哈喽，大家好，我是业务+实战型HR苗子，我又来给大家分享可以快速实战的小技巧啦。纯原创~~码字辛苦，多多赞评哦！

        很多HR都是谈企业文化色变，最常听到的就是：招聘、绩效、薪酬、培训等都属于专业技能，有方法可循，但是企业文化却看不见摸不着，不知从何下手。今天我就来聊聊如何让企业文化看得见、摸得着。

        题主说公司配了2个人做员工关系，但是对企业文化的描述只是做一些简单的培训、竞赛、小纸片这类操作。只能说题主对企业文化和战略的理解还需要加强。

       企业文化是一个公司全员能遵循的一种办事模式，落地的好，它便无处不在，凡事有迹可循。落地不好，它便是形式化的，是墙上空洞的标语。

       在做企业文化前，可以从这几个方面入手梳理：

    第一，使命、愿景、价值观的制定需与企业现实文化需求一致

        有的企业老板很喜欢高大上的企业文化用语，动辄成为全球领先、行业第一，当然有梦想是好的，但是都知道一口吃不成个胖子的。试想一下，如果你是一个行业内默默无名的供应商，却把愿景定为：成为行业第一的...，员工会不会觉得愿景是不切实际的，对愿景失去信心呢？

        我们要看企业现有的愿景、使命、价值观，与我们倡导的实际文化是否一致？

        比如华为的企业文化核心是：以客户为中心，以奋斗者为本。所以我们看到的是华为对客户体验的关注，对技术提升的追求，华为认为不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦。同时华为的人才发展体系，奋斗者高回报，也是人尽皆知。这就是企业文化与企业实际情况结合的最好表现。

    第二，企业文化的落地需要有足够的机制牵引

         在电商行业，为了与日新月异的市场、平台规则接轨，很多会把“拥抱变化”作为核心价值观。这是很符合企业现实文化需求的，但是制度内并没有对“拥抱变化”有任何的激励政策，员工缺乏“拥抱变化”的动力，逐渐的沦为口号。

        这种现象就是缺乏制度的牵引，员工在企业工作，能不能融入到企业文化中，最直观的感受就是制度。因此，HR朋友们在做企业文化时，不可忽略各项机制的牵引。

比如华为的企业文化核心是：以客户为中心，以奋斗者为本。所以我们看到的是华为对客户体验的关注，对技术提升的追求，华为认为不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦。同时，华为有健全的人才发展体系，对奋斗者给予高于行业水平的回报，这也正是践行“奋斗者为本”的文化。

    第三，企业文化价值观要是健康、正向的

        还有的企业嘴上喊着“客户至上”，但是背地里可能偷工减料、粗暴对待售后客户，如此上行下效，企业文化逐渐走偏，员工受企业文化熏陶，变得唯利是图，严重的更有可能是企业走向衰败的主要原因。

        因此，我认为，企业要发展，必须要有一个健康正向的企业文化支撑。“得道多助，失道寡助”，在这里“道”也可以理解为员工的支持。如果员工不能认同和支持，每个人努力的方向都不一致，凝聚力不足，企业就无法形成核心竞争力。

    第四，企业文化也可以看得见、摸得着的

    中小企业，HR缺乏对战略的理解，导致企业文化变成老板文化。我们来看个场景对话：

    老板：小杨，我觉得最近公司的凝聚力不足啊，你是不是要组织一场企业文化活动呀?

    小杨：老板，您觉得要举办什么样的企业文化活动比较有效呢？

    老板：要么就组织一场企业文化竞赛吧。

    小杨也是高效的人，说干就干啊。马上把以前做过的企业文化相关竞赛方案拿出来，删改一些题目，组织人员竞赛。最终员工怨声载道，背地里吐槽老板想一出是一出，净搞些形式主义。

    针对这种情况，我们再来换个场景。

    老板：小杨，我觉得最近公司的凝聚力不足啊，你是不是要组织一场企业文化活动呀?

    小杨：老板，是不是觉得最近XX部门在最近几次的业绩复盘会上都状态不佳，存在拖拉、低效、卡点下班等情况？针对这个问题我做过如下分析，我认为主要有这些因素影响了他们的心态。

    老板：嗯，你说的很多，那针对这个情况你有什么建议呢?

    小杨：我们的价值观是“高效协同”，我觉得可以通过对XX部门最近表现较好的几位员工进行激励，并组织大会重点宣传，制作宣传物料在公司展现，树立标杆。同时对工作懈怠的人员进行重点面谈，明确公司对“高效协同”的激励方式。

    最终，工作懈怠的员工受到了鼓励，企业有了标杆人才，价值观成了看得见、摸得着的东西。

        HR朋友们要改变对企业文化的理解，企业文化不是狭义的口号、美观的愿景墙，我们可以通过一些实践形的活动将企业文化真正落地到员工中去。

    第五，重视每次的新员工企业文化宣导

        新员工来到企业时，正是我们进行企业文化宣导最关键的时候。新员工最初进入公司的经历和感受，除了决定新员工留存率，也很大程度上决定该员工未来的表现意愿。而对于新员工的企业文化培训除了基础的文本类，还可以结合老带新、树立新人标杆等更深入人心的形式进行宣传。

        最后，在做企业文化时，我们可以借鉴一句话：“从群众中来，到群众中去”。这就看我们是否定期有企业文化研讨会，是否会定期收集员工对企业文化（机制）的理解情况、建议？只有开放的沟通环境，才能收集来自各个方面的声音，帮助我们更全面了解群众的需求。以群众的需求出发，结合企业战略，才能将文化真正的落地为看得见、摸得着的东西。

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企业文化最好是“务实主义”为上

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实；重宣贯轻执行。企业文化塑造要突出在“建”字上，企业文化最好是“务实主义”为上，而不是搞一些虚无缥缈的企业愿景及价值观，肯定得不到员工的支持与拥护。企业文化，其实有时候就是企业做事、做工作的一种习惯与沉淀，而不是靠人为地去强制性宣导。

文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也体现于企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。

这个价值观是不是老板的价值观，还是真的就是企业的价值观？如果是企业的价值观，那么所有的员工（包括老板自己）是不是践行这个价值观了？如果没有，仅仅是要求员工执行，老板及部分创业元老除外，那么这个价值观就是虚伪的；或者说，除了老板及老板娘以外，其它员工必须执行，那这个价值观也是空的。

企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念入手，树立正确的价值观念和哲学思想，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。

企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。前面讨论的关于企业文化的各项内容中，虽然并不涉及“经济”二字，但建设和实施这些内容，最终目的都不会离开企业经济目标的实现和谋求企业的生存和发展。所以，企业文化光谈理念，不谈钱，那么就显得格局太低了。

或者，反思维去理解，企业文化是靠“钱”堆出来的，如果没有钱，光喊喊口号，就会出现案例中的情形，员工记不住愿景，也记不住价值观。

总之，企业文化建设不要奢望一蹴而就，企业文化最好是“务实主义”为上，要循序渐进地去执行、去引导，通过企业N年发展之后，会形成一个独特的企业文化的。

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      时至今日，企业文化这个话题已经越来越受到很多企业的关注了。在现实工作中，企业文化既是一个管理命题，也是一个组织痛点。

      说企业文化是一个管理命题，是因为企业文化需要通过管理活动才能实现它的意义，换个说法，也就是说，企业文化工作其本身就是管理活动之一，不是有一个流行说法是这样形容的么：“文化管理是企业管理的最高层次”。而说企业文化也是一个组织痛点，主要是因为很多企业对企业文化是爱恨交加。

      好比今天这个话题案例中的企业一样，企业老板所想象的企业文化只是让下属都背上所谓的价值观，只是让下属记住所谓的企业愿景，这是企业文化的本质么？显然不是的。

      现阶段，我国很多企业的老板和管理者们都像话题案例中的老板一样，对企业文化是有一种“看不上、看不懂、看不清、做不好”的焦虑的，很多企业看到一些大厂把企业文化做得如火如荼，效果明显，于是就很眼红，把企业文化的功效奉若圭臬，但同时，更多的人都在纠结的是：企业文化究竟是什么？这也是我们首先要知道的事情，知道是什么之后还要知道怎么做才行，所谓知为行之始，行乃知之成。

      作为在中、外企业都经历过的一名管理人员，我推崇从“问道、寻法、正术、善器、顺势”的理念中去认知企业文化并形成我们各自企业的认知结构，整体而言，它是可以分为5个层次的，从操作手法上来说，可以衍生出至少16条路径（以后我会逐渐地和大家分享其中的各种操作方法）。

      所谓“问道”，就是要搞清楚我们所在企业的企业文化究竟是什么？其作用是如何发挥的？谁在影响它？企业文化的终极管理意义又是什么？等等。

      所谓“寻法”，就是我们要去探索企业文化应该怎么去做？它的机制又是什么？各级人员尤其是HR人员如何去发挥企业文化的协同作用？等等。

      所谓“正术”，则是对企业“心术、形术、体术”的修炼，这和“法”是不同的，比如企业文化理念如何塑造？企业文化的视觉形象如何塑造？行为规范如何塑造？等等，这些事情虽然做起来是看得见的，但它们的功力却是看不见的，正如古人所说：“因道全法，术为法用”，而且“法莫如显，而术不欲见”。

      所谓“善器”，就是要我们在使用相关工具或辅助物时要得心应手，比如如何策划和实施企业活动？如何编制企业刊物？如何使用企业自媒体？等等。

      而所谓“顺势”，则是顺势而为，是一种上善若水的境界，比如我们企业要如何以人为本？如何基业长青？等等，这些都是需要我们顺势而为的去表达企业的文化意志的。

      现代企业都是有团队组成的，早已不是靠个人英雄主义的年代了，既然组织是靠团队才能发挥其价值，那么如何建设企业文化、凝聚人心就显得尤为重要了，这里面可以说的内容太多了，我在这里就先不展开说了，以后会慢慢和大家分享其中的体会和心得，在这里我只强调一点，那就是我们企业要想做好这个事，那就一定要做到“无心之感”，而且要让员工感受到我们的“无心之感”，如果我们是“有心之感”，那基本上是一定做不好企业文化或者团队文化建设的。

      比如我曾辅导过一个企业，老板居然连每个月的员工集体生日活动都要求行政部门去想如何才能利用此机会为公司谋利上来，还自以为是的出台管理规定要求，给每个当月过生日的员工发一本心灵鸡汤或管理理论或专业技术书籍，要求他们去学习，然后还配合检查和考核，也包括生产一线的工人和后勤服务人员在内，这样的“有心之感”让员工们对此深恶痛绝，甚至没有多少人愿意承认自己的生日是在这个月的，当然，最终的结果自然也是可想而知的了。

      另外，就是我们企业的最高领导必须要带头负起责任，勇于担当，不推卸责任，塑造团队文化，这点很重要，否则仅靠着下面来做，自己不能以身作则，那么必定是会失败的；企业的管理人员也要打破一些没有必要的习惯和规定，祛除阻碍员工发挥团队性的因素，而这其中很重要的一点就是，领导们要随时注意少讲‘废话’、‘气话’、‘冲动话’，少管别人的‘闲事’，以避免阻止下属主动意识、团队意识、合作意识的形成。总之，企业文化工作是一件任重而道远的事情，万万不能急切，浮躁、急功近利都是企业文化最大的障碍。

      而对于像话题案例中的企业老板那样，认为企业文化要靠背诵的情况，我个人是很抵触和不赞同的。企业文化是在于行，而不在于言的，否则，即使你嘴上背得再怎么滚瓜烂熟，如果没有渗透进员工的思想和血液中，言行不符的话，那只能是徒增笑柄，并没有什么实质意义。

      不过，作为企业的成员，既然老板提出了要熟知企业文化内容的要求，不管你内心深处是怎么反对的，那也得要想方设法完成这个任务才行。

      其实，换个角度来说，老板要求下属们记住企业文化的内容，这个要求也算是无可厚非的，从文化落地的逻辑来说，要想将企业文化的理念转化为员工的行动，首先第一步就是先要让员工知道企业文化是什么，从这个角度老蒋，老板这个要求也是有一定道理的（但是不能仅限于此，一定要有后续管理措施，要能让企业文化融入员工的行为）。再者说，在职场，按照老板的要求处理好每一个问题，也是我们作为职场人的基本职业素养。

      大家都知道，学习是认知传递的一种方式，而不管是背诵，还是考试，其本质都是为了检验学习的效果，也就是说，企业文化的背诵和考试是为了检验员工对于企业文化的认知程度。因此，我们要能意识到，老板真正需要的是员工的认知程度，而不是背诵或者考试本身，所以，如何能够创新地提供多种验证认知的方案给老板选择才是这个问题的最优解。搞懂了这个道理，那我们的思路也就自然开阔的多了，方法相应的也就有很多，我就不详细举例了，这里只给大家抛砖引玉一下，以引起大家积极地思考，从而设计出各种玩法。比如，传统的背诵方式很枯燥，那我们就换个能引起大家兴趣的、好玩的背诵方式，像比较火的电视节目一站到底以及中国诗词大会等，其中的玩法都是我们可以借鉴的地方；再比如，我们企业在全员培训之后，曾通过微信线上有奖答题的方式来检验学习效果，结果员工的参与度竟远超当初策划时的预期目标值；等等，玩法有很多，不足而一。

      不过，我还是那句话，企业文化的重点是在于行，而不是言，这才是企业文化能真正发挥其价值之所在。

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记不住的价值观，其实就是胡乱编

之前也有好多老板给我说，

崔老师你看，我们践行的价值观，大家都记不住

怪愁人的，你说咋整？

后来我问他，你们都践行啥，体现在哪里？

他自己都没说清楚......  哈哈......

在我的价值观里，

记不住的价值观，其实就是胡乱编

看着满墙挺新鲜，一旦落地全跑偏

作为管理者，首先你得知道

对于使命价值观这个事情，

他们的想法很单纯，他们也觉得优点很明显

他们基本都是这么期待的：

• 建立力出一孔的精神
• 提高团队合作的意识
• 我们要有斗志.... 等等

但是你忘了懂民情，民情就是：命令式的通知，无条件的服从；中间还要穿插着个人反思大会、员工抽查，排成队伍嗷嗷喊，还有就是记不住就是不合格的耿直；

难道这符合你们的价值观？

我就是这么把好几个老板问无语了.......

记住，在团队管理中，比负能量更可怕的，是正能量狂魔！

比如：你有没有见过：

1.每次团建之后，总有离职的员工

2.越是讲究感恩的企业，关系越紧张

3.狼性精神的团队，离职率最高

4.末位淘汰，往往是优秀的人先走

5.惩罚机制越多，越没有业绩

很多看起来的狼性，精进、文化，其实都陷入了虚假正能量循环！

明明想用团建去促进氛围，但占用了周末时间，选择了劣势饭菜，强迫员工参加就变成了对抗，所以人走了！

明明想提倡记住价值观，但员工觉得你们都有病，所以不参与！

明明业绩不好，但选择了扇巴掌，吃苦瓜，游大街，所以人蠢了！

明明是契约关系，偏偏大谈感恩，所以人烦了！

能贯彻的叫精神，贯彻不了的叫神经。

这说明什么？管理是一个复杂的过程，需要深度的思考，而只停留表面或拒绝接受事实，或是认为痛苦的思想、感觉并不存在，这种处理方式，在心理学上被称为否认的防御机制。

他们总想让事情立刻变好，但我们都明白，遇到的坏事不可能因为几句话几个口号就好起来。

工作中的很多事情，是需要人们先处理情绪，再构建策略，然后产出结果。而长时间掩盖、转移真相之后，他们所表现出的也只是一种假性的快乐。这种假性快乐的背后，是对真相的埋没和事实的违背，所以，聪明的员工不和你玩。

文化/愿景/使命/价值观，怎样才能落地？

首先你要清晰明了的知道他们的定义和区别

我来说吧：

文化=经营的操守，这是经营的具体行为

愿景=我们要做什么事情，对未来的展望

使命=我们存在价值和作用

价值观=我们做事和成事的规则

还觉得不太好懂么？ 我给你翻译下，就那你来举例子

文化=你的为人，跟我一样，不做渣男，这是底线，女学员一概不骚扰

愿景=你的梦想，跟我一样，要做一名战略型HR顾问

使命=你的价值，跟我一样，要为企业的管理效率和组织目标实现而精准努力

价值观=你的成就规则，跟我一样，要研究战略型HR的成就功能，价值领域

        比如，我们要贴近业务研究，太基础的执行性我从不研究

这样明白了么？

价值观怎么落地？ 落地是不需要强制灌输脑子的，要形成行为制度

比如，我教学生要研究战略，要思维开悟，要提升系统动手能力，

所以我们有十不准，最主要的不准就是：不准对照抄袭作业！

这需要天天往脑子里灌么？ 你识别出来，行为中制定要求不就行了

有悲喜才是正常人，有策略才是高见者

省省愚昧的形式，想想成功的策略，别让管理很傻很天真！

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/战略型HR导师

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       （本篇请据实取用，计1800字左右。）

       案例中公司给我的任务是把企业文化抓起来，结果我忙乎了好几个月，老板在会议上抽选几名干部背诵价值观，很少有能答上来的。气氛变得比较尴尬，领导脸色也很难看。难不成这项工作失败了？非也，这项工作即便有更好的方法去推进，我在当前选择的方式和手段也是最优的。

       一、朗读并背诵全文

       上语文课，最怕遇到朗读并背诵全文的文章。因为这整个过程是枯燥的，甚至有些反人类。但是，作为学生，尤其是应试教育下的学生，不得不背诵。如果背不下来，老师会让学生到讲台前伸出手心，然后用竹制的教杆敲打手心。

       整个模式虽然简短，但却非常有效，这里的有效是指的短期内学生能够记住，但是如果长远来看，即便是学生时代受了再多的“打手心”，现在也还是记不住。就像案例中记忆愿景和价值观一样，员工没有办法记住是正常的，但是没记住后续也要记得有“打手心”的措施。

       二、企业文化是谁定的

       企业文化是公司始终秉持的愿景、使命和价值观的合集，从公司成立的那一刻起，企业文化便已经在孕育当中。所以，企业的创始人对企业文化影响最大。

       有这样一个真实案例，小李刚入职一家新建的公司。有一次召集全体中层以上人员召开关于企业文化创建的会议。老板要求每个中层管理人员在下次开会之前要拿出自己关于愿景、使命和价值观的定位，然后一同讨论。半个月后，再次召开会议时，包括老板在内都发表了自己关于愿景、使命和价值观的定位和相关解释。经过层层讨论，最终在老板定位的基础上进行细节优化，形成了最初版本的企业文化内涵。

       上述案例中，企业文化是谁定的？表面上是老板召集了中层管理人员，大家一起定的，是一个看起来非常民&主的程序；但实际上呢，是老板自己定的，因为老板在企业文化会议（或其他会议）上有绝对的话语权。事实就是这么冷酷，很多人的努力注定是一粒炮灰，扬在炮弹周围。想去改变老板，让企业文化变得更加“亲民”，同样是一件事倍功半的事情。

       既然短时间内无法改变企业文化，那么就不要纠结这个事情，在这种情况下我们能做的就是执行。执行的结果有好的可能就有坏的可能，有坏的可能就要有对应的管理措施。员工记不住企业文化，本质上还是员工的事情。《滕王阁序》在未成年的时候都能背下来，成年之后企业文化几十个字还背不下来？

       三、企业文化贵在融合

       案例中也有很多企业文化的培训，比如知识竞赛、价值观演讲比赛，甚至把企业文化做成小纸片，和工牌放在一起。这些都是很好的举措，如果能坚持下来，也会对企业文化的推进产生积极的影响。但是，这些举措不适用于让所有人员尤其是中高层管理干部人员去记忆，因为管理干部不会去参加知识竞赛，也不会去参加价值观演讲比赛，这些活动是公司的员工，甚至只是新员工乐意参加的。同样，小纸片做的再漂亮，能时时刻刻拿起来阅读、赏鉴的还是少数。

       关于员工记忆企业文化的办法，短期来看没有好的办法，只能借鉴学生时代背不上来课文“打手心”的做法，加强对记忆结果的检查和考核。对于中高层管理干部，也不用多说，只要老板  在每次开会之前都抽选几名干部背诵价值观，他们很快就都能记住的。

       但是，企业文化落地是一个长期的工程。单纯的记忆并不能很好的落地企业文化，更重要的是公司从上到下，以身作则的去执行。

       如果企业讲究创新，那么在规章制度和行为方式上就鼓励创新，成就创新；

       如果企业讲究诚信，那么公司从老板到员工，都要将诚信贯彻到底；

       如果企业讲究责任，那么在正负激励时应该鼓励员工担责；

       如果企业讲究奉献，那么就一定不能让“雷锋”吃亏。

       总之，如果企业想落地企业文化，就一定将企业文化融入到日常管理中，融入到员工的工作、学习中。只有这样，企业文化才会有生根发芽的土壤，才会在每一个员工灌溉下茁壮成长。

       写在后面的话：

       为什么我支持员工即便是死记硬背也要记住公司的愿景和价值观呢？孩童时期我们“被迫”吃了很多饭；学生时期我们“被迫”背诵了很多文章，这些饭和文章在我们成长的过程中通通不值一提，即便当时老母亲追味的饭菜无味，即便当时文章背诵的头疼，重要的是这些饭和文章参与了我们的成长，在我们成长的过程中，同化为我们身体和思维的一部分，丰满了我们的人格。

       背诵企业文化亦如是。

       （本篇仅供参考)

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给员工施以小利，让员工报以大义

有人问老刘，我之前负责公司的员工关系，现在公司给我配了2个人，让我把公司的企业文化抓起来。说公司的企业文化很重要，要让员工入脑，入心和入行。

首要要做的是入脑，我忙活了好几个月，比如各部门做企业文化的培训，搞知识竞赛，价值观演讲比赛，还做了把价值观和企业愿景做成小纸片，让员工把和工牌放在一起。

但在上次的公司中高层管理干部会议上，老板抽选了几名干部背诵价值观，很少能答的上来的，我看到我的领导脸色很难看。怎样让员工记住愿景和价值观，大家有什么好办法吗？

员工记不住公司的愿景和价值观，有什么好办法？如何让企业文化入脑、入心和入行？

“愿景、使命、价值观、组织、文化、KPI”，这是很多BOSS时常挂在嘴上的一句口头禅。为什么隔壁企业员工一早上喊得震天响，我们这边却很多人记不住？老刘觉得，要么是你们的企业文化形同虚设了，要么是成了摆设，物化或虚化，让你们的干部员工都不愿意再提起这件事情。作为HR，你有没有想过这件事情的缘由，老板自己能不能记得住，如果老板都记不住，老板脸色再黑，能解决什么问题呢？企业文化至上而下，要么来自行业，要么来自老板。如果你们的企业真的如同糟粕，就应该重新开始审视。

一、企业文化跟企业关系是否紧密？

无论一家企业的文化是否来自老板，或者来自行业，他首先都要跟企业关系密切？如果企业生产一个轴承，天天要求员工去记牢食品企业的口号，不是瞎扯淡吗？我见过一些企业，明明自己做的是制造业，偏偏要喊着电商公司的文化口号，这不是脑子有问题，而是思维系统出现了问题。人家让天下没有难做的生意，你一定要跟风做个平台经济，明明没有金刚钻，偏要去搞一些乱七八糟的活，本末倒置、偏离主题。BOSS们把自己的企业文化跟产品搞的毫无关联，纯粹扯淡，这样的企业文化让哪个员工去背诵、去记忆，员工不背后骂你是***才怪呢？

愿景高屋建瓴，使命必达，企业文化归根结底还是要解决成员的价值观问题。文化决定了企业的发展战略，如果文化描述不清晰，员工记不住，估计这个企业内部管理一定不是四平八稳，甚至已经乱成了一锅粥。企业内部都安稳了，谁还有心思去背诵和记忆企业文化，这不是搞笑吗？如果是这样的企业，企业文化不是最重要，最重要的是赶紧稳定团队，重新梳理组织架构，进行企业文化认同，修复管理BUG，重新构建企业文化，真正让企业文化与产品发生关联，与企业产品产生紧密联系，除此以外，别无他法。

合格的企业文化应当是描述简单，内涵深奥，故事满满。比如小米的使命：始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活，短短8年，做成年轻的世界500强。企业文化没必要搞的那么深奥难懂，能让人一目了然，能让人过目不忘，这样的文化才能流传和受到员工的爱戴。合格企业文化至少需要具备2个特征，即有趣和有料，没有趣味的企业注定会让人索然无味，没有料的企业文化注定是一层漂亮糖纸、内部空空如也。

二、企业文化不是放在电脑里、挂在墙上的

俗话说，三句话不理老本行，搞企业文化工作，时常要把企业文化记在心里，挂在嘴上。企业文化考试先从BOSS和高管开始，从上到下，这样考试才公平。日常经营管理工作中，经常性地能“抖”出企业文化，久而久之，长期运用，企业文化自然烂熟于心。比如某企业价值观“不辜负努力付出，不鼓励不劳而获”，放在日常管理案例中，运用活生生的例子，很容易让员工记住。企业文化是要进行日常实践的和体验的。员工不能体验的企业文化，久而久之，就会产生选择性遗忘。

企业文化灌输还是要有点“仪式感”。员工早会上第一件事情，就是背诵企业文化，新来员工可以拿着小纸条跟读，老员工大声背诵，如果配以企业文化操将更加有趣。这样的企业文化操既能活动员工筋骨，又能调动员工精神，趣味性十足，久而久之，员工自然记住。这可比那些企业文化睡觉式培训、死搬硬套式写读后感，让人脸红般演讲可有意思多了。企业文化官们做事情一定要接地气，千万别胡搞八搞，花招想了很多，最后净整些没用的。要想管用，就要勤学苦练，假以时日，自然让大家烂熟于心。

企业文化上墙、上电脑桌面、上工作服，上一切能上的地方。在企业日常ppt模板中，有没有企业文化内容呢？在员工的名片上、网站上有没有企业文化呢？在食堂、在会议室、在宿舍，让企业文化占据员工视力所及的范围，这种方式自然会强化员工的记忆。当然了，现在企业里面的90后、00后慢慢开始多起来了，那种老掉牙和提不起年轻人趣味的口号，暂且作罢吧。该更新就需要更新，千万不要搞的那么端端正正，让员工正襟跪坐地听。企业文化有趣、让年轻人听得懂，记得住，到处有，这样的企业文化才算合格。

三、企业文化要跟“钱”挂钩

企业经营的目的是为了钱，员工打工也是为了钱，在企业文化宣贯方面，能够让员工提起兴趣的唯有“钱”。让有企业文化的员工个有钱拿，才能激起员工的兴趣。当然了，HR们千万不要剑走偏锋，去搞罚款，处罚那些记不住企业文化的员工，这个方法不值得提倡。如这位朋友问老刘一样，贵公司在这样的阶段，建议花小钱激发员工的兴趣，之所以你那些培训、知识竞赛、演讲跟小卡片没有激发员工兴趣，根本原因在于没有给员工实实在在的好处，企业文化关怀人，更要用钞票鼓励人。

给践行企业文化者发票子。这里还是需要用“钱”激励员工，每月定期的优秀员工评比，不仅要评比产量、质量、劳动纪律，还要评比企业文化，甚至可以单独搞一个企业文化奖进行激励，不仅要奖励员工，还要奖励团队，奖励的同时不仅要发票子，还要有仪式感，让团队和员工站上领奖台，戴上大红花，合影拍照、上光荣榜。搞企业文化宣贯，必须这样，花钱、造声势，这比空喊口号要管用一百倍。 只有企业文化宣贯活动实实在在了，员工们学习情绪才能被调动起来。为什么呢？学习企业文化有奖、出名、上榜。

企业文化的金钱激励是一种导向功能。企业文化决定着企业的经营管理思维和解决问题的方式，让那些遵守共同价值的员工获得应有的收益，让那些与企业发展同向的人获得好处，将会引导更多的员工往正确的发展道路前进。在企业文化的导向功能之后就是凝绝功能，通过企业文化宣贯，在企业当中形成一种友爱互助、信任团结的正能量，足以让企业获得源源不断地发展动力。当然了，企业文化的归宿还是激励功能，通过企业文化建设，让员工形成荣誉感、自豪感，焕发精神，激发创造活力，创造出更多的物质财富，从而为分配打下良好的基础。

让企业文化入脑、入心和入行,让员工记住企业文化，前提是激励到位了没有，给足了没有，根本是让以金钱为代表的物质激励起到良好的催化作用，从而使企业文化在员工心中生根，这是一种强刺激活动。某种意义上说，这也是一种舍得关系，给员工施以小利，让员工报以大义。千万别以为今天的员工太势力了，而是今天的BOSS越来越吝啬了。

备注：需要企业文化案例的朋友，请与老刘联系！！！

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根据案例中的信息来看，当事人也是为了让员工和干部能记住企业文化下了很大的力气，也用了很多是方法。但效果不太理想的，要追其深层次的原因则在于这件事情没有和员工的利益结合起来。说的再通俗一点，就是员工觉得这种事情跟他们没有半毛钱的关系。那当然就很难执行，更别说入脑、入心和入行了。

但是透过这种现象，其实反应出的问题是：企业制度缺爱，员工骨子缺劲。

企业制度缺爱

人性都是向下的，在企业的文化和制度中，有正向的激励同时也有负向的激励。通过案例中的当事人安排公司各部门做企业文化的培训，搞知识竞赛，价值观演讲比赛，还做了把价值观和企业愿景做成小纸片，让员工把和工牌放在一起等种种动作，说明一直在努力正向的去推进和扭转，但人性都有趋利避害通性。没有达到要求的处罚也必须拿出来摆在大家面前。所有的“爱”都是严肃的。如果你需要员工完成某种行为或者任务，只要你的发心是正的。那就不要太在意个别人对你的看法。如果你是真的“爱”员工，就去放手大胆的“折腾”他们吧。公司并不是理想的国度，每天都会遇到各种各样的麻烦，比起让大家去背诵一个企业的使命和价值观那要难好多倍。所以逼着员工成长是企业制度负责任的最大职责。

所以个人建议可以定一个小的制度，组织企业文化考试，如果没有达标的，可以再给一次补考的机会，如果还达不到要求，就可以给团队乐捐水果基金。这件事一定要和员工的贴身利益捆绑起来，才能引起大家的重视。先记住，后理解。

员工骨子缺劲

除了在企业制度上采用负向激励外，把企业的使命、愿景和员工的自身利益相互结合起来，一起为这个目标努力成长，这个是老板们要好好做的功课。因为员工不知道公司的愿景、使命和价值观跟他们的柴米油盐有什么实质性的关系？为什么是这样的愿景和价值观？它对我有什么帮助或者促进？所以让员工要明白使命和愿景跟他自己有什么关系是老板或者培训者来执行企业文化的工作重点。

个人认为要跟员工讲清楚这些内容：

企业使命-----我们大家为什么要干?

一般人为钱而干为家庭-----员工的家庭使命要有机的跟企业使命相互结合：

家业-----事业-----功业-----道业------圣业

我们每个人之所以狂妄、不改变，安于现状自求安稳，感觉团队战斗力不强，是因为使命太小

很多人难以认同公司的文化、制度和价值观，之所以抵触，不愿改变就是因为内心空虚。内心富足的人就始终祥和、自在。对企业和自己的事业推动性就很大。

企业的三级使命：

1、为员工和客户：“本欲度众生，反被众生度”------能为客户解决什么问题，能为员工创造什么条件？

2、为行业和产业：提供服务、赋能、连接、跨界，能推动整个行业的创新转型发展。

3、为民族和人类：先发心，再发力。打开身边人法身慧命------智慧、善良、利他、慈悲

帮助身边的人从精神上改变命运，是最大的功德以事为乐，以人为本。

企业愿景------我们大家一起干会干成什么样?

愿景的描述应该是有形有相的目标，大家可以感触到实现愿景的样子给自己带来的改变和好处。

他一定是一个宏大、生生不息、独特、利他的模式和样子。

愿景的起初都是从吹牛开始，但企业的愿景它本身不是用来实现，而是用来托起灵魂的，凝聚所有员工的心力。所有的政治家、宗教家，都给人类设定了一个永远实现不了的梦想，导致生生不息因为足够大、足够远，所以不着急、不焦虑！

实现路径：做企业的【战略布局图】格局决定布局，布局决定结局。把企业的10年发展规划和员工的个人发展联系起来。

“企业产业孵化图”-------“企业五年目标”-----------“个人发展战略”

前三年，边学边干，可赚可赔

后三年，深耕，业绩倍增

再三年，爆发，指数增长

前3~5年不是赚钱，而是练就赚钱的本事和值钱的能力。

只有把企业的文化、愿景和价值观和员工的利益息息关联在一起时，这样才能产生内驱力去执行和践行文化。贴在墙上的文化是永远记不住的！

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一、企业文化是背的还是做的

有些老板和HR认为企业文化就是虚无缥缈的东西，不弄吧好像自己很low落后于其他竞争对手公司；弄吧，又不知道怎么做。

赶鸭子上架的事情在小、微企业也不少见，老板把企业文化的部分完全扔给HR。其他部门的领导也跟看热闹一样，就差起哄了。

于是，勤劳、勇敢、善良的HR只得硬着头皮上，但“巧妇难为无米之炊”。于是，只能够借鉴一些知名企业的文化、价值观等贴在墙上。至少，老板忽然想起来的时候可以看到公司有企业文化。

但，所有公司的企业文化都是这样来的吗？

企业文化只能上墙、或者成册、成卡要求员工背诵吗？

答案是否定的。

为什么头脑灵光的员工在背诵企业文化、价值观的时候，也忽然好像患了失忆症？因为，大家开始的时候就是拒绝的。大家知道这东西没用，说了啥都是天上飘的不会落地，也不会与自己有一毛钱关系。

一个开头就让所有人排斥、拒绝的企业文化，怎么可能走入员工的思想、引导员工的行为？

因此，与其让员工不了解、不接受硬背，不如真真切切做出来让员工一目了然。

企业文化：是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。----百度百科

从企业文化的定义可以看出，它不是可望不可即的而是可以在企业日常运行中表现出来的。我们一起看看，海尔公司是如何将企业文化表现出来并且直接成为管理学案例。

【海尔公司的例子】

海尔文化的核心是创新；

海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

创新、世界名牌、为民族争光？太虚了，就是口号！

创新、世界名牌、为民族争光的基础是什么？是产品过硬的质量，是消费者100%的信心，是没有后顾之忧的购物体验等等。

质量、消费者信心、没有后顾之忧？

这些的基础是产品质量，但产品达到什么质量是好的、合格的呢？员工并不清楚，也不想背诵。于是，海尔集团首席执行官张瑞敏用行动告诉员工什么是质量，不合格的产品要如何处理。

现在，大家上网还可以搜到张瑞敏砸冰箱的新闻。

1985年的时候，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一场轰轰烈烈的“战役”打响了。但随着销售额的提升，有顾客反映冰箱存在质量问题。

海尔公司在解决顾客投诉后，对全厂冰箱进行了检查发现库存的76台冰箱外观均有划痕。虽然，只是外观并不影响冰箱使用，但张瑞敏还是决定将存在质量问题的冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”。

在会上他痛心疾首的说：“我们引进了德国的设备，人家派来了专家指导我们，但是你们看看这些冰箱不是有坑的，就是螺丝没拧紧的'，这些都是小毛病，但是为什么我们就是做不到位？就是因为我们没有质量意识！中国产品要想让国际认可，我们首先就得有质量意识！这些冰箱谁是负责人谁负责砸！”

工人们舍不得好好的冰箱被砸，但也只能眼睁睁看着。这一砸，砸出了海尔全体员工的质量意识。

不用大家背诵、记忆，而是深深印在了大家的头脑中并且流传下来不断影响新的海尔人。

【稻盛和夫拯救日航的例子】

2010年1月，日本航空（JAL）申请破产。***为了日航的重建，再三邀请78岁高龄的稻盛和夫出面。

稻盛和夫是世界著名的实业家，先后在27岁和52岁创办了两家不同的公司，并且亲手将这两家公司送入世界500强的行列。

大家都在观望，进入暮年的稻盛和夫如何拯救已经濒死的日航。很多人也为稻盛和夫捏了把汗，担心他晚节不保。毕竟，日航的“烂”是深入骨髓的。

谁也没想到，稻盛和夫接手的第一年公司纯利润高达1866亿日元；第二年日本航空公司在东京证券交易所再次上市。

他是如何做到的？

稻盛和夫事后公开了他拯救日航的“秘密”武器，这里给大家列举2点：

（1）担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。“这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。”

（2）在日本航空公司，用稻盛和夫的经营哲学和人生观，对企业进行改革，尤其是对“官僚体制”进行了彻底的改革。“我首先对企业的经营服务意识进行了改革。制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到‘ 物心两面 ’一致，形成了日本航空公司新的企业理念。”

在稻盛和夫的领导下，日航拿到了三个世界第一：盈利世界第一、准点率世界第一、服务世界第一。

而他的武器之一就是很多人认为应该挂在墙上或者飘在空中的文化、价值观。

从海尔和日航的例子，相信大家已经直观地看到文化、价值观的作用及如何让员工接受并且愿意将之转化为行为。

今天，不说理论、不讲道理，就是顺应了企业文化、价值观的宣传理念。直观、看到真实的事件、感受到真实的温度，才能借助文化的力量朝着战略目标不断前行，并且让各层级员工携手同行。

二、如何理解入脑、入心、入行

按照心理学的观点，人的思想决定行为；行为决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运。

想要引导甚至改变一个人的行为，首先要让他认同你的观点/思想。

因此，不论是企业文化、价值观或者是领导者，都不要采用强硬的方式或者让对方反感、排斥的方式要求对方接受。一开始就拒绝的态度，注定不会有好结果。

西方心理学更多说头脑，中国人喜欢讲心的感受。入脑、入心、入行的说法，符合企业文化润物细无声的特点。

通过日常工作中的点点滴滴（稻盛和夫拯救日航），或者一些强化的案例（海尔砸冰箱），让员工意识到文化的重要性，并且接受。只有他们接受了文化、价值观，才能慢慢地在工作中转变自己的态度和行为。

这不是一蹴而就的，因此有时候不能操之过急。但一旦开始并且随着积累的增加，这种改变后期会如潮水般汹涌。并且随着大家肉眼可见的企业、个人的提升，而更加势不可挡。

这就是为何稻盛和夫可以在接手2年8个月的时候，日航在东京证券交易所再次上市。这不论是在日本还是在世界范围内，无疑是一个成功的典范。而这份成功，来源于每一位日航人。

在60年间，日本总共有138家企业被***协助重建，重新获得上市的企业只有9家，而且最短时间是用了7年多。可以说，在日航每一位员工的努力下，他们完成了一次奇迹。

这就是文化的力量，也是人们行为的力量。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

本文为职场叨姐原创，任何形式转载都请联系本人，侵权必究！

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前不久，我刷到一个搞笑视频，内容大致的意思是这样：

A说：“现在的家长为了孩子真的是操碎了心，想让孩子提高记忆力，不惜花钱买大量营养品给孩子吃，比如鱼肝油、安神补脑液、蛋白粉等等琳琅满目的，真的搞不懂。”

B问：“你学习成线那么好，你念书那会儿吃的啥？”

A答：“我呀？我只记得，我爸妈狠狠地给我吃了两巴掌，从那以后我就什么都记住了。”

虽然说这是搞笑视频，但也能看出视频深层意思，有些事，你仅靠外在形式是不足于发生质的变化。

案例所述，企业文化建设3人行，忙活了好几个月，“比如各部门做企业文化的培训，搞知识竞赛，价值观演讲比赛，还做了把价值观和企业愿景做成小纸片，让员工把和工牌放在一起。最后被大领导突击检查后，功劳全无，自己颜面扫地。

哎呀呀，要说这帮中层干部也真的太不争气啦，关键时刻怎么能掉链子哩？

害得这3人行在本司的前途真的令人堪忧呀。这3个人都没搞清楚为什么建设企业文化，就依葫芦画瓢，靠背诵整出来的文化，效果真的会好吗？真的能入脑入心入行入五脏六腑吗？不管怎么，咱们都把这层问题先抛开，只针对案例中提供的内容来分析吧。

OK,那么问题来啦，3人行搞了那么久的阵仗，撒了那么大一张网，最后没捞着小鱼虾米，这3人行的企业文化的培训，搞知识竞赛，价值观演讲比赛，还做了把价值观和企业愿景做成小纸片，让员工把和工牌放在一起，

这是不是像极了大家视频内容中的“各类营养品”？

想让员工记忆牢，是否可赏两个“巴掌”呢？

关于这个案例，我结合自己平时的工作经历及方法给出以下思路：

一、为什么记住“它”？

我们吃饭是为了消除饥饿，穿衣打扮是为了展示个人的形象美，勤奋学习是为了能改变现状。那么，你让员工记住这些口号是为了什么？

凡事绝没有毫无道理的横空出世，有果必有因，有因必有果，因果必相连。

我们要求员工记住公司的愿景和价值观，因何在？果何在？

所以，想让员工记住公司的愿景和价值观，那么就得让员工了解记住它的原因是什么。

没错，想让企业文化渗入企业内，这是一项长期工作，入脑入心入行。

入脑前，先让员工知道为什么。

二、如何记住“它”？巧用PDCA法则助力

OK，当员工了解了记住公司的愿景和价值观的缘由之后，接下来“如何记住它”的这个环节，相当于入脑入心入行的路径了。

在这个环节里，咱们可以采用讲授办法、正式培训办法、会议强调半培训办法、搞知识竞赛，价值观演讲比赛，

通过这样的办法向员工传达公司的愿景和价值观是什么，它包含什么内容，它对公司的意义和记住它的缘由；

就这些够了吗？显然不够。

企业管理，你只管不理，企业会乱得一团糟；

想让企业管理有条有理，那么你得既管又理；

加强企业文化建设也是同样的道理，你只有计划，只有施行，却没有监督，那么这项工作收成最多达50%，想要达90%的收成，你还得加上监督环节。

比如咱们在前面讲了采用讲授办法、正式培训办法、会议强调半培训办法、搞知识竞赛，价值观演讲比赛。。。。。。这些只是计划和执行部分，根据PDCA法则，后面两个动用也重要，咱们不能忽视它。

P=计划；D=执行；C=检查；A：行动。

也就是说，我们对员工进行培训过后，有没有检查培训的结果？通过什么办法检查？

1）编制试卷（60及格）：新员工入职、试用期间、转正前均适用；

2）适时抽查：新员工入职、试用期间、转正前后均适用；

3）纳入考核：有奖必有罚，罚奖两相等。我们在前面搞了那么大动作， 输入那么多“营养品”，关键时刻如果不加“两巴掌”，那企业文化建设岂不是要流于形式？

故，将企业文化建设纳入员工每月、季度考核，我看非常有必要。

三、我记不住怎么办？

今年我考经济师证书，经济科老师在直播间教同学们如何复习，如何记关键词，记重点。

有些同学在评论区里问：

老师，我记不住；

老师，内容太多了，

我记混了；

老师，让我记这个太难了……

一时间，其他同学跟风，评论区闹渣渣，老师没法往下讲。

这时，老师突然停止讲课，不出声。

评论区顿时安静下来，随时，老师说：“你记不住的内容，总会有人记得住，你认为难的事，在别人眼里不值得一提；你今天交了几千块钱来学习，是为了你自己拿证，而不是为了我！你跟我说太难了，说记不住，这能解决问题吗？你现在是挑战你自己还是要挑战老师？”

老师三言两语有效控场，同学们乖乖地听课学习。

OK，回到案例中来，案例中提到“在上次的公司中高层管理干部会议上，老板抽选了几名干部背诵价值观，很少能答的上来的，我看到我的领导脸色很难看”。

关于这个问题，请问咱们有没有深究中层干部为什么记不住？

如果连中层干部都记不住，试问基层员工就能记住？

孤军奋战难取胜，抱团取暖好过冬。首先我们可以先拟好框架：

1）取得最高层领导的支持，如果高层领导认为企业文化建设是可有可无的，那么，任凭你蹦得再高也只不是在跳大绳表演罢了；

2）巧用“中间力量”，即中层管理人员是一家企业的中流砥柱，其力量不容小觑。中层管理人员记住了有奖励，记不住有惩罚；

3）将“中间力量”在基层员工群体中扩散开来，比如生产车间A线员工的企业愿景价值观考核由A线组长负责全面检查、人资部进行抽查，如若有员工被抽未达标者，A线组工、主管、车间经理均受不同程度的连带责任；

以上的方法，是我在2004年进入台资厂工作时学到的，在工作中实践过，百试百灵。

在生活和工作中，我们常看到一个人摆到一副“事不关已，高高挂起”的姿态。人资部推行企业文化建设，背诵企业文化价值观，关我什么事?让人资部去折腾吧。

大家看看，这么一来，人资部累成狗也没有可怜。

心塞吧？

但是，如果得到高层领导全力支持，由自上而下逐层递进检查，监督，我想，与自身利益有关的事，没有什么是记不住的。

关于如何推进企业文化建设，我给大家推荐一门课程https://www.hrloo.com/hr/product/index/product_info?product_id=1509002246

-END-

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楼主现在来求除了他自己忙乎好几个月不见效的关于“员工记不住公司愿景和价值观”的办法，事到如如今，看来，得来点非常规的办法，我梳理了一下，可以用八个字来总结，即：要求、帮助、检查、处理，具体如下：

1、要求

也就是根据此次中高层个别干部答不上来公司价值观的现状，可以认为“问题很严重”，入脑都不行，何谈入心、入行，其他工作和事情如何能够保证完成，所以，借此次“问题”，可以适当夸大或延伸要求大致如下：

1）必须记住

记住公司愿景、价值观或者当年目标等，是任何员工的基本要求。

2）记不住咋整

也就是如何处理？扣钱钱、行政处分、上级连带处理等，都可以有。

3）范围

也就是哪些内容、必须在何年何月何日止或员工入职多久前牢记于心，要公开明确出来，用通知的形式公告全公司。

既然是要求，那么就要形成报告，征得领导和老板的同意，通知全公司，然后通过层层会议、学习等形式贯彻、要求下去。

2、帮助

也就是有些什么具体的办法来“记住”这些枯燥的文字，以下一些办法，可以建议给全体员工供参考，相当于银行、警察等散发的防骗单子一样，比如：

1）死记硬背

即“不断的重复”，强行记忆，反正这样的内容或文字也不算多。

不管多难，要想记也肯定能记住，年轻点的记得快，年纪大点的多重复几次，这与记忆“社会ZY核心价值观”“SAN个代表”等内容有什么区别，对吧。

2）编顺口溜

***、历史等科目，为了能够通过考试，是不是编了不少便于记忆的顺口溜或缩写版的内容，这当然是建立在对对象有一定熟悉的基础之上，点到为止，相信大家都有这方面的丰富经验。

比如：戴戒指在不同手指的意思，拇指是正在追求某人、食指是在求婚、中指是已经定婚了、食指是已经结婚、小指是已经离婚，我为了记住，就缩记为五个字即“追求定结离”。

3）抽问

不管是同事之间，还是家人帮忙，用别人来抽问的方式，促使自己记忆，这种方法是不是也用在了学生时代对付考试上了。

4）重复

包括两个小办法：一是每天晨会/晚会大家集体读或背；二是公司有广播条件的天天上班前放半小时，或者各班组长用手机录好音，每天上班前集体听几分钟。

5）小办法

诸如写到手心/手背上、员工自己手机录好音随时播放等，都可以采用，这与背一首新诗、学唱一首新歌等差不多的。

参考的办法有了，接下来，就靠员工和管理人员的落实了，至于员工有什么更有效的办法，当然随时可以使用。

3、检查

这个不难实施，主要有：

1）检查者先记牢

正如学生时，当英语科代表的，自己先在英语老师那里背诵课文，然后去抽查同学。差不多就是，己所不为、勿施于人，自己都背不好，凭什么去检查别人去，检查人员，不管是HR部门还是各部门负责人，必须自己先背起来，也就是先通过领导那一关，自己先到HR或领导那里去背诵。

2）随时抽背

只要要求的最后背熟的时间一到，检查人员就可以随时抽查任何一名员工的记忆入脑情况。

上班、公司里偶遇、会议上、谈话时等各种场合，只要是上班时间，任何员工，都是检查对象。只有这样，不限只检查谁、什么时候检查，大家才会都认真准备。

而且这项工作是长期性的，不是只检查一次二次，也不是只背一次二次，必须象记自己名字一样牢固。

3）记录签字

对抽背检查情况，检查人员要及时记录，包括时间、地点、背诵人、检查人、背诵情况等，而且还要让背诵人当场签字。

4、处理

这个简单，检查人按照公司通知的规定，对背诵不能的人进行处理，及时出通知、通报等。

由于上级有连带责任，也就是公司在这件事上与大家“认真起来”了，那就一定能够有效果，毕竟管理人员受连带，肯定得要求下属立即马上迅速的熟练背诵起来，否则，加班加点也要搞漂亮，哪个也不愿意被处理嘛。

5、启发

任何事情，没有压力就没有动力。

要记牢公司愿景和价值观这些内容，象楼主忙乎几个月之久，诸如培训、知识竞赛、演讲、小纸片等，有什么用？记得住吗？要么一锤子买卖，要么热闹一场，过了就忘了。

要记得牢，有哪一样不是反复、重复记忆得到加强并记牢的，比如：手机号码、身份证号码、家人的生日、结婚纪念日等，你虽然多次记过、重复过，但你现在记牢了吗，能够随口说出来吗？你的名字、小名儿等，是不是记得更牢呢。

没有压力，与自己生活更悉悉相关的东西，虽然重复多次也不一定记得住，何况没有多大压力的工作上的内容了。所以啊，压力、检查而且是持续不断的，一定有效果。

***经济学、历史等这些需要大量背诵的科目，如果没有考试、费用不菲的补考费、挂科后拿不到毕业证等严重处理，谁还会重视和认真想各种办法去背。

6、提醒两点

凡事，不认真就难有效果，如果太认真就容易引起反弹和不满，这个度，还得自己把握好，因此，提醒以下两点：

1）坚持

公司愿景和价值观“记住”这项工作，但愿不要搞成“鸡公拉屎——第一节硬”，开始认真，后来就放松不检查，老板再问时又忘了，那不是又要挨批。

所以啊，持续下去，越坚持越有心得和技巧，不是很好吗。

2）其他

如此认真和坚持的劲头儿，难道只在“愿景和价值观”上用力？

这么好的实施经验和技巧、心得，以及员工养成的这种习惯，不可以在其他方面渐次开展吗？由此及彼，努力想办法去吧。

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让员工轻松记住企业文化的核心3要素

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。 

我看到论坛里有伙伴发表自己的看法：

为什么一定要记住呢？公司的形式主义太严重了！

记住了又能怎样呢？难道就代表企业文化做起来了吗？

能跟公司走多久还不一定，为什么要了解公司的愿景？

吐槽归吐槽，咱暂且先不去讨论老板要求这么做有没有意义。

对于如何完成这项任务，让员工更容易记住公司愿景和价值观这件事情，可从3点着手：

1、简单好记

这是从学习记忆的角度，既然老板要求员工能背诵，第一步考验的就是人的记忆能力。

好的价值观，语言上要凝练且通俗易懂。

这里给大家举阿里的例子。

阿里的价值观是有迭代升级的：

2004年：六脉神剑

2019年：新六脉神剑

大家可以看到，同样还是6个维度的内容，但新六脉神剑相对更通俗易懂的阐释了价值观的真正内涵。

比如“今天最好的表现是明天最低的要求”替代了原来的“激情”。

原来的“敬业”优化为现在的“认真工作，快乐生活”。

以这种通俗易懂、阿里白话的方式呈现，方便记忆、传播的同时，也让员工有亲切感。

2、故事化

如果你的价值观仅代表一种文字的表述，比如“敬业、创新、团队协作”，没有对价值观进行细化和解释。

会让员工很无感，自然就很难记住。即使记住了，也没有任何意义。

所以，好的价值观要有故事感。

一提到这个价值观，员工的脑海里就有画面，就有感觉。

这样即使他背诵不了，但已经占领了他的心智。

通过故事来叙说你的价值观，能够让员工有代入感，他是企业文化重要的有效体现形式。

这里分享华为的例子：

2015年，为迎战“618”购物节，华为荣耀团队做好了赢的充分准备。

但这时候载有一批荣耀手机的集装箱货车在运输途中，发生了一起极为罕见的轮胎自燃事故。

该集装箱车内的手机没有被烧到，多数手机连包装都是完好无损的，只有一小部分手机受到了高温的影响。质量部门判断，这些手机中的绝大多数可以使用至两年后，但不能百分百地确保全部手机都没有问题。

怎么处理这些手机？这些手机共17 000多部，***万元。而且，这些都是当时正热销的手机型号，市场上经常处于缺货状态。

当时有团队成员提出，对这批手机予以降价销售，并向消费者说明情况，以减少损失。

但荣耀的管理团队认为，华为的文化一直以来强调的都是以客户为中心，为客户创造价值。

这就要求荣耀无论处于哪个发展阶段，其产品品质都应该是被放在第一位的。

对品质的严格要求，是以客户为中心的根本，保证品质才是真正对客户负责。

最终，荣耀的管理团队做出了销毁手机的决定。

在新员工入职培训上，华为仅仅表述公司的价值观（以客户为中心），和通过讲上述的和价值观有关的故事，一定是后者更能让员工记住，并且认可。

3、要入眼

大家都知道记忆的原理，要能被熟练记住，就需要不断的重复。

就像那句大家都耳熟能详的广告词。

所以，可以通过一些员工日常的工作场景中去做植入，让员工随时随地都能看到企业文化，从而来强化他们的记忆。

这就是为什么企业文化在入脑、入心之前，要先入眼。

比如从员工的工牌、工服、办公设备、工作环境、企业VI等等全面展现企业文化。

让员工被企业文化所包围，想不记住也难。

这里给大家展示一些图片：

阿里的倒立文化-换个角度看世界：

阿里的武侠文化-会议室（桃花岛）、厕所风格（观瀑厅、听雨轩）

包括案例中，案主提到的做企业文化的培训，搞知识竞赛，价值观演讲比赛，以及做价值观和企业愿景的更多可视化，都是一种方式。

所以，企业文化的塑造和落地，需要体系化的搭建和一套运作的方法。

需要HR从人力资源管理的各个模块和环节入手，渗透在员工管理的各个方面。

具体的方法论和实践，在我刚上线的企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》中有讲到，欢迎大家一起来学习和交流。

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企业文化还是要实在可行才好记

学习思维：

1、人们只对自己关心的想要的才会去花心思去记忆，所以要让员工能记你的文化。一定要让文化的表象与员工相关。不是从行为上提取，就是从金钱上去诱引。

2、人类易于适应环境，所以要让文化形成一种环境。所以要让文化与环境结合，与管理结合。那么接触多了，看得多了，自然就能记住了。别让文化只在会议室的墙上。

3、文化一定是大多数人都有着文化，才能叫文化。所以文化是以大多数人能理解认知为基准的。而不是少数人的文化，那不叫文化叫个人的知识储备。

本文内容：

1、一个企业的文化要贴近普通员工的习惯。

说到企业文化，其实放多人都感觉很玄火，有点不明觉厉的感觉。这有时就如我们说绩效管理一样。成了言必称文化，管理必说绩效。

本来一件并不是太复杂的事给搞得很是高大上，让人高不可攀。这才是让很多员工都记住，用不了的原因。

毕竟，你那些一看就吓倒人的东西，我们怎么敢过于接触呢？所以你说我们又怎么能记得住。

所以，我们才说文化要简单。

就如曾经***的文化理念一样——打土豪，分田地。就这么简单，就这样践行。所以一些不识字的大头兵都记住。

而看起来那么多字的行军生活纪律，他们就算不识字还是能记得，为什么？

因为那是三大纪律八项注意啊，既简单易上口，还与实际的生活与行动息息相关啊。

而这就是我们曾经的红军文化。当然这样的文化传承也一直在部队上延续。

在我当兵的时候也一样会这样要求。虽然可能在践行上有了一定的改变和差距。但还是能记住啊。

所以，我们企业的文化建设也同样应该要往简单方向去发展。

要知道，一个企业最多的还是那些普通的员工，并不是很个员工都是一些高材生，记忆神童。

因此，在做文化的提取与粹炼的时候，要以简单、普通为标准。就如以前的诗圣杜甫写诗词一样，要追求简单易懂。他是以他不识字的老娘为蓝本来作为他的诗词是否易懂的标准。而我们的文化应该要以普通员工是否能理解作为基准。

只有这样的文化才能真正的贴近基层，让他们能懂，能行，自然就能记了。

2、文化的培植还需要时间与激情来演绎。

其实所有人都知道绝大部分企业的文化都并不是真正的从企业的行为历史中提炼出来的。而是以树立方向来期待企业的行为能往这个方向去演绎，希望最终能由虚向实进行蜕变，成为我们企业的真正的文化。

事实上这样的文化，其实诞生是一种引领与暗示。为以人的本心来来实现，而是通过环境来影响改变整体员工的行为与认识，以此形成一种表象的文化。

虽然这样的文化是一种强制性形成的文化虽然可能根基不深，但他还是一种文化。

毕竟，有时战斗力的提升，其实就是在制度要求下的一致行为才带来的强大战斗力。

所以，文化的建设与形成一般来说会有这两个方向：一个是在企业的历史的沉淀上去提炼文化，另一个就是这样的先树方向而引领与强制并行最终演变形成的文化。

而这种引领与强制其实就是一种文化的落地的行为。这其中自然就包括要让员工能理解、记住并践行我们所创立的文化。

而这的引领与强制是什么呢？

其实就简单的说就是企业文化落地的两个方面：

一个是将企业文化与企业的管理相结合，形成一种文化的环境。

曾经我在《企业文化在企业管理的融合与运用 》一文中说过：

要想将精炼出的企业文化落脚到员工身上我们需要做到这么几个方面：

一是领导带头践行文化。二是要进行文化的广告宣传。三是要象话题中说的将企业文化承载于员工活动中。四是要给践行文化者荣耀与激励（前程与钱图），树立文化典型。

而在其中要注意三个结合：

一是文化与现场管理的融合。二是文化与质量管理的融合。三是文化与环境管理的融合。

另一个是要注意文化的推广宣传要注意方式方法。

这其中我总结出企业文化在企业内外推广的五+六的推广十一式。

这在我于“如何拓展企业文化的宣传渠道？”的话题中，在《企业文化推广要两条腿走路——推广十一式》一文中说过：

企业文化的落地推广一定要沿着文化建设的目的去进行推广。

总体说就是要把握好内外两个宣导方向就行。内部讲文化融入个人；外部要让受众了解知晓。

内部渠道：

通过第一式粗暴填鸭；第二式，榜样带头；第三式，活动竞赛；第四式，文化具像；第五式，上下沟通；

外部渠道：

第一式，网视无间；第二式，刊物赠送；第三式，礼品馈赠；第四式，外联工作；第五式，产品文化；第六式，花钱广告。

当然事实上，做文化的推广，一定要明白一个原则：

要让别人能看得到，要让别人能去记，这都必须是要讲成本的。没有激励，谁来记忆啊。

小结：

作文化建设一定要向基层员工的行为与理解方式去作为方向发展。而要让员工理解与认知，并记忆，一定要让员工能时常接触，并具有贴近员工日常行为的粘力。这样的文化才能落地并深入人心。

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一、抓住文化物质层：

       企业文化建设首先要明白企业文化的四个层次：物质层、行为层、制度层、核心层。

       在本案例中，已经总结出来的公司的愿景和价值观属于企业文化的核心层，要想让企业文化核心层短时间内做到入眼入脑入心灵，就要抓住企业文化的物质层，可以发挥奇效。

        那什么是企业文化的物质层呢？企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。

       企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

       企业文化培训、知识竞赛，价值观演讲比赛对于价值观的深入领会和短期记忆有好处，但是根据题主叙述的结果，显然对于长期记忆好处不大。那采取什么方法可以让员工对企业文化内核记忆犹新呢？其实抓住文化物质层做文章，就能起到事半功倍的效果。

       其实，题主在企业文化的推广工作中也考虑到了抓住企业文化的物质层面方向努力，比如“把价值观和企业愿景做成小纸片和工牌放在一起”，为什么没有太多效果呢？其实细节出魔鬼。

       大家可以想一下，虽然“把价值观和企业愿景做成小纸片和工牌放在一起”是企业文化物质层面的内容，但是工牌是员工佩戴在自己胸前的，实际工作中很少有员工会注意到自己胸牌上的内容，大家回想一下是不是这样？谁没事拿起来自己的胸牌看看？

      有的人说了：“那看不到自己的，可以看到别人的呀。”

       没错，是可以看到别人的胸牌，但是胸牌上的字本来就不大，试问做成小纸片的“价值观和企业愿景”上的字体能有多大？即使面对面，谁能看得清楚呢？再者说，平时工作沟通，谁没事盯着同事的胸牌看呢？

       所以，题主的思路没有问题，但是在展现的方式方法上面出了问题，在本文的第二部分，我会跟题主分享，如何在企业文化物质层面做好文章，真正让企业文化的核心理念入眼入脑入心灵。

二、入眼入脑入心灵：

        如何在企业文化物质层面对企业的价值观和企业愿景等企业文化的核心层做长期展示从入眼到入脑入心灵呢？其实只要抓住了合适的方法，很容易做到。以下方法供参考。

       方法一：企业文化墙做起来。

       这是我在某金控集团总部做HRD的时，宣贯公司价值观、企业愿景的成功做法。当时我们公司的办公面积有两层办公楼，在员工比较多的开敞办公区，我们有比较完整且面积较大的墙壁，我就请了广告公司把企业价值观、愿景做成黄铜字在办公室的墙面上把公司的价值观、愿景展示出来。一面墙就放单一种内容，比如放价值观的就放价值观，要展示愿景怎么办？那就选择另一面墙。

        企业文化墙的方案就是员工每天的工作环境触目可及就是明显的价值观和企业愿景，耳濡目染，最后达到每位员工对企业的价值观、愿景张口就来的效果。

       方法二：把价值观和愿景印到台历上。

       为了展示员工的风貌、宣传公司的企业文化活动，我曾经委托公司平面设计师设计、印刷厂制作了一批公司台历，在公司台历的活动页上选择的是公司企业文化活动的精彩瞬间展示，而在台历的底座上设计上了公司的价值观，短短的一句话，不管是台历翻到哪一页，都可以看到台历底座上的企业价值观的那句话。台历发下去，要求摆放在每位员工的工位上。

       台历方案适合没有条件制作企业文化墙的企业，而且可以多维度的展示企业文化方方面面的内容，日历页上是可以选择展示的企业文化内容，而日历的底座上则可以设计展示例如企业价值观、愿景等重要的展示内容。这样可以在员工办公桌上可以营造一个企业文化宣传的“微环境”。另外，台历还可以作为给客户的礼物。

        方法三：把价值观和愿景设置在OA系统首页上展示。

       如果公司有办公系统，可以把价值观、愿景设置在OA系统首页上进行展示，只要员工上OA就可以看到价值观和愿景，大家都知道，应用OA系统的公司，员工日常工作是离不开OA系统的，这就营造了宣传价值观、愿景的微环境。

       方法四：把企业价值观和愿景设置在公司邮件签名栏上。

       这种方法就是公司对每位员工的签名栏格式有统一要求，在签名栏设计的时候对价值观或者是企业愿景留有专门的区域，这样每当员工通过邮件系统进行沟通的时候，都能够看到公司的价值观或者愿景，加深认识。

       方法五：宣传栏固定栏目长时间宣传企业价值观或愿景。

       这种方案适合员工不依靠电脑来开展工作的情况，比如制造业、建筑业、纺织业等行业，工人师傅们开展工作的伙伴是各种各样的机械装置或工具，而不是电脑，那就需要在操作区域或者厂区设置宣传栏，通过宣传栏固定栏目的宣传，来展示企业价值观或愿景。

       Tips1：企业文化物质层面的展示方式有很多，我给到的只是参考思路，这种方法就是营造一种浸入式环境，相信题主能够找到适合公司情况的方法实际操作起来，让员工耳濡目染，自然就能够入眼入脑入心灵。

       Tips2：管理中细节管理很重要，其实题主选择的方法没有任何问题、思路也正确，就是败在细节处理上面，希望题主在今后的管理实践中多多复盘，多多总结，让细节不再出魔鬼。

       Tips3：企业文化从形成到提炼并宣传下去不断完善是一个长期的过程，而在这个过程里，HR同仁们肩负着重要的使命，在推广企业文化的过程中，HR部门应该有的定位是——“我们是播种机、我们是宣传队！”

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