【干货分享】劳动法、绩效、招聘干货分享！

【续接上回，即2021年9月17日的《企业培训该怎样做才能有效落地？（之一）》和2021年10月22日的《企业培训该怎样做才能有效落地？（之二）》】

      通过上两回的介绍，我们已经知道了企业从高层到基层的各个层面分别都关注培训工作的什么方面，以及从哪些方面去开展培训工作，才能有效地帮助企业发展和员工成长，并介绍了两点企业要怎么做才能让培训有效落地的关键点和操作方法，今天我们继续和大家分享让培训有效落地的具体操作方法。

      三、由上而下形成共同语言

      通过前面两回文章的介绍，以及上回文章中最后的“下回预告”，我们知道了，培训要有用，必须要由上而下，当然倒过来也行，由下而上，要形成共同的语言，只有你知道、我知道、他知道，变成一种共同的语言之后，培训才会很有效果。

      我们打个比方来说，我们上下级在进行管理沟通的时候，有一个简单的常识，叫做管理的五大要素，也就是时/地/人/事/物这五个要素。那么，如果今天你听过了这个知识，如果你的领导也听过了，有一天你写一份报告给他，领导看了一下，就跟你说：“小王，来，过来一下，管理的五大要素是哪几个，你漏了没有？”你会说：“对不起，什么什么地方我漏了。”因为你听过管理的五大要素，所以你们之间很容易对话，是吧；那么如果你没有来上过课呢，你也没有听过管理的五大要素，只有你的领导知道呢，当领导问你的时候，你会怎么样？你可能会说：“你说啥？领导，什么管理的五大要素？啥玩意叫五大要素啊？你说的这个什么五大要素，我没听过啊。”这时候你们的沟通就不会那么顺畅了，效率也会变得低了。虽然那是一个极其简单的东西，就是时/地/人/事/物而已，对不起，你不知道、他知道，或者你知道、他不知道，那就不叫共同语言，这时候你是怎么兜都兜不拢的，只能你看着我、我看着你，大眼瞪小眼。

      所以，我们必须要理解，培训要想能够有效，就必须培养成一种共同的语言，而这种共同的语言，不是只靠某些人去学就够了，只有部分人学了一点点，是不会有用的。

      再给大家举个我切身体会的例子。我经常会到企业去进行咨询和培训，在帮助企业做培训的时候，我经常会碰到80%以上的状况，是企业的老板很忙、总经理很忙、副总很忙，经常会有人过来跟我说：“胡老师，我们总经理让我代他跟您道个歉，他今天真的很忙，本来是要来参加的，后来就没有来了。”（废话，这个“本来”就是“后来”嘛，这个我能不知道么，既然叫“本来是想参加的”，那就是“后来不参加了”嘛。）我嘴上会说，没事没事。但是我心里却很清楚，今天的培训，对这家企业来讲，效果会很有限（我指的是拿出来运用这一块，效果会很有限）。我有时候也会吐槽，这些企业啊，都不好好地做培训，培训的时候老总们都不来参加，领导不来参加就会没有用，这钱都白花了。结果呢，有一些培训公司的老板就会安慰我说：“胡老师，就是因为他们的培训老是没有用，所以啊，我们才会有钱赚不完，如果大家都有用了，那我们就没有钱赚了。”上帝啊。听完这个说法，我也只能苦笑一下了，说心里话，如果大家真的都能去用了，我情愿不要去赚这个钱。

      所以，培训要想有用，我们就必须要思考清楚这么几个事情。

      第一件事，你一定要思考清楚，我们为什么要办这个培训，到底是为了什么？是赶时髦、是不得不办、还是因为名师来了、还是预算没有用完、还是员工的要求、还是老板喝多了脑子抽风，等等，这些问题或者这些原因，大家一定要能分清楚，不要把培训当作一种时髦的玩意，那是浪费资金、浪费资源。

      第二个事情，我们当然要理解，并不是所有的员工都需要所有的培训的，因此，培训不要吃大锅饭。这个问题我想很多人都是深有体会的，尤其是当老板觉得这是个重要的课题或者是专家/大师来了，不想浪费机会，于是要求公司里所有人都必须参加。像这种一大堆人去参加培训，培训同一个东西的情况，到底有没有效，我们很容易就能知道；而那些真正重要的员工，又没有办法获得重要的资源去培训他们。所以企业资源的误用和滥用，是一个很严重的问题和事情。企业要能够把培训办好，必须要思考这些道理。

      最后一个事，要搞清楚培训的几个成功的要件。需求是什么、目标是要干什么？不用说，目标就是要提升管理的效率。可是“目标就是要提升管理的效率”那只是一个很笼统的名称。我在前面《企业培训该怎样做才能有效落地？（之二）》中（请大家参见2021年10月22日的打卡文）已经告诉各位了，培训要想有效，领导必须要有决心。决心干什么呢？支持。

      有小伙伴会说：“我们总经理很支持啊，每年都有很大一笔专门用于培训的预算。”我想问，支持就是给经费，是吧？不，那是远远不够的，如果总经理不参与，那么，员工知道的他就有可能不知道，那他也不知道要拿去用，双方就没有共同的语言，那么成功的机会就非常非常的小。当然，这里面也少不得要选择合适的课程，要找到好的讲师，但是不管老师有多好，课程如何匹配，到最后，我们都要带下去执行才有用。企业在面对执行的时候，一定要了解一个道理：企业在执行一个新的东西的时候，必定会碰到阻碍。就像我们在看文章的各位小伙伴，我们都穿过新鞋子，大家也都喜欢穿新鞋子，但是新鞋子穿起来舒服吗？显然，新鞋子穿起来会不舒服，甚至会起水泡，甚至还要磨破皮、要流血的，这是我们大家都懂的道理，但是，如果要想好穿，那就只有一个办法，继续穿，只有继续穿，鞋子才会合脚。

      同样的道理，企业在执行一个新的制度或者一个新的东西时，也是这样，我给你打包票，企业里一定有人会反对，因为既得利益，因为不习惯，因为本来都是那么做的，现在要改成这么做，肯定不习惯，于是大家可能都会反对，这里面常常会牵涉到两件事情，第一个叫销售，第二个叫生产，这两个大部门，经常是很多企业营业收入的主力军，这两个副总，销售副总和生产副总，只要威胁一下老板说：“嗯，这个制度呢是很好了，好是很好，呃，但是，如果这样下去的话，这个月嘛，可能会……”，老板听到这，脚都软了，既然会影响到我的钞票，那还是再回到从前好了。

      这是我在很多企业经常看到的，企业的老板经常被这两个人搞得，叫他向右转，他不敢向左转的，当然，有的工程公司可能还会加上主管工程业务的副总。在民营企业，这种现象，还特别特别的严重。企业老板必须知道，尤其是广大民营企业的老板必须要知道，企业要想有效的执行，就必须克服所有的障碍、克服所有的阻碍，而不是人家只要跟你一讲、找一个借口，你的手脚就发软了，那一定是不会有用的。所以，执行、执行、执行（重要的事说三遍），执行就像穿新鞋子，刚开始时是会不适脚的，是会不舒服的，但是你还必须得继续穿下去。

      四、敢玩真格的老师很重要

      我在这里还要告诉各位，在所有我们已经知道的培训观念当中，还有一个关键点，那就是老师的追踪、持续辅导，这是企业在办培训的时候，真正能够帮上忙的、真正起到效果的方法，老师要能够持续地教企业怎么做。

      如果老师只是用讲的，那是不够的，企业培训完，去做的时候，在这个过程中，一定会碰到困难、碰到障碍、甚至会碰到失败。所以，企业如果真的要把培训办好，就必须找一个能够玩真的，敢玩真的，而不是讲完课，钱拿来，拍拍屁股赶快溜，你怎么样跟我无关的老师。我们要能找到这种老师，一般来讲，就能够给企业带来更多更有效的帮助，把人的观念意识都改变过来了，把方法铺下去了，在开始做的过程中，碰到小障碍、小麻烦，还要帮助企业把它给调整过来，这才是最有效、最有效的培训方式。【这里可以打一波小广告，大家如果需要这样的老师，欢迎联系我！我一直坚持主张“赋能式咨询、诊断式培训”的模式，帮助企业打造优势竞争力。】

      我在这里建议各位，如果你是真正的要把你们企业的培训做好，真的要有效地帮助企业，把企业带上康庄大路，那么，就一定要寻找、尽量去寻找能够紧接着的、能够持续服务的老师，而不是讲完课就走了的老师；老师在讲完课之后，两个月或者三个月能够再回来一趟，企业在应用过程中碰到什么困难，来帮助你解决，包括人员的访谈、包括制度的修正、包括方法和工具的应用，诸如此类。只有这样，才能够帮助企业达成最有效、最有效的培训。当然了，如果你要求老师这样做，那么企业要付出的费用和那种只上课的老师肯定也是不一样的。

      好了，关于企业培训怎样做才能有效落地这个话题，我们花了三篇文章从认知到操作分别简单介绍了一下，虽然限于篇幅，还有很多地方没有谈到，但也算是抛砖引玉吧，希望能够开拓我们的思维，引起我们的共鸣，能够对各位更好地开展培训工作有所启发和帮助。（大家可以再整体回看一下这三篇文章：2021年9月17日的《企业培训该怎样做才能有效落地？（之一）》、2021年10月22日的《企业培训该怎样做才能有效落地？（之二）》，以及本篇文章，这样可以从整体角度对培训的认知和操作重新再审视一番。）

      总而言之吧，培训一定要上接战略、下承业务，真正做到以绩效为导向，培训的方向就是企业战略，培训的目标就是各业务的需求，培训的宗旨就是员工的满意。只有这样，才能实现我前面所说的被老板/高层、各业务面以及员工的认同，并实现帮助企业构建能力，甚至引领行业的作用和价值。

【本话题完结】

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       本篇思维导图如下：

       （本篇请据实取用，计1900字左右。）

       现在公司对培训的需求越来越多，对培训内容的要求也越来越高。通常情况下，公司会考虑外部培训的成本比较高，所以更倾向于选用内部培训讲师。那么，如何选拔内训师呢？本篇所讲为兼职内训师，专职内训师可以据此方案制定。

       一、明确目的

       为了充分发挥内部智力资源，建立高素质的内训师队伍，加大对公司所需各类人才的培养力度，提高全员整体素质与工作能力。

       1、梳理现有智力资源

       相当于把公司所有人员的“大脑”放到一起，通过对大脑们的水平进行分析，明确当前智力资源水平。

       2、确定培训需求

       内训师的选拔需要符合公司培训需求。在园艺公司，再精通炼铁技术也没有用武之地。所以，确定公司培训需求是开展内训师选拔最重要的环节之一。

       二、内训师报名

       1、选拔原则

       一般情况下，坚持自愿报名、推荐报名和指派相结合的原则，同时兼顾质量第一的原则。

       2、报名时间

       比如限定两个周的时间，截止到2021年11月20日，留出足够的时间给内训师候选人准备相关材料。

       3、报名方式

       1）确定官方渠道

       需要确定官方的报名方式，避免其他渠道不规范报名，产生歧义。通常以人力资源部某人的邮箱有官方渠道，其他渠道不予认可。

       2）明确报送内容

       报名时需要选择上相应的课题，制作对应的课件，将课件和报名表一起发送至人力资源部的邮箱。

       3）拟定课题

       对于课题的选择，根据培训需求，由人力资源部划定几个范围，比如生产工艺、设备电气、安全管理、卓越运营、管理工具等，再加上一个缓冲选项“其他”。

       4、报名条件

       1）培训经验

       具有一定的培训经验，包括上台演讲、授课的经验。

       2）课件撰写

       可以根据自身经验，编制授课课件。

       3）语言表达能力

       要求使用普通话，避免因方言产生误解。

       4）仪容仪表

       整体形象符合公司要求。

       5）其他要求

       如果竞争比较激励，可以多设置一些报名条件，比如学历、专业等等。如果竞争不激烈，甚至没有竞争，可以适当少一些报名条件。

       三、选拔流程

       1、制定评审方案

       具体工作由人力资源部开展。按照先前所讲的培训需求和内训师要求，合理规范评审方案。

       2、发文通知

       广泛动员，积极推进有工作经验的员工报名参加。同时在方案中设定激励条款，提升参与积极性。

       3、组织报名

       收集各内训师候选人的报名材料。

       4、审核报名材料

       根据提交上来的报名材料进行初步审核，确定是否符合条件，避免在现场评审时出现较大失误。

       5、组织现场预评审/评审

       如果报名人员比较多，可以组织先后两场评审，如果人员比较少，就组织一场评审。参加评审的一般是公司相关业务领导、人力资源部负责人。

       6、确定内训师名单

       初步确定内训师名单，同样也需要设定试用期，在试用期内的表现也会决定是否能成为真正的内训师。

       7、颁布聘书及公示

       对当选为内训师的员工，要颁布聘书，并且在公司范围内公示，营造一种尊师重教的氛围。

       8、内训师的培养与管理

       公司专门划拨一部分资源，人力资源部专门制定一份内训师培训方案，提升内训师培训技能。

       四、评级标准

       内训师一般分为三个级别，分别为初级讲师、中级讲师和高级讲师。具体级别依据可以根据需求制定。

       每年组织一次讲师年度考核，考核结果满足晋升条件者，本人可申请参加晋级评审。

       五、津贴与考核

       1、培训津贴

       为了提高内训师积极性，一般设置培训津贴。

       2、培训考核

       1）授课质量考核

       比如，员工培训成绩、培训后的内训师评价等，基本上是属于这个层次的考核。

       2）授课时长考核

       在规定时期之内，内训师应完成多长时间的授课。

       上述考核可以与内训师津贴挂钩。还有重要的一点，公司需要通过制定内训师的相关制度，规范内训师待遇、激励措施以及未尽事宜。

       内训师选拔是一门大学问呐！

       （本篇仅供参考)

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本月初，网上关于河南平顶山公交司机集体罢开一事的消息是比较多的，想关心的朋友，可以网搜一下。由于对实情不甚了解，仅站在HR角度，思考一下HR怎么才不背这种特大号锅的几个方面：

1、过程

员工有诉求，特别是在工资/社保等方面的问题，第一个或者最容易到的部门就是HR。

现在闹到罢开，而且是集体啊，算是非常严重的了，不单HR难以处理，就是单位第一责任人恐怕也无能为力，毕竟***相关部门都介入了。

介入，还不是要追根溯源查过程，也就是HR部门在接到员工诉求时，是如何接待、处理的，是怎么一步步量变到今天这种地步的，毕竟有的N多个月没有发工资或买社保了。

如果HR拿不出处理过程、依据、材料以及向上级领导请示汇报的证据，这个板子打到HR身上，恐怕是板上定钉的了。

2、证据

这些处理过程，现在来看，可以是纸质、录音、录相、视频，也可以是处理建议、请示、汇报以及处理材料等，每次都留下了相应的证据，就是ISO要求的“说写做”三者一致。

做到凡是经过HR部门的人或事，事后，都能找到相应的材料、证据来印证处理过程，那就算做到位了，否则，板子又会打过来的。

3、证人

处理工资/社保问题，特别是久拖未决、员工非常愤怒、比较严重的，HR最好不要独自部门、单个工作人员来处理，最好联合其他部门，比如财务部、当事员工部门负责人、上级领导等一起处理。

到有摄像头的会议室、办公室集体商量处理，处理后留下纸质处理意见和结果，参与人员都签上姓名、日期，然后再执行，或者向上级领导、相关部门汇报。

这样如“雁过留痕”式的处理，对事后倒查起来，对自己是非常有利的，毕竟有事实、过程，更有关键的人证，即使有的人已经离职，总不至于每个人都联系不上的，但他们签的字深深的留在那里，还可以从公司其他方面的材料中找找他们的签名，比较比较，只要不是假的，证人就充分了。

4、影响

员工反映或投诉问题，甚至说如果不处理好今后还可能做出什么行为等，面对这些，HR一定会想到可能会带来的影响，那么，做出了哪些对应的措施和处理意见呢。

比如：问题，我们会立即研究，有了结果一定会及时通知你，不过，在结果没有出来之前，不要对其他同事讲，更不能想象的说，否则，要对结果负责啊，同时，要像原来那样认真工作，不要因此而影响情绪、心态等。

类似的做法或说法，不能只停留在口头上，否则，后续倒查时，相关人员可能记不得当时听到或说了什么，也可能因为害怕有什么责任而不敢承认。

如果当时就把类似的语句写在了处理过程和材料中，大家再把姓名签上，后来想不认账都难。

5、忧患

古人道，生于忧患、死于安乐，还有祸福相依，都给我们非常多的启示。

也就是，凡事不能太乐观，总往坏处想想，对未来准备更充分点，谁知道世界的明天会是什么样子。想想平顶山这事儿，一般人是不是还是比较后怕的，毕竟大家都深知“事故四不放过”的处理原则，这等大事儿，哪怕一丁点小纸屑、小碳灰掉在咱们HR头上，我们恐怕都承受不了。

所以，HR工作不是谁都可以做好的，需要极其细心、小心，那些大大咧咧、粗枝大叶性格的朋友，是难以胜任的。

6、扯点闲的

网搜了下关于平顶山以及这次事件的一些内容，比如：

全市人口：2019年底是555万左右，2020年第七次人口普查是498万。说明人口在净流出，本市吸引人才或人员的能力需加强。

GDP：全年大约是2200亿元左右。同为中等城市的西部城市四川省绵阳市，2019年底人口530万左右，第七次人口普查486万，而GDP则是3000亿元。不比较，不知道差距。

参与人数：2019年网上说的平顶台公交线路60条，按照通常做法，一条线路2名驾驶员、1个待班的话，网上说的是集体罢开，那么，参与人数接近200人，如果近两年增加了线路，人数还会更多。

压力：提到罢开二字，在我国，还是比较少见的，如果还上点规模，对相关部门和人员的影响、压力就相当大了，但愿没有带头或闹得相对凶点的人员。

共享车：公交司机罢开，市民出行肯定影响非常大，公交比较便宜，线路多，而且大家已经形成了出行习惯，但是，网上说的共享单车、共享电车在平顶山的推行难度是相当大，这是为什么？出租车怕竞争，还是观念陈旧不接受新事物，还是社会管理方法欠缺等，只有当时当政者明白。

总之，在单位来讲，多数HR还是处于相对弱势的，稍微不注意，就容易背锅上身。

我们不主张给别人挖坑，不去伤害别人，但我们应当学会并善于保护好自己，尽量不要被别人、别事伤害，这还是非常必要的。

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最近，一个上大学的孩子找到我，寻求专业选择和职业发展的建议。

完成咨询后，感到这个孩子特别优秀，就联系了我的一位朋友，希望通过进一步的沟通，可以让他在专业领域得到更充分的信息和更明晰的指导。

这位朋友是世界顶级学府锻造出来的杰出英才，先后就读于北京大学、哈佛大学和普林斯顿大学，在国外工作已近三十年。

我想着，以这位朋友的专业水准和人生阅历，指导一个学生，应该有着足够的权威感和说服力。

然而，等他们沟通完，这位同学给我反馈，虽然得到一些教益，但压力陡增，对职业和前途更感迷茫、焦虑甚至受挫。

两个不同辈份的优秀个体，想象中完美的“传帮带”组合，却在现实中没有达到预期的咨询效果。

就这件事情，我和这位同学进行了交流，对年轻人如何获得有效的生涯建议有了更深一步的思考。

一个不言而喻的事实，不管是主动寻求生涯帮助，还是被动接受信息，同学们在人生很长一段时间里，都会不断接收着来自于“他人”的人生教导和建议。

这个“他人”主要有三个方面：人际方面，比如父母亲朋、领导同事等；社会方面，比如理财经理、保险顾问、房产中介等；媒介方面,比如书籍、影视、网络等。

同学们尝试着记录一下，会惊讶地发现，在短短一周的时间内，竟然有那么多“他人”热心地对大家如何学习、如何工作以及如何生活提出各种意见建议。

换句话讲，不管同学们是否有意愿接受专业意义上的生涯辅导，生涯建议始终围绕在你身边，时时在对你施加影响，不断地塑造着过去、现在和未来的你。

既然一个人的成长无法回避“他人”的影响，与其被动地被一些并不如人意的“他人”所引导，倒不如主动选择更有利于自己进步的“他人”。

在同学们周围，如果用心去观察和了解，会发现有许多有见识、有经历、有成就的人。他们突破人生局限的思想和精神，他们拓展人生边界的经验和智慧，他们实现人生理想的方法和路径，都能为同学们提供一个广阔的生涯格局。当然，这些榜样式的人物很多时候也是年轻人。

主动去倾听他们的故事，了解他们的智慧，从他们的生涯经验中汲取强大的生命力，显然是任何一个寻求改变、追求上进的年轻人要做的事情。

而且越是这样做的同学，就越会发现，已知的生涯现实并不是唯一、不变的，现实和未来都可以由自己来改变和创造。

评估生涯咨询是否有作用和价值，重要的不是感受情绪反应，而看是否对自己真正有引导、启示和唤醒的作用。

具体可以从三个方面去衡量：有没有获得看待和理解人生和职业的新方式、新视角或新思路，有没有具备更清醒认识和深层认知来帮助自己进行选择和判断，有没有产生更大的勇气和决心去面对生涯挑战和困难。

一句话，生涯咨询可以为解决问题提供方法，而不是制造问题引起焦虑。

这次咨询也让我意识到一个事情，那就是如果生涯辅导没有达到年轻人预期，一些同学习惯于把责任推到咨询老师身上。

如果对方是专业的生涯咨询人员，那么同学们的反馈当然对老师的职业改进有所裨益。但在现实生活中，同学们寻求生涯指导的人很多时候并不是专业人员，而是自己认可并可以抵达的人际关系。

这种情况下，抱怨人家并没有什么实际意义，毕竟寻求生涯指导的目的是自己获得帮助，并不是为了发现对方的问题。

大家主动寻求生涯帮助的时机，一般面临着专业、行业、职业选择和转换，或者遭遇了职业“瓶颈”和挫折。这个时候，人往往被深深卡锁在对人生的不安全感和对金钱的匮乏感里。

因此，找到一条正确的、一定能够成功的道路，是许多人对生涯咨询的潜在期待。生涯咨询成为对抗恐惧和焦灼心理的武器。

也就是说，意图通过咨询老师的指导，实现对职业发展的准确预测和对生活前景的全面掌控，从而建立起人生的确定感和安全感。

不得不说，抱着这个目的寻求生涯建议的初衷一开始就错了。没有人可以全然预测与掌控未来，不仅咨询老师没这个能力，任何人都没这个本事。

生涯咨询并不是为了提供确定性，给你一些肯定性的结论，比如：学这个专业肯定有前途，从事那个行业收入会一直高，等等。

同学们最重要的收益，应该是突破原有的思维模式、心理模式、行为模式的纠结和缠绕，提高了接纳、适应和应对职业生涯不确定性的意识和能力，从而在变化中学习应变，在困境中找到出路。

具备了这种更高层次的安全感，人往往才会实现精神自由和自主意志，以更广阔的觉知和坚定的信念，以更大的勇气和信心，在重重迷雾中去求知、探索和试错，最终走出一条“少有人走的路”。

生涯咨询时，同学们往往把对方称作老师。

不管老师的职业成就多么卓越，指导经验多么丰富，同学们内心里都要明白，每个人都具有独特的人生，主客观条件决定了任何一个人都无法复制或模仿别人曾经走过的道路。

因此，把老师当作模板是不可取的，应该看成是一种资源，提供信息、探究思路、寻找路径和方法的资源。

理解到这一点，就意味着同学们是生涯咨询的主体，需要承担起自己是生涯主体的责任。在这个事情上，负责的对立面不是不负责任，而是漠视责任。

找到对的老师。

一方面，其资质要过硬，丰富的职业阅历、深刻的思维品质和果断的行动能力，三点缺一不可。

另一方面，是真正希望你能变得更好的人，这样他才能严格地审视你、充分地肯定你、真正地指导你。

既要了解职业本身，更要深入剖析自己。

同学们寻求生涯咨询，很多时候是由于对生涯方向与内容感到困惑。长期纠结于一些问题，迟迟找不到令人满意的答案。比如：

“我能做到长期投身于现在这个专业吗？”

“在这么多优秀的人中以自己的能力可以脱颖而出吗？”

“在这个行业里我怎么做才能取得卓越成就？”

“以后的工作会不会占据我过多的生活空间？”

“这个行业的收入是否能让我过上丰裕的生活？”

一个事实是，在这些领域已经有许多人取得非凡的职业成就，逻辑意义上导致生涯迷茫的原因，并不在于专业或职业本身，需要在自己身上找原因。

因此，在咨询过程中，需要同学们把真实想法传递给老师，想方设方让老师帮助到自己。

除了了解更多的专业、行业和职业的信息，还需要通过与老师交流与回馈，不断省视和澄清对自己的认识和理解，梳理出自己的职业兴趣、价值取向、个性特质和能力优势，进而明晰生涯目标和可行路径。

在这个过程中，你逐渐会得到更加明确的生涯启迪，知道自己对人生真正看重什么，如何得到想要的东西，从而有充沛的动力和自信给予职业以深情，愿意竭尽全力去实现人生梦想。即使这个过程有些辛苦，但你会很享受。

根据自己的需求精心准备问题。

我们常常说聪明的人会说，精明的人会听，而高明的人一定会问。

生涯咨询之前，请务必做好准备，梳理好问题。不经准备苍促上场，提问过于苍白无力又失专业水准，会影响到老师的热情和投入。

当然，提供生涯建议的人并不一定擅于做咨询，一些商业企图更容易贩卖焦虑，聪明的同学应该知道怎么从麦糠里捡出麦粒来。

最后，我想以这样一句话结束这篇文章：

“当一个人真心渴望一样事物时，整个宇宙都会联合起来帮助他”。

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一、大锅饭不可取：

       看到了这个案例，让我想到了美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的“双因素理论”，这正是题主所在公司这种 13 薪“大锅饭”不可取的理论依据。关于双因素理论的论述如下：“研究发现，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。”

       激励因素，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升与个人发展等。这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就、被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。若激励因素得到满足，可以使人产生很大的激励，若激励因素得不到满足，也不会产生不满情绪。

        保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素都是工作以外的因素。保健因素如果得到满足，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但是不能激励员工更积极的行为。很显然，案例中的月薪属于保健因素，设计合理的季度考核方案及奖金发放肯定会成为激励因素。

        按照赫茨伯格的意见，管理者应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有激励因素才能使人们有更好的工作成绩。

       公司原来 13 薪的发放与部门和员工绩效考核无关，无论干多少，13 薪肯定会发到手，那这 13 薪就成为了保健因素，起不到激励作用。这就是现实中的绩效考核大锅饭——惩罚的是业绩好的员工。

        Tips1：只有把员工的绩效考核结果与员工绩效奖金的发放真正联系起来，这种奖金在管理实践中才能成为激励因素，起到“奖勤罚懒”的激励作用。

二、考核方案有诚意：

       1. 与高层沟通，明确考核目的与意义

       虽然建立新季度考核方案的目的是为了达到总经理的激励和管控要求，但是表述过于笼统，尤其是这种涉及员工核心利益的改革举措。在绩效制度拟定之前，人力资源部一定要跟公司管理层及总经理进行深入沟通，明确季度考核的目的与意义，同时在制度里面表述清楚，才能够让员工心服口服。如果师出无名，说服不了员工，那季度考核这件事就相当于败了一半。

       另外，还要想明白，马上就要到的年末如何过？原定的 13 薪不发，半路推出绩效考核制度年终 13 薪改到季度发放，怎么给员工们解释？

       首先，与你的公司高层，明确季度考核的目的及意义，做到师出有名。

        其次，谨慎操作，今年年底 13 薪不要停发，待新的考核制度出台公示且大家无异议后，新的考核制度明年 1 月 1 日起实行，这样，新政出台阻力会小很多。

       2. 密切与公司运营结合，出台绩效考核方案

       下面列举一个上市地产公司季度绩效考核思路，仅供参考：

        每年年底，该上市地产公司总部计划管理部会同总部人力资源部在各地区公司计划管理部及人力资源部报送的绩效考核指标基础上召开“绩效管理体系会议”，此次会议会拟定出各地区公司的新一年度绩效考核指标（各地区公司为考核单位）。

        每季度的第一个月的第 10 个工作日（也是工资发放日）是各地区公司上季度奖金发放日，每个季度的最后一个月，总部计划管理部及人力资源部会将各地区公司绩效指标完成情况报送集团总裁，总裁会根据完成比率及绩效考核管理办法批准各地区公司绩效奖金发放比率 ：

       考核结果A级：考核成绩95分（含）以上，季度奖金按照120%的比例发放；

      考核结果 B 级：考核成绩 80（含）-95 分，季度奖金按照 100% 的比例发放；

      考核结果 C 级：考核成绩 70（含）-80 分，季度奖金按照 80% 的比例发放；

      考核结果 D 级：考核成绩在 70 分以下的，季度奖金按照 40% 的比例发放。

       该公司员工奖金基数确定过程：

       签劳动合同的时候谈的薪水，比如 7000 元 / 月，那五险一金基数都是7000 元，公司给出的季度奖金基数是 [（7000/70%）*30%]*3=9000 元 / 季。

       也就是这个公司人力在跟员工谈薪资时，已经考虑到奖金包这件事了。对于某个职位，年薪除以 12 是“月薪 + 奖金”，其中月薪占 70%，奖金占30%，但是奖金不是固定的，跟你的组织绩效考核结果直接挂钩。也就是说，月薪 7000 的员工，他的月度奖金 3000 元，人力跟拟入职员工谈薪水的时候会讲清楚，你的月薪 7000，另外 3000 元根据组织季度考核情况下个季度第一个月的第 10 个工作日发放。

        Tips1：如果只是把一个月的薪水分到每个季度里发，激励力度小，所以可以跟总经理商讨一下公司的奖金预算，考核方案要拿出诚意来。

        Tips2：经济形势会越来越严峻，HR 需要综合考虑所在行业发展态势，拿出低风险的考核方案。

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大家好，我是小小嫔嫔，周五的打卡很自由，想把自己熟悉的几个人资模块给大家逐一分享，这个月分享：招聘高手养成记

今日主题：人才画像

一、企业人才现状

1、找不对：不清楚要什么样的人；

2、找不到：不聚焦不参与不投入；

3、找不好：不能精准识别人才；

4、留不住：不能留住A级人才。

为什么会有这一现状呢，会发现很多时候企业招人属于【乱找】：找的不是一路人；【乱撞】：凭感觉找，模糊不清，边找边改；【乱用】：无量化考核指标及成果要求

二、人才画像模糊的原因

1、人才标准不清晰，如果有人问招聘中哪个环节最重要，毋庸置疑，一定是人才画像。

2、业务方向不清晰，HR在招人的时候，公司业务说不清楚，发展方向说不清楚，岗位价值说不清楚，为什么呢？可能连老板也正在摸着石头过河，只能边做边招

3、绩效成果不清晰，大多时候，用人部门要人，就是告诉HR，我要找一个多大，什么专业，有哪些经验的人，工资多少多少，就完事儿了。这个岗位的工作目标，需要达成的工作成果，岗位考核指标，一问三不知。

三、什么是人才画像

人才画像的应用在各个维度都会有，选、育、用、留

1、人才画像的本质：胜任力模型，这里最常见的就是冰山模型

2、冰山模型：

冰山上：年龄、阅历、学历、背景

冰山下：看不见的，性格，求职重心，价值观，这些对岗位胜任往往起到决定 性的作用

德：价值观，对个人来说就是判断事物的标准和边界，所谓三岁看大，价值观被改变的概率普遍是容易的；对企业来说就是共同认同和遵守的行为准则，要落地。

才：必备能力，基于公司的业务、战略发展，人才所需要具体的优势、特长是什么。

岗：高绩效，成果量化的目标，绩效，能够被量化考核的指标，应该做什么事，有什么样的成果。

3、胜任力模型的意义：

1）精准找寻和识别A级人才；

2）人才管理的依据；

3）匹配公司文化、战略和岗位需求

四、如何构建人才画像

这里给出两种常用方法：

1、标杆访谈法：本身在这个岗位上有做得比较好的人

第一步、数据分析、找到标杆：按入职年限、连续两年业绩领先的前20名员工

第二步、360度访谈：对标杆和其同事等进行访谈，要提前列好题纲：为什么选择这个公司，业绩产出的原因，留下来的原因 等，对其上下游主管下属、平级 和招聘官等都要访谈，了解他的变化，他的优势，他做得好的原因。

第三步、萃取成型：对结果进行萃取形成胜任力初稿，对标杆身上的能力 、特质做提炼

第四步、反馈讨论：三上三下形成定稿，达成共识，统一思想

第五步、培训考试：用定稿进行培训，线上培训考试

第六步、模拟通关：还原到真实的面试场景去通关，匹配一套选人的问题和对应的品质

2、人才立项会，这种方法主要针地新设的岗位和一岗一人的岗位

1）何时开：招聘前

2）谁来开：董事长，总经理；用人部门，主管领导；HR主管招聘专员

开会前必问三大问题：

为什么要招这个人？要解决什么问题？招什么样的人？——总结岗位的德才岗（最好能把价值观提炼成一句话）

3）开什么：明确组织架构（编制）、岗位职责（每日、周、月工作安排），任职资格

完成招聘工具包：《招聘申请及岗位分析表》用人部门填写。《岗位胜任力模型》HR填写，《职位说明JD》HR填写

3、注意事项

每年按战略目标迭代；每个岗位都要有梳理，从关键岗位开始梳理 ，做微调。

大家经常看老师们的分享会发现，岗位分析，岗位胜任力经常在各大解决方案中出现，它的重要性可见一斑，所以，一定要先学会做好这件事，不只是工具，更是一种解决问题的思路。

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第68条【劳务派遣（1）】

劳务派遣是指由劳务派遣机构与派遣劳工订立劳动合同，把劳动者派向其他用工单位，再由其用工单位向派遣机构支付服务费用的一种用工形式。

国家总体的用工制度设计是劳动合同用工，劳动合同用工是基本用工形式，劳务派遣用工是补充形式，但在实务中有不少用人单位利用劳务派遣来规避劳动用工责任，其实这些不符合法律要求的形式，不仅不能减少用工责任，反而存在诸多法律风险。

一、劳务派遣中的三方是什么关系？

劳务派遣中涉及到被派遣劳动者、劳务派遣单位、用工单位三方。

那么，各方之间形成什么法律关系呢？

1、劳务派遣单位与用工单位

《劳动合同法》第五十九条规定：“劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工的单位（以下称用工单位）订立劳务派遣协议。劳务派遣协议应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。”

用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。

由此可见，劳务派遣单位与用工单位是依据《民法典》总则及合同编的相关规定签订劳务派遣合同，双方之间形成民事合同关系。

2、劳务派遣单位与被派遣劳动者

《劳动合同法》第五十八条规定：“劳务派遣单位是本法所称用人单位，应当履行用人单位对劳动者的义务。劳务派遣单位与被派遣劳动者订立的劳动合同，除应当载明本法第十七条规定的事项外，还应当载明被派遣劳动者的用工单位以及派遣期限、工作岗位等情况。

劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬；被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。”

依此规定，劳务派遣单位与被派遣劳动者形成劳动关系，需要签订劳动合同，对于劳动合同的期限、工资支付等有特殊要求。

3、用工单位与被派遣劳动者 

《劳动合同法》第六十二条规定：“用工单位应当履行下列义务：（一）执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护；（二）告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬；（三）支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇；（四）对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训；（五）连续用工的，实行正常的工资调整机制。

用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。”

用工单位要对被派遣劳动者进行相应的管理，被派遣劳动者也享有相应的权利，双方之间形成的是特殊的管理与被管理的关系。

二、设立劳务派遣单位有什么要求？

《劳动合同法》第五十七条规定：“经营劳务派遣业务应当具备下列条件：

（一）注册资本不得少于人民币二百万元；

（二）有与开展业务相适应的固定的经营场所和设施；

（三）有符合法律、行政法规规定的劳务派遣管理制度；

（四）法律、行政法规规定的其他条件。

经营劳务派遣业务，应当向劳动行政部门依法申请行政许可；经许可的，依法办理相应的公司登记。未经许可，任何单位和个人不得经营劳务派遣业务。”

根据以上规定，除注册资本等要求外，最为重要的是经营劳务派遣业务要经过行政许可，经许可后才可以办理工商登记。

同时，《劳动合同法实施条例》第二十八条规定：“用人单位或者其所属单位出资或者合伙设立的劳务派遣单位，向本单位或者所属单位派遣劳动者的，属于劳动合同法第六十七条规定的不得设立的劳务派遣单位。”

也就是，如果用人单位自己设立劳务派遣单位，再将招用的劳动者派遣至自己的单位，就相当于自己为自己派遣，这种行为是不被允许的。

三、哪些岗位可以使用劳务派遣？

劳务派遣用工只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。

那么什么是临时性、辅助性或替代性工作岗位？

临时性工作岗位是指存续时间不超过六个月的岗位;

辅助性工作岗位是指为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗位;

替代性工作岗位是指用工单位的劳动者因脱产学习、休假等原因无法工作的一定期间内，可以由其他劳动者替代工作的岗位。

对于临时性、替代性岗位在实务中一般争议较小，但对于何为辅助性岗位因具有一定主观性，各方可能存在不同的认识。

为此，《劳务派遣暂行规定》第三条第三款规定：“用工单位决定使用被派遣劳动者的辅助性岗位，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定，并在用工单位内公示。”

同时，用工单位还应当严格控制劳务派遣用工数量，使用的被派遣劳动者数量不得超过其用工总量的10%。这里的用工总量是指用工单位订立劳动合同人数与使用的被派遣劳动者人数之和。

四、临时性、辅助性或者替代性是否都要满足？

《劳动合同法》第六十六条规定的劳务派遣用工只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。

这里是不是要同时满足“三性”才能使用劳动派遣，还是只要满足其中一个条件即可使用？

从文义上看，两种理解都有道理，法律对此也没有进行规定，那究竟应该如何理解呢？

2012年12月28日，全国人大***会召开新闻发布会，对《劳动合同法》修改的相关问题进行了答记者问，期间有记者提到了这个问题。

全国人大***会法工委副主任对此问题的回答是：“有的***委员问我临时性、辅助性、替代性是同时具备，还是只要具备一性就可以采用劳务派遣方式，在这里我说一下，只要具备一性就可以”。

从这里可以看出，“三性”只要满足其中一个即可。

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一、基本案情

        狗蛋于2019年7月17日入职L公司，任职办公室主任，期间为2019年7月17日至2020年12月30日。于当日签订相关材料，约定试用期三个月，试用期工资为6400元，转正后工资为8000元，狗蛋、L公司人力资源部及总经理签字确认。

        因一直没有安排转正，狗蛋于2019年11月17日提出转正申请并附有本人工作总结，该工作总结中涉及采购、部门日常管理、处理纠纷，并制定部门岗位说明书等各项事宜。

        2020年1月12日， L公司向狗蛋出具辞退说明，内容为：“兹有我公司员工狗蛋，性别男，原任本单位职务为办公室主任，因工作与公司发展不符已于2020年1月15日被我公司辞退，因未签订保密协议，尊重其自由择业。”

        此外，狗蛋在L公司工作期间，2019年7月-2020年1月月平均工资为7071元。

        2020年7月，天气炎热，狗蛋与朋友喝啤酒吹牛*，了解到L公司的行为属于违法解除劳动合同，心情不好，提出仲裁。

二、狗蛋诉求

        1、支付违法解除劳动合同的赔偿金7040元；

        2、支付试用期超期赔偿金6400元。

三、分析

        焦点：违规约定或违规执行试用期，是否需要支付赔偿金？

        1、L公司在与狗蛋之间劳动合同期限未到期的情况下，以其与公司发展不符为由解除与原告的劳动关系没有依据，被判定为违法解除几乎没有异议。

        狗蛋月平均工资为7071元/月，应该可以申请违法解除劳动合同的赔偿金7071元，狗蛋申诉金额为7040元，未超过7071，可按7040判定。

        2、狗蛋于2019年7月起入职并担任办公室主任，狗蛋与L公司签署的表单中载明的工作岗位、工资标准、工作期限、社保缴纳时间。约定试用期三个月，工作期限为2019年7月17日至2020年12月30日。

        依据《劳动合同法》第十九条规定，狗蛋的试用期不得超过2个月。但狗蛋的试用期实际履行4个月，超出法律规定2个月。

        根据《劳动合同法》第八十三条规定，违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。

        狗蛋转正后工资未8000元/月，应该可以申请的超过试用期的赔偿金=8000*2=16000元。狗蛋提出诉求未6400元，未超过16000，可按6400元判定。

四、结果

        仲裁：L公司支付狗蛋违法解除劳动合同赔偿金13852元。

        一审：1、L公司向狗蛋支付违法解除劳动关系经济赔偿金7040元；

                   2、驳回原告吕佳其他诉讼请求。

        二审：1、L公司向狗蛋支付违法解除劳动关系经济赔偿金7040元；

                   2、L公司向狗蛋支付超过法定试用期赔偿金6400元。

五、思考

1、案例的试用期是3个月还是4个月？

        通常情况下，如果公司没有主动安排转正，也可以认定为实际已经转正，无需程序。但是如果超过转正时间后，公司依然按照试用期工资发放，员工则可以主张实际试用期是4个月，要求公司支付超过2个月的赔偿金。

2、操作中如何避免该类问题？

        （1）与上次分享的案例一样，可考虑只列明工资，但在合同中不列明试用期或转正工资；

        （2）依法依规设置试用期，试用期结束前一段时间提醒用人部门进行考核；

        （3）细化任务体系，提前判定合适与否。

六、涉及法律法规

《劳动合同法》

        第十九条　劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。

        同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。

        以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。

        试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。

        第八十三条　用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。

　　第八十七条　用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。

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KPI绩效考核实操经验分享（10）

KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了，但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具，但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较，最终还是选择KPI考核方式。因此，接2021年10月29日《KPI绩效考核实操经验分享（9）》的内容，笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。 

 （五）工作目标设定的设计流程

1、了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工作使命：

（1）本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置；

（2）部门的主要经营活动及产出是什么；

（3）通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标；

（4）在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何。

2、 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。

（1）本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么；

（2）应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部）期望；

（3）目前该职位的工作结果是如何衡量的；

（4）分析客户（内，外部）对该职位的主要期望；

（5）除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程。

3、 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。

4、确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。

5、检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。

（六）工作目标标设定过程中的职责分配

1、公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。

2、 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。

3、公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。

（七）设定工作目标的沟通方式

1、上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标。

2、培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。

3、员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标。

4、经理和员工讨论目标：

（1）首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。

（2）介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣。

（3）逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。

（4）双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。

（5）表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。

（6）征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。

（7）讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。确认最后的目标。让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。

（8）重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。

 未完待续，欢迎各位HR伙伴们继续学习《KPI绩效考核实操经验分享（11）》。  

 《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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