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KPI绩效考核实操经验分享（4）

本文亮点：建立绩效管理系统的条件；KPI基本概念；KPI与战略目标的简要关系与特征。

KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了，但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具，但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较，最终还是选择KPI考核方式。因此，接上周五（2021年9月3日）《KPI绩效考核实操经验分享（3）》的内容，笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。  

五、 建立绩效管理系统的条件

建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。

在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：界定职位工作职责、 设定关键绩效指标、 设定工作目标、 分配权重、 指标检验。

主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性。

所需信息： 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 、企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述。

参与者高层规划，人力资源部组织、 上下级员工共同参与、 上下级员工共同参与、 上下级员工共同参与、 人力资源部组织进行。组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。

上述第一部分理论性的概述已经结束，接下来，我们就要和大家讲述KPI绩效管理的第二部分内容——关键绩效指标体系建立。

一、关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体、组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：

（一） 来自于对公司战略目标的分解。

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。

因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。

例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

（三） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

（四） KPI是组织上下认同的。

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

未完待续，欢迎各位HR伙伴们继续学习《KPI绩效考核实操经验分享（5）》。

在评论区看到很多伙伴要求讲干货，这个KPI全是理论概念的东西，笔者给大家推荐纯干货的课程内容，如果真的对绩效干货【干的不能再干的经验分享】视频课程感兴趣的，可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

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      先说我的个人观点：

      员工工作态度消极懒散、不负责任、主动性差，是和企业管理问题、中高层领导问题、员工自身问题几方面都有关系的，并非单一原因所造成的。

      对企业管理来说，是机制和激励缺失；对中高层来说，是职业能力和职业素质不足；对员工自身来说，是因为缺乏目标。所以才会发生一个员工在某些企业里，他会奋斗进取，而他到另外一家公司，其工作动力有可能会衰减，甚至有可能会混日子的现象。就是因为企业不同的文化和不同的机制下面，还有管理人员的不合格等原因，员工的行为自然也就不一样了。这其中，管理机制和激励的缺失是根本，中高层管理人员的职业能力缺失和不合格是最重要的核心原因。所以员工积极性差一定是管理与激励的问题，企业的管理机制为懒人提供了助养机会，如薪酬缺乏弹性，浮动小、激励少，员工不混日子才怪，如果员工缺乏目标感、归属感、成就感和危机感，那么员工对工作就会失去动力，必然就会懒散，就会混日子。

      俗话说，我们解决问题要能够“知其然而知其所以然”，所以，我们只有在清晰的了解原因之后，才能有的放矢，从以上这些方面设计对应的针对性方案，以便合理的处理问题。

      首先，要充分了解企业的员工。这一点对中小企业的管理者而言尤为重要，如不能了解员工基本情况、思想情况、困难情况，就不能预料到员工的行为和后果，不能知人善任，也不能量才使用，定然会伤害员工的积极性。

      其次，不会听话。中国企业尤其是中小企业的管理者因为自身职业能力的缺失，很多人都会刚愎自用，一意孤行，都有强烈的自我主张，所以一般不会听进其他人的意见，如果不能聆听员工的心声，员工积极性是不可能被调动的。

      再次，管理方法的故旧和落后，缺乏创新。在大企业，因为企业运营比较稳定，管理者只要多注意员工变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属即可，但对中小企业管理者而言，他们的责任更重，尤其不能墨守成规的管理下属。如果管理人员不能起到其应有的作用，那企业请他来是干什么的呢？

      另外，管理者的权力欲过剩，权威性不足。比如管理者的德行、智慧、气场、知识和经验等人格魅力不足，员工就不会自愿服从其领导，这种服从尤其是对管理比自己更优秀的员工，大多时候比行政权力要更重要。

      还有，建立有效的绩效管理机制，这点是非常、非常、非常的重要！如果没有一套正确合理的绩效管理和业绩评估机制，只能凭领导的偏好、人际关系等因素来评价员工，是无论如何也无法激励员工积极性和主动性的。绩效管理是专业性很强的问题，一定要重视。我认为，绩效管理并非只是简单地给出一个绩效考核结果，而是要围绕业务开展和进步、及业绩提高进行展开，将绩效评价体系变成一个管理过程，而不是单纯地追求绩效考核本身，为了考核而考核，管理者的使命之一就是使目标达成，要有技巧地告诉员工其差距所在，并使员工与企业共同成长。

      在上面说的这几点中，更为关键的是一定要用中国式的方法去处理和化解问题，要符合中国人的民族特性，否则，无论你的方案怎么出色、你的能力怎么优秀、你的技巧怎么高超，对中国人都是没有用的。

      之前我在给很多企业讲课时都说过，企业要做好绩效首先要具备三个基本条件，缺一不可。一是作为企业一把手的老总必须要全力支持和参与，因为绩效本就是一把手的工程；二是绩效体系必须要是完善的，否则将会到处漏水无法参照；三是一定要简单，能让所有人既容易清晰又易于操作。因为绩效这个事情一定是由上到下，然后源自岗位分析和工作现状分析，找出考核痛点，结合薪酬激励体系进行系统的来做，不能单独的把考核拿出来，这样就是无源之水。

      一个企业最好的状态是，让一个人干多个人的事，不养闲人。比如：4个人的活，由2个人来干，能拿3个人的工资（即234法则，实操中更多的是采用345法则）。这就涉及要减人增效加薪的问题，这也是绩效管理首要的目标。

      所以，我在做副总的时候，人力部门也是我分管的部门之一，我经常会要求他们和各部门在制定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？

      综上，如果企业存在员工工作缺乏积极性主动性、懒散、混日子等现象，一定要整改，我建议可以从我上面分析的几点进行着手，但要根本解决这些现象，除了上面提到的建立合理的文化和绩效等各种机制、提升管理者职业素质等等之外，还要提升和强化员工的专业能力甚至职业素质，做到我一直以来常说的“减人、增效、加薪”，真正实现人（人才、潜能、团队）、效（绩效、人效、价值）、薪（薪酬、福利、激励）的高效融合。

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       常见的一种情况，张三因违反公司某某规定，予以辞退处理。张三不服，提交仲裁或诉至法院。法院或仲裁委进行此类事件的处理时，第一时间并不是问违反了公司的哪条规定，而是询问公司规章制度的制定是否合法有效。所以，制度建设流程的合法就显得尤为重要。这个没有更多的技巧，就是要用最基础的知识解决最常见的问题。

       本文从以下四个问题解释在制度建设中，人力资源从业者应该注意的几个方面。

       一、什么样的规章制度是法院认可的？ 
       有部分企业会存在类似的情况，制度经过人力资源部编写，提交审核、审批通过后就开始宣贯执行。根据这种流程制定的规章制度，很大程度上不会被法院认可。《劳动法》和《劳动合同法》都要求企业依法建立和完善规章制度，特别是对“涉及员工切身利益”和“民主管理程序”都做出了具体的规定。
       现在通行的民主管理程序是指“经职工代表大会或职工大会讨论，并与工会或职工代表平等协商确定”，而职工代表大会的产生，也需要有一个合法、有序的过程。
       所以，公司制定或修订规章制度，如果内容涉及员工切身利益，事先应经民主协商，如果不涉及员工切身利益的，则无须协商。在制定或修订规章制度时，与员工代表或工会中任何一个机构协商，都属于满足了“民主协商”的条件，公司可以视具体情况操作。
       最重要的一点，公司与职工代表大会或者工会进行协商时，协商的过程和结果应当进行记录并保存，未来需要时作为证据之用。

       二、什么是“涉及劳动者切身利益”的规章制度或重大事项？
       《劳动合同法》规定了有8种情形属于涉及劳动者切身利益的情形，这些情形分别是劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律和劳动定额。这些情形涉及了劳动者一方的劳动和取得报酬权、休息权、发展权、人身权等宪法和民事权利。《劳动合同法》规定关于这些规章制度的制定、修改或重大事项的决定需经民主程序协商确定。
       所以，公司在制定、修订规章制度或进行重大事项的决定时，一定要检视是否涉及劳动者切身利益。若涉及，则要按照规范的程序进行修订，避免造成出现劳动纠纷时决定无效。如果公司建立制度或关于重大事项的决定既有不涉及员工切身利益的部分，也有涉及的部分，可以分成两个决定，前者径直做出决定，以提高效率；后者依法定程序进行，以保障合法性。

       三、建立涉及到员工切身利益的规章制度时，要遵守哪些流程？
       第一步，员工民主参与。参与的方式可以是全体职工或者职工代表大会。在制定相关的制度之前，应该通过各种途径充分了解职工的相关意见或建议，然后根据实际情况进行制度的修改，最后召开职工大会或者职工代表大会，在会上讨论、通过相关制度。
       第二步，规章制度公示。公司内部的管控制度适用对象是公司的全体员工，所以，必须要对规章制度进行公示，以便被所有员工知悉。可以将规章制度交由每个员工阅读，然后签字确认；可以在厂区内公示栏中进行张贴，并且拍照、录像进行记录；可以召开职工大会，在会上进行公示；可以委托工会进行公示。以上种种途径，均需要保留已经公示的证据，以便不时之需。公示完成后，要进行制度的宣贯和讲解，以便员工能够更好的理解和执行制度。
       第三步，制度备案。一般情况下，公司应该按照国家相关法律法规作为参考，依法依规的制定适用于本单位的规章制度，这类规章制度是不需要向当地劳动部门备案的。但是，一些特殊的专项制度，如果当地劳动部门有要求，应在制度公示完成后主动向劳动部门备案，以便保证相关制度的合法性。

       四、薪酬管理制度有法律要求吗？
       薪酬管理制度中包括劳动报酬、劳动定额等内容，这些内容都已被《劳动合同法》明确列举为涉及劳动者切身利益的事项。所以，在制定或者修订这类制度时，必须经过民主程序讨论协商确定。经民主程序讨论的内容，应当只是薪酬设计原则、计算公式和相关系数等，对于公司最为敏感的薪酬具体数据，可以不明确。薪酬的具体数据和相关计算方案，是记载于劳动合同中的。《劳动合同》中的薪酬条款与薪酬体系制度挂钩，使薪酬体系能够成为劳动合同的一部分直接适用于劳动者。

       以上，请各位老师阅示！

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      激励的本质在于满足特定需求。研发人员激励是要通过创设满足研发人员各种需要的条件，激发研发人员工作动机，提高工作绩效。因此，有效激励的前提是对人的需求和行为动机有一定的把握。

      需求就是指人们对某种目标的渴求和欲望，它能使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是人们行为积极性的源泉。众所周知，美国心理学家马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻。马斯洛将人们复杂多样的需求归纳为以下五种：

第一层次：生理上的需要

这是研发人员生存的基本需要。比如较高的工资，较为丰厚的奖金，一定的股权等等，生理需要是推动研发人员行动最首要的动力。

第二层次：安全上的需要

它包括心理上与物质上的安全保障，比如五险一金，定期体检，安全的工作环境，高津贴，稳定的工作，产假、年假等等。

第三层次：归属上的需要

它包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。比如定期的聚会，生日的祝福，偶尔的旅游，团结的队伍，和谐的氛围。因为人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。

第四层次：尊重上的需要

表示希望个人的能力和成就得到相应的承认，既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。比如荣誉的表彰，上级的认可，公平的待遇，他人的崇拜。

第五层次：自我实现上的需要

指的是通过自己的努力，实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界。比如与上下级的充分沟通，获得挑战性的工作，能够参与高级决策，获得外部培训的机会等。

低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，高层次的需要会取代它。“自我实现”才是激励研发人员工作的最大动力。                                        

      根据笔者对于化工企业多年的跟踪研究，认为化工企业研发人员的核心激励主要集中在以下几个方面：

一、物质激励

1、生理需求

       现阶段薪酬激励仍是企业非常重要而且最容易被管理者运用的激励手段。而接下来对研发人员薪酬体系进行激励性设计，以期对企业的管理者有所帮助。

       研发人员的薪酬激励是一道难题，主要是其具有以下四大难点：

难点一：项目成果具有滞后性的特点。有些研发项目在研发结束后，不会立刻产生效益，如何确保项目成员在项目期间具有较强的责任心，在短期看不到成果的情况下，如何激励研发人员继续做好本职工作。

难点二：多项目并行。项目有时并非是一个项目结束再开始第二个项目，可能几个项目同时并行，项目团队成员可能隶属于不同的项目，时间如何分配，各个项目之间如何协调，能力强的人如何更好激励。

难点三：项目成果指标难以衡定。有些项目成果是改进优化，有些是为了占领技术高地很难商业化，有些经过几年时间一直还在试错阶段没有成果，如何激励他们在看不到成果的情况下继续投入。

难点四：项目难以管控。时间周期、投入资源、成本管理、参与角色等都比较难以把控。

        基于过往的研发人员激励经验，结合企业研发人员激励特点，制定研发人员薪酬激励需要考虑的七个方面。

（1）定项目分类

         不同类型的研发项目，对企业重要性不同，科研成果不同，衡量其效益和价值的周期和方法也不同。因此，在设计研发人员薪酬激励情况时，首先要判定其项目分类。例如，可以根据研发的目的将项目类型分为基础开发、新产品开发、技术改进三类。基础开发类项目不同于一般的新产品开发项目，它所瞄准的通常是不确定或者比较遥远的市场。由于难以预料究竟什么样的产品或技术会在将来的市场竞争中胜出，公司需要根据自己的情况和对未来市场的基本预测，早早地开始新技术或产品预研。这类研发具有高投入、高风险、高收益但周期较长的特点，对于研发人员的未来发展趋势洞察、科研水平、工作自主性均有较高要求。而新产品开发项目和技术改进项目相对而言风险较低，未来收益周期较短可预见性更强。基于以上特点，确定研发人研发人员作所处的项目类型是进行奖金总包切分、人员分工和兑现方式的前提。

（2）定人员分类

        为体现多劳多得和内部公平，避免大锅饭现象，应根据岗位工作性质和在项目中实际承担工作情况对研发人员进行分类，对于不同分类的人员采用差别化的激励办法，重点激励在研发项目过程中起核心作用、对研发项目做出主要贡献的人员，同时兼顾其他为研发项目做出贡献的人员。

例如某公司将研发人员分为以下五类，并将研发管理类人员、产品技术类人员、项目管理类人员作为重点激励对象，同时将制造技术类、研发支持类研发人员列入薪酬激励范围。

①研发管理类：从事研发管理的人员，主要指研发部门部长/副部长（或实际履行部长、副部长职责的人员）

②项目管理类：全面负责项目各项工作的人员，指研发部门的项目经理。

③产品技术类：直接从事产品开发、材料及工艺研究的岗位，主要包括研发部门产品工程师、工艺工程师、试验验证工程师、材料工程师。

④制造技术类：直接为产品研发和技术研究提供支持的岗位，主要包括研发部门装备技术、试制技术、制造技术。

⑤研发支持类：不直接参与产品研发和技术研究工作、为产品研发和技术研究提供辅助支持的人员，比如采购、销售。

（3）定薪酬水平

         在明确研发人员分类后，通过各岗位层级的研发人员薪酬水平市场对标来确定研发人员的薪酬水平定位。其中需要重点把握两个方面，第一是确定合理的对标样本。从经验上看对标样本的筛选需要按照“四同”原则确定，即同行业、同性质、同区域、同规模，在确定对标样本的时候也要综合考虑企业自身研发人员的流向。

        在确定对标样本后，需要明确研发人员的薪酬策略，从而确定薪酬水平定位。一般来讲企业薪酬策略包括四种策略，分别是领先型、跟随型、混合型和滞后型，企业应当结合自身发展战略以及支付能力来确定合理的薪酬策略，对于多数企业来讲混合型薪酬策略是不错的选择，即研发核心骨干岗位或者专业领军人才等采用领先型策略，其他岗位采用跟随型策略，这样既可以吸引保留激励核心人才，又有利于合理控制人工成本。

（4）定结构比例

        即确定研发人员的薪酬结构组成和各模块的比例。我国当前研发人员薪酬结构中一般包含基本工资、技术职务工资、绩效工资、福利津补贴、研发项目奖、研发市场奖金/项目收益分红、股权激励等中长期激励手段等各种形式。应当根据公司的实际情况和对研发人员薪酬激励的政策导向确定不同的薪酬结构。这里需要重点关注的是研发人员的项目奖和研发人员市场奖两个模块。研发人员的工作内容是研发项目为载体，因此研发人员的项目奖金成为激励的重点。同时研发人员的市场奖是引导研发人员关注其研发产品投放市场以后的表现的激励设计，国家针对这块也有国有科技型企业研发人员的项目收益分红等激励政策的支持，因此研发人员的市场奖也是研发人员激励的重点。最后研发人员作为公司业务链的重点，越来越多的企业开始关注对于研发人员的股权激励等措施，包括股权奖励和股票期权等，从而真正的解决对于研发人员的保留和长效激励的问题。

       在确定薪酬组成的同时，参考行业对标结果以及公司薪酬激励导向差异化确定不同级别和类型研发人员的薪酬构成比例。原则上，对公司研发项目起重要作用的岗位应确定更高比例的项目奖金，对研发项目影响作用较低的辅助性岗位可以适当降低项目奖金比例，提高基本工资比例和绩效工资比例。例如某国有制造型企业为不同分类的研发人员所确定的差异化的薪酬构成比例：

                                                           各岗位职级薪酬结构比例表

项目考核的四个关键点
①进度：项目的进度决定了项目能否如期上市。而产品上市时间的早晚对企业而言却起着不可估量的作用。你比竞争对手早一个月推出新品，就能比竞争对手早一个月抢先占领市场。项目进度的管理考核项目经理的能力，对于项目的进度管理不力，很可能导致项目延期，新品未能如期推出，从而使得企业的产品失去了抢占市场的大好时机。
②成本：作为企业都是需要讲究盈利的，如果一个项目的成本大大超出了占预期收益的比例，从而会降低企业的盈利水平。
③质量：如果研发出来的产品因为设计缺陷导致老是出现质量问题，客户老是退货，这样的产品能卖得出去吗？因此在项目制考核方面对质量的关注必不可少。
④功能：研发产品的功能直接决定了在市场上的受欢迎程度。因此产品预期的功能在研发中能否全部实现至关重要。 

（5）定项目奖金

①研发项目奖

        研发项目奖的重点采用目标奖金制的方式，对于研发项目进行合理的激励。其步骤是首先明确研发项目奖金的总额度计提模式，其次是按照研发项目的分类分级和价值评估结果核定各项目的奖金额度。

例如，某企业研发部门项目奖金总额的确定方式（首次开展研发人员激励）：项目奖金总额预算=研发人员标准项目奖金总额×n（其中n≤2，根据单位经营效益和薪酬管理实际设定，经本单位总经理办公会审核通过、报集团备案后执行）

       在确定了首年的研发部门薪酬总额后，在后续年的薪酬总额确定时应当将研发部门的薪酬总额增长与研发任务增量相结合。

例如，某国有企业研发部门后续年度预算工资总额与项目奖金总额预算的确定：

研发部门预算工资总额=上一考核年度工资总额×（1+研发任务量增幅）+公司研发人员调薪总量

项目奖金总额预算=研发部门预算工资总额-研发人员标准基本工资-研发人员标准绩效工资

研发任务量增幅=（本年度研发项目总积分/上年度研发项目总积分-1）×100%

②研发市场奖

       研发市场奖励指的是为强化研发的市场导向策略和保持优秀研发人员，采用效益提成的方式的设立项目市场奖金，让研发人员参与到产品市场利润分享的。

        研发市场奖的设计前提是对于研发项目商品收益的精准核定，重点是根据不同产品类别，设定差异化的市场奖金计提比例，并明确计提时间的限定，一般做法为产品投放市场后2年以内，同时市场奖金的分配对象需要重点向研发项目的主要负责人倾斜。

       例如，某企业根据研发产品类别和销售时间，切分收益分享系数，利益分享两年止，确定项目奖金包。

                                                              某企业研发人员市场奖金激励模式

（6）定分配机制

研发人员项目奖金分配主要包括具体项目奖金兑现办法和个人绩效薪酬兑现两个部分，以下重点分享研发项目奖的奖金分配模式。

①项目奖金兑现

按照经验项目奖金兑现可以采用积分制、目标奖金制和工时制等办法：

项目奖金兑现办法核心思路与适用单位

以某公司的积分制项目工资为例：

应发项目奖金=产品技术类人员项目奖金总额预算÷项目总积分×单个项目积分×项目考核系数

单个项目分=(技术难度系数+复杂系数)×阶段系数×项目重要系数×项目考核系数。

②个人绩效薪酬/项目奖金兑现

个人绩效薪酬的兑现主要是根据人员类别和对项目贡献确定个人薪酬绩效/项目奖金，以及将个人的绩效考核结果应用至个人的绩效工资部分。

例如某企业对研发人员个人项目奖金以及个人绩效薪酬兑现管理方法：

不同类别研发人员项目奖金基数确定

个人绩效薪酬兑现：研发人员绩效薪酬=研发人员绩效薪酬基数*兑现系数

兑现系数确定方式

（7）定管理机制

       设计分工明确、职责清晰的管理机制是研发人员薪酬激励设计的重要组成部分。在制定管理机制时，应对每个部门的职责和权限进行科学合理的界定，确保公司研发人员薪酬激励体系的正常运转。一般来讲，上级单位的人力资源部负责制定、修订集团研发人员激励指导意见，对分子公司研发人员薪酬激励制度进行备案；上级单位的研发部门负责配合集团人力资源部制定、修订集团研发人员激励指导意见以及对分子公司研发项目立项情况进行备案；分子公司的人力资源部制定、修订本单位研发人员薪酬激励办法，报集团人力资源部备案，同时负责本单位研发人研发人员资总额预算，审核项目工资分配方案，审核确定研发人员类别；分子公司的研发部门负责研发项目组织与实施、项目积分评定、项目工资分配方案拟定与报批、研发项目及研发人员的考核评价。

2、安全需求

研发人员福利类型主要分为以下几种类型：

法定类：社会保险、住房公积金、带薪假期

保险类：补充医疗保险、意外伤害保险、团体健康保险、企业年金、退休计划

生活保障类：研发人员餐厅、购房贷款、购车贷款、研发人员互助基金、日托、汽油费报销

个人发展类：研发人员职业生涯规划、研发人员培训计划、研发人员晋升计划、进修教育、图书阅览室

补助类：住房补助、结婚补助、生育补助、交通补助、通讯补助

活动类：研发人员活动、家庭日活动、研发人员聚餐、研发人员旅游

研发人员俱乐部类：健身俱乐部、足球俱乐部、篮球俱乐部、乒乓球俱乐部、象棋俱乐部

身心健康类：年度体检、健康顾问、EAP

公司层面类：奖金、津贴 、节假日/生日礼金、研发人员持股、研发人员股票期权

本公司产品优惠、利润分享计划、收益分享计划

实物类：购物卡、电话卡、代金券、电影票、健身卡、美容卡、日用品、图书

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       已转正了的员工，在提出离职后的两周内就离开公司，未交接完成，公司是否能扣除尚未发放的员工工资作为违约补偿？

一、基本案情

        2012年9月19日，老于与H公司签订了书面的劳动合同，约定：老于任H公司财务部副总监，月工资30000元。2013年3月10日，老于因个人原因提出离职申请，2013年3月16日即离开公司。H公司以老于提出离职后未满30日即离开单位，给公司造成损失为由未向老于支付2103年3月1日至3月15日期间的工资15000元。

        老于为此向三亚市劳动人事争议仲裁委提起仲裁。公司称老于未提前30天告知H公司其要求离职的情况，未与H公司办理完毕工作交接，导致H公司遭受了巨额经济损失。老于应按照《劳动合同书》约定的规章制度，接受H公司从其工资中扣除损失的行为。

二、员工诉求

        要求H公司支付2013年3月1日至3月15日拖欠的工资15000元。

三、分析

        老于与H公司签订的劳动合同系双方当事人真实意思表示，未违反法律强制性规定，应为有效合同。双方存在劳动合同关系。H公司是否应当向老于支付尚未发放的15000元？作为H公司的员工，老于从2013年3月1日至3月15日期间仍在公司工作，老于作为劳动者，在付出劳动后，H公司作为用人单位应支付2013年3月1日至3月15日相应工资15000元。老于提出离职申请后未满30日离开公司，虽然违反了劳动法及双方合同的约定，但H公司不能直接以工资抵扣的方式处理。若H公司认为老于的行为造成相关损失，可提供依据，另行主张。

四、处理结果

仲裁：H公司无需支付15000元。

一审：H公司应在判决书生效之日起五日内向老于支付2013年3月1日至3月15日工资15000元。

二审：发。

五、思考和措施

1、公司不同意离职，直接走了，会不会拿不到工资？

        从前文案例可以知道，虽然《劳动合同法》第九十条规定，劳动者违反本法规定解除劳动合同给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。但是公司并不能简单粗暴的扣除工资，而应该根据实际的损失提出赔付诉求。

2、提出离职报告后，公司不批怎么办？

        （1）书面提出。根据《劳动合同法》第三十七条规定，劳动者需提前三十日以书面形式通知用人单位。所以，最好的做法是提出书面的辞职报告，填写提出日期，拍照、截图或录音留底，并在过程中留下交接或要求交接的依据。

        （2）内部系统发起离职要求。系统作为现代办公工具，是内部正式往来的平台。但是从采信程度来看，最好可以再从其他渠道一并提出（例如，微信、邮件、短信、口头提出并录音），以两个渠道相互证明。

3、提出离职后，未满30天离开，有没有风险？

        员工违反劳动法选择离开，如果给公司带来经济损失，而且这个经济损失较容易收集依据和衡量，赔偿经济损失的概率还是很大的。

        但经济损失是否存在或如何衡量确实是一个难题，就目前翻找的案例来看，公司胜诉的案例较少。

        辞职确实不一定要提前30天提出，你提前离开，公司也不一定能把你怎么样，但是基于责任心的角度来看，善始善终（除非你不仁）。就算不是出于责任心，做到中高层管理的人员，圈子已经很小，没必要把自己的立足之本给打破，也避免背调影响自己的前途。

六、涉及法律法规

《劳动合同法》

        第三十七条　劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。

        第九十条　劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。

七、收尾感慨

        以往的劳资关系中，公司像一个受人追捧，但娇惯的美女。员工像一个唯唯诺诺、老实巴交的上位舔狗。舔狗在这段感情中常会谦让，照顾美女的感受。可出现争议的时候，美女仿佛又变成了受欺负的弱势群体。

        也会有“明事理”的人站出来说，“其实公司也蛮可怜的，合法难存活”。我们也不能完全断定什么，也存在可怜之人必有可恨之处的情况。

        当然，这些问题也和整体环境相关，第一是很多人维权意识不强，第二是不合法是一种常态，合法反而是异常。对追求合法的公司而言，市场反倒是不公平的。 “活着更重要”是市场的准则，其次才是“如何更好的活着”，追求完美的人被追求存活的人挤压，不完美才是常态。

        认识完美，但不要一味追求完美。

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职场领导力系列—团建活动2－－团建，要随团队状态实施有意义的活动

——做团建活动也是要需要讲对症下药的

前情回顾：

       在上上周五的职场成长系列，我在职场领导团建5之活动1于《业务领导要如何组织团队建设活动？》一文中主要表达了三个意思：

       搞清楚团队建设的方向是什么？基础关键是什么？团结的形成要素是什么？

       团建的方向是要通过一些形式与动作，来让成员认同团队，愿意凝聚在团队周围，形成团队成员间的团结。

       而团建的基础关键是长期的协作、互助、合作最终形成一种自然的团结。

       团建形成的团结的形成要素是目标、学习、活动、多样。才能让团队成员可以更团结和强大。

本集提要：（亮点）

       做团队建设，一定要学会诊断、辨识团队的整体情况。如团队的组建、发展、状态等内容，要从表象到个人的去分析，寻找在团队建设中，我们应该要着力的点。

       而在团建的组织中，我们作为领导或者主持人一定要有意识的在活动中植入经验学习与力量凝聚的团建功能。

本集内容： 

       做团队建设，在从上一篇的团队的主要目标与要素等后，我们就需要从团队的诊断出发来组织实施团队建设行动，以此实现团队的团结。

       一、团队的三种常规状态。——团队的不同形态是咋样的？

       曾经我在《团建4之——团建活动的关键与技巧认识》的分享中说过：

       处于不同发展阶段的团队，其团队建设应不同。因为不同的发展阶段，团队在能力需求上是决不相同的。

       团队的组建与发展一般会经历这样的建设阶段：

       一是组建阶段：团队由无到有，从陌生人到战友的形成阶段。

       而在团队的组建初成阶段，一般是一个依能力进行组合的阶段。在这个阶段要为该团队确立领导，制定目标，同时要确立在该团队的各项机制，如目标、奖惩、协调、职责等框架内容。才能让团队成员对团队在以后的努力方向做到心里有数。

       在此过程中的团队建设，其目标一般以熟悉、协作为主的团建活动就可。

       比如：踏青，游园等既不复杂，又能沟通的活动。当然如果有时机做一些需要两人，或多人进行配对协调作战的活动也不错。

       二是稳定阶段：团队初期只是一个熟悉过程，中期才是合力凝聚，逐步融洽的阶段。

       团队建立一段时间后，通过任务的协作配合，队员间逐步由陌生到熟悉。但对于彼此间也只是熟悉而已。

       但团队的工作其实往往属于一个小型的闭环。因此，团员间必须要通力合作，凝聚合力，才能更好的完全任务。

       因此，在本阶段，主要为团队成员间树立主动帮助配合队友，自然的相信交给战友，相互间形成默契，并协调如一人的进行。

       在此过程的团建中，我们要做的是提供沟通机会，促使融洽。需要通过一些有目的性鲜明的活动使团员主动融洽。

       如部队中的各种军事演练，有着明确的对手与输赢。在团建中可以选择信任背摔，翻跃高墙等需要团队信任，助力共进的活动。

       三是提升阶段：团队建设，其最终目的是为提升团队的任务完成能力。此为能力强化阶段。

       前两个阶段是团队成员间的陌生到认识，从了解到能协调配合的团队成长阶段。但任何一个团队并不是只靠默契的熟悉配合就够完成各项任务的。

       毕竟，工作任务将是层出不穷，会随时间、地点、对象等社会环境的变化而变化。因此，要想团队不败，唯一的做法就是不断的提升团队的战斗力。

       而此一阶段，却在企业内部的队建中，往往行动无力。因此，在此阶段我们一定要考虑，如何才能将能力培训与团建活动组合在一起。

       这对于那些专业做团建的组织（培训学校）来说——就是团队的能力拓展培训。因此，我们往往需要求助于第三方的专业培训团队，请求方案支援与活动组织。

       当然这里说的能力，往往侧重于冰山下的素质，毕竟知识与技能往往更在于个人的努力。

       因此，在此阶段的团建活动，往往是依托于个人能力与队友配合的野外求生或战斗演练等对体力与智能皆需的活动。需要团队能力的配合与队员间的信任。

       二、如何诊断团队处于某种状态？——搞清楚团队现状，才是我们行动的前提。

       在对团队进行状态诊断时，我们要考虑三个方面。

       一是业务板块构成。

       指挥中心：作为一个团队的精神与支柱。其指挥职能是否健全，往往代表着一个团队的成熟度。只是一个领导往往并不能带起一个团队。因此，依据团队大小，一个团队一定要拥有决策头脑的领导与执行手脚的司政后业务助手（骨干）。

       事务领域：一个团队是否能运行有效，往往起决定作用的是事务型的支持者。所谓的兵马未动，粮草先行。有一个能干的作为服务、联络、沟通的服务者与代言者，在一个团队中会让整体团队运行起到事半功倍的作用。

       行动协作：在执行中团队的事业务板块如司政后人员是否能形成及时有效沟通，是否明确各自职责，都是一个团队成熟状态的重要的标志。

       二是业务运行状况。

       执行面貌：能不能精神抖擞的去工作，往往会让工作的运势发生变化。一个有坚强信心，积极态度的人，往往他的运势都会不自然的集中。而这样的个人面貌往往会影响团队的执行面貌。因此，不要说传销那种鸡血无用。他是有用的。

       协作沟通：在业务的运行中，会因为时间地点人物的变化与计划有所不同。而团队成员能不能及时的互相沟通，往往决定团队的执行效率，甚至是结果对错。

       结果标准：所有的业务运行，所有的执行动作最后都是需要用结果说话的。而结果的效益性价比，代表着团队的强大阶别。

       一个优秀的团队，总是会争取用最小的代价实现最好的结果。因此，我们要将团队的日常工作效度作为团队诊断的重要一项标准。来寻找提升团队的方向。

       （职场实践的团建系列，未完待续。最近工作特烦，进展缓慢。敬请原谅）

       小结：

       当我们有意识的将一个团队的组织分布，业务运行，成员行为等进行组合分析的时候，我们就能发现，业务是否运行流畅，执行是否有效，成败之处在哪，就能知道团队团队到底是处于哪个阶段，缺失哪些力量。

       而这就是对团队的诊断。

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胜任力（2.5）：校标样本分析与核心素质提取（修订）

一、前言引导

备注：题目之所以注释“修订”，是因为之前分享过类似的一篇内容，但有些地方不够详尽。因此，结合伙伴们的提问，重新梳理、答疑后再次分享给大家，没读过的伙伴以这个为主，读过的伙伴就当查漏补缺、再复习一遍。

在处理完《优秀任职者的绩效行为特征梳理》后，也该正式进入到第一版模型的选维步骤了。

先给大家理清一个逻辑，在胜任力建模的步骤中，一般有两种操作程序，一个规范扎实、一个相对迅捷实用。

A类：岗位调查——岗位分析——关键行为归纳——胜任力要素提取——绩效校验——胜任力要素确定——标准建模

B类：关键绩效指标确定——绩优者行为特征特征梳理——校标样本分析——核心素质提取——行为事件访谈——胜任力要素确定——标准建模

（备注：两种方法在经典胜任力建模中的，核心能力素能（战略与文化）确定上是一致的。）

A类方法是在岗系设计时，就已经同步在完成胜任力建模了，是一种标准的建模程序。但对于大多数企业而言，却也是很难实操的一种方法。我们都知道，岗系虽然重要，但若让企业花费大量的时间、精力、人力、物力去开发标准岗系，确实是着实困难的。除非一些特征需求下的企业，或真正意识到岗系价值的企业，才会决策系统的开发。

因此，第二种建模的方法也就应运而生了。

B类方法默认企业的岗系和绩效系统是完整的，在实操中，会对关键岗位和绩效部分作出优化调整。在进行建模时，根据设计者和专项小组的经验，结合梳理出的绩优者行为特征和胜任力词典，对校标样本进行分析并提取核心素质，先行拟出第一版胜任力要素模型。之后，再根据简易的岗位调查和分析，拟定行为事件访谈大纲，进行事件访谈验收、补遗，最终确定胜任力要素，完成建模。

这类方法虽然在步骤中多次跨领域对岗系、绩效反查，但确实在很大程度上，降低了操作难度，也节约了实施成本（特别是时间成本）。只对目标岗位设计的实情，也符合胜任力建模的要求和基本逻辑。

我们目前系列的胜任力建模方法分享，就是B类操作。

介绍完背景后，言回正传，我们看一看今天的内容：校标样本分析与核心素质提取。

说实话，这一步的操作，还是有些难度的。需要我们对目标岗位的了解有一定的深度，同时熟知胜任力辞典。

二、校标样本分析与核心素质提取

我们先来看一看对《优秀任职者的绩效行为特征梳理》后的一个案例模拟。

案例A：

1、工作能力

咱们一个一个来，每个维度我们举一个例子，先来看一看第一个维度：工作能力。

（1）、案例A：账款管理能力：

应收账款管理的目标：是要制定科学合理的应收账款信用政策，并在这种信用政策所增加的销售盈利和采用这种政策预计要担负的成本之间做出权衡。

应收账款管理的重点：就是根据企业的实际经营情况和客户的信誉情况制定企业合理的信用政策，这是企业财务管理的一个重要组成部分，也是企业为达到应收账款管理目的的必须合理制定的方针策略。

那对于销售岗位来讲，对应的又是什么素能呢？

在翻阅胜任力辞典，并对比后，我们发现：行动力（ACT）和执行（EXE）是比较符合对应要求的。

（一）、执行（EXE）：

【定义】：为确保战略计划的达成，通过采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率地实施计划、取得成果的能力。

【行为特征模型】：

A、组织理解力：对组织战略、组织结构等有深刻的认识，能够很快把握事情的关键所在。

B、可操作性：重视可操作性，具备将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案计划的能力。

C、组织与推进：高效组织各类资源，对工作进行分工；善于预见障碍并制定和实施克服障碍的计划；善于运用数据等有力事实鼓动员工的工作热情，将工作朝前推进。

D、工作成效：合理安排时间与资源，确保在规定时限内以较低投入高质量地完成任务。

E、跟进落实：在计划实施过程中，进行适当监控和指导；对责任做具体落实；对方案计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。

（二）、行动力（ACT）：

【定义】：行为的主动性高，具备一定的冒险精神，倾向于在不断尝试、在“做”的过程中学习和提升；对工作的未知因素没有畏难情绪，不怕困难和挫折，相信自己。

【行为特征模型】：

A、主动性：主动领受工作任务，积极和上级、同事及下级商讨工作任务中的难点、问题，寻求解决办法与对策。

B、推动力：在面对工作任务时，倾向于立即采取行动，并以自己的行动带动工作的进展。

C、冒险性：更倾向于用“尝试”的方式解决问题，愿意在“做”的过程中发现问题、解决问题；不怕困难和挫折，勇于承担责任和行动后果。

D、自信与坚持：相信自己能将工作做好，有能力解决工作中遇到的困难；具备较坚韧的意志力。

我们看看哪个更符合销售岗位的素能。

起初我们在对低阶销售岗位进行分析时，选取的是“行动力”。但在分析至高级销售，甚至销售管理岗位后，我们发现，无论是在维度上，还是从绩优者的角度，“执行（EXE）”更加适合该公司的管理情景。在与专项组谈论后，我们最终选取了“执行（EXE）”。

“校标样本分析与核心素质提取”的过程，是一个反复斟酌、相互比较的过程，在实战操作时，我们一定要把它放到岗位序列一级来考虑。

对于单个岗位的胜任力个性（专业素能项），我们可以通过修正胜任力词条和内容描述来达到个性匹配。

以此类推，对于“工作能力”维度的素能确定，我们也依次进行选核：

（2）、业绩综合管理能力：包括业务完成计划、业务完成进度把控、客户成交进度管理、合同管理等，最终的目标为：业绩完成率（额）。

这里我们选择最关键的、首要的要素：计划制定（PLN）。

（3）、客户把控能力：包括客户需求把控、成交进度把控、服务质量把控、客户关怀等，最终完成预测成交准确率。

这里我们选择更为本质、综合的要素：以客户为中心（CMF）。

（4）、客户分级管理能力：包括重要度管理（重要、一般、不重要、待释放）、成交进度/预测管理（需求探查、意向客户、高意向客户、待成交客户、成交客户、待续签客户等）。

客户分级管理能力的直接体现是：客户群结构优化程度。

这里我们选择：资源整合（RSI）。

（5）、这里的“客户管理能力”特指“客户覆盖率”，该项维度首在执行（EXE）。

（6）、客户深度开发能力：特指“续签率”。在本案中，企业对“续签”的要求很低（下限：原合同额75%），且产品依赖性远大于销售属性。因此，并未列入“胜任力要素提取范畴”。

2、工作态度（文化考核部分）

（1）、案例B：团队合作：当接到任务和发现问题时，要求涉及部门和成员积极配合共同完成目标。这个比较明显，选择要素就是：团队合作（TMW）。

我们也来看一下，团队合作（TMW）的胜任力词卡：

【定义】：团结同事，并密切配合同事完成工作任务。

【行为特征】：

A、建立信任：能够以务实、勤恳的工作作风、诚信守言的良好品行、聪敏的专业形象等，赢得他人的信任和尊重；同时能够以开放的心态对待合作者，懂得欣赏他人、信任他人。

B、善于沟通：善于通过正式及非正式的形式与他人进行沟通，及时了解他人的需要和观点，澄清自己的要求和认识，以便迅速明确问题、达成默契，开展工作。

C、角色调适：能够在较短时间里，找到自己对于团队的最佳贡献区，调整并承担起相应的角色职责。

D、集体荣誉感：能够为团队目标的实现尽心竭力；不计较个人得失，能够以团队整体利益为重，以作为团队的一员而骄傲。

其他维度依次为：

（2）、闭循环：事事有反馈，事事有结果。

选取要素：执行（EXE）。

（3）、艰苦奋斗精神：一切以发展进步为方向，在时间、工作量、效率方面，超额完成任务而努力（例如一个人完成多人工作）

我们从文化和描述中可以了解到，企业是希望员工高效、超额完成。在考核中，该项评分高的员工，也确实均是骨干、绩效整体优异的人员。在访谈中，更多的表现出了强烈的进取心（IMP）。

在执行时，这里曾出现个小插曲，有领导认为，该项要素应为“献身组织精神（OC）”。最终未选取的原因为：

a、献身组织精神（OC）定义不难，但测试难度很大，情景案例也不多、且不典型；

b、献身组织精神（OC）作为胜任力要素，很难起到实质的作用，宣传“献身组织精神”对企业而言价值颇大，但对员工而言多“不以为然”。因此，考虑实操性，并未采用该要素。

c、相比“献身组织精神（OC）”，“进取心（IMP）”是员工自愿性行为特征，同时也不难测评，更能产生类似“献身组织精神（OC）”的实质组织价值。

（4）、传帮带：培养员工，鼓励带出比自己更优秀的员工；积极接纳比自己更优秀的人。

选取要素：培养他人（DEV）。

（5）、不内斗：公司要求所有员工团结同事、不拉帮结派，不故意排挤他人。

综合考量后，选择的是：自律（DSP）。

3、绩效考核结果反馈（业务能力/通用能力/管理综评）

（1）、分析判断与应变能力：能对复杂的问题进行正确判断，处理工作事务机敏灵活，并在自己职权范围内能迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并作出最终决定。

选取要素：信息分析（INF）、分析判断（ANJ）

（2）、问题解决能力：根据现场的突发事件，能够从多方面进行分析，找出原因，从而解决问题。

选取要素：分析判断（ANJ）

（3）、执行能力：对上级的命令、下达的计划、布置的工作能及时贯彻执行，并及时复命。

选取要素：执行（EXE）、行动力（ACT）

（4）、创新能力：在处理工作事务时，运用新思维、新方法提高工作效率和效益。

选取要素：创新（INV）

（5）、表达及沟通能力：能清楚、完整地向对方充分说明及表达自己的想法而使其理解，并能聆听及尊重对方的意见。

选取要素：条理性（ORD）、同理心（EMP）

（6）、协调及人力关系能力：作为组织的一员，能够自觉地与组织内其他成员保持良好合作关系，热情协助他人的工作，积极参加公司及部门内部的各种活动，维护良好的同事关系。

选取要素：团队合作（TMW）

【经验技巧】：

A、该部分也是三要素中“通用能力”（序列）的主要样本池。

B、处理技巧：同序列岗位共性即是序列要素——“通用能力”。

C、拓展价值：若该序列新增岗位，可大大简化该岗位的胜任力模型设计工作。

四、胜任素质演绎初稿确立（工具演示）

之前有伙伴说，能不能对下面几个工具表讲解一下。

嗯。。。咱确实觉得没有啥好讲的，哈哈。。。

我凭着自己的猜测啊，给大家整理一些可能常见的疑点，看看是否有所帮助。（伙伴们若是留言不好讲清，可以加好友细述哦）

工具答疑：常见疑惑

1、标蓝底色的是什么意思？标注蓝底色的都是对应合计比较高的“胜任要素”，比如第一个“6”，对应的“胜任要素”是：执行（EXE）。

说明“执行（EXE）”这个要素，在六位样本任职者中，是共同具备的要素，说明这个要素的信度很高，所以选取它。

2、一定是标注或是选取全样本维度吗？不一定，有些或有时候，某个胜任要素并不是特别显著。当不能全覆盖时，就选取样本覆盖量最多的那个。

3、图二（胜任素质演绎雏形）和图三（胜任素质演绎）是什么意思？

图二（胜任素质演绎雏形）是根据图一竞选出来的统计、整理；图三（胜任素质演绎）是几步之后的最终结果展示，这步操作后，再经历访谈调研、问卷调查后，最终的结果载体就是这个样子。图三并不是本次步骤输出的内容。（不习惯或是觉得咱没说清的伙伴，可以忽略图三）

4、补充：在咨询案例中，我们也经常会在本步骤，就开始尝试或同步进行访谈和问卷。但操作难度也就大了些，一般情况下，还是建议大家按部就班，一步步来做。

图样示例：

（本篇完）

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各位朋友大家好，我是培训师林益民老师，今天呢主要给大家继续聊一聊关于培训主题的事情，企业培训需求调研和分析技巧。第一部分开篇我们要了解一个事情，搞清楚一个情况，到底什么是培训需求？

就像大家所认识到的一样，特定的工作实际需要和认知者现有的知识能力之间的差距。要求我去干某样东西，我现在能力和知识达不到，那么这中间的差距就叫做培训需求。让我能什么一小时跑五十公里，我现在一小时只能跑五公里，那中间的差距就叫培训需求。接下来要明确一个事情。这个需求定下来了，我们要搞清楚到底向谁去调研。

所以培训需求的调研，我们分为五种调研对象。好，这是我们讲的调研对象。那么，第二点，接下来培训需求调研分析里面到底我们用什么方法去操作呢？ 

需求调研是课程开发的前提，在进行培训需求分析之前，先在公司内营造一种氛围（条件允许的话，可以召开一次相关人员的启动会），让上至领导、部门经理，下至普通员工都有心里准备，有时间去思考自身、部门、整个公司的培训需求在哪里，发一些调查问卷到主管或员工手中，让他们填写或选择一些自己明年需要的培训课程，引起每个人的重视，将培训需求分析视为自己工作中的一项重要内容。那这就是我们要去分析的，我们差什么就去补什么，就是学习什么，就是培训什么。 

第三。培训需求分析的三个维度。我们首先在个人层面我们要分析一下，我们除非这些员工在近期具备的知。知识能力和素质有哪些要求？他还差哪些？我们安排员工做一项工作去完成一个事情，要一个结果，我们要分析现在员工的知识、技能和态度。和我要的那个结果之间的差距。分析员工实现未来职业目标需要的努力。我来进行什么潜在的培养？就像现在很多集团公司新人计划一样，这是第一个。其次是岗位的部门的，根据现有的职位和业绩的评价标准来看，还差什么？根据职位要求和现任者比较来看看他还需要提升什么业务内容。第三个，公司层面就是什么既定战略目标和经营计划，对我们这个企业团队能力素质有哪些要求？分析企业内部资源和外部资源环境到底差哪些？所以我们说了有三个维度，我们要去分析。

然后，第四步我们就形成课题方向。形成一个一个可供选择的课题，把它分为专业类别或者领域可供选择。一定要形成一个选题方向，不用立马就定下来。

第五，我们就通过选题方向来去重新设计和推导出培训课程体系。 

我们做一个小结。第一个培训需求，我们要用方法找对象去调研啊。然后我们去分析形成课题，最后推演出来我们整个培训需求的什么需要做的一个体系，需要操作的下一年的体系。今天，我们就讲到这里，培训、需求预测调研和分析，我们讲了一套流程，谢谢大家。

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       希腊有个神话人物叫西西弗斯，他是科林斯的建立者和国王，曾一度绑架了死神，让世间没有了死亡。最后，西西弗斯触犯了众神，诸神为了惩罚西西弗斯，便要求他把一块巨石推上山顶，而由于那巨石太重了，每每未上山顶就又滚下山去，前功尽弃，于是他就不断重复、永无止境地做这件事——诸神认为再也没有比进行这种无效无望的劳动更为严厉的惩罚了。西西弗斯的生命就在这样一件无效又无望的劳作当中慢慢消耗殆尽。

       透过这个神话故事，我们可以看到西西弗斯身上坚持不懈的毅力，另一方面也让我们明白，有时候勤奋与结果并不成正比。在职场上，埋头干事可以让自己脚踏实地、更专注，能不断提升个人能力；而抬头看路则可以让自己看清形式与情况，明晰目标与方向，适时调整策略、方法、自身。毕竟，方向错了，越努力离成功则越远。同时，也能让自己“停一停”，让灵魂追上不断赶路的疲惫身体。

       作为领导，都喜欢踏实干事的下属，但更喜欢既能干事，又“会来事”的。这样的下属既有能力、有想法、还有情商，想不获得晋升都难。但是，“会来事”不是指耍滑头、投机取巧、阿谀奉承，毕竟领导不是傻子，这样只会让领导觉得不靠谱。“会来事”是指头脑灵活、善于处理各种事物，让人满意。

       职场中，很多人闷头闷脑的做着领导交代的事情，但却很少主动和领导沟通，不能及时让领导知道自己在做什么、想什么、工作进度是什么。也未深入了解领导的想法、关心的点在哪，领导目前遇到了什么难点，未能很好的给予领导更有价值的工作成果，最终只是工作量累积而出的苦劳而没有功劳。（这就是“会来事”最核心的点，即把握领导的需求，并给予支持。）

       同时，很多人活在自己的圈子或世界中，未能很好的融入职场周边的人际关系圈，为自己建立“场域”支持，也错过了很多公司的“信息流”。没有足够的信息就无法更全面的分析当下的环境、情况，便无法做出研判、明晰目标与方向，无法及时调整自身。

       当然，也错过了很多快乐。有自己的职场圈，一起喝喝酒、吹吹牛、旅旅游，即使收获不了当前职场的提升，也能收获友谊、好心情。而且，未来谁知道自己会在哪个平台发展，建立良好的人际关系，可能在未来某个时候就会给你带来帮助或机会。（这也是我的个人经验之谈，希望初入职场的小白少走弯路。）

       另外，职场上要与时俱进，不断学习新的知识、理念，打造自己的专业护城河，形成自身价值的不可替代性，让领导在考虑相关问题时，第一时间就想到你。最好的办法，就是做好个人的目标管理，例如：今年我要读多少本专业相关的书籍、学习多少课程、参加多少培训、取得什么样的证书等等。有目标、有计划，才不会让自己成为无头苍蝇，这里打一枪、那里放一炮，白费努力。

       在职场中，一定要多抬头看路，不要做低效的勤奋，不要用行动上的勤劳掩盖思想上的懒惰，因为结果非常现实。

苏格拉底有句名言：未经审视的人生不值得过。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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昨天晚上参加了三茅的脱口秀大会，很恐怖很恐怖，我对“脱口秀”有了新的理解。具体可以看看这个连接，我在第六个，在一个演讲视频里面讲10分钟的段子，1小时10分钟左右，欢迎快进。视频链接

个人要吐槽的题目是心理学给职场添砖加瓦，我一想那怎么成，我要给职场打下个地基。

————————————稿子在这里了—————————————————

心理学和人力资源管理有很相似的地方，就是谁都能掰扯两句。

每次我和别人介绍我是HR，别人就一脸兴奋的和我说，我原来也做过招聘，薪酬绩效什么的我都懂。每当这个时候我就，一脸祥和的看着他们（做对小孩摸头动作），对对对，都懂都懂

心理学也是这样。太没有门槛啦！只要读过高中，看过书，考过证，都能宣布自己懂心理学。当然这是以前了，现在考证也取消了，只要小学就行。

那现在流行什么呢？流行p张图，上面写的某某大师班认证授权，然后你就懂心理学啦，能给别人出门看病那种。这个形式就非常好，好就好在它跟路边贴膜一样，不犯法！

在这里做个小广告，这个课我也会上。

对，我也会ps。

划个重点啊，咨询过程中，只要你不开药。就不是非法行医。有人问，要是病人搞不定怎么办啊？要搞不定就送精神病院啊！要是你觉得搞的定，那就不一定是谁送精神病院了。

你看我真的会上课

其实学习心理学真的不难！先做个测试题，DISC、大五人格、霍兰德、九型人格、还有塔罗牌、星座、周易、抓阄、扔色子，对吧，都是组合概率嘛

现在都很先进，能自动计算结果。

然后你对着结果，一脸忧郁的看着测试者，啧啧啧，这个性格啊，重点拉长音，和职业发展很有关系的啊。不过幸亏遇见了我，没事可以改。

不过这个泄露天机，我也很难做，手上搓一搓，就像这样。（食指中指与大拇指来回摩擦）

开个玩笑，开个玩笑，看病还是要去正规医院，

不过，在职场还是要懂一点心理学的还是有好处的，起码能泡病假。

病假行业内幕，今天报我课程给你们讲干货，没有关注的左上角先关注一下，迟点下单。

感冒一天、发烧三天、骨折还要绑着绷带，又亏又LOW，对吧！

心理疾病就不一样啦，就很高级。和老板说忧郁症，说出来老板都怕你想不开。正大光明的说想出去散散心，老板分分钟准假。旅游都可以正大光明嗮朋友圈，老板还给你点赞。

而且这个还不用找关系，挂个号医生问什么病，我没病，心理健康。

和喝醉酒一样，我没醉，还能喝，医生越要拉着你看看。（你猜医生什么反应）

而且要得个心理病会做题就可以了。这个题目很有导向性，最近压力大么？给你五个选项A很严重、B严重、C一般、D偶尔、E没有。同学们来，选什么，A很严重，这个送分题要拿过来，知道吧！

我大学也上过心理学，这么算起来也有十几年心理学，比学心理学比HR门槛还低。

所以心理学都是给懂心理学的人用的，报我的课，我还要送你们个独家笔记录。。

打开笔记本，来看看有那些职场案例。

销售：自恋狂 做得好是他的功劳，做不好就是别人的错。

行政：强迫症 厕所马桶漏水了，也要拧上

老板：癔症（这里可以夸张一点） 总感觉员工上班在偷懒，

还有很严重的人格分裂，你这个经理TM还想不想干了，能干干不能干滚，动作转头接电话语气温柔，喂，林总啊，对对对是我小徐啊！

HR：这个就厉害了，是绝症！啧啧啧，年纪轻轻就当上了HR，唉可惜了，没关系，应该还有几年的。

哎哟，这还有这么多老师啊，你们做HR多久啦？十几年啦！了不起了不起，都坚持这么久了，不容易啊。

来来来要不一起传授一下经验，什么去报名三茅新锐，讲脱口秀？

哎，看来很严重嘛躯体化，不过我不能给你们开药，要不我就非法行医了。

谢谢大家，我是乾元，喜欢就关注我，给我投票吧。不要脸的拉票链接

https://www.hrloo.com/hr/special/vote/detail?id=72&vote_id=14

表演的不好，不过致敬这无聊的生活。

————————————说点心里话——————————————

说实在的我只是一个HR，我的专业是HR，对于心理学只是略微有了解，知道一些皮毛。

不过，心理学的科学原理和依据，随着脑科学的进步，越来越多的"心理学"变得可以量化和可以测量。不是那种心理学量表的测量方法，虽然有些量表在那个时代也比较前沿，不过学科还是在发展和进步。

但是我文章种包含的心理学，更多的是打着心理学旗号的“伪心理学”，如果细心发现，这个行业目前良莠不齐，充斥着很多没有什么心理学基础的人，在到处以心理咨询的名义做一些事情，这件事很耽误病情治疗。所以看病还是要去医院，找正规的咨询师或者医生。

最后，心理疾病其实并没有这么恐怖，很多人很害怕这方面的治疗，同样也害怕别人知道自己有这块的疾病。而随着社会化的进步，医疗的发展，我们需要学会和疾病共存的方式，让自己习惯并且逐渐克服。

想象那只黑色的狗，他在跟随你，而且只属于你。

祝各位安康 乾元

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      本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

      【我们是一家集团公司，由于管理层级较多，因此很多工作都比较繁琐。就拿我所处的招聘工作来说，从筛选简历到初试复试，再到最后入职的审批流程，往往要经过很长的时间。很多时候，优秀的候选人就是在等待的流程中被其他公司半路抢走了。更郁闷的是，面试这么多人，用人部门总有看走眼的时候。特别是那些关键岗位，面试时间拉长之后，更容易出现误差，好不容易入职，试用了一段时间，又觉得不合适，实在是费财又费力。　　请问对于 HR 来说，可以通过哪些方面优化招聘流程、提高效率呢？】

一、转串联为并联

       相信大家都学过物理上的串联电路与并联电路，串联电路的主要特点之一就是线路上的任意一点出现问题，就会导致后续的线路出现问题；而并联电路的一个支路上出现问题，并不会影响干路与其他支路。现在题主所在集团的面试流程，我们完全可以看成一个冗长的“串联”电路，一个节点上时间有延迟，就会影响整个面试流程的时间。这导致过程不仅冗长繁琐，结果也不美丽——候选人及人力资源要受双重的煎熬。有些候选人等不到就会另谋他途，对于人力资源来说这不是“煮熟的鸭子飞了”而是“鸭子还没煮熟就飞了”。

        那权力不用，过期作废，如何改变？只要合理，就可以改变。我在此列举一家世界 500 强公司的超级快速招聘流程，供大家参考。

       2017 年 7 月，我先生受猎头推荐到一家世界 500 强总部应聘部门副总经理，初试安排在周日，早晨 9:30 到场，同一个职位，一共八位候选人（其中有两位还是来自于这家公司的内部其他公司），一位接一位地进去面试。后来先生告诉我，面试官一共是 10 位，他作为候选人接受面试官团体的集体面试，虽然没有细说具体问题，但是按照正常逻辑：这 10 位面试官职级都是高于先生的。面试共用一小时，面试完了已经是下午 3 点。

       周日面试结束之后，复试安排在了下周二晚上的 7 点，周一接到了复试通知。周二晚上的考官只有一位，是这个部门的总经理，他问了一些比较普通的问题，侧面说明了周日的面试几乎就决定了最终入围。部门总经理这一关，只是看看两个人沟通起来能不能合拍。面试结束到家不久，当天晚上9 点半，他就接到了猎头的电话，电话里就谈了薪水并反馈给对方人力。次日接到对方的 offffer。

       从初试到谈妥offer——这家集团公司只用了三天时间，可谓是“神速”。

      Tips：时间是最宝贵的，我们可以想办法来缩短面试流程。但是，即使有了这样的流程，能不能执行下去，对 HR 也是一个考验。

二、虎口也能夺时间 

       上面举了个世界 500 强的例子，下面我在实操中告诉大家具体做法。我们公司总部在北京，在深圳、重庆、上海都有公司，各地招聘由北京总部全权负责。公司业务导向非常明显，在重要程度上，人力的面试总会让渡于业务会议安排。我们的面试流程一般是这样的，初试是人力资源部，复试是业务部门，而且至少两位合伙人面试（总监级以上员工要三位以上合伙人面试，还要加上大老板）。人力的初试和复试一般都能够安排在一天，但是投行的合伙人们就是一个个的“空中飞人”。碰上两位合伙人同时在北京的时间真是太少了，那该如何安排呢？

        首先，我在初试候选人的时候，会择机介绍公司的面试流程，让候选人理解合伙人面试安排会出现时间拉长的问题。如果一个合伙人在北京，我就先安排面试，如果合伙人对候选人认可，我就抓紧安排另一位合伙人时间——如果合伙人恰好在某一办公室所在城市出差，就安排视频面试。如果不在，就安排微信视频面试。总之，一个原则——两位合伙人面试都要在一周内完成。

       如果遇到异地招聘如何处理？就拿深圳的招聘来说，我一般都是在了解到大老板或其他合伙人要去开会的前一周开始启动初试，在初试之初就跟候选人讲明公司面试流程，让他们对下周的合伙人面试有所期待——前提是他们要通过本周我的初试和深圳的部门复试。待合伙人去深圳出差，比如 2018 年 9 月28 日，老板及其他三位合伙人在深圳出差，他助理告诉我：28 日老板上午 10点有会，下午 2 点还有会，中午有个午餐会，面试只能想办法。我就决定下午1 点面试，立即通知候选人（当时已经是 9 月 27 日下午了）。我跟老板助理沟通的时候，当时老板助理说可能不行，那我只能“虎口夺时间”——不仅是老板的时间，其他合伙人也要配合。我请老板助理把这个行程加入行程表里，然后在我跟合伙人的群里公布了这个行程，当时没有一位老板在群里说好 , 也没有一位说不。

       2018 年 9 月 28 日，老板全天开了四个会议，中午的午餐会结束之后，还进行了深圳的面试，虽然比预定时间延迟了 5 分钟，但是，已经属于我“虎口拔牙成功”。
       我们公司从人员规模上来说只能算是小公司，以上提升面试效率的思路仅供各位参考。

       Tips1：大公司有大公司的困难、小公司有小公司的苦楚，在优化招聘流程、提高效率这件事上HR 要想自己不陷入“里外不是人”的境地 , 那就要开动脑筋，在流程上下功夫的同时也要在人心上下功夫。可以对老板说，公司最大的人力负责人不是我们，而是老板自己，所以请他务必配合面试。当然，其他合伙人也对公司的人才建设功不可没，更要支持，万事攻心为上！各位 HR，你不对老板“狠”，老板会对你“狠”。

     Tips2：在缩短面试时间的同时，也要做好候选人的心理建设——让他们知道在业务导向明显的这类机构里，跟老板们夺时间，就是虎口夺时间，让候选人理解并能够耐心等待。好饭不怕晚，开动脑筋，相信大家都会找到适合自己组织的流程及内部沟通方法，办法总比问题多！

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HR如何撰写企业绩效薪酬咨询诊断报告？HR如何扮演好本企业的人力资源管理咨询顾问的角色？HR如何像HRM咨询顾问那样诊断——分析——改进本企业的绩效薪酬专业化水平？

今天是9月10日，是教师节，今天卷毛老师来一次“HRM咨询项目成果”大公开，把一份咨询诊断报告分享给咱们三茅人力资源网的各位HR小伙伴吧。

以下AA公司的绩效薪酬咨询项目是我曾做过的口腔医疗行业的HRM陪伴成长式咨询项目，包括三大部分的内容：现状调研情况综述、问题梳理与初步诊断，以及解决思路与落地工具。

现状调研情况综述

一、诊断的目的和必要性

我们认为，每家企业发展的进程中一定会受到内、外因素的影响和制约，只有科学、合理地利用好各种相关因素，企业才能持续地、良好地向前发展。咨询顾问组和AA公司人力资源部共同对公司人力资源管理进行定期的诊断，可以帮助企业高层决策者随时了解企业的人力资源管理运作情况，并根据诊断结果随时进行调整和处理。

1．总结公司过去的成功“基因”，验证它们在新形势下的生命力。

2．深入分析公司治理现状，检验企业现有业务和管理的科学性、合理性。

3．深入分析公司组织结构现状，以及其对企业未来发展的支撑能力。

4．深入分析公司绩效、薪酬福利管理的现状，进行人才盘点，分析能否形成激励管理合力，以及其对企业未来发展的支撑能力。

5．对公司进行全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持。

二、管理队伍的优势

管理队伍的核心优势就是凝聚力。没有了凝聚力，团队就像一盘散沙，就没有好的协作、好的共赢、好的目标和好的绩效。好团队不是要每个人都优秀，只要每个人把自身的优势发挥至淋漓尽致，团队里的每一个人向着共同的目标奋战，这个团队就会很强大。没有完美的个人，只有完美的团队。AA公司目前管理队伍的优势有4点：

1．主要管理岗位的领导者跟着创办人多年，互相了解、目标一致、执行力较强。

2．主要管理人员任劳任怨，大事小事杂事处理不斤斤计较。

3．主要管理人员有对企业业绩发展的内部综合管理的重视和强烈追求。

4．主要管理人员十分了解业务模块，具有良好的学习力、转化力和坚韧性。

三、人员优化的契机

随着新技术日新月异和更多竞争对手的界入，AA公司的产业链、价值链、管理链面临着巨大的挑战和发展前景。为了实现企业战略目标，AA公司一直不断地学习和创新经营管理模式，从组织结构调整、人员队伍优化、外部优秀管理经验借鉴等各个方面进行努力尝试。目前面临以下3大发展契机：

1．新进人员的整合需求：AA公司近期招聘注重数量，在质量要求上，手续办理、资格审核、背调、选拔培养均不够规范和标准。

2．部门重组、岗位职责与工作目标的明确对应“绩效优先”的组织结构调整。

3．对各种技术人才、市场营销、品牌渠道和管理人才的引进与培养，丰富了企业人才结构，为AA公司快速发展提供良好人才环境。

四、行业标杆的树立

企业的经营发展、管理模式都面临着协调适应外部客观法律环境、产业政策环境和行业标准规范管控的契机，行业调整优化的契机。因此，对AA公司进行绩效薪酬管理体系的调整、提升和创新，必须考虑医疗行业国家政策管控的现实约束和竞争对手的发展现状，化契机为发展提升的源动力。

1．AA公司能够借助专业人士的力量，先进行自我孵化再孵化他人。

2．AA公司先提升自己，再慢慢成为整个口腔医疗行业的学习标杆。

3．AA公司能够逐步赶超行业竞争对手等，成为口腔医疗行业的学习标杆，成为其它行业的跨界学习标杆。

问题梳理与初步诊断

一、沟通障碍与部门墙硬厚问题

在岗位说明书或其它正式文档中，AA公司未明确关键岗位在公司内、外部的沟通关系。比如公司内部，一个岗位与公司内部的其它岗位上级、平级之间的沟通关系。比如在公司外部一个岗位与社会上的其它单位，包括相关政府部门、上、下游或关联企业、客户企业、社会团体、学术单位等之间的沟通关系。同时，通过访谈可以发现AA公司存在沟通障碍，比如“以为他们应该知道”“没有工作交接单”“信息或资源的垄断”等问题，这也是正式或非正式的沟通渠道未建立的主要原因。

AA公司部门墙较更较厚，有各自为政、缺乏协作、难以形成合力的现象。部门墙，是企业内部阻碍各部门之间、各类员工之间信息传递，工作交流时形成的一种无形的“墙”。部门墙硬厚有两种典型表现：

1．部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体体现为各部门之间、部门与门诊之间形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益。

2．员工之墙即个人本位主义：在企业中具体体现为医护人员之间、各类员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上公司的发展步伐，导致工作效率低下、推卸责任。

二、岗位职责与越位错位不到位

AA公司有基本的组织框架，部门职责在员工手册中有简单几段话的表述，但是部门职能的划分、以及岗位职责的分工未明确，在管理过程中各层级的领导和管理人员出现了双头领导和越位错位不到位的情况。未做到以下3点：

1．定准位、不越位，做到位、不缺位，站好位、不错位。

2．有章法、不卸责地“管”，把该管的管起来、管到位，规范监管行为，克服随意性。

3．更好地挖掘市场潜力，激发团队活力，释放制度红利，增强内生动力。

三、绩效考评人员的绩效管理培训体系不健全

为更好地实施绩效管理，企业应为绩效考评人员设计系统的绩效管理培训，使绩效考评人员在绩效考核中胜任专业人员的角色。就目前情况来看，AA公司的绩效考评人员的绩效管理培训体系不健全，甚至是缺失的，咨询顾问组认为主要存在以下4点问题，如图26-1所示。

四、薪酬福利激励机制不健全

薪酬管理是企业人力资源管理的关键环节之一。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中企业核心竞争力打造上去。

从问卷调查、访谈、资料解读综合来看，我们认为AA公司的薪酬管理存在如下问题：

1．虽然经过20××年的工资普调，但员工对薪酬的满意度还是较低。工资的多少只与出勤有关，而与工作成果业绩、服务年限、学历、职称以及技能、能力等的考核相关性不大。

2．职能部门工资缺乏弹性，各职能部门的经理与员工的工资只是按照部门的打分分配，而没有和个人的业绩贡献大小挂钩，缺乏激励性。

3．没有明确的工资晋升规定，职能部门的各级管理人员不知道在何种情况下涨工资，在何种情况下降工资，何种情况下可以提职。

4．年终奖金没有统一的标准，也没有和工作考核挂钩，员工年初、年中预期不明，缺乏持续的激励性，年终发放也存在很大的随意性。

5．各门诊医护人员底薪、奖金和提成没有标准，发放随意性太大。

五、授权、分权和放权不到位

如果把管理风格简单的分为“以事为中心”和“以人为中心”，那么二者各有利弊，以二者的综合管理或因环境、因人而改变为宜。但是，AA公司的领导者和管理者过于偏向“以人为中心”，偏于“人治”未形成“法治”。

管理跨度就是一个上级直接指挥的下级数目，AA公司未进行过管理跨度的系统分析。AA公司应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，这样做也就能够明确各级的管理层次、职权、职责的范围。

职权关系包括纵向职权关系和横向职权关系。上下级间的职权关系——纵向职权关系，上下级间权力和责任的分配，关键在于授权程度。直线部门与参谋部门之间的职权关系——横向职权关系，直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下级发布命令，下级必须执行。AA公司未明确授予各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力，未做到责、权、利相对应，也未建立监督机制和奖惩规范。

六、核心和骨干人才断档问题

所谓核心和骨干人才，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的业务能力，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，是比例占20%而能够创造出80%企业效益的真正人才。核心和骨干人才具有比其它员工更强的竞争性，必须建立有利于劳资双方彼此进行合作的创造性方式。AA公司的核心和骨干人才，包括企业高级管理人员、优秀医护人员、关键市场营销人员等。

同很多企业一样，AA公司在快速发展过程中也同样出现了一定程度的核心人才断档的现象，影响了企业业务拓展、战略发展和绩效达成。AA公司的核心人才断档问题不可忽视的两点就是核心人才流失问题和核心人才储备问题。

咨询顾问组在访谈调研中发现，AA公司每年招聘的部分高学历、好素质的外来人才往往很难留住，好不容易培养出来的人才，由于发展受限、薪酬福利或团队沟通、个人原因等离职率也较高。而一些医护关键岗位却并未建立合适的人才储备库，当岗位空缺时人力资源部门才开始想方设法补充，由于时间资源所限，补充的岗位人员往往差强人意。人力资源的储备不是每个岗位都配备多人，而是保证某一岗位一旦出现空缺，能够立即有合适人选接任。

AA公司晋升渠道不畅通，企业没有建立以绩效管理为基础能上能下的用人机制（不能以工作时间长短，或者领导推荐、同学朋友等作为安置岗位的主要基准），AA公司要给每一位员工表现自我，发挥才能的机会，将员工放在一个平等的平台。

七、制度、流程、表单不规范

制度是对博弈规则的界定或制约。在企业内部管理方面，制度是规范员工行为的主要标尺，是企业推行制度化管理、规范化管理的基础。管理流程具有分配任务、分配人员、启动工作、执行任务、监督任务等功能。一套科学、有效的管理制度体系、流程规范及配套的执行表单是企业经营业务良好运作的重要保障之一。

工作制度化、程序化程度很低。大部分受访人员认为他们是按照自己的习惯或者按照领导的要求在做事，而不是按照制度或程序规定做事情。

部分受访人员反应公司内部存在着多头管理、越级领导、越级呈报问题。

部门职责与部门权限不对称，有权无责、有责无权、无签字存档等规范化的要求等。

八、缺失闭环和求新求变的氛围

在访谈调研过程中，咨询顾问组还发现，个别受访人员对咨询顾问组提出的要求不支持不配合，不愿意接受AA公司现状的改变，部分受访人员对AA公司目前的人力资源管理持有“不满意，好像也没有更好的办法，就还那样”的看法，企业内部对人才引进与保留、绩效考核体系以及薪酬福利系统缺乏闭环循环思维、缺乏求新求变调整的氛围。

部分受访人员对目前的绩效考核等管理现状也提出了一些意见、建议和很好的想法，思考较深入，但同时也表示要转变、要真正的改变，很有难度。

这种转变氛围的缺失不符合“管理优化、业绩改进、共赢分享”的管理提升标准，也不利于AA公司人力资源管理体系的变革、提升与进一步推行落地。根据咨询顾问组分析，造成这种缺失转变的氛围的原因主要有以下4点，如图26-2所示。

解决思路与落地工具

一、AA公司绩效文化导向的宣贯

不仅仅只有销售人员才算绩效，只要有任务、只要有目标的岗位就应该有绩效考核。

培训不等于开发，绩效文化导向的宣贯，是为了达到培训、开发与沟通的综合效应。

日本松下电器的创始人松下幸之助曾说：“企业第一是培养人才，第二才是制造产品”。教育培训是公司整体素质提升的基础，是暖心留才的具体措施，是公司对人力资源的长期投资。AA公司需要通过建立有效的宣贯机制，以增强自身的造血机能，增强企业核心竞争力和员工凝聚力。近期通过绩效文化导向的宣贯使全员全力支持与配合“综合管理提升咨询项目”，远期与企业快速、持续、良性发展共进。

绩效文化导向的宣贯对象主要为核心管理者和业绩评估者，以及人力资源、财务、市场调研等提供数据支持的部门。同时，要选择宣贯和沟通的文化类型。最终建立起基于战略的绩效管理体系。

AA公司绩效文化导向的宣贯及3个方面的侧重点的选择，沟通如图26-3所示。

二、AA公司薪酬激励机制设计思路

1．付薪标准依据分析

现代化企业中，员工的薪酬标准如何制定，是有比较科学的依据的。

薪酬的多少，一是看当地同行业的薪酬大致标准，二是看员工所从事工作任务的重要性、危险性、创造价值的多寡、技术的不可替代性、员工所担任的职务等，三是看本企业内部机制与企业文化中薪酬所能起的作用。

2．薪酬激励机制设计初步思路

根据AA公司的自身情况，我们认为应设计出具有多种职业通道和职级制度，工资与工作业绩挂钩，建立以绩效为依据的薪酬分配机制。主要设想如下：

（1）AA公司正处在迅速而稳定的成长阶段，经营战略是以行业标杆为目标，投资促公司成长。企业应该着重使中等偏上报酬与高中等的绩效奖励相结合，并给予中等的福利水平。

（2）划分明确的薪酬等级，根据总部和分子公司现有岗位和企业发展战略，结合外部薪酬水平调研，对各职位、职级进行规范的划分，对各岗位的薪酬标准进行细分，制订一套适用于公司各部门及分子公司的严谨的、系统的薪酬标准。

（3）改善薪酬结构，人力资源部应根据岗位的重要性，将目前的薪酬结构加以改善，在保持员工总收入不变的情况下，将目前的月薪拆分为“基薪”、“期薪”两块，“基薪”为员工的月基本工资；“期薪”即员工的绩效工资；将处于重要岗位或决策管理层的员工工资分一定的比例出来（一般掌握在20%－50%之间），待绩效考评称职后再予兑现；这样既可以从一方面调动员工工作积极性又可以对重要岗位或决策管理层的员工实施必要的控制。

三、人才“蓄水池”工程建设思路

“周公吐哺，天下归心”这句千古佳话体现的是尚贤爱才的优良传统，折射出人才储备、培育的重要性。AA公司可以并需要建立多种职业通道，实行能上能下的竞争机制，以调动员工的工作积极性和工作成就感。

正所谓，“缺什么，补什么”、“用什么人才，储什么人才”、“筑巢引凤，待遇留人”等，多措并举，广开门路。注重严把入口，放松出口，招贤纳士，确保人才“蓄水库”得以不断扩充和更新。既立足“当前所要”，用好、用足、用活现有人才资源，更着眼“长远所需”，起动各种人才建设工程。人才“蓄水池”起动4点思路：

1．方向性招聘。即在公司的人员招聘过程中，人力资源部门要注意从中发现需储备的重要岗位候选人或者潜质具备相当条件的人选。招聘入公司后，虽然可安排其它工作岗位，但招聘之时必须给某人一个大致上的发展方向。

2．实习生和储备干部。每年从应届毕业生中选拔一定数量的优秀生进公司实习，从中培养和发现有潜质的年轻才子任用于公司各个部门，并加以有目标的培养，以备公司的长期发展、扩大规模之需等。

3．职务传承和“师带徒”。促进公司内部形成一种传帮带的文化。如何让一个部门经理或关键技术工人心甘情愿地培养自己的下属成为自己的接班人呢？是否需要建立“师带徒制度”？

4．在员工发展管理上提倡“3个侧重”：
（1）针对老员工侧重于提高其专业技能，加强管理知识的学习，培养提高职业技能；
（2）针对新员工侧重于提高其忠诚度，加深对企业文化的理解，以使尽快融入团队；

（3）针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工有充分发挥的空间。

四、综合管理提升出效益

公司应修订和完善各岗位任职资格标准，修订和完善绩效、薪酬、福利管理的制度与流程，制订绩效管理办法和薪酬福利激励方案，为员工提供职业规划方面的咨询和辅导。

AA公司应通过中高层的绩效管理，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，进而提高组织的执行力。可采用的方法如：采用扁平化的组织结构，减少沟通层次，以提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，建立联合攻关小组、跨部门QC小组、并行工程小组等跨职能团队，促进横向沟通，以减少部门间的壁垒。

五、共赢和谐谋创大发展

通过系统的梳理，管理咨询顾问陪伴一年的综合管理提升项目的推进，AA公司会形成全员追求卓越绩效的理念，逐步建立起学习型和创新型组织，企业得以周周出精品、月月业绩提升、员工能力年年倍增，并为企业自我评价、树立管理标杆，以及行业奖项评选等提供依据。

最终，AA公司可以通过双向沟通，使中高层管理人员及其它相关方对企业的发展方向和重点有清晰、一致的理解、认同并付诸行动，在公司内部达成上下同心，在组织外部促进协同发展，持续经营，共赢和谐谋发展，实现基业常青。

其实，这是我HRM工具书《高绩效HR必备图表范例》中最后一章第26章两份报告其中的一份。

下一次找机会公开第二份哦——《如何撰写企业能力建设咨询诊断报告》
以下BB公司的项目管理能力建设咨询项目是弈博明道HRM咨询项目组曾做过的跨国集团公司的HRM咨询项目，咨询诊断报告分享给各位读者参考。包括三大部分的内容：BB项目组HRM现状盘点、项目管理能力建设模型构建，以及项目管理能力建设咨询思路。

谢谢！最后，借此教师节的好日子，祝老师们——桃李满天下！祝HR小伙伴——成为更专业的自己！智慧职场的朋友们——成为更好的自己！

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表1 个人发展方式

表2 个人发展资源库

　　此外，HR还可以开展必要的IDP编写辅导，提供IDP样例，让员工掌握职业目标确定、短板分析、计划分解的技能。尤其是容易出现问题的地方，比如在确定具体行动环节，经常出现行动过于笼统的例子，可以列出具有对比性的例子，比如：今年多看书；今年看4本人力资源相关的书；每天看20页书，一年看4本书；每天睡前看20页书，每个季度看完一本人力资源书籍，每年看4本书。这样以来，员工就很容易理解行动计划要具体到什么程度。

​表3​​ 行动计划示例

　　4.上级认真参与，IDP就成功了一半
　　
　　在IDP实施中，直属上级是除了员工本人之外最为重要的责任人。直属上级最为了解员工的优缺点，能够提供有效的发展建议。同时，还会参与到IDP发展计划当中，比如日常监督、阶段的总结复盘等。因此，如果直属上级没有深入参与，IDP的效果必然会大打折扣。
　　
　　因此，需要将员工的成长与直属上级的发展联动起来，比如，将下属的成长列为各级管理者重要工作目标，且作为年度考核的中药内容。同时，培养下属是晋升的必要条件。
　　
　　当然，前提是企业当中设立有对上级的保护机制，让上级有安全感，才会愿意真心实意培养下属。反之，上级会担心下属快速成长起来之后对自己构成威胁。
　　
　　如果采取了各种措施之后，员工仍然对IDP不感冒，那就应该反思一下我们所选择的发展对象是否恰当。因为学习能力是潜力模型的重要组成部分，连学习都不愿参与的人，其发展潜力十分有限，企业也不应该浪费时间和精力在他们身上。更进一步分析，要么是选拔标准（比如高潜模型）有问题，要么是评价方法有问题，导致结果不准确。
　　
　　需要说明的是，并非所有企业都适合开展IDP。如果企业已经处于衰退期，各项业务在逐渐萎缩，此时对于人才的需求在降低，而且员工心态并不稳定，此时开展IDP的意义不大。另外，如果企业管理基础比较薄弱，比如人才评价、培养、晋升体系都没有建立起来，此时实施IDP的难度也比较大。
　　
　　当然，制定IDP只是开始，要想真正产生效果，还需要严格按照IDP计划落地执行，并且定期开展总结、复盘、阶段成果汇报，既能够及时修正IDP，也能够给予员工正向回馈，帮助IDP更好的执行。

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