172点赞 汪正楼律师
177点赞 LHYX胡许国
213点赞 秉骏哥李志勇
171点赞 王胜会卷毛老师
187点赞 丛晓萌
153点赞 吴飞强
174点赞 李庆山
170点赞 他乡沈冬青
161点赞 L老蓝
200点赞 阿东1976刘世东
劳动用工处处存在法律风险,笔者根据法律法规与实务经验,为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》,从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面,全方位解析用工风险,提出防范建议。
第67条【女职工(3)】
九、离职后发现怀孕,能否要求撤销解除或终止决定,继续履行劳动合同?
撤销解除或终止决定的法律依据为重大误解。
《劳动合同法》对于劳动合同的撤销并未作规定,签订劳动合同是民事法律行为,关于民事法律行为的效力,可以依照民事法律行为效力的相关规定予以处理。
《民法典》第一编第六章第三节是关于民事法律行为效力的规定,其中第一百四十七条规定,基于重大误解实施的民事法律行为,行为人有权请求***或者仲裁机构予以撤销。
《劳动合同法》第四十二条是对用人单位解除孕期、产期、哺乳期女职工劳动合同的限制,在“三期”之内不得依据第四十条(医疗期满、不能胜任工作、客观情况发生重大变化)、第四十一条(经济性裁员)解除劳动合同。《劳动合同法》第四十五条是劳动合同期满对用人单位终止“三期”女职工劳动合同的限制,劳动合同期满应当续延至“三期”情形消失时终止。
从以上规定可以看出,对“三期”女职工的保护体现的是对用人单位解除或终止的限制,离职后发现怀孕要求撤销并继续履行劳动合同的前提是用人单位以为不是“三期”而进行的解除或终止,是用人单位存在重大误解。
只有用人单位在解除或终止“三期”女职工劳动合同存在限制时,才存在重大误解撤销解除或终止决定,并继续履行劳动合同的问题。
所以,能否以重大误撤销解除或终止决定,要分情况而定:
1、如果依据《劳动合同法》第三十六条(协商一致)、第三十七条(劳动者主动辞职)、第三十八条(劳动者被迫辞职)解除劳动合同,这些情形与劳动者当时是否怀孕无关,是劳动者自己行使解除的权利,并不是用人单位解除劳动合同,用人单位没有使用解除权,没有解除限制的问题。
所以,这些情形下不存在撤销解除决定或协议,并继续履行劳动合同的问题。
2、如果依据《劳动合同法》第三十九条(劳动者存在过错)用人单位解除劳动合同,不存在撤销的问题。
因为,依据以上的描述,对用人单位解除权的限制是第四十条、第四十一条的情形,“三期”女职工有第三十九条情形的,用人单位的解除权不受限制。
所以,无论是否知道其怀孕,均不影响用人单位依据第三十九条与“三期”女职工解除劳动合同。
3、如果依据《劳动合同法》第四十条、第四十一条用人单位解除劳动合同,这些情形是对用人单位解除“三期”女职工劳动合同的限制,存在重大误解的,可以撤销解除决定,并继续履行劳动合同。
4、如果劳动合同期满终止劳动合同的,这种情形是对用人单位终止“三期”女职工劳动合同的限制,存在重大误解的,可以撤销终止决定,并继续履行劳动合同。其他法定终止情形,用人单位的终止权不受限制,不可以撤销终止决定,并继续履行劳动合同。
十、违法生育的女职工在“三期”内是否受《劳动合同法》第四十二条的保护?
用人单位解除劳动合同的情形概括为以下三类:过失性解除(《劳动合同法》第三十九条);非过失性解除(第四十条);经济性裁员(第四十一条)。同时,第四十二条规定不得依据第四十条(非过失性解除)、第四十一条(经济性裁员)解除“三期”女职工。
“三期”女职工的特殊保护是为了保障生育女职工有充足的时间恢复身体健康,以及保障新生儿的健康成长而设立的制度。第四十二条只描述为“女职工在孕期、产期、哺乳期的”,并没有特别规定一定要符合计划生育,对于“三期”女职工的保护,《劳动合同法》并未区分是否为合法生育。
另外,在2012年修订《女职工劳动保护特别规定》时删除了“女职工违反国家有关计划生育规定的,其劳动保护应当按照国家有关计划生育规定办理”的条文。
所以,只要有生育的事实,无论是否违反计划生育政策,就应当适用第四十二的规定。
十一、是否可以直接以违法生育为由解除劳动合同?
“三期”女职工不得依据第四十条(非过失性解除)、第四十一条(经济性裁员)解除,但可以依据第三十九条解除(过失性解除)。
《劳动法》、《劳动合同法》立法宗旨是为了保护劳动者的合法权益,对于用人单位解除劳动合同有严格的限制,一定要有明确的法律规定,并且符合法律规定的程序要求。
《劳动合同法》第三十九条并没有规定违反计划生育政策可以解除劳动合同,同时“三期”女职工又受到第四十条、第四十一条解除的限制。
所以,不能直接以违反计划生育为由解除劳动合同。
十二、可以将违法生育规定为严重违反规章制度的内容,再以严重违反规章制度解除劳动合同吗?
有人认为可以,规章制度是用人单位劳动管理最主要的依据,违法生育对用人单位的生产经营造成了不利影响,将这种情形规定为严重违反规章制度,可以以此为由解除劳动合同。
有人认为不可以,直接将违法生育规定为严重违反规章制度本身就是不符合女职工特殊保护的立法宗旨,应属无效。
笔者认同第二种观点。
规章制度作为***审理案件的依据的前提是内容要合法合理。
制定规章制度主要是为了保障用人单位能够进行有效的劳动管理,是用人单位用工自主权的体现,违法生育确实给用人单位造成了一定的影响,但女职工的健康权、婴儿的生存权要高于用工管理权,将违法生育规定为严重违反规章制度并不具有合法性与合理性。这与我们上一篇讨论的是否享受产假道理是一样的。
所以,我们不建议直接将违反计划生育规定为严重违反规章制度,但可以严格各种请假制度与流程,完善病假复查制度,及如何界定合理的工作指示等内容,将这些行为规定为一般违纪,次数多了就转化为严重违反规章制度,巧妙使用解除理由的转化,同样可以达到有效管理的目的。
【接上回,即2021年10月08日的《背调,你真的了解么?(之一)》】
【助力你背调,内容有点长,还请耐心看】
通过上回的介绍,我们已经了解了有关“企业可否肆意背调?是否所有岗位都要背调?背调要调什么?”这三个方面的内容。在今天这篇文章当中,我将继续和大家介绍另外三个问题:背调结果真的都可信么?背调应该怎么调?候选人应如何应对背调?
* 背调结果真的全都可信么?
既然进行背调,那么就有背调通过和不通过两种结果。
那么哪些内容可以定为背调通不过的情况呢?一般有这么几种情况:
1、工作期限差异在6个月以上或刻意隐瞒时间较短的工作经历的。
2、伪造未任职过的岗位,虚构较多工作内容或业绩的。
3、工作证明人身份造假或提供虚假工作证明材料的。
4、实际被辞退,但谎称是主动离职的。
5、虚报薪资收入超过20%以上的。
6、在原单位出现多次违章违纪情况的。
这其中,关乎诚信、品德等方面的情况,企业的容忍度都会是很低的,比如说,伪造材料、虚构证件等,这些属于诚信问题,一般对于这样的情况,企业基本都会选择直接取消offer。员工对过往的经历有夸大的方面,一般而言都是正常的,只要不是太过夸张,这里面企业一般都会有自己的尺度,面试时也会采用STAR面试法等各种方法对候选人进行实际能力甄别,但是,如果是将他人的业绩,完全落在自己的名下,或是虚构了一些工作经历,那就会被认为是不诚实、不诚信的表现,从而导致背调不通过的可能性加大。
但如果不是因为诚信问题,而是像经历有部分夸大或是同事评价没有特别正面时,会有影响吗?
关于这个问题,多数HR认为肯定是会有影响的,但我建议,这个是要HR根据实际情况去评估的。比如原同事评价不正面,那也要分析不正面的结果是否客观,再综合他面试时的表现与其他人的反馈来考虑,例如人际关系不好或离职时没妥善处理好劳动关系,也可能带来一定的信息偏差。我之前就面试过一个高级工程师,对他各方面的表现都挺满意,但背调时,前单位的领导却对他评价颇低,而且给出的评价与他在面试时给我们的印象差距很大,我没有选择相信候选人和他的前单位领导中的任何一方,而是想办法通过对候选人前单位的其他同事、下属,再前一家单位的人员进行了解,综合对他的评价都是正面的,至于为何原单位领导对他评价颇低,经过调查得知,原来是前单位未能正常足额给员工缴纳社保,且工资发放常有拖欠,该员工因维护自身权益与原单位有过矛盾,也因数次交涉无果而选择跳槽,于是就出现了背调时故意诋毁员工的事情,后来事实也证明,该名员工在我们企业的表现非常优秀。如果我们当初在背调时选择相信原单位领导的一面之词,那就会让我们企业失去一位优秀的员工。
我在上篇文章中说过,背调一般会调查候选人四个方面的内容,其中,个人信息方面相对比较容易通过公开的官方渠道查到,相比个人信息,其它三方面的背调会更加困难一些。
一则,因为信息的核实需要涉及多人(直属上司、同级、下级等)和多家企业(基础岗位一般背调会回溯1-2家,重要岗位可能回溯3家以上),并且这些经历都带有一定的时间跨度,对方企业人员可能存在变动,这些都给HR增加了背调难度。
二则,背调的效果如何,和HR的沟通技巧、专业度及对方的配合度密切相关。如果挖掘的深度不够或证据不足,即便做了背调,也很难查出所以然来,对于判断是否录用候选人也起不到辅助决策的作用。
再举个例子,候选人事先找亲戚或者朋友冒充前单位的领导、同事,这在背调造假时也很常见,如果HR没有仔细核实,过了也就过了,风险依然存在,这样背调其实并没有起到什么实际的作用。
所以,对于背调的结果是否真的可信,HR真的要擦亮我们的双眼,对于重要的岗位,一定要认真、多方位的调查和识别,真正起到背调的“防火墙”作用。
* 背调到底应该怎么调?
“你觉得他怎么样?”
“还可以/还不错/挺好的。”
……
这样的背调对话是不是显得很尴尬?其实,大多数时候并不是人家不愿意说,而是真的不知道该怎么回答你这种所谓的“问题”,这样进行背调的HR也是不合格的HR。那我们到底应该怎么进行背调呢?
总的来说,背调提问的技巧主要有:
1、先易后难,循序渐进,让对方有一个缓冲和思考的时间。
2、先封闭,后引导,通过量化+选择+假设性提问的方式,降低对方回答问题的难度,从而获得明确的反馈。
3、对于一些抽象或者很难了解的问题,通过问底线的方法来把握风险。
首先,对于候选人的人品,可以从这么两个方面来进行了解:
1、先是了解其离职类型,同时确认对方有没有被警告的记录。
为什么不是离职原因呢?因为大多数HR会反馈给你是候选人的个人原因或家庭原因,而且企业在做离职面谈的时候,员工多数也都不会和公司说明其真实的离职原因。所以,从这个角度而言,我们与其花时间去挖掘所谓的离职原因,更重要的是要了解我们的底线,也就是关键是要了解候选人的离职类型,候选人是主动离职,还是被动离职。
而且就算是被动离职也有两种情况:
一种就是违反公司规则制度,或品行有问题、能力不胜任而被公司辞退。这种情况的候选人正常我们肯定不能录用。
另一种是因为大环境不好。就像这两年的疫情,或公司经营不善,经济性裁员、公司关闭等不可抗力原因导致的被动离职,这种情况我们相对可以理解。
至于怎么选择,我认为具体情况需要看企业的实际情况和对方的综合表现。
2、通过假设提问帮我们进行辅助判断。
其实,背调最难的不是信息的获取,而是它更考验HR的沟通能力、引导能力、觉察能力,以及对所获取信息的有效解读和分析能力。
比如你可以和对方这么沟通:
“张三提出离职,公司挽留过他吗?如果张三还想回贵公司,正好贵公司也有这个空缺的岗位,贵司还会打算再次录用他吗?”如果候选人的人品没问题,对方基本上会回答挽留,如果有机会的话还会一起合作之类的话(当然,公司如有规定不录用离职人员的情况属于例外);如果对方很快就回答你说不会了,那基本上代表候选人的工作能力、业绩表现或人品一般(当然,这要排除私人过节、劳动纠纷等情况,这个需要其它问题佐证综合衡量才行)。总之,这就需要更加深入地进行了解,并结合其他证明人的调查信息后再作判断才行。如果接受背调的是对方HR,而对方的HR也是专业的话,那么给出的评价还是会比较客观的。
其次,对于候选人的缺点,你可以这样去了解:
我们在和对方沟通候选人缺点的时候,不要称之为“缺点”,而是“提升点”,因为“缺点”这个词显得比较负面,会让对方听到之后自然产生防御心态,而不想正面回答,如果不是有私人恩怨,一般都不会说人缺点的,毕竟,说别人坏话不是大多数人的正常习惯。而“提升点”,表示我们的目的不是为了去挖候选人的隐私,而是站在候选人的立场上,帮助他怎么去提升,从而得到更好的发展。另外,我们无论是与候选人沟通背调授权,还是与接受背调的人沟通,都不要说成“背景调查”,而是要说“信息确认”。
因为了解缺点,其实是想了解候选人在这个岗位关键能力上有没有明显的不足,因为这往往是胜任力这块的风险所在。而我们通过调整词语的“表达方式”,从帮助对方成长、提升等积极的角度,会更有利于对方卸下防备心理、打开话匣子,从而让你因此获得更多的信息。
比如你可以和对方这么沟通:
“如果只提升一点,您觉得张三他需要我们公司在哪些地方帮助他更好的提升和发展呢?因为我们公司有比较完善的内训体系,对管理层,还有脱产进修的机会,我们需要根据员工的实际情况来制定适合他的发展计划。这方面,您能帮我们更好地了解张三,来帮助他更快的成长么?”如果他们没有私怨的话,对方一般都会和你真诚地介绍候选人的实际情况的。
所以古人说:“语言是有力量的”,彼得·德鲁克也说过:“如果你不改变问问题的方式,你永远都不会成功”。你的表达是对别人产生了积极的影响,还是让别人产生了负面的感受,有时就在于你是如何提问的。所以,你要能设计出好的问题,并知道如何表达你的问题,这样才能让你的背调有较好的效果。当然,还有沟通态度,这点对我们中国人尤为重要,你和对方沟通时的姿态一定要低一些,语气也一定要非常真诚和诚恳,这样才不会引起对方反感,才会愿意配合你的调查。学会更好的提问,不仅是对背调工作非常的重要,也是我们工作和生活中非常重要的一项能力。
最后,我还要强调一下,即使是候选人同意进行背调,我也建议企业不要什么信息都去调查,只需要调查对所招聘工作相关的项目即可,既可以节省企业资源和人员精力,也可以与候选人保持互相尊重和平等的地位,还可以避免双方一些无谓的尴尬和没必要的猜忌与心结。
* 候选人应该如何应对背调?
那么,面对背调,作为候选人,我们应该如何应对呢?我在这里再给大家介绍一点应对的小技巧,纯属个人建议,仅供参考。
我们都知道,《劳动合同法》第26条规定:“存在以欺诈、胁迫的手段或乘人之危,使对方在违背真实意思的情况下订立或变更劳动合同的,劳动合同可无效或部分无效”,所以,如果是在入职之后被发现简历造假,背调结果失真的,企业一般是可以直接解除劳动关系的;至于在入职之前,如果候选人存在材料伪造、证件虚构、背调造假等行为,企业的容忍度一般也都很低,大多可能会直接取消offer,因此,不管是哪种结局,我都建议大家不要轻易的去试探。
应聘时,一定要提供的真实可信的工作经历,即使你的工作生涯中存在短期的工作经历(比如1-3个月甚至只有几天就跳槽的),你宁可不要写,也不要为了简历的完整而去合并简历,或者造假;如果遇到的是你非常喜欢的工作岗位,那么自己所提供的工作证明人,可以事先与其打好招呼,让他们帮忙尽量给予更多的肯定以及正面的评价;在薪酬福利方面,不要虚构之前任职企业薪酬福利的组成,但可以在年终奖月数等层面采取一定的技巧性,从而达成接近自身所期望的薪资水平。
关于背调时要求提供工资流水等隐私的问题,对于招聘方来说,一是为了确保面试者情况的真实性,二是也会参考前一份工作的薪水,来为本次的 offer 定价定级。但站在求职者的角度来说,其实银行流水作为个人隐私的一部分,不愿意给予是很正常的。但我更倾向认为,薪资的评判应该是基于市场水平、岗位价值、工作能力来评定的(后期还有工作绩效),也就是基于市场环境、岗位的基本薪资标准、候选人的个人能力来综合评定,而不能仅仅根据他过往的薪资待遇来定价。
所以如果碰到必须提供流水的,候选人最好能多慎重一些。即使需要证明所说薪资的真实性,其一这不是唯一的证明方式,比如可以通过找前公司开薪资证明来替代;其二,即使对方一定要求提供流水,那一定要确保该企业是正规合法的企业,同时一定要对所提供的内容进行一定的处理,比如仅提供含有工资字样的截图,对其它流水信息进行打码、标注仅限入职调查使用字样等处理,以防止被企业方进行不良利用,比如江苏省盐城市某吉利汽车4S店就经常利用员工的个人信息私下进行一些肮脏的勾当。
总之,工资流水的问题主要还是看企业的要求吧。不管如何,我建议大家无论是什么材料,在求职时都要将重要信息进行水印或遮盖处理,以防止被不良企业或个人利为它用。如果不愿意提供工资流水的话,也可以找原单位帮忙开具收入证明,争取相互理解即可。
对于候选人拒绝背调的问题,如果是企业正常的诉求,当其他候选人都同意,只有一个人不同意的时候,一般人下意识的反应可能会是:这个人是不是有问题?即使是HR 也会产生这样的想法。因为背调这件事,不管是在市场习惯培养上,还是以往的人事工作经验上,都会让人觉得,这是一个很正常又习以为常的做法。
对此,我倒没有那么极端,直接将候选人一棒打死,我一般会这样处理:如果候选人拒绝背调的话,我会发起三方(候选人/ HR /用人部门)沟通,了解拒绝的具体原因,再做出对应的具体计划,我不会一下子就觉得,你不接受背调,那一定就是有什么问题,就不要发给你offer了这样的想法,这个不会的。
但如果沟通后还是拒绝,而且你又给不出理由,甚至连正常沟通都拒绝的话,那就很可能会被认为是真的有问题,比如是不是有诚信、违法、严重虚构等等这样的底线问题,这就可能会影响到正式录用。毕竟,企业强行去招一个无法接受公司制度要求、还要费心去考虑如何处理这个问题的候选人,对企业来说是很不划算的,甚至是存在风险的,与其这样,企业大多会考虑招聘其他愿意配合的候选人。
从另一个角度来看,如果是基础岗位,业务部门也不是非这个人不可的情况下,HR也会从招聘效率出发,考虑是否还要继续背调的流程,毕竟,背调是企业的规章制度要求,比起招聘一个既不配合、还可能存在问题风险的候选人,而去破坏规章制度,走特殊申请的流程,其实并没有太大的必要。
所以,作为候选人,如果你没有什么实在见不得人的事情,我建议你还是不要随意地拒绝企业正常的背调要求,只要做好个人隐私的防护措施即可。
三茅网问答版块有朋友问“HRBP怎样做才算懂业务”,就这个题目,没有具体内容了。根据这个问题,也可以进行分析和简单回复的。
对此,我是这样理解的:
1、由彼及此
如果我们是做业务的,而且有相当年限和经验,那么,对HRBP是不是懂业务,就可以简单、轻松、清楚的判断了,可惜,我们不是。
但是,我们是做HR的呀,对不?先不直接回答怎样才算“懂业务”,先看看“怎样做才算懂HR”,然后再类推,是不是简单一点。
这个方法,也叫曲线救国了,我认为是可以这样来理解的,毕竟角度不同,但情形类似。方法没有大的问题,那就接着继续。
2、怎样做才算懂HR?
要回答这个问题,对我们HR从业者来说,虽然也不容易,但至少比其他外行人来说要方便一些的。我认为,以下五个方面可以作为懂HR的参考:
1)理论
对六大模块在理论上的知识,特别是本科HR专业学习的内容,不说百分百记得,至少听说过或者大方向是什么是知道的,绝对不能出现完全相反或没听说过的情况。
2)操作
不管是编写HR制度、流程、表单等,还是实际去从事HR相应方面的操作工作(比如去招聘、培训讲课、考核、谈劝离等),都是可以独自甚至牵头完成的。
3)处理
HR工作中一定会经常出现一些问题,不管是曾经发生过,还是新出现的,都需要妥善及时的处理,处理是否干净、有后遗症、大家认同度如何、今后预防发生的措施怎样等,也是非HR评价HR的一个非常直观的方面。
4)分享
对HR工作心得,经常与他人分享,间或有文章见诸网上或其他媒体,若有HR专业书出版是更好的。
5)学习
懂,永远只是相对的,毕竟各行各业都在不断创新、变化,正在学什么?学的频率如何?在HR同行中的知名度、声望等也是“懂”的一个重要方面。
以上五个方面,我虽然是在定性的说,其实也是可以定量的,量的程度如何,就是“懂”的层次了,层次可粗可细、可多可少,就看自己的理解和当时需要了。
3、试着给“懂业务”分几个级
HRBP懂业务,毕竟不像业务那样是“专业”的,总有一个“远观或近玩”的区别,根据我的理解,将BP懂业务的水平分成以下几个:
1)基本听懂
不管是参加业务部门周/月例会,还是平时听闻业务人员之间聊业务,对谈及的产品或服务、业务拓展、客户维系、款项催收、票据填写/识别、外汇汇率变化、计划编制、业务专业术语、物流、仓储、提成等基本能够听懂,但有的并不能理解,比如专业术语特别是英文缩写的、外汇/票据等,更别说会操作这些工作了。
2)基本了解
比“听懂”略为深入一些了。比如:
对业务涉及的产品和服务,知道其特性、制造过程、构造、材质、服务目标等是了解的;对诸如业务拓展、物流仓储、催款、提成等这些从制度、流程层面是清楚的;对术语、票据等也是理论上知道的。
也就是说,对业务所涉及的制度、流程等,在知识、理论上是知道的,但还是缺乏实际动手的能力和经历。
3)操作一二
对业务涉及的具体工作,能够动手操作极少部分,比如:签合同、下订单、谈判、催款等,这可能是基于以前工作曾经在业务部门从事过相关工作,要么实习过,要么短暂过渡,要么转岗等。
由于实际操作过,不但对曾经从事的工作内容较为熟悉,而且对业务相关的制度、流程等也了解不少,随着从事业务时间越长,会操作和了解的内容就越多。
但是,由于没有长期或一直从事业务直接工作,特别一线业务或管理工作,对业务的“懂”,只能停留在略知一二。
4)全面了解
曾经从事过业务的HR,时间相对较长比如三年五年,如果还从事过业务管理工作,只要公司不是那种非常小或私人作坊式的,即使行业不同,只要业务类型差不多(比如内贸、外贸),就是可以相通的,顶多还熟悉一下相关的法律法规、产品知识、服务标准,其他的业务拓展、客户维护、催款、票据等这些都是相通的。
所以,较长时间从事过业务的HR者,是比较受欢迎的,当然,还是需要加强对HR理论、实操的强化,否则,对业务的BP价值也有限。
5)建议可行
业务业绩再好或再差,作为BP,对业务“懂不懂”或“懂得有多少”,通过两件事就可以体现出来:
1))敢发言
业务人员或业务领导们在商量讨论业绩提升的计划或措施时,或者在业务部门开例会时,BP敢不敢发言。如果对业务各方面情况不熟悉,肯定不敢说;如果说不到点子上,只有大话套话的话,肯定也不也随便开口;如果说不出点实质性的办法、措施,估计也只好闭口了。
不知道各位HR同行,在参加业务或其他部门例会时,轮到自己发言时,都说些什么呢?这时是不是有点检验自己的平时功夫、综合素质和会前准备了?
2))建议可行
当业务提升业绩存在问题或困难时,BP讲出来的办法、措施,既得到业务人员的普遍赞同和采纳,事后还能够在实际工作中生效。这时,还有哪个能说你“不懂业务”呢?
如果这种情况时常发生,那“懂”的程度可想而知。平时不深入业务一线、了解同行、掌握业务前沿理论知识和实践,怎么可能有“一语中的”的建议啊。
4、量变才能有质变
“懂业务”是一个结果,往前推,一定有其过程,这个过程可长可短,也就是量变的过程。
怎么量变?它不会主动“变”,需要BP投入时间、精力去学习和积累,想一夜就逆袭,只能是春秋大梦。必须实打实的一步一步来。
既然是HRBP,我认为,时间上BP要占多数,精力亦然。比如6/4、7/3开都行,花在HR上就要次之,否则,对业务的“懂”要等到猴年马月啊。
另外,要注意方法,关起门来“自学”,精神可嘉,如果只有这个方法,就是马谡的翻版,无法在业务实际工作中有任何“懂”的表现。
所以,要敢于请教身边的业务人员,甚至可以与“刚入职的业务人员”一起学习、日清日高,这正如没上过大学的父母如果从孩子小学时就一起学习,劲头来了,坚持到底,没准儿也能考一个正规大学读一读啊,毕竟现在高考不限制年龄了。
还有,要深入业务实际工作,只有真正“过了手”,才容易“懂”的;也就是说,不能只停留在“BP”角度,要主动承担起业务的实际工作。
这样,自学、请教、动手三驾马车齐头并进,对业务“懂”的速度和效率是不是要好得多,迎接“质变”的到来也快得多。
HRBP对业务“懂”得多,是非常好的,对自己的职业,说不定可以有两手准备啊。
Hello!亲爱的智慧职场HR小伙伴!我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师!
“骏马能历险,犁田不如牛;坚车能载重,渡河不如舟。”针对一个人是否需要规划自己的职业生涯,从什么时候开始规划更好,或者如何规划的更好等这些职涯规划的重要性、价值或者工具、方法,大家各执一词、众说纷纭。不仅如此,而且随着智慧职场人士关于个人需要职业生涯规划的看法趋同,规划的实用工具和方法不同,伴随着规划的误区也越来越明显了。
一、个人职业生涯规划的五大误区
个人职业生涯规划存在五大误区,如下图1-1所示。
可见,个人在开展职业生涯规划前,应先梳理问题,并充分挖掘管理过程中可能出现的误区,再综合利用实用有效的工具或方法加以规避直至解决,方能实现职业生涯规划管理的有效性。
1.职业生涯规划脱离组织或个人需要
(1)职涯规划的目的是在满足组织需要的同时,实现个人职业的良性发展。也就是说,个人应该沿着组织设定的职业发展路径,逐步实现个人价值,同时,作为组织存在的最普遍形式的企业通过员工价值的持续提升,实现企业人力资源效用的最大化。
(2)组织与个人的需要这两者是紧密相连的,任何一种职业目标的规划都离不开另一方的支持或辅助,个人不能脱离企业需要来规划职业目标,企业也不能脱离个人的诉求来搭建组织的岗位发展路径。
2.职涯规划目标定的过高或过低
(1)个人在进行职涯规划前没有正确、客观地进行自我分析或个性评估,结果导致制定的职涯规划目标太高,实现不了,或者太低,没有激情没有动力。
(2)规划职涯目标要在个人自我认知的基础上实施,同时,参照模板,或者充分考量成功人士的相关经验,经过工具测评、咨询专家评估,测算一个可以达到的级别,则可以在相应的级别上确定可行性的发展目标。
3.认为职涯规划目标必须明确或模糊
(1)职涯规划的目标具体应该明确具体还是高远模糊,这一点要视具体诉求不同进行具体分析。对于身处职场几年工作经验较丰富的员工来说,基本上已经知道了自己适合做什么,不适合做什么,因此,可以制定比较明确具体的岗位发展目标。
(2)对于“小白”“菜鸟”“小蘑菇”等企业新员工或应届毕业生来说,制定明确具体的目标,可以避免其精力过于分散;而制定模糊宽泛的目标,或者作为企业管理培训生,在各个部门轮岗,则能够积累多行业、众岗位的经验,最终也可以找到真正适合自己的副业。
(3)对于能力和潜质都比较高的员工来说,职涯规划目标则可以相对而言较模糊一些,以便于在日后职涯规划中更加游刃有余,为寻找更能展现自我能量的发展道路留有足够的余地。
4.阶段性目标没有体现逻辑上的连贯性
(1)为确保人生目标的实现,通常将职涯目标划分成不同的阶段,即短期、中期和长期职涯目标的规划,在逐步实现每个阶段性目标的基础上,实现美好的人生目标。
(2)针对职涯规划实施过程中出现的偏差,应确保每一个阶段性目标的实现均可以为人生最终目标的实现奠定基础,同时,注重随时检查、调整纠偏、完善优化的路径。
5.个人职涯全生命周期规划管理不到位
就像企业创立、发展、高峰、蜕变的发展历程有生命周期一样,个人的职涯规划也应该注重全生命周期规划的管理,换句话说,就是一个人要像经营一家企业一样经营好自己,以免在生命终结的时候后悔,个人做好职业生涯规划不仅可以实现学习、生活和工作的平衡,还能够实现个人美好的梦想。
二、个人职业生涯规划的四个重点
自我认知(Self Cognition)也称为自我意识,是个体对自己存在的洞察和理解,或者说找到理想自我、镜中自我。职业生涯的自我认知,即对自己职业发展历程的感知、思维和意向等方面的觉察,继而对自己职业选择产生的不同想法、期望、行为及人格特征的判断与评估。个人职业生涯认知的四个重点,如图1-2所示。
在中国古代,有“一官、二吏、三僧、四道、五医、六工、七猎、八民、九儒、十丐”的区分。在当代,在今天,只有你自我认知到位,才能对自己职业发展的优势与不足做出正确的评判,进而进行自我调节、职涯控制或职涯设计,尽可能发现并挖掘个人的主业、副业或择业潜能。明晰的自我认知可以促使自己未来的职业活动融入资源更强的圈子,让自己的职涯规划更有意义,更快实现成功的职业人生。
1.认清自己的职业现状
(1)财富所得。自己的职业收入年薪多少?股票多少?在本职业当前劳动力市场上处于什么水平?有多少储蓄?有多少固定资产?有多少无形资产?自己的综合身价达到多少?
(2)社会阶层。自己的职位在什么层级?还有没有晋升的余地?组织内外的人际关系如何?社会对自己职业的认可度如何?个人的朋友圈子有哪些?
(3)自我实现。自身处于马斯洛需求层次理论的哪一层?自己对目前从事的工作是否满意?如果不喜欢,是什么原因?三年五年是否经常有猎头主动来挖你帮你换更好的工作?你的工作与生活平衡吗?你的职业幸福感指数如何?
2.制定不高不低的生涯目标
职业生涯目标包括人生目标、长期目标、中期目标和短期目标。个人通常要根据自己的专业、兴趣和价值观及社会发展趋势确定自己的人生目标和长期目标,再把人生目标和长期目标分解为中期目标和短期目标。但是,何为不高不低适合个人目前发展阶段的职业生涯目标呢?形象地比喻一下,不是制定一个你坐着躺着或翘着二郎腿就能轻松实现的目标,而是制定一个需要你站起来,伸长胳膊,再蹦一蹦才能抓得着的目标。
3.梳理职涯内外影响因素
职业生涯规划的影响因素主要包括两大方面,即个人因素和环境因素。个人因素主要看一个人的原生家庭情况,身体健康素质,职业价值观和教育背景等。环境因素主要包括所处空间地域的经济发展水平、国家就业政策、社会舆论、企业环境、学校教育和家庭教育等。因此,一个人在制定个人的职业生涯发展目标时,应将客观环境实际情况充分考虑进去。
4.保持良好的职涯心态
(1)合理定位,把握机会。就业机会好比一把双刃剑,把握好,能成为个人向上发展的动力,否则会在愿望与现实之间产生较大的心理落差而错失就业良机。
(2)拥有自信,善于展现。自信是建立在对自己能力的发现和正确的评估之上的,是对自己正确、客观、全面的评价,进而能够肯定自我,展示自我。
(3)直面竞争,敢于创新。要树立竞争意识,遵守竞争规则,培训自己的实力,勇于面对竞争,并综合考量主业与副业,稳收入与赚外快,甚至成为自由职业者。
(4)正视挫折,心态积极。正确认识挫折的种类,寻找针对性的解决方法,适应社会需要,摒弃如焦虑、浮躁、自卑、投机取巧、斤斤计较、盲目、抑郁等不良情绪,建立和谐人际关系,赢得更多的支持。
(5)学会坚持,屡败屡战。要有足够的耐心,不断谋求更高的发展,跌倒了再爬起来,并不断调整自己的职业目标,直至实现个人心目中的成功。
最后,再加上我9月份的打卡文章《智慧职场:职业生涯规划工具与方法》,祝贺三茅的HR小伙伴快速成长为高绩效HR,成为更专业的自己!成为更好的自己!
本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!
【管理思考:有人说“小微企业没有必要做绩效考核,原因如下
1. 老板一眼能看完所有员工,员工做得好与坏,一目了然。
2. 小微企业成功的关键更多是依赖公司的战略和公司能人 / 创始人。
3. 小微企业受市场的影响,非常灵活,企业目标和员工职责常会随之调整,较难考核。
4. 小微企业更强调团队文化,过早引入绩效考核,不利于团队文化的养成。”
小微企业到底有没有必要做绩效考核呢?】
一、年底的“小”红包:
我大学毕业之后的第一份工作,是一个很小的民营的房地产公司。老板加员工总共不到 20 人,我是这家小型房地产公司真正意义上的第一位大学生。
一进公司,老板安排我做安装预决算工作。经过我观察发现,公司里不是老板的亲戚,就是跟随老板多年的“老员工”,大家都自持劳苦功高,平时工作起来颇有惰性。
当时公司预决算部就两个人,一个是做工民建预决算的老员工刘工,一个就是初出茅庐的我。老板让我跟着做工民建预决算的刘工学习,但是,刘工完全不懂安装预决算,他也完全没有教我的打算。面对如此严峻的情况,我自费参加了一个辅导班,系统学习安装预决算。经过学习,我很快掌握了安装预决算的技能。
知道我自费参加辅导班而且还紧锣密鼓复习考证时,刘工奚落我:“看看,自己掏钱上辅导班,老板也不知道,你是图啥?”
我说:“能一个人都做了,省得麻烦。”
到了年底,大家讨论最多的就是老板会发多少红包。公司因为人少,管理不规范,平常的激励措施就是年底的时候,老板根据每个人的表现发放现金红包。大家私下讨论认为老板发这个红包依据的就是年功(来公司的时间长短)以及公司的当年业绩表现,所以每个人都喜气洋洋的,就等着发了红包回家过年。
腊月二十九,大家忙忙碌碌的,老板迈着他那四平八稳的脚步进了我们预决算室,“啪”的一声拍我办公桌上一个红包,我立马目瞪口呆。老板说:“年轻人,很努力!明年继续努力。”
当时只有我自己在办公室,我直接懵掉了,什么也没来得及说,老板就离开了。老板离开后,我连忙数了数,还没放进抽屉,刘工进办公室了。我刚想放进办公桌抽屉,刘工说:“别藏了,估计全公司都知道了。”
我说:“那您的呢?”
刘工:“哎,让我老脸往哪搁,老板之前就找我谈过了,说我的工作积极性还没有一个小姑娘高,所以,往年例行的年终红包今年都没有,全公司只有你有!“
我担心老板这么做让我成为众人的眼中钉,结果没想到,第二天一起吃午餐的时候,大伙都说,自己跟着老板多年,已经有惰性了,想当然地认为年底就应该发红包,但是昨天老板的做法彻底让大家回去好好反思了一下,明年得更努力。
如果放在现在,对于老板的做法,从个人立场我还是很感激老板的,可是对于公司的管理来说,虽然老板对于员工的绩效“一目了然”,但我还是会着手在公司里建立适合公司的绩效考核体系。
这就涉及一个问题——为什么要小微企业需要绩效管理?
从组织层面而言,小微企业只有通过绩效考核才能达到如下管理目的:
首先,通过绩效考核可以将小微企业的组织目标有效分解到各个业务单元,继而将业务单元的目标分解到各位员工。通过这个步骤可以使各个业务单元以及员工都统一到共同组织目标之下,都向着共同的目标而努力。
其次,小微企业可以通过绩效管理这个管理工具,监控整个经营过程,能够及时发现企业中存在的问题,并能够解决问题。
再次,小微企业可以通过绩效管理,有效、合理地分配人力资源,高效地完成既定的企业目标、各业务单元目标、员工目标。
最后,小微企业可以通过绩效管理最终确保推动企业目标实现。
对于小微企业的管理者来说,为什么需要绩效管理?也许有的老板或者管理者看到这里会说,就那么十几个人,他们做得如何?能力如何?难道我还不清楚吗?说真的,人的能力、绩效用肉眼是看不出来的,必须通过绩效管理的手段,落实到具体的考核结果上。
对于小微企业的各级管理者而言,千万不要认为建立一套适合本企业发展阶段的绩效管理体系是在没事找事、浪费时间。对于小微企业尤其是小微企业的创始人来说,绩效管理无疑是一个非常有效的管理工具:
通过绩效管理,小微企业的创始人或各级管理者可以对员工进行有效管理。对于共同的组织目标、部门目标可以进行持续的沟通和反馈,在实现组织目标、部门目标的同时,推动员工的成长。
首先,绩效管理可以使管理者节省大量时间,通过绩效管理将工作任务从组织层面分解到每个员工,让每个员工切实明白自己具体该做什么,管理者就不必投入大量的精力介入普通员工的具体工作了。
其次,管理者通过绩效管理可以向员工切实传达对工作绩效的标准要求,从而使员工分清楚轻重缓急,明确各项工作的具体标准。
再次,通过及时的辅导、反馈,管理者可以有效了解各项工作任务的进展,同时掌握团队的运行情况,从而能够及时发现问题并解决问题。在此过程中,管理者可以为员工提供支持与必要帮助。
最后,通过绩效管理,管理者不必等到绩效面谈之时,其实就可以得到来自员工反馈信息,发现员工的潜力和需要改进之处,为员工的薪酬、发展等决策提供依据。
综上,虽然现实中某些人认为小微企业做绩效考核或许是“多此一举”,但是反思一下,如果公司建立了适合公司情况的绩效管理体系,还用老板这样发红包“激励”员工吗?
Tips1:对于一个小微企业,如果在企业小的时候就重视绩效管理,那无疑对于整个企业的绩效提升作用是巨大的,对于管理者的“潜能”释放的作用是巨大的——毕竟好的绩效管理可以节省大量管理时间。
二、小微企业的绩效考核激发员工潜能:
通过上文可以知道,小微企业应该有绩效考核,但是具体采用什么形式?什么方法?还要请各位小微企业的 HR 根据自己企业的情况来制定,因地制宜进行绩效考核,推动组织绩效提升!
在实际操作过程中,我们会发现,符合公司发展阶段的绩效管理体系能够帮助员工达成以下目标:
首先,员工可以有机会参与部门目标和计划的制定,从部门角度了解部门的需求以及部门对员工个人的要求和期望。
其次,通过绩效管理,员工能够快速明确自己的绩效目标是什么,尤其是明白考核期内做什么、为什么做以及怎么做,可以进行有效的自我管理。
再次,当遇到困难的时候,员工不再被动的等、靠、要,而是主动地向主管领导反馈寻求主管领导的支持。
最后,通过绩效考核可以及时获得上级及同事的反馈、评价、指导,从而了解自己在工作中亟待改进的地方。同时,如果存在误区,也能够比较低成本地获取向领导解释的机会。
小微企业的绩效考核的最重要目的:通过绩效考核甄别出哪些是可以培养的“高潜员工”。将这些员工筛选出来,作为未来企业发展的管理团队的后备力量和生力军。
小微企业绩效考核还有利于组织内部的公平,因为通过绩效考核,员工能够相对客观的获得考评结果,得到与自己价值相匹配的收入,这样比没有绩效考核,而是让老板按照主管评判而分配相对公平得多。
对于小微企业基层员工的考核,人力资源部只提供方法论及实施工具,绩效培训要及时跟上,具体的绩效考核的重任实际上在业务部门领导手里,业务部门领导是业务部门绩效的第一负责人。人力资源部的作用在考核前是培训、在考核中是咨询、在考核后是记录及考核数据汇总整理分析。千万别错位。
对于小微企业的中层干部的考核,一票否决权一定要在老板手中,坚决不能放在中层干部的顶头上司手中。如果那样,所有的中层干部最后都会成为其顶头上司的人。如果老板不能抓住中层干部,那这个组织的绩效好不到哪里去。记住,360 考核,不适用于小微公司,考来考去的结果只能是一团和气!中层干部的生杀大权也不能在副总经理或总经理手里,这只会让老板跟核心团队离心。
Tips2:小微企业虽然组织规模小,员工数量少,但是,无规矩不成方圆,如果不趁着公司“小”的时候把规矩立好,“小树”终究会长歪的。绩效考核是为组织绩效服务的,怎么用和如何用,那就是仁者见仁、智者见智的事情了。
根据最近的培训课程内容,今天我们来探讨一下最简单的职业规划要把握的几个节点。
1职业生涯要有长度
在很多职场人看来,职业生涯的长度根本就不重要,因为他们总觉得自己马上就有能力离职创业了,可以赚更多的钱,过上更好的人生。
无可否认,年轻人总有一颗骚动的心,一心想着出去创一番大事业。
但是,这毕竟是少数。
少数人敢真正的离职创业。更少数人创业能够勉强成功。极少数人才能通过创业作出大成就。
对于大多数人来讲,他们还是需要职业规划,而且会有一个很长的职业生涯。
既然如此,从整体上来讲,我们就要好好考虑一下自己的职业生涯的长度是多少了,如此才能更好的进行职业规划。
目前,我国男性和女性的退休年龄,我们就以50岁来算,用50减去你目前的年龄,算出来的结果就是你距离退休的年数。
这一点,非常重要!
因此,如果不从后往前推,很多30来岁的职场人都有一种危机感,觉得自己能力不行、年龄又大了,很难再有一番作为,于是就开始想办法安于现状,只为守住当前的局面。
但其实,30岁的你至少还有20年的职业生涯,你的职场路甚至连一半都没有走到,你还有足够的时间去进步成长。
而这,也正是很多人不懂职业生涯长度所造成的错觉,严重影响了当前工作的心态。
2学习掌握一项技能所要花费的时间
根据我们所熟知的“一万小时定律”。《异类》的作者马尔科姆在研究了运动、音乐、绘画以及商业等各个领域后,估算出一个人大约需要10000小时的密集训练,才能在某一方面达到精通。
了解到这个数字之后,尤其是年轻的职场人就要认真思考一下了——
哪怕你天赋异禀,有着超强的学习能力,你也难逃一万小时定律,顶多比别人快一些,那也得9999个小时才能真正精通某个方面的能力。
这种时候,我们作职业规则时,千万不能好高骛远,制定出正确的学习计划和成长规划,按步就班的去做,如此才能避免急躁和欲速则不达的情况发生。
3 40岁之后能赚到的个人财富百分比
我们要搞明白40岁之后,我们赚到的钱会占一生个人财富的百分之多少。
大部分人的估计是60%,年轻人则倾向于一个更小的数字,比如40%,但真正的答案是85%-95%左右。
1、40岁之后职业年限要比之前更长,也更稳定,薪水也更高。
2、40岁以后,很多人其实都可以享受复利带来的好处了。
3、40岁之后,房贷等重大生活支出将会减少,个人财富将会大幅增加。
说到这里,并不是说我们年轻人不应该“向钱看”,而是我们不应该只看着钱,在职业规则时更应该去关注行业和工作的未来前景,看得更远一些,确保能够有一个更长足的发展,如此才能建立一个更好的未来。
4 你的社交圈层有多大?
随着年纪越来越大,很多人都会慢慢发现,职业技能已经显得不那么重要了——
因为大家的职业技能都已经成熟,难以与彼此拉开太大的差距。
到这时候,人脉就显得更为关键。
所以,在进行职业规划前,我们要先搞清楚自己手上有多少社交筹码。
这时,有人可能会说了:“我的VX好友有好几千个呢!”
谁的好友没有几千个呢?
关键问题是,真正有用的好友又有几个?
而这,才是你职业生涯将会如何走向的关键所在!
本篇思维导图如下:
(本篇纯干货,请据实取用,计1500字左右。)
在招聘面试的过程中,我们通常用简单的话术和人选进行沟通,人选也掌握了大量的应对策略,导致很多面试录用的人员并不是很合适,这也对我们的面试工作提出了更高的要求。
一、面试官自问
我们如何进行推理,来确定人选适合公司后期发展的需要?
1、社会招聘
社会招聘是针对有工作经验的人选进行的,但是这些工作经验都是其他公司的经验,我们是从哪里“推理”出人选会适合公司后期的发展?
2、校园招聘
校园招聘是针对没有工作经验的应届毕业生,他们没有工作经验,我们是从哪里“推理”出他们以后会适合公司后期的发展?
通过自问,我们应该掌握一把衡量的标尺,不管是在社会招聘或者校园招聘中,能够衡量出人选是否适合公司后期的发展,这把尺子就叫做任职资格和素质模型。
二、任职资格
1、任职资格的定义
关于任职资格,就是在这个岗位上什么样的人最合适。一般情况,任职资格是为了保证工作目标的实现,必须具备的知识技能、能力个性等方面的要求,通常的表达形式是胜任岗位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等要素,也称为胜任素质。
2、任职资格和素质
在招聘之前,我们会对每一个岗位都进行清晰的任职资格描述。符合任职资格标准,我们才能有初步的录用意向。但是,经验只是代表过去,不能证明适合未来的需要。我们在选拔人才时,过去经验可以作为部分参考,更应该去着重考察人选的素质能力,因为素质能力是保证人选在公司未来发展的过程中,持续高绩效产出的重要因素。
三、素质模型
素质,又称为能力、资质、才干等,是驱动员工产生高绩效的综合个性的特征。素质可以判断一个人能否胜任某类工作,并且能够决定并区分绩效好坏的差异。
1、素质的特征
素质是由先天禀赋发展而来,但素质并不是与生俱来,而是成长的积淀。
1)素质具有稳定性
素质并不是存在于一时一事中,而是表现为人选某种经常和一惯性的特点,所以通过素质模型选人是可靠的。
2)素质具有可塑性
素质也并非天生不变,在遗传、环境和个体能动性三个因素的共同作用下形成和发展,所以我们也要关注人选的发展潜力。
2、素质判断的难度
1)素质是抽象的
素质比工作业绩抽象,更不容易把控。
2)素质受主观影响
素质是人人共知但又说不清道不明的,因此对其判断的主观性很大。
3)素质有隐藏性
个人在自我讲述过程中,通常会夸大自己的优点,隐藏自己的缺点,有选择的叙述;或者将自己的理想和实际工作相混淆。
3、如何了解素质
1)关键事件
通过关键事件了解人选的素质,包括事件的背景、个人的行动以及业绩成果等。
2)情景实练
了解人选在特定工作情景中的思想、感受和愿望,尤其是在真实的情境中究竟是如何做的。
3)尽可能详细
在面试的过程中让人选尽可能详细而又具体的描述自己的行为和想法,而不是听取他们自己的总结。
四、胜任素质模型
1、一个轮廓
通过对任职资格和素质模型的分析,我们招聘是为了寻找适合某个特定岗位的“人”。在招聘开始之前,我们对这个“人”设计了一个大致的轮廓,并详细界定了他各种素质和能力。
2、对号入座
招聘要做的就是找到对号入座的人,虽然很多时候我们无法找到完全符合的人,但是在招聘活动中,寻找符合胜任素质模型的人选一直是我们的追求。
五、总述
面试就是要在短时间内了解更多的信息。想起之前案例,关于“优点和缺点是什么”的面试问题,其实也可以再进一步的深挖,在面试那短短几分钟的时间里,更充分的获取人选的胜任素质信息,逐步练就面试官的高级技术,为公司发展输送更优质的人才。
(本篇为下部分,仅供参考)
KPI绩效考核实操经验分享(9)
KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了,但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具,但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较,最终还是选择KPI考核方式。因此,接2021年10月22日《KPI绩效考核实操经验分享(8)》的内容,笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。
二、 工作目标的设计
(一) 工作目标设计原则
(二) 工作目标设计需具备的技能及背景知识
(三) 设定工作目标应考虑的问题
(四) 工作目标完成效果评价级别的分类
工作目标完成效果评价,不同于关键绩效指标的考核,它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果,其完成效果是以上级对下级的评级实现的。
评估级别是用来衡量被评估人工作表现的,是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况,对其工作绩效确定相应级别档次,主要可以分为三级(也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多):
第一级为未达到预期:员工职责范围内关键工作中,数项或多数未达到基本目标;关键工作表现低于合格水平,妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现;未表现出任职职位应有的个人素质及能力。
第二级为达到预期:员工在职责范围内,大部分关键工作达到了基本目标;在少数领域的表现达到了挑战目标;为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献;表现出了稳定、合格的个人素质与能力。
第三级为超出预期:员工在职责范围内许多关键工作中,实际表现达到挑战目标;成功完成了额外的工作,并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献;表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。
给大家举个例子,例如:
(1)工作效率:工作的时效性
等级一:完成任务所需的时间远低于规定时间,工作的结果总是与预期的结果一致;
等级二:总能在规定的时限内完成工作,能够达到预期的结果;
等级三:尚能在规定的时限内完成工作;
等级四:经常需要上级的催促才能按时完成工作;
等级五:一贯拖延工作期限,即便在上级的催促下也不能按时完成工作。
(2)熟练程度:指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力的程度。
等级一:有非常强的实际操作水平,对本职工作能够驾轻就熟;
等级二:有较强的动手能力,顺利地完成本职工作;
等级三:具备一般性水平,能完成任务;
等级四:工作时不得要领,反应较为迟钝;
等级五:素质较差,无法胜任工作要求。
未完待续,欢迎各位HR伙伴们继续学习《KPI绩效考核实操经验分享(10)》。
《详拆绩效考核之【关键事件法】》(点击查阅)。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择,怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用,强化绩效工具的使用,特别适合中小企业在绩效考核过程中,对绩效工作进行有效管控及改善。
一、基本案情
狗蛋于2008年3月12日经过L公司面试,于2008年3月14日到由L公司安排的深圳东××门诊部进行体检。狗蛋提交的体检表上加盖有"L公司体检专用章"字样的印章,并将乙肝抗原作为体检项目。
狗蛋体检结论为:(1)双眼近视;(2)乙肝两对半,乙肝病毒携带者,传染性弱;(3)其余检查科无异常。
狗蛋办理入职时,一位女性工作人员在向狗蛋解释不招录有传染病的人。后续,L公司称理由是择优录取,且已有其他候选人。2009年1月16日,狗蛋以L公司侵犯狗蛋就业平等权,要求L公司与狗蛋订立劳动合同为由,向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。
二、当事人诉求
要求公司订立劳动合同,或赔偿损失费。
三、分析
焦点:患有乙肝的人,公司是否可以不录用。
狗蛋于2008年3月12日经过被L公司面试后,于2008年3月14日到由被L公司安排的深圳东××门诊部进行体检。狗蛋提交的体检表上加盖有"L公司体检专用章"字样的印章,并将乙肝作为体检项目。L公司认可其招聘员工的过程中,一般经过笔试、面试,且双方对工作待遇、工作岗位均协商一致后才会安排应聘者体检。
L公司是以狗蛋系乙肝病毒携带者为由拒绝录用狗蛋。狗蛋已通过被L公司的笔试、面试,并就工作待遇、工作岗位达成了一致意见,我国法律明确规定,用人单位不得以劳动者是乙肝病毒携带者而被拒绝录用。
狗蛋有合理的理由相信L公司将与其签订劳动合同,基于此,狗蛋可能会因为与被L公司签订劳动合同而付出一定的财务支出。但狗蛋被L公司基于乙肝病毒携带者的原因拒绝录用,从而使狗蛋遭受一定的财产损失,以及有可能丧失与其他用人单位签订劳动合同的机会,基于公平原则,L公司应赔偿狗蛋因此造成的财产损失。
四、结果
仲裁:狗蛋与L公司不存在劳动关系,狗蛋的申请不符合立案条件,不予受理案件。
一审:驳回狗蛋的全部诉讼请求。案件受理费5元,由狗蛋负担。
二审:1、撤销一审判决;2、L公司向狗蛋支付未签订劳动合同的损失5000元。
五、思考
1、是否所有企业都不得因乙肝为由拒绝劳动者?
按照《就业促进法》第三十条规定,通常情况下是不得拒绝录用的。但是如果某些特殊岗位会因为经手人而传播疾病,那么这类型情况必然是不应该被允许的。所以并不是所有行业和岗位都不能拒绝录用患有乙肝的人员,具体行业和岗位可以参照“六、涉及法律法规”中的相关规定。
2、如何避免这种情况出现?
(1)提前确认所属行业和招聘岗位是否属于“法律、行政法规和***卫生行政部门规定禁止从事的易使传染病扩散的工作”
(2)特殊岗位对传染性疾病会有一定的要求(或是存在职业病风险的提前检查),如存在此类情况,应提前告知候选人“根据某法律条例规定,我们需要检查某些方面的项目,如果体检不合格,我们将无法建立合作关系”,留下依据。
(3)体检内容可以在录用意向书中说明,或招聘环节中提出需求。
六、涉及法律法规
《就业促进法》
第三十条 用人单位招用人员,不得以是传染病病原携带者为由拒绝录用。但是,经医学鉴定传染病病原携带者在治愈前或者排除传染嫌疑前,不得从事法律、行政法规和***卫生行政部门规定禁止从事的易使传染病扩散的工作。
《传染病防治法》
第十九条 从事饮水、饮食、整容、保育等易使传染病扩散工作的从业人员,必须按照国家有关规定取得健康合格证后方可上岗。
《公共场所卫生管理条例》
第二条 本条例适用于下列公共场所:
(一)宾馆、饭馆、旅店、招待所、车马店、咖啡馆、酒吧、茶座;
(二)公共浴室、理发店、美容店;
(三)影剧院、录像厅(室)、游艺厅(室)、舞厅、音乐厅;
(四)体育场(馆)、游泳场(馆)、公园;
(五)展览馆、博物馆、美术馆、图书馆;
(六)商场(店)、书店;
(七)候诊室、候车(机、船)室、公共交通工具。
第七条 公共场所直接为顾客服务的人员,持有"健康合格证"方能从事本职工作。患有痢疾、伤寒、病毒性肝炎、活动期肺结核、化脓性或者渗出性皮肤病以及其他有碍公共卫生的疾病的,治愈前不得从事直接为顾客服务的工作。
《化妆品卫生监督条例》
第七条 直接从事化妆品生产的人员,必须每年进行健康检查,取得健康证后方可从事化妆品的生产活动。
凡患有手癣、指甲癣、手部湿疹、发生于手部的银屑病或者鳞屑、渗出性皮肤病以及患有痢疾、伤寒、病毒性肝炎、活动性肺结核等传染病的人员,不得直接从事化妆品生产活动。
小微企业的文化建设该如何进行?
学习思维:
1、做企业文化管理,我们一定要有追求根因的思维。以问题来导行动。
2、做企业文化的8个问是什么?
本文内容:
一、做企业文化建议,要习惯多问。——提问题就是解决问题。
上周五在文末挂上了将要选择HR朋友的留言进行一个分享。一位叫“下眼线”的HR朋友说他
最近的工作重点是企业文化,但除了用标识来展示企业文化。其他到底该怎么搞,却是一头雾水。
希望我们可以分享些企业文化建设的文章。鉴于团队建设文章的不易操作,再次先满足“下眼线”的企业文化分享。
其实在企业做任何管理都一定要有用5W2H来盘问自己的习惯。这样才能让我们可以抓得住问题的本质所在,可以将工作做到实处。
而做企业文化,其实也同样一个道理。
我们可以这样去打开文化建设的门径。
我们知道什么是企业文化建设吗?
企业有条件去搞文化建设吗?
企业是否需要做文化建设?
本企业需要什么样的文化来引导员工?
我们想要做的企业文化效果是什么样子的?
我们想要的企业文化,应该从哪里起头?
企业文化有了雏形,应该如何去落地并让员工认同并融入?
这样的灵魂拷问,也许还有其他的内容。大家可以自行多问。当我们能够提出问题问自己的时候,其实我们就是在寻找一个个的答案。
二、企业文化建设的路径是一个解答问题的过程。——问题的提出和回答就是建设方案。
首先,我们先来回答上述的几个问题。毕竟只有我们做文化建设的人自己知道,才能真正的在企业文化的建设中起到引导文化走向的作用。
1、我们知道什么是企业文化建设吗?
如果我们自己都不明白什么企业文化,我们又怎么带头说建设企业文化呢?
而这里的我们应该包括的人员有:
必须要带头支持的老板及各大小领导。没有领导的支持和各板块领导的共同参与,所有的文化梦想都是水中花镜中月——只能是我们自嗨。
所以,先让大家都搞明白,何为企业文化再说。他的概念是什么?有什么内容?有几个层次?
在这里简单的说两句(在书面的解释很复杂,我们可以简单一点):
企业文化就是一个企业主体所倡导并在众员工工作行为上展现出来的一种有代表性的企业价值观念与工作作风。
主要包括经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等等内容(百度)。
2、企业文化的形成方式是怎么样的?
在知晓企业文化的同时,我们应该要明白,企业文化有两种大的建设形成方式:
一种文化,本应该是人们不自觉和行为所体现。但企业毕竟一个资本的聚集体。那么其文化自然会有人为的引导方向。
这在企业文化中被称为老板现象。即企业文化都是老板想要的文化。
所以企业文化会有两种形成方式:
一种是自内而外的形成。对有一定历史的企业传承行为的归纳、总结与提炼。以此形成企业文化。
另一种是自外而内的形成。我们就想要形成的文化进行设计。就是我们要让众员工的思维与行为展现成什么模样?这有点类似传销的***一样。但这样的企业文化建设,主要在于引导,让众员工慢慢的往我们需要的价值与行为模式去思考和行动。
3、企业有条件去搞文化建设吗?
其实这个问题很简单。要搞企业文化,自然多少都可以做。
但一般情况,如果我们连求生的业务都还没有做好,对于文化建设的事情我们还是应该可以放放的。
这就是我以前说的。做企业文化建设一定要与企业的发展阶段相适应。这需要我们对企业的发展现状与文化需求进行匹配诊断。可见《企业文化——得随企业发展阶段进行分步建设》一文。其中有详细的介绍。
4、企业是否需要做文化建设?
在做任何管理的时候,我们一定要明白企业的背景到底是什么样的。要知道管理是有成本的。而打破局面也一样是要有成本和风险。本来发展自然圆润如意,我们为什么要去画蛇添足的去做破坏呢?
要知道,有时企业文化建设不是在点睛,而是在破坏风水。
5、本企业需要什么样的文化来引导员工?
这个问题就是要我们从老板的思维到企业的状况进行诊断分析后,才能回答的问题。即,我们想要用哪个层次的文化,或者什么模样的文化来做展示,或者做管理。
有人的文化其实就是一种广告。而有人的文化却是一种产品。
6、我们想要做的企业文化效果是什么样子的?
做企业文化建设都应该有一个追求。比如我们要追求华为的狼性,还是象儒家一样的儒商。或者是自由与温馨。都是我们要有一种初衷。
当然这样的来源,可以是我们强制的目标式,也可以是召集众员工的广泛征集。以此形成我们的目标——文化。
7、我们想要的企业文化,应该从哪里起头?
建设企业文化,一定要找到源起于哪?
是从老板的思想去拓展,还是直接就由HR们来进行模仿设计。或者是搞一个群众调查,或者直接就是散发式的将某些文化因素先炒起来?
其实都可以是一种着手。
但一定要记得,所有的行动,都一定要围绕我们的文化建设去走向。只是是脑袋提携着走,还是屁股推着的问题。
8、企业文化有了雏形,应该如何去落地并让员工认同并融入?
而文化的形成是一个漫长的过程。不要想到,我们有了一套书面的文化,就以为企业就有了文化。
这显然是错误的认识。
无论书面上我们有怎样的物质、制度、精神等三层次的文化规划。但没有进入员工的心中,那都是一种空话,是一种骗自己和做给他人看的。
所以,我们一定要有建文化长期作战的思想准备。
要如广告一样,慢慢的影响员工,引导他们走向文化,从而积少成多,形成我们真正的文化。
这在文化落地的分享中,我于《企业文化推广:两条腿走路——推广十一式》一文中有分享。可以点击阅读。
小结:
做文化建设,就需要从我们自身以己及人的去思考应该如何从土壤到开花结果的进行文化建设。
而所有的一切,如果没有众员工的参与,那都不是企业文化。而是真正的老板个人文化或者HR的企业文化。
720 浏览I67.8MB
294 浏览I15.68MB
145 浏览I47.73MB
363 浏览I56.66MB
158 浏览I6.44MB
159 浏览I11.59MB
222 浏览I7.16MB