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【实操技巧】3个月招聘20名销售,我该怎么办?

2021-09-13 打卡案例 83 收藏 展开

今天学习你将收获——招聘HR必备的核心技能:如何快速找到候选人?如何扩充你的招聘渠道?如何在最短时间招到销售?本期案例——我们是一家小型互联网公司,销售模式以电话销售为主,超过一定金额的大单则会安排销售人员登门拜访。今年下半年公司决定扩招,...

今天学习你将收获——招聘HR必备的核心技能:如何快速找到候选人?如何扩充你的招聘渠道?如何在最短时间招到销售?
本期案例——我们是一家小型互联网公司,销售模式以电话销售为主,超过一定金额的大单则会安排销售人员登门拜访。今年下半年公司决定扩招,在未来的3个月内将电销部门由原来的20人扩招至40人。公司人力资源部共有4人,人力资源经理、负责招聘的我、负责薪酬绩效的同事以及前台。我之前招聘都是在网站寻找简历并邀约,按照经验,过去平均每月仅能入职2-3人,如今听说3个月要招聘20+人压力山大。请问各位大咖,我该怎么办?

3个月招聘20名销售,我该怎么办?

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构建HR生态丨3.如何有效招聘?

李庆山
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在人力资源管理工作的各个模块中,招聘工作是一项最基础的工作。只有招聘的人员到位了,才会有后续的培训发展、绩效管理等一系列工作,从这层意义上讲,招聘工作是所有工作的前置条件。一、做好前期准备,助力招聘开展。招聘这项基础工作做好的前提是前期资料的准备,包括公司的架构图、岗位说明书、人员需求计划、招聘相关制度流程等等。不管公司规模或大或小,都必须要完整的准备好这些材料,没有这些材料就没有办法很好的开展招聘工作。这些材料中,最重要的就是岗位说明书。岗位说明书详细描述了招聘的要求,即HR应该招聘什么标准的员工才能满足业务需要。二、明确招聘要求,逐步开展工作。依照电话销售岗位的岗位说明书,合理的确定人员的素质水平,尽量保证所招聘的人员满足岗位要求。如果招聘员工的综合素质水平过高,已经远远超出岗位要求,则是对人力资源很大的浪费;如果招聘员工的综合素质水平较低,很大概...

       在人力资源管理工作的各个模块中,招聘工作是一项最基础的工作。只有招聘的人员到位了,才会有后续的培训发展、绩效管理等一系列工作,从这层意义上讲,招聘工作是所有工作的前置条件。


       一、做好前期准备,助力招聘开展。
招聘这项基础工作做好的前提是前期资料的准备,包括公司的架构图、岗位说明书、人员需求计划、招聘相关制度流程等等。不管公司规模或大或小,都必须要完整的准备好这些材料,没有这些材料就没有办法很好的开展招聘工作。这些材料中,最重要的就是岗位说明书。岗位说明书详细描述了招聘的要求,即HR应该招聘什么标准的员工才能满足业务需要。


       二、明确招聘要求,逐步开展工作。
依照电话销售岗位的岗位说明书,合理的确定人员的素质水平,尽量保证所招聘的人员满足岗位要求。如果招聘员工的综合素质水平过高,已经远远超出岗位要求,则是对人力资源很大的浪费;如果招聘员工的综合素质水平较低,很大概率会影响公司业务的发展。可以尝试从学历、专业、工作经验等方面,作为突破口,真实的满足当前的人员需求。公司业务慢慢发展之后,再进行一系列的优化操作。


       三、解决关键问题,精准发力招聘。
什么是关键问题?关键问题不是我们要招20人,招聘压力很大;也不是40人的公司配备了3个专职HR数量少(前台从意义上讲不属于HR范畴,再说40个人配3人HR已属于超豪华配置),即便再配上3个专职做招聘的员工,关键问题没解决同样也完不成任务。所以,关键问题是什么限制了你的招聘进展?个人能力不够?招聘渠道不畅?用人要求过高?薪酬水平偏低?地理位置偏僻?这些问题需要我们根据实际情况用心的思考。有部分问题的角度稍微调整,便可以产生大量的候选人。针对没有办法解决的问题,可以积极向上级领导反映,寻求帮助。这里不再讲述相关问题的解决方案,针对每一个问题,我们可以根据公司的实际情况去做一个深入的分析,然后获得一份有针对性的解决方案。


       四、进行离职分析,保护劳动成果。
       在进行招聘工作的同时,还要做好人员离职原因的分析。公司处于迅速发展的阶段,离职也确实属于正常的事情。但真正的问题,往往是离职的人员才会如实的告知。当局者迷,旁观者清。对离职的原因做一个综合的分析,有针对性进行改进,减少人员的流失,保护好招聘工作的劳动成果,也算是变相的完成了部分招聘工作。


       总之,有效的招聘工作不单单是在网站上发布简历,而是要将功夫用在基础中的基础工作上。通过上述四步,可以对公司的招聘工作做一个贴合实际的分析,对招聘任务做一个细分计划,避免出现三个月过去了,一个电话销售也没招到的局面。根据现有的资源,合理的制定招聘计划,积极主动的去做,遇到问题及时解决,不拖着,才能更好的完成招聘工作。

 

       以上,请各位老师阅示。

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关于不想招聘怎么办?

乾元zZZ
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怎么办这个问题其实有两种解答,第一种具体招聘方法罗列,第二种不招聘销售的工作方法罗列。第一种叫做招聘诊断,第二种就是人力资源战略规划。说实话每家企业的情况不同,相较于关心3个月招聘20个销售,更关心的是想不想完成?很多人很擅长第一种工作方式,遇见问题解决问题,目标和现状差距如何弥补现状目标差距,最关键的几个核心问题:1、企业介绍和招聘岗位信息管理2、企业人员来源渠道转换统计3、人员的留存和培训转换问题基本上人员的招聘主要是公司没有什么性价比,所以导致员工吸引力底。实际上大部分企业可能无法全面满足,很多时候可以做到部分满足。比如休息时间增加,其他企业单休,我双休,人家双休我三休。当然自愿加班这两说。关于招聘优势提取这是一种在资源无法完全匹配员工的情况下,增加某一个局部达成企业优势。除了确定企业和岗位的优势,还需要将企业的优势通过招聘渠道散播出去。变得是渠道,...

怎么办这个问题其实有两种解答,第一种具体招聘方法罗列,第二种不招聘销售的工作方法罗列。第一种叫做招聘诊断,第二种就是人力资源战略规划。说实话每家企业的情况不同,相较于关心3个月招聘20个销售,更关心的是想不想完成?

 

很多人很擅长第一种工作方式,遇见问题解决问题,目标和现状差距如何弥补现状目标差距,最关键的几个核心问题:

1、企业介绍和招聘岗位信息管理

2、企业人员来源渠道转换统计

3、人员的留存和培训转换问题

 

基本上人员的招聘主要是公司没有什么性价比,所以导致员工吸引力底。实际上大部分企业可能无法全面满足,很多时候可以做到部分满足。比如休息时间增加,其他企业单休,我双休,人家双休我三休。当然自愿加班这两说。

关于招聘优势提取

 

这是一种在资源无法完全匹配员工的情况下,增加某一个局部达成企业优势。除了确定企业和岗位的优势,还需要将企业的优势通过招聘渠道散播出去。

变得是渠道,不变的才是招聘本质
招聘广告背后的深度思考

 

这些文章都算是旧的,但是这个问题也是很久很久的类型。所以明天要是留言想看第一个问题的解决技巧问题,请打开以上三篇文章。而我今天想讲第二个问题。

 

凭什么你说招聘就招聘,你说扩张就扩张,就算是老板咱们也可以商量一下对不对!

 

当然这是放在内心里面的,看到老板的基本态度是:你是老板最后的决策是你的,公司是你的,不过咱也是为您好对吧。所以您专业掏钱付我工资让我干这个事情,我就和您掰扯掰扯。

 

先讲一个真实案例,在我还在中小企业混日子的时候,有一年公司开年初目标大会,制定了全年2000万营收的目标,按照“拍脑袋”分摊法各个部门各自领了自己的要求,并且提出了各项资源诉求,最多的就是人力方面的。

中小企业生存摔锅打法,然后全年的指标上1倍,人员规模扩张两倍,大概是会议上我收到了三个月100多号人的招聘需求。老板在会上问我意见。

 

这时候怎么办?最简单的是离职,所以有能力尽可能离职进入大型企业。这种事情多遇见几次会死的,真的会死的,身心俱疲懂我说什么,但是会议上不能反驳这批兴致勃勃的资本家对于年底赚钱的决心,毕竟大过年的大家都想听吉利话。

 

所以用了两个办法,第一个办法锅是甩不掉的,但是柴你们也要给我送来。招聘肯定是尽力的,不过各部门经理这个100多个需求大家也各自分摊一点吧。不用多每个人弄两个人有没有问题。你们要十几二十个人,你们雄心勃勃一定能成,那么你们每个人带两个人来这个总没啥意见对吧。

 

别到时完不成都说人力无能,你们不是也一个都没弄来么,大的问题拆一下,也提提条件。

 

第二个办法点一个痛点,毕竟业务扩张也不是计算题,人员补充进入也要有磨合期,各个部门先思考一下按照今年目标人没进来之前能不能达到平均值,以及人员招聘进来后续的培训这块大家也各自看看计划吧,毕竟这么多人进入部门。

 

最后也别答应死了,表个态坚决完成公司年度销售计划,但是可能这个具体细节会后某总我再和您汇报一下。这是拖字诀,很多问题解决不了就拖一下,特别是开会临时的问题。毕竟中国人习惯会前达成共识,会上只是表态。表态我表了,执行嘛毕竟还是领导说了算,反正我也没有见过那个领导会指导或插手具体人员是怎么招聘的。

 

会后除了给老板分析人效之外,更多的是提供了一个现实的问题。

请拿出笔记记录,老板这边人员补充超过我们正常预期,当然我们也会坚决完成,不过公司目前的地方可能只有这么多位置,100多个人需要配置桌椅和工位以及空间可能哦们还需要调整一下,这个就是理论费用大概是这么多。(实际上100做基数乘上任何费用都是很高的)您看是不是我们先招聘10个人,让各部门人效能达到这个要求后我们再扩张?

 

作为一家公司的老板当然明白,成本是上去了就下不来的,人员也是一样。我给他算了一笔一次性支出,当然工资我还没算,当时野心勃勃打鸡血的计划,经常很怕成本计算的冷水。以上就是个人的经验分享。

 

最后的最后,其实公司招聘多少人,什么时候招聘到什么水平,在公司呆上1年后基本都清楚了,有时候不是不愿意,而是招聘太快了等等又要自己解除劳动合同,这是中小企业的通病,不信你招聘着看。

 

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互增信任寻内助,广开渠道找外援

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!【本文亮点:根据题主给到的题干,我认为目前困扰题主提升招聘效率的原因就是招聘渠道单一,可以通过内整合人力资源部资源,外拓展招聘渠道的思路来提升招聘效率,达成公司给到的目标。】一、互增信任寻内助:既然公司给到电销部扩招的任务依据题主当前的产能看来是无法完成的任务,如此,题主可以在人力资源部内部寻找内部援助,具体步骤如下:第一,项目思维为先导。题主可以先树立一种重要思维项目思维。题主可以把"电销部扩招任务当做一个短期、临时、紧急的项目来看待。第二,利益输送为后招。树立完毕项目思维,这是寻找内助的第一步,然后题主可以找到人力资源经理,跟HRM实事求是交底,并且讲明如果HRM支持题主组织好人力资源部资源支持招聘可获取的利益。题主可以给你的HRM讲明公司给到的这次电销部扩招可以看做人力资源部层面的...

          本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

        【本文亮点:根据题主给到的题干,我认为目前困扰题主提升招聘效率的原因就是招聘渠道单一,可以通过内整合人力资源部资源,外拓展招聘渠道的思路来提升招聘效率,达成公司给到的目标。】

一、互增信任寻内助:

         既然公司给到电销部扩招的任务依据题主当前的“产能”看来是“无法完成”的任务,如此,题主可以在人力资源部内部寻找“内部援助”,具体步骤如下:

        第一,项目思维为先导。题主可以先树立一种重要思维——项目思维。题主可以把"电销部扩招”任务当做一个短期、临时、紧急的项目来看待。

        第二,利益输送为后招。树立完毕项目思维,这是寻找内助的第一步,然后题主可以找到人力资源经理,跟HRM实事求是交底,并且讲明如果HRM支持题主组织好人力资源部资源支持招聘可获取的利益。

       题主可以给你的HRM讲明公司给到的这次“电销部扩招”可以看做人力资源部层面的一个项目,做好了是HRM领导、组织有方——对公司战略落地支持到位。如果做不好,大可以把锅甩在题主这个主责人上。倾全部门之力完成这个项目于HRM利大于弊,HRM没有道理不支持你。

        第三,做好内训助提速。做通HRM的工作,接下来就是HRM来分工,分工完毕,题主的内训非常重要,把相关招聘工作的要点总结好,做好相关培训工作是提升招聘效率及结果的“不二法门”。

        第四,定计划及时复盘。题主可以拟定三个月的招聘计划,然后分解到每个月,建议每半个月由HRM根据招聘进展进行复盘,及时查缺补漏。

        Tips:先以“项目思维”来启动人力资源部内部的资源整合及拓展,向人力资源部内部互增信任与求得支持,这是盘活内部招聘资源的重要步骤。

二、广开渠道找外援:

        从题主叙述可以看出,题主招聘渠道单一:“我之前招聘都是在网站寻找简历并邀约”,这样单一的渠道,对题主的招聘效果提升帮助有限。

       那如何通过扩展招聘渠道来提升招聘效率呢?题主不妨从以下几个方面入手:

       第一,鼓励公司内部推荐。电话销售部门的领导以及电话销售部门员工都是不错的内部推荐的好来源,除了电销部门,也可以请其他部门同事推荐合适人选,当然,前提是内部推荐有配套内推制度以及奖励措施,如可以施行,也是“电销部门扩招”项目的副产品。

       第二,自媒体渠道寻资源。5G时代已经迎面而来的今天,题主不妨考虑如何应用自己的自媒体平台来寻求相关适合候选人的推荐——这些自媒体渠道可以考虑有一定联系人基础的来应用,比如题主的朋友圈、微博、微信、某音等。

        第三,自HR群的同行推荐。如果题主有参加一些HR群,可以通过这些群来确认是否可以在群里发相关招聘JD,如果可以发送JD,可以尝试通过同行推荐候选人来实现渠道的扩展。

        第四,候选人的再度推荐。题主面试候选人的过程中,如果谈得不错,可以尝试加上候选人的微信,并请候选人推荐合适的候选人,一定要言明——根据公司相关制度,符合规定可以有奖励。

        第五,2022年校招来实现。2022年校招现在已经拉开帷幕,贵司可以通过校招方式来寻找合适的候选人来公司参加实习,通过相关培训可以先上岗,如果表现优异,完全可以考虑留用。

       Tips2:内部推荐制度的完善以及内推奖励环节的补充将对于公司内推、候选人的再度推荐提供动力,并且相关内推制度的完善也是可以作为人力资源部制度制度建设业绩。

      Tips3:通过自媒体、来自HR群的推荐效果如何就要看题主平时的个人IP打造情况了,IP打造得好,当然效果就可以有保证。

      Tips4:校招的效果要看公司的品牌以及题主所在人力资源部的校招经验,如果组织得好,可以成为比较低成本的一种解决方案。

      Tips5:招聘一方面是资源拓展及整合,另一方面也要看题主个人的能力,如果得不到贵司人力资源部内部的支持,那题主就要做好单打独斗对外拓展资源、整合资源的思想准备,祝题主一切顺利!

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招聘销售其实没那么难

他乡沈冬青
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招聘销售其实没那么难本文两点:招聘渠道;招聘策略;提供富有竞争优势的薪酬及考核机制;改善面试流程。本期话题是要求HR招聘20个销售,通过3个月时间招聘20个,其实相对来说,难度低了许多。可能很多HR伙伴们有些不服气,现在招人难啊,那有那么好招啊?不要说,3个月招聘20个了,就算1个月招聘20个销售,都不应该打退堂鼓。那么为何,案例中的HR会犯难呢?其实,无非就是招聘的几个环节没做好罢了,且听笔者和大家娓娓道来。首先,依据楼主HR的经验分析:我之前招聘都是在网站寻找简历并邀约,按照经验,过去平均每月仅能入职2-3人。按照楼主这么做法,招聘渠道出问题了,或者说严重出问题。用一个比较粗俗的话来解释楼主的做法:打算在一棵树上吊死了。相信大家做过招聘工作就该知道,招聘渠道对招聘效果具有非常重要的作用,有时候要想招聘到合适的人,就必须采取广撒网、多渠道去渗透企业的招聘信息。那到底...

招聘销售其实没那么难

 

本文两点:招聘渠道;招聘策略;提供富有竞争优势的薪酬及考核机制;改善面试流程。

 

本期话题是要求HR招聘20个销售,通过3个月时间招聘20个,其实相对来说,难度低了许多。可能很多HR伙伴们有些不服气,现在招人难啊,那有那么好招啊?不要说,3个月招聘20个了,就算1个月招聘20个销售,都不应该打退堂鼓。那么为何,案例中的HR会犯难呢?其实,无非就是招聘的几个环节没做好罢了,且听笔者和大家娓娓道来。

 

首先,依据楼主HR的经验分析:“我之前招聘都是在网站寻找简历并邀约,按照经验,过去平均每月仅能入职2-3人”。按照楼主这么做法,招聘渠道出问题了,或者说严重出问题。用一个比较粗俗的话来解释楼主的做法:“打算在一棵树上吊死了”。

 

相信大家做过招聘工作就该知道,招聘渠道对招聘效果具有非常重要的作用,有时候要想招聘到合适的人,就必须采取广撒网、多渠道去渗透企业的招聘信息。

 

那到底该如何广撒网呢?第一个,增加网络渠道,第二个,增加各种群渠道,第三个,如果有线下招聘会的(不受疫情控制的条件下)要参加。第四个,通过已入职的销售同事转介绍,向他们了解有无找工作的人?第五个,如果已入职的是同行,看是否介绍其它同事入职?

 

可能增加网络渠道,会增加很多招聘预算费用,但是为了完成招聘任务,增加费用就必须去做。要请HRM和老板沟通清楚,增加销售人员,以目前的手里渠道,已经收不到有效简历了。增加网络渠道势在必行。怎么沟通的事,就不在这里做赘述了,并不是本文重点。

 

大海捞针式地搜索简历,已经不是企业的首选。 在人员筛选方面,优先选择从事与公司相同或相近产品销售工作的人员。对于该类人员,同样存在做生不如做熟的考虑,工作转换过程中可以继续使用原先积累的客户和资源,往往公司在招聘时具有更强的吸引力。

 

如果你打算请销售人员举荐的话,就要尊重人家的举荐意见。鼓励包括销售岗位在内的员工建立一些岗位圈人脉关系,在需要时动用这些人脉和资源为我所用。因此,在公司需要招聘销售人员时,销售岗位人员总能推荐出一个大名单。公司出面去谈价钱就是了。这种基于日常联系的人员引进,比较靠谱。

 

其次,调整薪资待遇结构。销售底薪如果没有优势的话,就要调整底薪。这个年头,又想马儿跑得快,又想马儿不吃草,你觉得可行啊?反正笔者觉得不可以,如果老板刻意为之,搞到最后,损失的还是老板。因为今年的销售任务没有完成,没完成,就没有销售业绩,没有业绩,哪来的利润?

 

 

第三,改善绩效考核机制。销售人员留不住,与其说是人的能力不行,被自然淘汰,不如说是公司提供的资源太少,仅凭销售人员自己的人脉关系去拓展业务,那么新员工的人脉关系在哪里?

 

如果你用这个标准去招聘、去面试,相信你一个月招聘入职2-3名选手进入公司,算是你的造化了。招人的时候,这么难,要求提提一箩筐,可是你给人家提供的待遇、提供的工作条件有多少呢?请这个楼主算算你们提供的KPI有多少【这个KPI就是工作条件,非考核指标内容】?

 

第四,改善一下公司现有的招聘策略、面试策略吧。不要总以为目前招聘2-3个人入职,就是对公司负责任了?从某种角度来讲,是浪费了太多公司的资源,比如说时间成本。

 

在销售人员面试过中,主要考察的素质包括:诚实守信、积极主动、承受压力、人际沟通能力、执行力。诚实守信主要通过过去工作经历的描述来考察其真实性,一是工作单位的了解,二是市场和产品的熟悉程度,三是通过背景调查确认;积极主动主要考察过去工作中争取机会、把握机会和直接领导的工作反馈沟通;承受压力主要考察遇到开发和上量困难或是遇到难搞定客户时采取的行动;人际沟通能力主要考察情景描述与客户的客情关系;执行力主要考察销售人员过去每周第天的工作计划安排及执行,市场活动的执行情况。

 

总而言之,招聘工作,看似什么人都可以操作,对于刚刚入行的HR来说,不就是搜搜简历,通知人家面试吗?笔者认为,招聘销售人员要比当下全国各地招聘车间产业工人简单多了,如果让你去招聘产业工人,那才叫一个“难”,难于上青天。如果你在招聘销售过程中,仅仅是公司确定的3个月20人目标就为难的话,那就趁早改行吧。毕竟不是1个月50人招聘任务,或者3个月100人的目标。3个月20人的任务,可以完成,没有想象的那么困难。

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一个月招100多名销售,我是怎么做到的?

黄兰兰
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文/黄兰兰,HR成长教练,专业提升、职场成长,为HR赋能!(文章一律原创,抄袭必究)大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,咱们又见面了。这个案例说的是我们HR如何高效率完成高压的招聘任务。这个高压往往体现在负责招聘的HR人手少,但招聘任务重又急怎么办?首先,大家想第一个问题,完成招聘任务的关键是什么呢?是不是足够的资源?巧妇难为无米之炊嘛,如果没有简历,没有人才资源,即使你给我配再多人来招聘,也不一定能完成招聘任务。其次,大家再想第二个问题,足够的资源怎么来呢?当然是来自招聘渠道,而在招聘渠道上,大多数HR可能会存在两个习惯性动作:一是大多通过外部招聘,通过网上发布职位被动或主动找简历来完成。二是习惯自己干,埋头苦干做招聘、加班做招聘。这样的招聘思维和方式是线性的,你能力再强,也不会有太大的突破。根据我的经验和统计过的数据,一般来说招聘能力...

文/黄兰兰,HR成长教练,专业提升、职场成长,为HR赋能!

(文章一律原创,抄袭必究) 

 

 

大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,咱们又见面了。 

 

这个案例说的是我们HR如何高效率完成高压的招聘任务。

 

这个“高压”往往体现在“负责招聘的HR人手少,但招聘任务重又急”怎么办?

 

首先,大家想第一个问题,完成招聘任务的关键是什么呢?

 

是不是足够的资源?

 

巧妇难为无米之炊嘛,如果没有简历,没有人才资源,即使你给我配再多人来招聘,也不一定能完成招聘任务。

 

其次,大家再想第二个问题,足够的资源怎么来呢?

 

当然是来自招聘渠道,而在招聘渠道上,大多数HR可能会存在两个习惯性动作:

 

一是大多通过外部招聘,通过网上发布职位被动或主动找简历来完成。

 

二是习惯自己干,埋头苦干做招聘、加班做招聘。

 

这样的招聘思维和方式是线性的,你能力再强,也不会有太大的突破。

 

根据我的经验和统计过的数据,一般来说招聘能力还不错的,通过你个人来完成的招聘任务,拿销售员岗位来说,少则就像案例中案主的结果2-3人/月,而最多也就是10-15人左右/月的上限。

 

所以,一个人的时间、精力和能力都是非常有限的。

 

HR需要通过借力,学会资源整合,才能更快地完成更繁重的招聘任务。

 

我在之前的企业做BP的时候,曾经遇到过业务扩编,需要一个月到位100多名电话销售,最终超额完成。

 

是怎么做到的呢?这里和大家分享两点:

 

1、搭建内部招聘支持系统,找到支持的关键角色

 

1)第一个关键角色是业务老大或自己的上级

 

他们给的支持主要在于机制上的支持、活动的站台、强调宣导和资源/信息上的

提供。

 

比如通过业务老大来分解招聘任务,100人,hr50人,业务50人,我们那会是1个bp,所以100多人的任务业务老大直接都分解给了下面各条线的业务经理。

 

hr只是做整体招聘工作的统筹、组织安排、面试选拔,过程管控和数据统计及分析。

 

还比如有些岗位可以通过内部竞聘来补位的,这又需要你的上级或业务老大来站台,激励更多员工主动参与,让招聘的hr有更多资源可以进行筛选。

 

所以老大们要给你的招聘任务做从上到下的推动支持。

 

2)第二个关键角色是各业务条线的业务经理/主管

 

他们给的支持主要是在于具体招聘任务的承接和执行,是支持的中坚力量,包括

内部资源/外部信息的提供。

 

比如我们当时是3个业务条线,100人的招聘任务,每条业务线需要承接30多人的招聘任务。

 

当时我们每条业务线团队在15-20人,一个业务经理带2-3个业务主管,剩余的都是销售员。

 

所以对于十几个人的业务团队,完成一个月30多人的销售员招聘任务,并不难。一个业务人员推荐2个合适的人选就够了。

 

因为同岗位的人招聘同岗位是相对比较容易的,因为在一个圈子里。

 

这就像我们hr去招聘hr也会比较容易是一个道理。

 

难是难在如何推动这个事情,和激励业务团队帮你去完成这个招聘目标,这就涉及到第一个因素以及其他综合因素,这里就不展开说了。

 

包括,尤其是人缘好、人脉广的业务经理/主管,你和他们关系搞好了,他们还能给你

提供一些外部的人才信息。

 

3)第三个关键角色是内部的核心员工,比如绩优员工、储备干部等。

 

他们给的支持主要是具体任务的协助执行、内部资源/外部信息的提供,以及起

到标杆或带领的作用。

 

比如内部推荐,这些绩优销售员往往是小组长或者是未来主管的人选,他们的生杀大权也离不开hr的投票。

 

加上平常关系维护的好,他们可以带动整个组的小伙伴的内推热情,有时候这部分员工甚至比主管或经理更有号召力和说服力。

 

因为他们本身就在基层,加上他们是属于优秀员工,其他员工也会经常向他们请教问题,寻求帮助, 所以他们能起到标杆和带领的作用。

 

所以这部分人 hr也不要忽略,多和他们加强沟通,建立良好的关系,协助我们落实人才资源的问题。

 

4)第四个关键角色就是我们 HR 团队。

 

比如hr其他模块同事、你自己的招聘团队、hr团队,以及其他事业部的hr伙伴等等。

 

他们给的支持主要是 hr 具体工作的协助支持和必要的资源/信息的提供。

 

比如其他事业部因为业务调整不需要那么多人,那你就可以快速与这个事业部的hr对接起来,按照公司的规定和要求,进行内部人才的流动,瞬间就能解决你的燃眉之急。

 

综上,hr要依靠群众的力量,从高层、中层、业务骨干以及 hr 团队这四个角色,去搭建招聘的帮助和支持系统。

 

另外,还可以通过内部的猎手来帮助hr找到更多资源。

 

内部都有哪些猎手呢?因篇幅问题,欢迎大家关注我的BP课程。

 

如何搞定业务人员,如何搞定高压的招聘任务,就在《HR高薪专家必修课册》(点击即可购买)(HRD\HRBP\OD\TD必修课)其中HRBP部分有我的实操课程哦。

 

也欢迎大家关注我的新《全能型招聘高手修炼手册》(点击即可购买),教你如何成为一名全能型招聘高手。

 

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招聘:得到更多的鱼

L老蓝
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一、招聘的难点招聘人员很幸运,因为经常会被其他人记住,一听到你是做HR的,会瞪大眼睛,很开心的接上话哦,我知道,就是招人的是吧。这个岗位也有争议性,内行会发现这个岗位很容易遇到瓶颈,想突破很难。外行觉得,就是招人嘛,随便找个人就能做了,我去招人的话,效果应该差不多!招聘的几个难点:1、数量上难以满足,劳动力市场某些类型的人就这么多。例如民工和操作工,随着人民生活水平不断提高、受教育程度不断提高,以前那种踏踏实实搬砖的年轻人会越来越少。2、地区要求难以满足,有理想有抱负有干劲的年轻人挤到几个大城市,形成待不住的城市和回不去的农村的现象。大城市给了人才更多改变和挑战的机会,提升可能会更快,当我们想挖他们到发展初期的城市时,会发现吸引力远不足。3、质量难达标,都想完全吻合。老板想要一组数据4729,我们在市场找了4279、4817、2739,却总是还差那么一点点。招人也是一样...

一、招聘的难点

       招聘人员很幸运,因为经常会被其他人记住,一听到你是做HR的,会瞪大眼睛,很开心的接上话“哦,我知道,就是招人的是吧”。

       这个岗位也有争议性,内行会发现这个岗位很容易遇到瓶颈,想突破很难。外行觉得,“就是招人嘛,随便找个人就能做了,我去招人的话,效果应该差不多”!

招聘的几个难点:

       1、数量上难以满足,劳动力市场某些类型的人就这么多。例如民工和操作工,随着人民生活水平不断提高、受教育程度不断提高,以前那种踏踏实实搬砖的年轻人会越来越少。

       2、地区要求难以满足,有理想有抱负有干劲的年轻人挤到几个大城市,形成“待不住的城市和回不去的农村”的现象。大城市给了人才更多改变和挑战的机会,提升可能会更快,当我们想挖他们到发展初期的城市时,会发现吸引力远不足。

       3、质量难达标,都想完全吻合。老板想要一组数据4729,我们在市场找了4279、4817、2739,却总是还差那么一点点。招人也是一样,想要完全吻合,又不愿意量身定做。

       案例中的难度更多表现为第一点,在数量上满足要求。就目前劳动力市场来看,销售人员总量还是很多的,只是供给满足不了需求,各类公司都在不断的想办法扩大市场,不断的招聘销售人员。另外,因竞争大,投递简历的资源被分配,候选人更占据主动权。简历量不足、候选人犹豫,以往每月招聘2-3名电话销售人员,现在要求成功率提高3倍,确实存在难度。

 

二、招聘结果的影响因素

1、相关联的管理

       我不太赞同“招聘人员万能”的想法。有些公司在选择招聘人员的时候,会问这个问题,“1个月内要招聘至少50人,你认为你能做到吗?”  这类思想像是一个长得一般的男人,拿了20块给一个媒人,问媒人能不能确保帮他说服他的女神跟他交往甚至结婚。

       前段时间有家公司CEO说,“我们公司的几个HR被我骂得不要不要的,哭了好几次,招人都招不到,要HR干嘛”。  有些公司对劳动者很具有吸引力,有足够多的人去面试某个岗位,20选1、100选1很正常。这些吸引力通常来自于公司在候选人心目中的印象(实力、声望)和工资。实力和声望不行,再加上工资不占优势,不要说10选1,只有1个人选,10岗位空缺也是常态。

       我们除了要反思为什么吸引不到劳动者之外,还要做好离职原因的分析,招人已经很难,人才流失就更让人心痛。

2、招聘费用

       网上招聘已经普遍到几乎消灭了几种传统招聘渠道,网上发布招聘信息的效果涉及用户人数和点击量,付费的与不付费的招聘渠道存在效果的区别。最怕老板管你要人,但你不能找老板要钱。

       根据招聘结果总结招聘渠道的成功率,找到一个招聘需求和招聘费用的平衡点,让结果来说服老板。

3、招聘人员操刀方式

       招聘人员是公司对劳动者的第一道窗口,优秀的招聘人员可以通过细节,给候选人留下非常好的印象,也会因为一句话严重影响公司形象。试想,你去一家公司面试,坐了一上午也没人理你,中午才有人说,“今天领导没空,你回去等通知吧”。

       从质量上看,招聘人员以什么样的标准去判断和推荐人选,也是影响招聘有效的一个原因,招来的人不合适比数量不足更致命。

 

三、找到更多的候选人

1、钓鱼。

       用1至2种招聘渠道,而且只发布招聘职位,被动招聘,是钓鱼的过程。愿者上钩,决不强求,一个岗位缺几周或几个月无所谓。 这种招聘有点懒散,可能是整体公司氛围就是如此,大家都无所谓。

2、撒网。

       当招聘任务紧急时,单纯的佛性钓鱼方式已经无法满足我们的要求,为了能让一大家子人活的更好,就要抓到更多的鱼。撒网是把所有能用的招聘渠道都用上,例如,有一次我跟几个同事打车,路上在跟司机唠嗑,顺便就问到有没有认识的人要找什么类型的工作,结果还真的就多了2个候选人。

       招聘渠道很多,各类招聘网站、人才市场、职介、猎头公司、学校、内外推荐、各种群、行业交流、网上论坛/贴吧、离职人员库、应聘人员库等,报纸和电视已经多年没有关注过。

        尽人事,听天命。

3、养鱼

       当市场上的人员类别不足以支持公司发展所需,人才培养也会成为一项重要的人才供给来源。 我们所需的人可以通过哪些类型的人才去培养所获,可以和学校合作开班,可以招实习生培养,也可以通过内部的某些岗位培养转岗,建个自己的池塘(年轻人不要自己建“池塘”养鱼)。

 

       招聘第一阶段是为了完成任务,得到更多的鱼,第二阶段是为了选择合适的人,第三阶段是对所有来的人负责。每个阶段不仅涉及我们的专业和心态的提升,还涉及公司的文化和需求。

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销售真的难招么?那只是你没做好而已

LHYX胡许国
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【干货全拿走,上手就能用;内容有点长,还请耐心看】看到这个案例和话题,作为一名从基层到高层一路走过来的职场人士,我是深有体会的,对销售岗招聘和应急招聘做得多了,也算是小有感悟吧。但是限于篇幅,我一时又不知从哪说起,毕竟这不是一两篇文章就能讲清楚的一件事儿,这次我就天马行空的说上两句吧。除了一些特殊的单位,基本上所有的单位都离不开销售,而能否及时招到合适的销售人员也成了众多企业老板,尤其是中小企业的老板最心痛的点,否则就不会有那么多的企业老板最终实质上只是企业的一个销售员了,不过大家都知道,销售难招,不仅难招也不好培养,这也是不争的事实,所以,招聘销售人员几乎已经成了让HR最头疼的工作之一了。招聘销售的重要性和困难度大家都很清楚了,那到底该怎么做,才能招到符合企业需要的销售并且留得住人呢?我想这才是我们大家更想了解的事情。我在这里就以我亲身经历的互联网企...

【干货全拿走,上手就能用;内容有点长,还请耐心看】

 

      看到这个案例和话题,作为一名从基层到高层一路走过来的职场人士,我是深有体会的,对销售岗招聘和应急招聘做得多了,也算是小有感悟吧。但是限于篇幅,我一时又不知从哪说起,毕竟这不是一两篇文章就能讲清楚的一件事儿,这次我就天马行空的说上两句吧。

 

      除了一些特殊的单位,基本上所有的单位都离不开销售,而能否及时招到合适的销售人员也成了众多企业老板,尤其是中小企业的老板最心痛的点,否则就不会有那么多的企业老板最终实质上只是企业的一个销售员了,不过大家都知道,销售难招,不仅难招也不好培养,这也是不争的事实,所以,招聘销售人员几乎已经成了让HR最头疼的工作之一了。

      招聘销售的重要性和困难度大家都很清楚了,那到底该怎么做,才能招到符合企业需要的销售并且留得住人呢?我想这才是我们大家更想了解的事情。我在这里就以我亲身经历的互联网企业销售团队招聘,以及对于这些年接触和辅导的企业所了解的招聘状况的一些体会,和大家交流两句我的个人体会,希望能对各位企业的招聘工作稍微有一定的借鉴意义。

 

一、找准招聘方向,精准定义目标人才

      我们在现实中看到有很多的HR每天都是在被动的做事,根本没搞清楚做这些事的方向、目标、原因,这也是招聘低效的一个重要原因。我们在开始做事之前首先应该做的是什么?有人可能会说,我们首先要做的是进行人才画像,建立候选人模型;有人可能会说,我们首先要确定招聘岗位的薪酬结构;等等。但我认为从企业经营和战略的层面来看,这些都不是。

      我的建议是,企业在招聘工作上最开始要做的事就是要找准方向。我们在组建规模化的销售团队之前,第一件事就是要搞清楚:我们的商业模式是什么样的;我们经营的产品是什么样的;我们适合用什么样的营销方式把我们的产品送到消费者面前;有谁能去做这样的事情?这个事情非常的重要,我认为再怎么强调也都是不为过的,这里面我们今天只说其中关于销售的事。销售大致可以分为两种,一种是效率型销售,另一种是效能型销售。

      所谓效率型销售,就类似于电销,我给你名单,然后你每天负责给我打200个电话,保障3.5个小时的通话时长。所以我们经常会发现有很多的保险公司或电销代理公司一车一车的从各个偏远的学校里拉人过来,或者像很多互联网公司的地推团队一样,它可能会说我这个月才只有5个城市,但是下个月我就要有50个城市,再下个月我就要有100个城市,它的复制速度是非常之快的。这种销售类型的根源还是在于它的整体销售模式就是简单的复制-复制,copy-copy,然后只需要去执行就可以了。

      而所谓效能型销售,就类似于我们常见的大客户销售,它有可能成交一单就得花上两三个月、半年甚至一年的时间,这种类型的销售会对我们企业的销售人员的素质、能力、社会资源、以及人脉等方面都有着较高的要求。

      所以,问题的关键是我们在这两种销售类型里面我们首先需要找准我们自己是哪种类型。因为对于不同的类型,将会使我们在后续的选人标准、选人渠道,包括后续的培养方式、薪酬结构、人才激励方式的选择上,是完全不一样的。你不能用这种堆量的方式来要求你们家的大客户销售人员一天必须拜访10家、20家企业客户,最后只能是把你们家的销售人员全都逼走了。当然,《易经》告诉我们,凡事有例行就有例外,像美团、阿里等少数公司就做到了用效率型销售的方法却干了效能型销售的活,这也是人家的厉害之处。但实际上这种情况在大部分企业里都是做不到的,比如我们招聘的是效率型销售,那我们可能会更喜欢白纸,来了之后你只要听我的就行了,我跟你说每天你要打多少电话,你就打多少电话,我告诉你该怎么讲话术,那你就一个字都不要给我改。但是如果我们招聘的是效能型销售,那可能就需要你这个人既要善于倾听,又要非常能说会道,还要能喝酒、能跟客户搞好关系,否则你就根本搞不定这种大单子。

      所以我们从这里就能知道:这两种类型不同的销售方式,所导致的后面的动作都是不一样的。这是我们从开始就一定要搞清楚的事情。

 

二、构建候选人模型,做好候选人画像

      请问各位小伙伴,当你们在拿到用人部门招聘需求之后,你们首先要做的事情是什么?很多人可能会说,第一时间那肯定是发布招聘需求,搜索简历,打电话啊,毕竟业务部门都已经十万火急了,老板也规定了限定期限了。可现实是,要么是你找不到那么多的候选人,要么是候选人看了你的招聘广告产生各种鄙视,要么是你好不容易约了几个候选人面试却被放了鸽子,或者是你好不容易把人约过来了,却发现业务部门各种看不上,甚至吐槽HR约的人不靠谱;等等状况层出不穷,搞得你经常是只想骂娘。其实是你缺少了重要的一个步骤。(大家只要看看网上的各种招聘信息就能明白了,我就不从招聘网页上截图给你们看了,你只要问问你自己,如果你是候选人,你看到这些JD的描述之后,你会选择向这家企业投递简历么?或许会,但至少也是没多大兴趣或者没报什么希望吧,就是撒个网而已。)

      所以,定位找准了,下面要做的就是要搞清楚我们到底要找什么样能力、素质、经历的销售呢?这些可不是你关着门,坐在那一个人臆想出来的。你得和业务部门的头头进行深入的沟通,比如:我们为什么要招这些人?是现有人手不够了,还是业务模式发生了调整?这些招聘销售的工作方式是怎么样的?是效率型销售,还是效能型销售?我们需要这些销售具备哪些关键素质和能力才能符合业务需求?我们的优秀销售人员是怎么做的?哪些因素或者行为对业绩达成发生了关键性的作用?我们的目标候选人需要从哪里来?是同行公司?还是跨行也可以?等等,很多关键问题都必须要和业务部门取得共识才行。这其实就是一个为候选人画像的过程,只有精准地锁定目标候选人的范围,我们的招聘才能有的放矢,达到事半功倍的效果。这里我想强调一下,用人部门的头头毕竟不是人力专业出身,可能会罗列出很多的各种要求,而我们一定要做到将用人部门复杂的需求简单化,一定要搞清楚重点,而不是人云亦云,照单全收,更不是私自修改,这一点是非常的重要。毕竟把人招过来是给用人部门使用的,不是留在你人力部门的,而且你在选人的时候,也可以知道哪些是必须要求的,哪些是可以忽略不计的。

      仅针对文中案例所描述的业务模式,我估计HR和业务部门沟通之后的要求大概有两条比较重要,一个是对候选人的能力要求,应以沟通和表达能力为主,二是对候选人的年龄有所要求,应以年轻人为主(比如在30岁以内)。满足这两条要求的候选人能够更符合这种业务性质的特点和需求。

 

三、确定合理的薪酬结构,完善激励机制

      这一点我想就不用多说了吧,但并不是说它不重要,相反,这件事在整个招聘过程中也是重点中的重点。(关于激励的内容,我们放到以后有机会再和大家介绍。)

      一般来讲,销售人员是对薪酬待遇最为敏感的群体,他们也是处在全公司信息渠道最冗杂的岗位上,对本企业的情况、对同行的情况乃至整体社会环境的情况,他们都会有很多渠道来取得很多信息,而销售人员一般都是以“底薪+提成”的方式来获得报酬的(虽然这不是我最支持的方式),所以,销售工资的多少,销售指标的多少、提成比例的多少和获得提成的方式的变化、企业管理手段的改变,等等,都对他们的收入有着立竿见影的影响,这也决定着他们在企业的去留问题,而如果销售人员的流动性太大的话,你就是招再多的人过来也是没有用的。我们只要想想有多少合适的销售候选人,面试通过后就是因为薪资问题谈不拢而放弃入职或短期流失的,这个问题就很明白了。

      所以,针对不同企业的定位和对候选人的要求,确定合理且具有竞争力的薪酬范围、薪酬结构,明确合理的底薪和提成比例以及提成获取方式,设计和完善更好的激励机制,可以非常有效的提高销售人员的招聘效率。

 

四、确定招聘渠道,发挥全员效应

      上面这些工作都做好之后,这时,我们再来谈谈让我们最头疼的问题,也就是怎么招人的问题,我去哪里才能找到我需要的人。

      我很早之前就说过,任何岗位的招聘其实都和产品销售工作相类似。销售工作是让尽量多的潜在客户了解我们的产品,之后再想办法让那些对我们产品有兴趣的客户产生购买行为,当顾客和企业的信息能够达成某种对称性的时候,交易也就达成了;招聘工作也是这样,首先是要让求职者知道我们公司在招聘,然后让求职者愿意到我们公司来就业,而当双方的信息能够达到某种程度的对称性的时候,则雇佣关系也就会形成了。从本质上来说,无非就是如何传播信息的系列方法。显然,招聘也是这样,只要招聘信息能够被越多的人看到,那么最终来面试和被录用的人也就越多,这是成正比关系的。简而言之,就是先要有量,再看如何提质

      正是对这个本质原因的理解,所以我在第一份工作期间,才能率领招聘团队在不到两个月的时间里就完成了招聘到600名一线生产操作员工和40名班组长及车间主任级的基层管理岗员工的任务。

      那具体该怎么做呢?很简单,我们拿文中的案例来举例:

      首先,先把你能想到的当地所有的招聘渠道全部给罗列出来,同时,组建临时招聘团队。

      其次,再盘算一下我们手上有多少招聘预算,在其中重点渠道上铺下去。俗话说,鱼有鱼路、虾有虾道,所以你要重点分析你们行业的销售人员他们一般是从哪里得到招聘信息的,做到有的放矢。

      然后,测算出,并明确规定每个招聘者每天必须要打多少电话,你有多少面试,你有多少入职,并告知这将与收入挂钩。

      之后,调整你们招聘团队(最终负责招聘的肯定不只是那个招聘专员一人)的薪酬方式,对招聘这件工作,底薪确定一个统一基准(比如3000元),其它的采取类似于销售的方式,你招来一个人,公司给你多少钱(当然,公司要考核你招来的人员的阶段性留存率),而招聘团队负责人拿整个招聘团队的提成激励系数。

      下面,做好过程监控,提升渠道转化率。注意,我们过程监控一定要做细做实,拿我之前在互联网公司来说,我们设计的过程管控表,细致到每一天每一个人和每一个动作,而且王五和赵六对比、横向和纵向对比、昨天和今天的对比,我们都能看到,这就可以让我方便去这里面找到可以提升的点在哪里。比如,李四和刘七,我们会发现李四的话术邀约的到面率比较高,那一定是他们邀约的话术是不一样的,那我们就可以把李四的话术分享给刘七,那么刘七邀约的到面率也就提升上去了。对确定有效的话术一定要形成文本,进行测试、优化、调整和推广。

      这里面的例子还有很多,比方说约好面试的候选人放了鸽子;比方说招聘网页上已有的销售岗简历电话被各企业打烂了,比方说你们公司没有多少钱作为招聘预算,比方说你只是基层小HR专员没啥权力能做哪些事,等等问题,我就不一一列举了,感兴趣的可以联系我单独交流和辅导。

      总之,就是渠道和转化这两个事情都很重要,我们一定要两手抓,而且两手都要硬,只要你放弃任何一个,都将导致你的整个招聘工作劳而无功,无法达到设定的目标。

      在招聘渠道这个问题上,这里有一个关键的操作要点是:一定要给销售部门的领导担负足够的压力。一定要明白,招聘可不只是HR的事情,如果招聘全是由HR来负责,那么用人部门就只会要人,除了要人,其它什么都不会干的(至少不会是认真的干)。事实上,大部分企业在面试环节时,都会要求用人部门也要参与进来,那么对于招聘结果,用人部门自然也应当是一起来承担。特别是销售部门的领导,你自己的团队,如果你都不上心,那你又怎么能做得好其它工作呢?我以前分管人力部门的时候,一直要求具体的用人部门必须要和招聘组人员一起完成招聘工作,甚至很多特殊时候都规定用人部门对招聘的配合与否占了更大的责任比重,而且我还规定销售团队的编制与销售领导的绩效挂钩(虽然当初压力也比较大,但是最终执行下来,效果很好)。如果一个团队的领导,你都不能举荐一两个人过来,那么我认为这样的领导者是不称职的。当然,在和他们的沟通上还是要和谐的,要是弄得销售部门的领导一见到你就想揍你,那你这工作也就做不下去了,所以我一直以来都强调中国式处理方式的重要性,这是值得我们所有人修炼的东西。

      关于渠道,我再说一说内推。很多企业可能都会有内推的制度,有的可能是推荐入职一个给多少钱;有的可能是要在职多久再给一个多少钱;也有更好更有效一点的,用积分制、游戏化、竞赛制等各种方式来激励的,等等,但不管是哪种方式,内推这个事要想做好,最根本、也是最简单的就是老板要给钱。我就见过有的企业做内推,奖励设置是推荐的新人进来一年以后才把推荐奖金发给推荐人,还美其名曰,企业比较关注推荐人员的质量,结果到最后,大家没有一个愿意主动去内推的。实际上,你们企业能不能把内推这件事做好,首先一点就是你的行业、雇主口碑怎么样,这里面,老板对这件事情的认可度是非常关键的。

      当然,还有其它很多渠道方式可以让我们使用,比如:怎么借用应聘者、怎么选择劳务合作单位、怎么利用微信端招聘、怎么选择合适的院校,等等,限于篇幅,我们就不展开来讲了。

      业内有一句俗语:招聘狗绩效狼。对很多企业和HR来说,招聘工作虽然很难,但是,只要我们能够多用心、多想办法,还是能改善和提升招聘效果的,如果我们只是死盯着几个网站,就算是从早到晚不停地打电话,把电话打爆了、嗓子打哑了,也是没多大作用的。

 

五、绘制新人培训地图,完善人才培养计划

      另外,当我们确定招聘群体定位目标之后,同时需要启动的一件事就是:人才培养计划。换句话来说:这批人招进来之后,你准备怎么用?怎么才能让他们又快又好的发挥出应有的价值?

      我们要知道,企业想要提高销售人员的招聘效率,有三个共性的问题要处理:一个是如何做好企业新员工的培训,从而提高留存率;二个是如何才能让新员工快速地出成绩;三个是如何设计我们的激励机制,才能把人用好,把队伍用活。

      这里面第一个问题(我在这里只讲第一个问题,第二个问题和第三个问题暂且先不讲),就是如何做好新员工的培训,《论语》和《左传》中有句话叫做:“不教而战谓之杀,不教而杀谓之虐”,可见对新人的培训之重视,这是古人就已经认识到的事儿,但我们今天却有很多的企业并不理解,也做不到这一点,这也是很多中小型企业的思维盲区,不重视人才培训,总想从市场上捡现成的人才。我相信我们都见过很多公司,他们批量的招聘人员,进来之后短期内出不了业绩,又急吼吼的开始减员、优化,就是这样恶性循环的状况,所以他们永远都处在一边不停地招人,一边又不停地流失人的状态,最后不但丢了西瓜,也丢了芝麻。

      新员工培训有很多事是需要我们去做的,比如,你们企业把新员工培训分成了几个阶段,每个阶段都要做什么事情,做什么事情要有什么输出,都有什么标准,等等,每个阶段都要做到很细致,这样你今后才能手握利器,以逸待劳,才能稳坐钓鱼台。好比我们公司,我们把新员工培训分成了五个阶段,每个阶段都做得很细,效果就很好。

      兵法上讲究“兵马未动,粮草先行”,而企业的人才培养计划就是我们的粮草,只有我们粮草准备的越充分,我们的士兵打起仗来,才能活的越长久,也才能越打越勇猛。换个角度来说,减少人员流失 = 节省人力成本 = 创造净利润

      各位小伙伴,大家作为一名专业的HR,在这个时候你至少应该做好这么两个事:

      1、联合用人部门,分阶段设计好新员工的培训课程,帮助新员工快速融入团队,认可我们企业的文化。比如,你们可以为每个阶段的员工提供不同程度的培训,让新进销售人员全方位的了解公司优势、产品价值,了解如何和客户通话,如何拜访客户,如何演示产品,如何更好地服务客户,等等之类的内容。

      2、设计和完善导师激励机制,并用心选拔新员工导师,帮助新人顺利走完入司后的第一段路,同时,和用人部门一起密切关注新员工的表现和进步。比如,你们的机制里可以要求销售经理每天带着新人进行复盘,公司每周四定期进行销冠分享和行业信息分享,让新人全面了解行业信息,了解本行业的销售技巧,快速的成长。

 

六、做好员工关怀,留人要有方

      不知不觉已经写了好几千字了,这里我就不展开说了。总之,任何一个新员工在刚进入一家新企业的时候,都会存在一个适应的问题,不管是企业的文化、工作的氛围、做事的风格,还是企业的规章制度、人际关系、工作环境等等方面,如果适应不了,而企业也没有帮助或者引导新员工去适应,那么多数是很难把人留住的。这也是为什么我们在现实工作中,看到有很多企业一直处在一边不停地招人,一边又不停地流失人的状态,企业总是处在人力短缺的窘境中,也许这是由很多原因造成的,但其中一个重要的原因肯定是对新进人员的关心不够。

      所以,企业在把新员工招进来之后,对他们的帮助、关心、引导、跟进、辅导等工作应该是企业人力管理的一个重要部分,应该由人力部门和用人部门共同负责,当然了,企业也可以根据自身需要,进行阶段性的、有选择性的跟进,毕竟企业的资源和精力都是有限的。

 

 

      洋洋洒洒写了这么多,估计大家也看累了。总之,任何工作要想做好,功夫一定要下在平时,关键是“用心”,做好这些,别说是3个月才招20多个人,就是招200多人也是不在话下。

      当然了,整个过程中还有很多需要我们关注的地方,也还有一些有效的工具和方法,我们这次就不说了,暂且先聊到这里,以后有机会再说。欢迎大家关注和交流。

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压力大,只有想办法

秉骏哥李志勇
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本文观点:压力面前不退缩,明知完不成,须向上级求援,压力大家扛,人多力量大、人多办法多/资源多;完成了,皆大欢喜,完成不好,也太可能一人扛,这既是工作方法,也是一种思维。根据楼主的情况,以下方面可以参考:1、不惧虎明知山有虎,偏向虎上行;压力再大,也不能退缩,必须迎难而上。因为。退缩必定意味着失败,如果全力以赴,还可能会完成。既然任务来了,等靠要、躲避、逃跑都是懦夫的表现。那就想尽各种办法去干,自己撸起袖子加油干,还可能向上级、同事等寻求支援啊。我认为,不怕困难,不被压力吓倒,反而把压力变成更加努力工作的动力,这是非常重要的,如果没有这样的念头,其他都是白搭。2、分析形势楼主讲之前网招,每月能招到2-3人,按照正常情况看,3个月可以招到8人左右,如果再狠挖一下网招,比如加班搜索简历、面试是适当降低点标准等,招到10人是可期的。网招都是楼主一个人在操作、努力,...

本文观点:压力面前不退缩,明知完不成,须向上级求援,压力大家扛,人多力量大、人多办法多/资源多;完成了,皆大欢喜,完成不好,也太可能一人扛,这既是工作方法,也是一种思维。

 

根据楼主的情况,以下方面可以参考:

1、不惧虎

明知山有虎,偏向虎上行;压力再大,也不能退缩,必须迎难而上。因为。退缩必定意味着失败,如果全力以赴,还可能会完成。

既然任务来了,等靠要、躲避、逃跑都是懦夫的表现。那就想尽各种办法去“干”,自己撸起袖子加油干,还可能向上级、同事等寻求支援啊。

我认为,不怕困难,不被压力吓倒,反而把压力变成更加努力工作的动力,这是非常重要的,如果没有这样的念头,其他都是白搭。

2、分析形势

楼主讲“之前网招,每月能招到2-3人”,按照正常情况看,3个月可以招到8人左右,如果再狠挖一下网招,比如加班搜索简历、面试是适当降低点标准等,招到10人是可期的。

网招都是楼主一个人在操作、努力,如果加入其他同事或领导的支持,理当效果会更好。

还有,除了网招,还有不少渠道也,推荐、社群平台等,完全可以利用起来啊。

3、拓展渠道

这里暂且说三个另外的渠道,但愿能够启发楼主再思考:

一是推荐。包括HR部门人员、其他部门以及公司领导,这就需要出台鼓励推荐的管理办法,只要打开了这扇门,招聘的压力会得到缓解,特别是在职员工的推荐。

二是社群平台。比如微信、公众号、行业群等,都是可以使用的,如果公司的员工都行动起来,大家背后的资源和人脉是不容小觑的。

三是已离职人员。那些非公司辞退而离开的员工,可以通过各种办法联系到他们,让与他们更加熟识和信任的员工去真诚邀请他们回来上班。

渠道的拓展,其实就是把楼主“单打一”独自负责招聘工作,变为发挥公司全体员工智慧、资源的“群体作战”,这样的胜算要大得多。

4、好处很多

如果楼主依靠个人的努力,完成了这项任务,其中的困难、艰辛、加班、努力等只有自己知道,甚至都不太方便原原本本的告诉同事和领导。

在领导看来,你完成任务,似乎并不太困难,接下来,说不定会安排更有难度的任务,这样,你是不是有苦说不出,甚至在加薪升职等方面都不一定有优势。

相反,如果你借用众人的力量来完成了这项任务:一则可以告诉领导,这项工作是非常有难度,单靠我一个人的力量是很难完成的;二则如果领导对你支持支援力度不够,导致最终完成不理想,由于你事先甚至事中都多次告诉过领导,最终的责任,领导是不太方便让你一人扛的;三是领导更明白了你是聪明的下属,会善于使用周边的资源,也显示出了领导的突出能力和业绩,是可以堪大任和更重要工作的下属;四是让其他部门和公司领导明白,招人重要,留人也重要,而且特殊时期需要大家共同来应对。

能做事的下属不少,会做事的下属则不多,特别是当某一个想法、办法或行动,可以带来N个好处时,就显示出“更加能耐”的地方。

5、稍微扩展一下

不光是招聘压力不能自己一个人来扛,其他工作也是一样,当自己能力、资源、人脉、权限等有限仍不能较好解决问题时,就需要向同事、上级以及公司求援了。

如果自己硬扛而不将问题、困难向上级如实讲出来,导致工作最终完成不好,其主要责任还是在自己身上的,相反,如果自己做了这些求援,领导一直不理会或者即使大家共同努力仍完成不佳时,那结果或责任追究完全是两回事。

这既是一种思维,也是一种工作方法,还是“做人做事”的灵活变通,需要我们在实际工作中反复使用,才会得心应手,而不会让别人感觉到你是“故意在逃避责任或不想努力”,开始时,可能会显得生硬,越用越会有心得。

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招聘之94—做电话销售的人,都是年轻人

阿东1976刘世东
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招聘之94做电话销售的人,都是年轻人既想轻松,又不想太劳累(解决方法在第三大点)学习思维:做电话销售人员的招聘,要从其职业特色去分析。找到电话销售的职业特点,匹配适合的人才渠道。才能有效的制定招聘措施。本文内容:1、做电话销售人员的招聘,也要懂他们的就职特点。前段时间在关于招聘普工繁琐又无技术含量,HR如何突破?的话题中,我在《招聘之93在招聘普工中的含金量是怎样来的?》一文中说过:对于招聘的对象要正确的去认识他具有的实在意义。即:如普工,那什么是真正的普工?是那些做真正的没有多少技术含量只要身体强度够就基本可以的工作者。而这些普工他们的应聘渠道有什么特点?要想让他们长期在此工作,他们又有什么共同的需求点?只要我们能搞懂这些,就是招聘普工中所能凝聚的技术含量。那么招聘普工也就不会难。而对于招聘电话销售人员,我们同样需要如此去考虑其岗位的工作特点,能力特征,...

招聘之94——做电话销售的人,都是年轻人

——既想轻松,又不想太劳累

(解决方法在第三大点)

 

学习思维:

做电话销售人员的招聘,要从其职业特色去分析。

找到电话销售的职业特点,匹配适合的人才渠道。才能有效的制定招聘措施。

 

本文内容:

 

1、做电话销售人员的招聘,也要懂他们的就职特点。

 

前段时间在关于“招聘普工繁琐又无技术含量,HR如何突破?”的话题中,我在《招聘之93——在招聘普工中的含金量是怎样来的?》一文中说过:

对于招聘的对象要正确的去认识他具有的实在意义。

即:

如普工,那什么是真正的普工?是那些做真正的没有多少技术含量只要身体强度够就基本可以的工作者。

而这些普工他们的应聘渠道有什么特点?要想让他们长期在此工作,他们又有什么共同的需求点?

只要我们能搞懂这些,就是招聘普工中所能凝聚的技术含量。那么招聘普工也就不会难。

 

而对于招聘电话销售人员,我们同样需要如此去考虑其岗位的工作特点,能力特征,渠道喜好,生活需求等

电话销售的工作有什么特点?寻找匹配岗位的能力特征。

他们喜欢的求职应聘渠道又有什么特点?寻找他们时常出现的渠道。

他们对于电话销售这项工作的诉求是什么?能留下他们长期工作的激励点。

 

只要能明晓这些关联点,那么我们的电话销售也不会有多难。而离职率也不一定会有多高。

 

2、电话销售人员的就职特点分析。

电话销售的工作避职责特点。——沟通与记录

  • 向可能的客户介绍产品或服务,提供价格信息。
  • 解答客户的咨询与疑问。
  • 对客户信息和业务细节进行记录。
  • 发展潜在客户,获取潜在其联系方式。并记录潜在客户的通讯录和可能的业务清单。
  • 对客户进行回访、作市场调查。记录客户的产品意见或建议等并进行反馈。

业务特色。——主动沟通,寻找意向。被拒绝的压力。

做电话销售其职业的特点也比较明显,就是以话机为载体,通过手机、座机,以打电话、发短信进行业务沟通,或者通过交流形成岗友进行下一步业务沟通,从而形成业务的成交的一种职业。

因此,电销的特点就是通过网络通讯形成沟通并成就业务。

是一种主动销售,与客户取得直接的联系,进行业务沟通的一种模式。而后再向意向客户传达公司产品的介绍、咨询、报价,以及公司产品的成交条件等过程。

所有的业务赖于对方能听下去。所以会有很多无情拒绝的压力会产生。

技能要求。——主动清楚表达,细心倾听找机会。

  • 普通话要求。鉴于电话沟通的特色,一般只有将普通话作为沟通的标准语言。因此一般对于普通话要求标准,音质好,口齿清楚。
  • 沟通要求。主动表达要言谈自信;语言生人易于理解。倾听时要用心聆听,把握时机与关键。要开好头,尽量把语言沟通的主动权从一开始就拿在手里。
  • 心态要求。电话前要调整好心态,注意说话的精神劲。精粹好给电话那一方的客户的感觉也会不一样。

 

这样我们就可以对电话销售人员进行基础画像

  • 要说得。具有良好的语言表达能力和电话沟通技巧,懂得把握客户心理和激发客户购买欲望。
  • 要受得。具备承受目标压力,有善于处理恶言拒绝的能力。
  • 要亲和。普通话标准,声音甜美,具有亲和力和感染力;
  • 要进取。能胜任在压力下工作,有能力面对挑战,有很强的进取心。
  • 易离职。入职易,成单不易。压力不小,把握不好。

 

3、在哪里招这样的电话销售人?

很显然上述的人才画像给我们的感受上人才的标准并不高。

即:

入职门槛不高。

薪酬的要求不会高。

语言的要求较高。

指向那些岁数不大,生活负担不大,但又还存有职业期望的人。——才入市场不久的年轻人。包含应届生在内的才入市场的1~2的职场新人。

 

所以对于电话销售人员不应该会有多难,特别是在我们这个毕业即易失业的大中国。

一是要去往大中专院校。做校招。

我们要往包含各大中专在内的各种院校皆可去得。而在网络上渠道进行普招也同样使得。

毕竟,不那么难,但又有那么难。只能是一茬一茬的招,有来有去的现象就是自然。这应该是属于行业特点。

二是要通过招来的人进行内推。——推荐有奖。

一同需要找工作的一定会有很多。所以,制点内推招聘码,设点推荐奖励。你的招聘将传播很远。

三是化人工为AI。

现在是一个AI节能为王的时代。而正职上述的电话销售的通用性。市场上本就已经呈现了电话销售机器人。

以此将常规话术录入,基本就能搞定大多数电话销售。

 

小结:

做电话销售的都是那些生存压力不大,职场目标尚不是很稳的新人更多。他们年轻声音好要求也不太高。

 

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招聘任务繁重,该怎么办?

韦秀
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看完案例中楼主的描述,我相信只要从事这行的,都知道招聘的痛苦。记得有次参加社群活动,在大家介绍环节,有个同行介绍,精通招聘,能在很短的时间内满足企业用人需求,我被她的介绍吸引了,于是马上加她,想取取经,结果她告诉我说,其实她是做派遣的,平时就帮用人单位招人,而负责招聘的有一支招聘团队。我回答,原来如此。话题扯得有点远,那么我们进入今天的话题,楼主想要解决这个问题,其实可以分以下几步走:第一步:确认将要招聘的这批岗位人员的薪资结构第二步:确认好面试流程第三步:对将要招聘的这批人员进行分类第四步;认真对待第五步:建议公司拓展其他销售渠道那么接下来进行详细分析第一步:确认将要招聘的这批岗位人员的薪资结构为什么要把这个放在第一位,目的有下:1、了解薪资结构,你招聘时,对方问你薪资,你才能回复求职者,如果对方问你,薪资多少?薪资结构是什么?你都回答不出来,求职...

    看完案例中楼主的描述,我相信只要从事这行的,都知道招聘的痛苦。

 记得有次参加社群活动,在大家介绍环节,有个同行介绍,精通招聘,能在很短的时间内满足企业用人需求,我被她的介绍吸引了,于是马上加她,想取取经,结果她告诉我说,其实她是做派遣的,平时就帮用人单位招人,而负责招聘的有一支招聘团队。我回答,原来如此。

 

话题扯得有点远,那么我们进入今天的话题,楼主想要解决这个问题,其实可以分以下几步走:

第一步:确认将要招聘的这批岗位人员的薪资结构

第二步:确认好面试流程

第三步:对将要招聘的这批人员进行分类

第四步;认真对待

第五步:建议公司拓展其他销售渠道

那么接下来进行详细分析

 

第一步:确认将要招聘的这批岗位人员的薪资结构

 为什么要把这个放在第一位,目的有下:

1、了解薪资结构,你招聘时,对方问你薪资,你才能回复求职者,如果对方问你,薪资多少?薪资结构是什么?你都回答不出来,求职者会过来面试吗?

如今的招聘市场犹如菜市场,大部分人首先关心的是薪资,当你报的薪资达到对方期望值时,才会跟你继续聊其他。

2、因为你要明确的了解到这批人的薪资结构,从而了解到这批人薪资结构在整个市场所处水平,做到心中有数。

3、挖掘企业自身优势,提高企业竞争力,如果你企业所在的城市三分之二都是六天制,而你企业是双休,这就是一个竞争优势,如果别家薪资结构是底薪+提成,底薪是3000,而你企业的 底薪是3500,这也是一个优势,总之把你企业有的而其他企业没有的,挖掘出来,成为你企业的竞争优势,吸引求职者加入。

这一步的目的是:先优化自家薪资结构,提高企业竞争力,用企业别与其他企业的优势吸引求职者加入。

第二步:确认好面试流程

  目前企业需要招聘人数比较多,那么就必须优化内部面试流程,流程越清晰越简单越好。

流程一旦确认,面试人员确认,那么这些面试人员必须每天都要在公司,这样做的目的是方便你招聘,因为你每天都可以预约求职者过来面试,而不是找到合适的人选时,还要到处去问面试者明天几点有空,几点在公司,毕竟现在招聘任务繁重,如果其他人不配合,也很难完成招聘任务。

另外这一步记住设定好相关的招聘面试表,一般有:求职登记表、面试统计表、面试反馈表,这些资料每天都要搜集好,搜集好的目的:第一:以防有人不配合面试,导致面试者流失,而对方却说根本没人过来面试,这些表就是最好的证明,第二:便于你对招聘渠道的招聘效果进行分析,因为面试统计表里面有一栏就是招聘信息来源,这就是渠道。第三:有利于你跟踪求职者,提高你的招聘成功率。

第三步:对将要招聘的这批人员进行分类

进行分类的目的是;

1、清晰的了解到自己需要招聘的人员画像,确定招聘对象

这里一般包括:年龄、性别、长相、身高、学历、工作经验要求等。

那么从哪里获取呢?从岗位职责说明书中获取,从销售部门负责人口中获取,如果对方对招聘对象要求的条件过于苛刻,你可以进行分析,进行开导,进行修正,争取达到一致意见,免得你辛苦招聘进来,对方面试时,直接刷掉,那岂不是做无用功。

2、根据招聘对象选择相应的招聘渠道,可以考虑以下几种招聘渠道

楼主说之前招聘都是在网站寻找简历并邀约,按照经验,过去平均每月仅能入职2-3人,说明楼主招聘渠道单一,其次网络招聘效果很差,如果楼主招聘的电话销售人员仍然只选择网络招聘,那么是无法完成招聘任务的,所以下面招聘渠道可以考虑一下。

01、内部介绍

大家都知道,招聘销售其实与招聘普工差不多,很难招,而且流动率很大,但是如果经过内部介绍,往往流失率没有那么大,内部介绍进来的人员,稳定性比较高,因为对方相信介绍他/她进来的那个人,有那个人在,对方觉得很安全,往往流失率比人力资源部招聘进来的人流失率要低。企业可以制定一份内部介绍奖励政策,在召集所有人员参加开会,进行公布与执行。

其次也可以进行内部调岗、有些部门人员过于拥挤的情况下,可以调一些人到电销部门,这样既解决了有些部门人员过剩,又能填补电销部门人手急缺的情况。

02、公司门口放招聘广告牌

制作一个招聘展架,放到公司门口,这里记住,联系方式写自己的手机号码,这样求职者随时打电话都能联系到你,如果放的是座机,下班后,求职者打电话进来,没人接,那就错失了潜在求职者。招聘广告牌如何写才能更吸引人,这里就不过多描述。

03、附近招聘公用广告栏张贴招聘广告

找到公司附近公用的招工广告栏张贴招聘广告,这里也是一样的,招聘广告里面的联系方式写座机与你的联系电话,因为有些求职者担心打手机号码怕对方是骗子,所以会打座机过来求证一下,因此联系方式及有座机也有你的手机号码。

04、超市以及商场人流量多的地方搭招聘台

跟部门人员商量一下,一周选两天到三天,到超市以及商场人流量多的地方搭招聘台,一个负责解答求职者问题,一个负责统计,一个负责发招聘传单

05、发微信朋友圈、发QQ朋友圈,发动周边的朋友帮忙介绍、公交站附近贴招工广告

 

 第四步;认真对待

  这里我为什么说认真对待呢?有些人在招聘时,总是喜欢走过场,整天把自己弄得很忙,流于形式,一旦招聘没有完成,就会把责任归咎于其他原因上,没有拿出一颗认真的心。

我只想说,既然身在这个岗位,那么就要想尽办法去解决问题,因此招聘一定要非常认真的对待。拿出一颗做销售的决心出来,销售卖的是公司产品,而你卖的是公司,把公司推荐给求职者,让对方加入公司,那么如何做呢?面试统计表要写详细,当求职者在约定的时间没有过来面试时,一定要打电话过去询问,弄清楚到底是什么原因,其实有些求职者就在犹豫当中,而你这样打电话过去跟踪,对方会感觉到公司的诚意,从而过来面试。

 其次,每天把三分之二重心全部放在招聘上,认真筛选简历,认真寻找人员。而在招聘过程中,如果发现哪里有问题,就要及时整改。每天要保持精力充沛,情绪饱满,散发积极的正能量,因为求职者第一个对接的人就是你,如果你整天一副疲惫不堪的样子,说话也没点活力,别人都会被你吓跑了。

 

招聘受到诸多因素影响,所以一定要用心观察,用心对待。

 

第五步:建议公司拓展其他销售渠道

   记得在一次参加社群活动时,有个大咖介绍自己的成功经验,因为对方已经实现了年入千万的目标,她是开公司的,以往的销售模式就是,招人---电话营销   招人----电话营销,也就是不停的招人过来进行电话销售,因为做电话销售,人员流动比较大,所以他每天就沉浸在这个旋涡里,不停的招人,不停的电话销售,把自己搞得疲惫不堪,后来她意识到在这么下去,何时是个头。因此她到处学习,最终找到了方法,她开始改变了自己的销售模式,原来的电话营销部门还是继续保留,重新开设了一个部门,线上营销,这个线上营销分为:短视频的营销模式、社群营销的模式、与别人合作的模式。这样她的销售渠道开展了好几条,实现公司收益的同时,也实现了员工的收益,达到了双赢。

所以楼主是否可以考虑一下公司能不能开展其他销售渠道呢?这样也许人员就不用需要那么多了。

 

一个人的知识与阅历是有限的,因此要时刻保持学习,带着一颗想要解决问题而寻找答案的心去学习,你会收获更大。

 

 

 

 

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别说3个月招20名销售,200名都没问题

郑军军
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招人一直是HR躲不开的话题,也是人力资源部首要需解决的问题。由于市场环境、企业规模大小、老板格局等各种因素影响,造成当下很多企业招人难。而如果一个企业处于快速发展期,需要大批量进入,那么就要相应的解决或改善前期存在的一些问题,所以第一步是分析原因。我之前招聘都是在网站寻找简历并邀约,按照经验,过去平均每月仅能入职2-3人。首先,我们要分析一下,过去每月仅能入职2-3人,是什么原因,招聘渠道单一、招聘人手少、薪酬待遇低,还是人员要求高等等。找到问题,才能对症下药,有些根本问题是必须解决的,例如薪酬待遇,如果薪酬待遇低于同行水平,你就是再牛逼的招聘人员,也招不了几个人。别人为什么做销售,不就是为了快速赚钱嘛,结果候选人算了一下,底薪低就算了,提成还低,累死累活一个月也赚不了几个钱,既然如此,那么干嘛选你这个小型互联网公司呢?又不是大平台,还能有好的品牌效应。所...

       招人一直是HR躲不开的话题,也是人力资源部首要需解决的问题。由于市场环境、企业规模大小、老板格局等各种因素影响,造成当下很多企业招人难。而如果一个企业处于快速发展期,需要大批量进入,那么就要相应的解决或改善前期存在的一些问题,所以第一步是分析原因。

 

       “我之前招聘都是在网站寻找简历并邀约,按照经验,过去平均每月仅能入职2-3人。”首先,我们要分析一下,过去每月仅能入职2-3人,是什么原因,招聘渠道单一、招聘人手少、薪酬待遇低,还是人员要求高等等。

 

       找到问题,才能对症下药,有些根本问题是必须解决的,例如薪酬待遇,如果薪酬待遇低于同行水平,你就是再牛逼的招聘人员,也招不了几个人。别人为什么做销售,不就是为了快速赚钱嘛,结果候选人算了一下,底薪低就算了,提成还低,累死累活一个月也赚不了几个钱,既然如此,那么干嘛选你这个小型互联网公司呢?又不是大平台,还能有好的品牌效应。

 

       所以,针对前期企业进人少、进入难的问题,重点分析,到底症结在哪,然后针对性提案给领导、老板去解决。不过以题主的“小型互联网公司”,大概率是薪酬待遇的问题。所以,结合同行业市场薪酬水平,将销售的薪酬进行调整,看是提高底薪基数,还是提高提成点,要让销售看到赚钱的机会。

 

       另外,分析下自己企业相比同行目前有哪些优势,例如:行业前景好、公司经营模式好、产品好卖、老板人性化管理、业内大咖带队、工作自由可以在家办公、双休、氛围好、团建活动多、七险一金、员工无息贷款、安排落户等等。从行业、经营模式、产品、人员水平、福利待遇、工作氛围等方面将优势提炼出来,在面试时进行重点描述,增加吸引力。

 

       再次,从任职资格要求方面来说,公司的电话销售人员有什么要求?按常规来说,这种岗位没有太大技术含量,有些公司都采取了外包的形式,那么是否可以放低人员的任职资格要求?例如,不需要工作经验,可以从应届毕业生方面着手,安排实习、校园招聘,可以通过第三方机构对接各个学校,减少工作量。

 

       然后,基于题主公司目前基本就自己一个人主要负责招聘的情况,而公司需要3个月增加20名,可以向领导、老板申请与第三方机构合作专场招聘会,基本2周就能解决人员问题。在可以与第三方机构合作的情况下,最好建议将销售人员的招聘量增加到50人,因为销售人员流动性大、淘汰率高,要规划人员的留存率。

 

       有HR会说,老板不同意花钱合作专场招聘会。那你可以给老板算笔帐,以目前在职电销人员人均销售额为基数,增加20人会增加多少销售额。而3个月的长周期招聘,以目前的招聘产能,3个月按3个人算也才9人。而通过专场招聘,2周解决问题,中间时间差所带来的成本、产出进行对比,看看哪个更划算。(当然,前提是公司销售人员的薪酬待遇要符合市场水平,否则你用专场招聘会也招不到几个人,招来的人很快也会流失掉。)

 

       最后,除了做好招聘外,无论是否招聘有经验、还是没有经验的销售,都要做好新人的上岗培训。提炼SOP手册、编辑标准话术、教授优秀销售技巧、熟悉产品知识、销售政策等等,让新人快速进入角色、提升技能、产出价值。

 

所有的胜利,与征服自己的胜利比起来,都是微不足道。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

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招聘的成功并非是负责招聘的HR能喷

刘洋Mandy
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说到招聘就会想到公司负责招聘的HRM曾经调侃过的一句话:哥招的不是人,是寂寞。别问哥头发去哪了,哥也会忧伤。如今网络上铺天盖地都是就业人群平均工资如何飞涨,招聘如何难的调查报告。前十年只有高管、技术大咖不好招,如今好似除了要求不高的前台、后勤岗位其它都有难度。前一阵在地铁上偶然听到一个小伙子的电话,你是哪家公司?啊,知道了。我现在是想找工作,但我还在上班。你们给多少钱吧,我干销售一年半了......因为赶着下车,后面的内容没有听到。只是感觉,曾经第一次电话邀约就问给多少钱的候选人也有,但基本都是止步于此。看来,如今HR的耐受力也在提高。话说回来,3个月招20名销售的难度有多高,其实也是如人饮水冷暖自知。毕竟,各地区、各行业都有很大差异。但好在我们也有很多成功案例,比如滴滴前HR辛琳琳1个月招聘500人。因此,任务不可怕但要看如何完成。辛琳琳的成功方法也许今日无法复...

      说到招聘就会想到公司负责招聘的HRM曾经调侃过的一句话:“哥招的不是人,是寂寞。别问哥头发去哪了,哥也会忧伤。”如今网络上铺天盖地都是就业人群平均工资如何飞涨,招聘如何难的调查报告。前十年只有高管、技术大咖不好招,如今好似除了要求不高的前台、后勤岗位其它都有难度。

      前一阵在地铁上偶然听到一个小伙子的电话,“你是哪家公司?啊,知道了。我现在是想找工作,但我还在上班。你们给多少钱吧,我干销售一年半了......”因为赶着下车,后面的内容没有听到。只是感觉,曾经第一次电话邀约就问给多少钱的候选人也有,但基本都是止步于此。看来,如今HR的耐受力也在提高。

      话说回来,3个月招20名销售的难度有多高,其实也是如人饮水冷暖自知。毕竟,各地区、各行业都有很大差异。但好在我们也有很多成功案例,比如滴滴前HR辛琳琳1个月招聘500人。因此,任务不可怕但要看如何完成。辛琳琳的成功方法也许今日无法复制,但我们也可以设计符合自己需要的任务计划。

一、市场调研

       1930年,毛泽东为了反对教条主义思想,提出“没有调查,没有发言权”。他指出:“注重调查!”“反对瞎说!”放在今日任何岗位、任何工作,这句话都依然适用。

调查哪些内容:

(1)人才市场上,类似岗位的招聘入职情况如何;

(2)竞争公司或类似岗位的工资水平、构成情况;

(3)竞争公司或类似岗位的福利、晋升、培训情况;

(4)竞争公司或类似岗位的招聘渠道;(筛选出效果好的几条渠道)

(5)竞争公司或类似岗位的提成、奖金、激励方法;

(6)竞争公司或类似岗位的离职情况。

......

      当然,你可以根据当地或者公司的实际情况再去设置其它需要调查的内容。对于调查最好是能够找到正规的第三方出具调查报告,但是这是要付费的;不想花钱,就多查阅一些人力资源分析网站、机构的公布数据(细分数据也需要付费,但便宜很多);还可以通过招聘面试了解实际情况,当然这要求HR具备分辨真假虚实的能力。

做市场调研的目的是什么呢?

      了解市场情况分析自己公司过去平均每月仅能入职2-3人的情况是普遍的还是特殊极端的,如果是公司问题要进行内部整改后再进行大规模招聘。这属于临阵磨枪,不快也光。

      除了了解招聘方面的信息,还应该调查其他公司员工的离职情况。分析自己公司员工离职率是否偏高等,HR应该两手都要抓,一手抓招聘;一手抓离职。否则,如果招的没有走的快,HR累死也完不成任务

二、招聘渠道、方法

1.潜在招聘人群

      分析公司待招聘岗位电话销售的潜在群体,一定与部门负责人确定好需求硬性和软性要求。电话销售岗位去清华、北大等超一类大学肯定没用(小型互联网公司)。因此,招聘应该首先确定你要招的人在哪里,才能有的放矢把钱和时间用在对的人身上。电话销售的群体学历不用很高,经验也不准入门槛类指标(可以培养)。

2.适合的渠道、方法

通过潜在招聘人群的分析,我们可以拓宽的渠道包括:

(1)可以与职业高校、自考、电大等学校或培训机构建立联系,或者在他们经常出现的网站、论坛蹲守;

(2)了解地区或者销售、电话销售等类似岗位的论坛;

(3)参加地区有针对性的招聘会;

(4)与街道建立联系,请他们帮助推荐适合人员;

(5)与一些关系良好的村委会建立联系,针对性招聘;

(6)建立公司内部人员推荐奖励;

(7)鼓励客户推荐;

(8)与职业中介机构、劳务派遣单位联系,作为应急预案随时启动;

(9)到竞争公司或销售密集型用工单位附近宣传招聘(参考某些公司裁员消息刚爆出,竞争对手公司的HR就已经站在公司门口开始招聘了);

......

      对于时间紧、任务重的工作,我们一定要做好计划。除了按照计划推进外,还要提前设置好应急预案。比如,2个月了但是招聘完成率才10%,你要怎么办。

3.寻求资源帮助

      既然是时间紧、任务重的工作,自然无法靠一个人的力量完成。我们没必要在已经陷入失败的深渊后才呼救,那时候等待我们的基本只有凉透了。案例中的公司人力资源部共有4人,人力资源经理、负责招聘的我、      负责薪酬绩效的同事以及前台。如果HRM提出部门行动固然好,如果HRM装傻,作为招聘负责人也一定不能一起装傻。这时候唯一要清醒的就是负责招聘的HR,任务是公司的,是部门的,任何工作负责人整合资源推进项目只能是职业、专业、整体掌控的表现,而不是能力不足乞讨帮助。

(1)征得HRM的帮助

      自己分别找几位小伙伴看面子帮忙远远不如找到领导下达命令。看面子没办法量化、考核化,但领导的命令可以而且一定会更被小伙伴重视;

      如果越过HRM找小伙伴帮忙也会让领导感觉自己不被尊重,潜台词:小样,你是要架空我吗?

      在HRM的统一分配下,HR部门的小伙伴分工合作效率会提升很多。

(2)寻求员工的帮助

      员工包括公司内部各层级的员工,当然也包括电销部门负责人及电销岗位直属领导。

      术业有专攻,销售们认识的销售加在一起一定比一位HR更多。因此,充分调动电销部门各层级领导及员工的帮助。当然,也要调动公司所有员工的帮助

      比如:公司设定内部员工“伯乐奖”,当推荐的员工入职满一定时间或试用期满后,推荐的员工可以拿到伯乐奖金。

三、电销人员晋升空间

      不谈薪伤感情,不谈空间毁热情。

      虽然,有些人说基层员工不看前途只关心手里能多拿50元钱。这种情况,我也遇到过。但是,我们不能让刻板印象影响我们的判断、决定。也许90%的基层员工都只看钱,但不排除还有10%,哪怕1%的基层员工在关心钱的同时也在考虑个人发展

      因此,公司建立完善的人才阶梯晋升制度特别是针对电商销售部门的培养、晋升机制也很重要。不仅可以留住在职员工也会吸引在意个人发展的电销人员。

      招聘,很多人认为多简单一件事,聊聊天而已。其实,这是对招聘工作最大的误解。招聘的成功并非是负责招聘的HR能喷,而是公司各方面完善的体现,是大家通力配合的结果

 

关注我吧,邀请同样有想法的你,与我共同探讨职场那些事。

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