KPI绩效考核实操经验分享（7）

本文亮点：KPI应用要求；避免KPI与应用KPI脱节；绩效改进；绩效目标一致性。  

KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了，但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具，但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较，最终还是选择KPI考核方式。因此，接上周五（2021年9月24日）《KPI绩效考核实操经验分享（6）》的内容，笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。 

四、在实际工作中KPI的应用

在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。

在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？

（一） KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：

1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。

2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。

3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。

4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。

5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。

（二） 绩效考核与绩效改进。

绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：

1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。

2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。

（三） 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性。

经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。

（四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

（五） 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现。

上述KPI分解内容与要求仅供各位参考，各位必须以企业实际情况作出调整，提取出符合企业现实管理状况的ＫＰＩ内容。

 未完待续，欢迎各位HR伙伴们继续学习《KPI绩效考核实操经验分享（8）》。  

 《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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      当今社会，很多公司因为时代的机遇而得到了较快的发展，取得了一定的经济收益，但是现如今，越来越多的老板也看到了企业在快速发展的过程中暴露出来了各种各样的管理问题，其中最明显的一个就是员工的执行力不断的下降、工作效率不断的降低。而这个现象是有很多因素造成的，其中一个因素便是在很大程度上是和企业缺乏科学合理的流程化管理是密切相关的。我认为，只有管理的职业化、流程化、合理化，才能真正的提高一个公司的运转效率、降低管理内耗。

      其实像HR部门、行政部门、财务部门等对一些常规工作进行流程化操作还算是比较简单的，我们在实际工作中经常会碰到其它更常态化的这种现象，比如技术部门、研发部门的流程化管理等，由于缺乏严格可控的制度和合理的流程管理，员工很容易陷入盲目研发的情况，工作也没有章法，而且大多数企业的管理人员对于技术、研发类岗位工作的约束力又实在是太小了，以至于资源浪费、交货时间延长、库存周转率低等各种问题频繁发生，但却无力改变。而这个问题的主要责任人正是我们各位企业老板们，要知道，任何改革如果没有从上到下的决心和推动，都是不会成功的。

      工作流程包括了实际工作过程中的各个工作环节、步骤以及程序，是整个组织系统中各项工作之间的动态的逻辑关系。正因为每一件工作都是流程的一部分，是流程中的一个节点，所以企业应该对流程进行有效的控制和管理，以使各部门、各员工之间的分工更明确，且每个小单位都是服务于整体组织的目标，每一个流程的节点必须满足整个流程的时间要求，才能确保整个工作全过程的协调和目标的统一，也才能保证对整体目标负责。

      流程不仅决定着工作的效率，也直接影响了工作的效益，科学合理的工作流程不仅可以使企业的各项业务管理工作得以良性的开展，各项工作变得合理有序，还能使企业整个团队的合作变得越来越密切，整体工作变得更加流畅和顺利。

      从一定程度上来看，流程也是执行力的有效工具，因为只有严格的按照流程来办理，执行力才能得到保障和强化。

      在实际工作中，很多企业虽然也有流程，但还是会发生各种各样的问题，比如工作做错了却不知道向谁追责、不知道如何与别人配合、某个环节的工作没有人愿意去做、不同部门间出现工作重复或相互推诿等等，这些都是典型的缺乏流程管理或者流程管理不到位。工作流程化必须要用制度来进行保障，并且要引入考核机制，从而形成规范化、制度化、职业化的工作体系，如果缺乏制度的约束和合理的考核机制，那么员工的工作就极易变得散漫无序，更有甚者，还会出现故意违背流程的步骤进行办事的情况。

      而且，工作步骤应该尽量的精简，因为工作流程的步骤越少，难度也就越低，所以员工要懂得将所有复杂的程序尽量简单化。但是我认为，简化工作并不是简单的删减或削除工作量，也不是毫无理由的对原有工作时间进行压缩，因为流程往往都决定了工作的方向与合理性，其中的一些关键性步骤是必不可少的，不能随意和盲目的简化处理，简化工作流程是需要遵守必要的原则和步骤的。

      在很多企业里，精兵简政和工作流程简化一直都是企业重视的关键性课题，而如何利用更少的工作环节来实现工作目标，如何利用更少的时间和资源来创造尽可能多的价值，这也正是每个企业的领导者们都要重点考虑和精心设计的工作内容。

      不过，我要强调的是，在我们中国社会和民族文化的背景下，我们不能像西方国家那样，只要制度里规定了要进行工作流程化，员工就会将工作流程梳理出来。我们可以回忆一下我们在实际工作中的情形，这种靠企业规定、靠领导要求的方法在中国企业里，可以说基本上是行不通的，因为我们是警觉性非常高的民族，我们在进行流程化之前，首先考虑到的是流程化之后我会不会被干掉、会不会因此变得可有可无？我们可以看看自己的企业，是不是这样的。

      所以，在我们国家，企业要想流程化，我们就一定要掌握一套中国人处理问题的方法和技巧，我们是要用“套”的方式才能把真实的工作流程和工作技巧给传承下来的，而不是靠要求、制度和规定；而且，在进行流程化之前，一定要把企业体制优化合理、将激励体系落实到位，一定要先把员工的心“安”下来。否则，只要领导者心存不善的话，员工很快就能够感应到，那么所谓的工作流程化最终也只能是空喊几声口号、流于形式，最后便不了了之了。

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       “职场女性，29岁，在一家初创公司担任经理，从公司创立就加入公司已经4年多了，目前公司正在做一个比较大的项目，需要常期出差，至少一两年的时间，做完这个项目我的事业可以更上一层楼。已经结婚两年多，家里人一直催我们生小孩，老公是程序员，收入比我现在低一点，他对我常期出差这件事有些不满，也觉得现在应该要个孩子了，再过几年就要大龄产妇了。现在很纠结，事业上升期的职场女性，工作重要还是家庭重要呢？” 这个是三茅辩论赛中的话题。

       鱼和熊掌不可兼得，现实就是这样，每次面临选择的时候，都会因为各种原因而纠结，这是件非常令人苦恼的事情。但从另一方面来说，你应该高兴，该庆幸还有机会纠结，纠结是因为你有的选，而当你没的选的时候，自然就不用纠结了。

       那么，我们来看看纠结的核心是什么呢？是你需要做出选择的两种事物，对你来说处于一种天秤平衡的状态，都一样重要，无论选择哪个总会失去另外的重要机会或产生不好的影响，同时不知道未来是否有机会再次具备这样的机会，所以你不知道怎么选。

       那么，纠结的本质是什么呢？拿话题来说，就是你还不具备真正意义上的核心竞争力，你的能力还没有达到产出目标岗位价值的水平。这也是当今职场中的普遍现象，也是职场30岁焦虑、35岁大坎、40岁失业的真正原因所在。

       所以，摆脱这种困境的最佳办法就是不断提升自己的能力，打造自己的核心竞争力，塑造自己的个人IP，让自己相比他人来说能创造更多价值，甚至在某一方面让别人无法替代。而这需要从当下就开始努力，也意味着自己需要拿出一部分休闲的时间来提升自己，这是需要决心和毅力的。当然，这也是拉开人与人之间差距的原因所在，“吃得苦中苦方为人上人”。

       再回归话题，相比男性来说，女性在职场的弱势也比较明显，一些机会是没有办法完全把握的，毕竟承担了孕育后代的首要责任，这也造成了职场管理层中女性普遍较少的情况。那么，到底是选择工作还是选择家庭呢？我想每个女性都有自己的答案，内心都有自己的一杆秤。因为，每个人的家庭环境、夫妻感情、婚姻状态、个人性格与价值观等都是不一样的。下面，我纯粹从我个人的角度聊聊看法，如有不当的地方，还请多多包涵。

       在这个话题中，女性29岁，我觉得并不大，生孩子不超过35岁我觉得都可以接受。毕竟大项目的机会不是一直都有，而且女性一旦生完孩子后，更多的精力将往家庭倾斜。那么在生孩子之前还有时间把握这次难得的机会，为自己拼一把，也为未来给孩子提供更好经济条件拼一把，有何不可呢？

       而且题主既然把这个话题抛出来，自然内心也是更倾向于把握这次机会，只是受于世俗观念、家人的压力，很是纠结。既然如此，那就努力的去做好家人的思想工作，开诚布公的好好聊聊，想办法得到他们的支持，特别是爱人的支持，毕竟生孩子是你们俩的事，未来孩子也是需要你们倾注精力、心血来教育、培养的。

人生不可能总是顺心如意，但只要面朝阳光，影子就会躲在后面。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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      本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

      【案例分享：我们公司属于建筑施工单位，现在规模在 400 人左右。每年公司投入培训的经费几乎为零，培训工作做得也不太好，几乎没有外训课，全部都是请自己的员工来讲课。

        目前我的处境非常尴尬——我的领导是一个来公司五年多的“老油条”，他把很多工作都甩给我。对我的要求是在没有培训经费支持的前提下，还要把培训工作做好，并且要有效果。可是我真的很郁闷，不知道该怎么办。请问没有培训经费，如何才能把培训工作做得出彩？】

      【本文亮点： 在实际工作中我们都有可能遇到一个"巧言令色鲜矣仁“的顶头上司，遇到这种上司应该如何处理？在文中的第一部分我给到了解决此类问题的思路。那究竟如何在没有预算的情况下，把培训工作做出彩呢？相信各位在本文的第二部分可以找到答案。】

一、巧妇可为无米之炊：

       当我们遇到问题的时候，我们要做的第一步是什么呢？当然是分析问题，要知道问题其实有很多面，比如题主提出来的这个案例：

        公司不给资金支持的项目，大家可能看到的都是“巧妇难为无米之炊”！但是，在组织里，尤其是民营企业里，老板们不给资金支持的项目，一般而言，期待值也会低很多。

        在这里，我再次强调，不管各位所处的层级何在，在一个组织里面，首先要弄清楚的一个问题就是：你的顶头上司是什么样的人？

      在波诡云谲的职场，如果你连你顶头上司是只什么“鸟”都不清楚？那你就实在不适合在职场生存。可怜的题主，遇到一个“巧言令色鲜矣仁”型的顶头上司：

       “巧言令色鲜矣仁”型领导，一般都是珍视自己“羽毛”的典型。有功劳，是自己的；有问题，那是下属办事不力。反正在大老板面前，他是完美无缺的、公司不可或缺的、累死累活的、忠心耿耿的，有责任、有问题都是下属！

       这种类型的领导有两副面具：

       一副面具是“巧言令色”：在老板面前、同级面前，肯定是维护自己的利益，让自己利益最大化。如果出了问题，比如，有人投诉培训开展不力，那背黑锅的是谁呢？不用想，那肯定是题主！

       在下属面前，他们一开始也会扮假仁假义，让下属誓死效忠。不过，貌似题主已经看穿了你们领导的假面。

      另一副面具是“鲜矣仁”：就拿培训这件事来说吧，弄得出彩，那肯定在老板面前是你顶头上司的首功一件。弄得不好，那不好意思，蠢的是题主，届时题主肯定会去背锅。顶头上司明明知道情况，不向老板要资源，那给你的说辞只有一个——没有业绩，我拿什么给老板要资源？

       题主如果想要“巧妇为无米之炊”，首先就要把上司绑上同一辆战车。让上司知道老板培训预算都不给一分，人力资源部能正常组织培训就不错了。期望你们顶头上司换性格，已经不可能了。但是你要让你的顶头上司给老板打预防针——在没有培训预算支持下，人力资源部门是竭尽全力的！让老板知道 HR 在没有金钱支持下开展工作的不容易，那老板对培训工作的预期肯定会降低。

       让你的顶头上司对你真正放心！即使你已经看穿了上司的“假面”，但是，你一定要跟你的顶头上司讲明：我立场很明确，鞠躬尽瘁为领导，所做的一切都是为了顶头上司的业绩和晋升！让顶头上司在内心、情感上真正拿你当自己人。你的顶头上司可以在企业里做五年之久，说明树大根深，形势比人强，在人屋檐下，就得低下头！（另，题主的上司不是职场PUA高手，他只想明哲保身。）

      精彩投名状。人心都是肉长的，既然顶头上司这样对待你，恐怕已经不拿你当“自己人”，那怎么办？第二步里面说全力支持顶头上司业绩进步，那就把培训做出彩！

二、没有预算培训如何能出彩：

        解决好题主领导的问题，那本文第二部分的就是解决无培训预算如何出彩的问题？想出彩，HR 就得先拿出真正的成绩，然后，用结果、成绩去争取资源！否则，工作就会陷入恶性循环。这就是我针对这种情况的一个基本的工作逻辑——出彩当然是第一步！具体实操步骤如下：

        1. 摸清需求，有的放矢

        建筑施工企业涉及的专业很广，但是一线员工跟管理层的培训需求肯定是不一样的。首先，可以先做一下培训需求分析——设计调查问卷、发放问卷、回收问卷，出具培训需求分析报告。把一线员工与管理团队的培训需求报告分开。这两个报告，一定请你的顶头上司把关、修改，并请他呈递给老板。根据需求分析，摸清一线普通员工跟管理层对公司培训的不同需求，再写一个培训计划。

       2. 巧用慕课系统，开发免费网络课程

       我在长沙参观国防科技大学的时候，作为“观众”观看了一节“慕课”摄录过程。由国防科技大学的教授讲授的慕课，会通过网络，让基层连队、边关海防的战士也能够受到高标准的培训。

        现在手机端 App 有很多此类的慕课应用，HR 可以根据自己企业的培训需求，去各种慕课 App 里选择比较好的课程在企业里加以应用，尤其是类似职场礼仪、领导力、职场培训类的一些课程，都可以在慕课 App 里找到。HR 可以甄别这些课程，并将此纳入自己的企业内训。

        另外，网络上还有很多其他开放的免费资源，大家都可以自行寻找。比如投行员工压力普遍比较大，我曾经用周五公司定期内训的时间，给公司业务团队播放网易公开课的《哈佛幸福课》，取得了比较好的反响。

      3. 关注相关行业的公众号

      每个公司的 HR 都可以关注自己公司所处行业的优质公众号，因为公众号上会有很多专业性文章分享。HR 们可以整合这些专业性文章，结合自己企业状况，用作内训资料。

      Tips1：解决题主上司问题是保障“无预算”做培训成功的第一步，不能总是在遇到问题的时候从负面看待问题、分析问题，而要看到问题的另一面，事缓则圆，把上司问题解决了、争取到他真正的支持，那可能是你解决无预算培训问题的最大收获。

      Tips2：免费开展培训工作的方法还有很多，我这里提供的，只是起一个参考作用，何去何从，还请大家结合自己企业的情况，发动群众的力量、群策群力，把培训工作做到真正“出彩”。

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随着人才竞争日益激烈，优质候选人通常会面临多个机会选择，因此如何让他们愿意花费时间来参加面试与我们做进一步沟通对我们HR也是不小的考验。很多HR抱怨经常是打了几十个邀约电话，可最终愿意来面试的寥寥无几。因此，推荐以下六步助力我们成功邀约面试：

面试邀约注意事项

 1．电话礼仪：说话速度不宜过快；尽量简短，适当停顿，注意 方反应；充分尊重对方，对方提出的问题，要耐心解答；

2．声音可以出卖情绪。说话不能太公式化，面带微笑不要口气生硬，要传递给候选人专业而亲切的第一印象。

3．别急于求成：邀约的时候要运用比较好的开场白，千万不要着急掌控谈话过程、要先引起兴趣，再慢慢听候选人是否有意向再去敲定面试时间。

4．挖掘候选人的需求：在简短的谈话中深入挖掘候选人的需求，了解候选 人真正的期望薪酬、工作需求等等。

5．进行自我评估：如自我介绍是否到位？约访话术是否流畅？ 面试者提问的问题是否能够解答？是否给出面谈时间的选择？是否确认面谈时间？

通常我们也经常会遇到邀约不成功，对此我们也要做好问题分析及应对：

1．对公司或职位不感兴趣，主动放弃： HR 可以了解他的求职动机，可以口头简单介绍下公司优势和目前招聘的岗 位工作内容和他的求职意向匹配的部分，然后再通过邮件形式发送一些公司介绍 材料或官网链接，以便应聘对公司有更清晰地了解。

2．不是对方意向工作或期望薪资，主动放弃： 了解对方意向工作和期望的薪酬待遇，根据公司实际岗位情况进行介绍，强调企业优势，如行业地位、福利待遇、公司氛围较好，吸引求职者来进行面试。 但同时对于求职动机不强的求职者，就要做好对方可能会爽约的应对措施。

3．面试地点距离应聘者较远或时间很赶，主动放弃： HR要注意应聘者的居住地，是否方便来公司，特别是对于车程一个半小时 以上的应聘者要主动询问前来面试是否方便，尊重别人的选择。时间安排上也要 人性化一些，对于路途较远的应聘者，不要安排面试太早。

因此，邀约过程中我们尽力把我们能做到的都做好，剩下的看求职者自己的选择，但是首先我们要确保，我们自身的工作做到位。

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        根据《劳动合同法》第二十二条规定，公司可以在提供专项培训费用、专项培训的条件下，约定服务器，以避免员工在学习成长之后就直接离开公司。

        这一条内容在保障公司权益的同时，也被很多公司玩坏，最容易被玩坏的是设计入职培训。每一个新员工在参加入职培训后，签订《培训协议》，约定服务期和违约责任。那入职培训是否属于专项培训呢？我们可以从案例来了解下。

一、基本案情

        狗蛋2016年8月8日到L银行工作，与L银行订立了书面劳动合同，期限为2016年9月8日至2021年10月19日，岗位为柜员。

        同时，双方还签订了毕业生培训协议，协议约定：2016年8月8日至2017年8月7日期间，L银行为狗蛋投入培训课程的专项费用，共计3384元，一年内除岗位工资外，还会发放学习期补贴约2.4万元；狗蛋需为L银行服务五年，期限至2021年8月7日，如在此期间离职的，按照协议约定，应向L银行退还相应金额的培训费。

        2016年8月起，狗蛋接受了为期四周的入职培训，培训课程包括企业文化、规章制度、柜员职责、岗位设置、点钞技能、公司类结算业务等上岗培训内容。

        2018年9月17日，因个人原因，狗蛋以书面形式向L银行提出辞职，L银行批准了狗蛋的辞职申请，狗蛋工作至2018年10月17日，按照L银行的要求，退还培训费和补贴共计14807.33元。狗蛋离开后向劳动人事争议调解仲裁委员会申请劳动仲裁。

二、申请人请求

        返还培训费、补贴14807.33元。

三、分析

        焦点：本案焦点在于L银行提供的入职培训是否属于专项培训。

        根据《中华人民共和国劳动合同法》第二十二条的规定，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。

        根据《中华人民共和国劳动合同法实施条例》第十六条的规定，劳动合同法第二十二条第二款规定的培训费用，包括用人单位为了对劳动者进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用。

        本案中，L银行已经支付给狗蛋的各项费用中，入职培训费，属于L银行为使劳动者达到上岗条件所应支付的必要费用，不应认定为专业技术培训的专项费用；培养学习期补贴没有对应的专业技术培训内容，也不应认定为因进行专业技术培训而提供的专项培训费用。

        L银行与狗蛋虽然签订协议约定了专项培训费用和服务期，但L银行向狗蛋支付的各项费用无法认定为属于《中华人民共和国劳动合同法》第二十二条规定的专项培训费用，将培养学习期补贴认定为专项培训费用并认为狗蛋应按比例退还不当。

四、处理结果

        仲裁：L银行返还狗蛋补贴和培训费共计14807.33元。

        一审：L银行返还狗蛋补贴1974元。

        二审：L银行于返还狗蛋培训费和培养学习补贴共计14807.33元。

五、思考

1、什么类型的属于专项培训？

        职业培训是指对准备就业和已经就业的人员，以开发其职业技能为目的而进行的技术业务知识和实际操作能力的教育和训练。例如案例中的企业文化、规章制度、点钞技能等，是为了满足员工上岗所开展的基础性培训。

        专项培训是指企业为了提高生产效率，满足特殊岗位的需要，对员工进行的专业操作技能及专业知识的培训。例如公司为提拔你做准备，安排你参加外部的人力资源经理人的培训。

        专项培训与职业培训的区别在于专项培训内容的专业性及培训对象的专门性。

2、协议约定，“未满服务器，需全额退还费用”是否合理？

        不合理，根据《劳动合同法》第二十二条规定，违约金不超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。

        计算方式：违约金费用=专项费用÷服务期×未履行时间

六、涉及法规

《劳动合同法》第二十二条

        用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。

        劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。

《劳动合同法实施条例》第十六条

        劳动合同法第二十二条第二款规定的培训费用，包括用人单位为了对劳动者进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用。

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我们都以为有需求直接做培训就好，但调研发现：失败的培训项目80%的原因就是没有摸清需求，从开始就错了。

而这个华为供应链案例则是正确的典范：

从案例我们可以汲取经验：培训项目的设计，一开始就要想办法对准业务需求。

再给大家一个我自己的案例，我去年给公司做了这样一个项目：

同样能看出，培训初期就要去找到最底层需求，才能让培训项目真正产生价值。

那么该如何找到培训项目需求呢？其确定路径是这样的：

简单来说，当有项目需求发起后，就要进入到业务调研，除了决策人，有条件的话要去调研学员的上级。因为业务决策人对底层需求的把握不一定百分百准确，再从一线员工上级的视角去看，如果双方达成一致，那么这大概率就是精准需求了。

举个例子方便大家理解：领导力培训项目需求调研——如何挖掘培训方向。

这个过程中，如果你和业务负责人关系较好，之前打过交道，那么业务需求的访谈会更加高效。当然如果你和业务负责人不太熟，那么在访谈时尽可能把想要知道的清晰化表达出来，比如说：“我们做访谈的原始是为了更好帮大家设计项目的。”当对方感受到你为对方着想的诚意后，会更愿意配合你的沟通。

在这里思考一个问题：领导提了好几个需求，我们是否都应该满足呢？

不是的，因为不是所有问题都能通过培训来解决的。至于哪些可以解决，我们就要学习下面的吉尔伯特行为工程模型。

这是一个在企业管理界有名的模型，它指明：企业的绩效会受到环境和个体因素的综合影响（组织架构也属于环境因素）。图中能看出，75%的绩效是因为环境因素来控制的，另外25%原因和个体有关，这也是为什么我们总说在大的平台能够有更好的表现。

而遗憾的是，培训并不能解决所有的问题，甚至于培训只能影响个体因素。而在个体因素中，员工的天赋潜能更多是冰山模型下的内容，很难通过短时间培训来解决。那么培训更能解决的就是知识技能，对于态度动机则可以部分影响而不能100%解决。

可既然如此，那为什么还有很多企业喜欢进行团队凝聚力、狼性文化等课程呢？因为和我们大多数人认为的不同，这些课程更多是知识技能方面的培训——首先它会告诉大家什么才是正确的执行力，如何才能落实这些执行力。但是他是否愿意真正改变，把这些执行力落实，还需要一个过程，比如企业环境和上司激励等。

回到我们前面的思考，答案就是：我们对于老板的需求要去甄别哪些是培训可以解决，哪些是不能解决的。

大家通常对于企业文化有一个误解，认为文化是培训能解决的。但事实并非如此，团队文化需要大家的认同，否则只是一个空口号。而认同感则来自于日常工作行为、企业行为和工作的结果，所以并不是培训能迅速解决，而是要从更多其它的方面进行影响。

只有以明确的需求作为出发点才能设定更精准的培训学习内容和活动，同时也能在后期更好衡量，也就是以终为始。

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掐指一算，还有3个月2021就结束了。再不来打个卡，怕是忘了还会写字了。这段时间呢，也没闲着，闲着的时候也都在看书了，大概看了400多万字。也算是没有虚度了。

不废话了，接下来正式打卡。

01

评价与计划

明朝对官员考评的方法叫京察。顾名思义，由朝廷定期组织对官员进行考核。这个工作由督察院主导，主要对象是五品以下官员，每一次都有大批官员贬谪升迁。到了万历年间，张居正升任内各首辅，采取了更加严厉的改革措施，考成法，实现了万历中兴。考成法主要内容是每年初各地官员签订责任书，承诺上交皇粮财物的额度。到了年底，再根据户部登记收集的数字，进行考核。张居正死后，大小官员咬牙切齿，纷纷上疏，考成法被废。但大明也开始实质上走下坡路了。

联想到这段历史，主要是想聊一聊企业中的业绩评价管理问题。

在日常经营中，会出现成本虚高、利润骤减、管理脱节等问题。于是就兴师问罪，提出更严的考核要求。但要想客观的实施奖惩，发现有些工作很难向量化和精细化推进，浅尝辄止。究竟根源，是要求和追求的问题。

简单来说，就是有很高的追求，却没有具体要求。翻译一下，就是希望员工把事情做好，却没有告诉他做好的标准。

如果再上升一层，企业在经营管理过程中，组织和人没有具体的目标，没有具体的计划，没有相应的标准，而是任由团队和员工去发挥，那么管理就已经不在可控范围。

所以，计划管理对一个经营企业来说，有如根基一般重要。

02

计划家族的成员

回到企业诞生之始，先有投资、经营，然后是业务和绩效。

这个顺序里奥妙无穷，作为盈利组织，一定是做高价值的事，也就是钱投给有回报的地方。然后依靠经营来实现绩效。注意，经营凭什么让投资来相信他？答案是业务，已经在手的和预期的业务量。

只有这种业务的预期或者说目标，足够稳健，才能够实现投资的良性循环。就是说业务计划通过经营，为投资赚到了钱。

从组织设计角度来看，塔尖的高层必须要有规划和计划职能，明确业务和方向，确定中长期业务计划。企业核心目标经过分解传递到中层和基层，各岗位得到工作量。组织通过总目标和分解、分工，实现了有价值的运转。

具体来说，计划管理的范畴很大，可具体执行起来又需要计划很具体很细小。从宏观到手头事项，一定是一脉相承，层层挂钩的。从组织的顶层到基层，计划家族有这些成员。宏观的战略层面的，常见有公司使命、愿景；中长期的有战略、三到五年规划；短期的有年度计划、季度计划、月计划等；除此之外，针对某个项目和专项工作有，项目策划/计划、专项计划等。

表1：从上到下各级计划一览表

如果从上往下看，会有一个规律。越往下，计划越具体，越具有可操作性。换句话说，越往下，到了月周期以内，越能够看到具体要做的是什么，这些告诉我们工作内容及如何下手开展。

所以计划从宏大的形象分解后，就消失了，不是变成了空气，而是以各类可执行的具体子计划出现在各个职能和岗位上。

所以，我们更有必要来了解按照职能分解后的计划有哪些。按职能分类，计划家族成员包括，投资计划、业务/市场计划，成本计划、采购计划、资金计划、生产计划、人力资源计划、管理体系计划、风控计划等。

在这些职能计划维度，又可以从上到下来分解。比如拿资金计划来说，可以分解为，年度资金计划、季度资金计划、月度资金计划、某部门、具体项目的资金计划。

03

计划的作用

介绍完计划家庭的成员，不是摆地摊就算了的。计划到底有那些作用呢？

作用一：计划让组织的事分解到了个人的手中，让个人工作与组织目标紧密关联；

作用二：企业在制定计划的同时，也是各级各岗明确和熟悉工作目标和要求的备课，有利于做正确的事。

作用三：计划让整个组织处于有序的体系之中，乱而不乱。

作用四：计划是路线，方便低头做事，抬头看路。

作用五：计划是承诺，有利于业绩的达成。

作用六：计划是考核的前提，没有计划就无法考核，也不能有效的激励。

作用七：请各位看官补充。

04

计划如何管理

组织的计划如何管理和实施。注意，这里不是说，某个人如何去制定计划。而是整个组织。这个课题其实不难，但有的时候又是难上加难。先说为什么难，一个拦路虎，它隐形但真的存在，就是组织中职能的建设。对，就是计划管理这个职能，企业有没有一个统一扎口部门。这个职能稳定不稳定，重视不重视。这是拦路虎，很重要的前提。

所以，计划管理第一步是，组织的建设，计划管理职能的建设。根据公司规模和实际工作量，计划管理职能放到决策层和部门来管，需要独立部门，就建立单独的计划部门，吃不了亏。

第二步，就是在职能基础上，建立一个健康的计划系统。没错，就可以根据那张从上到下的计划表，层层建设，步步为营。

第三步，就是管理计划的人才要能够通业务，素质综合，执行力强。这类领导和人才要选拔，宁缺毋滥。

第四步，通过计划的管理，营造良好的文化和氛围，让责任、担当、效率、主动性、能力提升、业绩和激励等元素进入企业管理的土壤。使得计划管理，乃至企业管理系统实现健康良性的循环。

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！今天为咱们三茅人力资源网的HR小伙伴带来整套的HR职业生涯规划工具与方法，好不好？！

很多人经常发感叹，职场就像是一个微型小社会，如何处理好人际关系、搭建好人脉圈子，直接影响到你的职业生涯发展速度和质量。身在职场，不可能独善其身，一不小心站错队，可能跌落低谷，一不小心得罪人，可能穿上小鞋。可以说，没有绝对和谐的职场，只有大小竞争的筹划。

曾经听不止一位优秀的职场小伙伴疑惑发问：我工作很努力，任务完成出色，深得领导赏识，经常大会小会受表扬，但却因此招来同事们的非议，受到各种排挤、打小报告，甚至于有意的边缘化。为此，她很苦恼，为什么有人工作能力比自己差，而在职场却能风生水起？

当然，不少人有同感，也认为职场中最大的幸福就是遇到一个欣赏自己的老板和加入一群有很Nice队友的团队。而我们有不同看法，这样一帆风顺的职业生涯早期不一定是好事儿！年轻人应该选择一个强势的老板、挑剔的主管来“磨炼”自己。同样，遇到一群猪队友，你才知道自己的潜能有多强！

在网上看过有人这样评价另一个人“贼聪明的能吏、善周旋的官员、会盈利的老总、有理想的士子。”这是不止于四个维度的做事、能干吧？

还看到人民日报官方评价一个演员“爱国者达叔，永远都是主角！”为什么？可能是这个演员尽管演了一辈子配角，但他对角色不曾敷衍，说过“当演员能做就拼命做”，让人看到了一位戏骨的敬业精神！

如何走出与父辈不一样的职场人生？如何规划少走弯路的职业生涯？如何成为“别人家的孩子”？如何成为“隔壁老王”？如何营销一个优秀的自己……努力很重要，但是，“只做千年重复事，不闻窗外风雨声”“只埋头干活儿，不抬头看路”，是不行的，那不是专，而是狭隘，是不接受新鲜事物和创新观点。换一句话说，每个人都有问题和劣势，同样也有机会和威胁，强项不必得意，弱项无需忧伤，规划职业生涯，找到适合的工具与方法更重要！

《菜根谭》有言：善观物者，要观到心融神洽时，方不泥迹象。意思就是：一个真正擅长观察事物的人，必须把全部精神都注入到事物当中，跟事物结合成一体，才不至于被事物的表面形迹所迷惑而不明真相。

你不满意现状，你就改变它呀！哦，改不了，那你就适应它、融入它、成为一体呀！尝试了，“我这块儿方石头就是磨不圆了！”没关系的！你看到这里就对了，那么，还剩一条，你就改变你自己就可以了！

职业生涯过程中，不仅有雷雨天，还有彩虹；不是只有打工，还有择业、创业；不是只有当领导、干管理，还有技术工作，还可以当艺术家或者自由职业者；当有的人还在挤破头往体制内钻，有的人却为了读研究生辞了公务员摔掉了铁饭碗；有的人在高校耕耘了20多年，指导学生就业，她的博士硕士研究生、本科生遍布各行各业；有的人自己办民办学校，指导大学生、初入职场的新人选择适合的职业和岗位；有的人在国企民企跨国公司的副总岗位、人力资源部门或者就业指导中心，从事一线职业生涯规划工作……

让智慧职场大咖、职业生涯教练、就业指导师、创新创业导师和走在“能写、能讲、能谈”修炼道路上的职场前辈们，群聚在一起，与大家分享她们在5年、10年、20多年职业生涯过程中的经历和感悟吧！那么，你就可以一边规划自己的职业生涯，还有可能一边指导企业其他员工过上更好的职场生活吧！

在这里，首先，把HR最关心的人力资源管理岗位的胜任素质模型、HR的职务特征与要求、HR的职业发展路径设计，一并分享给咱们三茅人力资源网的HR小伙伴。

一、人力资源管理岗位胜任素质模型

1. 对标××公司人力资源总监岗位的职责

人力资源总监负责规划、指导、协调企业的人力资源管理与组织建设，最大限度的开发本企业的人力资源，促进企业经营目标的实现，其主要职责如下：

（1）负责本企业人力资源的战略规划制定和企业组织结构的设计。

（2）建立健全本企业的人力资源管理体系，研究、设计符合本企业的企业人力资源管理模式，制定和完善人力资源管理制度。

（3）协调和指导公司各部门人员的招聘、培训与开发、绩效考核、薪酬福利、员工关系管理等工作。

（4）负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，及时处理企业管理过程中的重大人力资源问题。

（5）向企业高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高企业整体管理水平。

（6）负责本部门的员工考核、日常管理工作。

2.  对标人力资源部门的职能和卓越人力资源管理岗位人员的胜任行为特征

从专业知识、技术能力、职场素养和内驱力四个维度设计人力资源管理岗位的胜任素质模型，如图7-9所示。

二、人力资源管理人员职务特征与要求

1.  人力资源管理人员的职务特征，如图7-24所示。

2.  人力资源管理人员的岗位要求，如图7-25所示。

三、手册范例：人力资源管理人员职业发展路径设计

1．人力资源管理人员的职业发展定位

根据人力资源管理人员的工作特点，组织人力资源管理人员的职业发展定位有三类。

（1）内部逐级晋升

内部晋升即纵向发展，意味着人力资源管理人员在垂直方向从现有职位向更高层级的职位方向上升。在组织内部，通过积累岗位工作经验和参加培训，人力资源管理人员可以按照组织在人力资源管理岗位的职位序列依次向上发展。

（2）内部横向发展

人力资源管理人员积累了一定的经验后，可以通过从事不同种类工作内容的职位，丰富自己的知识和阅历，成为某方面或某几个方面专业的通才。人力资源管理人员也可以进入其他职能部门从事其相关工作，如果拥有其他部门如行政管理、财务管理、营销部门或生产部门的工作经验，对于胜任高层次的管理工作是有益的。

（3）内部核心方向发展

核心发展发展意味着人力资源管理人员没有纵向晋升，职位也没有横向移动，但是由于其从事的工作内容本身受到组织的重视，或者是在组织发展中遇到重大决策时能够参与甚至影响决策，虽然人力资源管理人员的位置没有上升，可能经济报酬也不发生改变，但因为能拥有更多的权力和资源，对于其职业生涯来说，也是一种肯定和发展。

如果组织的高层管理者认识到人力资源管理的战略重要地位，人力资源管理人员也具备能够为组织的经验管理提供行政支持、变革咨询以及战略发展意见的知识和能力，那么，人力资源管理人员就更有可能参与甚至影响组织的各项重大决策，人力资源管理人员自身也向着组织的管理核心靠拢。

（4）外部同行业/跨行业发展

内部遇到天花板或晋升瓶颈，经过深思熟虑，选择辞职进入同行业或其他新兴朝阳行业的人力资源管理部门。包括在港资、台资，或者日资、韩资等企业，也包括从民营公司到国有企业，从初创公司到外资企业、跨国集团公司。

（5）个人创业

从事与人力资源管理相关的业务，包括但不限于劳务派遣、猎头顾问，或者创办与本专业没有一点儿关系的公司。

2．人力资源管理人员的职业发展路径设计

在这里，我们创新地设计一下人力资源管理人员的职业发展路径，主要从人力资源管理岗位垂直晋级、做管理当领导、主业保底副业挖掘潜能来设计。

人力资源管理人员的职业发展路径，如图8-18所示。

如果，对下面相关内容感兴趣的HR小伙伴，涉及对标某些企业管理人员、技术人员、生产人员、营销人员、财务人员的素质测量指标与方法；对标某些企业销售经理、市场经理、质量经理、客服经理、生产经理、车间主任的岗位胜任资格标准、工作任务标准或成果业绩标准；对标某些企业营销岗位、技术岗位、研发岗位、生产岗位、财务岗位、行政管理岗位、文案写作岗位、人力资源管理岗位的胜任素质模型；对标某些企业营销人员、技术人员、研发人员、生产人员、财务人员、行政管理人员、文案写作人员、人力资源管理人员的职务特征与要求和职业发展路径……以及初创公司、民营企业、国有企业、外资企业、跨国集团等五种类型组织的职业发展设计问题与示例，请参考我刚刚“新鲜出炉”的2021年10月第1版的新书《智慧职场：职业生涯规划工具与方法》吧，加油！加油！加油！愿每位智慧职场的HR小伙伴都能够拥有更好的职业生涯，成为更好的自己！

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职场成长番外之23—在职场有野望有行动才能让你突破

——生于忧患，死于安乐，职场之奋发突破  

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劳动争议案件相对数额不高，再加上管辖的特殊规定，经最高***处理的案件少之又少。

近日，笔者在裁判文书网发现21份由最高***裁定的劳动争议案件，仔细看来，不算大案，也没有高深的法律问题，只是公司犯了一个低级错误。涉及的是劳动争议的法院管辖问题。

《最高***关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释（一）》第三条第一款规定：“劳动争议案件由用人单位所在地或者劳动合同履行地的基层***管辖。”（旧司法解释第八条）

这里规定的很清楚，劳动争议案件，无论数额多少，都由基层***管辖。

本案中，公司在经过劳动仲裁后，向拉萨市中级***提起了诉讼，被法院以无管辖权为由裁定驳回。

先来看一下这个案件，之后笔者为大家梳理了从仲裁程序到法院程序的流程，文末为大家总结了导图。

【案例来源】

最高***（2021）最高法民申3545号民事裁定书

【案情简介】

西藏某公司与21名员工发生劳动争议，经西藏自治区劳动人事争议仲裁委员会作出仲裁裁决后，公司向拉萨市中级***提起诉讼。

拉萨市中级***经审查认为，案涉仲裁裁决争议标的额超过当地月最低工资标准十二个月金额，该裁决不属于终局裁决，公司应当向用人单位所在地或劳动合同履行地的基层***提起诉讼。

拉萨市中级***并非基层***，裁定不予受理。

公司不服，向西藏自治区高级***提起上诉。

西藏自治区高级***作出驳回上诉，维持原裁定的裁定。

公司不服，向最高***申请再审。

【最高***认为】

《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第四十九条规定，对于“一裁终局”的裁决，用人单位可以自收到仲裁裁决书之日起三十日内向劳动争议仲裁委员会所在地的中级***申请撤销裁决。

本案中，案涉仲裁裁决的数额已超出当地月最低工资标准十二个月金额，公司对此亦予以自认，故其不属于“一裁终局”的仲裁裁决。

根据《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第五十条及《最高***关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第八条之规定，公司如不服仲裁裁决，应在收到仲裁裁决书之日起十五日内向用人单位所在地或者劳动合同履行地的基层***提起劳动争议诉讼。

本案中，拉萨市中级***并非基层***，其对案件没有管辖权。原审法院对公司起诉不予受理，适用法律正确。

裁定驳回公司的再审申请。

【解  析】

一、劳动争议案件经劳动仲裁程序后，向哪个法院提起诉讼？

劳动争议案件我国实行“一裁两审”的处理体制，案件必须经过劳动仲裁委员会的处理程序才能进入法院程序。

1、仲裁委受理了仲裁申请

（1）受理申请后，在法定期限内未作出裁决

《劳动争议仲裁调解法》第四十三条规定：“仲裁庭裁决劳动争议案件，应当自劳动争议仲裁委员会受理仲裁申请之日起四十五日内结束。案情复杂需要延期的，经劳动争议仲裁委员会主任批准，可以延期并书面通知当事人，但是延长期限不得超过十五日。逾期未作出仲裁裁决的，当事人可以就该劳动争议事项向***提起诉讼。”

劳动仲裁的处理时限是四十五天，最长不超过六十天，逾期未作出裁决的，当事人可以向用人单位所在地或者劳动合同履行地的基层***提起诉讼。

（2）受理后，作出裁决

①一裁终局案件

《劳动争议仲裁调解法》第四十九条第一款规定：用人单位有证据证明本法第四十七条规定的仲裁裁决有下列情形之一，可以自收到仲裁裁决书之日起三十日内向劳动争议仲裁委员会所在地的中级***申请撤销裁决：”

第四十七条规定的是一裁终局案件的情形，用人单位对一裁终局的案件不服的，可以向仲裁委所在的中级***申请撤销裁决。

第四十九条第二款规定：“仲裁裁决被***裁定撤销的，当事人可以自收到裁定书之日起十五日内就该劳动争议事项向***提起诉讼。”

如果裁决被撤销，此时又变成普通的劳动争议案件，当事人可以向用人单位所在地或者劳动合同履行地的基层***提起诉讼。

如裁决没有被撤销，仲裁裁决生效。

一裁终局针对的是用人单位，对于劳动者来说没有限制，劳动者对一裁终局裁决不服的，可以直接向用人单位所在地或者劳动合同履行地的基层***提起诉讼。

②非一裁终局案件

《劳动争议仲裁调解法》第五十条规定：“当事人对本法第四十七条规定以外的其他劳动争议案件的仲裁裁决不服的，可以自收到仲裁裁决书之日起十五日内向***提起诉讼。”

对于非一裁终局的案件，用人单位和劳动者都可以向用人单位所在地或者劳动合同履行地的基层***提起诉讼。

2、仲裁委不受理

《劳动争议仲裁调解法》第二十九条规定：“劳动争议仲裁委员会收到仲裁申请之日起五日内，认为符合受理条件的，应当受理，并通知申请人；认为不符合受理条件的，应当书面通知申请人不予受理，并说明理由。对劳动争议仲裁委员会不予受理或者逾期未作出决定的，申请人可以就该劳动争议事项向***提起诉讼。”

仲裁委不受理的，申请人可以向用人单位所在地或者劳动合同履行地的基层***提起诉讼。

3、仲裁委逾期未作出是否受理的决定

同样，仲裁委逾期未作出是否受理的决定的，申请人可以向用人单位所在地或者劳动合同履行地的基层***提起诉讼。

二、仲裁委和法院是按行政区设定的吗？

1、劳动争议仲裁委员会

《劳动争议仲裁调解法》第十七条规定：“劳动争议仲裁委员会按照统筹规划、合理布局和适应实际需要的原则设立。省、自治区人民政府可以决定在市、县设立；直辖市人民政府可以决定在区、县设立。直辖市、设区的市也可以设立一个或者若干个劳动争议仲裁委员会。劳动争议仲裁委员会不按行政区划层层设立。”

依据该条规定，仲裁委与行政区并非是一一对应的关系。

以笔者所在的南京市为例，各个行政区设有仲裁委，其他的功能区也设有仲裁委，比如江北新区仲裁委、南京经济技术开发区仲裁委，以前还设有化工园仲裁委、高新区仲裁委，南京市也设有市级仲裁委，但南京市仲裁委与各仲裁委之间并不是隶属关系。

江苏省也设有省级仲裁委，原来江苏省仲裁委也审理具体案件，直接划定一部分用人单位的案件由省仲裁审理，后来将这些用人单位的案件划归了地方仲裁委，不再直接审理案件。

具体各仲裁委之间案件如何管辖，依据各地的具体文件进行划分。

需要注意的是，省、市、区或功能区的仲裁委处理的案件，到了法院阶段，并不是由相应级别的***管辖，比如南京市仲裁委处理的案件，并不是由南京市中级***管辖，还是按照以上第一点的分析由相应的法院管辖。

2、***

在一般人的印象中，***是按行政区设立的。

事实并非如此，经过特殊批准以后，***也可以不按行政区设立。

以笔者所在的南京市为例，各个行政区设有基层***，还有以非行政区设立的江北新区***和江宁经济技术开发区***。

笔者承办的一个劳动争议案件，案件原来由常州市某区***受理，受理后法院发现对案件没有管辖权，要将案件移送至劳动合同履行地的南京市江宁区。

此时，法官犯了一个错误，以为江宁区只有一个法院，将案件移送至南京市江宁区***，事实上劳动合同履行地属于江宁经济技术开发区***管辖范围。于是，法院又将裁定撤销，重新裁定将案件移送至江宁经济技术开发区***。

总之，劳动争议案件由于其特殊性，一定要搞清楚属于哪个仲裁委和***管辖，送错法院可能产生非常严重的法律后果。

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       【摘要】
       最近，招聘时与候选人暴力沟通的案例在网络上时有发生，贻笑大方。我们在进行招聘工作时，一定要注意对候选人的人文关怀，这不仅关乎招聘成功率，还关乎整个公司的形象。温情招聘体现在招聘信息的发布、面试过程人文关怀、面试后的持续跟进这三个阶段，将公司以人为本的理念真实地落在招聘工作上，有助于解决招聘难的困境。
       【关键词】招聘面试、人文关怀。

       本篇思维导图如下：

       （本篇文章预计1700字左右）

       前段时间，张三连线他的前导师。两个人谈起当前采用暴力沟通方式的招聘工作。暴力沟通是指通过贬低、辱骂等方式，在沟通的过程中伤害别人感情的行为。这种行为在招聘中的反映就是“说话带刺、语气不善”。不仅不能够招到合适的候选人，还会影响到公司的整体形象和荣誉。所以，在日常的招聘工作中，要温情招聘，从人文关怀的角度出发，招到更合适的人才。

       温情招聘本质上是以人为本的招聘工作，从招聘信息的发布到面试的组织再到面试后的持续跟进，在不违背公司原则的前提下，处处体现出人文关怀。

       一、招聘信息的发布

       （一）发布招聘信息也能体现温情招聘

       招聘信息是应聘人员接触公司的开始，绝大多数的应聘人员对岗位的认识都是源于招聘信息。有些招聘信息，被候选人一带而过；有些招聘信息，却能狠狠吸引候选人的眼球，这就要看招聘信息发布是否体现出以人为本的理念。

       （二）发布招聘信息要严谨及时，实事求是

       之前和猎头沟通人员招聘时，猎头顾问会对这个岗位的相关信息了解的非常透彻，这样才方面猎挖人才。其实，不论是猎头招聘，还是网站招聘或者在其他渠道，发布招聘信息时，对公司的介绍、岗位职责的描述、相关能力的要求和其他相关信息，都务必严谨，实事求是。

       避免夸大宣传和提供虚假信息，给应聘人员形成误导。同时，如果这个岗位已经招到合适的人选，那么就需要将这个岗位及时下架，及时更新相关信息，避免应聘人员仍然投递简历或者进行咨询，造成不必要的时间成本和沟通成本。

       二、面试的过程

       应聘人员通过对招聘信息的了解，初步确定加入公司的意向。所以，在面试的过程中，体现温情招聘就显得尤为重要。

       （一）面试预约

       在与应聘人员进行沟通时，要体现对应聘人员的尊重，清晰准确的告知相关面试事宜，是一项最基本要求。在沟通的过程中，要用“换位”的思维，假设我们自己是应聘人员，我们希望得到怎样的对待。

       首先，面试沟通应该是在对方方便讲话的时候进行，电话时可以先沟通是否方便面试，不方便的话可以另择时机；

       其次，面试时需要携带的相关材料尽可能简洁有效，面试的时间、地点等要求也可以通过短信或者邮件的方式再次确认，甚至如何到公司来的路线也可以一并告知；

       最后，要对占用应聘人员的时间表示歉意，对应聘人员关注公司岗位的招聘表示感谢。

       （二）面试接待

       在应聘人员等待面试的时间里，可以再次给他们做一下公司和岗位介绍，以便让他们更清晰的了解公司和岗位，也可以一些公司和岗位介绍的卡片，给应聘人员阅读。同时，带领应聘人员参观公司的展厅，或者文化墙，甚至为应聘人员倒一杯水，应聘人员都会感觉受到了尊重。然后根据安排，依次请应聘人员参加面试。人力资源部的工作人员，应该参与整个面试的过程，为整个面试提供指导意见和工作支持。

       （三）面试沟通

       在面试沟通的过程中，应当保持一种平等的心态。不管应聘人员的表现如何，面试人员应当以一种平和的心态对待。招聘是双向选择，即便应聘人员表现很差劲，面试人员也不能“说话带刺”，双方人员应该是在相互尊重的基础上进行面试沟通。

       三、面试后的跟进

       面试后的温情招聘，主要体现在面试结果的反馈上。包括反馈的内容、反馈的时间和反馈的方式。当面试结果确定了之后，应该尽快通知应聘人员，避免应聘人员因着急而跳槽到其他公司。同时，HR小伙伴还要做好为候选人再次解释相关问题的准备。

       如果出现应聘人员不能来入职的情况，也应该以平和的心态对应，毕竟这还是一个双方选择的结果，我们除了要表达感谢之外，还要尽快的再去寻求其他的应聘人员。

       上述只是温情招聘的一个过程，当我们HR小伙伴摆平了自己的心态，将这部分工作持之以恒的做下去，招聘工作就会得到意想不到的改善。我们要时刻牢记，不论何时，我们代表的是公司。我们对应聘人员温情，应聘人员会感觉是这个公司温情，这是对整个公司形象的一种提升，也是公司文化的体现。

       最后，祝大家国庆快乐！

       （本篇根据个人实操改编，仅供参考）

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胜任力（2.8）：胜任力素质模型建立与实施检验

在之前的章节中，我们陆续完成了对三大要素的提取过程。最后一步，我们要做的，就是信息收集和整理处理了。

在分别处理完要素信息后，如果有条件，我们可以尝试在做一轮全员的问卷调查，调查结果可用于要素的选拔参考或补充。

一、问卷调查

胜任力素能的问卷设计，可以参考“行为事件访谈”的问题，通过优职者访谈总结出的问题，是具备一定参考性的。

一般问卷方式分为两种：

A、关键事件问卷+素能问卷

B、素能问卷

“关键事件问卷”我们可以参考《胜任力（2.6）：开展行为事件访谈（BEI）》。

“素能问卷”就简单了，将演绎和访谈后的素能模型做成调查问卷即可。

素能问卷：

素能说明：略。（可参考胜任力词卡制作）

二、模型定稿：

完成问卷后，我们就可以对各阶段提炼出的素能做信息处理了。

1、确定最终要素

核心能力素质（战略、文化）：以演绎版为纲，问卷检验、补充，最终项目专项组确定。

通用能力素质（序列）：先对某序列所有岗位的胜任力要素进行集合分类，再选取公有部分，再通过项目组研讨，确定“能力素质（序列）”。

专业能力素质（岗/任职者）：一般根据各岗位演绎结果，除去选中的“核心胜任力”和“通用能力素质”，剩余的胜任要素+专业化（PRO）（技能为主，知识为辅），即是“专业能力素质”。

案例：岗位

胜任力素质卡：（略）

案例：量表卡

三、胜任力模型实施检验

检测进度：

（1）、建模后的内测卷：用于建模后的修订；（内测时，可将绩优者和普调任职者的数据分类对比处理）

（2）、定模后的外侧卷：应用于招聘、选拔测试的同时，收集数据，优化模型。

至此，胜任力建模系列我们就分享完了。在项目实施时，我们还会遇到许多难以抉择的问题，对于这些问题的处理，给大家的建议是：参考系决定价值。

常见的参考系有：组织意图（战略）>人才价值>岗系特征>绩效结果。

当我们难于判断某个素能的选取权重时，我们可以借助以上的四个参考系来助力决策。

这里面最容易被低估和忽略的就是：人才价值。

对“人才价值”的重视程度，不仅受企业成熟度的影响，更受人力资源管理者（包括人力资源从业者、管理者和BOSS）的认知程度影响。

本系列到此结束，我们下次再来学习新的系统模块。描述不清之处，还请大家见谅。更欢迎大家来电、来函，一起探讨。

（全系完）

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