【干货分享】招聘、绩效、劳动法等精华知识分享~

本篇继续分享薪酬管理系列的主体内容：如何进行宽带薪酬设计。完整的薪酬管理工作，应有以下几个关键的环节：

职级评估体系：建立以岗位价值和能力区分的职级体系，作为薪酬管理的量化标准；

薪酬调研：获取外部同行业薪酬情况，了解行业内薪酬全貌；作为薪酬水平的参考值；

确定薪酬策略：确定我们的薪酬要在市场的什么位置，作为薪酬体系设计的决策依据；

搭建薪酬体系：基于前面三个步骤，诊断公司薪酬问题，搭建或修订公司内部薪酬体系；

薪酬运营管理：以薪酬体系为管理依据进行薪酬运营管理，含日常薪酬管理、年度薪酬管理、专项薪酬激励等。

结合上文已经分享的职级体系搭建、岗位价值评估以及薪酬调研，本篇侧重分享在已经具备以上准备工作的基础上，如何确定薪酬策略，并以此搭建宽带薪酬体系。

宽带薪酬的结构

那么，何为宽带薪酬？宽带薪酬是与窄带薪酬相对应的，指的是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的明显的等级差别，即用薪等替代等级的臃肿。宽带薪酬相比窄带薪酬而言，灵活性和适应性更高。

以终为始，宽带薪酬通常有以下几个核心要素，以下是宽带薪酬成果示意图：

薪酬等级：薪酬的级别，一般可与公司的职级相对应；

递增系数：每个薪酬等级薪酬标准的递增比例，一般设置在50%以内；

宽幅：同一个薪酬等级的宽度比例，可参考区间50%~150%；

档差：同一个薪酬等级内，不同档之间的金额差，一般可以用等比差距；

重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况

宽带薪酬的设计步骤

第一步，确定基于公司发展需求的薪酬策略

薪酬是为战略服务的，策略制定的核心原则就是以适合公司的战略发展需求为标准，同时考虑公司的财务支付能力，可以进行阶段性的调整。薪酬策略可以大致分位以下三种策略：

① 领先策略（行业75分位以上为标准）

② 跟随策略（行业50分位左右为标准）

③ 滞后策略（行业25分位左右为标准）

根据公司目前的发展阶段匹配相应的策略，如公司发展初期选择跟随策略，公司快速发展阶段可选择领先策略等。

例如：A公司是一家成长期的互联网公司，公司虽然已经有盈利，但还处在创业期，薪酬成本可以承受的空间并不大。公司接下来的发展方向是提升系统的功能和体验，所以技术研发团队是核心，公司希望能提升技术团队的战斗力，同时能吸引到外部优秀的研发人员加入公司。结合上述公司的核心要点，可以确定公司的薪酬策略为【跟随策略】，即：整体薪酬在市场中间水平，但总成本可控的情况下，可以适当考虑高职级人员的薪酬竞争力。

第二步，确定薪酬等级和档级

这一步是确定宽带薪酬的骨架，首先薪酬等级的确定，可根据公司的岗位数量和岗位价值总和考虑，价值差异较小的在同一个等级。若公司的职级体系是清晰的，按直接和职级体系对应即可。每一个薪酬级别对应什么岗位，是根据价值进行区分的，可以促使岗位和薪酬进行匹配。原则上一个岗位族群有一套宽带薪酬的标准，可根据公司的组织规模和架构进行划分，通常以大族群为标准，若要细化到小职级，外部对标较难。

其次是档级的确定没有固定要求，但通常要设置奇数，方便后续采用中位值的进行外部薪酬水平的对标。

第三步，确定各职级的中位值对标外部的什么位置

中位值=薪资等级中处于中间位的薪资值，中位值主要根据市场的薪酬分位值作为参考确定。首先，可根据公司的薪酬策略，确定每一个薪酬等级的分位值定位，再计算具体的分位对标金额。其中50分位是重要的参考线，结合薪酬策略确定是高于还是低于。特别要注意的是对标的口径：是针对固定工资，还是岗位工资（含浮动工资等）、年度收入（包含年终、奖金等等）。如果是包含浮动薪酬，同时要设计固浮比，如果仅是针对固定薪酬，就无需做这一步。

同时，不同级别的价值的分位值定位，可以根据级别的价值进行区分，比如职级高的分位值高一些，职级低的分位值低一些，这样可在薪酬成本不变的情况下增加关键人群的竞争力和吸引力。具体示例：

分位对标金额的计算公式逻辑：以前后两个已知的百分位数为支点，按照之间差异，推算其他分位值的值，即：

已知：Pa＜Px＜Pb，则Px=Pa+(Pb-Pa)/（b-a)*(X-a)

第四步，确定每个职级的递增系数

关于递增系数多少较合适，通常没有标准答案，一般低于50%，在25%~30%之间是比较常见的，具体还是根据每家公司进行设定。设计递增系数的考虑因素：薪酬等级的数量、对现有人员薪酬的覆盖率、薪酬成本、薪酬定位等，同时也可设置一个初步的比例，待全部数据完整后结合每个级别的重叠度再评估递增系数的合理性，进行再次校准。

第五步，确定各职级内的薪酬宽幅

宽幅=（最大值-最小值）/最小值，职级越高，价值、贡献、稀缺性更高，幅宽可设置越大，更有激励性和灵活性，以满足不同级别人员的薪酬覆盖率。

首先，确定宽幅比例，设置区间通常在50%~150%，具体根据公司的实际需求进行校准匹配。

接着，根据中位值和宽幅系数，可计算出每个薪资等级的最小值和最大值，可参考计算公式：最小值=（2*P50薪酬数值）/(2+宽幅比例），最大值=最小值*（1+带宽比例）

到此，便可计算出具体的档差，拓展和细化薪酬数据，补充整个宽带薪酬的具体数值，初稿宽带薪酬标准即可完成。若需要呈现更为直观，可将薪酬数据进行取整。参考公式：round(A/100,0)*100.

第六步，确定每个薪酬级别的重叠度

重叠度是作为校准的标准之一，可以用来判断已形成的薪酬标准是否合理，若每个级别的重叠度过高，失去了差异性，或每个级别的重叠度过低，覆盖率较低都是不合适的。计算出重叠度以后，可以再针对递增系数和宽幅系数进行校准调整。

最后，若要更直观，可采用薪带图进行呈现，将现有人员的薪酬分布绘制到图中，便于直观判断。

以上为个人工作经验分享，仅供学习交流。

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面试，是多数从事HR岗位的人员最初接触的工作之一。然而，在面试工作中，有的人能够从容应对，有的人慌张不知所措，有的人能够精确作面试定论，而有的人却误招他人。

这其中的原因很简单，就像训练有素的正规军与民间小组织游击队一样，一边有章有法，另一边半路出家。

其实，面试官的天花板级别也不是一日炼成的，它需要理论的积累与多次实践的结合，才能够达到天花板级别。

今天，黄老师开始跟大家分享金牌面试官养成的相关内容，今天咱们先来了解第一部分内容，即金牌面试官养成的基础。

俗话说得好，万丈高楼平地起，HR只有夯实了面试的基础工作，打牢基本功，这样，你在日后的不同行业不同规模的企业面试不同岗位，你才会应对自如，才能够做到专业，做到真正体现自我价值。

OK，下面我们来讲讲金牌面试官的技能模型，本文将全面围绕这块内容将是进行讲解。

一、礼貌礼仪

如何缩进人与人之间的距离？礼貌当先。

你每到一个陌生的地方有求于当地人，一句你好瞬间赢得对方的好感，消除对方的戒备；你家里来了客人，如果你冷面黑脸，全程毫无热情，我想这客人不会再登你家大门，如果你笑脸相迎，礼貌客气服务周到，那么客人对你的印象良好，关系和谐。

华夏礼仪之邦，大大小小的礼仪让炎黄子孙变得文明，可见礼貌礼仪的作用不容小觑。

作为一名金牌面试官，你面对每一位到公司来面试的求职者，应做到以礼相待，做到公平。而不是根据个人的主观意愿做一个戴有色眼镜看人的HR。

如何做才显得有礼貌，不用黄老师在这不做过多的赘述，我想讲的就是忌讳方面：

1）勿自高自大

有些HR自控力很差，具有2-3年面试工作经验，自认为自己修炼得道，这些HR的内心总有一种优越感，好像公司就是自己的一样，不把求职人员放在眼里， 故意“晾晒”求职者；

想要修炼金牌面试官，切勿忘掉初心，迷失自我，因为离开平台你什么都不是！

2）勿区别对待求职者

有的HR在电话邀约或面试接待时，比较随性。没有使用专业术语，甚至礼貌用语全无，面对长像身材较差的求职者，连开水都不愿给对方奉上；面对面容姣好，英俊帅气的求职者，却一脸“花痴”热情迎接，这种方式不可取。

记住：你这是在平台上工作，而不是你的私人相亲场合。

二、善于观察

金牌面试官在面试全过程，从来不会自顾自话，喋喋不休，首先要学会倾听，人生来就是一张嘴巴，两只耳朵，先人要求咱们多听少说。如何挖掘求职者更多的真实一面，HR需要仔细认真听求职者口述，注意观察求职者的微表情、动作等细节处。同时，对求职者口述与简历内容不符之处，待对方口述完毕，HR再加以核实。

面试环节，相当于HR先让求职者先上舞台表演，HR在台下当评委注意观看，适时加以评分，而不是HR争先恐后上舞台表演，这就闹笑话了。

三、测评技术

对于招聘不同岗位，面对不同的面试者，HR应针对不同岗位有效设置

不同的提问方式、话术。而不是同一套话术用在所有的岗位上，这样后会导致面试的准确性较差。

比如，从事销售的人员，他们最大的特点是能说会道，那么在测评技术上，HR可事先罗列相关问题，在面试过程中做到结构化有效发问，而不是让求职者滔滔不绝，嗨天嗨地，最后一场面下来，HR收获的有效信息寥寥无几；

比如，从事技术性的求职者，他们最大的特点是不善言谈，那么在测评技术上，HR可通过笔试方式+面试方式进行。有些人能写会画，但就是茶壶煮饺子，说不出口。

所以，面试不同岗位的人员，咱们可采用不同的测评技术。

四、结构化面试

面试的办法有多种多样，如结构化面试、半结构化面试、非结构化面试、公文框面试、情景面试、单人面试、多人面试、系列面试等等，一般情况下，结构化面试效果较佳。因为，这是HR有针对性对求职者准备的问题，更具有针对性。

五、成绩的评定及统计

好，说到这，我想请大家回想一下自己在面试工作结束后，咱们还做了哪些动作？聊聊结束就口头通知：你明天来上班？还是对求职者一一做面试的成绩分数评定、面试笔记记录呢？

每一场面试都不容易，对求职者不容易，对HR对公司都不容易，求职者要付出时间金钱来到公司，HR要付出时间精力来面试，公司还要向HR支付工资，为了不让一场面试流于形式，金牌面试官一般都会格外重视面试结束的评定工作。

首先，及时对求职者进行面试印象的评定工作，包括求职者的第一印象、礼仪礼貌、言谈举止、语言的组织能力、表达的逻辑能力等等。

其次，金牌面试官及时分类符合复试人员的通知，被淘汰人员的婉拒（可邮件或手机短信微信回复）。

六、恰当答疑

一般在接近面试尾声，HR都会问求职者，你还有会什么问题需要我为您解答的吗？

这个时候考验HR的公关及语言的措词能力了。你的回答既不能过于家常，也不能过于含糊不清。

求职者一般想了解的问题，多半涉及薪资多少、什么时候发工资、奖金多少？福利有哪些？晋升空间有多少？

高端一点的问题是企业的年产值是多少？产品的销售渠道在哪些区域？公司未来3-5年的规划是什么？公司近年来在管理最大的成就或最大的难点是什么等等。

好，今天的分享内容到具结束，下周同样时间，黄老师跟大家分享面试中常见的误区，即金牌面试官养成记（2）。

-END-

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前言：昨天关于“如何了解员工真实离职原因”的打卡文写的有点长，晚上忙完开始写，但没能赶上截稿时间，今天补发出来，与大家共同分享。

      员工招聘、员工离职，这些都是企业正常的经营管理活动，但如果员工离职率过高的话，这就是不正常的了，尤其是我们原本不想让他们离职的员工离职了，对企业的伤害就更大了，因此，搞清楚员工的真实离职原因，对后续管理的改善还是有一定的裨益之处的。

      可是，现实却给了我们一记响亮的耳光，尽管HR们不遗余力的和离职员工沟通交谈，意图挖掘出他们真实的离职原因，可结果却并不尽如人愿，大家好像早就都达成了共识，当面对HR们询问离职原因时，无外乎“个人原因”、“家庭原因”、“个人发展”或者类似的等等说辞，而对于真实的离职原因，却极少有员工愿意说出来。本来也是嘛，既然都要走了，何必说实话得罪人呢，所谓好聚好散嘛，自己以后也还是要在这个圈子里混的，更何况，就算说了又能怎么样，不仅已经和自己无关了，而且也改变不了公司糟糕的现状，那还不如干脆什么也不说，随便找个借口算了。大家可以想一想，你们的公司是不是也是这样呢？

      但是，对于企业来说，如果不找到员工离职的真实原因，后果则是很严重的！后续还会有很多员工因为企业既存的问题而不断流失，可是企业却一无所知，这种可怕的后果是大多数企业都无法承受和容忍的。那我们到底应该用什么方法来找到员工真实的离职原因呢？

      网络上流传着马老板的一句名言：“员工离职的真实原因只有两个：钱给的不够；心受委屈了。”总体来说，这句话还是挺有道理的，只是有点以偏概全了，因为员工离职的原因有很多，不同层级的员工、不同时期的阶段，离职原因也是大不相同的。因此，不管是HR也好，管理者也罢，只有掌握员工离职的真实原因，才能有效降低员工的离职率，不让企业和团队的优秀人才外流，才能提升团队的凝聚力和企业的整体竞争力。

      很多人都知道了，找到真实的离职原因，有一个比较简单的方法：“时间分析法”。虽然从不同层级的员工离职的原因分析，基层员工、中层员工和高层员工的离职原因大多数是各不相同的，但是光从在职时间的长短来讲，员工进公司大致就有如下几种原因，也是各位都耳熟能详的：

      入职1周到半个月左右离职：新员工入职半个月不到就提出离职，原因很可能是他看到的企业实际状况与预期不符，这跟HR在员工入职前的“忽悠”有关，就是入职沟通没有做好。其实，企业在新员工面试时，就应该将企业的真实情况讲清楚，让新员工能够客观地了解企业，这样就不会在入职之后产生巨大的心理落差而选择快速离职，即使没有立刻走，也是在骑驴看唱本。此外，企业还要将新员工入职的各个环节都梳理好，包括工作交接、新人培训等环节的工作，对新员工的职业发展进行规划，让新员工感受到被企业重视，这样才能尽快融入到企业的团队和文化中来。

      入职三个月左右离职：新员工入职三个月离职，大多是由于工作内容的原因，也就是与不能适应工作或工作内容本身有关，比如工作压力太大或工作安排不合理。因此，企业管理人员需要经常对岗位的具体工作内容、工作量以及员工的任职标准进行分析总结，发现问题要立即调整优化。

      入职半年左右离职：新员工入职半年，即将转正或转正不久，此时选择离职，除了极少数因为员工能力不合格之外，大多数原因是与员工的直属领导有关。根据管理界权威数据统计，一个员工在选择工作的时候，一般会因为这个公司的待遇、福利、名气、产值、规模等等原因而选择这家公司，而员工离职的原因却基本都是相似的，80%以上都是因为直属上司的原因而离职的，包括上司的不专业、不懂管理、自以为是、简单粗暴乱指挥、不尊重下属等原因；另一项调查结果也证明了，一个企业的成功和失败，几乎完全归咎于企业的各级管理人员，看他们是否专业、言行是否符合客观商业逻辑、是否潜心学习更新更专业的管理知识等等。这些都说明了，作为管理人员，对员工的去留、企业将来的成败，都具有非常重要的作用。这也就要求我们各级管理人员，不要找一些理由为我们的惰性去掩饰，而是要主动想办法让自己变得更专业，因为这是你份内的事，是你要做好这个管理岗位所必须要具备的知识和能力，不存在找一些像什么工作太忙了、没时间学习这些技能、学了这些也没什么用等等借口来为目前的不称职辩解的理由。企业老板也要定期组织给部门管理者进行相关的培训，提升管理者的职业素质和管理能力，让管理者们能够懂得管理的底层逻辑，能够知人善任，能够发现员工的优点，将员工的能力与岗位职责相匹配，从而实现员工效能的最大化。

      入职2年到5年左右离职：员工入职2年以上，一般对企业已有了全面的了解，此时选择离职，大多数与企业的发展和员工的职业规划相矛盾有关，比如学习不到新技能、不能得到更好地成长、薪酬提升空间太小、没有更多的晋升空间等。同时，对于企业来讲，这个阶段的员工的价值是极大的，他们一旦离职，企业承受的损失也将是极大的。因此，企业要给员工设计合理的职业发展通道，想办法多了解员工的真实诉求，为优秀的员工主动调整职位和薪酬，以便更好地为企业留住优秀人才。

      入职5年以上的员工离职：在如今快速的市场竞争节奏下，一般企业里，入职达到5年的员工都可以称之为是“企业元老”了，此时员工选择离职，大体上是与厌倦和进步速度不平衡有关，也就是一方面可能是遇到了“职业厌倦期”，企业应该对这样的员工给予一些创新性、挑战性的工作内容，以此来激发他们的积极性；另一方面，员工感到企业的发展速度已经远远赶不上自己对个人成长的要求了，因此，企业老板也要反思是否因为公司的发展速度太慢，导致优秀员工对未来感到迷茫，从而对企业发展做出适当的调整和布局才行。

      总之，员工离职的具体原因在每个时间段里仍然是包罗万象、各不相同的，这需要我们进行深层次的研究和探寻，才能找到真实的原因，然后加以改善，并调整公司对人才管理的策略，在这点上，我想作为称职的HR应该都是知道该怎么做的。

      但是，今天我更想说的是，正常情况下，员工离职的原因应该是HR去探寻么？难道HR还能比员工的直属上司更了解员工么（尤其是规模较大的企业）？我认为，相对于HR而言，员工的直属上司应该更加了解员工的真实离职原因，毕竟这是与他切身相关的。但归根结底，要想做好这项工作，无论你是员工的直属上司还是HR或是员工本人，这方面最重要的共性就是：日常的沟通交流是否坦诚，日常的工作协作是否顺畅，上司日常的言行是否不当，员工和上司之间相互是否存有信任。这个才是关键问题所在，简单地来说，就是功夫要下在平时，而不是靠临时抱佛脚，正所谓“临渊羡鱼，不如退而结网”。

      如果你是员工的上司，你和下属的日常沟通仅仅只是局限于工作的安排布置、工作或绩效表现不好的批评和训斥，而对于员工自己对于工作的看法、绩效的意见、自己状态的表达，对于不良的工作结果以及和自己不同的认知不不主动和员工交流、不主动倾听的话，最终只能是员工已经憋屈很久，压抑到忍无可忍时被迫提出离职，这个时候，你作为上司才反应过来或者仍然还没有反应过来，是不是晚了呢？！

      所以，如果你是员工的上司，就一定要学会日常管理，在日常工作中和员工间建立起顺畅的关系，比如固定或不定期地和员工单独沟通、谈心，了解员工的工作和生活困难，主动予以帮助等等，都是很好的方法。

      如果你是HR，却仅仅只是在员工即将离职的节点上才被告知，“某某要离职了，你去了解一下情况，争取把他留下来，不然就抓紧时间招人补员吧”，或者是“某某不行啊，你赶快招人，准备把他换掉”，然后你就跑去和员工不痛不痒的聊上几句，然后就是办理离职手续、做补员招聘，然后就是在离职原因的记录里永远都是开头说的“个人原因”、“家庭原因”、“个人发展”之类的千篇一律的记录，那你将永远无法了解员工、了解企业、了解团队，充其量只能做到头痛医头、脚痛医脚，不能做到防患于未然。

      所以，如果你是HR，你就要做好日常的情报工作，比如利用会议、绩效面谈、或者是私下的交流等各种机会和场合和员工做好日常沟通，HR要在公司里广结良缘，不能整天都是高高在上，只是制度和命令的发布者，要做有心人，在各个部门要有自己的眼线，这样才能做到风吹草动都能及时知道；而且你要知道你最主要需要获取哪些人的情报，要瞄准核心目标，也就是关键岗位的目标人群，围绕他们来建立关系网；再比如，随时留意招聘网站、员工的微博、朋友圈等网络动态，及时了解最新动态。不管通过哪种方式挖掘到了情报，除了第一时间和员工所在部门的主管沟通，做好同步和及时干预之外，把握好需要花多长时间处理，结果才能最佳也是非常重要的，这个根据每个企业的情况不同而各有不同，比如普通员工是要求提前一个月离职的，核心员工或者高管则需要两、三个月甚至更久的时间，因此，需要提前做好一些准备工作，比方说物色后续的内部接班人、补充招聘准备，甚至对于核心员工、技术人员或者管理人员，还需要做好防范公司的商业信息、数据、重要资料、技术文件等机密内容的流失。总而言之，HR一定要做有心人，而不是做事到临头才去走走过场的木偶。

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     【问题：我们公司是一家技术型企业，因为公司规模扩大、业务拓展迅速，新成立了几个业务部门，老板要求我们人力资源部拿出新的绩效考核体系，以适应新的公司战略需要。但是在新的绩效考核体系推动过程中，业务部门的态度很消极，他们认为绩效考核就是人力资源部为了考核业务部门而订立的。请问该如何做调动业务部门积极性，配合新绩效考核体系的推行呢？】

        绩效考核关系到每个员工的切身利益，如何调动业务部门的积极性予以配合？这需要 HR 在绩效考核体系中想办法，把由业务部门“置身事外”的状态变更到“利益休戚相关”，这样，他们自然会配合新绩效体系的推行。

一、要把业务部门“拉下水”：

      首先，建议人力资源部跟各位部门负责人开一次绩效考核推行动员会，目的就是从思想上把这些站在绩效考核“对立面”的业务人员拉到与人力“一条船”上，让他们在新绩效考核体系推动中出一份力，避免新绩效考核体系在推行过程中出现被消极抵制的情况。

       通常来说，各业务团队的领导肯定会认为这是人力的工作，他们无法理解凭什么把他们从“城外”拉到“城里”。可以按照如下逻辑向各位业务人员展开说明：

        第一，虽然我在公司里工作过一段时间，也对行业有了一定了解，但是专业上距离在座各位还有一定的距离，需要向在座各位不断学习（这样给对方一顶高帽子，谁都喜欢听好话不是？）。

        第二，公司绩效体系迟迟不建立，对于在坐各位其实是最不利的。人力虽然拟定了绩效考核的新体系，但是，这套体系是否适合我们公司实际情况，能否切实保护公司、部门、员工的利益，还需要试行。试运行期间，如果各位认为这套体系有任何问题，都可以跟人力部门提出来，其实这就是邀请各位参与新绩效考核体系的设计。这样比我们人力资源部门自己设计再分别征求各位意见的方式更加高效、完善、有说服力。

        第三，绩效考核其实是一项最有效的管理工具，人力资源部门在绩效考核体系推动过程中只是提供方法论和工具，并不是拿这个工具来考核在座各位，而是请在座各位拿着这套工具去考核所在部门员工的绩效达成度。人力资源部只负责制度的解释、汇总各部门考核结果、受理员工的投诉和意见，并不具备对各个部门员工的考核权，考核权还在各位手中。

       通过这样的动员会，目的就是把作为绩效考核真正负责人的各个业务部门负责人“拉下水”，让他们知道，绩效考核实际上是给了他们一件很有力的“管理武器”。“种子”已经种下，绩效考核制度试行期间，人力资源部一定要对各个业务部门的实际绩效考核工作的推行提供积极支持、指导与辅助。在第一轮绩效考核开始之前，一定要开全员性的“绩效考核制度”培训会，对于新的绩效考核体系如何实际运行进行培训，让普通员工和管理者都在新绩效考核体系中找到位置。

二、仔细打磨绩效管理系统：

      没有哪一项制度一经推出就完美无缺，绩效的本质就是激活员工的动力系统，持续倍增利润。

      首先，我们要构建新绩效管理系统的三大阶段，这三个阶段往往是很多企业没有考虑或者忽略的。

       第一阶段：确立新绩效考核体系阶段。这个阶段主要明确绩效考核目标、确定考核标准和考核流程，这个阶段要求绩效管理的目标清晰、方向正确——配合公司的战略，并建立明确的衡量机制来确保绩效管理的公平性。

       第二阶段：绩效考核体系的实施阶段。这个阶段主要针对绩效目标的达成，以及达成过程中碰到的实际问题或困难来进行绩效实施过程中的跟踪和反馈、改进等工作，建立相对明确的实施改进机制，确保绩效管理的有效性。

       第三阶段：绩效激励阶段。将新绩效体系运行产生的绩效实施结果，运用到人力资源管理的选、用、育、留等各个方面，并对结果进行有针对性的正、负激励。这里特别需要关注的就是如何进行有效的正、负激励，建立有效的激励机制，促进绩效目标的持续达成，确保新绩效管理体系运行的持续性。

       其次，针对新的绩效考核体系，人力资源部要构建针对新绩效管理体系的配套机制。

       第一，考核机制的操作依据。要根据企业发展阶段及公司的新战略制定不同的方案。依据公司的新战略明确实际考核的导向，结合企业的实际现状盘点目标与现状的差距，制定各个阶段的考核目标，并根据公司的资金、人员、资源、管理基础、管理流程设置相应合理的绩效考核规则，最终确保考核目标的科学性、考核权重的合理性，以及计分原则的实用性，从而真正实现考核机制的相对公平性。

      第二，绩效考核体系实施机制的制定。人力资源部通过盘点企业管理基础的实际、企业发展的现状、企业人员的现状，制定出合理的绩效实施改进方案，确保绩效结果和日常工作管理的有机结合。这更多的是在过程管理中，督促绩效管理者对过程的不断跟踪、反馈和改进，最终帮助团队达成绩效目标，从而真正实现新绩效体系管理的有效性。

       第三，激励机制制定的操作依据。盘点企业实际的物质资源、企业的核心文化要求、企业人员现状，尤其要从人心、人性、需求、欲望这几个角度。也可以根据马斯洛的需求层次理论，制定出与之相匹配的激励制度。这个新的激励制度更多的是物质激励、荣誉激励和精神激励三者相关结合，将绩效结果以正、负激励的方式及时有效地应用到企业管理中，来兑现绩效激励对全员产生持续激励，形成绩效文化，长期达成绩效目标，从而真正实现绩效管理的持续性。这要求 HR 针对整个机制的流程去管理，确保新绩效体系的有效性。

       再次，构建新绩效管理规划的可以参考如下步骤：

       ①明确激励目的。你的公司当下需要达成什么打样的直接目的，就要以什么目的作为新绩效体系的绩效激励的阶段方向。

       ②盘点权限资源。其实作为绩效的推进者，人力资源部需要根据组织和个人的权限资源来进行详细的盘点梳理，这样才能有效地制定出具体的绩效的推动方式，也唯有这样的绩效推动方式才能够真正推动公司和个人的发展。

       ③选择推动方式。对于公司和个人的实际权限，公司人力资源部的推动方式可以是从上而下的，也可以是从下而上的，更可以是上下结合的，所以要根据个人和公司的实际权限资源的盘点结果来确定用什么样的方式来推动，现在很多企业采取的是上下结合的推动方式来确保目标的达成。

        ④选定试点单位。当人力资源部确定好新的绩效考核体系之后，可以先选择一个试点单位试行，而不是全员去进行新绩效考核体系的推广。因为在试点过程中，能找出一些问题去做改进。人力资源部可以综合评估公司当下最紧急的问题以及人员的配合度，选出合适的绩效试点推行单位来做推行。

        ⑤确定切入项目。根据推行效果的见效速度、效益比以及推行者的擅长能力等综合评估，选出合适的绩效推行切入项目，来做单点突破的推行，最后就是输出新的绩效规划。根据上述五点，我们会发现，只有输出与之配套的绩效三大机制和具体的新规划，才能确保最后新的绩效管理体系的有效性。

        在企业内部实施任何变革都是有风险的，所以在新绩效体系推行前，需要做的就是评估推行的风险，最佳方式就是先小范围试行。小步快跑、充分试错，将可能出现的异常状况控制在可控范围之内，等到初见成效的时候，再来提炼总结经验，循序渐进地全面推行，才可以达到老板想要的结果。

        针对刚刚提到的绩效规划的参考步骤，我们要达到细腻的绩效激励阶段也就是要解决好这五点就好了，这几点其实解决的是：激励什么、激励谁、谁激励、怎么激励、怎么分配、兑现以后效果如何评估等问题。

      Tips： 这样的构建，可以确保激活员工动力，倍增公司利润。当通过试点用新的绩效考核体系解决好激励什么、激励谁、谁激励、怎么激励、怎么分配、兑现以后效果怎样之后，人力资源部就可以用试点的结果作为最有效的例证来说服各级绩效考核者。

       Tips：让作为绩效考核推动主要考核力量的业务部门领导，从心理上来接受新绩效考核体系这个对组织利润倍增起到重大作用的有力“武器”。当你能获得这些人的支持，那么新的绩效考核体系也会很快在公司内部构建成功。

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第71条【劳务派遣（4）】

十一、什么情况下用工单位可退回被派遣劳动者？
依据《劳动合同法》第六十五条第二款和《劳务派遣暂行规定》第十二条，以下情况下用工单位可以退回被派遣劳动者：
1、在试用期间被证明不符合录用条件的；
2、严重违反用工单位的规章制度的；
3、严重失职，营私舞弊，给用工单位造成重大损害的；
4、劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成用工单位的工作任务造成严重影响，或者经用工单位提出，拒不改正的；
5、因以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危致使劳动合同无效的；
6、被依法追究刑事责任的；
7、被派遣劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用工单位另行安排的工作的；
8、被派遣劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
9、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的；
10、用工单位需要进行经济性裁员的；
11、用工单位被依法宣告破产、吊销营业执照、责令关闭、撤销、决定提前解散或者经营期限届满不再继续经营的；
12劳务派遣协议期满终止的。
以上情形如果有《劳动合同法》第四十二条情形的（“三期”女职工、患病或非因工负伤等6种情形），同样是延续至情形消失。
为方便记忆，以上情形可以总结为，被派遣劳动者存在过失性、非过失性情形；用工单位存在经济性裁员情形；用工单位主体资格不存在；劳务派遣协议期满。
同时，被派遣劳动者退回后在无工作期间，劳务派遣单位应当按照不低于所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。

十二、什么样的情形下可以解除或终止劳动合同？
因劳动派遣单位是用人单位，与被派遣劳动者建立劳动关系，劳动合同的解除和终止应当适用《劳动合同法》的相关规定，但因其中又有用工单位的存在，又有些特殊性。
1、被派遣劳动者解除劳动合同
《劳动合同法》第六十五条第一款规定：“被派遣劳动者可以依照本法第三十六条、第三十八条的规定与劳务派遣单位解除劳动合同。”
第三十六条规定的是协商一致解除劳动合同，第三十八条规定的是用人单位存在过错，劳动者被迫提出解除劳动合同（如未依法缴纳社会保险、未足额支付劳动报酬等）。
《劳务派遣暂行规定》第十四条又补充规定了被派遣劳动者的预告解除权，即“被派遣劳动者提前30日以书面形式通知劳务派遣单位，可以解除劳动合同。被派遣劳动者在试用期内提前3日通知劳务派遣单位，可以解除劳动合同。”
2、劳务派遣单位解除劳动合同
（1）仅涉及劳务派遣单位
因劳务派遣单位是用人单位，如劳动者有《劳动合同法》规定的第三十九条（过失性解除）、第四十条（非过失性解除）、第四十一条（经济性裁员）情形的，劳务派遣单位有权解除劳动合同。需要注意的是这里的解除情形是针对用人单位发生的情形，比如严重违反规章制度，违反的是劳务派遣单位的规章制度，而不是用工的单位规章制度。
（2）涉及到用工单位
当用工单位将被派遣劳动者合法退回时，就存在劳务派遣单位能否解除的问题。
依据《劳动合同法》第六十五条第二款和《劳务派遣暂行规定》第十五条规定总结：
当被派遣劳动者有以上第十一点的第1至8种情形被退回时，劳务派遣单位可以与劳动者解除劳动合同。
当被派遣劳动者有以上第十一点的第9至12种情形被退回时，劳务派遣单位重新派遣时维持或者提高劳动合同约定条件，被派遣劳动者不同意的，劳务派遣单位可以解除劳动合同。
3、劳动合同终止
因为劳动合同的终止仅涉及劳务派遣单位，所以适用《劳动合同法》第四十四条关于终止情形的规定。
同时，《劳务派遣暂行规定》第十六条规定：“劳务派遣单位被依法宣告破产、吊销营业执照、责令关闭、撤销、决定提前解散或者经营期限届满不再继续经营的，劳动合同终止。用工单位应当与劳务派遣单位协商妥善安置被派遣劳动者。”
《劳动合同法》未规定“经营期限届满不再继续经营”的终止情形，《劳务派遣暂行规定》作了补充规定。

十三、解除或终止劳动合同如何支付经济补偿？
劳务派遣中劳务派遣单位是用人单位，被派遣劳动者是劳动关系中的劳动者，劳动合同解除或终止是否要支付经济补偿，与正常用工下支付经济补偿的情形应当没有区别。也就是依据《劳动合同法》第四十六条规定的情形，解除或终止劳动合同的，劳务派遣单位要向劳动者支付经济补偿。
另外，《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释（一）》补充了一种支付经济补偿的情形，即因用人单位经营期限届满不再继续经营导致劳动合同不能继续履行的。
同时，《劳务派遣暂行规定》第十五条补充规定了两种支付经济补偿的情形，即当被派遣劳动者有以上第十一点的第9至12种情形被退回时，劳务派遣单位重新派遣时维持或者提高劳动合同约定条件，被派遣劳动者不同意的，解除劳动合同，或者降低劳动合同约定条件，被派遣劳动者不同意，被派遣劳动者提出解除劳动合同。

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KPI绩效考核实操经验分享（14）

KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了，但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具，但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较，最终还是选择KPI考核方式。因此，接2021年11月26日《KPI绩效考核实操经验分享（13）》的内容，笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。 

接上篇文章内容：

3、工作目标设定。

公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。

因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。

在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题：

（1）与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。

（2）作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。

（3）只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。

（4）不宜过多，一般不超过5个。

（5）不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。

4、权重分配

权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。

权重确定的具体方法一般为：

（1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配。

一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。

（2）关键绩效指标权重的确定。

在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。

（3）工作目标权重的确定。

工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标或目的权重之和为100%。一般只有3～5项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。

在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。

下面是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作目标权重的分配建议表。各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议：

（1）各厂总经理及以上管理者 100％；

（2）各中层管理人员 60％ 40％【熟称46开】；

（3）各基层管理人员 20％ 80％【熟称28开】；

（4）纯粹操作/事务执行员工 100％。

 未完待续，欢迎各位HR伙伴们继续学习《KPI绩效考核实操经验分享（15）》。  

  《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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明天的你，一定会感谢今天努力的自己——老刘有话说

嗨，我说老王，今天的您是否还记得昨日的你，是否忘记我们昨天努力的故事。我和老王是某南省某阳市的高中同学，哪一年高考，老王（当时叫小王）欠了学习后期40斤大米，教务主任硬是不给他准考证，是我，是老刘带着老王一起求的那个姓蔡的教务主任。我跟蔡主任说，大家彼此同学，为了40斤米，相煎何太急，王同学倘若有一日兴旺发达，莫非还还不起这40斤大米不成。或许，精诚所至金石为开，或许蔡主任良心发现，总之王同学拿到了准考证。而且，王同学在高考中发挥的特别好，分数616分，考上了某南大学。老王说来也争气，大学四年，每年都有奖学金，毕业后到一家大型民企做HR，老板看得起，还把女儿许配给他。当然了，老王很快还了那40斤大米。

今天与同事聚餐，想起了昨日的故事，弱弱地想给朋友们说，明天的你，一定会感谢今天努力的自己。实际上，大家看到了老刘讲了个风花雪月的故事，勤奋且苦逼的人遇到白雪公主，白雪公主爱上了落魄的公子，最后有情人终成眷属。故事的结局非常美好，可是故事的过程却非常曲折，一个几个亿身价的大BOSS为何把女儿托付给一个穷小子？各种故事，必定是经过重重考验。当然了，今天隔壁老王早已是承接了岳父的事业，成为一家上司公司的董事长。前些日子，与王某聚餐，他真的说出了他的辛酸，可谓是一把鼻涕一把泪。不经历风雨，怎么见彩虹，没有人能随随便便成功。尤其是，对于那些做过HR的上门女婿。讲个故事，开个头，提个神，故事很多，大多真实，但故事不重要，重要的是励志，从成功者身上找方法，做好事情，做出业绩，有钱拿、有事做、有责任。可能每一个人都成不了老王，可以我今天可以分享一下老王做HR时候的干货。啥是干货，请老刘娓娓道来：

一、德

完事德为先，德才兼备是人才。老王的道德操守很好，一不骂老板，二不怨员工。时时处处站在企业角度上想事情、做事情，可不像今天很多HR，工作绩效不咋地，私下里悄悄骂老板。德，讲究德才兼备，更讲究德行一致。德即所得，无德之人必无信，无信之人不可靠。人在做，天在看，人是自己，天是他人，做好人才有好报，如同老王。

二、勤

勤能补拙，做HR工作必须勤快，嘴巴厉害的，不如腿勤的。人力资源工作也是如此，现在BOSS们讲究高效率和快速响应，BOSS布置个事情，HR不响应、不理解、不执行，你说这个工作该怎么做？HR工作必须是嘴勤、腿勤、脑子勤，会做、会说、勤思考。如果一个HR自我感觉不聪明，那么你必须勤快、勤劳、勤奋，否则，等你蹉跎了青春，将换来一无所有。

三、绩

HR工作要讲成绩的，在关注过程的情况下，用结果说话。结不出好果子的HR，一定不是一个合格的HR。千万不要说，质量跟你没关系、产能跟你没关系、销售跟你没关系，如果真的没关系，你的职业也就凉凉了。所有绩效考核结果，一定是参照成绩的。如果一个HR逃避职责和挑战，眼睛只盯着几块钞票，甚至还在担心自己能不能拿得到，这就说明员工的成绩失效了。

四、心

做HR工作必须用心、上心、关心，也许HR们微不足道关心，表面上起不到作用。可是只要HR诚心对待员工，一定会金石为开。大家有没有想过，为什么现在招工难？实际上，破解招工难的问题，不仅有薪资待遇，还有HR们招工的态度。HR自己都恶狠狠、无所谓的对待员工，员工就会以什么样的态度回应你。有因有果，这个因，在HR的内心。

五、诚

做生意需要诚实，做HR也是如此，信守承诺、言出必行，这不仅是对员工负责，更是对HR们的职业生涯负责。注定一个HR走多远，不是他的能力和口才，而是他的诚心。如同唐僧师傅扫塔，认认真真、真心相信、兢兢业业，才能通过一道道难关。人无信不立，做HR也应当诚信一些，多一些调查研究，多一些深入实践，招工难问题一定可以解决。

六、忠

HR们一定要有忠诚度，千万不要忘了，唯有对企业忠诚才能走的更久。当然了，现在工作很好找，包括HR工作，工作机会都是一大把，可是真诚忠诚与岗位职责，忠诚于职业道德的人，又有几个呢？对很多BOSS而言，就当很多负能量话听不见，但愿HR能够对得起那份工资。你说，对职业、对企业、对岗位都不忠诚的人，还能指望他们做什么您？

七、厚

这里的厚，一定不是HR们脸皮厚，机关枪都打不透。这里的厚，是为人忠厚你，不偷鸡摸狗、不沾沾自喜、不好占小便宜。见惯了蝇营狗苟，有多HR人见到员工送一瓶水要***，见到劳务公司送个土鸡蛋也要收下，见到一丁点蝇头小利都要斤斤计较。大家有没有见过这种人，关键是你苦婆心，他还以为你在画饼呢？厚，指的是厚重，干HR工作，不仅要足斤足两，还有给出贡献。

八、稳

太阳当头照，花儿知多少，你问小鸟怎么办，稳字当头哈哈笑。一个过来人，真的看不惯HR新手们，飘飘然、贸贸然、昏昏然，不是擦颜摸脂，就是手机购物，要不就是看了小视频一阵傻笑。稳一点，不是更香吗？想当初，同学老王，做事情稳稳当当，前思后想，生怕有什么差池。人稳定了，事情才稳定。很多时候看不惯年轻HR们的自暴自弃和破罐子破摔。

九、信

人无信，不立。信，是诚信。言不行，行必果。作为HR，千万不要被员工们戳脊梁骨。人家背后指指点点，一定不好受。老王说，当初做人家上门女婿，被很多人说是攀龙附凤，自己难过了好一阵子。但老王相信自己靠能力、靠实力，必定能完成各项任务。君不见，江南某镇大街小巷的广告，都是老王张贴的。以至于，老王把广告贴到了某个死对头企业门口，还跟对方HR干了一仗。

十、醒

再说醒，醒着的人千万别睡着，做HR千万不能是那种“酒不醉人人自醉”那种，始终保持清醒，始终有个B数。不要想当然，更不能贸贸然，学会醒悟、学会自省，能够做一日三省吾身更好，如果真的做不到，一个星期反省一次也可以。人贵有自知之明，最怕不是装糊涂而是真糊涂。做HR工作，一定不能难得糊涂，而是要有一颗清醒的头脑。

以上十个方面，不一定面面俱到，但都是真真切切过来人的经验。老刘拿老王的故事给朋友们励志，只是想给大家说，既然选择了HR工作，就要好好地、努力地、有深度地把工作做好，今天努力奋斗，就是为了明天美好收货。

明天的你，一定会感谢今天努力的自己！！！

备注：若还要再听老王励志成功故事，请与老刘联系，我有故事，你能倾听，我们一拍即合！

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标准人才盘点技术2.1：常见问题答疑

第一节 人才盘点项目的常见问题与答疑

第一章我们将人才盘点技术的重点和难点基本都解决了，这一部分，将要给大家梳理、处理、解答一些常见的、非模块的问题。

一、企业什么时候需要做人才盘点？多久做一次人才盘点为好？

关于人才盘点的频次问题，是没有标准答案的。一般情况下，盘点项目的频次，与企业的需求和项目本身实施的成本关系比较大。

结合之前的项目经验和客户数据，我们给大家总结了一些经验，希望对企业决策实施这个项目有所帮助。

1、企业什么时候需要做人才盘点？

（1）、企业经营方式发生变化

企业经营方式包含的范畴比较广，既包括所有制改革，也包括产业升级。

A、所有制的改革往往会导致经营者的更替或经营思维的改革，同时也常伴随着规模性的人员变化。在这类情形下，人才盘点是必要需求，人才作为公司的重要资产之一，既是所有者关心的，也是经营者关心的。

B、产业升级包括纵向拓展、横向拓展和矩阵裂变。

纵向拓展：产业链的深拓。比如：A公司以前是做食品销售的企业，随着企业的发展，目前的业务范畴为：农牧养殖、农贸仓储、食品加工、物流运输、批发零售一条龙产业。

纵向拓展是基于产业链的扩张与业务深拓，最大的优势是成本与定价，也是最为常见的一类产业升级策略。

横向拓展：平台的深拓。比如：还是这家做食品销售的A公司，借助市场与品牌优势，目前的业务范畴为：食品销售、母婴销售、保健品销售、办公用品销售。利用市场和客户数据优势，对目标人群和特征需求进行精准切割，以满足客户多元化需求为目标。

横向拓展是基于核心竞争力的扩张，最大的优势是市场、流量、客户、技术等核心竞争力，往往具备跨行业的竞争条件。特别是一些新兴行业、互联网相关领域更是对横向拓展青睐有加。

矩阵裂变：利益的深拓。比如：仍然是这家做食品销售的A公司，借助自身的竞争优势和资本，打造了一个新型的产业生态圈，功能包括：生产配送、共享仓库、供应商孵化、品牌代理、融资租赁等多功能、集合业务。

矩阵裂变服务的对象是产业本身，是产业生态中的企业单元。

企业经营方式的变化，一般会伴随着：生产要素改变、结构改变、生产效率改变、品质改变，技术升级、市场升级、管理升级等等；这些因素的变化，无一不影响着人力需求的变化。

因此，企业经营方式发生变化，必然伴随着人才盘点的需求。

（2）、企业战略或年度目标发生变化

A、经济性目标：

人力资源在当下许多企业经营者眼中仍然是成本性认知，经济性目标又是每个企业的必要关注点。

如果企业的目标为年度利润或利润率增长，在人力资源方面，第一个想到的就是：提高人效和降低成本。

什么是人效？评价人效的维度是什么？谁的人效高？谁的人效低？高的如何奖励？低的如何提升？这些问题也就随之产生了。

很多人觉得这是薪酬、绩效问题，但为什么很多公司却无法通过薪酬、绩效来有效的解决这个问题呢？

一方面是企业的薪酬绩效管理能力问题，另一方面就是企业忽略了人才的本质：素能价值。

就像我们在解决人才盘点五大难题时一样，结果系指标能够完全代表人才价值吗？不能；绩效只是奖惩的依据吗？不是；薪酬就是给钱吗？更不是。

薪酬绩效大多是基于岗位设计的，管理的对象是人，有的甚至是岗。而人才盘点的对象是：人才的本源素能。

一个是本源基础，一个是上层建筑。所以我们说，人才盘点是各人力资源模块系统优化的基础和前提。

B、非经济性目标

目前，也有越来越多的企业，开始重视人力资源的开发，开始重视人力资源在组织战略中的位置。

常识提升令员工更守规矩，知识提升使整体素质提高，技能提升增加了效率，能力提升增加了项目保障，认知提升增强了创新性，品质提升获取了凝聚力，动机提升强化了统一的理念。

这些目标的达成，更能支撑稳定的经济收益。

扎实的人才建设，是上层管理模式的基础，人才盘点就是关键的那一步：定靶。

2、多久做一次人才盘点为好？

除了上述的特殊需求外，一般情况下，我们建议：每年1-2次人才盘点，是最合适的。

（1）、常规的年度绩效考核方案，一般会在两次绩考后进行优化调整。绩效的调整很可能影响公司对人才素能的需求和新要求。因此，同步调整、明确目标、优化培训资源是非常必要的；

（2）、大多数培训项目的验收周期是5-7个月，素能提升的员工为公司做出的贡献，一方面体现在了绩效层面，另一方面体现在了管理层面。绩效层面有绩效数据反馈，但管理层面，很难仅通过绩效来评价。因此，半年左右的人才盘点，也是最好的管理水平评估项目。

评估后的成果，既可以优化培训资源，也可以优化管理资源。

（3）、薪酬的配置不应该仅仅激励生理需求。员工积极性差、满意度低、离职率高的背后，往往是薪酬激励属性的错位。要达到2.0版的多元激励模式，首先对应的是员工的需求层级，需求层级本质上对应的是人才的本源素能。没有精准的人才标准系和人才水平数据（人才盘点），我们很难在半年一次的薪酬大考中占得先机。定期了解员工的素能水平，才能有效的预防人才流失。

（4）、常规的第二次人才盘点，就是年终盘点。大多数企业会在年终制定新的企业目标，新目标会直接影响诸多人力资源策略，而人才盘点，是各类人才策略制定的基础。

二、人才盘点的难度会不会很大？对实施者要求会不会很高？该如何掌握这项技术？

1、实施难点：技术模型和需求诊断

人才盘点的流程操作并不复杂，按部就班即可。真正的难点只有两个：技术模型和需求诊断。

（1）、技术模型

技术模型包括：人才基础信息表、传统九宫格、五维结构图、组织架构设计模型、岗位系统分布图、SOP流程任务盘点、指标系的层次和结构盘点卡、绩效盘点卡、胜任力评估表、胜任力盘点卡、素能模型、多级素能模型盘点卡、人才标准系模型等。

技术模型囊括了许多复杂的企业管理和人力资源管理方面的知识难点，是需要反复融合、验证后而形成的。学习时，建议深刻理解；实操时，会有就行。模型的难度仅体现在设计上。

（2）、需求诊断

如果说操作层面取决于工具，那决策层面则取决于理解和认知，这是工具无法做到的。在许多人才盘点项目中，由于企业无法明确的梳理出自身的需求，而导致成果应用很差的案例，是非常多的。

这需要我们HR能够正确、科学的引导管理层，做出相对靠谱的决策，梳理出较为明确的人力资源需求。

2、人才盘点项目对实施者要求

人才盘点项目对实施者要求级别，取决于组织需求级别和实施程度。

咨询项目中，我们建议企业，要尽量做出标准的人才盘点。

自行实践中，咱建议大家，量力而为、适度操作。

人才盘点功能多，管理价值不小。

但也要清楚一点：人才盘点是诊断技术，而不是管理技术。

我们辛辛苦苦做完了标准人才盘点，但企业既不优化目标，也不改善人力资源管理模块，那盘点的价值也就微乎其微了。这也是需求诊断和自我认知的重要性。

其实相对于标准人才盘点，常规人才盘点的难度更大。

原因很简单：标准人才盘点几乎解决了所有的设计难题和实施难题，按部就班做就行了，出不了大问题。而常规人才盘点，是很难找到实施落脚点的，浅层的数据整理、模糊的管理模块接口、不规范的操作，这些都是常规人才盘点最后被BOSS质诟“无效”的原因。也是很多时候，人才盘点被畸形的当做裁员工具的原因。

3、人才盘点技术的修习

（1）、从学习的角度来讲，建议大家对模型的原理和设计思维进行探索和梳理，在实施表单的设计上，有自己的思考和突破。

（2）、从实施的角度来讲，不太建议将模型毫无变换的直接拿来即用。模型的包容性很强，是可以借鉴的，但实施工具的实用度，是与组织需求和企业条件戚戚相关的。大多数实施工具，能解决一定程度的问题，但想要更加精准，就需要更多的企业元素注入。在实施前，一定要将各个模型转化为具备企业个性的评估表。其次，可在细节维度上适当做减法，利用标准模型，将“问答题”变为“选择题”，既可利用系统效度，又可降低实施难度。

（3）、俗话说：一口吃不成个胖子。在实操中，建议大家循序渐进，起初不要将目标定得太高。课中我们也提过，技能的训练在于熟能生巧。循序渐进，一般2-3次实战后，不难主导这类项目的实施。

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在我对大家职业成就的跟盯中，发现了大家常犯的一个小错误。

过于的注重专业知识，进而忽略了系统思维。

专业是人力资源的腰，很多人都是腰部越堆越满越臃肿，

硬生生的把自己变成了梨形身材。

这样导致你运用，转身的时候非常不灵活，

系统思维是人力资源的头。

我们需要做到的应该是思维发达、逻辑清晰、膀阔腰圆。

你这样不仅强壮，而且还能有战斗力。如果说做不到这样的情况，我们的实际工作，在场景中会遇到怎样的问题呢？往往会来自于这里。

用专业知识的腰，做事的时候，上来用的就是流程

但是在整个的企业过程中，大家更关注的可能是结果

你的流程再正确，你到最后产出的东西是什么？

你正确的流程，一定能做出正确的结果吗？

你产出这个结果，是必须要按照每一步都不差的流程去做吗？

这可不一定。

大家都会把腰部知识，理解成一个正确的步骤，认为必须要这么来做，

但是我们面临的环境是怎样的呢？往往是很复杂的处境。

在这样的复杂的处境里，用你所谓的正确的步骤放置四海而接准的标准。

一定能做的下去吗？那好像也不是这个样子，

长久下去，你会过于的注重执行的标准。

好像你的领导人，对你来配合的业务部门。如果不按照你的标准，如果不理解你的标准的话。你就认为他们不专业，并不是这个样子。

我们更多的是掌握思维的深度，在不同的环境里，为了达到这个结果的产出。

我们应该去如何调整我们所谓的流程、步骤、方法，进而把这个结果做出来，

我觉得这才叫人力资源的本事。

如果做不到这种本事啊，很遗憾的只能说你在这个行业里啊还没有入道，

那什么叫做人力资源的入道呢？

第一 我们需要掌握，人力资源必备的一些流程、工具、方法，这是你的底层能力，这是最基本的。你不管他怎么变，他的底层能力内核是一样的。

第二，我们要知道，每个模块的意义和关联因素，进而呢我们要养成系统思维。因为很多的东西啊他都是环环相扣，你靠你多方面多维度多深层次的这个系统思考来去帮他解决。那么同时我们还有什么呢？一定要注重结果意识，

要识别你做这个事情，影响你结果的因素来自于哪里？并能够有效的把这些因素做到***。才能产出符合切实环境的最佳解决方案，所以这就叫做人力资源的入道。

入道对我们来讲有多重要呢？我们看一下我们的实际的工作场景。

如果说是“腰部”的知识，大家经常会学到的、比较在意的，甚至你不断在研究的，他都是一些矩阵式知识。

什么叫做矩阵知识？，也叫平面知识。

我们在前面给大家分享过，这个平面的知识呢，就是你的目标是什么？

你这个做法是什么？你的步骤是什么？你的方法一？方法二？方法三？方法四?

大家都在研究这个，但是这个能不能够一定做出成果那还真不一定。

你一旦切落到实际的运用场景中,其实运用到你的是网络式知识。

什么叫做网络式知识?当我们想去实现一个目标,我们开展第一步的时候,

比如咱们这个图上的步骤一，他立马会产生各种影响并干扰因素。

让你这个事情不能很顺利的就往下走，比如说我们想做某一件事情

你的干扰因素一可能是来自于领导的认知，领导领导他的管理素养没有那么强。

他会觉得需要这么来做吗？

你的干扰因素可能是来自于业务部门的阻力，业务部门觉得你这个事情会触动我的利益。我需要配合你吗？你的干扰因素3可能是来自于下属支持的专业度，

可能你说的他听不懂，他怎么去配合你呢？所以为了有效的落实这些东西，我们还要把各种干扰因素进行层层排除。

那么这些因素呢，有可能是来自于向上管理的知识维度，有可能是来自于向下管理的知识维度，有可能是来自于我们跟业务怎么平衡的知识维度，其实他远远的超出了你开始研究的矩阵式知识。

这就是为什么很多人学了好多的东西，到最后在企业落地的时候落不下去。

综合来说哈，就是还没有入道。

如何去入道？ 欢迎来听我晚上的直播《事务型HR到战略型HR的必经之路》

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      在面试时，大家有遇到过领导突然提出的不想面试，或认为符合岗位要求的求职者不太合适却又给不出合理的理由的情况吗？

       如果你刚好在这个困扰，也许你没有听懂领导面试时的“潜台词” ！

       我在这里和大家分享我遇到的这两种情况以及如何应对的方法。

      第一种，面对“善变”的领导，要分析他的隐性需求。

      某天，公司要面试一个直播岗位求职者，求职者和岗位要求的匹配度很高，我和求职者聊得十分投机，当即决定把这个优秀的求职者推荐给老板面试，老板看了一会简历，说了一句让我猝不及防的话：“这个小姑娘属相是鼠，和我的属相相冲，我觉得不太合适，就不面试了！”

      听得我一脸问号！只得加上求职者的微信，表示有需要我们可能需要安排下次沟通，再礼貌送到电梯口。

      面试后我查了老板的属相，再查了查公司各部门的负责人属相，发现老板的理由明显是站不住脚的，这财务老大的属相和老板才真的相冲呢！咋还入职了呢？

      后来才偶然得知，老板面试前路过会议室外看了一眼求职者，第一印象一般，决定不面试了。在这个看脸的时代，这位求职者的才华终究没有机会在老板面前展示，但老板又不能跟你说“我就是看脸的人！”

不然显得太肤浅！

      在这里，老板的潜台词是：HR，你要知道我对求职者第一印象的要求。 

      对看脸的老板怎么办？

      符合老板第一印象要求的求职者，可安排其正对着门口坐，让老板有机会提前看到求职者，增加面试机会。

      对于可能不太符合老板第一印象好感的求职者，下次换个位置，让求职者背对着他，不给他看脸！免得错过优秀的候选人。

       当然，初面都过不了的，就不要去浪费领导的时间啦！

        第二种，候选人太优秀时，要呵护领导的危机感

       我曾经在招聘一个需要紧急到岗的岗位时，面试到了一位很不错的求职者。

      虽然是应届生，但专业对口、实习经验非常丰富，且经验完全匹配岗位要求。我深感找到了一位高潜力人才，于是非常高兴地把求职者的情况告知了用人部门领导。

      结果复试没十分钟，用人部门领导出来了，觉得不太合适，理由是：“这个人毕竟只有实习经验，而且我觉得他的稳定性应该不太好！”

      我很诧异，面试了这么多的人，莫非我竟然没有弄懂真正的岗位要求，而且应届生哪里能看出稳定性？

      求职者离开后，我翻了这个岗位以往的求职者简历，对比之下，这个求职者确实是属于优秀的那类。

      直到某一天，我偶然听到老板批评该部门领导工作有失，要求她去多学习学习。我才明白，这个候选人太优秀，让领导有强烈的危机感，才被投了否决票。

      领导在这里想说的潜台词是：HR，你在招人时，也要考虑下我们这些部门领导的心情吧，把我的位子让给他可好？！

      招聘有时也像买东西，我们HR选择适合的人到岗，也要看“性价比”。

      万一新人会对老员工的稳定性产生很大影响，也许我们要综合考虑再决定是否邀请求职者入职，切莫“捡了芝麻丢了西瓜”。

      我们在做招聘时，一定尽量争取适合的人才到岗，但如果我们没有真正了解领导们对用人的真正需求，可能做的很多工作都是无用功。

      多思考，多分析领导们的“潜台词”，相信一定会让我们的招聘工作完成得更顺利！

     在这个愉快的周五，就分享到这里啦~

     各位HR的同仁们，大家一定还有很多面试时领导们出其不意的举动，在评论区一起聊起来吧~

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三茅问答版块有朋友提问“刚入职如何做组织架构”，具体内容是：刚入职一家小微企业，主营中高端手表销售业务，通过在不同地区开专卖店及商超设柜台开展业务，在职人员共计不足70人。在上岗第4天开始，老板希望我能出一份组织架构图，依照我的理解（设定）进行设置。请问：1）如何设置一个扁平化组织。2）如何在提交结果的同时，告诉老板合理设置的前提是什么？最终不想因为这个任务影响对我的评估。

根据以上信息，对楼主的提问，可以这样来思考：

1、老板意图

老板让楼主出组织架构图，总归还是有一些要求的，比如：几个层级较好、大概设哪些部门、管理岗位等，什么时候上交给他。这些都是要搞清楚的，如果不十分明白，建议再次找一下老板。

对要求不是十分明白，是完全可以问的，如果不清楚又不问，做出来的与老板要求差别又大，老板就会不高兴的。

如果老板不明确说要求，就是说“你先做吧”之类的，说明老板是想考考你，那你得认真对待了。

2、参考别人

行业、要求不同，组织架构往往有别。

由于楼主刚入职，如果是从其他行业过来的，就不能草草下手做组织架构图。可以查查资料、打听/了解一下手表销售行业的其他同行，或者向公司里一些老同事了解。

查别人的，并不是要照搬，而是参考和学习经验，并与老板要求和安排仔细比较，以做出比较适合要求和行业特点的架构图，也算是一个学习、熟悉的过程吧。

3、建议架构

考虑到不足70人的中高端手表销售，而且是通过不同地区开专卖店及商超设柜台形式。如果说设置扁平化组织架构，并且适当考虑今后的进一步发展，其架构可以是：

以上只是一个事例，具体怎么设置，还需要根据实际情况以及老板的意见来修正，比如：安保是不是就可以不设置，相应的职责就划到人事即可；还有，专店和商柜在全国各地有很多，是统一管理还是分治管理，是需要商量的，也是随着公司的发展和专店/商柜的增减而不断调整的。

4、合理性

以上提供的简要架构，合理性可以从以下几个方面来分析：

1）高层

老板可以自任总经理，也可以请职业经理人；但是，均应当有助理或秘书，以协助处理日常纷杂的事务，同时也可以兼司机职责。

2）中层

公司以销售业务，当然需要营销部，部长和文员各一人，文员可以主要负责处理杂务以及采购工作；同时，综合部是需要的，处理财务/人事/安保等事宜。当然，如果能够招聘到全才，一人兼财务和人事，也是可以的，否则，就各设一人即可。

3）店/柜

各地专卖店和商超柜台，总不能由营销部领导一人都全盘管起来，考虑到今后各省市都可能发展，还是建议由专卖店、商超柜台，各自管理自己的业务，按照上级的要求，配货、销售等；另外，由于是中高端手表，涉及较好的技术含量，为保障业务并妥善处理好各种问题，售后服务是需要的，维修、联系维修、处理客户、反馈等。

5、附上职责

老板让你划架构图，如果你只提供一张图去，老板肯定是不高兴的。

最起码还要附上架构图各部门、职位的职责。

编写职责时，既可以参考公司现有的，也可以问问各部门管理人员，同时要考虑今后几年发展所需，还要将所有职责恰当的分完、分合适，如果存在明显未分完或张三职责分到李四头上，也是要闹笑话和挨批的。

对于刚入职不久的楼主来说，能够附上各职位职责算是不错了。如果还能够附上建议性的各职位工作指标/目标，那就更完善了，即使不那么准确，也给了老板某种较直接的思路，是容易得到肯定的。

6、动态考虑

组织架构，在大型单位，一般是不容易变动的，至少也是一年半载难以有变化。

但在小单位，上个月的架构，在这个月就可能变化，如果不变化，就会影响到某些职责和工作的安排落实。

所以，架构设置为动态为好，也就是可以随时增加或减少某个部门、职位等。比如：秘书或助理这里，可能会是副总或总助；与综合部/营销部平级的，随着公司发展，可能会有采购部、售后服务部等；与财务/人事平级的，还可以有办公室，各专卖店/商超柜台等，更是会随时增加或减少。

也就是说，组织架构的骨架先搭好，适当多设一些分支，哪怕先空着没职位或部门可填也行，让老板考虑到你的思路不受限、架构图可以沿用相当年头，这与比较厉害的程序员所编写程序只是后期维护或适当小改就可以使用N久是一个道理。

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！十篇 “智慧职场：职业生涯规划工具与方法”系列文章，本文为第二篇《智慧职场-2：做好组织职业生涯规划管理》，助力企业HR和公司员工都“成为更好的自己”。后续第三篇为《智慧职场-3：做好部门职业生涯规划管理》，第四篇为《智慧职场-4：做好个职业生涯规划管理》……

目前，从我国企业具体情况来看，随着经济全球化趋势的加速发展和市场竞争的日益激烈，人才在企业生存与发展命运中的决定性作用越来越突出。根据MERCER对中国企业的调查显示，87%的企业认为职业生涯管理是留住员工的最重要的方法。

先看一个案例：华为作为全球领先的信息与通信技术公司，其对公司员工的职业生涯规划的协助也别具一格且有着具体准确的员工职业发展手册。从其公布的《华为员工职业发展手册》来看，对员工划分不同维度进行分类的职业生涯规划管理：

（1）从从业经历角度分类，可分为新员工与老员工；

（2）从职务角度分类，可分为知识型员工和技能型员工；

（3）从岗位角度分类，可分为技术、研发与市场、销售等。

可见，从组织层面来看，企业需要做好组织职业生涯规划管理。

组织职业生涯规划管理，是指组织为了帮助其成员实现职业目标，确定职业发展路径，充分挖掘每个人的潜能，促进员工价值最大化、绩效最高化，以利于组织目标实现的统筹过程，实现双方共赢的管理活动。

1．组织职业生涯规划的作用与价值

针对企业及其员工双方，组织职业生涯规划的作用与价值所在体现在八个方面，如下图所示。

2．组织职业生涯规划管理的四大关键点

（1）正确认知：员工是组织职业生涯规划的核心。

（2）系统定位：组织是职业生涯规划的推动者。

（3）管理活动筹划：组织职业生涯规划是一个系统过程。

（4）规划管理四个特征：一致性、动态性、持续性、可行性。

3．组织职业生涯规划管理的五项内容

（1）制定职业生涯规划管理的规章制度，以及实施方案、行动计划与具体的措施。

（2）追踪员工内部流动与外部跳转的原因与去向，掌握外聘成功人员的职涯历史轨迹。

（3）进行员工流动率统计与分析，预测员工岗位调整与职业转移发生的时间。

（4）建立各层级、各职能、各业务的人才梯队、人才蓄水池，满足企业各时期对于人才的数量、质量、层次、结构的需要。

（5）不是一刀切，而是分类梳理不同岗位的胜任素质模型、职务特征与要求，比如，划分为营销岗位、技术岗位、研发岗位、生产岗位、财务岗位、行政管理岗位、文案写作岗位和人力资源管理岗位，明确这些岗位的职业发展路径，为员工提供有用的“职业生涯规划工具与方法”。

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