本篇思维导图如下：

       （本篇据实操改编，请根据实际需求取用，计1700字左右。）

       文化能够覆盖公司全员，对整个公司都会产生影响。同样，在设计企业文化活动方案之前，我们自身需要对企业文化有一个深入的了解，同时将老板的要求和员工的需求结合起来，避免出现“两张皮”的情况。

       一、明确活动主题

       单看《长津湖》、《功勋》等影视剧，很难将公司的文化活动和它们结合起来。在这里有一个结合的小技巧，可以帮助我们解决影视剧与企业文化活动结合的问题。

       具体结合的小技巧，就是将无形的“长津湖”故事精神，赋予到有形的文化活动中来。从现在来看，“长津湖”故事是无形的，企业文化活动是有形的。在进行无形和有形衔接的时候，可以将无形的“长津湖”故事的意义与内涵赋予到预先设计的文化活动中。

       举一个真实案例，受经费紧张影响，我公司举办了一次性价比极高的“健步走”团建活动，10公里，大家使使劲都能接受。看似这是一个普通的文化活动，但是如果将这个活动和“长津湖”故事衔接起来，就可以赋予本次活动的意义和目的。“长津湖”故事体现了一种坚忍不拔、誓死卫国的献身精神，同时也赋予了本次“健步走”活动的意义，那就是在公司内部营造出全员团结一致，奋力冲刺的氛围。

       二、贴合公司实际

       贴合公司实际，其实就是广泛听取员工的意见和建议，广泛了解大家的需求，避免HR“自嗨”设计的文化活动脱离了广大员工群体，这是最重要的一点。

       为了保证员工的意见或建议的统一性，我们需要提前准备好几种方案，这几种方案都是可以和“长津湖”故事相关联的活动。让员工投票选择，然后根据大家的投票情况，得出选择数量最多的活动主题。然后就这个主题和老板进行沟通，只要符合公司文化建设的大致方向，老板一般不会拒绝员工投票选出的活动。

       如果不去征求大家的意见或建议，很有可能把一场意义重大的文化活动演变成为一场闹剧。人类天生偏好于自己选择，我们要做的是顺应人类的天性。通过意见征求，找准广大员工的兴趣点，从而以员工兴趣点的名义去推行文化活动，就会变得相当流畅。

       三、穿插辅助活动

       在文化活动的进行中，要时不时的激发员工的兴奋点，这样可以让员工更加深刻的体会到文化活动的意义，也会避免出现员工疲于应付文化活动的情况。

       比如，在健步走活动后一般会举行公司的聚餐活动，大家辛苦了那么久，一起吃个饭是很正常的事。在这个时候，会有很多员工有开溜的想法，造成人心涣散，起不到很好的教育作用。如果这个时候穿插一个辅助活动，比如“感恩的心”，小张因为家里有人生病，最近生活压力变得非常大，在聚餐的时候，由公司出资给予小张奖励，然后配上一套感动人心的话语，会起到意想不到的作用。

       四、注意事项

       1、人身安全

       不管组织何种活动，人身安全是要放到第一位的，避免乐极生悲的情况出现。这就考验HR的组织能力。比如，员工路上交通的安全、活动过程的安全、饮食安全等等。

       2、宣传造势

       如果活动不温不火的举办，那取得的效果也会是平淡无奇。所以要在活动开始前、中、后都要进行持续的宣传造势，比如，张贴海报和横幅、发布内网新闻、广泛听取员工意见等。

       3、财资筹备

       这也是举办活动不能忽略的一个重点。预算多一点的，就组织的活动好一点、精一点，甚至脱产几天也未尝不可；预算少一点的，就组织活动少一点，也要求精一点。另外还需要准备活动过程中的其他物资，比如矿泉水、小零食、小奖品等等。

       4、活动体验

       当活动结束后，可以由员工即兴发言，谈谈本次活动的体验以及对后续文化活动的一个期望。不仅可以获得员工的意见，同事也提升了员工的参与度，更能突出本次文化活动的目的与意义。

       五、活动选择

       其实不同文化主题下的活动是不一样的，需要根据公司的实际情况进行选择。常见的文化活动有健步走、运动会、篮球赛、辩论会等等，甚至可以依托第三方机构设计和组织相关的文化活动。在确定好活动后，撰写方案时要记得和“长津湖”故事相结合起来，以无形化有形，互相结合才能满足公司大多数人的需求。

       （本篇文章根据实操改编，仅供参考）

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你知道么？ 在《亮剑》刚火的时候，市场上诞生了一群培训师

他们专门给企业讲亮剑精神，讲军人气魄，讲男人骨气......

把老板们整的五迷三道的，就开始在团队里讲野心，讲亮剑，讲气魄

甚至，说着说着还会带出一句“你***......”

妥妥的认为，自己是李云龙附体.......

还有一种老板，不是李云龙附体，更像老幽灵现身

他可能扭曲的理解了什么叫勇气，什么叫骨气，什么叫魄力......

完不成业绩，裸个奔呀，吃个辣条呀，

立个军令状，先跑个五公里呀，做个俯卧撑呀........

就好像裸奔，俯卧撑能搞定一切，如果真有那么神，你孩子还上学干嘛？

光着小屁股，操场跑跑步，长大不就成了人才了？

再后来，讲亮剑的老师都找不到影子了

吃辣条的老板，被员工骂了无数遍***后，离他而去了

你再搞活动，是不是要慎重点？

亮剑的本身是没错的，只要你有钱，爱买辣条那是你的事，但你知道为啥不起作用么？

因为你没有亮剑的环境，做业绩不是打鬼子

你也不是长津湖的年代，攻市场不用吃冻土豆

记住，精神层次关联到切实处境才能产生行为动机。这是妥妥的行为心理学呀

做HR不该懂么？

你用以前的标记，来改善现在的事情，你这不是刻舟求剑么？

语文，没学好吧？

好多人都觉得，

员工没士气了，搞搞文化，

需要打鸡血了，搞搞文化，

要讲奉献了，搞搞文化。

不不，这不是本质。

你想想，如果你讲了个故事，看了个电影，你的员工就没命干活，你这不是招了一群傻子么？

一个企业的运营，要有顶层运营思维，这种思维来自愿景、使命、价值观、和企业文化。

很多人在这里会弄混了，我用最简单的方式给你解释下：

愿景=我们要做成什么事情，对未来的展望

使命=存在的作用和价值

价值观=我们的做事和成事规则

文化=经营的操守（具体行为）

如果还不好理解，就换个例子，如同我们做人一样

愿景=个人发展方向，你要成为什么人

使命=你的存在意义，给社会和家庭贡献什么责任

价值观=你的能力实现机制，你通过什么样的路径，选择什么方法实现？

文化=你的为人，人格操守，道德底线。

说到到这里，你就应该会明白了， 企业文化=实现战略目标的经营操守。

比如：我们要对客户诚信、 比如我对员工负责，比如我们要不做假货。

这些要体现在经营行为中，有倡导，有约定，有管理，才是可以落地的。

对客户讲诚信，不诚信行为如何识别？ 怎么处理？ 诚信做的好的如何激励？

对员工负责，员工做好了会有什么好处？做不好会有什么制约？多做事的如何激励？

这才是文化的本质。

它有精神层，制度层，行为层，物质层。

只做一个精神活动，就想得到行为产出，这不叫精神，应该叫神经了......

你还不如妥妥的来点实际的

• 我们要冲业绩，为了什么冲？给公司和个人带来什么意义——赋予它价值
• 我们要树目标，这个事情要怎么干，公司能够给你在那些地方起到支持—赋予它资源
• 我们有那些困难，或者在哪里遇到困难，提供什么样的培训进行解决—赋予它能力
• 我们这个事做好了有什么好处，怎么进行奖励的—赋予它制度
• 我们以前做的怎样，现在市场怎么样，历史增长率怎么样？相信能做到怎么样—赋予它标杆

至于你老板喜欢长津湖，你就用它请大家看个电影，或者当个茶话会吧

长津湖再厉害，也搞不定你们家业绩

亮剑再牛逼，也打不下你家客户

没有任何一场仗只是靠精神打赢的，背后全是策略和技术

你说呢？

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缺少这3点，企业文化活动效果好不了！

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR赋能！

（文章一律原创，抄袭必究）

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。 

其实，企业文化的建设与落地有多种方式，企业文化活动的组织只是其中一种方式而已。

能不能起到老板想要的作用，达到真正的效果，和很多因素有关。

以一场企业文化活动而言，我们在组织的时候有几点需要考虑：

1、这场活动的目的是什么？

我们先看这部电影讲的是什么，达到了什么目的？

电影《长津湖》以抗美援朝战争中长津湖战役为背景，讲述了71年前，中国人民志愿军第九兵团义无反顾赴朝作战，在极寒严酷环境下，凭着钢铁意志和英勇无畏的战斗精神一路追击，奋勇杀敌，用他们的血肉之躯扭转了战场态势，最终实现了保家卫国、击退美军的目标。

我看了下网上对《长津湖》、《功勋》这类爱国题材的电影的一些评价，有褒有贬。

有说看完之后深受震撼，深受教育，泪流满面的；也有说电影拍摄手法不符合现实，人物塑造有瑕疵，情节没闭合。

反正不管怎么说，这部电影想要表达的内核和精神应该就是爱国、敬业，团队力量。

虽然老板说的是提升团队氛围，其实这也只是一种手段，而最终目的是：

爱公司、有敬业心，团队能够共同努力达成业绩目标。

这就是老板想通过这次活动要达到的目的，所以第一步要清晰领导的活动意图。

2、围绕目的，确定活动形式和主题

围绕目标，那什么样的活动形式可以帮助我们达成这个目标？

文化活动形式有很多，都有哪些活动形式呢？我们看看万达公司的活动都有哪些：

万达的企业文化活动一般分为ABC三类：

A类是集团组织的，也是非常重大的活动，比如万达文化节、万达好声音。

B类是公司级的，或者是常规的一些活动，比如企业文化培训、运动会、春秋游、书画摄影大赛等；

而C类是部门级或一般的活动，比如拔河比赛、羽毛球比赛、义工活动等。

具体选择哪种活动形式，可以根据自己企业的文化特点、当下阶段性工作重点、员工最想参与的活动形式以及预算综合考量。

如果更多侧重在搞氛围，可以是员工喜闻乐见的形式，比如员工运动会、集体生日会、主题观影、家庭日。

比如阿里有一个家庭日，每年的5月10号，到了这一天，员工可以请自己的家人一起来过节，在这个节日中，因为有家人的参与，家人放心，员工开心，一起体会到公司对员工的关怀，这种感恩就更容易油然而生。

包括这个生日会，其实生日会可能在很多公司都已经做的让员工没有感觉了，甚至员工都不想参与。

因为员工要的不是那个蛋糕，而是希望获得所有人真心的祝福，能否感受到大家的真心、公司的真心，是需要设计那个过程的，让员工共获得触动和感动。

以及多种活动形式组合，比如先是竞技类的活动，通过这种PK来提升团队活力，激发团队赢的意识，之后再通过团建或温馨的活动进行情感的链接和加持，提升团队融合与凝聚力。

效果或许会更好。

3、好活动的3大关键点

但说句实话，做过活动组织的朋友都有深刻的体会，一场活动既让员工满意也让领导满意，不是一件容易的事情，也非常的费心劳力。

如果既想让双方能相对满意，又能用较低的成本去实现它，那就需要从心理学的角度去设计。

你可以从自己的角度去试想一下。

在你目前的公司，或你过往的公司中，你组织的或参与的所有活动中，让你印象最深刻的活动是什么呢？以及为什么这个活动让你印象很深刻？

让人难忘的活动，从心理学角度，一般离不开这样的3大要素：

第1点是甜蜜点。

这个活动能不能让员工感受到温暖、感动或甜蜜的时刻。

像有一次我给我们公司的一位在公司待了8年的部门负责人开了一个生日会。

以前的生日会可能大家买个蛋糕给他庆祝一下就完了。

但那次生日会，做了一些精心的准备和安排，生日会当天，放了一个小视频，那个小视频的内容分两部分：

一部分是他加入公司从0~1的这样的一个过程，刚开始是工地、装修的照片、然后到公司落成他参与其中的一组组照片，这是他见证公司成长的回忆。

另一部分是他个人成长的瞬间，一开始是他一个人工作加班的背影，然后再到陆陆续续部门进了很多人，他给大家做培训、给团队赋能的这样场景的照片，做成的这样的一个视频。

都是一些很平常的工作场景，但当时他看完这个视频之后，都能看到他眼睛红了。

因为这是一个历史的见证，不仅仅见证了公司的发展，更见证了他个人的成长。

也让所有人看到了他对公司的付出，所以说那个时候，他就很感动。

这其实就是一个甜蜜点的产生。

第2点是释放点。

这个活动能不能让员工真正释放。

第3点是记忆点。

这个活动能不能让员工在很长时间之后还能记得起来。

具体如何设计及实施，欢迎大家关注我下周上线的新课《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》。

让大家先睹为快：）

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成功的团队模式离不开执行力

任何事情都是人做出来的，人是决定性因素；很多事情都是团队做出来的，团队成了事情失败的关键。首先要组建一个优秀的销售团队，这个团队里的每位队员：“召之即来，来之能战，战之能胜。”本期打卡话题要求根据《长津湖》等电影做一个文化宣传，其实《长津湖》电影给我们的启示有如下几点，先把电影的启发，即在抗美援朝背景下的启发描述一下，这样可以统一大家阅读此文的思想：

（1）长津湖电影讲述的是在抗美援朝战争中的一个片段。通过此片段，可以知晓志愿军战士的执行力与意志力，特别是执行力。志愿军战士100%执行上级领导的战略意图，哪怕牺牲自己的宝贵生命，所有战士都没有任何怨言。

（2）战争条件再艰苦，也要冲锋在前。所有的战士都争先恐后地冲向敌人的阵地，奋勇杀敌。不和上级领导提条件，所有战斗任务无条件执行、无条件完成。

（3）打仗的时候，不管你的武器装备有多好，你的技术水平有多高，没有“一不怕苦、二不怕死”的高昂战斗精神，是打不赢的。

（4）让我们感受到了谋略的重要，没有谋略是无法赢得战争胜利的。

（5）在新时代，我们必须铭记***历史，弘扬抗美援朝精神，刻苦学习、勤奋工作、无私奉献、严于律己，努力创造无愧于时代、无愧于人民、无愧于历史的新业绩。

有了上述启示和启发，我们再回过来看案例中的卓越团队的要求。卓越团队的一个核心要求就是执行力，既然是冲刺第四季度业绩，笔者想要了解的是，你这个团队里的成员都训练成“兵”了吗？是一个合格的士兵吗？哪怕是最低要求的50分、或者60分的兵，做到了吗？如果没有做到这一点的话，怎么能做到“召之即来，来之能战，战之能胜”呢？

笔者和大家分享一下成功团队的模型，你第四季度冲刺业绩可以，但是你这个团队是属于成功团队中的一种类型吗？如果是，做一次《长津湖》文化宣讲，可以锦上添花；如果不是，那就要通过文化宣讲调整团队管理的策略。

一、核心式团队模式。

团队中有一位核心人物，这位核心人物是闭队的灵魂，是这个团队的精神领袖，他对于这个团队具有绝对的影响力和领导力。

二、雁阵式团队模式。

为什么大雁在天上飞行时要排成一个“V”字形？因为大雁跟着领队的雁子飞行可以更容易。领队的大雁会避避开风的阻力，使其它的大雁能更有效率地飞。如果没有这样一个“V”字形的队形，他们就没有足够的能量完成它们的长途迁徒。仔细观察雁阵，你就能发现，他们的队形也并非一成不变的。每过几分钟，就有一只大雁从后面飞上前去代替领头雁的位置，而领头雁则退到最后休息。雁阵式团队最大的特点是不同的时期由不同的人做领导。

三、均衡式团队模式。

就是两个或以上的团队成员各管好个部门，既分工合作，也相互平衡衡。美国波士顿的调研发现，过半数企业采用了这种团队模式。

你的企业是那种团队管理模式？模式不同，就决定了策略不同，《长津湖》电影告诉我们：打仗的时候，不管你的武器装备有多好，你的技术水平有多高，没有“一不怕苦、二不怕死”的高昂战斗精神，是打不赢的。同时，让我们感受到了谋略的重要，没有谋略是无法赢得战争胜利的。

因此，任何事情都是人做出来的，人是决定性因素；很多事情都是团队做出来的，团队成了事情失败的关键。首先要组建一个优秀的销售团队，这个团队里的每位队员：“召之即来，来之能战，战之能胜。”总而言之，成功的团队模式离不开执行力，如果你企业员工执行力差的话，那么此次文化宣讲就是调整团队管理模式的最佳时机。

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做文化建设活动，一定要有图有真相

本文思维：

做事情一定都是在具体的目标下来做的。不然就是在浪费生命。

而文化是一种群体的意志与精神的体现，这需要群众的投入与参与。因此，如何组织员工去参与到活动中，就需要层层的递进，从氛围到行动的去实现。

本文内容：

1、做行动，要的一定是目标一定，路径清晰的行动。

今天晚上与才上大学的侄女通过视频聊了1个小时，作为一个HR我在她说到今天上的职业规划课时，就逐渐从生活闲聊说到了以后的职业选择的问题。

侄女说这个学期上了这么久了，但还是感觉好迷茫，似乎还是与高中生活是一样的，就是上课，休息，上课，休息。

我告诉她，这其实就一个原因，没有找到自己的主攻方向，或者久攻不下，或者有目标却没有毅力去一直攻克。或者是想做也在做，却是没有找到有效的路径在做白费功。

而这一切要想能让自己的学习生活能过得不迷茫，只有一个办法，围绕自己的主攻目标，有计划的落实与行动。一定要做到行之有效。哪怕再小的效果，也是进步。才不会让你再度迷茫，再度被生活的死水给浸染。

而做为一个HR，我们面对自己的工作，其实同样如此。如果我们不能找到自己的目标，不能在目标上找到前进的路径，那么在迷茫之下做什么也都只有无奈的忐忑——没有信心，没有清晰的路径，怎能不迷茫？

所以，面对老板给出的任务，我们要做不是急里忙慌的行动，而是要分析一下，老板要我们做的到底是什么？为什么要我们去做？我们应该怎样去做？......这里，5W2H就是我们必须要做的了。

那么，我们再看一下本话题中老板到底要的是兴起什啥文化？

其实看了相应的简介，我们知道《长津湖》与《功勋》其实是两份截然不同但却又有着精神相同的两个大剧。

前者讲的英勇奋战，敢于奉献，重在执行与拼搏。后者讲究忠诚，敢于奉献，重在机智与坚恝。前者大开大合，将英勇奋战体现在我们的眼眶。后者随机应变，将灵活变通运用在各种场景。

但其中相同的是他们目标皆一定，无论是外表的英雄喋血，还是内里的坚持紧绷，皆能围绕目标去达成。

所以，这两部电视代表着老板的两种期望，既希望我们的员工能锐意进取，执行有力，又希望我们员工内心强大，还能曲折变通。既要在企业里营造制度化的规范管理，也要让员工主动的围绕目标做创新开发。

2、如何设计文化来激励员工的外表的英勇与内里的坚强？

这决不会是一场两场活动就能体现的。这应该是一个系列的文化活动。就如题主说的一样。那么我们完全可以通过一个流程来思考这个问题：

一是让员工知道这两个精神。

那么，如何组织我们的员工能看看电视剧。如何能让员工能知道电视剧里所蕴含着的相关道理？所以，是否要匹配一些电视有感的讨论或者一些有针对项的征文。当然所有的行动，一定要有激励伴行。不然谁来配合你搞这些文化的趣味啊？

所以，做点文化广告宣传，做点专刊，截放点视频，无论是在早课，或者午餐有时简短的放点，都会在不觉中造成正向的影响。

二是让各团队都明白现在的业绩状态需要这两个精神。

很多时候，我们都知道现在需要什么东西来解决当前的问题。但没有人拆穿这个问题的时候，我们总是想不到用什么来解决。那么在活动中，是否可以利用会议等场合，让高层的领导，如老板，副总，通过一些场合告诉他们，现在的业绩状态，需要我们的员工一齐发扬什么样精神来突破现在的状态。

三是要让各团队知道如何来激发这样的精神。

知道目标，还必须要知道如何实现这具目标，才能让我们的计划能落实下去。因此，如何组织设计一些真正的活动，来让员工参与进去，并体味团队之间的合作、共同的努力、自我的思考真的很重要。

那么花点钱去设计或者去一些团建营地做一些战争游戏，信任游戏，既活跃团队氛围，也塑造伙伴意识。同时提升众人的目标意识，与任务责任意识。

当然，做管理，搞活动，都一定是要投入的。所以，无论是自己设计，还是找第三方，其实都可以。

当我们将这些都逐渐的做起来，那就是一个系列的文化活动了。

小结：

所有的一切都是沿着目标出发的。只有我们能找到自己的真正目标，就能寻找到去往目标的途径。

而只有清晰的方向，才能有计划和落实。

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PS：因平台限制敏感词的原因，“政委体系”在以下正文中简称ZW体系。

      近期特地去观看了一下本期打卡文提到的影视热剧《长津湖》、《功勋》，除了对先辈们打江山不易的感慨，更对其中人民军队的ZW体系深有感触，我们的军队能够拥有强大的战斗意志，取得战争的胜利，也是和ZW体系的巨大作用是分不开的。

      那么作为今天企业的管理者，应该如何学习并搭建自己企业的ZW体系，怎样创建和落地文化体系，才能更好地帮助企业完成升级迭代呢？

      ZW体系的前世今生

      ZW体系最早出现在意大利，后来苏联红军沿用了这个机制，我们党是在1929年的古田会议中确立了ZW制度。当时中国工农红军的司令员是朱老总，第一位总ZW是毛伟人，第二位总ZW是邓爷爷。今天企业界所热捧的ZW体系也正是从军队的ZW体系中借鉴而来的。

      大家一定不要错误地理解，以为在现代企业里，ZW就是HR。其实并非如此，在所有的部队、包括企业里，一把手其实都是最大的ZW，只是随着组织变得越来越成熟，才会慢慢拆分，管军事的就管军事，管组织的就管组织。在影视剧中抗美援朝志愿军的司令员是彭老总，他当时也是兼任志愿军总ZW的，邓华是副司令员兼副ZW，宋时轮是第九兵团的司令员兼ZW。这一套机制，其实是和企业的管理一样的，企业里管业务的叫业务负责人，管组织的就是ZW。

      简单了解ZW体系

      那么，要想实施ZW体系，对担任ZW的人员有哪些要求吗？首先，要懂业务，在军队里需要一个懂业务、会打仗的ZW，在华为和阿里这样的企业里，也是一样的，如果ZW不懂业务，连做ZW的资格都没有，很多ZW都是从业务管理者里面选拔出来的，对业务都非常的懂。其次，是要确立ZW在组织中的地位，才能保障这个机制发挥作用，我们从影视剧中看到，在志愿军部队里，ZW和司令员是同一等级的，司令员制定战略部署作战，ZW负责大后方。再次，ZW还要有很强的学习能力，就像电影《长津湖》里的梅生，他的英语能力就很好，在战斗关键时刻他的一句“watch your back”就帮助战友消灭了一部分敌人。最后，ZW还需要通透人性，在日常和关键时刻都需要和团队成员做好沟通，激励和安抚人心，比如电影中的梅生在雷公牺牲时，对战友做了安抚，帮助战友从悲痛中快速地走出来；电视剧中的李延年在处理小安东“逃跑”事件时，对小安东和连队其他人所说的一番话，既打消了小安东回家的想法，又坚定了团队所有人誓死保家卫国的决心，加强了团队凝聚力。

      为什么ZW体系那么重要呢？其实这是和它的本质有关的。

      比如说我们早期的流水线作业的制造型工厂企业，它就并不太需要ZW体系，因为它并不重视人才，认为人只是工具而已。那为什么在现代化的企业里就显得很重要了呢？这是和我们的理念及认知的转变有关系的，我们都已经认识到以人为本、人才至上的重要性，当代社会，人才是最宝贵的，企业是以人才为主要构成的组织机构，所以需要用ZW体系的作用来重视和加强组织，再用组织来带动业务的发展，这样，企业才能持续健康地发展。

      我们都知道，在我们国内企业中，ZW体系做得比较好的企业有哪些呢？得到大家公认的可能就要属华为和阿里了。

      华为的ZW叫做HRBP，对ZW的要求，第一个是需要懂业务，它是战略伙伴；第二个，它是组织解决方案的继承者，当组织出现问题的时候，ZW需要思考方案来解决问题，来运作和维护组织能够顺畅地运转，所以HRBP也被叫做关系管理者；第三个，它是企业核心价值观的传承和驱动者，是企业文化的布道者。我认为企业文化和管理层应该是企业能否基业长青的核心，也是公司价值最重要的组成部分，如果没有这个“一”，后面即使有再多的“零”也只是水中月、镜中花，只能是浮生一梦而已。

      企业与国家军队是不同的组织形式，但战斗力提升同样有着一致的路径。其实不管是志愿军的ZW体系还是企业中的ZW体系，它们都有一些共性的东西。这个体系首先是内部都必须有一个统一的、非常坚定的核心价值观，这是ZW体系能够成功建立的前提。其次是这个企业的HR体系是完善的，它起码有基础的配套。最后，最为核心和关键的是和组织有关，和人才、效能、文化有关的，这也是ZW工作的重点。我这些年兼职和全职地做企业管理咨询和培训，辅导和陪跑过很多的企业，有些企业领导很着急，问能不能半年甚至几个月就帮它建立一个管理体系并快速产生效果，我给他们的答案一定是“NO”，因为搭建这样一套综合体系，是需要花费相对比较长的时间和精力的，连华为和阿里这样实力的企业也都是用了好几年时间才构建成功的，更何况我们实力和管理基础更弱的其它企业呢。

      很多人不理解，其实是因为没有真正管理过企业，至少是没有作为高管参与过一家公司的治理。身在局中的体会和只看财报中冰冷数字的感受是完全不同的，当你作为高层真正地管理过一家公司时，你会发现公司并不是一个线性增长的实体，它是由一个个独立的有生命的人所组成的鲜活有机体，企业中的每个人都有自己的思想和目标，而管理层作为统御他们的将领，需要通过规章制度和情感投入来掌握人心和人性，才能让他们劲往一处使，也才能让整个企业/组织焕发出足够的战斗力和生命力，同时才有可能实现投资者所希望的业绩线性或爆发式增长。这种文化的熏陶远非一朝一夕之功，因此它是企业隐形护城河中最关键的一环。正如ZW或者指导员在军队中起到净化思想、统一目标和认识的作用一样，企业文化在企业当中同样如此，每个人都有自己的想法和考量，但优秀的ZW和指导员就是有办法能够让大家知道自己为什么而战斗、为什么而牺牲，而且无所畏惧，优秀的企业文化会统一大家的价值观和认知，并且让各自成员的优点和长处融合为一，从而为了一个共同的目标充分发挥各自的力量，这种组织的战斗力是万金都难换的。

      ZW体系如何推动企业文化

      企业文化对于我们很多中国企业的领导来讲，是有着一种“看不上、看不懂、看不清、做不好”的焦虑的，同样纠结的问题是：企业文化究竟是什么？这是我们首先要知道的事情，知道是什么之后还要知道怎么做才行，所谓知为行之始，行乃知之成。作为曾在在中外企业都经历过的管理者，我推崇从“问道、寻法、正术、善器、顺势”的理念中去认知企业文化并形成我们企业的认知结构，我之前说过，整体而言，是可以分为5个层次的，从操作手法上来说，可以衍生出至少16条路径，但限于篇幅，今天我们主要讲其中与ZW体系有关的部分企业文化内容，其它内容暂且不作展开，后期会陆续和大家交流。

      比如，其中的“器”，我们都知道，文化的传播是需要载体的，企业文化亦然。在《长津湖》影片还未上映之时，最先出现在大众视野的是一系列宣传文案讲述和预热海报（如下图）：

      毫无疑问，海报和文案是《长津湖》后期上映能够火爆的一大爆发力。从画面的色彩到文字的解读，每一个细枝末节都无不在向受众传递关于家国、关于英雄的浩荡之气和面貌。放到企业文化管理中，同样如此，我们在做企业文化时同样需要选取合适的载体、合适的方式来进行榜样人物和标杆故事的传播。

      在了解了ZW体系后，我们再来看看ZW体系是如何去推动企业文化的。其实国家跟企业从体系角度来看也是类似的，都具有自己独特的使命、愿景和价值观。比如，在我们国家，共产主义是我们最终的使命，初期的使命是建设ZW国家，新中国成立后，我们国家用了5年时间做了几件事：恢复生产、解放全中国，所以在当时解除外患是我们的阶段性战略。那么，从企业领导者的角度，我们也可以根据企业发展的不同阶段来做不同的对应的阶段性战略决策；另外，战略确定之后，人才的合适人选也非常的重要，ZW要从组织效能提高的需求，来选拔适合的人才。抗美援朝时期我们党内优秀的作战将领有很多，比如粟裕等将领，但是他们或因身体健康原因，或因其它原因，就没有参加抗美援朝作战，最终选择彭总挂帅，正是我们党慎重考虑后作出的合适选择。

      不论是军队，还是企业，文化如果不能落地，那就是空壳，我们需要把它落到实处，文化的落地是有流程的，比如在抗美援朝时期是通过ZW机制推动落地的。第一步是建立制度进行保障，第二步持续地进行层层宣导，第三步树立标杆和榜样，第四步不断地进行复盘和迭代。

      制度保障的目的是把个人目标和国家的目标、企业的目标结合到一起，在战场上志愿军和组织追求的目标是一致的，他们写下保证书、奔赴前线，抛头颅洒热血，如果没有和组织一致的目标是完全做不到的。在此之后，下一步是制度的层层宣导，抗美援朝的时候，我军的宣传工作做得非常的好，周总理经常讲，ZhengZhi工作是我军的生命线，抗日战争中是这样，解放战争时也是这样，抗美援朝战争中，ZhengZhi工作依然是我军的生命线；那我们在做企业的时候呢，什么是我们的生命线？好的企业，组织发展才是企业发展的生命线。ZW的主要工作是要对组织做细致的思想工作，不管是鼓励、激励、慰问，还是批评、教育等。另外，当时在战争中涌现了很多的英雄标杆和榜样，加强宣传标杆事迹，可以激励更多的官兵向标杆看齐。最后，是持续的复盘和迭代，不断地完善文化体系。

      最后，优秀的文化是可以一直传承下去的。社会发展至今，我们国家在经济层面取得了长足的发展，但精神和思想层面明显滞后。曾经有人问到，现在还有抗美援朝时期的那种文化吗？回答是肯定的：当然有。不然你以为去年自愿前往武汉的抗疫医生是在干嘛？！在任何时代，我们都会涌现出像抗美援朝时代出现的那样“最可爱的人”。同理，任何优秀企业的文化也是流淌在每位管理者和每位员工的血液中，一脉相承，可以持续地发扬光大。

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阅读指引：

什么是企业文化

企业文化与绩效管理的关系

蒙牛的企业文化让我们看到了什么

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一、什么是企业文化

企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。企业文化包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

是不是还是感觉企业文化很虚无缥缈？绩效管理一定是可以落地的，是为企业战略目标的实现保驾护航，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

这样看来，两者一定是没有什么关系。

其实不是。

（1）价值观会影响工作结果

价值观是基于人的一定的思维感官之上而作出的认知、理解、判断或抉择，也就是人认定事物、辩定是非的一种思维或取向，从而体现出人、事、物一定的价值或作用；在阶级社会中，不同阶级有不同的价值观念。不同价值观的人在面对事务时选择、理解都是不同的，因此，完成工作/任务的结果也是不同的。

价值观的不同最终体现在“人各有志，大路朝天各走一边”，比如：大禹治水，三过家门而不入。这是大禹的价值观对于治水这个任务的认知、理解、抉择，但不是所有人的，因此不是所有人都能做到。放在日常工作中，就出现了有些员工把工作当成自己的责任，愿意利用自己的时间、资源去想办法完成；有些员工把工作当成了“背任务”，下班后恨不得一分钟不耽误，赶紧离开这个“压榨”自己的地方。这两种员工的工作结果一定差异很大，自然绩效结果的差距就出来了。

（2）企业文化是凝聚人而不是***

有些企业要求员工死记硬背墙上的企业文化，不会背甚至要扣绩效分数。企业领导美其名曰，这是企业文化落地。其实，这是企业文化上墙，再也落不下来了。人的特点是主观能动性，即一个人能力、学识是一方面；这个人是否愿意努力工作也是很重要的影响因素。

这家企业的企业文化从一开始就站在了员工的对立面（背不会扣绩效分数），试想谁会愿意真心接受一个自己不喜欢、有害无利的事务？因此，这家企业的文化内容是什么已经不重要了，领导的处事方式已经决定了这家公司的企业文化只能贴在墙上，永远走不进员工的心中，更谈不上融入到员工的行为中。

企业文化是企业在日常运行中所表现出的各方各面，是将所有不同的员工拧成一股绳，让大家凝聚在一起为了实现企业总目标共同努力。绩效管理也是为了实现企业目标，持续提升个人、部门和组织的绩效。

因此，二者的目的是相同的，都是朝着一个方向努力。在企业管理中共同协作，起到凝聚、激励、指引员工的作用。

（3）企业文化可以落地考核

说了那么多，有哪家企业真的把企业文化落地考核了吗？如果没有，就是真空理论。企业文化落地考核的企业并不少，而且基本都是国际一流企业。

我们就以国内的阿里巴巴举例，当初马云执掌阿里时提出了“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。阿里就将这“六脉”纳入到绩效考核中，并且在绩效考核体系中企业文化和价值观考核占到50%权重。

企业这样做的好处是，利用绩效考核的指引作用强化企业文化，让员工自动自发地学习践行。而不是强硬要求员工背下来，背下来不等于能做到，这就是老板的差距，管理的差距。

在马云卸任阿里董事长交接时，“六脉神剑”升级为“客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。”

新的“六脉”依然可以纳入到绩效考核中，客户第一；信任（诚信、合作）；变化（激情、学习、践行）等。

二、蒙牛的企业文化

十几年前，参加过牛根生的一次分享会议。当时，对牛根生的感觉就是“实在人”。会议中，他提到，在公司我的办公室不是最好的，福利不是最高的。因为，蒙牛不是靠老牛一个人能发展的，我需要人才能安心留下来。今天，说到企业文化的话题，不禁又想起了“老牛”。

打开蒙牛官网可以直接搜到企业文化，我们一起来看看蒙牛的企业文化。

使命：点滴营养，绽放每个生命。

愿景：草原牛，世界牛，全球至爱，营养二十亿消费者。

核心价值观：消费者第一第一第一；异想才能天开；让牛人绽放；正直立本，诚信立事。

蒙牛精神：天生要强，与自己较劲。

蒙牛的绩效管理突出了“天生要强，与自己较劲”，也符合蒙牛的口号“管理是严肃的爱”。对于普通员工，蒙牛采取的考核方式是“日事日毕”绝不留下尾巴、问题给第二天；对于管理员工，考核综合能力（领导执行力、质量控制、成本控制）等各方面。

领导控制力比较容易理解，既符合蒙牛核心价值观，又符合蒙牛精神；

质量控制，是企业的立足之本。可以说是完全符合蒙牛的企业文化，突出了企业使命“点滴营养，绽放每个生命”及核心价值观“正直立本，诚信立事”。

成本控制，才能让企业走得更远，也是对蒙牛企业文化的体现。

因此，企业文化是绩效管理的基础，绩效管理是企业文化的外在形式及辅助。两者相辅相成，才能使企业越走越快，越走越高。如果，某个老板忽然头脑发热想搞企业文化，HR首先要用专业知识让老板“冷静”下来。企业文化不是随便一句口号，也不是三天两头可以变化，而是融入到企业所有员工的血液中，体现在企业日常运行中的各方各面。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

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       先给大家分享一个我之前做的企业文化建设的思维导图，大家可以拿去直接用，更多的是希望能给予大家思路启发。

01.实施的目的

       我们首先要思考，做企业文化的目的是什么？希望达到什么效果？

       我们先从企业文化的作用和意义来看：

       1）适应外部变化

       创新、求变、开放性的企业文化，使企业能够快速适应外部环境的变化，及时调整经营策略。

       2）实现内部团结

       共同的价值观和良好的工作氛围，可以凝聚人心，协调部门之间、员工之间的关系，增强员工对公司的认同感和归属感。

       3）强化内在激励

       良好的企业宗旨和远大的发展目标，使员工产生责任感、使命感和自豪感，满足员工自我发展的需要。

       4）弥补制度不足

       共同的价值取向和行为准则，对员工的思想和行为是种无形的、非强制性的约束，在充分尊重员工个性化的同时，收到完善管理之效。

       5）塑造企业形象

       积极而强大的企业文化，可以将企业的理念、精神和行为准则传达给社会大众，塑造鲜明的企业形象。

       其实，从实际工作中来说，大部分企业老板想做企业文化，主要是想以企业文化来软性约束员工的行为，激发员工的动力；大部分HRD或HRM想做企业文化，主要是想做出不一样，增加自己在老板心中的分量。

02.实施的基础

       其次要思考，公司有实施的基础吗？

       例如，军事文化，如果企业还处于吃不饱、穿不暖的阶段，就别折腾这些没用的了，免得把员工都折腾离职了。因此，企业文化建设阶段要符合企业发展阶段，从一开始的简单引导，到做出标准、规范，再到深化建设、渗透企业经营的方方面面。

       企业创业阶段，属于企业文化自然建立阶段。多点人性化关怀与温馨的氛围营造，HR平时多做点小活动，搞搞生日会、聚餐、座谈会、下午茶；打造业绩导向文化，建立销售看板，设置每周/每月销售前三名，并举办仪式进行颁奖。

       企业高速发展阶段，属于企业文化稀释阶段。创业阶段过后，刚刚形成的企业文化因为企业的快速发展，大批量的进来新人，必然会造成原有企业文化的稀释。那么这个阶段，一方面要保持原有企业文化的惯例活动，另一方面要健全制度、建立VI体系，将企业文化融入进去，以制度与视觉来管控和影响新进员工，确保方向的一致性。

       企业稳定发展阶段，属于企业文化标准规范阶段。这个阶段HR要发动中高管及骨干员工，共同提炼企业文化内涵，对文化理念进行释义，并共创核心价值观所对应的行为标准，然后将标准融入绩效考核、任职资格评估，对应培训方向，关联晋升、加薪。从理念、制度、物质三个层面共同推动企业文化建设。

       企业衰退阶段，属于企业文化变革阶段。这个阶段企业最缺乏的就是创新、变革，因此企业文化需要导向这两个因素，先进行企业文化的变革，然后再从多个层面去推动文化落地。

03.关键成功因素

       最后要思考，企业文化的关键成功因素是什么？（是不是感觉有点像绩效指标提炼？其实，绩效管理的方法在生活、工作的很多方面都是可以通用的。）

       企业文化的关键成功因素是变化，从视觉、听觉、行为三个方面的变化。

       从员工的角度来说，企业文化要让员工看得见、听得到、摸得着，通过VI体系打造、“海陆空”轰炸式宣传、密集培训、系列活动举办、标杆树立并奖励等方面，让员工深感变化。

       从老板的角度来说，目光所及之处皆是企业文化的宣传、活动等，耳朵听到的都是大家讨论企业文化活动的相关事项，管理层对文化活动的支持与认可，员工行为的改变（例如，企业文化倡导创新，那么HR可以做创新征集的活动，并设置丰厚的奖励，然后将创新的思路及方案呈到老板案前，这就是行为改变、就是最直接的效果。通过老板批准的创新事项实施过后，再分析实施的效果，带来的效益，就完美了）。

       企业文化建设的精髓就是“海陆空”轰炸式宣传，不断“***”的密集培训，价值观导向的活动设计与举办。

      另一篇关于活动的文章，感兴趣的小伙伴可以看看，《如何做好一场老板满意、员工开心的活动》。

人生漫漫，学会享受时光，别为难自己，但也别辜负自己。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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老板要求的事情，就必须立即马上做，而且要做好，对此，我是这样思考的：

1、整理自己思路

结合热点搞企业文化活动，既要站到老板角度思考全局和方向性问题，也要站在员工角度思考执行问题，也就是“计划”与“落实”两个方面，可以这样来思考：

1）目的

这个很明确的，就是老板讲的“卓越团队，为业绩冲刺营造氛围”,很好理解，没必要再费话。

2）主题

就是老板提到的《长津湖》《功勋》等大热影视剧，可以不限这两部，可以还有其他；另外就是“卓越团队”的理解、形式、精髓、特点等与“优秀个人”的关系等，这需要根据公司情况和时间来选择。

3）内容

就是企业文化活动了，具体有哪些呢？楼主可以思考一些，再拿出来与老板交流后再确定。

比如：张贴宣传（包括四季度任务、卓越团队、影视剧体现的正能量等）、员工动员大会、各级会议部署、具体活动实施、费用控制、评比颁奖等。

4）形式

关键就是活动有哪些形式了，可以有：

共同观看、结合个人四季度工作计划搞演讲、影视剧如何给我信心与力量搞征文、员工之间进行“比学赶超”竞赛活动、户外团队与团队之间的登山比赛等。

5）费用

每个活动项目，可以设置一、二、三、优秀奖若干名，奖金/奖状酬定，竞赛活动可以与年终奖、个人绩效考核、晋升加薪等联系起来。HR可以拿一个自己的意见出来，与财务和老板一起商量确定。

6）计划

根据以上思路，可以整理出HR的该活动计划，用表格展示，前面和后面各用一小段文字说明背景和达到的效果，然后呈给老板审核、讨论、修改。

2、汇报老板

自己思路可以在1天内完成，尽早呈给老板，留够时间给老板去思考和权衡，这才是做下属应当要尽的职责。至于老板怎么想、修改或折腾，都可以的，别人也难以说什么，最终按老板意见执行就好。

3、实施注意事项

以下但不限于以下一些方面，在实施该企业文化活动中是需要注意的：

1）共同观看

再热门的影视剧，要拿到企业来学习并让员工从中受到启发，使工作热情更高，企业还是有必要组织大家共同观看的，时间、人员不一定完全集中到一个地点，可以分批、分地点进行，时间上要根据各部门工作安排来选择。

如果不组织，员工是完全可能不知道剧情的，毕竟存在着不关心影视剧的人（比如我本人）。当然，可以公司组织，也可以要求个人回家自行观看。

2）目标明确

活动是为冲刺四季度业绩服务的，所以，四季度的目标，上到公司，下到部门、班组和所有员工个人，每个人的目标必须是清晰而不是模湖的，也不是一个范围，而不是一个最低限的具体数字。

如果不明确，就需要马上要求确定下来，而且必须是在开展活动之前就完成好。

3）宣传鼓劲

士气、精神、正能量、热情等，活动之前是需要强大的宣传攻势的，广告、张贴、广播、资料、传单、会议、演说等能够运用都尽量用上。

声势造起来，活动成功就有良好的开端，让老板和全体员工也感受到HR的积极工作。

4）可以选择

电影《长津湖》176分钟三个小时不到，是可以一次性看完的，如果提前准备了笔、本子等，遇到感动之处可以记录下来，为后面的运用做好基础和准备。

但是，48集《功勋》每集45分钟就难以一次性看完了，可以循着八位人物来先后看完。由于他们都是独立成章的，也可以不看完，根据企业实际来选择，比如：由于公司是企业性质，是不是可以就看“于敏/屠呦呦/孙家栋/袁隆平”等四位，一些战斗英雄或军事方面的，由于与《长津湖》同为军事方面，是不是可以暂时不观看，今后有时间再安排也行。

4、活动举例

前面“思路”提到一些活动，为了说明问题，我具体举“演讲”来说明一下：

先出“演讲活动的通知”，明确参加条件、奖金情况、时间、地点、演讲规则等，然后接受报名，再通知参加者演讲的地点、具体时间段、演讲人员抽签决定顺序、评委、主持人、准备相关设施设备/器材/资料等，最好事先排练一下。

演讲活动时，音乐暖场、主持人说明此次活动背景/目的/参加嘉宾等，请领导讲话，然后依次让参加者上台演讲，第二位结束公布第一位成绩，依次类推，演讲最后一位结束后，主持人说些自己的感想，说完再公布最后一位成绩，这样，全部排名就出来了，最后，主持人再说些感想、感谢、收获之类的话，就可以结束此场活动。

相关资料、信息、成绩等由HR部门存档。

说起来简单，做起来的话，事情也是比较多比较杂的，需要写一个详细的实施方案，反复“操练”几次方可以更完善、临场少出错。

5、题外话

针对本案，想说一点题外话：

1）艺术的作用

用影视剧来激发员工斗志和营造氛围，在这么多年的企业管理活动中，我几乎是没有使用过的。

艺术，虽然来源于生活，但高于生活才是“艺术”追求的重点，许多手法都会运用的，特别又是一众演员，又不是真实的“当事人”现身，其影响力、说服力、现实性真不好说；观看时，我们都可以热血沸腾，但结束观看能够让热情持续多久，或者遇到现实的工作时又会是怎么个表现，这真不好说了。

2）间接性

八大功勋人物的事迹、长津湖战斗的血性，是几百上千分钟能够全然呈现的？他们生活生长和面临的所有环境，与现今企业环境、员工生活会有什么反差和炯然不同呢？

或者说，两个或者差别甚大环境中成长起来的人，能够有多大的同理心呢？因为公司、领导要求而不得不参加组织的活动，或者为了讨了领导，或者临时兴起，或者就热情三分钟，等事情或活动过后，又有几个不会恢复“原状”呢，或者有什么办法或维持效果的持续呢。

3）舍近求远

任何一家企业，不管什么行业、省市，只要现在还“活着”，都一定有相对优秀的员工，这些员工身上的特点、气质、做事态度/风格、工作习惯、困难解决等，其他员工不能说非常熟悉，但一定多少是有所了解的，而且天天有所接触，如果这样的人的事迹，加大宣传、树立标兵，对身边的同事影响力是不是要大得多。

与远人比，难比；与近人比，好比；如果与自己比，是不是更可以比了。自己今天/本月的业绩，是不是应当比昨天/上月要好才可以，否则，怎么进步，公司怎么发展，于是寻找今天/本月工作中的不足，找到针对性改善对策就是重点，上下同欲，办法自然不少，说服员工也更强，除非不想进步，那就好办了。

气氛搞起来虽然也不容易，但HR只要多动脑筋，朝着“多搞活动、多找帮手、多请几个跳梁小丑”的原则，牢记“一个好汉三个帮”的思想，在“系列活动”中，一定还是大有作为的，但是，业绩是不是就可以靠气氛或氛围就上去了呢？这样一说，大家都想得到是不是还有其他“更关键更重要”的东西要跟上去才行啊。

业绩需要提升，是找工作中存在问题和解决办法管用，还是搞些热热闹闹的激励活动管用，真值得HR和老板们思考。

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一、企业文化活动有方案：

        在开展企业文化活动之前，为了保证企业文化活动开展的效果，建议题主要拟定一份《***公司企业文化活动方案》，并上报贵司老板进行审批。

       题主可能会有疑问——写方案的目的和价值在哪里？

       “凡事预则立，不预则废”没有事先周密的计划与准备，企业文化活动组织开展能否成功要画一个大大的“问号”。

        建议题主可以根据贵司企业文化建设实际情况来撰写《***公司企业文化活动方案》，可以由以下几个部分组成：

      （一）企业文化活动主题：

        题干中不是说得很明确了，要以“卓越团队”为主题来开展企业文化活动？其实细究起来并非如此。

         因为老板要求题主结合“《长津湖》、《功勋》等影视剧的***故事为切入点”来开展企业文化活动，这就要求题主要知道电影《长津湖》、连续剧《功勋》分别讲述的什么故事、通过故事结合贵司企业文化情况可以给到贵司何种启示，只有这样，题主才有可能结合贵司企业文化建设现状，给出准备开展的系列企业文化活动提出主题方面的“精准定位”。

        （二）企业文化活动方案背景：

         该部分阐明推出此次“****”主题的系列企业文化活动背景。

        （三）企业文化活动组织部门：

         根据贵司组织架构是人力资源部或人事行政部或办公室。

        （四）系列企业文化活动内容：

        “主题”确认好之后，围绕“主题”题主可以根据公司相关企业文化建设基本情况，提出系列企业文化活动的具体内容，建议列成表格，包括企业文化活动名称、活动具体内容、特色亮点、组织实施等。

         企业文化活动的建议项目我会在本文的第二部分具体展开，供题主参考。

        （五）企业文化活动预算：

         “巧妇难为无米之炊”企业培训可以免费做，但是企业文化活动是一定要有预算支持才可能出彩的，根据拟定开展的企业文化活动，在本部分要给到每个活动对应预算，预算不仅要精确到每个活动，最后还要给出总体预算。

       （六）企业文化活动结果应用：

        结合贵司企业文化建设实际情况给到系列企业文化活动开展之后的结果可能的应用渠道跟方式，不仅要实现老板的短期目标，对于长期的企业文化建设也有应用，有一举多得的效果。

       把这个方案以文字报告的形式呈递给老板，请老板审批，目的：

       1、通过报告的批复可以跟老板确认最终“主题”；

       2、一个报告不仅可以把企业文化活动内容定下来，而且还申请好预算；

       3、对于结果应用方式也通过报告摸了老板的底。

       根据老板批复的方案再加适当形式的宣贯，就可以有的放矢地开展系列企业文化活动了。

        二、开展起来更要接地气：

        第一部分给到的是题主总体上一个企业文化活动的开展思路，先有方案并获得老板支持及预算批复之后，那就相当于成功了一半，至于成功的另一半，那就是开展何种企业文化活动。

        我先给题主一原则，那就是一定要走：“群众路线”，采用贵司员工喜闻乐见的方式，开展“接地气”的活动。

         在这里，我以案例方式，给到题主几个提示，至于开展何种企业文化活动，那还要看题主公司的具体情况由题主来提出活动方案，最终由老板拍板（方案批复就是拍板结果）。

        在我进入北京某金控集团总部任HRD的时候，也正好是第四季度，公司老板跟我提出加强企业文化建设的总体要求，我是从以下几个方面入手的：

         1、根据已经提炼好的企业文化内容，把企业的愿景、战略等内容做成企业文化墙——“企业文化”上墙；

          2、评选出集团优秀员工，为鼓励集团公司优秀员工，开展“我与***故事VLOG展播”，把集团优秀员工在集团如何快速成长的事迹以视频方式展播出来，鼓励年轻员工的成长；

          3、在集团范围内开展“最佳管理实践”评选；

          4、在集团范围内开展“最佳业务团队大PK”活动，优胜团队事迹以VLOG形式在集团及各子公司展播；

          5、“我的团队我的团”——集团优秀部门评选既优秀部门事迹文字采编进入公司网站企业文化板块。优秀团队合照进入公司网站企业文化板块，同时优秀部门事迹VLOG在集团及各子公司展播。

          6、“献策有千言”在集团范围内开展好的管理建议收集活动，收集起来的的这些建议将作为年终高管会议的重要讨论议题，有则改之、无则加勉。

          7、开展高层访谈，为更新《企业文化手册》做准备——这是来年企业文化建设工作的重点，为明年工作打基础。

          对于该金控集团，第四季度实际上一般是不是特别忙碌的季节，甚至进入12月份大家就想着怎样去过新年、消年假了，所以，第四季度如何让大家心不散、而且还要以适度的紧张程度去对当年做一个好的总结、为来年做好准备，历来就是一个比较大的矛盾点。

         而通过一系列活动开展，不仅让团队保持了适度的紧张感，也为今后企业文化建设积累了丰富的文字、图像、视频素材，并且得到了集团及各分子公司员工积极响应，反响不错。几个PK活动都填补了集团管理空白——这也得益于我对集团的深入了解。

         以上内容仅供参考，题主还要根据公司具体情况来进行具体企业文化活动的设计。

        Tips1：第一部分给到的是题主总体上一个企业文化活动的开展思路，先有方案并获得老板支持及预算批复之后，那就相当于成功了一半，至于成功的另一半，那就是开展何种企业文化活动。

        Tips2：企业文化活动设计一定要走“群众路线”，采用贵司员工喜闻乐见的方式，开展“接地气”的活动才有可能确保系列企业文化活动成功的另一半。

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