年度经营目标达成如何，相比前几年有何变化。

2.3企业人效如何，相比前几年的变化情况。（人效=人力成本/营收，也可以是人均工时、人均产值、人均销售收入、人均利润等，根据企业性质、需求确定。）

3.中高层管理者、骨干员工的意见。

对于目前的薪酬结构、薪酬水平、薪酬策略等，公司的中高层管理者、骨干员工通过年度的实际运行情况，有什么样的感受，好在哪、问题在哪。那么，针对接下来为更好的促进部门、公司经营目标的达成，在薪酬方面有何合理化思路、建议。

二、外部（是否有竞争性？）

1.外部类似性质、差不多规模（70%）或大一些规模（30%）的企业、对标企业，薪酬结构、水平、策略是什么样的，人效如何？相比之下，我们的薪酬策略有何优势，他们的薪酬策略有何可借鉴之处。（渠道：网络、HR圈、其他企业离职员工、第三方机构等。）

2.物价上涨水平。不用细讲，大家都清楚，涉及薪酬调整百分比。

三、改善/解决方案建议

综合数据分析的结果、企业年度的经营情况，下一年度的发展战略与目标，特别是激励导向（各部门人员需要努力的方向，例如：需要员工经常加班，则针对性提升加班待遇，引导员工主动加班，减少抱怨；需要全员销售，则需要制定科学的销售模式与有吸引力的佣金策略等等），提出落地、可执行的薪酬策略优化建议。主要是从人员引进、人员保留、人员激励、经营目标达成几个维度去阐述。

《薪酬分析报告》没那么难，弄清老板的目的，然后按上面的思路做一遍就知道了。

怕什么路途遥远，走一步有一步的风景，进一步有一步的欢喜。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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一、结合管理需求，确定薪酬分析目的

薪酬分析工作，最终是服务于公司具体的管理决策。因此，以终为始，在薪酬分析工作开展之前，应先确定此项工作的核心目的是什么？案例中提到老板是为了针对明年的薪酬策略优化，这个目的是一个方向性的概述。在实际工作过程中可进一步深究。如：

是什么：当前的薪酬策略是否清晰，策略的具体内容包含什么？

为什么：当前的薪酬策略要优化的背景原因有哪些？公司的经营情况相比薪酬策略制定时，是否有较大的变化，如是否快速发展、是否业务转型等。

怎么样：当前的薪酬策略实施了多久，过程中存在什么问题？当前公司薪酬是否有竞争力，员工对于内部薪酬管理满意度如何，公司当前对于薪酬管理的导向是关注成本，还是关注效率等。

又或者，结合公司现阶段最主要管理问题进行判断，领导核心关注的问题是什么，想通过这个报告看到什么？

以上问题，HR可结合公司实际先进行主观的判断，这些问题往往可以为后续薪酬分析重点提供方向性的指引，如若公司当前更关注效率，那薪酬分析时便应当着重分析效率数据等。若能够在薪酬分析前，了解到领导对于以上问题的看法，明确了方向再通过数据进行深入分析和佐证，那可事半功倍。

二、基于薪酬分析目的，确定分析框架，并通过数据进行问题诊断

以下分析维度为一般性情况的分析框架，在实际工作开展中，结合第一步的分析，可有针对性进行选择和侧重。

从数量层面：数据统计和呈现

在薪酬分析之前，可对现有薪酬数据进行整理、分类、呈现，可包含以下内容：

1.薪酬总额：可按部门、岗位序列、职层维度进行统计，呈现不同部门、岗位序列、职层的薪酬成本总额与占比、薪酬均值、中位值数据等;

2.薪酬结构：可按薪酬结构进行分类统计，呈现薪酬总额的构成情况，如固定工资占比、浮动工资占比等;

3.薪酬变化：年度薪酬总额相比上年同期的增减比例如何，不同部门、岗位序列、职层的年度涨薪分布情况如何，不同职层人员的各薪酬结构占比如何变化等。

从质量层面：数据对比和诊断

针对现有的薪酬数据情况，需结合外部薪酬水平、公司经营情况等进一步分析，以判断当前薪酬的合理性。

1.对外的竞争性分析：

在制作内部薪酬数据分析的同时，最理想状态应该有外部对标的薪酬数据，可以来源于专业的薪酬调研机构，也可结合日常公司进行收集调研，可参考已发过的文章《如何自力更生地进行薪酬调研》。

在对外的竞争性分析上，重点考虑公司当前薪酬对比同地区、同行业的标杆公司薪酬，处于什么分位值？是高于50分位，还是低于50分位。并结合公司当前的人才引入、人才保留现状，判断当前的薪酬水平是否需要优化调整？若公司当前的薪酬水平低于50分位但又需大量引入人才，那可评估进行薪酬策略的调整。当然，薪酬水平的对标，需要根据不通过的岗位级别、岗位性质进行区分。

2.结合经营数据判断薪酬效益和可投入空间：

一是将薪酬数据与企业生产值、销售额或营业利润等内容进行比对，分析近几年企业经营情况走势。可计算薪酬效益数据，如薪酬占收入比、薪酬占利润比现状和变化趋势如何，对比年度薪酬预算支出如何，人均效能如何等。

二是公司的盈利或亏损情况，对员工的薪酬变化是否产生直接的影响。比如：对比人工成本增速和利润增速，若公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，且人工成本增加是由于员工人数的增加，并非人均薪酬增加，那说明公司的收益没有直接和员工的收益挂钩，而公司营业利润一直处于上涨趋势，需要评估是否增加薪酬的投入，确保人员的稳定性、积极性。

3.对内的公平性和激励性分析：

一是公平性，首先考虑同工同酬问题，即：付出了同等的劳动应得到同等的劳动报酬，在同样的岗位，若绩效产出无明显差别，那薪酬水平是否具备公平性？另外需关注老员工和新员工之间的薪酬是否存在倒挂现象等。

二是激励性，根据薪酬的3P原理，判断当前不同人员的薪酬水平分布是否合理。主要考虑：

按岗位价值付薪：岗位价值高低决定了薪酬水平范围

按个体能力付薪：个人素质与能力决定了个人实际薪酬

按绩效贡献付薪：员工在考核期间的绩效结果决定绩效薪酬

岗位价值、个体能力、绩效贡献不同的人员，薪酬水平应具备差异性，才能有效激活员工，尤其关注核心员工的激励和保有问题。

三、基于薪酬分析结果，制定薪酬管理改善计划

基于薪酬数据分析和诊断结果，结合当前薪酬管理的核心问题，确定薪酬管理工作的具体改善方向，并明确行动计划。常见问题如：

1. 薪酬缺乏竞争力问题：

一是以外部薪酬数据为参考，在公司财务支付能力允许的前提下，考虑调薪工作规划。具体调薪方式是普调还是针对性调整，需根据公司具体情况进行分析。

二是可从薪酬结构入手，进行薪酬结构改革。不同岗位性质、不同职级的员工薪酬结构应具有差异化，比如面向客户的岗位可以增加浮动薪酬占比，高层管理者可以增加年度薪酬占比等。

三是可以考虑补充薪酬项目，全面薪酬管理并不局限于岗位薪酬，也可协同考虑补充性灵活激励、附加非物质性福利等。

2.薪酬缺乏激励性问题：

一是避免大锅饭，需进一步评估公司的效益是否和关键人员的效益直接挂钩，关键岗位人员的薪酬是否和其贡献相匹配。若贡献高、能力强的员工在薪酬方面并无明显优势，那可以考虑针对关键性岗位人员实施薪酬激励倾斜，或针对不同岗位补贴级别人员薪酬进行等级划分，以激发核心员工创造更大价值。

二是思考内部程序公平性问题，是否有调薪制度，实施程序是否公平合理？若调薪要求或程序均未设定，存在各类主观判断甚至暗箱操作，可评估建立标准的薪酬参考体系，如宽带薪酬标准的拟定，或日常薪酬管理制度、流程的优化，以让员工看得到增长空间，并知道如何能够增长。

年度薪酬分析这场戏，可大可小，小到可以仅进行薪酬数据的呈现，大到涉及岗位评估、薪酬调研等复杂的薪酬管理工作，但有一个核心是不变的，必须有始有终，从公司的管理需求出发，最终服务于具体的管理改善落地。

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