众所周知，对培训工作而言，学员参与培训的积极性不高一直是让培训管理者苦恼的问题，尤其是老员工，这个问题更严重。我们都知道，调动学员参与培训的积极性是很重要的，其目的就是让学员通过积极参与培训，提高其工作技能，以更好地满足岗位胜任要求，从而提高工作绩效，进而提高企业整体业绩效益，同时，也能让公司领导和各部门都感受到HR部门存在的价值。所以，如何营造良好的培训氛围，提高学员（尤其是老员工）对培训的参与度和积极性，并获得学员心理上的认可，就成了培训管理者必须要修炼和掌握的技能。

      像话题案例中的企业那样，在现实中，很多企业都有这样的现象，但企业负责培训管理的HR却大多都束手无策，拿不出什么有效的方案来处理这样的问题。

      很多人一说到提高学员参与培训的积极性，很容易想到的就是“投其所好”这个词，认为满足了员工在培训、提高方面的需求，是符合了马斯诺需求层次理论的分析。这没有错，但我们要注意的是，这种需求并不是员工们随意的需求，也不是对每个人需求的简单相加，而是必须要适合企业发展的整体方向和需求，对于那些企业发展现阶段并不适用的，以及企业所不提倡的培训需求，一定要拒绝。再者，既然培训是企业发展所必须的需求，那就要将其与企业和员工的利益挂起钩来，要设置制度对其进行保障。否则，缺少了以上内容，培训必然会变的食之无味，从而大家变得对其没有兴趣。

      因此，通过以上的简单分析，我们不难发现，要想提高员工参与培训的积极性，无外乎从内因和外因两个方面入手，内因包括个人提升和成长欲望、自我认识情况、个人培训需求与企业需要的重合性等等，外因包括企业培训文化、培训具体内容、培训环境、培训方式、培训制度、奖惩机制等等。简单来讲，主要有：

      1、提高员工个人培训积极性

      说到底，员工参与培训的积极性最根本的还是在于员工自己本身，也就是内因。如果员工能有较强的学习、提升、成长和获得成就的欲望，就一定会主动发现自身的不足之处，期望通过培训学习来实现自我提升，那么这样的员工，就一定会非常珍惜企业所提供的培训机会，就是再忙，也会挤出时间（哪怕是业余时间）来参加培训和学习。

      但这种员工毕竟是少数，我们作为管理者，遇到这样的员工是我们的幸运，但不能把希望都寄托在这个上面，现实中，大多数的员工，尤其是中小企业的员工，他们自身的成长、提升、进步、成就的欲望并不强。所以，企业要能够从提升员工参与培训和学习积极性的内外因方面来着手，从而来调动员工的积极性，比如培训与晋升挂钩和与绩效挂钩机制的建立、培训效果良好的奖励；再比如公司像销售般那样对培训项目进行营销，以引诱员工的培训欲望；再比如通过企业对培训氛围的营造、通过员工直线主管对员工的期望/鼓励/要求等各种方式，都能提升员工参与培训的荣誉感，从而更好地激发员工参与培训的积极性。

      2、员工个人培训需求与企业需求有机结合

      我向来是反对大锅饭式的培训，既低效又浪费资源。企业对于其处于什么发展阶段，以及员工处于什么岗位，都应该有一个最基本的要求，如果员工的职业生涯规划不清晰，一会对这个工作感兴趣，一会又想做那个工作，就算跳到另一个工作，也不得不从零开始，最后既没有学好新工作，原来的工作也变得陌生了，始终无法专业、深入、精深哪一项工作。所以，员工个人对培训内容的需求是否与企业发展的需求相一致，是决定员工培训需求能否得到满足的重要因素。

      而且，员工个人需求的培训内容的深度、广度是否与企业的需求相一致，同样也决定了员工是否会参加此类的培训。比如，一名行政专员想获得成本会计方面的培训，但公司对此并无安排，只安排了财务部的出纳和会计人员参加，那想要参加就需要说服领导批准；而且，行政专员日常从事的工作和成本会计是不同的，即使参加了培训，大概率也不会学得有多深入；再者，成本会计的培训也分初级、中级、高级，如果初级的学员想越级直接学习高级的培训，那么培训效果大概率也是不会好的；这些都是影响员工参加培训积极性的因素。所以，员工个人需求的培训内容是否符合个人实际情况和企业需求，也是影响员工参加培训积极性的重要因素。

      3、培训内容要生动且有价值

      可以说，这一点是提高员工参与培训积极性的一个重要方面。只有员工真正地感觉到培训对他们自身的提升、对实际工作的提效是有帮助的，才会主动、积极地投入到培训中来，也只有这样的培训才能取得应有的效果；如果员工对培训的内容听起来“不知所云、晦涩难懂”，会恨不得立刻马上离开培训会场，消失得越远越好，因为坐在这里“伤自尊”了。所以，培训内容一定要认真、科学地筛选，要有针对性，不能盲目的求高求新，而应该坚持“合适的比好的更重要”的理念。

      4、培训方法要设计多彩，符合需求

      根据不同的培训内容，采用不同的培训方法，其培训的效果和最终产生的作用是明显不同的，有效实用的培训方式，可以让培训取得好效果，让培训事半功倍，反之则会事倍功半。因此，学会并掌握应用好培训技术方法非常的重要。根据专业机构研究发现，通过语言方式传输的信息，事后能够记住的内容不到25%，通过图片方式传输的效果会好一些，通过动作方式传输的效果会更好一些，所以，我们应该根据不同的培训内容、不同的参与学员而采取不同的培训方法，毕竟真正通过课堂讲授的方式就可以让员工了然于胸、掌握应手的内容是极其少的。

      从培训技术方法上来分，不谈新兴的培训方法，光是传统的常用培训方法就有十几种之多，那么各种方法的特点、操作要点、适用范围、适用对象、场地要求等内容我们都了解么？选择哪种培训方法的原则是什么，我们清楚么？比如，其中的根据培训对象选择原则，要对培训对象的成熟度和在组织中的职位进行说明，并设计行为问题，对企业员工分别处于什么层次的成熟度要学会划分，除了要考虑培训对象的成熟度，还要考虑他们的岗位要求和所承担的具体职责，分别如下图所示：

      对不同成熟度和职位的员工，要根据他们的行为特点，设计对应的培训方法，比如对于双高区的员工，采取小组讨论和案例分析的培训方法效果更好，对于双低区的员工，采取讲授互动和提问的培训方式效果会更好。

      当然，培训师的知识面广、实战经验丰富、个人魅力强大、讲话幽默风趣等等，也是可以有效提高员工参与培训的积极性的。

      5、制定规范的培训制度进行保障

      我以前介绍过，对于培训管理体系，我一直把它简称为“五四一”，这里的“一”就是制度保障，以培训的规范制度来推进业务发展和人才队伍建设。如果企业有着比较完善的培训管理制度，对培训的参加、课堂的纪律、训后的考试等各方面都有严格要求，并对违规者和不达标的有相对应的处罚措施的话，那么员工参加培训的积极性也会相应地提高；相反，如果企业这方面缺失的话，就极有可能成为员工对培训“可来可不来”的借口。而且，人是有惰性的，对不同的人群，企业靠什么来完成培训计划呢？自然是制定相应的制度，靠制度把员工圈起来，再靠精彩的培训过程把员工的激情调动起来，靠培训结果决定升降把员工的意愿拉起来。

      但是，只有处罚是不够的，如果培训对员工没有直观性的激励，也是很难调动起大家的积极性的，故而，对参加培训的员工也应该有相应的激励设计，比如参加培训的参与度高、培训后取得业绩提升，方才有晋升、涨薪机会等等。

      所以，要让员工提高参与培训的积极性，制定并严格执行较为完善的培训管理制度是非常有必要的。

      综上所说，企业只要紧紧抓住提高员工参加培训的积极性的内外因，做好积极的引导工作，设置有效的制度进行激励和约束，做到内因和外因的相互补充、有机结合，自然就会形成良好的培训氛围，员工参与培训的激情和积极性也自然会提升。

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当把培训做的比较形式化的时候，不仅员工不参与，而且你还难管控。

就经常遇到像案例中的问题一样：

工作流程我都熟悉了，还培训干嘛？——没需求

去参加培训也没什么作用吧？—没意义

你千万别叫我，叫我我也不去—没兴趣

我不去，你不好搞，是不是你也没办法？—没管控。

说到这里，可能很多小伙伴会立即想到，上制度呀，扣绩效呀，不来上课就扣分呀....

你还能再单纯点不？

任何抓不住本质的管理都不是提高效能，而是增加麻烦。

你增加的麻烦越多，你在公司的黑料和小报告就越多，你自己悟一下......

悟完了之后，再跟着我的思路来思考下：

培训是为了开课而上课的么？你的需求在哪里？

熟悉工作流程，就等于做出优质工作结果么？你的差距在哪里？

他们来不来上课，对工作没有任何影响么？你的意义在哪里？

来不来上课是自己说了算的么？不来上课就没办法么？你的管控在哪里？

想出来了么？那我说正题了，

我是一个战略型HR孵化导师，1V1精准打造HR发展，开发了如何构建支撑业务的各模块管理体系，在我的《如何构建承接业务的培训体系》中提到

培训的意义到底是什么？，这叫作用与价值，真正意义来自这里：

培训的需求到底有那些？这叫需求管理，真正的需求来自这里：

千万别去只会傻傻的问：公司有预算，你们想学啥？ 学习本来就是反人性，你这么问谁去学？ 而按我给你的需求管理方式会发现：他若不去学，工作可能都没法干，绩效可能都提不了，奖金可能都拿不到，职位可能都保不住，你看他去不？ 这才是提升组织能力真正的方式。

如何让别人更愿意参与？而是你要通过学习带给他更快的发展，更准的提升。是这样的：

这样练就的培训，不是你想参加就参加的，要看你有没有资格，你当企业花钱是做公益呢？

达不到资格的，工作就要求绩效，其他的自己想办法，谁让你不精进？

记住：不用必须把一个鸭子赶上树，你换只鸡就行，学习嘛，最怕的就是鸡鸭同讲，你说呢？

最后再说说管控，整个的培训项目有效运营是这样的，看看你少了点啥？

点个赞再走哈，噢耶～

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！是的，企业新入职员工的培训很重要；同时，企业在职老员工的培训同样重要，不容忽视。

这里，卷毛老师带着大家一块儿从四个关键维度做好老员工的培训工作，主要包括企业老员工培训需求分析的具体内容、绩效分析法、培训课程体系设计、岗位培训配套制度的搭建。

一、企业老员工培训需求分析的具体内容

企业老员工的培训需求，是指由于新技术等在生产经营过程中的应用，老员工的技能等不能满足工作需要等方面的原因而产生的培训需求。

企业老员工的培训需求分析，主要包括销售人员、技术人员、生产工人、管理者等几类人员。老员工培训需求分析的内容，如下表1所示。

二、企业老员工培训需求分析的方法

通常情况下，企业会采用绩效分析法对在职老员工的培训需求进行分析和评估。绩效分析法，是一种针对在职老员工当期业绩、胜任素质、工作态度进行分析的、被广泛采用的、非常有效的确定培训需求的方法。

绩效分析法，是指培训管理人员在分析组织及其成员现状与理想状况之间的差距的基础上，确认和提出造成差距的原因和条件，最终明确培训是否是解决这些问题、提高组织绩效的有效途径。

运用绩效分析法对在职老员工的培训需求进行分析，在流程步骤上，主要包括发现问题、预先分析、资料收集、需求分析、结果分析5个阶段，具体内容如下图1所示。

三、企业老员工培训课程体系的设计

企业老员工培训课程体系的设计，包括基础类、专业类、管理类、执行力、领导力、晋级类等多种课程体系类型。

1. 范例：基础类课程体系设计

基础类课程体系可分为通用类课程体系和专业基础类课程体系两个方面，通用类课程体系是针对企业而言的，专业类基础课程体系是针对岗位或岗位族而言的，具体可参见下图2所示。

2. 范例：专业类课程体系设计

专业类课程体系主要是针对企业内部不同部门、不同岗位体系的人员设置的，培训管理人员可根据企业组织结构所包含的部门设计专业类课程体系。一般专业类课程体系可参见下表2所示。

3. 范例：管理类课程体系设计

管理类课程体系设计可根据管理人员所处层级及具体管理事项，设计不同的课程体系，具体如下表3所示。

4. 范例：晋级类课程体系设计

晋级类课程主要是针对企业内部在岗位级别上即将晋升或已经晋升的人员设置的，其目的是通过培训，使岗位潜在任职者或新任职者尽快满足岗位工作的需要。下表4各类经理级别人员的晋级培训内容体系。

四、建立企业老员工岗位培训配套制度

企业老员工的岗位培训制度，主要包括管理制度，教学制度，考核制度，评估制度，劳动、人事、工资制度，岗位资格证书制度等。

1．管理制度

岗位培训管理制度，主要是在培训整体运行过程中，如何对岗位培训进行有效管理的办法。岗位管理制度的出台目的是为了完善企业培训制度管理体系，保证培训工作能够顺利执行，并最终达成最大化的培训效益。

2．教学制度

岗位培训教学制度，是指为规范岗位培训有关的教学活动所制定的制度。岗位培训教学制度的出台目的，一是能够对岗位教学活动进行有效疏导和控制，二是使培训教学活动顺利进行，三是提升在职老员工的工作能力和绩效，四是实现良好培训效果。

3．考核制度

岗位培训考核制度，其最主要的出台目的是为了检验在职老员工的培训效果。同时，岗位培训考核制度的制定，可以为岗位培训考评提供参考标准和执行要求，并为培训效果转化工作提供信息依据，考核是岗位培训管理中非常重要的一个工作环节。

4．评估制度

岗位培训评估制度，是指对培训质量进行评估的规范管理。主要包括对培训内容、培训方案、培训实施、培训保障和培训效果等进行评估。

5．劳动、人事、工资制度

岗位培训的劳动、人事、工资制度，主要是指企业在组织培训活动过程之中或之后，对于可能产生的劳动关系变化、人事工作安排、员工工资调整等事宜，进行有效、合理规范的办法。

劳动、人事、工资制度的出台，可以为企业组织培训活动规划的部分目标提供参考标准，也可为培训后的员工工作关系调整提供行动准则。同时，岗位培训的劳动、人事、工资制度也是培训考核与评估后延工作，是企业人事管理重要的组成部分。

6．岗位资格证书制度

岗位资格证书制度，是指企业为严格员工上岗资质要求，组织岗位资格培训以及岗位资格证书管理的一项岗位培训管理制度。

岗位资格证书制度的出台，主要是为了保证员工——岗位匹配和员工工作效果，避免各种工作问题和安全事故的产生。同时，岗位资格认证属于培训管理范畴的一部分，岗位资格证书制度的制定，可以充实企业培训管理发展。

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针对老员工的企业培训为什么没有人来？这已经成为一个企业普遍现象，为什么企业培训为什么没人来？笔者实操经验无非员工觉得没有用，要么觉得无趣。只要满足其一员工都会欣然前往。

笔者认为培训的内核无非讲清楚两件事，第一是讲一个具体的技术流程，能让他人按照这个流程学会一项操作技术。比如学习做菜，厨师给到学员菜谱，将每个步骤和材料都量化明确，学员只需要按照每个环节的情况应对，基本都能照猫画虎的完成一道菜，这属于技术技能类的培训。

第二是讲一个“新内容”能优化过往系统中某个部分，或者拓展某个新的知识。类似于在直播中分享的关于HR如何通过爬虫爬取岗位薪酬数据制定薪酬报告，具体的视频大家可以看回放直播。这既是一个技术分享，但对于更多的广大三茅学员而言是一个“新知”的视野开阔，对于新的内容的了解，未来真的有这块需要的时候才会有动机学习。

每个岗位对于自己工作的内容要有信念，培训的信念就是每一次都要带给学员技能或者知识的开拓。

回到企业从实用的角度，为什么老员工不愿意参与，主要是因为不实用，企业提供的技能类培训大部分都非常的“陈旧”几年，甚至十几年同样的ppt同样的内容，给员工反复的听，反复的灌输。培训培训师无法创新课程形式，培训的员工就觉得越发无聊，逐渐消极培训。而员工越是消极培训，那么企业就越要依靠“点名”的方式留住学员。所以企业的培训往往也就是这样办不下去。

所以内容上的优化和更新，提供员工更多的新技术这是一种实用的思路，同样的让员工参与多少课程，培训多少课程，能影响绩效或者晋升，这又是另一个培训的实用性思路。如果有这两块思路，那企业的员工对于培训就是有用的，剩下的就是根据企业的不同阶段，让员工学会怎么“用”。

当然如果从内容上无法满足员工，但是从“有趣”的角度***也是一种新式的方式，为什么有吐槽大会、辩论会、茶话会的企业培训新形式，就是因为符合当下的流行趋势，而同样员工并没有真的将这件事当成培训，更多的是玩一个游戏，或者参与到企业的某个活动。

在某个活动中培训者给员工提供一些培训的导向，达成目标这也是企业新的形式。同样的新的形式还有，沙盘模拟、桌面游戏、剧本杀、电影会、读书会、私董会等等新的形式，用新形式装旧技能，让员工在游戏中了解需要的技能和方法。

最后我们说培训需要一个场景，只有在场景之中才有具体的解决方案。这个场景一般是企业存在的场景由培训经理去找出来，当然如果没有这样的场景，特别是老员工对于技术的解决能力，那么我们就需要模拟创造一个极端的场景，通过极端场景让员工能进行创新。

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培训被老员工视为鸡肋，一点也不奇怪，因为很多问题，并不是培训能解决或单独解决的。

老员工安于现状，工作积极性不足，很多公司喜欢培训执行力，但员工的执行力等于领导的管理能力，显然培训解决不了员工的执行力。

岗位设置的不合理，难以激发员工的潜能，没有人认为培训可以解决这个问题，而事实上，我们通常会进行组织结构和流程梳理，从而实现人岗匹配。

员工缺乏危机意识，服务意识不强，单用培训，效果并不明显，必须加强考核体系建设，才能形成合力，在这方面，我们惯用的各种心态大全，似乎还真不太行。

绩效改进横行时代，培训的作用被进一步弱化。

有个汽车行业要求做专业知识培训，原因是最近汽车销量低迷，但调查后发现，理论成绩好的，销量一般，销售好的，理论成绩一般，可见问题根源不在专业知识培训。后来经过研讨，原来是试驾环节设计有问题，优化流程后，整个销量就快速提升了。

许多时候，我们看到的只是表象，培训看似是解决问题的最佳方案，但前提是，这个问题被确定为真正的问题。

对老员工培训，我们要适当采取产品思维，找到需求和痛点，才能得到认可。不要问他这个培训可不可以，而是问他，去掉这个培训行不行。

新员工还处于初识企业阶段，培训需求比较直接，而老员工已经从走入企业到融入企业，培训需求更有针对性和深度，如果不能把握各自的培训特征，只能让培训沦为鸡肋。

对于老员工培训，我们可以把握一下几个原则：

1、需要性：该措施所针对的问题或机会是急需被解决的；

2、适当性：该措施能够很好的解决针对的问题或达到期望的目标 ；

3、经济性：该措施所带来的价值大于所付出的代价

4、可行性：该措施在现有的时间、金钱、人力等资源下可以实施 ；

5、简易性：该措施实施的难易程度 ；

6、组织接受度：该措施能够被现有组织文化所接受；

7、个人接受度：该措施不会被个体拒绝或排斥 。

再谈如何做老员工培训时，先区分培训可以解决哪些问题，哪些问题是培训不能解决或无法单独解决的，然后用培训评估的四个维度去衡量，困难就迎刃而解了。

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       本篇思维导图如下：

       （本篇无干货，纯理论，请据实取用，计2100字左右。）

       公司组织培训是花费大量成本的，员工参加培训也是需要付出时间和精力。如何做好老员工的培训，更是考验人力资源从业者的能力。我认为，在设计培训项目之前，应该着眼于三种作用力的分析，找出共性，才能做好老员工培训工作。

       培训是为了提升员工的综合水平，使之更适合公司当前或未来的发展需求，是综合提升的工作。在提升的过程中，会涉及到三种作用力，分别是提升中的拉力、提升中的推力和提升中自驱力。

图：培训提升之路中的三种作用力

       一、提升中的拉力

       拉力又称为吸引力，在提升这条道路的前方，吸引着员工积极主动参加培训的一种作用力。拉力在培训项目中，主要体现的是一种正激励的作用。

       1、将员工晋升与培训结合

       公司的晋升需要有实力的人。“如何界定有实力的人”在短时间内没有很好的解决办法，但是针对老员工，可以将“有实力的人”引申到“参加过培训的人”。比如，要晋升到炉前班长，就必须参加通用类和专业类的知识技能培训，如果没有参加此类培训，那么在晋升的过程中因为未满足晋升条件而无法晋升。

       2、员工利益与公司利益结合

       柯氏四级对培训最高层级的评估是绩效的评估。公司发展好了，员工才能发展好。公司如何才能够发展的更好，有很多不可控的因素，但是也有至关重要的因素，那就是人的因素。员工积极主动的参加培训，不仅仅是为了提升个人的技能，也是为了公司发展贡献自己的力量；同时，也期待着公司发展好了，仍然不会亏待员工。

       二、提升中的推力

       提升中的推力决定着培训工作的下限，相当于是一种兜底的作用力。如果说拉力是一种正激励的话，那么推力就是一种负激励。

       1、培训考核

       最常见的推力就是各式各样的考核，甚至还有一些简单粗暴但是又效果“卓著”的考核方式，比如不参加培训写检讨1000字以上；不参加培训在季度的绩效考核中要扣掉部分分数；不参加培训要让直接上级领导做出书面说明。

       等等一系列的考核方式，虽然会有些不地道，员工也有不同程度的反对意见，但是为了保障HR小伙伴的“执法权”权威，这些仍旧是必不可少的，只是不提倡一刀切的做法，毕竟HR小伙伴都是有温度的工作者。

       2、积分制

       其实积分制只是一种方法，并不存在正激励和负激励之分。积分制是根据培训过程，产生的培训结果数据。数据种类根据我们想要的行为和结果去设定，我们想要培训参与率，那么就设计培训参与率相关的指标。

       本质上仍然是一种培训考核。积分制的结果可以正向增加，也可以反向减少，这个不重要，重要的是对于获取的结果，仍然要有配套的培训考核机制。

       三、提升中的自驱力

       1、员工想要成为更好的人

       要是问，每个员工都想成为更好的人，这就是自驱力的来源。但是也面临着一个问题，很多员工不知道成为更好的人的方法和标准，而积极主动的参加培训项目，绝对是性价比最高、见效最快的途径。

       2、设计职业生涯通道

       员工想成为更好的人，但是没有目标，即便是一台V12/6.0T的车子，如果没有明确的方向（道路通畅），没有明确的方法（挡位和油离），那么也只能在原地嘶吼。如果帮助员工设计好了职业生涯通道，就相当于给员工指明了进步的方向；再明确如何在职业生涯通道中提升进步，员工自己也会在培训中甘之如饴。

       四、关于培训工作的组织

       分析完和老员工相关的三种作用力，可以系统的设计培训方案，但是最难的仍是培训工作的组织。

       1、看需求

       以终为始，公司需要什么就培训什么，不需要的不要牵扯太多的时间和精力，牵扯太多的时间和精力只会增加员工的抱怨和牢骚。精准发力才是我们应该做的事情。

       公司的需求就比较多，但大致都是从绩效管理中得出的。比如员工的操作技能水平比较低，已经影响到绩效的产出，需要综合提升（各种培训）或者单独提升（师带徒）；比如员工的综合素质下降，已经影响到绩效管理的过程，那么也需要有针对性的培训。虽然说培训不是万能的，但是看重需求的培训仍然存在着重大价值。

       2、重考核

       培训的过程中要有对应的考核制度，这是培训效果的一个托底。对于课堂纪律、培训参与率、作业完成率甚至考核分数、考核答辩等等，都是需要有一套完整的制度流程约束。

       老员工的“老”不一定是年龄上的老，更多的是经验的老道。他们应对培训有自己的一套方法，如果没有响应的考核约束，仅期望员工的自觉性，在前期难度还是非常大的。

       3、搭路子

       企业中人力资源部的使命是为业务发展和员工成长提供卓越的价值和影响。为员工提供职业生涯上的指导，在他们步入“老员工”这个阶段的时候，他们已经“迷失”了，需要有专业的人员给予指导。所以，将员工的职业生涯管理起来，为员工搭建提升的通道，为员工指明提升的方法，加上拉力、推力的作用，再加上自驱力，培训工作就能系统化的运转起来。

       最后，组织培训是一件烧脑、费心费力的工作，同样也是我们工作能力的体现，最终的目标是要提升公司的绩效产出，提升投入产出比，创造更大的价值。

       （本篇务虚，仅供参考。如果有“听君一席话，如听一席话”的感觉，敬请翻阅个人主页中《构建HR生态丨11. 精巧设计培训内容》文章o(*≥▽≤)ツ。)

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一、老员工为什么需要培训？

有些企业提出：只有新员工需要参加培训或者新员工培训很重要。给老员工培训是浪费成本，老员工都知晓了企业规章制度、工作流程，因而都能自己工作就不需要培训了。

对于企业的这种说法，大家是否认同呢？

这就好像说：大儿子会吃饭了，再让老母亲陪着吃饭就是浪费时间；小儿子不会吃饭，就需要老母亲陪伴。这句话看似没问题，其实有很大的BUG。老母亲陪孩子吃饭，不完全是因为担心孩子不会吃或者会打破碗，而是一种亲情的温暖。

企业给新员工做规章制度、流程培训是为了让他们尽快融入企业、适应岗位；给老员工做培训是希望他们提升各自的技术、能力、转变工作态度等，同时也体现了企业对员工的培养和关怀。

没有哪位员工说：“我大学毕业进了公司做前台，我太光荣了，我要做一辈子前台。”既然，员工并非想一辈子待在一个岗位上“躺平”，他们就需要不断提升自己各方面的素质、能力、技术，这些提升不能单纯指望员工利用业余时间自己花钱找机构报班学习。而是要利用企业的晋升机制、培养考核等，结合企业发展战略为员工（特别是核心骨干员工）设置职业规划。职业路径的设计必然要与培训、考核结合在一起，否则就是给员工画大饼。

比如：公司为客服员工设计的职业晋升路径，客服员----客服组长----客服主管----客服经理。

这么简单的职业路径，是不是每一个客服员很努力地在本岗位上工作就一定可以晋升为客服主管，并且能够胜任这个职位呢？当然，不是。

客服员与客服主管之间的距离不是努力，而是包含了各方面的素质、能力，比如管理能力。这些差距是希望晋升的客服员需要提前补足的，只有一个客服员具备了基本的客服主管的条件、潜能，才会有机会晋升到客服主管的岗位上。

之前看到有“案例”分析一个在岗位上勤勤恳恳工作10年的老员工却无法得到晋升，有网友就提出了“我32岁，在一个岗位上10年，能力越来越熟练，却升职加薪无望”。其实，这很可能就是掉入了年限优势的陷阱。

能够升职加薪的人毕竟是少数，也许他在岗位上工作的时间不是最久的，但是他的各方面素质、能力是最匹配待升职岗位的，这与企业的培训开发和个人的努力提升都有关系。

也许，在我们父辈的时代，人们基本会在单位工作一辈子，那时候的职业晋升从35+开始都不晚。但现在不同，年龄+经验并非是全能优势，反而可能企业弃之如敝履。

37岁的IT员工王海文，自持有十多年的技术经验，在欢度春节后信心满满地开启了自己再就业的新篇章。结果，一次次面试后最让他以引为傲并且当做黄金筹码的工作经验，却在年龄面前败得一塌胡。

我在看某本书的时候，看到作者说了这样一句话：“当你25岁和35岁的人做同样的事时，你是人力资源；当你35岁和25岁的人做同样的事时，你是人力成本。”

国务院发展研究中心发布的调查报告显示：2020年2-9月，在某招聘平台投递简历的35-49岁中高龄求职者同比增长13.5%，增速约为35岁以下求职者的两倍。

问卷调查还显示，35岁以上的求职者中，有近一半因收入下降而从中高收入群体降至低收入群体。

说了这么多，是想说明现在的职场年轻人赚钱只是他们的一个目的，还有更重要的是在短暂的职业生涯中可以快速提升。因此，如果企业只把年轻员工当做成本不愿意付出培训成本，员工在综合考量自身发展的情况下，义无反顾地抛弃企业就很好理解了。

二、培训总是众口难调，哪里出了问题

中小微型企业的HR很苦恼的一件事是----培训做完了，但老板和员工都不满意。

经常有这种情况，HR发布了培训通知，各部门员工就开始“斗智斗勇”各种请假、缺席的理由简直体现了中国上下5000年的智慧。这种培训大部分就沦为了走程序，某个部门领导能率领全员参加还要和HR卖个人情讨点好处。

培训能否落地能否有效，影响因素很多，但其中很重要的一点是培训内容是否符合企业、部门、员工的需要。

（1）员工的培训需求

①需求调查表

使用没问题，但不建议大家从网上下载一个拿来就用，还是要考虑实际情况有计划性地调整、增减。

②绩效差距

这一点，很容易被大家忽视，一般绩效结果算了一次工资就束之高阁了。其实，员工绩效差距就是员工与完全胜任岗位的差距，也就是需要培训的需求（前提是绩效管理不是领导拍脑门打分）。

（2）部门的培训需求

在企业明确各部门架构、责权、工作流程、目标的前提下，明确部门的培训需求。部门培训需求一定是以实现部门目标为基础的，比如：公司战略转型阶段，研发部门需要明年在全新领域完成研发任务。如果企业不安排相应培训，研发部门依靠现有人员、技术、设备等是无法完成明年的研发目标的。

（3）企业的培训需求

企业培训需求要结合企业战略，是为实现企业长期目标服务的。当然，除了企业培训目标还应该考虑到行业发展前景及需求。

培训需求调查方法包括：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法和胜任能力分析法。

（4）企业、部门、员工现状

了解了各层级的需求并未结束，想要做出真正适合企业、部门、员工的培训，还要结合现状。

举个例子：一群只能喝奶的小婴儿需要哺育，你非搬来一车轰炸大鱿鱼，烂了怪谁呢？

因此，企业培训不是请来的外部讲师够大牌、够贵就一定好，也不是考虑了员工需求就一定符合。

三、企业培训如何新老员工都适合

培训一定要考虑需求，这样就有人提出：“销售技巧培训，老员工的业绩很好了还需要参加吗？”

一个销售业绩很好、技巧很好的老员工为什么不能作为培训讲师将自己的优势分享出来，帮助新员工提升呢？

也许老员工表达能力不够强，不能支撑一场培训，那能不能作为培训嘉宾分享呢？

或者这次的销售技巧培训，是公司花重金请来的一位业界大咖牛人，这么难得的机会即使你不邀请老员工，估计他们也会偷偷“沾光”来听。

但如果只是针对业绩欠佳、新人提升的销售技巧培训，就没有必要强制要求全员参与了。

培训其实不用一刀切，适合的就是最好的。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

本文为职场叨姐原创，任何形式转载都请联系本人，侵权必究！

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 我对这事的3个观点：

1.老员工培训重要

2.老员工对培训不感兴趣，是因为不匹配其需求

3.做好老员工的培训的有效方式——学习地图

1.老员工的培训当然重要

不认同案例描述中的观点，事实上，一家企业的人才培养和人才学习重要资源一般会放在3-5年的核心员工身上，而非3个月进入的新员工。

当然，“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。

衡量一个企业是否具有竞争力，不仅仅要考察企业里是否有一小部分优秀人群，更要考察企业的整体人力资源状况。

无论你是HR，还是销售、产品经理、企业老板，都应该具备系统化的知识体系和技能。

知名的企业很重视在员工培训上的投资，投资在员工学习上是长期有效，持续回报的。

2.老员工对培训不感兴趣，是因为不匹配需求

很多企业的培训开展是为了“培训”而“培训”，

培训是要能够解决实际问题的，是培训之后员工的行为、认知能够得到一定程度的改善。

培训部门总是想当然的设置课程，而缺乏了解员工的实际需求，导致课程与员工的实际需求脱节，自然提不起员工参与的积极性。

很多企业HR反映自己辛辛苦苦费了很多精力选课程、找资料、做PPT、投入很多，结果却收效甚微，还得不到理解，员工从内心里也不够配合。

这时，培训人员就会非常累、孤独。

我们要知道，对于业务岗员工来说，他们所在的业务技能培训和学习才是实际所需。而且对不同的老员工，同一门课的课程设置也不同。

例如，面对销售人员的《跟单技巧》培训，销售老手和销售主管，两者在面对跟单时是不同的关注点。

老销售对于跟单已有了很多实践经验，需要培训课程提供新的认知或者新的方法；

而销售主管，负责整个销售团队的KPI业绩，则更关注这个跟单技巧能否快速复制，并运用到销售团队的日常跟单管理中。

如果没有更细致地摸清不同学员的需求，一上来就介绍什么是跟单、跟单的简要流程……那无疑这个培训是满足不了所有老员工。

自然可以想象到《跟单技巧》这个培训的反馈是是不太好的了。

摸清培训需求，并有的放矢地开展培训，才是面对老员工培训的正确方法。

3.如何做好老员工的培训？

要切实基于老员工的实际业务工作需求来开展培训，最佳的工具还是学习地图。

什么是学习地图？学习地图是以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。

下图是学习地图示例

一般而已，一个岗位的学习地图构建路径：

先建立核心岗位的任职资格模型，并依据任职资格模型，梳理核心岗位的学习地图，并依据学习地图开展日常培训。

有人问，我们公司还没有建立岗位胜任力模型，那是不是不能搭建学习地图？

如果没有“高大上”的任职资格模型，我们可以根据岗位JD来绘制简单版的学习地图。

流程如下图：

更多链接，欢迎关注我的三茅主页【专注培训管理与人才发展——廖雁】 

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        最近HR大神陈三遇到一件糟心的事情：最近肉价下跌，陈三终于吃得起了。红烧肉就是他的最爱，每天到食堂都必点的菜。但最近食堂大妈看中陈三这小伙挺精神，想将自己家哥哥的嫂嫂的二姑妈的女儿介绍给他做女朋友。于是每天给他打了足足二斤的菠菜，并且告诉他：“娃啊，赶紧吃啊，最近菠菜价格可比肉老贵了，肉才8块一斤，菠菜可是有近30块呢，我这是优待你啊”。陈三一脸哭丧：“苍天大地啊，你就不能给我红烧肉吗？我就只想吃红烧肉啊”。而食堂大妈一脸严肃的看着他：“不行，红烧肉材料大把的有，但厨师他就是没有做。”久而久之，陈三再也不去食堂了，每天啃着方便面，一个月后，陈三的脸都让方便面给吃绿了。一边吃，一边想着自己HR的那些工作……于是哀叹：天道好轮回，苍天放过谁。

        以上故事纯属巧合，请对号入座。为啥老员工不愿做培训？两个点：第一，培训的没啥鬼用；第二，有用的你们不培训。就好像食堂一样，你们要吃的他不做，做了的你们不爱吃。哪怕这个菜的价格很高。所以培训来，培训去，搞得轰轰烈烈，还是那点儿东西。但又不能不搞，于是就出现了很搞笑的现象：人力上求爷爷告奶奶的希望他们参加培训，各部门面孔朝着天，看你一眼就算他们输的傲娇姿态。

        问题怎么破？方法有什么绩效分析、什么需求调研、什么培训评估，每次讲，回回讲，别说你们听的，连我这个讲的都讲烂了，这些技巧类的我就不多啰嗦了，想学习的看相关文章，我跟你们讲一些实战例子的启发。

        1、客户A的经验：我在给客户做顾问（每个月坐班几天的那种），他们公司的员工，在每次的老板交代一件事情之后，他们都会回复收到。是不是大家都这么干的？于是他们公司的管理层（我在管理层群）我就召集起来做了一次沟通的培训，比如微信沟通，到底该怎么回复，其中有一条就是：大家不要说收到，而是要有个反馈，比如：“好的，这个事情，下午三点我会去了解，大约五点我给你那一个结果同步”。这个培训，我一共做了两次。问题来了，这个培训符不符合公司实际情况？告诉你，符合。因为老板跟我抱怨的了好多次，说下面人不会 反馈。这是我顾问的职责范围。但有用吗？告诉你们，没鬼用。后来一次，老板在群里发飙了，以后谁再在群里只回复：“收到”，别怪我不客气了。然后还艾特点名只说收到的人。结果，当事人立马改了：“好的，我现在立马办，大约需要一天时间，明天这个时候给您那结果。”这个案例，你们发现问题在哪里了吗？

        2、客户B的案例：我有另一个客户B（不坐班的那种），有一天他们HR找到我，说“陈老师，我想你给我门公司做个培训，关于《非人力资源的人力资源管理》。因为老板发现管理干部根本不会管人，出现了很多问题。但老板让我跟您那讲一下，公司需要的是培训的效果，价格方面您那报。现在我不担心您那的讲课，我只是担心我们的培训效果该怎么做到老板满意的结果。”我一听，乐了：“我说你不知道我做内训的特点，我做的内训就是轻咨询了，针对性公司的问题解决相关问题。我说交给我吧，但价格你懂的，这种价格会很高。”他说明白。后来我在为这个公司，做了调查、访谈，将常见的问题，困惑的问题，都一一做了梳理，然后针对性的开发了《非人》课程。这个课程的改动量占比40%。培训完了之后，好评度达到98%，一致认为解决了他们困惑很久的问题。诡异的是，开始大家还不愿参加这个课。

         从以上两个例子，应该能看出来，公司的培训问题在哪里了吧？叫某个老师培训，讲鹅厂、菊花厂、米厂、猫厂的案例，听的人一脸嫌弃：这些厂关我啥P事，我要听的是我厂的案例及解决问题思路。

总结：

1、以上的例子应该看得出来吧，不花钱的情况下，员工想听什么，你们就尽量给他们讲什么。如果没经费怎么办，你们自己去翻翻，我写过一篇文章关于弹性福利的，你们也可以带节奏嘛，思路一致。

2、想要培训效果好，经费是少不了的。如果老板同意花经费，那尽量将这个钱花得值，培训就要跟老师讲好，到公司要调研，毕竟花钱，就得要有效果。

3、最后给陈三打个广告，如果有需要陈三（某老师原型）需要给你们做做培训啊，做做企业咨询的，不妨可以联系陈三。

4、想听陈三下一个问题解决的故事，请关注陈老师的号。

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培训12——老员工也是人，随企业发展一样有自己的需求

——老员工想培训的，都是自己需要的

学习思维：

1、做培训从来不是单想思。需要双方配合才能算是一堂好的培训。

2、要人主动积极，需要的是让培训成为他的现实需求。因此，需要去寻找、发现甚至是开发他的培训需求。

3、培训需求最好的，都是在现实中所急需解决的问题。

4、培训后的作用的体现，一定要在薪酬体系、绩效管理体系中能有着直观的关联性，才能让员工感受到培训是真正有用的。

本文内容：

1、做培训不要我以为，而要他认为。

记得一个段子：你为什么这样挑食啊？你都做的你自己喜欢吃的，我为什么不挑啊？

这在企业培训中也很多时候就这样子。

一些个HR就在自己部门内部将企业的阶段性培训计划给做了。将什么企业规章，业务技能都给安排上了一溜溜的课程安排，老师、学员、测试什么的都安排妥当了。

OK这就是一个份完整的培训计划了。

是培训计划，这没有错。但你这计划对于企业来有用吗？有用的只是你完成一份培训计划，或者还会让别人勉为其难的配合你完成计划。

但这是不是企业想要的培训呢？还是员工想要的培训？或者干脆说就是你HR的眼睛里想要的培训吧。

所以，不要怪老员工挑食。你做的都是你喜欢的，他怎么会不挑食呢？

当然事实是，员工喜欢的不一定就是企业需要的啊。所以如何在企业需求与员工需求之间形成一种需求的转让，使用之劳资双方在培训需求上形成一致。才是真正形成一场有效培训的前奏。

只有企业需求，企业才会给你资源，你才可能将培训组织得成功。

只有员工需求，员工才会放下所谓的忙碌，真正的参与到培训中。毕竟自己想要的，自然会努力去获取。强扭的瓜不甜。放在哪都是这个道理。

2、要将劳资双方需求搭配，当然是利益捆绑。

这个世界上很多东西其实都找得到其相关的联系，就算没有相关，也要打个理由来捆绑。就如蝴蝶效应，是否真的是因为一只蝴蝶拍打翅膀而引起的那场海啸？这个我们不知道，但专家说是，那就是了。至少将海啸与蝴蝶给联系在了一起。

而在培训中，如何将劳资双方的需求联系到一起呢？

当然还是利益驱动了。

所有人都知道，做企业老板自然是想要赚钱的。只是需要员工来将资源价值进行转化和提升。而员工能力提升将资源转化的性价比不断提升，企业的效益才会更高。所以，想法让员工提升能力是一种投资。这就是为什么说人力是资源也很资本化的原因。

而同样的员工来企业是为什么的？

绝大多数员工来企业都是工作求生也同样是赚钱的（当然也有人是想来赚资历的）。员工用自己的劳动来帮助企业赚钱，从而将自己的劳动能力转化为自己的劳动价值。所以，如何更为有效的提升自己的转化效率，就是员工想要的东西。

当然，如果员工对这些都无诉求，那就别在想什么提升培训了。

所以，当劳资双方都存在同样的需求的时候，双方自然就可以对培训达成一致。

只是到底什么是企业的需求？什么才是员工的需求？

这却不是我们只是凭想象就可以了的。需要我们去调查了解，去分析，才能真正的找到因为什么才让企业的资源转化效率不高（即表现出来在生产经营中是什么问题？）。这也就是常说的诊断。

只有去诊断分析，我们才能找到真正的培训出发点。才能让培训起到真正的解决问题的作用。或者说起到控制问题在萌芽的作用。

3、如何来诊断分析劳资双方在生产经营管理中存在的问题呢？

这种情况自然是要由表及里，探根求源的就问题看事实，找本质寻方法的了。

比如：

为什么近段时间员工的精神状态都很不好？工作效率低下，错漏频发？

这可能有很多种可能造成的原因：

是工作任务太重？还是该项工作在技术设计上有问题，总是返工，造成精神疲累？还是生产中工艺质量监督不到位，造成员工蒙混过关？还是员工的生产技能本就不过关，造成工艺落实不到位？还是生产工艺不熟悉造成错漏或者进度太缓精神疲累？或者就是薪酬体系不公平造成心理不平衡而且影响手上的动作？

这些问题，都需要在现场去调查了解，多角度多方位的去分析。才可能搞清楚问题存在的本质是什么？该问题是否是培训能解决问题？

毕竟有时表面上的问题，可能其产生根源只是设计上的一些问题。

就如上述的可能，如果只是因表面的精神状态不佳，我们可能以为一堂阳光心态，或者一次拓展培训就可能解决。而这显然是有问题的。

因此，对于企业存在问题的解决方法，我们必须要落地去分析。培训不是解决问题的***。只有去探究根因，才能找到解决的办法。

4、对于老员工的培训，我们同样是需要根据需求来设计的。

正如在第二点中说的，老员工同样是想要提升自己的能力转化效果的。但并不是每个人都真正的了解自己，更不是每个人都愿意让自己拼命提升的。

那么，我们如何来找到或者发掘老员工的培训需求呢？

这其实与营销人员去开发客户的产品需求是一样的道理。赵本山能将拐杖卖给一个好人，能将自行车卖给一个跛子。其实都是一个发现需求与开发需求的应用。

而培训需求，其实也是一样的。

通过企业目标责任，个人职业生涯需求，我们也一样可以发现老员工在企业与个人身上所应该要提升的地方。只是我们还需要将提升的能力潜质结合当前可能实现的利益提升，才能让他们有着迫切的培训需求感。

所以，这就需要企业的薪酬体系进行支撑。让他们感受自己能力提升了，薪酬的提升就不远了。

因此，匹配的薪酬体系、绩效管理都需要有相对的能力提升可能带来的薪酬变化的内容。

比如：在薪酬中，有着能力工资（级别工资），而绩效管理中能力带来的指标提升可能也同样需要给员工辅导到位。

这样实在的培训，不相信他们会不愿意。

当然在培训中还有一个重要的点：不要因为培训而耽误他们的正常工作进度，或者说你能提供因培训提升能解决的进度问题。不是太重要的培训，不要占用休息时间，这一定要注意，否则，效果真的不敢保证。本就不是很想要，你还用我的时间来培训。

小结：

1、做好老员工培训，要去发现或者发掘老员工的培训需求。不要想当然的认为自己的培训课程很好很适用。要知道想要的都是当前急需的。

2、要给予好的培训感受，需要好的培训师。这在“如何挑选好的培训师？”话题中我在《培训11好培训讲师，是内容有用能快乐听懂》一文中讲过：

好的培训讲师：一要对自己授课的内容专业，有一定的传授知识的技能。 二要从学员身上去发现自己应该提升的培训技能与培训课题。

3、要能协助员工将学习到的东西进行转化成为可能的利益。在“如何做好公司新晋管理者的培训工作？”话题中我在《培训之——新晋管理者培训自当从需求来安排》中说过：做培训，难不在做培训方案。而是难在你不知道培训什么。既要按需求设计施的。同样需要能落地才能算好。

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HR如何做好企业老员工的培训工作

公司为了让员工更好的进步都会选择为员工进行培训，因为老员工培训与新员工培训还是存在很大差异的。老员工的能力提升对企业的发展作用更大，因此很多企业都特别重视老员工的培训，那么针对老员工该如何进行培训呢？

对老员工培训重点一：应知应会的知识。

主要是员工要了解企业的发展战略、企业愿景、规章制度、企业文化、市场前景及竞争;员工的岗位职责及本职工作基础知识和技能；如何节约成本，控制支出，提高效益;如何处理工作中发生的一切问题，特别是安全问题和品质事故等。这类的课程应人力资源和部门主管共同完成，分工协作并相互督促。对于有些规章制度和企业文化，要求全体员工能理解、能认同和能遵守。

对老员工培训重点二：技能技巧。

技能是指为满足工作需要必备的能力，而技巧是要通过不断的练习才能得到的，熟能生巧，像打字，越练越有技巧。企业高层干部必须具备的技能是战略目标的制定与实施，领导力方面的训练；企业中层干部的管理技能是目标管理、时间管理、有效沟通、计划实施、团队合作、品质管理、营销管理等，也就是执行力的训练，基层员工是按计划、按流程、按标准等操作实施，完成任务必备能力的训练。

对老员工培训重点三：态度培训。

态度决定一切!没有良好的态度，即使能力好也没有用。员工的态度决定其敬业精神、团队合作、人际关系和个人职业生涯发展，能不能建立正确的人生观和价值观，塑造职业化精神。这方面的培训，大部分企业做的是很不够的。员工的工作态度是要用正确的观念去引导，良好的企业文化去熏陶，合理的制度去激励；赏识员工的进步，使他们建立强大的自信心;正确的看待自己和企业，根据他们的特长安排他们的工作，才能创造良好的绩效。

帮助员工的自我价值实现了，企业和员工才能共同成长。社会的浮躁、教育的缺陷、社会的转型、价值观的扭曲，人们对财富和成功的偏见，严重影响着企业的发展和社会的进步，谁能高屋建瓴，先人一步教育培训引导好员工的态度，就奠定了企业的成功的基石。

但是，除了上面3个重点培训外，还要培训制度的保障，这个制度包括现有培训制度、培训流程、公司领导支持等。我们还需要掌握一些具体的培训方法，如果培训方法不到位，可能对老员工的培训产生一定影响，具体方法有如下：

1、高级管理者：如总经理、副总经理、总监等，我们需要做到提升经营者的经营理念、开阔思路、增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。

2、公司中层管理人员的培训：需要提高管理者的综合素质、完善知识结构、增强综合管理能力、创新能力和执行能力。

3、公司专业技术人员的培训：需要提高技术理论水平和专业技能、增强科技研发、技术创新、技术改造能力。

4、公司操作人员的技术等级培训：不断提升操作人员的业务水平和操作技能,增强履行岗位职责的能力。

上述内容从培训重点（培训内容）与培训层级分类对老员工实施有效地、立体式的培训，但是培训需要时间积累，也需要部门重视，公司对培训达标的员工要采取优先提拔、优先奖励的措施进行巩固培训效果，让所有老员工都看到被重视的希望！只有这样，持之以恒地做下去，老员工的工作能力会有一个质的飞跃！

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老员工“有问题”是各部门领导单独沟通、而非集中培训，老员工认为参加培训没什么用，对培训无太大兴趣，导致老员工培训难做啊。

针对以上具体情况，结合老员工实际，对老员工培训工作，建议如下：

1、单独沟通，可以解决吗？

老员工存在的问题，找自己的部门领导沟通，确实既方便、快捷、省时省力省费用、效果还好，而且只要领导尽心尽力，可以较好解决绝大多数的问题。

但是，领导在能力、知识等各方面也是有天花板的，总有他们未知未能及的领域，特别是现在各方面的知识、技能日新月异非常快，领导又要忙于日常的许多杂事，至少是无法保证领导都可以把下属的所有问题都妥善解决好的，还不说有的领导有偏见、私心、管理不到位等。

特别是针对老员工，他们也会遇到自己的瓶颈和难度不小的问题，甚至有的是长期性、系统性的老大难问题，就不是部门领导沟通就可以处理的了，就需要再上级领导甚至老板、其他部门配合或牢头甚至外部资源来解决。

2、培训无用的原因

老员工认为参加培训没有什么用，其背后的深层原因是什么，一定要搞清楚，否则，始终解决不了老员工培训老大难的问题。比如：培训内容是老员工知道的？培训方式让老员工感觉想睡觉？培训对提升能力没多大帮助？

要搞清楚原因，其实并不难，直接调查这些老员工即可，可以用问卷、访谈、暗访、信箱等多种方式，并让他们提提建议，再结合公司对培训工作的具体要求，对老员工的培训改善措施，也是可以找到的。

原因必须实际调查，不能以某领导的主观判断而定，原因没找准的话，还是会让培训难做。

3、多沟通

老员工对培训的意见、建议、抱怨等，并不一定全部正确，毕竟员工的能力、意识、思维、全局观等有限，不能要求他们有公司大局观，因为他们平时接触到的信息、工作、内容、人员等都是局部的。

但是，公司对培训的安排和计划，必须要照顾到全局和公司发展的需要，而不是仅仅关注个别部门或员工的要求，特别是在具体培训内容和费用控制上，必须要结合公司实际。

4、多方式

老员工的培训，要想解决好，我认为需要多方式结合，比如：

1）公司安排

针对可以集体或集中安排的培训，还是以公司来统一安排为好，不管是内部组织，还是请进来、送出去的培训，只是需要考虑“培训协议”的可能。

2）自学

公司安排的培训，对员工来讲，是外部力量，效果如何，还得看通过内因起到的作用。

我认为，公司培训的效果，始终不如员工自学的效果好，对公司来讲，时间、金钱成本都更高。只不过，如果做好“员工达到什么水平或级别或拿到什么样的证书、奖项后，单位可以报销一定程度费用”的话，自学这条路是可以走得更好的。

3）交流

老员工之间的交流，特别是近似岗位或工作的交流，差不多就是分享会、经验交流会等形式，互通有无，各取所长，这是非常好的自培、他培训形式。

可以公司组织，也可以老员工之间私下组织，也可以由部门负责人们来组织。费用嘛，我认为，公司出面承担是比较好的。

只是每次组织前，组织者需要向领导申请，说明交流内容、达到效果、参加人、举行时间、费用预算、经验总结、效果汇报等。

三人行，必有我师，众人拾柴火焰高，不同老员工，有不同的经历、经验和知识，如果有机融合它们，确实会发挥出巨大的培训潜力。这种方式是值得发扬和坚持下去的，如何挖掘好并不断完善，就是企业管理者需要综合考虑的。

5、意识最重要

新员工培训与老员工培训，如果非得比一个谁更重要的话，您如何选？

毫无疑问，应当是老员工的培训更加重要，这是因为:

新员工培训主要是解决员工融入并顺利转化为老员工的问题，而老员工的培训则是解决公司生存发展、人才积淀的问题。

如果HR部门包括公司领导意识不到这样的重要性，就难以从行动上并落实以上我提到的一些措施或培训方式，即使他们想到有这些好的方法，也不能去变成现实。

所以，思想才是行动的主宰，想都想不到，就别奢望做到了。

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       老员工培训，最重要的就是意识的扭转，学习意愿度的激发。如题主所说，“老员工已熟悉工作流程，即使有问题也是各部门领导单独沟通，老员工认为参加培训没有什么用，对培训也无太大兴趣。”

       从老员工的角度来说，对企业、部门职能、岗位职责都很熟悉了，一直在按部就班的开展着工作。加上人的“惰性”使然，对于变化的东西、折腾的东西，有着天然的抗拒。他们更喜欢因循守旧，平日吐糟着企业没培训安排，真到有培训了，又没积极性，觉得课程不好，没什么意义，还占用自己的时间。

       天下攘攘皆为利往，要激发老员工的学习意愿度，就要让他看到参加培训可以给他带来什么、解决什么，最好是切身关注的。大多企业采用的是挂钩绩效、晋升、年终评优等等，这是方法之一，但效果并不是特别大，大部分还是走形式。

       所以，要激发老员工学习意愿度，还是得从多个维度进行“雕琢”。

       1.调研分析

       一定要多和老员工沟通，一方面了解他们工作、生活的状态，遇到的难点、问题点；另一面了解他们的职业规划，对自我优缺点的认知，自己想提升的方向，建议的课程、感兴趣的课程。以此为课程设计的依据。

       2.内容

       除新员工课程外，课程一般分为通用型课程、专业型课程、领导力课程三种。通用型课程更多的是心理、心态、态度、意识、行为举止、沟通表达、礼仪等方面的课程；专业型课程主要是与岗位所需专业性强相关的技能，设计技能、摄影技能、剪辑技能、3D建模、电气技能以及理论知识等等；领导力课程主要是针对管理人员的培训，提升领导力、管理能力。

       无论是什么样的课程，在进行选择时，更多的要聚焦这个课程，能否对员工当下遇到的工作难点、问题点的解决有帮助。或者针对性的开发员工会遇到的通用专业问题类解决课程、难点问题共创类课程等。即要有用、落地。

       另外，对于老员工的培训有个重点，就是要多引入新思想、新理念、新技术，开阔大家的视野，提升大家的格局，未来也更多的可以应用到工作中，激发更多的创新。

       3.形式

       变化多种培训形式，不要一成不变的坐在会议室内由讲师进行面授。可以换到某个大学的教室，可以多点实操培训，可以多点员工经验互动，可以配合小游戏或拓展类培训，还可以采用世界咖啡的形式进行头脑风暴等等。

       4.时间

       尽量不要占用员工的休息时间。

       5.手段

       可以采用积分排名的形式，设置积分榜单，实时更新，定期对榜单的前几名进行奖励。同时，大家的积分也不会浪费，设置个积分商城，可以兑换忘打卡1次、提前2小时下班、调休1天、各类小礼物、飞天茅台等等。

       对培训感兴趣的小伙伴，可以看看我之前写的其他文章，《没有培训预算如何开展培训工作》、《中小企业如何做内训师管理》、《要改变培训形式，更要激发学习欲望》、《没有效果的培训就是耍流氓》、《对团队中不愿意学习提升的人，“凉办”！》。

奔跑不单是一种能力，更是一种决定人生高度的态度。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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一、做好健全培训体系基础工作：

       首先，确定培训工作组织机构。

       不同公司有不同公司的组织架构，有的公司的培训工作职能是隶属于人力资源部的，有的公司的培训工作被单独拿出来，成立专门的培训部门来负责组织的培训工作，健全培训体系的第一步即为确定培训工作的组织机构。

       其次，明确组织战略，确定培训工作目标。

        培训工作的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作以提升组织整体绩效，从而达到实现公司经营目标的目的，因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，确定培训工作目标，才有可能在培训体系建立过程中做到有的放矢。

        最后，发放相关问卷调查，辅以人力访谈，确立课程体系。

        负责培训的相关机构可以根据企业的实际情况及所在行业特点来进行相关问卷设计并予以问卷发放，通过问卷调查，并且辅以人力访谈，确立课程体系。

        在这里，普通员工的问卷调查和管理者的问卷调查要分开设计和发放，因为老员工其实包括两大部分，一部分是普通员工，另一部分是中、高层管理者，显然普通员工和管理者所需的培训课程体系是不同的。

         比如，针对中层管理者，问卷调查的目的其实就是来通过问卷询问他们需要哪类提升个人管理能力的培训课程。

        管理的目的既然是通过别人来获取结果，那中层管理者（在这里主要是指部门经理）一般应该具备的管理能力是什么呢？中层管理者应该具备如下三种核心能力：

        第一，如何招人、如何用人、如何开人。业务部门是非人力资源的人力资源管理者，应该知道什么样的人是本部门需要的，什么样的人是本部门不需要的、可以淘汰的，招的时候明白如何招，淘汰的时候明白哪些事情是业务部门领导者该出面做的。

       第二，团队建设。可以由组织内负责培训的机构出面组织，也可以由各经理出面在部门内部开展相关活动，进行团队建设。比如可以给一部分活动经费，由部门组织聚餐、KTV；也可以由人力资源部出面组织郊游、拓展活动；还可以进行以部门为单位的短途旅游等等，旨在加深相互了解，更好地开展工作。

       第三，如何得到工作结果。经理级员工应明白如何对下属进行任务分解与督导，以及如何进行部门内部的业务培训与业务交流，通过以上举措来得到组织所需的工作结果。

       针对中层管理者，组织内负责培训的机构可以结合问卷调查结果及观察结果来开发培训课程体系——缺什么能力补什么能力，比如《非人力资源的人力资源管理》、《如何提高领导力》、《时间管理》、《如何提高沟通能力》、《如何提高协调能力》、《如何提高管理能力》等等。

       确立好基层员工、管理者所需的课程体系之后，就为接下来培训体系的真正完善做好了基础工作，在接下来的第二部分，我将分享给各位如何健全培训体系。

二、根据公司情况形成培训体系：

       组织内部负责培训的相关机构可以根据问卷调查及访谈结果，以及公司实际情况，分别确定针对普通员工、管理者的相关培训系列课程，由此形成针对两大群体：普通员工、管理者的管理培训体系。

      如果公司另外还有技术提高需求的，组织内部负责培训的相关机构可以请技术部门协助，来开展相关技术层面的培训。管理培训、技术培训的课程并不是固定下来就一劳永逸了，组织内部负责培训的相关机构还要根据形势与时俱进，尤其是技术培训，要根据公司所在行业的技术进步情况、公司在行业内的排名来进行。

       课程定了，明确讲师队伍就是接下来要做的事情了。组织内部负责培训的机构可以根据课程需求，对内建设内训师队伍，也可以根据外聘讲师（主要看预算情况）。

       如何开展培训，想必做过培训的 HR 应该都比较熟悉：培训前的物料准备、讲师确定、课件准备、参训人员范围的确定、相关培训通知的发放。人力资源部相关的培训制度可以成为培训顺利开展的有力保证，培训结束之后的问卷调查（现在有很多基于微信端的小程序可以协助题主随堂完成问卷调查及结果收集、统计），是确认培训效果的有力工具，可以帮助组织内部负责培训的机构去对培训课程不断优化、改进。

        以上这些内容确定之后，组织内部负责培训的机构还可以撰写符合公司实际情况的《培训制度》，让培训工作的开展不仅有相关的制度支持。

       Tips：实事求是很重要，不同组织情况不同，但是解决老员工培训问题可以通过健全培训体系这个思路来解决，这个思路可以“一箭双雕”——既解决了老员工的培训问题，还健全了培训体系。

       Tips： 培训工作的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作以提升组织整体绩效，从而达到实现公司经营目标的目的，因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，确定培训工作目标，才有可能在培训体系建立过程中做到有的放矢。

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