标准人才盘点技术（1.6）： 人才发展与人才标准系

第六节 人才发展与人才标准系

问题五：人才盘点技术本质上是一项测评诊断工具，人才盘点诊断后，我们又该如何有效的利用人才盘点成果呢？人才标准系又是怎么设计的？

一、要点明确：人才盘点的重点是人才不是岗位，也不是人员规模

1、人才盘点的重点是人才不是岗位

人力资源管理中，许多应用工具都是基于岗位而设计的。例如：胜任力、薪酬、绩效等等。标准的岗位系统应该是人、岗、司三者的集合体。但是目前在许多企业的实践中，真正考虑到人的维度并不多。

而人才盘点，本质上，是基于人的素能盘点和应用技术。为了解决“人—岗—司”之间统一问题，也为了最大价值的利用好盘点成果，人才标准系的建立就显得尤为重要了。

人才标准系是人才价值回归到企业的基础，也是为数不多的，基于“人”的人力资源管理策略，更是“以人为本”管理理念的直接体现。

2、人才盘点的重点是人才层次不是人员规模

岗位系统有五大岗系之分：管理系、营销系、技术系、交付系、职能系。

岗位系统有岗位价值之别：职级体系。

同样的（无独有偶）：

人才标准系有七维能级之分：常识级、知识级、技能级、能力级、认知级、品质级、动机级。

人才标准系有九级优劣之别：传统九宫格1-9级。

我们都知道：岗位价值很大程度上并不取决于该岗位的人数规模；

人才盘点也是一样：盘点的重点是人才层次，也不是人员规模。

比如：某生产加工企业，人数最多的岗位是操作员。但操作员往往是价值最低的岗位，也是人才盘点价值最低的岗位。

所以：在实操中，我们千万不要陷入“人多即重要”的怪圈，错误的将精力和资源过多的配置到人数规模大的岗位任职者身上。

许多企业，在进行人才盘点时，就将盘点项目做成了典型的规模盘点——《第一节 基础人才盘点》。

二、组织发展与人才发展的平衡

组织战略决定人才战略。

组织战略描述的是：企业未来产品、服务和任务的目标与达成方法。

人才战略描述的是：达成该目标的人才模型、团队模型和成长模型。

两者是因果关系，但又互为因果、动态平衡。

典型问题现象：

A、组织发展远高于人才发展：这时，企业就会在人才方面出现青黄不接、后继无力的现象。

B、人才发展远高于组织发展：这时，企业就会面临大量的人才流失，企业也将会变成典型的“黄埔军校”。

因此，组织战略应该是基于当下人才发展水平的战略，应该是考虑人才发展动态规律的战略。这一管理领域的载体就是人才战略，“人才战略”的起点和基础就是人才盘点。

三、人才发展的驱动力

1、人才发展的驱动力

外部驱动：激励与约束（包括企业，也包括市场）

内部驱动：个人需求（马斯洛需求层次理论）

2、人才发展的驱点：激励系统

常识级：【生理】基本物质需求为主

知识级：【生理】多样物质需求为主

技能级：【安全】稳定需求为主

能力级：【安全】荣誉需求为主

认知级：【社会】身份需求为主

品质级：【自尊】权力需求为主

动机级：【自我】自由需求为主

四、基于素能盘点建立的人才标准系

了解了人才发展的要点与规律之后，我们现在讲解企业人才标准系的建立。

1、人才标准系模型

2、人才标准系的建立（案例）

岗位系统分布图：

人才标准系（案例）：

备注：人才名单可从《多级素能模型盘点卡》中提取。

3、人才标准系的价值与应用

人才标准系依据《人才标准系模型》和《人才盘点成果》而设定的，人才标准系是企业的人才特征地图。它清晰的描绘出了：人才能级、人才特征、胜任标志、岗系参考、人才定位、培养策略以及选拔策略等。

实操中，我们也可根据人才标准系模型自行选取或设计符合企业需求的系列量表。

（1）、人才配置与梯队建设方面

A、盘点后的人才标准系同样是人才配置科学性的检验；（盘点即是诊断）

B、人才标准系清晰的描述出了人才梯队的边界特征，有利的支持了人才梯队建设。以素能为基础的人才标准系，和以岗位为基础的岗位系统，共同架设起了企业的“岗位—人才”标准梯队。（独立的岗位梯队和人才梯队都是不完整的）

（2）、战略匹配与架构重组方面

A、人才标准系的建立，既是组织战略设计的前提，也是战略匹配的实施检验；

B、人才标准系的建立，既是组织结构设计的前提，也是架构重组的契机和依据。

（3）、人才发展与培训开发方面

A、人才盘点和人才标准系是人才发展战略设计的前提和实施的基础；

B、人才是素能的载体，培训开发的本质对象是人才素能，人才标准系的建立极大的提高了人才培训开发的效能，可以有效的提升培训资源的利用率。

（详见《人才开发技术2：人才发展与梯队设计》）

至此，《组织诊断技术1：标准人才盘点技术》的技术部分以讲述完结，之后会在第二章《常见问题答疑与关联知识拓展》中分别拓列“第一节 人才盘点项目的常见问题与答疑”和“第二节 关联知识深拓：组织管理的底层逻辑与成长密码”并完结整课。

在未来两周内，咱也会思考下一个分享版块，一起开启我们下一个模块的课业。

伙伴们，最近项目开发进度紧张，很难做到每天打卡与大家分享，仅能以周末这个机会与大伙聊一聊了。

期望大家在这短暂的文字交流中能有收获，更期望大伙能在读后有所思考。我坚信，在处理和解决类似人力资源问题上，绝不止这一种思维。重要的是：无论是学习、借鉴还是自修，问题当前，咱们总要有个解决的方法，总要试过、经历过才能成长起来啊。

之所以采用长文、连载的形式，一是因为这样有利于分模块、难点将问题拆析清楚，二就是咱清楚的知道“快餐式”、“浅尝式”、“急功式”学习的毒。没办法，书本深藏、文字廉价、甚至连“思考”都看似可以轻易得到。这是一个难得，而又危险的时期。也是一个“忙碌”、“功利”、“混沌”的时期。（人老多情，就当咱又胡言乱语啦，哈哈。）

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从IBM到华为，从咨询工具变为实战武器。BLM（业务领先模型）到底有多神奇，为何能够成为诸多名企的战略与执行工具？

作为咨询界的天花板，IBM以系统、标准和先进的项目管理模式著称。对华为来说，实用才是王道，不需要华丽的外衣，更不需要遮羞布，要的是解决问题的方法。

就这样，背着咨询主义、不接地气的误解，BLM悄悄的生根，迅速的成长，成就了企业，惊艳了所有人。

接下来，正式认识下BLM，英文是business leadership model。中文意思是业务领先模型。划重点，领先，它能帮助管理和经营处于领先。

关于内涵，有一段话，比较书面费解，但必须记住。BLM模型基于业绩与机会的差距分析，以战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等八个要素为基本框架，领导力作为驱动模型的核心动力，公司价值观为战略搭建提供基础。

表1：BLM模型

乍一看，说的好像很厉害的样子，可是又完全不知道它在说什么。没关系，不要现在懂，带着疑问往下看。

破解知识点：

（1）找差距：两个层面，先业绩，后机会。业绩差距是干的好与坏，机会差距是路子对不对。

（2）战略执行四方面：

a.关键任务，哪几个事最重要（KEY）? 

b.组织，架构、领导班子和团队搭建，制度、流程；

c.人才，质量数量，考核激励；

d.氛围与文化，大家一起把事做好的理念和价值观。

(3) 战略制定四方面：

a.市场洞察，SWOT，行业趋势，客户、合作与竞争，机会、收益与风险；

b.战略意图，用多少年达到什么目标；

c.创新焦点，优化或创新产品带来新价值；

d.业务设计，如何实现这些价值，路径、模式？

从模型的拆解分析，我们知道了一个差距，八个要素的基本概念。要想真正掌握，还需要从应用的角度，结合实际业务把他们串起来。看看要素之间的联系和相互作用，业务在模型的牵引下处于如何达到领先？

举一个例子。小明在街边开了一家手机店，一年下来卖了500部手机。算算账，除非租金和各类支出，赚了一万块钱。小明对于这样的盈利是否满意呢，店还要不要开下去，他陷入了沉思。

这时他突然想到一个经营专家朋友，就拿起电话求助，希望得到一些建议。他们讨论的内容如下：

小明对过去一年的盈利，非常不满意（分析的起点）。一年赚1万块，还不如去打工。他说出了内心的预期，年利润10万元以上。

第一步，找差距。年利润目标10万元，减去实际利润1万元，差距9万元。原因分两类：

1、业绩

年利润差距9万元。

2、机会（分析完业绩问题后再探讨）

业务设计问题。

第二步，根据业绩差距，倒推战略执行环节(4大要素)的问题。

1、关键任务

现状：朝九晚五，正常营业。

问题：没有量化目标，没有找到要点。

改进：日/月销售额、提升服务、机型更新、售价、客流量。

2、氛围文化

现状：自己开店小生意，哪有什么文化

问题：没有自己的特色

改进：如“为您优选的好品质平价手机店”等

3、正式组织

光杆司令，管好自己的大脑和四肢。

4、人才

光杆司令，人懒别开店。

小结：通过对执行四要素进行分析，发现缺失太多，改进纠偏后，还发现店面太偏，客流量不足。换到繁华地段，租金上升，客流增加，销量增加，评估业绩，年利润5万元左右。可见，执行环节改进后，年利润从1万元增长到5万元。离小明预期的10万元，还有5万元差距。

所以，执行做的再好，业绩也到不了预期，那就应该是路子没有选好，机会差距出现了。我们下面再从战略制定（四大要素）环节来看看业务设计（机会）带来的变化。

第三步，机会差距的分析，战略制定问题。目标还是年利润10万元。

1、战略意图

实现年利润10万元。

2、市场洞察

整条街有8家手机店，高端2家，竞争激烈（竞争对手）。线下销售近年来也呈下降趋势（行业趋势）。智能化、功能新、性价比高、服务好成为客户核心诉求（客户需求）。从厂家拿到较低进货价，才具有竞争力（供应商）。

3、创新焦点

厂家采购价格谈判、免费/低价维修、网店、推荐佣金、会员制、分店等。

4、业务设计

多渠道、多元化、标准化销售流程。

小结：通过会员制、免费维修锁住和积累客户，线上销售增加销量，降低库存，价格谈判降低成本和售价，提高销量。一系列要素内容的调整，也调整了战略，赢得了机会，创造了更高的业绩。

不知道这个例子，有没有说清楚业务领先模型。这个应用的思路基本是，如果您对经营的结果不满意，那就从业绩上门找差距。业绩出现问题的原因，先从执行上面找，从任务、人、组织等方面检查是否执行到位了。没有执行到位的，进行纠偏，再评估纠偏后的业绩。如果这个业绩还是不尽如人意，那就要从机会差距方面看了。机会差距就是反查战略和业务设计等环节，产品或服务是否够新够竞争力、模式是否够先进，管理是否够科学。从而找到新的价值点，把它设计出来，最终来优化或改变业务模式，保持业绩领先，行业领先。BLM，不是分析改进一次就一劳永逸的，应当将它看作一个循环系统。什么时候有了差距信号，就要启动循环，不断的改进和调整，来适应新的市场和环境。

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以下属于彩蛋。

其实BLM在各个领域应用都具有可行性，它可以帮助我们针对问题，找出原因，同时制定出新的规划和方案，一石二鸟。如果你不相信，笔者可以结合自己掌握的一点历史知识，随便套三四个历史模型，帮助您消化吸收。

第一，国相管仲的BLM。

东周王室衰微，天下诸侯各占一方，蠢蠢欲动，希望在乱世中占得先机，称霸群雄。这一年，齐襄公去世，公子小白在鲍叔牙帮助下成功返回齐国当上新一任国君，史称齐桓公。鲍叔牙又推荐管仲为国相，希望齐国发展富强。齐国是姜子牙的封地，在各诸侯中实力处于中上。齐桓公希望鹤立鸡群，称霸天下，国家面临这样一个环境和形势，管仲该如何做？我们用BLM把他的想法做法呈现如下：

表2：齐国管仲的BLM

第二，新头领宋江的BLM。

宋江上梁山入伙，此时已经聚集包含晁盖在内的三四十名好汉，军马数千。梁山泊后续如何发展，怎么定位，防守攻击如何做，摆在宋江面前。

表3：梁山松江的BLM

第三，义军领袖朱元璋的BLM

背景：朱元璋尊红巾军领袖韩林儿为王，经过几年征战，入驻金陵，手握几万军马，有了发展的基础。此时面临的外部威胁有徐寿辉、张士诚等，当然还有元朝。下一步如何发展，摆在朱元璋面前。

表4：义军领袖朱元璋的BLM

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【问题回顾】

我们是一家小企业，以往年终奖都是直接多发1个月工资。今年老板突然改变了主意，要求我们做一套年终考核的方案，根据最后的考核结果来发放年终奖。平时我们公司只有月度考核，前10个月也都有相应的考核分数，在这时候做绩效方案，直接把月度目标相加考核显得太随意，而重新设计也不知道该如何下手。面对这种突然的考核任务，HR该怎么办呢？

这样的情况，估计是什么具体的事件触动了老板，让老板产生了改变的念头。可能是外部原因，即他的一些企业朋友，给他的建议，不要做大锅饭，大锅饭只会让员工没有动力，白花钱。也可能是内部原因，一些员工得到了年终奖后，却也一直是做的平平、甚至是不好、混日子，让老板觉得必须做出改变。

但这些都是企业必经的过程，是发展的必然结果。很多企业从一开始的13薪，渐渐演变为13-15薪，甚至20薪，就是为了打破大锅饭的情况，让优秀的人得到更多的奖励，以此树立标杆，激励其他员工努力奋进。

基于此，虽然不知道话题老板产生这样想法的原因是什么，但大体逃不脱要奖优罚劣，不再吃大锅饭。同时，也很可能是希望通过相关评估，识别出优秀的人才，在未来的工作中，进行更多的资源倾斜，进行重点培养。而再下一步，就是建立企业的人才梯队。

一、年终考核方案思路：

1.针对话题中的情况，直接把月度考核结果相加进行拉平均，也不失为一种办法，也有企业是这样干的，不过这样的操作确实有些随意、粗暴。

2.第二种方法就是设计年终考核表，可以从员工个人的日常工作目标完成情况、能力、态度几个维度去进行综合评估，由部门负责人进行打分。部门负责人最了解自己部门的情况，知道哪些人是骨干、平时谁干的最多等等，由他决定对哪些人进行资源倾斜。

3.第三种方法就是设计综合素质测评表，通过360度评估，对员工的综合素质进行评分，占员工年终分数的50%。然后将员工的日常绩效成绩进行拉平均，占剩下的50%。关于360度评估，隔级领导评估占20%，直接上级评估占30%，同事、下属评估占50%，以此提升评估的全面性、准确性。

二、注意事项：

上面呢，是一些做年终考核方案的方法，但还有个很重要的工作，就是与各部门负责人保持沟通，征询他们的意见，他们觉得该如何做这个年终考核方案。一方面是尊重他们的意见，减少实施时的阻力、闲言碎语；另一方面是看看他们的想法，是否有更好的考核思路，如何让年终考核更契合企业的实际情况，从而产生预期的效果。

除了以上，还有个非常重要的问题，即原先是13薪，今年变成了通过考核发放年终奖金。这就代表着每个人拿到手的奖金额度和以前不一样了，有的人会高于以前，有的人会低于以前。而开年之初老板也没有这个想法，更没有提前告知大家今年年底要改变以往拿固定年终奖的方式。

估计要老板今年继续发13薪，明年在按年终考核方案发放很难，大部分HR没这样的影响力和推动能力，大部分老板也不会轻易改变自己的想法。那么如何让员工更能接受呢？毕竟题主在的是个小企业，各部门人员基本不存在冗余，都是一个萝卜一个坑。如果实施不好，造成关键岗位人员、骨干人员离职怎么办？如果考核的过程与结果不公平，有的部门负责人假公济私，将和自己关系好而不是真正能力强的员工分数打高怎么办？

如何让员工接受，这要扯个契合实际的大旗，例如公司经营状况相比往年有所下降，说明往年的大锅饭年终奖有问题，起不到任何激励作用，对优秀人才没有给予更多的认可、激励，因此经过总经办会议研究决定，今年开始实施年终绩效考核…….将原因、目的、导向等等说清楚，要合情合理。

至于其他的情况，就需要HR根据日常实际进行预判了，会不会存在上面的情况，特别是部门负责人假公济私、搞小团体、搞***，要提前做预案。具体如何做，大家在评论区讨论讨论吧。

特别提醒：我正在参加三茅网2021年优秀征文大赛，请大家为我投票，一次可以投5票，每天都可以投，谢谢！投票网址https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=119&vote_id=15

忙到今天才想起拉票，顺其自然吧……

努力给自己一个最美好的心情，平衡住自己的气息，调整好自己的心态，不急于成功之事，就算摔了再大的跤，也一样能成就明天的更好。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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没错，当下做HR的人，更像是生意人。为什么这样说呢？这叫向上探索、向下纵深。一个不懂得生意的HR的HR不是一个合格的HR，毕竟连生意都不会做，怎样关心明天的粮食和蔬菜。换句话说，时代呼唤具有经营管理思维的HR。

当下的招聘工作可谓是举步维艰，原因就是老板们彼此都在看谁先调整员工薪资，尤其普调薪资的情况。大家有没有想过，现在企业仿佛都进入了两难的境地，要么订单交付不了，要么是人员搞不定、找不来。一个不深入了解经营情况的HR，很难在一个企业中生存下来，尤其制造型企业，于是很多企业的HR岗位变成了高危岗位，“铁打的营盘，流水的HR”仿佛成了很多企业HR部门的写照。很多人或许都经历过，更多的人正在苦恼着，你说一个企业经常更换HR，难道一定要说都是HR能力不行、人品不行吗？我想都不是，主要是这些HR没有经营思维。

（一）经营思维从哪里来？

前段日子，我跟老周海聊，就是那种漫无目的、东拉西扯、不设限的那种管理问题深度沟通，我跟老周说，HR一定懂销售，甚至自己要求跑一跑销售，这样才能够迎刃而解招聘难题。可老周对我说，外勤和内勤是分开的，混在一起，或者两者通吃的人不多，我算是一个。讲真话，我破过产，卖掉了杭州城唯一的房子，迫于无奈，也算是为了不让HR工作断档，我做了口罩业务推销员，也卖过特产和奶粉，但我的本职是HR，这个我从来不会迷失。尤其是自己做了销售之后，不是境界高了，而是危机感更强了。

一个HR如果没有经营的危机感，永远距离失业只有一分钟，可能你与BOSS言语不和，不是惹了龙颜不悦，而是忤逆了经营思路，你就要分分钟走人。只会站在个人的小圈子、固定思维里面思考问题，这样的HR，BOSS是不喜欢的。BOSS需要一个能够分担责任。解决问题的HR，而不是需要一个没脑子的勤奋者，永远干不到点子上的HR，注定在一个特定的行业里面走远不、走不久。

我想的我的肺腑之言，不一定所有人都能悟透，但我说了个一个现实，揭开很多HR不愿意提起的秘密和伤疤。对于抱着此地不留人、自有留人处的HR，可能工作岗位永远都在变动，人生永远都在晃动。对于一个苟活和苟延残喘的HR来说，无论你在一个企业呆的多久，你永远都走不进BOSS的内心，不是因为企业需要你，留你只是因为你勉强凑合。经营思维从哪里来？答案就在BOSS那里，关键是，你听懂了吗？

（二）装睡与叫不醒

老刘有句口头禅，“你永远叫不醒”一个装睡的人。对于HR来说，有的人是在装睡，有的人则永远叫不醒。今天，那些“冲出亚马逊”的HR，大多数围绕HR业务进行生存和发展。当然了，最多的集中在劳务、猎头，一小部分涉足人力资源薪酬设计、人力资源管理体系咨询和心理咨询领域。至于还有很多很多HR是不具备创业和自力更生能力的，大多数时间都是围绕着企业内部的HR岗位进行工作。而这其中，又有很多人，要么是在装睡，要么是被人叫不醒。

“装睡”的HR其实知道公司的基本情况，关键是碰到困难不肯深入。比方说，招聘难的问题表面上是薪资问题，根本上是公司人力成本核算问题，老板想的是最大利润，但没有人，谁去给实现利润呢？因此，这里就有一个人力成本问题，人力成本到底是多少？HR说这是财务计算的，财务说HR管的，推来推去，时间久了，老板就对HR厌烦了。HR不去管理人工成本，究竟你比财务重要多少呢？根本上，就是HR不懂经营，最后连自己的一亩三分地都没有种好。HR没能力就赶紧学习，没有装备就赶紧武装。

还有一种情况就是“永远都叫不醒”那种，这是一种什么呢？就是“死猪不怕开水烫”的那种，自己明知道有缺点也不去改善，就是就地躺平那种。实际上HR工作是一个需要认真研究学习的问题，不去认真分析问题，只是混日子，企业经营好坏反正与自己无关，即使企业破产关门了，又跟他有什么关系？这样的人就是叫不醒的人，态度决定一切，改变自己首先从改变态度开始。

（三）人力总监，本职上是“人力运营总监”

人力总监本质上是做人力资源的工作，也可以说是做人力资本的工作，在这里要变本质为本职。员工到底能产生多少产出比，员工到底能做出给贡献多少价值，员工个体与人均的生产节拍是多少？这是问题一定是HR的问题。做HR最终要回归到企业的经营问题，唯有如此，才能系统化思考招聘难的问题、系统化解决招聘难的问题。今天招工困难，未来将无工可招，人力资源需求会越来越稀缺，唯一的出路还是经营思维。

晚上我到路边摊吃饭，听到最多的话，就是工厂太累、太绑人，积累点资金去创业。我问了路标卖水果的小老板，一听居然说着家乡话，出于HR的本能问人家干嘛不上班，为什么这么累呢？结果，人家说，摆摊一个月赚个万把块，收个破烂也能赚一万多，打工多绑人呢，还不让请假，管理又死板，动不动就罚款，家庭和小孩都顾不上。作为HR的你看到了吧，不是招工难，是大家越来越不想进厂打工了。

怎么办？还要占有员工时间吗？甚至，有老板还在搞个人崇拜，思想上占有老板，天天让员工大呼小叫搞个人崇拜，这都什么年代了，居然有老板还搞个。弱弱地告诉你，真的有这样的老板，在某个小镇上就有这样一个神奇人物，天天神乎其神喊着正能量，跳着魔鬼乱舞的体操，老员工也就罢了，新员工简直一看一听就要望而却步。破解招工难，重要一点反而不是钱，是要把员工当人看，不是你的工具和固定资产。

朋友们，老刘洋洋洒洒写了一篇文章，浓缩一下，给大家加深一下印象哈。做HR其实就是做生意，生意的本质就是经营，经营一定是围绕人展开，你看看那些不尊重客人，甚至羞辱、恶心、嘲弄客人的生意，那一个不是最后都是黄了的。HR是一门生意，不仅要跟随老板的指挥棒，关键时候还要引导老板尊重员工，甚至还要熟悉公司的经营管理。看看吧，做个HR是多么不容易。当我为某企业招聘人力资源总监的时候，给我投递简历的人简直就是来了一大把，还是一大把，仿佛今天HR的资源取之不尽、用之不竭，可是真正能够掌握HR真谛的人又有几个呢？

做HR，更像做生意人。不仅需要HR能说会道，招揽人、吸引人，更要需要深入了解企业经营管理工作，用成就发展人、用绩效留人，让大家有事做，有钱赚，有未来。其实做HR就像做老板，你要对别人的未来负责，至少是在钱的方面。

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战略型HR进阶—未来生存面临怎样的环境？

有没有发现，现在的企业，对HR的要求越来越高了？

最近我连续辅导了好几个正在跳槽的HR经理，在大家身上发现了一个共同的特点；

当目前的工作你不想干了，出去面试的时候你会发现：

老板关注的根本就不是你绩效会几个工具？

你以前的招聘招到了多少人？

而是你怎么去支撑我整个业务跟管理架构的落地，以此去带动业绩的增长

这个时候很多HR小伙伴被干蒙了

大家会觉得：人力资源不就是六个模块么？

但六个模块怎么组合起来系统的发挥价值

很多人就不知道了

我们用了十多年的经验，到最后竟然换不回来竞争力

要怎么办？为什么会出现这样的情况？

首先大家要知道，在现代的企业中人力资源的价值角色是如何发生演变的

这种演变有三个阶段

1.0阶段，叫做人力的职能阶段

这个阶段更多的是职能思维，关注的是选用育留，关注的是具体性事务

因为有人，所以要发工资

因为缺编，所以要招聘

此时你更像一个超级战士，得到什么指令，去做什么事情

可能很忙，可能很累，但是没有价值

2.0阶段，叫做人力的专业阶段

大家会觉得1.0阶段没有价值，企业也会有更深入的需求

所以要提升自己的专业

你学了很多模块的专业技术，专业方法和专业流程

此时你是技术思维，更关注的是每个模块具体的解决方案

做着做着你又发现，你只懂技术，不了解业务场景

不了解企业的经营环境，发展阶段，领导风格，组织文化

你的这些专业技术，一个都落不了地。

因为专业跟环境，就不兼容。

3.0阶段，叫做业务伙伴

这个阶段我们要关注战略，关注业务

不仅能识别环境，同时我们还要知道在不同的阶段，不同环境里

我们要拿出怎样的管理措施，来支持业务的整个发展和迭代。

这个阶段，叫做业务伙伴

这三个发展阶段，带给我们最大的触动就是

要想个人发展好，自我变革少不了

这种变革，来自两个阶段

第一个阶段是职能型人力资源

这种HR做的更多的事情是理解和执行

比如他要数人头，发工资

六个模块干啥事，还要老板提要求

甚至有的时候大家还得说，老板要支持我

这叫理解与执行。

第二个阶段叫做战略型人力资源

战略型人力资源，它的价值就高了

它是对整个业务跟公司的经营起到支持与赋能

这种支持与赋能如何去做呢？有这些核心的环节

我们要熟悉企业商业模式，你要知道企业是怎么挣钱的

我们要了解企业的经营逻辑，从商业模式到整个战略它是如何解码落地的

我们要知道战略实现的具体路径，

我们要知道业务策略和业务流程

然后，精准的去出具人力资源的各项管控措施跟管理方案

这叫支持与赋能

这种时代，带给我们的挑战是什么？

从职能到战略的转型，会有哪些痛苦和挑战？

最核心的是来自两点

第一，是从专业流程到解决方案

我们以前，包括现在，好多小伙伴讲究的全是专业 

这种专业就是这个模块应该怎么做，用什么样的方法工具

这样的方法工具我知道，我就觉得我很专业

这是完全不对的

你想想，环境不一样，它的治理方式怎么能一样？

你是想用专业化，模块化的东西，甚至标准化的东西

来治愈不同环境的管理措施。

你正在寻求的是放之四海而皆准的标准

你想想，这怎么可能？

我们要演变成解决方案

解决方案等于是：我们要对业务，对这个场景进行精准的满足和提升

第二，从职能部门到产品服务

以前的时候，职能部门的定义就是

老板和业务提出来，让你干嘛你干嘛

产品的服务又是什么呢？

我们要围绕他的业务形态，业务场景，业务不足，甚至管理缺陷

来提出精准的最佳解决方案

它对我们的提升，又来自三个层面

第一，提升思维意识，做顶配定位

顶配的定位是指，要看到更宽的视野，更高的价值

不要纠结在这个事情归我干吗？

只要价值发挥点是我们的核心，是不是你的事都要迎接上去

因为在人力资源越做越高的时候

如果你只懂专业技术，不了解业务场景

你不具备沟通的技能，也不具备协调的技能，没有前瞻的意识

后面的很多事情，你根本发挥不出来价值

第二，补充知识结构，做高配能力

这是来自知识结构的颠覆，在职能型人力资源的时候

我们做的很多事情，围绕专业，可能大家并不缺专业

但你一旦承接战略，你会发现

太多事情都是对你跨学科的知识结构挑战

比如，商业模式你是否懂

经营计划你是否懂

业务成熟度你是否懂，等等

你若不具备这些知识底蕴

往上走，你都找不到工作切入点

第三，提升价值中心，做适配事情

我们要做适配的事情，这是我们的价值中心

你要知道战略型的HR，你的核心价值从哪里发挥出来

才能得到老板、组织、业务部门的共同认可

我是一个专门研究战略型HR及HR价值转型的导师，

从职能型转型到战略型具备全套打造路径

不要着急，点击关注，下节我来告诉你

迎合未来的竞争，HR要打通哪些关键能力？

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企业留不住人，常见的问题与相应的解决办法有如下一些：

一、企业文化问题

一个企业创造与培养一个好的企业文化环境非常重要。

很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。所以，开放的用人制度与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境也是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。

公司在企业文化上不利于留人的问题一般有：

1、企业文化不统一不均等。没有经过长久沉淀与持续宣传的企业文化。各部门工作作风受部门负责人影响大，而不是整个公司有一个统一的良好风气。

2、部门之间、员工之间的沟通与协调存在问题，工作交流少，合作少，一些有助于工作的信息未能很好共享，"集体优势"尚待发掘。

3、忙闲不匀产生不平衡。有的部门工作很紧张，部分部门、部分工作人员工作很轻闲。

解决办法：

1、企业文化是自上而下的，好的文化（比如"如何指导不会工作的员工"这个问题），通过日常的工作交流与刻意的培训，层层向下加强，久而久之成为每一名主管与员工的工作习惯与内心的准则。另一种方法是将企业文化融合在制度中，让员工在遵守制度的同时，也感觉到了企业的文化。

2、可为部门之间、员工之间的正式与非正式交流搭建起桥梁，比如市场人员与物流人员的自由交流会，节日联欢等。这也是行政工作的重点内容之一。

3、定岗定编，工作内容丰富化。部门的工作分解到岗位，各级领导要充分了解下属的专业特长，让其做善于做的事，并对其工作能力做到心中有谱，以便给其分配合适的工作量，使其能力得到充分发挥。对工作成就感比较强的员工，要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，工作成就也将越大，这样他们也就越不可能离开企业。根据工作量及工作难度确定所需人数，如工作量不足，可以一人兼多职，不仅可以节约人力成本，也可使个人工作内容丰富，对工作充满热情与信心。避免因人设岗，如有闲职存在，应下决心取消，因为这不仅是人力成本付出的问题，更是影响其他员工情绪的问题。

二、领导人的能力与风格问题

对于个人在公司的去留，有一个非常关键的影响因素，就是部门及部门内各级主管的能力与领导风格。员工对上司的满足程度与员工流动存在着一定的关系。当雇员对其上司不满时，其流动倾向会有所增加。主要表现在：

1、管理者能力不足或品德恶劣，难以令员工信服，则员工不愿久留。

2、如果管理者不讲究工作方法，对于不会工作的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责，或者批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的紧张心情与反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负累时，则会考虑离开公司。

解决办法：

1、对中高层管理者，建议由总裁与人事行政中心定期进行专业能力与管理技能分析。有不足但有培养价值的管理人员，加强培训；专业不精不进，难以挑起岗位责任者，降职、调职或辞退；管理不讲究方法，已严重影响大部分下属工作积极性者，将其管理不足造成的影响纳入绩效考核，或做其他处理。

2、对领导人加强管理能力及综合素养方面（如：如何形成领导者的人格魅力，并与企业文化有机结合；容才的胸怀和用才的艺术等）培训，尤其是如何指导下属工作、如何看待 下属的不足，如何采取恰当的方式纠正下属的错误这些方面，要加强培训。

3、人事行政管理中心在与员工的交流中，也应该让员工学会适应领导，不要将领导的态度放在第一位，而要更多关注工作本身。

三、薪金与福利保障问题

薪资与福利方面的主要问题有：

1、薪资水平与外部同行业、专业相比较，是否具有竞争力。

2、待遇的内部公平性，是否付出与得到相平衡。

3、员工期望除了基本的薪资待遇外，能有更多方面的生活保障。

解决办法：

1、目前公司的整体薪资水平在本市同规模、同类型、同行相比应处在中等偏上水平，此原因对流失影响不大。报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是充分条件，所以，最主要的控制员工流失的手段应是树立以人为本的管理思想。在严格管理的同时，关心员工的工作发展、生活情况等等，这就要求每一层级的管理者为共同营造健康良好的氛围而做出努力。

2、制订科学的考核方案，以使每一个人的工作付出与其所得到的回报尽可能平衡。

3、给员工办理养老及其他各类必要保险。也可增加住房津贴或住房公积金项目，以解决员工的后顾之忧。

四、公司远景问题

企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。

而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。

解决办法：

1、明确公司前景，制定公司的五年、十年规划，通过各种手段和渠道（如文件、企业文化报、员工会议、面对面交流等方式），让每一名员工都知道企业的，不仅仅局限于高层。

2、为员工尤其是骨干员工进行职业生涯规划，将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里"有奔头"、有价值，愿意在企业长期干下去。

3、制订合理化建议制度，使每一名员工都能将自己在工作中的发现与创新提出来，为企业创造价值的同时，也发挥个人的才能。

五、社会与个人的综合因素

1、个人的性格员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。

2、家庭因素主要是由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动。

解决办法：

1、从招聘时进行控制。根据岗位性质、替换成本的高低，判断此岗位人员稳定性需求标准，尽量选择稳定性较高的人员。

2、人事行政管理中心除了关心员工的工作之外，也应该关心员工的家庭与生活，以减少此方面的不稳定因素。

六、其他有关留人的要点

1、分清留人的主次。一是优劣主次，主动淘汰不合格者，而留住真正优秀的人才。企业如果形成人员流动"趋势"的话，先走掉的往往是有能力的优秀员工，他们在其他企业也是很受欢迎的。韦尔奇曾经说过"我管理的密诀就是：干得好的那20％的人，加薪加薪再加薪；干得不好的20％的人，淘汰淘汰再淘汰"。二是专业主次，人才市场上急缺的人才，应重点保护，而替换成本较低的人员，可以不作为重点。

2、适量进行员工满意度调查。员工的所有抱怨都应由相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。

3、职业适应制度。公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开岗位，可以先在公司内部找发展机会，找适合自己的工作。

4、人员的准确定位问题。略高于个人能力的岗位与职责可以促使个人的提高，可是如果由于过高的评价或期望值将能力未及的人员放在一个过高的位置上，则有可能由于难以胜任而造成其压力过大，形成流失。同时因其不胜任工作而引起同级的不平衡和下级的不满，而造成这部分人的流失。如职位及工作内容与本人能力相比偏低，人员不能拥有工作满足感与荣誉感，也会造成人才流失。所以在人员的使用方面，企业应注意给予准确的定位。对于重点培养的人才，应通过足够时间的锻炼与考查再委以重任。

5、部门与岗位设置应保持稳定。暂时性的工作尽量由本部门人员临时兼任，而不是频繁招聘，用完后再辞退，使人员流动率大大增加。

6、尽量减少关系聘用。关系聘用最常出现两个问题：一是因人设岗，岗位不稳定，二是个人能力不能适应工作，工作不稳定，从而造成离职。

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KPI绩效考核实操经验分享（13）

KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了，但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具，但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较，最终还是选择KPI考核方式。因此，接2021年11月19日《KPI绩效考核实操经验分享（12）》的内容，笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。 

接上篇文章内容：

三、员工绩效计划的制定。

员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下：

（一）员工绩效计划要素。

员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下：

1、 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。

2、 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。

3、 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。

4、 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。

5、权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。

6、 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。

7、绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。

8、能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。

（二）员工绩效计划的制定流程。

对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。

1、职位工作职责界定。

职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。

2、设定关键绩效指标。

这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。

总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。

 未完待续，欢迎各位HR伙伴们继续学习《KPI绩效考核实操经验分享（14）》。  

  《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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职场领导力系列—团建5—赋予普通活动的团建意义

——总结提炼契合行为，时常提出并鼓励

（本篇分享有点唯心。但事实是信仰虽唯心却真实存在。而心的力量本就无穷）

上集回顾：

        前段时间通过职场成长团建系列之4《如何让集体活动有着团建灵魂》一文告诉我们：

做团建，其实更重要的是要知道赋予集体活动的意义。并通过一些载体（如活动的仪式，总结、分析、提炼、传达、宣贯）来承载意义，使之让团队成员能感受，并逐渐的受其影响，得以实现个人的成长，同时促进伙伴之间的协调成长。

        这可以让我们的团建形式不用再那么烧脑，但这也同时就是团建的一个精粹——如何在平常中获得真义。

本集分享：

        本集将通过如何在简单的、日常的活动中进行意义赋予，而呈现团队活动的精粹。要知道一场有意义的团建活动不一定要多么的高大上，而重在精神上的提点与感悟。

本集内容：

大多数人都觉得要建设一个有默契有战斗力的团队很难。认为强大个人很容易，但强大团队却很难。

这当然难，如果不难，我们就不在此分享这些团建内容了。

只是作团建有时我们太过注重与故意，反而失去了平常心，让团建成为了伙伴们的负担，反而会起反作用，让人怨声载道，更失人心。

因此，做团队建设，有时也可在采取平常的活动中进行发掘和提炼。

1、如何在平常中形成默契与战斗力。——唯心暗示的作用

我们常常在感叹人这辈子，真正能记住的友情经历一般只有两份，那就是同学情和战友情。

为什么我们能记住这两样？却对职场的很多事都易于忘却？

其实原因很简单：那就是各个人时期人的思维纯度不同。

在部队、在学校，我们的行为都要单纯得多。（就如读书，真正能记住的同学情往往都是高中生活。而不是小学和大学）从而在大家的相处与一起活动中，往往在不知不觉中感受并吸收到属于大家的一种默契和成长。

这样的成长往往是潜移默化的，但因时间相对集中相对较长，因而其所造成的团队力量的增长，虽缓慢却实在。

因此，大部分人都认同，同等情况下学校和部队组织的团队往往更具有战斗力。

那么，这两大组织的团队为什么会有这样的战斗力形成呢？他们在平时的活动中又有什么特点？

其实道理也并不复杂。

那就是强调。没错，就是强调我们是一个团队，是一个集体，荣辱一体。

这有点唯心。

似乎不住的暗示我们是一个团队，是一个集体，是一体的。所以最后大家都真的认为，我们应该为本团队而努力。为团队的荣辱而高兴或者失落。

而这样的强调，我们可以在类似学校军队的活动中随时都能看到。结合大家的同吃，同住，同训练，同甘共苦等生活模式，使大家逐步形成一种思维和行动上的默契。也就形成了团队的逐步成长。

2、如何在活动中发掘团队增强作用。——在简单平常中影响

现代人随着信息的发达往往思维越来越复杂。但事实却往往不一样。

绝大多数人还是希望简单的活着，而其个人的生活与工作也没有那么复杂。只是许多人去进行生活的解读而看起来复杂。

而团队活动，其实同样如此。

一是目的要简单。

其实无论是谁，在任何地方，任何团队，其合作能力的提升，都逃不了一个字——熟。只有熟悉对方才能默契配合，才能合力大增。

因此，以增进配合协调、默契，共同成长、共同进退为目的团队活动，往往也并不需要太过复杂去考虑什么活动的思维。只要能促进双方更为熟悉就好。其活动，不一定要强调多高大上的内容，强调什么特别的地方，也不一定要多豪华，不一定要多丰盛。

原则上，只要让人舒心就好。（当然如果是拥有公主病的只有豪华才舒心的另说。）

因为大家如果真的愿意来活动，其思维往往也简单：工作之余的活动，就是需要放松、放空。所以整体活动，要以轻松、愉快为主旋律，以交流感情、放松心情为主。而不是要强调多少学习，多少会议，多少讨论。当环节太过正式，往往活动就变成了工作。那就不再是活动了。

而这样的轻松主题会缓减因一切图快的追求带给我们的心力憔悴，抑郁焦虑，让我们暂时忘记内卷与内耗。

试想一下：一场活动下来简单、轻松、愉快不好吗？

二是要点在事后。

在上篇团建之4《如何让集体活动有着团建灵魂》的分享中，我曾说过“要通过如仪式、总结、宣贯等的方式来承载团建的意义”。有人或许说与本篇说的简单有所相悖。其实不然，仪式有一种解释就是惯例，大家都认可的一种惯例。

比如，请人吃饭（不是偶遇的那种）往往代表有事相求，或者是为还礼而请。

而在活动中，要想有收获，其中一种惯例就必不可少。——那就是前事不忘后事之师。也就是每件平凡的事，如果我们要想有收获，就要习惯性的去总结，回顾。这就是孔子说的一日三省。无论有无重要的事情，我们也应该要时常回顾分析总结自己的行动。

因此，在日常活动中，要想有所收获，重在提炼与回顾，将收获归身。

如：

一些本来，参与活动大家本无意识，我们却可以在事后专门提炼出来。如本次活动增加了员工间的沟通与协作。大家在沟通交流中加强了相互间的了解和理解，进一步激发了团队精神。

事实上，大家伙可能并没有下意识的去体味沟通和协作。但却又实在有着交流和沟通，相互间更为熟悉。只是收获并不明显。

但当我们提炼出大家有着这种收获，那就真的在心中有了收获。

这就是事后的暗示，会将活动中的似是而非变成一种真实的收获。

都说人类适应性强，其实也就是说人类往往易于接受。就象广告说产品好一样，说得多了，以为就真的好了。而团队的活动中的收获，也是同样道理——潜移默化的成长。

所以，不要妄想一场昂贵或者别出心裁的团建活动，就能真正的让你的团队有着质的改变。那只是一种宣传，有多少团队做过拓展，做过团建，但其成长是一场活动得来的吗？

答案当然是不可能。

团队必然需要一种日常的磨合，而有意识的活动提供的只是一种契机。

小结：

团队的进步可以在日常的活动中体现。但却需要我们去明确的总结出来，将进步通过不同的形式告诉团队成员。让团队成员知道相互间的认知和默契，团队就会逐步真正的越发融洽和有默契。

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！我特别喜欢电影《阿甘正传》中的一句话“人生就像一盒巧克力豆，你永远不知道下一颗是什么。”是的，就像人生道路一样，职业生涯也充满未知和不可预期性，你不可能知道下一个五年等待你的将会是什么。但是，只要你脑袋里有一根求上进的弦儿，足够努力，认真对待，智慧职场总会赋予你意想不到的惊喜和幸福。

从本文开始卷毛老师为大家分享十篇“智慧职场：职业生涯规划工具与方法”的文章，以期冲破“温水煮蛙”的固化思维，为大家打开职业生涯规划的创新导图，运用几个图表范例尝试几个职业生涯规划工具与方法的高效操作等，助力企业HR和公司员工都“成为更好的自己”。

智慧职场10-1：为员工提供职业咨询三大关键

包括职业咨询的发展三个阶段、职业咨询的四个主要方法，以及组织为员工提供职业咨询的目标、流程和实施途径等，首发力在转变观念。

职业咨询（Career counselling）：是指包括求职、就业、创业指导、人才素质测评、职业生涯规划、职业心理咨等一系列相关业务的人力资源开发咨询服务。其中，企业官方的职业咨询最重要的内容就是员工的职业生涯规划。

职业咨询：主要是根据人身心发展各阶段的不同特征，通过自信和规划指导活动，使个人能正确认识职业与自己，能明智地选择自己理想的职业，自觉地规划自己的生活道路，积极自主地把握自身命运，并且具有将个人的选择决策与规划，能在今后的职业生涯中得以实现的能力。

职业咨询：已经成为大中城市白领职业定位的重要标准，他们把自己关于职业蓝图方向不明的种种困惑交给职业咨询专业人士，由专家运用心理学、社会学等多学科的知识，为自己提供寻找职业以及发展过程中遇到的有关问题的建议、信息和帮助。

职业咨询的起源：1908年，帕森斯（Parsons）在美国的波斯顿开设了世界上第一所职业咨询所。1909年，帕森斯撰写了《职业的选择》，在该书中系统论述了职业咨询的理论和实践方法，并在世界范围内第一次运用了职业指导这一专门术语。

一、职业咨询的发展三个阶段

职业咨询的发展分为三个阶段。

（1）第一阶段，1908年~第一次大战，以职业咨询与介绍职业为主流；

（2）第二阶段，第一次大战后~20世纪50年代，探索职业四肢测试的技术，重视对职业咨询激发的研究。

（3）第三阶段，60、70年代~20世纪末，生涯教育作为一种新的教育方式，受到广泛重视。

二、职业咨询的四个主要方法

（1）通过语言手段，针对职业上的个人规划、选择、适应、发展等内容提供职业咨询。

（2）进行专门性的援助，咨询双方的相互信赖关系的质，是朝着目标顺利进行的关键。

（3）职业咨询也是对人在职业生活中产生的形形色色心理问题的援助，它根据个人的具体情况，或提供有关信息情报，或站在来访者立场上一起分析问题，或给与忠告建议，或采用心理测试等工具与方法，帮助个人自我认知、自我剖析、自我成长等。

（4）职业咨询活动注重启发来访者对自身的了解，加强其对自己行为的责任意识，使咨询结果能成为个人的意志行为。

三、组织为员工提供职业咨询的目标、流程和实施途径

1．职业咨询的目标

（1）建立人才的合理配置

（2）帮助个人明智地选择职业并进快递适应职业生活

（3）帮助个人的职业生涯不断地向上发展

2．职业咨询的流程

（1）开始及确立咨询关系

（2）深化自我理解与把握问题的关键

（3）明确咨询目标

（4）探讨解决问题的方针策略

（5）决定并商讨行动计划——再确认

3．职业咨询实施途径

（1）开展教育辅导活动

（2）开设生涯发展课程

（3）实施心理测验

（4）收集和提供职业信息

（5）建立辅导资料系统

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【接上回，即2021年11月12日的《破解一线员工招聘难题之一》】

      在上一篇文章中，我和大家说了一线员工招聘工作中人力部门需要做好的几项工作，这次我将和大家再聊一聊在一线员工招聘的实际操作中，我们还有哪些需要注意的事项。

      既然每个企业都有招聘工作，而有的企业招聘工作做得比较好，相对而言也比较顺利，但也有不少企业整天都在招聘，可却总是招不到合适的人员，最终影响了企业的生产经营活动。那为什么会出现这样的状况，有这么大的差别呢？除了各个企业的公司规模、薪资福利、工作环境、工作时间、品牌影响力等等客观原因之外（这些客观因素不在我们本次话题的讨论范围），还有就是我们在招聘过程中存在或多或少的各种问题，并且欠缺招聘技巧，从而导致了招聘的效果不够理想。而这些问题也正是我们企业HR们在做招聘时应该注意的地方。

      1、企业对招聘工作人员的选择不重视。

      业内有句俗语：“招聘狗 绩效狼”。招聘作为人力各板块中的入门工作，虽然从表面上看起来，是一件非常简单的工作，其实不然，招聘工作既是企业用人的第一步，也是人力工作中最难的板块之一，是否能走好这第一步，对企业是非常重要的。

      对负责招聘的人员的素质要求不应该像现在很多企业这样随意、低端，而应该是比较高的，除了要具备识别应聘人员的技能、能力、潜力、性格等基本能力，还需要具备亲和力、平等心、判断力等等人格方面的素质，所以，企业千万不能小看这项工作，在选择招聘人员时应该慎重行之，配备和投入足够的资源才行。

      2、过分追求学历，匹配性考虑少。

      企业选人用人应该是选择合适的人担任合适的工作，而不是关注学历。只要看一下现在各个企业的招聘要求就可以了，不管是什么基础的岗位，基本上所有的招聘广告里都有关于学历的要求，可事实上，在我们当今的应试教育体制之下，那些有学历的候选人，很多人的能力其实真的是不怎么样，这样做的结果很容易招到那些只有学历而没有能力的员工。记得我在第一份工作时，负责项目管理工作，经常会到生产一线去了解新产品进展。我至今印象都很深的有一个车间工人，只有小学毕业的学历，初中都没有读完，但是他不仅能把岗位技术工作做得很好，还能设计生产线layout布局，还可以独自完成几类大型生产设备的设计、安装和调试、验收。虽然这是个类，但是如果我们在招聘的时候过度迷恋学历的话，那是不是就会损失一个很有价值的员工呢？

      可是在现实中，我们看到有很多的企业在招聘时都是对于迷恋学历的，甚至到了不可理喻的程度，比如一个普通岗位动不动就要求211、985名校的本科甚至研究生学历，比如流水线的普通操作工都要求中专甚至大专学历以上，尽管自己的企业并不怎么样，岗位的能力要求也没有那么高，其实这既是一种对人力的浪费，更是一种对人的歧视。但我并不是说任何岗位都一点也不要讲究学历，我要强调的是学历并不是越高越好，关键是能否匹配，不要大材小用，也不要小材大用，需要企业树立“战车能攻坚，渡水不如舟；骏马能历险，耕田不如牛”的理念，需要招聘人员能够识别应聘人员的能力，能够选择合适的人担任合适的岗位，而不要受制于学历的表象。

      3、过度强调专业，岗位技能考虑少。

      很多的企业在实际招聘过程中，都会强调专业必须要对口，这一点特别是那些国营企业尤其如此，比较不太考虑应聘者的技能和兴趣是否和岗位需求相匹配。我认为，对于一些技术性比较强的岗位，是应该考虑对应聘人员的专业要求，但并不是所有岗位都需要过度强调对专业的要求。我们很多人都读过书，不管是大学、大专还是中专、技校、职院，但很可能会因为种种原因，一些人其实是迫不得已才学了自己不喜欢的专业的，而实际上很有可能他的最佳技能并不在其专业上（这一点特别是对那些有工作经历的应聘者更是如此），如果我们企业过分强调专业的对口，那么就有可能失去许多人才。

      所以我们在招聘的时候，专业是需要适度考虑的，但千万不能太死板，而是要根据应聘者的实际情况来决定最终是否录用。

      4、过于重视经历，人员潜力考虑少。

      或许是因为过快发展的畸形经济，也导致我们很多企业都有浮躁、急功近利的心态。很多的企业总是想让刚入职的人员立刻马上就能够投入工作，并产生业绩，所以都要求应聘者需有一定的工作经验，从而把一些有潜力的、刚走出学校、工作时间不长的应聘人员拒之门外，常常用“你没有经验、你没做过这个工作、你没从事过这个行业”等理由来打发了事。这不仅是一种歧视，也缩小了企业对合适员工选择的范围，其实从企业发展的角度，从长远来看，企业的很多岗位，人的潜力比经验更加重要，因为经历只能代表过去，而潜力体现的才是将来（当然，有些很重要的岗位或者某阶段很急需业绩的岗位，对工作经验的要求还是很重要的）。

      至于如何去考察应聘人员的潜力，这是HR要研究和处理的事情，也是做HR的责任。工作经历对于企业来说虽然也重要，但是能找到有潜力的人比找到有经历但没潜力的人，对企业来说更重要，我们不要一味地、过度地追求应聘者的经历，这其实也是体现人力工作者管理价值的地方之一。

      5、只管招人，不管留用。

      在现实工作中，我们看到有很多的企业都处在一边不停地招人，一边又不停地流失人的状态，企业总是处在人力短缺的窘境中，也许这是由很多原因造成的，但其中一个重要的原因就是对新进人员的关心不够。任何一个新员工在刚进入企业的时候，都会存在一个适应的问题，不管是企业的文化、工作氛围、做事风格，还是企业的规章制度、人际关系、工作环境等等，如果适应不了，企业也没有帮助或者引导新员工去适应，那么应该是很难把人留住的。

      所以，企业在把新员工招进来之后，对他们的帮助、关心、引导、跟进、辅导等工作应该是企业人力管理的一个重要部分，应该由人力部门和用人部门共同负责，当然了，企业也可以根据自身需要，进行阶段性的、有选择性的跟进，毕竟企业的资源和精力都是有限的。

      当然，还有其它一些需要我们在招聘时需要注意的地方，比如：过于相信工具测试（诸如盲目的性格、素质、智力测评等，不理解到底要考察应聘者哪些方面）、招聘歧视（诸如性别歧视、地域歧视等，容易产生违法后果）、招聘准备不足（诸如无法回答应聘者关心的问题，使应聘者对企业丧失信心）、面试安排不合理（诸如低岗位面试高岗位、多次面试基层岗等，增加应聘者来往之苦）、不尊重应聘者（诸如对简历随意处置、面试后无回音、面试时咄咄逼人/居高临下/漫不经心等，使应聘者对企业反感和抵触），等等问题，这些都是需要企业招聘人员在平时工作中注意，不断总结，不断完善的，只有重视招聘关，不断地做好、做细招聘各个环节的工作，这样才能提高招聘的效率和效果，使合适的人担任合适的岗位。

（PS：其实这两篇文章中所说的招聘理念、注意事项和操作方法并非只适用于生产一线员工的招聘，对其它各类岗位的招聘都有一定的借鉴作用。）

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日前，一组浪潮集团的加班标语在网络上引发热议。

这家公司的宣传语内容包括：“有空就去‘加班’吧，去完成那些我们还未完成的事”、“白天加白班，不瞌睡；晚上加晚班，睡不着”、“大家加，才是真的加，加班真好”、“他加我也加，想跑也跑不了”。

为此，对浪潮软件在集团内进行通报批评。浪潮软件对相关人员不按程序办事及作风不严谨的情况依规作出相应处理。

从梦想实现价值的个人，到希望发展壮大的企业，都离不开艰辛劳动和奋斗精神。但崇尚奋斗不能“美化加班”。大部分职场人希望能准点下班：或陪伴家人，或健身娱乐，再或培养兴趣爱好来缓解工作一天的疲惫。

今天，小皮匠就和大家谈谈《劳动法》里的加班。我们既需要营造良好的加班文化，同时也应该了解加班的“硬核道理”，一起看看《劳动法》是如何诠释加班的？

根据《***关于职工工作时间的规定》第三条的规定，国家实行职工每日工作8小时、平均每周工作40小时的工时制度。用人单位应当保证劳动者每周至少休息1日。

另外，根据一些企业的生产实际情况还可实行不定时工作制和综合计算工时工作制。实行不定时工作制综合计算工时工作制的企业应按劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》（劳部发[1994]503号）的规定办理审批手续。

按照每周工作6天、每天工作时间6小时40分钟、每周安排休息1天计算，原则上是符合劳动法的规定的。

每月加班不得超过三十六小时。所以，要是每月加班时间累计超过了36个小时的，那么就是对《劳动合同法》的违反。

根据《中华人民共和国劳动合同法》中规定：

第三十六条：国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时、平均每周工作时间不超过四十四小时的工时制度。

第四十一条：用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。

1、用人单位安排。

员工未经批准，自行延长工作时间，一般不能认定为加班。

2、工作时间以外。

3、工作或工作相关的活动。

工作时间以外的与工作无关的事情，不能认定为加班。例如员工到外地出差，周末用人单位不安排工作让员工休息，则不认定为加班。

1、劳动合同明确约定了职工工资数额的,而该工资数额又与实际发放额相一致的,就应当以劳动合同中约定的工资作为加班费计算基数。基数应包括“基本工资”、“岗位津贴”等所有工资项目。当然,由于加班费计算基数是以“劳动者正常工作时间工资报酬”为准,所以职工每月加班费可不计到下月加班费计算基数中。

2、劳动合同没有明确约定工资数额的,应当以职工实际工资额作为计算基数。类似“不低于最低工资标准”等规定都属于不明确的规定。

3、在实际中,有时职工的当月工资与当月奖金发放日期不一致,这时应该将这两部分合计作为加班费计算基数。因为职工的月奖具有“劳动正常工作时间工资报酬”性质,属于工资组成部分。至于企业偶尔发放的如“周年庆典奖”等奖金则可不作为加班费计算基数。

4、实行计件工资的劳动者,应以职工法定工作时间内的计件单价作为加班费计算基数。

5、实行综合计算工时工作制的用人单位,当综合计算周期为季度或年度时,应将综合周期内的月平均工资作为加班费计算基数。

《劳动法》第四十四条规定，有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：

(一)安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬;

(二)休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬;

(三)法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。

1、加班费属于劳动法中的工资范畴。工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。

2、按《工资支付暂行规定》工资必须在用人单位与劳动者约定的日期支付。如遇节假日或休息日，则应提前在最近的工作日支付。工资至少每月支付一次，实行周、日、小时工资制的可按周、日、小时支付工资。

3、如果不能协商解决，可以去当地劳动监察部门投诉或是申请劳动仲裁。

用人单位与劳动者双方约定实行计件制度，但无法确定劳动定额或者根本没有定额的，劳动者做一件支付一件的工资，劳动者工作时间可能每天超过8小时，每周超过40小时，也可能不超过。这种情况下，可以将其转化成计时工资制来计算用人单位是否还支付加班工资。

当劳动者每月获得的工资数÷（21.75天×8小时/天+平时延长工作时间×150%+休息日工作时间×200%+法定节假日工作时间×300%），如果计得的时薪不低于最低工资标准，则合法。如果计得的时薪低于最低工资标准，则按最低工资标准予以不足加班工资[(最低工资时薪×21.75天×8小时/天+平时延长工作时间×150%+休息日工作时间×200%+法定节假日工作时间×300%）-已支付的工资]

1、休息日安排劳动者加班工作的，应首先安排补休，不能补休时，则应支付不低于工资的200%的工资报酬。补休时间应等同于加班时间。

2、法定休假日安排劳动者加班工作的，应另外支付不低于工资的300%的工资报酬，一般不安排补休。

对于职工申请休年休假的，用人单位根据生产、工作的具体情况，并考虑职工本人意愿，统筹安排职工年休假。年休假可以在1个年度内集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。单位因生产、工作特点确有必要跨年度安排职工年休假的，可以跨1个年度安排。

单位确因工作需要不能安排劳动者休年休假的，经职工本人同意，可以不安排职工休年休假。对职工应休未休年休假天数，单位应当按照该职工日工资收入的300%支付年休假工资报酬。

职工有下列情形之一的，不享受当年的年休假：1）职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的；2）职工请事假累计20天以上且单位按照规定不扣工资的；3）累计工作满1年不***年的职工，请病假累计2个月以上的；4）累计工作***年不***年的职工，请病假累计3个月以上的；5）累计工作***年以上的职工，请病假累计4个月以上的。

1、用人单位应用合法的程序通过书面方式制定合法的加班制度。相关的内容包括：制定完善的考勤制度、制定详细的加班申请和审批制度、制定适用于用人单位实际情况的工时制度、制定合理的考勤卡管理制度等。

2、和工会协商：用人单位的加班经常是突然发生的，如每次都要与工会协商，流程将会极为复杂。可将加班单的发放工作交给工会人员，在空白的加班单上盖工会的章。实践中这一点很少发生争议。

3、用人单位可制定紧急情况处理预案，定义劳动法第四十一条内容。

可以。

但以下几种情况不可以拒绝。

《劳动法》第四十一条

用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。

《劳动法》第四十二条

有下列情形之一的，延长工作时间不受本法第四十一条规定的限制：

（一）发生自然灾害、事故或者因其他原因，威胁劳动者生命健康和财产安全，需要紧急处理的；

（二）生产设备、交通运输线路、公共设施发生故障，影响生产和公众利益，必须及时抢修的；

（三）法律、行政法规规定的其他情形。

1、举证责任分配劳动者主张加班费的，应当就加班事实的存在承担举证责任。劳动者在证据证明用人单位掌握加班事实存在的证据，用人单位不提供的，由用人单位承担不利后果。

2、考勤记录审查用人单位提供的电子考勤记录、手工考勤记录、工资发放表等证据未经劳动者签字确认，但用人单位有证据证明根据规章制度或者劳动合同约定，考勤记录、工资发放表已经通过一定的方式向劳动者公式而劳动者在合理期限内没有提出异议的，应予采信。劳动者提供电子考勤记录主张加班工资，但是用人单位有证据证明劳动者未加班的，对劳动者的主张不予支持。用人单位有明确的加班审批制度，劳动者仅以电子考勤记录主张存在加班事实的，不予支持。

3、在当事人无约定的情况下，如何认定正常工作时间工资和加班工资？

用人单位实际支付劳动者的工资未明确区分正常工作时间工资和加班工资，但用人单位有证据证明已支付的工资包含正常工作时间工资和加班工资的，可以认定用人单位已支付的工资包含加班工资。但折算后的正常工作时间低于当地最低工资标准或者计件工资中的劳动定额明显不合理的除外。

《中华人民共和国劳动法》第九十条规定：用人单位违反本法规定，延长劳动者工作时间的，由劳动行政部门给予警告，责令改正，并可以处以罚款。

　　第九十一条规定：用人单位拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬的，由劳动行政部门责令支付劳动者的工资报酬、经济补偿，并可以责令支付赔偿金。

《劳动保障监察条例》

　　第二十五条：用人单位违反劳动保障法律、法规或者规章延长劳动者工作时间的'，由

　　劳动保障行政部门给予警告，责令限期改正，并可以按照受侵害的劳动者每人100元以上500元以下的标准计算，处以罚款。

《中华人民共和国劳动法》行政处罚办法 ：

　　第四条：用人单位未与工会和劳动者协商强迫劳动者延长工作时间的，应给予警告，责令改正，并可按每名劳动者每延长工作时间一小时罚款一百元以下的标准处罚。

　　第五条 ：用人单位每日延长劳动者工作时间超过三小时或每月延长工作时间超过三十六小时的，应给予警告，责令改正，并可按每名劳动者每超过工作时间一小时罚款一百元以下的标准处罚。

避免形成加班文化、合理分配员工工作、提高员工的工作效率、增加员工的数量都是控制加班的主动手段。严格加班申请和批准流程是效果最好的办法，如将加班的审批权交给管理层，会最大限度地减少加班。将加班作为对管理者的绩效考核指标(加班时数和绩效成反比)，也是非常好的控制手段。

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        最近有个年初信心满满的打算在公司大干一场的朋友找我吐槽，她刚刚离开了前公司，已经找好下家了。

        朋友叫小A，11个月前，小A的公司成立一个管理小团队，小A成为其中一员，升职、加薪，签年终分红计划。

        这是她第一次升职、带团队，她觉得这一年充满希望。

        但年初积累的希望，现在已经剩下了失望，现在，她选择了离开这个团队。

        关于离职的原因，小A说有五个。

        第一，同事配合不佳。

        工作能力不足的同事配合工作总是让她十分操心，同事明明应该要站在公司的立场上争取利益，结果同事口口声声都是站在对方供应商的立场沟通工作，小A忍不住想，他到底是不是“敌方”派过来的奸细？

        最郁闷的是，在会议上反复提过多次配合的同事工作能力不足，但领导一直没有听取她的意见，她深感工作热情总是被打击，最后工作热情真的慢慢消散了。

        第二，和上级的用人标准不一致。

        上级领导面试入职的新员工，分配下来，完全不能用，搞不懂他的用人标准是什么。比如小A比较看中下属工作中主动性和对工作细节要求，领导面试时，和求职者谈人生、价值观。新人的三观倒是没有问题，但是工作起来粗心大意、工作敷衍，完不成工作却都是卡点下班。

        第三，打乱工作计划，临时增加工作任务。

        年度工作任务年初的时候就分配好了，快到年底又临时增加任务，完全不管她是否真的想要接，以及是否会影响她的年度工作完成率。

        第四，薪酬不公平。

        下属的工资比她还高，实力还不行，业绩差，却拿着更高的工资，这点是最不能忍受的。

        第五，年终奖达不到预期。

        预估年终奖金和分红，按今年的销售情况，应该也拿不到多少。

        小A痛定思痛，请了两天假去面试。找到了一家薪资DOUBLE的公司，然后回公司要求10天内离职。

        老板同意了，理由是公司重点培养的员工已经“身在曹营心在汉”，那就好聚好散吧！审批同意其在10天内离职。

        我从小A的经历里看到了一个“关于员工的权限”的问题。

        小A没有权限要求换掉工作能力不足的同事，没有权限定下属的工资，没有权限面试自己的下属，没有权限拒绝不合理的工作安排。

        但她有权限换掉工作。

        我们HR在工作当中也容易遇到“权限”不足带来的工作上的掣肘。

        比如，HR和HRBP的首要区别是是否足够深入了解公司的业务，除非一家公司已经设了HRBP岗位，否则很多中小企业的HR就只能接触到自己本职的人力资源六大模块内的工作。

        有时HR想帮销售解决问题，对方不一定理解，说不定会来一句：“你问这个做什么？”明显的意思是，这不是你的权限范围内的工作，你没有必要知道更多信息。

        而每次开会的时候，老板都会觉得HR在公司最大的贡献不过就招人的，对于真正解决公司的管理问题上并不能带来多大的贡献。

        试用公司给了HR相应的权限吗？

        古人云：“千里马虽常有，但伯乐不常有。”又云：“马之千里者，一食或尽粟一石。”

        同理，当我们HR在给员工制定工作绩效或工作要求时，领导给的权限够吗？公司让员工主动完成工作，却又没有匹配对应的权限和资源，员工如何要完成工作任务呢？

        HR是对外吸引人才的第一人，在我们吸引人才时，也应该考虑人员到岗位后的绩效要求是否匹配了相应的工作权限，以激发他更大的潜能。

        任正非说过：钱给多了,不是人才也变成了人才！

        同理，应该给的权限给了，才能激发出员工更大的潜力。

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一、说起来简单做起来难：

       每个企业都应该有自己规范合理的薪酬制度，然而要制定好薪酬管理制度，首先就要做好薪酬调查工作，薪酬调查是做好薪酬管理的非常重要的基础。

       为什么说薪酬调查说起来很简单呢？因为途径和方法一般有三种：直接面向企业调查；委托专业机构调查；从公开的信息中了解。

        但是，在实际做起来时，会发现企业崇尚薪酬保密，尤其是在这个案例里，公司处于二线城市，基本缺乏同行业的参照，且放眼整个行业，可供参考的几个发展比较好的企业位于一线城市，因此即使公司人力资源部委托专业机构去做薪酬调查，公司的老板或者是人力资源部对于拿回来的数据也不一定会认同，更不要说贵公司人力资源部通过一些非正式渠道获取的数据了。

        薪酬调查的步骤有哪些呢？

       首先要做的，应该就是确定公司的薪酬战略。说到薪酬策略，几乎每一个人力资源的从业人员都了解，因为人力资源管理师的考试中一定会有薪酬策略。但是到底什么是薪酬战略呢？薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部薪酬的支付方式，这些支付方式会对组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，所以薪酬战略具体包括了这样三部分内容：薪酬决定的标准；薪酬支付的结构；薪酬管理制度。

       因此确定薪酬战略就会牵涉到薪酬调查的目的。要了解薪酬战略必须要了解薪酬调查的目的到底是什么，也就是为什么要调查？

       HR 在确定薪酬战略时，一般需要对以下的问题进行思考：

       第一个问题是有哪些企业可以与你的公司进行人才竞争——也就是与公司存在人才竞争的企业有哪些？

       第二个问题是公司整体或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平？

       第三个问题是公司整体或特定岗位的薪酬各组成部分的比例分别是多少？

       HR 必须思考清楚这三个问题，做的薪酬调查才能有实际意义。也就是说，当你们知道了你们到底要什么的时候，其实做什么其实已经没有那么难了。

       薪酬调查第二步要做的就是职位匹配。建议详细阅读有关的职位描述，该信息提供了具体职位通常的工作内容和职责，然后请详细审核自己公司职位的工作内容，最终确定是否与市场的标准职位相匹配，然后才能找到相配套的薪酬数据。

      其他的，比如对比分析、市场定位、架构设计、薪酬调整，也都是基于这个原理的，所以 HR 必须了解公司的岗位和市场上标准的职位是否相匹配，只有这样才能把这些数据运用起来，来帮助确定公司整个企业的薪酬战略。

       第三步是确定特定岗位的薪酬水平。招聘员工、进行薪资调整或者设计薪酬架构时，要了解特定岗位的薪酬水平。只有收集充足的市场信息，才能建立对内公平、对外有竞争的薪酬体系。所以 HR 需要收集到足够的信息，确保自己建立的薪酬体系具有内部的公平性和外部的竞争性。

       第四步是确定福利和劳动政策。员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励都有着十分重要的作用，因此必须要给予足够的重视。建议公司人力资源部在进行薪酬调查的时候，要了解整个市场的员工福利水平和劳动政策的具体情况，只有这样才真正能够做到匹配。

二、薪酬调查的主要内容：

       首先，HR 要了解公司在所在同行业的工资水平，这是薪酬调查的一项重要内容。

       其次，需要了解公司所在地的本地区工资水平。因为不同地区生活费用水平、生产发展水平都是不同的，所以工资水平也可能差别较大，这时候就需要人力资源部了解本地区的工资水平——也就是题干中提到的二线城市的工资水平。如果是集团公司的人力资源部门，集团公司在全国各地多个城市开设有子公司，HR 在做薪酬调查的时候就需要了解各地区的工资水平，这个可能就存在着一些差异。

       第三，要调查工资结构。

       第四，帮助查找企业内部工资不合理的岗位。

       第五，了解工资动态和发展趋势。

       我们会发现，案例中薪酬调查的最大难点就是没有同地域的企业可以了解，那如何才能达到目的呢？可以参照如下做法：

       第一，可以寻找本地区相关的行业。如果在当地没有可以匹配的行业来比较，可以找本地区的相近或相关行业来作为参照企业。原则上可以用当地的上游行业或者下游行业来做参照比对。

       第二，收集本行业全国范围内的薪酬数据，然后将重点放在与公司所处同等规模的城市上，比如同样处于二线城市，对比当地的消费水平、生活水平，最后再筛选出工资水平相当的城市去进行对比。

        第三，对一线城市的竞争企业薪酬进行调查，然后推算一线城市与公司所在二线城市的工资比，可以用来做参照。

        第四，划出薪酬调查的重点。薪酬调查不仅仅要具体的数据，还包括工资结构、福利等方面，因此可以有一定的侧重点，也就是可以有目的地去掌握更多本地区的工资水平和行业工资结构，这样比较容易得到老板真正想要的数据。其实，最简单的办法就是通过人才招聘的面试，可以向候选人了解到薪酬调查需要了解到的相关信息，比如薪酬结构、福利发放方式等。

        至于内部工资不合理的岗位，在薪酬调查时建议要做到以下几点：

        第一，人力资源部要多关注公司工资的两极，然后要关注同行企业的工资的两极，这样基本上就可以得出想要的结果。

       第二，人力资源部要关注招聘工作中流动性特别大或者是特别难招聘的岗位，其实这样的岗位就是处于公司人才补给线上的岗位，而往往这些岗位都与薪酬水平有一些关联。针对这样的岗位，HR 可以多做了解。

三、薪酬调查技巧：

       薪酬调查技巧一：高薪招聘

       如果公司现在有急需的薪酬数据，特别想要一个岗位的薪酬数据，而且这个岗位是新设的，对于 HR 来说，了解这个岗位的薪酬数据就成为首当其冲的问题。遇到这种情况，建议 HDR 可以采用发布该岗位的高薪招聘信息这个方法。高薪发布招聘信息可以帮助公司吸引到这个岗位各类的、各个层级的人员，通过对不同候选人的面试，就可以比较清楚的了解整个岗位的薪酬结构和福利待遇。公司也可以通过高薪招聘人力资源薪酬主管，通过这个方式可以在短时间内比较清楚地了解所在城市相关行业同等水平企业的工资结构水平和福利待遇，这是最好用也是短期内见效最快的一种薪酬调查技巧。

       技巧一是把在这个岗位上的各个层次的人才都吸引来之后，汇总在面试过程中获取的薪酬信息，初步掌握薪酬情况。

       薪酬调查技巧二：在企业内部征询员工意见与诉求。

       HR 所在人力资源部可以设计问卷，以问卷调查的方式了解企业内部各基层岗位中的员工具体情况，可能一时没有办法立马实现员工的期望，但了解的目的就是为了更好地争取和帮助员工实现目标。

       在问卷中，可以通过设计规范的征询意见或者内容，并结合员工的实际去反馈，比如设置员工对薪酬的意见和建议；根据员工的自身条件，对薪酬的最低条件、最低要求的反馈；对企业薪酬结构的设想，比如基础薪酬、福利薪酬、薪酬等级、可变薪酬、薪酬要素等内容。人力资源部可以用数据来说明具体的内容。

       在问卷设计中，HR 也可以考虑让员工根据自己的生活水平不同来填写一些意见、看法，全面反馈一些薪酬存在的问题。

       HR 也可以通过对比新老员工的问卷来了解员工的意见和建议。比如在问卷中对新员工设置“你理想的薪酬结构是怎样的”“具体的数据”或者是“底线是多少”的问题；在问卷中对老员工设置“近期的薪酬要求是多少”“每年薪酬增长的比例是多少”“如果你应聘在职的管理层或技术层员工，你对于你未来薪酬发展要求是怎样的？”等问题。

        除了发放问卷的方式，人力资源部也可以通过召集员工开展薪酬讨论会的方式来进行薪酬调查。薪酬讨论会主要请员工们来探讨薪酬调查的目的和意义，在企业内部与员工达成共识，并且了解到员工想要的薪酬的具体内容是什么。

       薪酬调查技巧三：全员问卷调查。

       这是一个非常好用的方法，但是这里有几个特别需要注意的关键点。

      不要去专门设计员工调查问卷。在第二种薪酬调查技巧里，我说到了多种薪酬调研问卷方式，但是在说“全员问卷调查”的时候，不建议用专门设计的薪酬调查问卷。因为其实在企业里，薪酬调查问卷这样的表述方式对员工而言还是非常敏感的，但是 HR 又非常想要了解员工对于薪酬的真实想法，所以HR 可以采用 “员工满意度调查问卷”方式来了解员工对于薪酬的真实想法。“员工满意度调查问卷”是时下很多企业都使用的，一般而言，员工满意度调查要一年要进行 1~2 次，HR 可以在“员工满意度调查问卷”里加入薪酬调查的内容。可以参考如下的问题设计思路：

      “您对现在的薪酬满意吗？为什么？”也许员工对于薪酬，他一定会选择不满意。如果他选择不满意，那必须填写下一个问题。第二个问题就是“您认为满意的薪酬是多少？你认为你具备了什么样的能力可以匹配你满意的薪酬？”这两个问题的涉及员工的切身利益，所以一般员工都会比较认真地填写。最重要的是，通过这两个问题的梳理，HR 可以看到企业的人才情况以及薪酬水平。这是一个非常好用的内部薪酬调查的方式，也具有一定的隐蔽性，在员工的心理上也不会带来特别大的波动。

       薪酬调查技巧四：中高层访谈。

       对于很多 HR 来说，可能会觉得没有特别大的把握去做全体员工的问卷调查。如果有这样的顾虑，可以把调查范围缩小，考虑去做中高层的访谈。HR可以去和在公司中任职的每一位中高管聊聊他们对于薪酬的想法，这时候你会发现有意想不到的收获。其实相对于 HR 来说，中高管与部门关键核心人员甚至基层人员更接近，所以他们更知道他们的真实想法。

       薪酬调查技巧五：跨行业、跨地区调查。

      在微信作为基本通讯工具的今天，HR 从业人员都会在很多的 HR 微信群里，有同一个城市的 HR 微信群，也有全国性的 HR 微信群。HR 可以在不同的 HR 的微信群中，通过结构化问卷的方式问一问同一城市不同行业的 HR，以及一些跨地域的 HR，通过这种方式来收集相关的薪酬信息。在微信群里向HR 同行发放问卷，通过问卷的问题设计，HR 可以了解、收集公司想要的薪酬数据，而这样收集到的数据可能会更符合所在公司的要求，也更方便今后薪酬调查的结果在公司中的应用。那如何能够请微信群里的 HR 同行予以配合呢？这里提供一个技巧，也算是一个微信群礼仪，在各个群里发放问卷之前，可以看一下群规并且征得所在微信群的群主的许可。在不违反群规且征得群主许可的情况下，你可以在微信群里发送问卷并且发送红包作为大家配合你调查的答谢，红包数额多少，可以看具体情况来定，这种操作方式会提高问卷的回收率。

      Tips：薪酬调查是为企业制定薪酬战略提供依据和参考，所以至关重要。多渠道印证是保障我们薪酬数据真实性的重要方法，同时也是实施薪酬调查技术的关键。

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