很多公司的绩效管理（其实做的只是绩效考核）一直在追求结果，但什么东西产生果呢？显然，是有因才有果。我们都在顾着追求结果，眼睛都在盯着“果”，那谁对我们公司的“因”负责呢？这个“因”，就是员工的“工作标准”和“工作态度”。

      举个例子，比如招聘到岗率，你认为应该考核招聘专员吗？他只是一个小小的专员，怎么对这个结果负责？

      招聘到岗率等于什么？招聘到岗率=来我司面试的人数*面试成功率

      这里面，“来我司面试的人数”这个事，这应该是招聘主管做的（假设企业有这个层级的设置）。

      来我司面试的人数等于什么？来我司面试的人数=拨打电话的数量*电话成功率

      而这个才应该是专员的职责。

      这就是我们需要的“因果”分析的简单应用。

      众所周知，薪酬和绩效体系的完善与否，对人才的选用育留，乃至企业的整体业绩都有直接影响，建立一套规范、公平、竞争力强的薪酬体系，仍是目前国内很多企业迫切需要解决的难题之一。我很早之前就说过，组织体系解决员工活力问题，薪酬体系解决员工动力问题，绩效体系解决员工潜力问题。

      从定义来看，绩效管理是一个持续的系统、过程、方法论和工具。通过绩效管理，个人目标和团队目标与组织战略方向保持一致，从而使公司可以辨识、衡量和发展员工绩效。

      所以说KPI是一种衡量员工表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。

      举个网上经常说的例子，一艘轮船从上海港出发，开往夏威夷，而这次旅程的目标是：10天之内，让船上的乘客和货物安全抵达夏威夷。一旦起航，船长和船员时刻需要导航系统来确定他们的位置，以免偏离航道。

      在这次行程中，KPI就包括：GPS地理信息、平均速度、燃料水平、天气信息，等等等等。正是这些变量（KPI们）让航行团队知道船是否在正确的道路上，从而能对下一次转弯做出决定。

      对一个公司来说，道理也是一样的。

      如果一个公司的目标是赚更多的钱，那么其制定的KPI就会包括销售收入、销售增长倍数、销售净利率和营业成本。

      如果一个公司想通过品牌的影响力来吸引新的顾客，那么它制定的KPI就会包含品牌价值、品牌知名度。

      如果一个公司想要确保每个员工都参与企业运营中，那它的KPI必然得要包括企业内部建设。

      也许很多公司会认为，以上这些都是我的目标啊，于是乎，一系列的KPI应运而生了，考核指标越弄越复杂，当然，最后的实施结果也是可想而知的了。

      其实站在员工的角度，KPI无非就是：在指定的时间段内，我要完成哪些任务；这些任务，我分别要完成到什么程度；根据完成了哪些任务、各自完成的程度来拿到对应的钱。说得再简单一点就是，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成就爱滚哪去滚哪去。于是乎，领导KPI一定，员工们振臂一呼，大家撸起袖子拼命干活。

      问题在于，有一千种KPI任我们挑选，但选到适合自己的KPI真是不太容易，领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重，即使最终效果不佳，也不能全然怪罪到员工执行不力的问题上。记住：企业考什么，员工就怎么做。

      所以，我之前说过，简单来看，绩效考核其实就是一把尺子，用来度量员工的表现、贡献、价值。这把尺子存在的最大意义就是：如何做到精准、客观、公正，如何从隐性价值到显性价值，如何从过去的表现到当下及未来的价值，如何合理地切割价值的归属，如何将主观和客观有效融合，如何对量化成本高的部分实现简化衡量，等等。

      我认为，这些情况下的指标都是不能考核的：考核主体不明确；数据来源非常模糊；非岗位重要关键指标；中间过程不可控。假如在这些条件下的企业硬要进行粗鲁考核的话，那么结果也就可想而知了。

      如果从六大模块角度来说，绩效和培训类似，最大的难点在于“环境”。如果既没有良好的环境，又不能创造良好的环境，那就基本注定了绩效和培训的失败。

      我们在运行KPI时遇到的一个很大的问题，就是那个“I”（指标）我们设不好。假如全公司要做100亿营收，利润20亿，我们可以把这个目标进行分解，这是可以量化的数字。但是对于很难量化的数字，就非常难以设定KPI。

      KPI虽然从很大程度上提高了效率，不过却也是一把双刃剑。

      首先，虽然有些事情值得去做，但在做出来一部分成绩之前无法测量，也因此无法制订KPI。而没有写进激励机制，那么执行和创新就会显得很困难了。

      其次，没有人对最终的结果负责，每个人只会对自己的过程负责。那么，发生仅仅为了KPI上的几个数字而忘了最初是为什么而出发的情况，也就难免了。

      我在之前举过刀的例子，有人拿刀砍柴烧火，有人拿刀胡乱砍人，有人拿刀做手术切腐疗伤。所以，错不在刀而在于拿刀的人。绩效也是如此。

      其实，KPI只是将公司目标转换为员工目标的衡量工具，通过目标一致、利益趋同，达到共同承担、共同分享的管理目的。

      KPI之所以常常被企业和员工挤压在对抗的境界，员工一般都不喜欢KPI，因为KPI只给了压力，但却缺乏动力；而老板一般都比较喜欢KPI，认为通过考核就可以促进员工努力工作，以达成目标。其实，除了老板，没有人喜欢被考核，员工更需要的是激励。

      有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，那这就好比让轮船往错误的方向拼命开，结果很可能就是另一艘泰坦尼克号。

      在这里，我给大家一个操作技巧，绩效目标描写的原则，这是大多数老师不会讲的，请大家一定要记住，叫做：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。就这么一句简单的话，我们就可以把所有能量化的指标和非量化的指标全部都解决掉了。我们可以把这个方法用在任何一个岗位的考核上，都是没问题的。

      我们看文章的小伙伴大多数都是干人力工作的，那我举个简单的例子，培训。

      我们首先把培训简单分成，第一个，培训的内容；第二个，培训的教材；第三个，培训的辅助。

      之后，我们再继续把这三个细化。（我们只以培训内容举例，其它两个大家可以自行练习）

      培训内容最关键我们考核它的是什么？第一个，老师讲的怎么样？培训最关键的好不好，是不是关于老师的？第二个，实用性怎么样？这个课程我们学了之后，到底实用不实用？对不对？没错。

      那么请问，对于老师讲的怎么样，我们可以继续细化么？请问各位，老师讲的怎么样，我们用什么标准啊？可以用我们的学员的满意度。假设所有学员最后统计下来，学员的综合满意度必须要达到85%以上，请问，这是不是达到细化而量化的指标了？第二个，实用性怎么样？对实用性，比方说对于我的课程，就是这样评价的，三个月后，有20%的人已经把课程的内容运用到工作上，有60%的人虽然还没有用上，但能记住一些基本的观点，也就是总共有80%的人能有实用性的效果。

      我请问各位，对于培训这个岗位，我们对某一项的培训的工作，能不能考核了？当然能了。这就叫做细化。这种方法是不是很简单？

【限于篇幅，更详细的关于哪些岗位可以量化，哪些岗位可以细化，哪些岗位可以流程化等实用方法的介绍，欢迎大家关注我后续的分享。】

      客观来说，绩效考核本身并不具备很大的激励意义（绩效管理才具备），但作为激励与利益分配的客观标准、主要依据，其公平性、准确性的作用当然十分重大。

      要知道，绩效考核只是第一步，更重要的是绩效管理和发展。所以在这里边，我建议大家要记住，越是组织的中高层，KPI结果就越强，越是组织的中基层，过程性越强，这才是绩效管理的真实特点。

      另外，我认为，企业一定还要记住这一条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，而产出岗位则可以越细越好。

      好的企业离不开绩效考核，但是，企业要真正达成好的绩效，必须要有一整套绩效管理方案，而绩效考核，就是绩效管理的一部分，是绩效管理的关键环节之一；然而，没有考核的绩效管理是无法达到预期目标的，但是为了考核而考核，忽视重要的过程，也必将失去绩效的实质本意。

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本文观点：绩效考核针对结果，规章制度规范过程，二者既分工又合作，互进互退、相得益彰，考核承担不起二者的职责，也没有那个本事。

楼主提出的“过程指标考核”，从出发点来看，即关注了过程、结果就容易可控，是不错的思维。但是，几乎所有单位的绩效考核，为何基本没有设置“过程指标来考核”呢？难道是这些单位的管理者错了？我认为，不是这样的，先看看以下分析：

1、什么是过程

根据ISO9001的描述，过程就是事物从输入到输出所经历的时间段，举例来说：

人的过程，就是从出生到死亡；每天上班就是从出家门到出单位大门；吃饭就是从拿起筷子到放下筷子；招聘就是从发布招聘启示到员工入职；汇报就是从走入领导办公室到走出来。等等。

不管大情小事，或粗或细，都可以有自己的过程。

2、过程指标举例

过程有了，过程指标怎么出台？复杂的工作不好设计，就拿简单一点的事情举例说明。

比如：领导让你去接一杯水来给客人。

这件事情的结果是什么？应当是“让客人满意”，满意的标准当然是掌握在客人手里，不过，我们是可以通过其喝水时的眼神、表情、感觉等观察出来，即使他不说，我们也多半知道其满意与不满意；过程是什么，也就是“你转身拿杯子到把水杯放于客人面前”。

这个过程，可以有些什么考核指标？依我看，可以有：

1）表情指标。

即你的表情情况，包括接受任务、走路、接水等，只要让客人或同事或领导发现你有丁点不乐意，客人也会直接或间接的发现，最终都会导致客人难满意，这个过程谁来考核？难道派一个人全程跟着？

2）行为指标。

拿的什么杯子？干净不？自己洗手没有？消毒没有？迅速不？走路的步代/步态怎么样？接水是开水还是冷水/开水各有一部分？放茶没有？放的什么茶？对领导和客人说了什么话？说话的语气/语态/语速怎样？实话讲，我说的还不够详细，只要这些细节有任何一处都没做好，都可能让客人感觉得到的，即使客人嘴上不说，心理一定有一笔账的。这个过程，怎么考核、监控？

3）时间控制。

领导只是让你去接水来，并没说时间或其他要求，你是在五分钟之内接来还是十分钟？还是你把杯子放到开水房顺便上一下厕所再去接水，还是去送一份报告给领导后再去接水？这个标准你怎么掌握、怎么考核？

4）水温掌握。

水温怎么掌握，领导没有说，到底是60度还是90度，你也不可能拿着温度计去现场测量，如果烫了或凉了，客人都不会满意。烫了，客人想马上喝，又不得行；凉了，可以马上喝，万一客人脾胃不好，闹出毛病，咋办；又没说放茶或不放茶，又不方便直接问领导，更不好问“放什么茶”，有茶，水温肯定高，没茶，就温水，但温到什么程度？这些细节，全在你自己手中或脑里，谁来考核，谁来说是与非，或者谁可以定一个标准出来？

5）形象气质。

你受人之托去帮客人接水，你的表情、形象、气质等各方面的情况，给客人的印象很深，而对美与不美的标准或欣赏，每个人又不完全一样，怎么知道客人满意或不满意？怎么考核？

如果细挖，远不止以上这些方面的过程指标，如果硬要如平时绩效考核那样来操作，我认为，几乎是做不到的。

相反，如果我们不这样去抓细节或过程，而直接找结果，也就是“客人满意”，前面说过，可以通过其喝茶、谈笑时的表情等方面观察出来；即使要过程控制或考核，完全就拿公司的日常管理制度就行了，比如员工手册、以客户为上帝、执行力强、爱岗敬业、5S等等制度，只要企业规章制度稍微健全一点，以上讲的这些过程考核指标就完全可以包括在内，也就是说，只要客人不满意，就一定可以找出过程出了问题，这时倒查并按照日常管理制度执行便可，何必要让绩效考核过程指标再来重复或二次处理呢？

3、越复杂困难工作、过程控制越复杂

看起来简单的“给客人倒一杯水”的过程考核指标或控制都不容易操作，何况更为复杂困难的其他工作，比如招聘、重大项目等。

就拿招聘来说，过程考核指标，粗线过程指标就可以有：用人部门需求审批、招聘简章审批、招聘渠道选择、简历筛选、面试邀约、现场笔试、现场面试、聘用审批、OFFER审批、入职手续办理、入职培训等。这些粗的各个过程，还可以分别分成若干细的过程，比如入职手续办理，又包括接待、劳动合同、保密、证件证书、档案等过程。

如果顺着这些细节来捋和顺线考核，可以说，累死不偿命，而且结果也并不会好到哪里去？还不如这样操作，即：按照公司招聘管理制度办理，出了错即招聘不及时到位、应聘者/用人部门投诉或领导抽查发现问题针对性按制度处理即可，这样是不是简单“易操作”。

如果说那些重大的项目也如此顺线考核，其困难程度、人财物投入到考核的情况，可想而知有多么大的浪费。

4、制度化就是在加强过程考核

随着企业的不断发展壮大，各项规章制度也越来越多和完善，这些制度，既针对员工行为、也规范各项工作任务的过程。

比如：加强考勤、着装、文明礼仪、员工奖惩、薪资、企业文化等方面的管理，就可以让员工的任何工作过程更加接近于可控，或者说，出了任何差错，都找得到提高或处理的办法，而对于做得正常的过程，在绩效考核层面来说，是提倡或正确的，而不会直接奖励，除非达到制度规定的奖励程度，而绩效考核就直接针对工作结果。

放眼看去，国家或社会的管理也是如此，比如：某城市要创全国卫生城市，标准当然是国家定的，但是，这个城市怎么创，是顺着国家订的这些标准、指标去逐一分解并考核其过程？显然不是。

现实中，各地创卫都是拿着打印好的标准，到各个辖区去检查，达到标准的根本就不提，只对那些没达标的重点画出来，并且提出来要求责任单位限期改正，否则通报或处罚，通报或处罚的依据，既有创卫的职责，也有平时的工作规范和要求。

提倡的“法治化”，不就是规范或控制公民、组织等在各项工作事务的过程吗？而各项具体考核则不针对这些过程。

通过分析，不难看出：绩效考核是针对事件结果的，而规章制度是针对事件过程控制的，二者相互配合和支撑，制度越完善，考核就越有基础，考核就越容易操作，二者如果越界，或者说让考核承担起自己和制度的责任，想让考核成为公司管理的万金油，是会让我们失望的。

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HR风云录I：兵器谱（绩效）

古往今来，很多人都相信“成王败寇”，也有很多人都在讲“天道酬勤”。在人力资源绩效领域，同样有着两大门派：过程派和结果派。久而久之，两大门派都各自闯出了自己的名堂，并在HR江湖中各自有了声名远播的封号：OKR和KPI。

一、武林盟主：KPI

KPI：关键绩效指标。18世界末、19世纪初，早期管理萌芽，工业革命兴起，人的管理逐步进入到了群体管理群体的时代。KPI这个小家伙，就是从这时“出生”的。

它先后经历了成本业绩评价时期、财务业绩评价时期、企业业绩评价指标体系创新时期。直到BSC的出现。

早期的KPI仅是成本的管理，更是对劳工变向的压榨。企业主和被选出来的管理者们是不会关心劳工们的成长的，纵观工业大生产时期，有的仅是对员工体力压榨和人际成本的极限定义。在经营者和管理者眼里，过程仅是时间、只是成本，只有产品才是重要的，只有成本才是重要的，只有结果才是重要的，仅有钱才是最重要的！而这些基因，并没有随着社会发展的脚步而终止，而是悄悄地、悄悄地延续了下来。。。这就是KPI的故事。

二、新兴帮派：OKR

OKR：目标与关键成果法。OKR是一个非常神秘的“组织”，传说它是1999年由神秘的Intel公司发明的，后又联手Oracle，Google，LinkedIn等高科技公司优化升级。之后风云一时，广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

OKR极重因果逻辑，颇具周易衍天下之势，所取目标一般不超过五个，直击要害，公平透明。大有吞吐天下之志，微有细胞阿米巴之精。简、直、透、狂、精，是该门派的五字心决。同时也充分的继承了互联网的狂热和精益管理的极致。

OKR在讲究逻辑思维的商业领域算得上独树一帜，但却也难以撼动传统和重资倚重的KPI。

纵观当今天下，盘点八大评系，绩效兵器谱的伯仲之争，怕还是会在这两者之间。

三、神秘的东方联盟：成王败寇VS天道酬勤

若想推演KPI和OKR百年之争的胜负，就不得不提另一个神秘而强大的势力：中国人力资源XX联盟。

随着西方兵器的引入，几十年来，东方HR先辈们继承了各种人力资源兵器的优点，同时也在悄然炼化原有器灵中的戾气，试图“师夷长技以利民”。

秉持“利民”之念，东方联盟内部也对KPI和OKR有了更深的认知和分术之技。

天利派：老牌传统势力。将“营利为目的”作为天职，一切以“利”出发，以“利”为准。极其尊崇KPI理念。因为他们觉得KPI的以结果为导向，是真正的强者思维。身在丛林，当然要首奉丛林之法。正所谓：成王败寇。才不管你员工有什么理由、如何去做，我只要结果、只信结果、只资结果。

地众派：新兴势力。将“以完成社会价值并营利”作为奋斗的目标。国强带动民富，民富更助国强。他们信奉OKR理念。因为他们觉得OKR的逻辑与过程，是真正强民的方法。它看重因果，看重事件和任务完成的内因，重视人才的价值和人才能力的培养。员工强，才是真的企业强。正所谓：天道酬勤。人为重，价值次之，结果为轻。

四、其他

有人说，考核方法看企业；也有人说，考核方法看岗位；更有人说，考核方法看人群。以人择绩、以岗择绩、以司择绩其实都没有错。

就像混合薪酬策略一样，我们也可以试一试，因果逻辑善过程，功过是非评结果。（也就是我们之前分享过的“绩效双改进”）

（本篇完）

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对于指标而言其实没有过程指标和结果指标之分，只有对的指标和不对的指标差异。

讲一个很老的笑话，宋丹丹老师问把大象装进冰箱需要几步？答：三步，第一步打开冰箱门，第二步装入大象，第三步关上冰箱。今天这个问题问的就是，结果发现最后关上门大象还站在外面请问需不需要关注？

当然需要啊，因为在第二个环节没有做到位，所以最后的结果有问题，不改进绩效环节，未来一直都是这个问题。

再换一个场景，假设第一步冰箱门都没开呢，大象就进去了。门也关上了请问结果达到了，过程指标还要看么？当然要看因为绩效的环节设计的都有问题啊，第一步都可以跳过直接坐后面的指标了，那么这个指标是不是设计的本身就有问题。

举这个笑话当例子可能有一些极端，但是有时候极端的例子能加深大家对于绩效指标设计的理解。首先要考虑正确的目标达成路径，然后要选择适当的关键指标，最后我们在考虑每个环节的合理指标。

当技术还不发达的时候，我们需要在一些地方写上一些登记表，让检察或者打扫卫生的阿姨弄完签个字，证明自己在这个时间点来过。你说会不会阿姨多签几次图方便？当然可能所以要有监管，监管是随即抽查的。如果发现一次就要重罚，这是对于关键指标的意义。

很多时候我们设计指标为什么会遇见一些扯皮的问题，本质上是环节没有思考清楚，或者没有想好合适的绩效监管手段，所以为什么绩效难设计，不止是在指标的合理性上，还有在对于业务流程的全环节，以及对于结果的监督上。

举人力资源为例，所谓的绩效结果和过程大概是一个什么意思呢？就是人员入职多少人？好结果没达成，那就检测到面多少人？好，到面还没打成，那就确定每天打了多少电话？是不是这个意思。

实际上企业老板想要的是一个合适的候选人，但是没有，所以问HR做人力资源的是不是不够勤奋啊，HR说到面了100人，但部门经理只看上了一个这是部门要求太高要降低。再假设到面的没有，可能会有HR说最近市场不好啊，大家对公司不感兴趣。所以就要往前推，那联系了多少人啊！所以这个是三个指标，实际上解决的就是一个招聘到了多少人的问题。而不管着说，更多的让人进入这才是真真的完成了绩效。其他都只是在不紧急的状态下确认HR的日常工作开展问题。

 -----------------------------------------------乾元日常生活的吐槽——————————————

图片的失真问题全怪三茅，和本人无关

最后在补充一个案例，大概是上周，我收了一个图，发在了个人社群里面。其他人都点个赞，表示嗯不错，这种客套话，成年人大家都懂。这时候某位神奇的大佬突然来了一嘴，乾元你手打一份让我存一下呗~我满脸黑线看着屏幕

来拆分一下任务，这个任务如果用绩效来看，结果是有一份excel，过程是乾元用手打的excel版本。但是实际上乾元用了天若okr一件扫描，直接跳步，这是用技术解决绩效目标问题。

这就是天若会员版本的功能实图

想学HR工具的请看这个视频： HR如何利用搜索术更高效的工作？

这个视频是免费的，免费的，免费的！！！！

更多想学的可以留言区留言，顺便帮我也点个赞。

想拥有大白兔77老师同款双语版的excel的伙伴可以直接三茅下载，一茅豆买不了吃亏买不了上当，当然非大神拿走上图就好了，不是公主命，不要染上大白兔77老师的公主命。

不好意思实在是没忍住，把大白兔77抖出来了……

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        我记得小时候的时候（大约五岁开始），我们就经常唱那首歌：《我们是共产主义接班人》。歌词一开始就讲了“我们是共产主义接班人”（这是结论，也是结果），过程呢？又继续唱：“继承革命先辈的光荣传统,……（篇幅有限，请自行摆渡）”。如果做到了呢？最后一句歌词盖棺定论“我们是共产主义接班人”，如果做不到呢？就跟陈老师一样。您看看，我们五岁就开始唱的歌曲里面就已经说明了结果指标和过程指标了。还争什么争。

        好了，要做共产主义接班人，我们到底应该怎么做呢？到底应该如何考核呢？怎么样才算是共产主义接班人呢？我们来推演一下：

一、过程指标和结果指标之间的关系。

1、我的战略：做共产主义接班人。这个指标具有可执行性吗？不具备，那么，我们要接着分解：

2、具体指标：有理想、有道德、有文化、有纪律的四有新人（很多人不熟悉对吧？不熟悉就对了）。这个指标还明确吗？NO，不够明确。再进一步细分呢？

3、具体细分：

（1）有理想：我要做领导人（家庭领导人也算），通过劳动致富，以劳动创造财富。

（2）有道德：将个人的利益和国家、集体的利益结合起来，以先富带动后富，国家给予红利，富起来之后，创造就业岗位，带动其他人共同富裕。

（3）有文化：具有深刻的知识，包括物质的和精神的。学习是如此，工作也是如此，赚了要总结经验，有了成绩要找不足

（4）有纪律：要尊老爱幼，要爱国敬业，要遵守公共秩序……反正不要违反法律，遵守公德。

写到这里，大家能够耳目能详吧？以上是不是我们周边的日常的、小事的、每天都发生的？好了，你们现在知道“共产主义接班人”的结果指标和过程指标之间的关系了吧？只要您老人家做到上面的，您就是共产主义接班人了。这就是一时之间，网上叫嚣的，盛极一时的有好的过程就会有好的结果。结束了吗？别急，还没完，如果违反了这些指标呢？

二、过程指标和结果指标之间的考核关系

        如果在此过程中，我们发生了一些事情，比如，昨天我喝醉了，一时忘记我是接班人了，将隔壁18岁的小伙子给打了住院了。结果会怎么样呢？放心吧，警察叔叔会给你做记录：接班人陈X，违反《治安管理条例》第X条，第X项，现给予拘留3天以上，7天以下处罚。并给予XXXX元罚款。好了，这个是过程指标，我的有道德没有做到。警察叔叔给我记小账了。假设说我陈老师昨天偷盗光缆，阿西巴，完了完了，警察叔叔、检察院、法院、民政局，不是给我记小账了，而是记大账了，差不多我就可以跟接班人彻底说“撒由拉拉”

        好了，在企业里，你让某个人做老板的接班人，他还是个大学生刚进公司呢，你怎么保证他能做接班人？是不是要给他定个五年目标、十年目标。再分解到每年执行？这个每年的目标叫：阶段性结果指标。这个时候，你怎么保证他的阶段性结果指标能够按照你的思路走而保证不跑偏？那么，就必须要有过程指标。保证他每一步都是正确的。如果有错误，你就必须要记录下来，告诉他/吼他/抽他（视情况而定），你走偏了，赶紧回正轨。是不是所有过程都做对了，结果就达成了呢？NO，比如说四有新人是做到了，结果出家或者直接出国不回来了。得，又一个接班人掉队了。你明白为什么企业要找那么多人做考核了吧？

        可问题是，你们公司结果指标有了，过程指标说不定也设了，然后，然后呢？谁去记录了，谁去推动了，谁去纠正了？没人。既然没人，你说你这指标设了和没设有什么区别？难不成你真想说：反正有结果指标考核了呀，共产主义接班人啊。这就是网上盛极一时的：反正有结果考核了，一切以结果讲话。

三、总结

1、所有的岗位，都适合结果+过程，能不能做得到，请参考本篇《我们是共产主义接班人……》中的内容，看不明白多看几遍；

2、写的文章是一贯性风格，因为我写的比较顺了，嗯……傲娇的陈老师，就不改。

3、对了，有个征文投稿，30岁以上比较迷茫的矛友，可以去看一下。题目叫：《从学五渣到战五神的20年复盘》地址：https://www.hrloo.com/rz/zw/458.html，目的就是给我投一票。也别忘记点个赞再跑路。谢谢。

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过程、结果？中小企业该如何做？

本文亮点：绩效考核的作用；KPI不等于结果；过程不等于考核；综合管理。

绩效考核过程中，设定KPI的时候，到底是注重结果，还是过程呢？我们中小企业该如何做呢？

首先，我们还是先来看看绩效考核的作用。

谈功能，必谈作用。他们之间的关系式相辅相成的。因为我们案例就是在问，到底是结果重要，还是过程重要？我们HR该这么办？

其实这些问题都可以理解为是绩效的功能，当你问这些问题的时候，我们就先思考一下人家的作用是什么？

（1）绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

各位HR伙伴平时不是都在做战略地图、战略分解、战略分析吗？做这些活的目的，不就是为了实现企业目标或任务？

（2）绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

（3）与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

上述3个内容就是绩效考核的核心作用、核心要求，如果离开了这3个内容，和人家谈绩效考核就没有意义。正如笔者在回答某个HR伙伴的评论时说过绩效考核功能、作用，大家可以看一下截图，截图里的回复就和今天写的3个内容有着相似意见。

那么，我们中小企业该如何做呢？其实很简单，一个是做计划，一个是做改善，具体内容如下：

1、绩效目标的设定——计划。

（1）绩效目标如何进行衡量，过程中如何控制？

（2）评判目标完全与否的方法和标准是什么，特别是对于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控制，还是费用支出完成？

（3）在过程中需要什么样的资源支持。这需要提前列出，避免在目标没有达成时，找出客观原因。

（4）绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对员工来说，获取这种奖励的目的是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是一种个人成功的标志或象征。

2、绩效执行过程中的指导——执行。

3、绩效结果回顾——检查。

4、个人能力的循环提升详细计划——改善。

上述PDCA循环法，大家如果能够很好地运用，并运用的“炉火纯青”，你还担心绩效有难了吗？然而实际情况是“难”，难的原因是PDCA少了一个字母，少了一个字母就是少了一个环节。当你的环节和流程不对的时候，还用再问：“为何我们公司绩效工作开展就那么难呢？为何人家企业绩效工作就做的很溜呢？”

《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）【三茅网站9月份正做促销活动】。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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        本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

      【本文亮点：绩效考核指标设计时，过程指标当然很重要，如果只强调结果指标，不仅滞后而且有时会为了满足短期目标产生“杀鸡取卵”、不利于组织长期战略目标实现的情况。在绩效考核指标设计时，过程指标、结果指标并重，会产生比较好的效果。】

一、仅重结果太偏颇：

       在题干中，我无法了解到题主所处的行业，因此，给不到适宜题主所在行业的相关案例，为容易理解，下文中的案例仅以我熟悉的案例为例来给大家阐述我的观点。

       大家都知道，我所在的公司是做私募股权基金的公司，在公司转型做私募股权基金业务的时候，老板建议对于绩效考核指标来进行调整，由原来的过程指标和结果指标并重的设计，改为以结果指标为主的设计，具体如何改的，细节我就不涉及了，但是考核起来效果并不太“美丽”。一言以蔽之就是——绩效考核指标设计，如果只考虑结果数据，那就太过偏颇。仅仅考虑结果指标的缺点如下：

        第一，考核结果滞后，无法及时发现项目运营方面的问题。

        考核结果是对过去工作的一种反应，如果有不好的绩效考核指标，也是对过去项目运营问题的一种反应，当发现考核结果有异常的时候，问题可能存在已久，与快速反应的指导思想背道而驰。

        第二，为了好成绩，满足短期绩效目标、放弃长期投入，有“杀鸡取卵”的倾向。

       私募股权基金项目，每一个项目要成功，就不是一个短期项目，一般存续期根据所签署协议不同为2-7年，按照逻辑各项目团队应该重视长期的基金募、投、管、退。但是在重大的年度收入指标考核的“重压”之下，有的项目团队很可能会调整手头几个项目的“兵力部署”，把有限资源投入到当年更能有希望带来收益的项目中去。但是回头来看，被项目团队短期“停止投入”的项目，很可能就被别人抢得先机，我们前期投入的为别人“做了嫁衣”。团队在重压之下的这种行为有“杀鸡取卵”的倾向，也实属无奈。

        第三，结果性的考核让项目团队缺乏耐心。

        比做项目更重要的其实是做人，我们做私募股权基金的，基金成立之后首当其冲的就是要把基金投出去获取超额收益，我们做过统计，平均看十五个项目我们才会投一个，显然每年的业绩压力会让项目团队缺乏耐心，心态失衡。

二、过程结果都重要：

        当我们绩效考核指标调整过程中以结果为主的指标设计产生缺点如此明显，对公司整体绩效提升产生较大负面影响滞后，我们及时做了调整，把绩效指标的过程性指标和结果性指标并重。

       第一，过程性指标的加入让团队由重视结果转为既重结果更重过程。

       我们公司的主要跟客户沟通的媒介就是各种类型的报告，对于这种过程性工作的质量，我们在考核中通过过程性指标的设计进行了考虑：比如通过甲指标的设计我们对报告更新的及时程度、报告更新的准确度、原创性都有所考量。

        比如我们对乙指标的设计凸显了我们对团队文档管理水平的相关要求。

       第二，过程性指标让团队从重视速度转为重视投入度和态度。

       私募项目不仅周期长而且要成功所要接触的客户队伍庞大，这不是一个“百米冲刺”型项目，而是需要耐力的一项“马拉松”项目，只有全身心的投入、让客户感到我们的超长敬业，我们才有可能在2-7年项目结束的时候获取超额收益——过程性指标的加入，让团队由重视当年的获取“业绩”的速度，转为重视项目的投入和更敬业的态度。

       第三，过程性指标让员工整体心态变好。

       我们公司老板每周都会利用公司全球会的时间分享他对于公司战略落地举措的新思考，原来的时候，很少有员工会耐下心来去听老板分析，也很少能有员工理解老板的布局，而我们调整绩效考核指标——变成结果、过程并重之后，我发现大家的心态稳了，也能够静下心来去分析老板这样说是为什么了。

        前一段时间我们老板说了这样一番话：“我们做私募的，就要有耐心，很多时候我们可能为了A去组织了资源B，回过头来却实现了C项目的目标，这并不是我们歪打正着，在坐各位都应该明白我说的是什么意思。”

        Tips1:只重结果的绩效考核指标设计会带来很多弊端，在绩效考核指标设计中还是要对过程性指标、结果性指标并重设计，这样才有可能让绩效考核有效推动战略目标落地，同时能够更好调整员工心态。

         Tips2：题主可以结合自己所在行业情况、公司情况进行有益探索和尝试，预祝题主成功。

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       很多公司老板和HR都希望公司可以实施绩效管理，但是绩效管理和绩效考核是一回事吗？绩效管理的目的是什么？绩效考评分为哪些类型，是否可以统一采用结果考核？针对这些问题，汇总一篇短文一次说清楚。

一、绩效管理与绩效考核的区别

       绩效管理的定义：是管理者与员工通过持续开放的沟通，就企业目标和目标实现的方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于企业的行为、达成企业目标、取得卓越绩效的管理实践。

       绩效考核的定义：是绩效管理的重要组成部分，是一套正式、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。

       从定义中可以看出，其实绩效管理包含绩效考核，反过来说就是绩效考核是绩效管理的一个组成部分。在绩效相关的书籍中都在强调贯穿绩效管理始终的是沟通，也就是绩效管理的核心其实是绩效沟通。这与很多人认为的绩效管理核心是考核大相径庭，为何简简单单的沟通会成为高逼格绩效管理的核心？

       我们用一张图简单地分析绩效管理各阶段沟通的不同表现及作用

总结一下绩效管理与绩效考核的区别：

（1）绩效管理是连接企业战略的完整的管理过程；绩效考核是绩效管理整个过程中包含的一个阶段。

（2）绩效管理的核心是沟通，着眼点是企业与员工未来的绩效提升；绩效考核关注企业与员工的绩效判断、评估。

二、绩效考评方法类型

       了解了绩效管理与绩效考核之间的关系，我们再来明确什么是绩效。

       绩效的定义：是对员工工作行为及工作结果的反映，也是员工内在素质和潜能的体现。

       从绩效的定义我们可以看出，绩效并非只有结果一种类型，而是包含了工作结果、工作行为、员工素质潜能三个部分。

       不同类型的绩效考核指标分别具有优劣势，也分别有适用的范围和不适用的范围。

       比如，大家都喜欢的结果类指标，如果用在KTV的迎宾员岗位就不合适，因为每天能够迎进来多少顾客，他们可以消费多少钱与迎宾员的关系并不大。反而是，KTV的服务质量、价格、环境、地理位置等都比迎宾员的影响要大。因此，如果KTV用营业额达成率、顾客增长率等考核迎宾员就不公平。

三、绩效管理的目的

       有的老板或者HR迷信结果类考核才是最好的，最公平的，因为数据不会骗人。但我们也需要承认不是所有的岗位都适合用结果类进行考核。比如，刚刚举例的KTV迎宾员。很少有顾客因为一个KTV的迎宾员服务态度好而选择开车2小时，用更高的价格来消费。

       绩效管理的目的是保留、激励、培育员工，提升企业竞争优势从而达成企业目标。绩效考核虽然是绩效管理中非常重要的部分，但是并非是全部。

       针对各岗位实际情况进行考核，有了绩效结果并非是绩效管理的结束。领导需要将绩效考核结果、员工在绩效考核周期中表现出的优秀的方面和不足待改进的方面反馈给员工。反馈也不是绩效管理的重点，反馈后带领员工设计绩效改进计划，并且将改进计划与下一考核周期的目标结合在一起。

       这样，每一个考核周期每一位员工都在进步。大家都清楚自己的长处和短板，并且在领导的帮助下，在公司的培训计划中不断进步。每一位员工都在进步，整个公司就一定在进步。于是，企业的核心竞争力就在不断提升，这样才能保障企业目标的实现。

       因此，我们一定要清楚企业进行绩效管理的目的是什么，才能真正推进绩效管理。

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        18世纪末，英国开始将本土的犯人和奴隶装船运送到澳大利亚。一开始，英国政府按照从英国港口上船的人数给船主支付每人一英镑的报酬，结果发现经过200多天的海上漂泊，真正活着运送到澳大利亚的人数只有上船数量的70%，死亡率居高不下。为了提高运送到澳的成活率，英国政府最初采取的做法是让军警、医护和牧师随船，但很快发现监督和支持无法解决问题。这些军警、医护要么被利益受损的船主派人干掉，要么干脆同流合污。于是英国政府采用了终极大杀器：按照在澳大利亚港口下船人数支付每人1.2英镑的报酬给船主，于是死亡率短时间内下降到1%。

        这个小故事让我们领教到，正确设置的KPI指标会产生怎样的效力，让唯利是图的船主瞬间变身，从一开始的草菅人命，到后来的呵护爱惜。我们继续用这个故事来对打卡话题中的困惑“过程还是结果”来进行类比分析。

        1. 怎样区分过程指标和结果指标？

        结果性指标通常以产出为导向，一般来说易于衡量，但难以直接施加改善或影响；过程性指标通常以投入为导向，比结果指标更不易于量化，但易于直接进行影响和改善。举个减肥的例子：在半年内把体重降低到XX公斤，毫无疑问是结果指标，而控制每餐食量和热量，则属于过程指标。

        就上面的故事来说，很明显，上船人数、军警和医护随船人数、牧师做祷告次数等是过程指标，而下船人数是结果指标。

        2. 过程性和结果性指标该如何分配？

        从组织结构的理论出发，高层管理者作为业务流程的负责人，应当领受结果性指标，然后按照实现此结果的需要，把过程性指标分配给下属。大体趋势就是：从高层向基层的方向上，指标从结果向过程逐渐过渡。还是以上面的故事为例，船主和船长领受下船人数指标，然后将相应的过程性指标分配给大副、船员、厨师、医护等团队成员，规定好关键行为、管控关键点、数量和质量要求等。

        3. 绩效指标的设计要遵从什么原则？

        无论结果性还是过程性，除了SMART原则之外，绩效指标的设计还要遵从以下原则：

        1）明确的目的性：要为实现团队或组织的业务目标服务。

        2）对员工行为的指导性：简言之，指标要能够让员工做正确的事。给一个零售网页设计程序员分配“文字内容正确率”这样的指标，会让他缩手缩脚，不敢开动自己的创造力去设计能够吸引流量的网页。给一个人事经理分配“业务部门对HR服务满意度”这样的指标，会让他不敢坚持原则，甚至与业务部门里的一些不当行为者同流合污。

        3）对关键点的管控性：要捕捉和反映流程中的关键行为和关键节点，不要被日常化的操作带偏了方向。如果给一个销售经理只分配诸如客户拜访接待量、招投标/展会参与量、方案讲解量等，就显得太“日常”了，最关键的节点肯定是销售额、到账、回款等。

        4）易于控制和衡量，至少要易于提取衡量的数据或事实，同时能有效地避开人性中的薄弱之处，让领受者无法通过作弊的手段骗取更高成果。某地火车站为了解决出租车对去往外地的旅客的“倒卖”现象，规定所有载客出站者，必须缴纳过路费收据，此举成效明显。

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绩效之——做绩效从不应该拘泥一点，而要看需求

——做绩效管理为的是提升，可不论工具

学习思维：

       做绩效管理一定要记得其宗旨是什么？

       做绩效管理一定要明白人与人是不同的，而企业与企业也是不同的。所有的管理都一定要与企业的管理需求相适应。

本文内容：

       1、绩效指标从来都不应该只顾头或者腚。

       今天才从医院住院回来没几天的老婆说药吃完了， 要去医院捡点药好将胃病再治好点，却不知道到底捡中药还是西药。因为传统的观念都说西药直指病痛见效快点，但有点伤身。而中药直指病根，对身体危害要小得多。

       我与她说，这需要看你现在的胃到底感受如何。如果是真的还时常痛那就先用西药先大体上看好了再说。然后再用中药来调理，慢慢的养。如果身体可以（看医生说话）两样同时进行，也未尝不可以。

       而做绩效管理，其实同样一个道理。

       吃药为的是将身体病痛治好。实施绩效为的是效益的提升。但绩效管理的真正落地，其实还在于工作的管理。只是有的强调结果管理，有的强调过程管理。而一个好的结果其实也需要结果来实现，而一个更好的过程管理，自然也能使结果更好。

       那么，对于绩效指标的制定，自然也不一定非要拘泥于结果指标或者过程指标一种。可以单用，自然也可以两种同时使用。

       而对于结果与过程的考核，现在市场上显然还是KPI与OKR当道。

       前者KPI注重关键的绩效结果，老板看结果，而过程基本靠指标人自我管控；

       后者OKR注重关键环节的成果，更关注环节结果的逻辑性，以过程对来达成结果对。

       两者其实没有什么优劣，只是关注的点不同而已。

       曾经在《绩效之——无论KPI还OKR都只是企业手中刀》一文中说过：

       不同的绩效管理工具其实都是为管理的目标服务。而所有的管理工具从来都不是单独存在的。只是在实施中有着侧重与辅佐之分。

       2、绩效指标的确定，一定要看组织或者岗位的管理需求来定。

       曾经我在《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》一文中说过：企业处于不同的发展阶段，实施绩效管理，其管理工具一定要与发展阶段相适应。

       在其中对（1）观念评价。（2）主观评价。（3）德能勤绩评价。（4）目标管理考核，MBO。（5）关键绩效指标考核，即KPI。（6）目标与关键成果考核，即OKR。（7）平衡计分卡，即BSC。（8）个人业务承诺计划，即PBC考核。等8种实施绩效管理的工具都有一定的介绍，并对其实施适应的企业状况有着一定的介绍。

       而绩效指标，虽然与企业发展的阶段关系不是很大，但却与各组织的生产经营项目、岗位的结果效用等有着密切的关联。

       即：不同的项目与不同的岗位其管理的目的是不同的。有的侧重于直指结果，有的却是更需要过程的更好。

       那么影响对过程与结果的侧重管理需求的因素都有哪些呢？

       （1）对结果与过程本就要求明显的情况。

       ★对于组织来说，如果是如销售类型的组织（公司或者部门）或者岗位当然是侧重于结果说话。

       ★而对于以服务型立品牌的组织或者岗位来说，自然需要侧重过程的管理。如服务支持部，自然就需要更关注整体的服务过程。

       ★而对于客户对过程与结果皆要看重的组织岗位来说，那就需要过程与结果皆重。比如餐饮企业，企业食堂等组织或者某些岗位。那就必须要从过程到结果都需要关注，以此获得过程的服务满意与结果的满意。

       （2）对结果与过程需要去辨析的情况。

       当然这样的对于过程与结果有着不同需求的管理特征，不仅是上述的明显区别的组织或者岗位。

       同样因为企业的发展阶段、行业特征、员工素质等不同的特点，也同样需要我们在过程与结果的关注上要有所不同。

       ★企业诞生初期更在于生存的现实，自然更注重结果。而在中期稳中求发展、管理出效益的时候，就会更侧重于过程的完好。而在后期从高峰跌向低谷时，就需要在稳在突破，就需要结果与过程皆关注。

       ★而因为行业不同，其关注同样不同。餐饮业要过得与结果并重。而销售型企业结果更重要。而制造型企业却因结果质量的关注，更需要从过程去固化、提升产品质量。

       ★同样因为员工素质的不同，我们也需要结果、过程关注不同。优秀的人，踏实的人我们只看结果就好。而对于调皮的人为了避免给你造坑，你就需要从过程上去提升结果。

       小结：

       对于绩效管理的实施，我们一定要依据不同的管理对象，不同的经营项目，在结果与过程上要有不同的关注程度。

毕竟，做绩效，终究是要围绕着效益的提升而前进的。

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绩效考核存在很多误区，如果不了解这些，我们入坑了还不自知。

很多公司绩效与战略脱节，或者压根就没有战略，完全为了考核而考核，缺乏绩效文化支撑，这种绩效往往都是人资部唱独角戏，绩效考核被视为工作之外的累赘。

很多HR只关注绩效考核结果，很少注意过程；只盯住过去，很少注意未来，忽视对过程的严格控制和管理。这样的绩效，如何做到管理循环？

很多老板，只注重个人绩效考核，导致组织绩效目标与部门、个人绩效目标脱节，个人绩效考核结果与企业绩效“两张皮”……

所有问题的根源，都在于我们推行绩效时，习惯拿来主义，并没有依据企业的发展阶段、行业特征、员工素质特点进行设计，更不了解绩效的演变过程，导致张冠李戴，绩效作用难以发挥，最终沦为鸡肋。

早期的绩效，就是完成的工作任务，更适用于简单体力劳动者，如保安保洁，保质保量完成任务就行；结果说，更适合容易量化的岗位，如销售、生产；过程说，更适合服务性岗位。

结果说与过程说并不矛盾，在企业高速发展阶段，很多企业会采用结果+过程的模式。

在结果说与过程说之外，还有能力说。在知识含量高，自主性强的岗位，能力说更看重做了什么，能做什么。

绩效考核一定要关注结果，最终产生了多少价值，这个观点没问题，尤其对于中高层人员。企业没有经济效益，如何拿高绩效？

结果说强调的结果，往往受到多因素的影响，并不完全是员工行为产生的。过分强调结果，必然导致追求短期效益。

这时候，绩效的功能，只是对企业所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。

结果说，在运营身上表现的尤为突出。很多公司找运营，都想立竿见影的提升业绩。而运营的绩效，也与企业的增量部分关系密切。

几乎所有运营上任后，都会提升单价，增加宣传投入，短期内营收必然提升，但很可能饮鸩止渴，以损害公司口碑为代价。

如果这时候，我们对运营设置过多的过程指标，是否能够激励运营，快速提升业绩？

过程说强调绩效是一个实现目标、采取行动的过程，绩效管理的关键是让员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。

过程说最大的硬伤，就是对新事物无能为力。没有人能保证，这些过程指标一定是正确的、有效的，能产生良好的结果。

继续以运营为例，正是因为不知道如何提升业绩，才从外部招聘了运营总，现在设置过程指标，到底想打谁的脸？

再以我们熟悉的销售为例，现在越来越多的企业开始从结果向过程延伸，如电话量、陌拜量等过程，但谁能保证做好这些过程一定有好的结果？事实上，疫情期间，陌拜是非常被排斥的，而电话量，因为拉黑功能，也很难实施。而你的导向依然是老套的过程，是不是该背业务不达标的锅？

实际上，我们面临的，大部分是未知的。因为内外环境的变化，员工能力的大小，过程指标的提取，很难动态考虑，更别说因人而异，量体裁衣了。

在谈结果与过程时，不得不提到平衡计分卡。我们可以用平衡的思维，来看待这个问题。在平衡计分卡中，很注重财务指标和非财务指标、长期目标和短期目标、结果性指标与动因性指标、组织内部群体与外部群体的平衡、领先指标与滞后指标之间的平衡。

结果说与过程说，其实没有绝对，主要在于一个平衡。

平衡计分卡的财务层面，可以理解为结果；客户层面、内部流程层面，无疑是趋于管理的过程；学习与成长层面，是更偏个人行为的过程。

结果指标与过程指标的平衡，必然与企业战略、岗位特质等密切相关，并不局限。过程指标很重要，但不能滥用，否则很容易作茧自缚，把自己给绕进去。

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       重过程还是重结果，这是一个没有意义的命题，就像大家讨论企业到底是用KPI、BSC还是OKR一样，为什么要划分那么清晰的界限？为什么非要选某一种绩效管理方式？是为了解决企业问题还是为了证明自己的专业？难道就不能进行组合使用？

       结果指标也好，过程指标也罢，都不是非此即彼的关系。重点是要弄清企业的目标、部门的目标、岗位的目标，工作的难点、堵点、痛点，员工的绩效改进点等等，针对性的进行指标的动态调整，以达到绩效管理的本质目的——目标达成。

       例如：拿招聘举例，为什么要有漏斗模型？不就是为了分析哪个环节出了问题，需要优化提升吗？目的是为了提升招聘的达成，最终结果呈现是入职XX人。那么，难道为了重视结果，我们就不能将问题严重的环节设为指标进行重点考核以促进改进，从而提升最终结果？

       再例如：从销售上来说，企业要的结果是销售业绩提升，达到XXXX万，那细分渠道销售额达到XXXX万、大客户销售额达到XXXX万，另外对新增客户数、老客户占比等也有要求。然后，再细分到销售个人，客户信息挖掘数、每天拜访客户数、电销通话时长等。

       从绩效管理的闭环来说，为什么要进行绩效辅导？本质就是对过程进行把控，以达到更好的结果。常规来说，针对中高层管理人员，一般以结果指标为主。而针对一般员工则更注重过程的管理，以过程指标为主。

       结果指标和过程指标是相对的，不是绝对的，不要为了区分而区分，更不要为了专业而专业。最主要的是要弄清楚不同部门、岗位、人员的目标、重点、需要解决的问题点，具体情况具体分析，不要照搬照抄、套用各种所谓的500强指标，要真正的起到效果。

       送大家一个《指标分类及占比表》，不要纠结于所谓的过程指标、结果指标，以关键目标、关键事件为主，便于理解与执行。指标内容具体来源于企业战略、业绩指标、价值贡献、月度重点工作、质量指标、流程指标、需改进或提升的指标等等，个人实操提炼，希望对大家有用。但是不要照搬照抄，主要参考理念、思路，毕竟每个企业的情况都不一样。

何为专业？就是不陷于所谓的“专业”。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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