【干货分享】HR经典案例&精华知识实战分享

劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第60条【社会保险（4）】

十一、停工留薪期多长时间？工资发放多少？什么时间发放？
停工留薪期一般不超过12个月。伤情严重或者情况特殊，经设区的市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长不得超过12个月。
《工伤保险条例》规定，在停工留薪期内，原工资福利待遇不变。
如果这个员工实行的是固定工资制，可能没有什么争议。如果是实行计件、基本工资加提成或与绩效、业绩有关的工资制度时，有人认为未提供劳动，没有相应业绩，所以应该只发最低工资或基本工资。
这样的理解是错误的，原工资福利待遇可以参照《工伤保险条例》第六十四条关于“本人工资”的规定，即以发生工伤前12个月的月平均工资为基数进行计算；如果工作未满12个月的，按工伤前实际月数的月平均工资为基数进行计算；如果发生工伤前尚未满1个月，按照劳动合同约定的月工资为基数进行计算较为合理；如果没有签订劳动合同，按照同岗位员工的平均工资为基数进行计算较为合理。
《工伤保险条例》规定，在停工留薪期内，停工留薪工资由所在单位按月支付。
有人认为反正最终要与劳动者计算工伤待遇，等最后赔偿时再一并支付。这样做是不符合法律规定的。

十二、停工留薪期内用人单位可以解除劳动合同吗？
我们认为停工留薪期内不得解除不是说任何情况下都不能解除，如果有《劳动合同法》第三十九条规定情形的，同样可以解除（过失性解除）。
也许有人会问，在停工留薪期怎么可能会严重违反规章制度呢？
还是有可能的，比如规章制度规定了请假的流程为必须要提供相应医院的休假证明，停工留薪期的确定需要相关医疗或康复机构出具休假证明，如果工伤员工拒不提供，或提供伪造的休假证明，违反规章制度的请假规定，达到次数可以界定为严重违反规章制度，这时就可以解除。
比如，员工不配合做工伤认定，不配合做伤残等级鉴定，都可能构成严重违反规章制度。比如，工伤员工也有可能被追究刑事责任。等等。
所以，如果符合过失性解除劳动合同情形的，用人单位可以与停工留薪期内的工伤员工解除劳动合同。

十三、在停工留薪期内劳动合同到期怎么办？
根据《劳动部关于逾期终止劳动合同等问题的复函》(劳部发[1994]65号)精神，劳动合同制工人因工负伤，劳动合同期限届满，而医疗尚未终结的，劳动合同期限应予以延长，直至医疗终结。
也就是在停工留薪期内劳动合同到期的，用人单位不得终止劳动合同，要延长至停工留薪期满不再需要医疗时。

十四、员工故意延长停工留薪期怎么办？
停工留薪期一般不超过12个月，伤情严重或者情况特殊，经劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长不得超过12个月。这只是原则性的规定，具体以职工就诊的签订服务协议的医疗机构，或者签订服务协议的工伤康复机构出具的休假证明确定，也就是由定点医疗或康复机构出具休假证明。如果员工能够开出这样的证明，用人单位应当给予停工留薪期。如果员工不提供证明、开虚假证明，可以按照违反规章制度来处理。
超过12个月的要经过劳动能力鉴定委员会确认，这个没有争议。如果没有超过12个月的，双方有争议的，有些省份规定由劳动能力鉴定委员会确认，没有这样规定的省份，在仲裁或诉讼过程中可以通过司法鉴定来确认。

十五、补缴工伤保险，哪些费用可以由工伤保险基金支付？
《工伤保险条例》第六十二条第三款规定：“用人单位参加工伤保险并补缴应当缴纳的工伤保险费、滞纳金后，由工伤保险基金和用人单位依照本条例的规定支付新发生的费用。”
按照以上规定，发生工伤时虽然没有为员工办理工伤保险，但是在事后能为员工补缴工伤保险的，对于新发生的费用由工伤保险基金支付的项目，可以要求工伤保险基金支付。
那么，哪些项目是属于新发生费用呢？
《人力资源社会保障部关于执行<工伤保险条例>若干问题的意见（二）》第三条规定：“《工伤保险条例》第六十二条规定的‘新发生的费用’，是指用人单位参加工伤保险前发生工伤的职工，在参加工伤保险后新发生的费用。其中由工伤保险基金支付的费用，按不同情况予以处理：
（一）因工受伤的，支付参保后新发生的工伤医疗费、工伤康复费、住院伙食补助费、统筹地区以外就医交通食宿费、辅助器具配置费、生活护理费、一级至四级伤残职工伤残津贴，以及参保后解除劳动合同时的一次性工伤医疗补助金；
（二）因工死亡的，支付参保后新发生的符合条件的供养亲属抚恤金。”
也就是说，公司为员工补缴工伤保险成功后，从补缴保险后新发生的很多费用都可以由工伤保险基金支付。
比如，发生比较严重的工伤事故，治疗、康复需要很长时间，费用可能非常惊人，如果补缴成功，这些新发生的费用都可以由工伤保险基金支付。
再如，构成伤残或工亡的，一级至四级伤残职工伤残津贴、参保后解除劳动合同时的一次性工伤医疗补助金、符合条件的供养亲属抚恤金。这些费用可能都是以十几万、几十万，甚至上百万计算的，都可以由工伤保险基金支付。
所以，在发生工伤事故后，用人单位一定要及时为员工补缴工伤保险，这样对于用人单位来说可以减少很大一部分损失。

查看原文

华为如何通过薪酬去撬动战略

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者

华为的薪酬主要有四部分构成：工资、奖金、TUP分配和虚拟股分红。

16个字可以概括出华为的工资导向：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。对于每一个层次和岗位，不仅要考虑外部的竞争力，还要考虑内部的承受能力和公平性。在华为，学历、工龄、职称等因素不作为工资要素。每个职级的薪水都很相配，但中位数明显在增加，年收入差距近百万。

一、华为奖金包设计四阶段去撬动相应的战略

华为的奖金包机制设计经历了四个阶段：

1、第一阶段兼顾短期和长期

奖金包这个时候独立地将外部市场压力传递给每个员工。所采用的方法称为虚拟利润法。在确定虚拟利润的基础上，进一步计算总包：本年度应发工奖总包＝虚拟利润×N%（其中N为公司内部的统计经验值）通过上述机制，在公司与员工之间建立“利益共同体”。

2、第二阶段称为市场体系

在此期间，华为逐步进入海外市场，其国际化发展路线逐渐清晰。因此，为了实现规模的快速增长，华为的奖金机制也相应发生了变化。华为希望鼓励员工在未来的国际化发展中继续努力，鼓励那些有拼搏精神、勇于承担责任、能够勇往直前的员工，另一方面，调整那些懒散不想进步的老员工的岗位，现在回顾这一制度，虽然帮助华为实现了规模的快速增长，但并没有解决奖金与人数挂钩的问题，

3、第三阶段是从规模增长向有效增长的转变

华为将奖金机制的构成分为几个部分，并将每个部分与相应的考核指标联系起来。也就是说，这些相应的指标直接参与价值分配，员工分配的价值取决于其指标的完成情况。这样既实现了规模增长，又实现了有效增长。

4、第四阶段是获取分享制

华为深入探讨了虚拟限售股和饱和配股的弊端，最终提出了“获取分享制”。 获取分享制强调的是“奖金来自于为客户创造的价值的项目，各级组织基于项目带来的利益，及在价值创造过程中所做出的直接或间接贡献，从中分享奖金”。即奖金来源于为客户创造的价值项目，是需要努力“获取”的，而“分享”指的是根据在价值创造中的贡献来进行分配。

二、不同模式反应了不同组织阶段的不同战略导向

每个企业都有自己的工资体系，每一个职场人都可以回忆一下之前换过的工作，会发现没有两家完全一样的薪酬模式，在企业和企业当中重复的情况非常之稀少，只有说行业相同，即使是说类似的这些企业没有一定的相似性，但没有完全相同性。当我们想到这一点的时候，就会发现薪酬体系的复杂程度远远超过想象。薪酬设计的特点一方面是低复制性，那么另一方面就是高定制性。

而我们在做薪酬的时候，如果只关注发放，关注计算，关注政策的时候，说明还在薪酬管理的最初阶段；当我们会想到薪酬结构、薪酬水平、薪酬支付延时性和差异性的时候。这就说明进入第二个阶段了。那么第三个阶段是就是高级阶段，C&B的思维和思考方式。这就是把组织特征用薪酬管理来体现出来。

在战略变化过程，以及薪酬理论和实践发展的基础上，从统一到分散、从单一到多元、从货币到非货币一共形成了六大主流模式，这六大主流模式迄今还在各行各业中应用。不同模式反应了不同组织阶段的不同战略导向

1、协议薪酬模式体现雇主意愿

协议薪酬制，也可以称之为谈判薪酬制，是一种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况并对员工薪酬收入实行保密的一种薪酬制度。员工的薪酬由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面谈判协商确定，其薪酬额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业的经营状况。

其特点如下：

（1）以雇主支付意愿作为主要依据；

（2）会参照市场给付标准；

（3）建立在简单的劳动生产方式上；

（4）按劳动量、劳动产出计酬；

（5）在一定范围内实现了差别工资。

2、等级工资模式以职务层级为基础

等级工资制是工资制度发展的一种重要形式。它源于“同工同酬”理论并成功地将“以岗定薪”的理念贯彻于工资改革实践；它强调劳动价值和岗位价值的等价作用，以岗位价值大小即员工的岗位等级为工资分配的依据，不以“人”为评价标准，是一种属“职”工资制度。

其特点如下：

（1）按照职务高低决定薪酬待遇；

（2）强调等级和资历、学历；

（3）弱化绩效概念；

（4）无带宽；

（5）主要形式是固定薪酬加奖金。

3、薪点制模式化身经营结果相对点数

薪点制模式是在狭义薪酬制度基础上，提出的新兴薪酬支付方式。它以“点”作为计量劳动尺度和支付报酬依据，采用点因素分析法，对制约或反映员工提供量的岗位因素和个人表现因素加以细化，并用“点”作为共同尺度分别折算为点数；再在某些情况下按固定给予加分点数。加总得出总点数，然后用总点数去乘企业经济效益相联系的点值，借以结算并支付职工的劳动报酬。薪点制薪酬模式将传统的岗位薪酬标准绝对额形式变为相对点数，根据当期经营结果（如销售额、利润等指标）核定点值，从而使员工薪酬与企业经营结果更紧密地结合起来。

其特点如下：

（1）职位评估决定薪点；

（2）每一薪点对应一个薪酬标准；

（3）开始强调绩效概念；

（4）无带宽；

（5）主要形式是固定薪酬+绩效薪酬。

4、传统薪酬模式衡量短期利益目标

传统薪酬模式是以工作为导向，通过职位评估确定职级，以实现组织的短期利益目标为主，以组织的内部因素为主，传统薪酬设计基础是组织的利益，对于现代企业多元发展造成了很大局限。

其特点如下：

（1）通过职位评估确定职级；

（2）考虑个人能力，决定薪档；

（3）开始参照市场薪酬数据；

（4）中等带宽；

（5）主要表现形式：固定薪酬+绩效薪酬。

5、宽带薪酬模式全面展现市场战略

宽带薪酬是一种激励性较强的薪酬制度形式。宽带薪酬就是在企业内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围，将企业原来数十个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。

宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大，与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小薪酬职级的级别较多。

其特点如下：

（1）弱化岗位评价；

（2）强调任职人的能力，弱化任职人的职责；

（3）不强调等级和资历，侧重于员工能力而不是职位；

（4）薪酬市场数据重要性体现；

（5）宽幅带宽；

（6）主要表现形式是固定薪酬+绩效薪酬。

6、能力薪酬模式注重能力晋级提升

能力薪酬指依据个体对能力的获得、开发和有效使用，为专业人员、管理人员发展与高绩效有关的综合能力而支付的报酬。基于能力的薪酬模式实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬模式隐含了一种假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。

其特点如下：

（1）能力差异决定薪；

（2）对能力的评价更加细化；

（3）能力等级取代了职位等级；

（4）企业将为任职者能力提升付薪；

（5）薪酬市场数据重要性体现；

（6）带宽缩小；

（7）主要表现形式：固定薪酬+绩效薪酬+能力薪酬。

各个企业内部的薪酬体系设计也不会超出这六大模式，而在考虑薪酬设计时，一定注意薪酬的“低复制性”和“适用性”和“匹配性”，不同的战略模式适应企业不同的情况。个别情况采取灵活组合，像华为一样，对于不同阶段不同时期予以多加作用，以达到最好的有效性，这才是薪酬设计的主要目的。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者

查看原文

人力资源管理，正从“雇主品牌”向“职场品牌”转型

时代变迁后的人力资源管理模式

从过去农业时代，经历工业时代，现在进入数字化时代，不同的用人环境，必然会导致人力资源管理模式，随着社会的变化而不断发生改变。

没错，数字化时代的到来，加上大批90后、00后的新鲜职人的涌入，带来无限活力，带来不同思维碰撞，带来不同的人力结构。

此刻，组织最大的挑战是？急需改变固有的人力资源管理模式，迎接新鲜职场人的融入团队。

到底如何破局现有人力资源管理模式？

人力资源很核心的一个管理理念“以人为本”，其实最早明确提出“以人为本”这一概念的人是管子。他在《管子.霸言》中说：“夫霸王之所始也，以人为本。本治则国固，本乱则国危”。

当下，组织必须清晰认识到90、00后职场人的重要性，一股新鲜军团大量进入职场，他们不同于70、80后的特点相对保守。他们而是“Z世代”一出生就与网络信息时代无缝对接，受到数字产品的影响，非常注重购物体验、场景体验、画面体验、观感体验和服务体验。甚至他们喜欢仿真模拟、实景防造，智能穿戴等多元特征。

上海大学新闻与传播学院院长严三九评价：网络学习对于学生的自觉性有着更高的要求。Z世代的创造和自我表达能力十分优越，他们前一秒可以是课堂上接受老师长篇大论的乖乖学生，后一秒就成了弹幕迭出、无拘无束地发表个性见解的网友，“B站”给了他们脱离传统课堂场域的机会。但是，如果真要在“B站”学习而非简单休闲娱乐，那就得首先调整为学习者的心态和姿态， “需要自觉地、有定力地去作出选择和判断”。

组织了解新鲜职场人的特性，所谓“知己知彼百战不殆”。

直接开一副“药方”。

未来人力资源管理的突破口，从9个维度思考"4尊重6关心”

*尊重员工需求：这点在现实中，能够做到的公司是极少数。

*尊重员工个性：这种个性化的员工，时常在公司中被视为异类，找到公司的排斥和淘汰的命运。

*尊重员工隐私：所谓“家丑不可外扬”，其实公司中爱说闲话的人真不少，这是通病。

*尊重员工自由：估计IT行业相对会好点，在遵守基本制度条件下，工作的自由度算是高的。那些制造业私企的员工，就没有那么幸运。

*关心改善工作场所：公司需要把工作场所的布置，上升到新的高度，这点非常受职场人的喜爱，有利于打造职场品牌。

*关心身体健康：员工的职业体检，及时了解健康状况，起到预防，养成科学的生活习惯。

*关心心理健康：面对职场压力、职业倦怠感、职业发展方向等，都会带来职场病症，及时疏导背后的隐患，积极采用缓解和治疗手段，就能保持职业心理健康。

*关心员工成长：成长有内在和外在之分，内在是指能力和技术，外在指胜任重要工作，在两者进步的同时更需要超凡的自信，这就是员工成长的模式。

*关心员工潜能发展：时常错误的认为激发员工潜能是员工自身的事，恰恰相反，管理者必须先提升发展自己能力，才能更好挖掘团队中员工的潜能，自己强大才是基础条件。

*为员工服务：公司服务好员工，说起来容易，做起来难。只要想改变，依然有办法，这是提升职场品牌的核心。

为什么强调以人为本？

当下，正因为职场，经历从“雇主品牌”向“职场品牌”转型升级时代的来临，这是最简单的理由。

雇主品牌的概念，始于上世纪90年代的英国，它是企业吸引和保留人才的一种有效的“营销”工具，从品牌的视角“包装”雇主，赢得在人才市场上的竞争优势。

但是，时代不同了。

在数字化时代背景下，新生代的职场人，正对陈旧的观念，提出挑战，“职场品牌”的概念孕育而生。

雇主们，不得不改变旧思维模型，迎接新生代的拷打。倡导“职场品牌”会成为数字化经济时代的人才管理的只要战略行动。

更加优质的“职场品牌”，具体有4个评估维度，所在公司是否达到优质职场的标准：

第一，健康共行

这里的“健康”，既包扣身体健康和心理健康，还有办公软硬材料是否健康。

第二，成长共赢

当下年轻人，不再是简单的工作来糊口，希望获得成长和进步空间，在成长的同时，带来成就感和认同感。

第三，财富共享

以前公司流行搞股权激励，结果？差强人意。其实关键点在于公司的激励机制，在满足物质激励同时，更关注精神层面鼓舞，让员工愿意付出更多精力和心力，营造和公司一起“创富”思维。

第四，价值共创

如果老板太自私，你应该不愿意待太久。想要留住人才，雇主还要帮助员工创造个人价值。一个能够帮助员工树立个人品牌的职场，还怕留不住？

最后，送大家两句话：知行合一，至于至善。重视员工的工作场所建设，重视职场品牌建设。

参考文献：上海交大行业研究院副院长颜世富《数字化时代如何真正“以人为本”》

查看原文

KPI绩效考核实操经验分享（1）

KPI绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了，但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具，但是还有很多企业的老板或者HR伙伴们通过企业实际情况客观比较，最终还是选择KPI考核方式。因此，笔者和大家继续分享已经耳熟能详的KPI绩效考核。

一、 什么叫绩效管理？

绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环【PDCA循环又称戴明环，PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Act(处理)】。

绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：

（1） 计划式而非判断式：

①着重于过程而非评价；②寻求对问题的解决而非寻找错处；③体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序；④是推动性的而非威胁性。

（2）绩效管理根本目的在于绩效的改进：

①改进与提高绩效水平；②绩效改进的目标列入下期绩效计划中；③绩效改进需管理者与员工双方的共同努力；④绩效改进的关键是提高员工的能力与素质；⑤绩效管理循环的过程是绩效改进的过程；⑥绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程。

二、 绩效管理过程

在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。

（一）绩效管理中的计划。

1、制定绩效目标计划及衡量标准。

绩效目标分为两种：

（1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

（2） 行为目标：指怎样做

确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。

绩效管理的目标（SMART）原则是指：

S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）；

M：可衡量的（量化的）；

A：可达到的（可以实现的）；

R：相关的（与公司、部门目标的一致性）；

T：以时间为基础的（阶段时间内）。

2、对目标计划的讨论。

在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。

3、确定目标计划的结果。

通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。

虽然上述内容都是理论性的，但是正所谓“磨刀不误砍柴工”，我们只有了解了理论内容之后，才会更好地学习KPI绩效考核的思路。

未完待续，欢迎各位HR伙伴们继续学习《KPI绩效考核实操经验分享（2）》。

查看原文

第6堂课.薪酬激励篇——工作+家庭+学习+成长+幸福+共赢

Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！

工作顺利、家庭和睦、终身学习、茁壮成长、幸福快乐、合作共赢等，这些都是薪酬激励的更重要的目的和目标。然而，如何真正做到位呢？

一方面，需要薪酬经理设计专业化的薪酬激励机制，力促不同岗位的专业人才快速成长，员工和企业共同努力持久提振企业经营业绩。

另一方面，在实施落地企业薪酬激励体系的过程中，HR一定要做好宣传和解释，甚至是针对老板、部门负责人和人力资源部全员开展教科书级的培训。岗位工资不是死的不变的，薪酬激励不是简单的“工资+绩效”或者“底薪+提成”，工资设计可以分为十种以上的激励模式，不同层级不同岗位的薪酬体系设计各有特点，薪酬激励必须和绩效管理挂钩。

本文三块儿内容包括11种工资制度的设计、四类人员的薪酬体系设计、四种绩效薪酬制度的设计。

一、11种工资制度的设计

（一）技能工资制

1．技能工资制的界定

技能工资制是根据员工的技术和能力来确定员工工资标准的一种方式。只有确定了员工具备某种技能且与本职位工作相关，能为企业带来经济价值，才能支付其相应的技能工资。

技能工资设计的目的是促使员工提高工作的技术和能力水平，促进员工之间更多的友好的合作。技能工资的确定是依据职务对劳动技能的要求和员工实际掌握的劳动技能的水平。技能工资设计的对象是员工个人而不是具体职位。

员工在相同工作条件下，相同的时间范围内付出的劳动和取得的成果因员工的技能水平的不同而不同，因而对企业的贡献也不同。

2．技能工资制的两种类型

技能工资具体包括技术工资和能力工资两种类型。

（1）技术工资：是指以应用知识和操作技能水平为基础的工资。其支付依据是根据企业员工拥有技能证书或职称来支付其相关工资与该技能在日常工作中的实际应用与否没有直接关系。

（2）能力工资：包括基础能力和特殊能力两种类型。基础能力工资就是指员工为胜任某一工作而应该具备的能力，基础能力工资制通常采用工作职位分析法来设计。特殊能力工资是指根据某类职位人员的核心竞争力为基础确定工资，这种核心竞争力是指能让企业或员工拥有一定的竞争优势的能力。

3．技能工资制的适用

并不是所有的企业都适合实行技能工资制，企业在决定制定或实行技能工资时，必须考察自身的生产经营状况、管理体制、运营环境等因素，以及企业的职位与人员结构、企业的经营目标等，尤其是企业文化这一因素，因为技能工资要求要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，以确保企业充分利用员工获得的新技术和新知识。

（二）结构工资制

1．结构工资制的界定

结构工资制又称组合工资制，它是依据工资的各组成部分的职能将工资分解为几个组成部分，分别来确定工资额，最后将其相加作为劳动者报酬的一种制度。

2．结构工资制设计的两个要求

（1）结构工资制的工资结构反映劳动差别的诸要素，即与劳动结构相对应并互相联系。劳动结构有几个部分，工资结构就有几个与之相对应的部分，并随前者变动而变动。

（2）工资结构的各个组成部分从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小，发挥工资的各种职能作用。

3．结构工资的实施、套改

在原有工资制度的基础上进行结构工资制度的改革，一般是按照员工原标准工资的一定百分比就近套入岗位（职务）工资，或套入技能（技术）等级工资。

（三）薪点工资制

1．薪点工资制的界定

岗位薪点工资制是在分析劳动四要素（劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件）的基础上，用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。

2．薪点的确定

企业的薪点一般由基本保障点、岗位报酬点、技能报酬点、技能要素点、服务贡献点构成。

3．薪点的本质

（1）薪点数不同表明员工所任职位的价值不同，这取决于职位评价的结果。

（2）薪点数反映的是员工层级，有三个因素影响薪点数：职种、任职资格等级、绩效。

4．薪点值的确定

薪点也是企业分配的最小价值单位，它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同金额，也叫薪点值。薪点值的高低和企业经济效益的好坏直接挂钩。企业薪点值分为薪点基值和浮动薪点值两部分。

（四）技术等级工资制

技术等级工资制是一种主要根据技术复杂程度以及劳动熟练程度划分等级和规定相应的工资标准，然后根据员工所达到的技术水平评定技术（工资）等级和标准工资的一种等级工资制度。技术等级标准包括三项内容：专业知识、工作技能和工作实例三项，在我国简称应知、应会和工作实例。技术等级工资标准的确定需要四个步骤。

（1）根据劳动的复杂程度、繁复程度、精确程度等因素确定和划分等级。

（2）对工作物进行分析比较，纳入相应的等级。

（3）规定技术等级标准，即确定最高等级和最低等级工资的倍数以及各工资等级之间的工资级差。

（4）确定各等级的工资标准和制订技能工资等级表。

（五）岗位等级工资制

岗位等级工资制是按照员工所任职岗位的等级来规定其工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位等级工资制主要有一岗一薪制、一岗数薪制两种形式。

（1）一岗一薪制：是指每一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都执行同一工资标准。这种工资制度体现了不同岗位之间工资差别，不能体现岗位内部劳动差别和工资差别。

（2）一岗数薪制：是指为同一个岗位设置几个工资等级，以反映同一岗位不同等级的差别。这种形式是在岗位内部设级，以反映同一岗位上不同员工之间的劳动差别。岗内级别是根据该岗位工作的技术高低、责任大小、劳动强度、劳动条件等因素来确定的，不同岗位之间的级别可能会有交叉。一岗数薪制不仅体现出不同岗位之间的劳动差别，而且体现了同一岗位内部不同劳动者的劳动差异，并使之在劳动报酬上得到反映。

（六）职能等级工资制

职能等级工资制是指根据员工个人的职务级别和能力大小而确定基本工资的制度。职能等级是按照不同的职务分别确定的。

1．职能等级的评定原则

（1）所担任工作的重要性。

（2）知识及经验。

（3）工作能力和指导能力。

2．职能等级工资制的主要特点

（1）职位与工资并不直接挂钩，影响员工的工资主要因素之一是员工的技术水平和工作能力。

（2）能力等级决定工资等级，确定工资等级，首先要确定职能等级，这需要制定一套客观、科学而完整的职位等级标准和职能等级标准，并按照标准对个人进行客观、准确的考核与评定，执行不好容易造成比较恶劣的负面影响。

（3）员工调整灵活，有较强的适应性。

（4）相临职位间工作能力要求、技术水平要求相差不大，可以减少等级层次。

（七）提成工资制

提成工资制，是企业根据职工业绩的一定比例计发职工劳动报酬的工资计算方式。提成工资制又称“拆帐工资制”或“分成工资制”。该制度有利于激发职工的工作积极性，提高工作效率，对于企业而言，可以减轻一定的经济负担，减少企业运营成本。

企业采取提成工资制的，应当在劳动合同中明确提成的比例、提成的基数、基数的计算方式、给付方式等。这种形式适用于劳动成果难以用事先制定劳动定额的方法计量，不易确定计件单价的工作。提成工资的具体形式可分为两种。

（1）超额提成

扣除一部分或保留其基本工资作为固定工资部分，并相应规定需完成的销售额或利润，超额完成的部分再按一定的比例提取提成工资，计算公式为：

员工收入 = 基本工资 + 超额收入×提成比例

（2）全额提成

取消固定的基本工资，员工的收入完全随利润或销售收入额浮动，计算公式为：

员工收入 = 利润或销售收入额×提成比例

提成工资能够把员工的工资收入直接同本单位的销售状况或盈利状况联系起来，有利于调动员工的积极性，促进员工关心企业的经营状况。

（八）谈判工资制

谈判工资，又称协议工资，是指企业与职工以协商的方式，根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项,签订的书面协议。其基本含义是职工工资数额完全取决于劳动双方的意愿，在劳动力市场交易法则指导下，由企业与职工自愿协商确定。

1．谈判工资制特点

（1）谈判工资制特点是运作简单，可以自由灵活地给各类岗位最大幅度的加薪，在竞争中实现职工工资水平分布的自然合理。

（2）谈判工资制是一种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况并对员工工资收入实行保密的一种工资制度。

（3）职工的工资额由企业根据操作的技术复杂，熟练程度与员工当面谈判协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业的经营状况。

2．决定谈判工资水平的四大因素

谈判工资制中，工资水平的高低取决于以下四个因素。

3．谈判工资制的优势

谈判工资制，因其独特的优势，目前已被较多的企业所采用，主要表现在以下几方面：

（1）参照人才市场价格确定职工工资水平，把有限的工资总额盘活用好，留住直接影响企业生存发展的关键人才。

（2）谈判工资制使得员工收入多少直接与贡献大小、工作难度系数及风险责任挂钩，进而达到激励人才创新的目的。

（3）谈判工资实现单一工资制，打破长期以来工资能升难降的刚性，提高了工资的使用效率。

（九）年功工资制

年功序列工资制是一种简单而传统的工资制度，其主要内涵是员工的基本工资随员工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增加，而且增加工资有一定的序列，按各企业自行规定的年功工资表次序增加，故称年功序列工资制。

1．年功工资制的特点

年功序列工资制以劳动等价报酬和生活补偿为原则。它的特点有以下四个方面。

（1）基本工资按年龄企业工龄和学历等因素决定，工资标准由各企业自定，并随员工生活费用、物价、企业的经济效益等因素而每年变动。

（2）多等级、小级差，每年定期增加工资，也就是随着员工年龄增长、家庭负担的增加而增加工资。

（3）年功序列工资制除基本工资外，还有优厚的奖金和各种各样的津贴和补贴，多方面为员工考虑以尽可能解除员工后顾之忧。

（4）员工的退休金和奖金的计算，也与员工的年龄、企业工龄有一定的关系。

2．年功工资制的构成

年功工资制一般包括基本工资、奖金、津贴三部分。

（1）基本工资：包括工龄薪金、年龄薪金、和学历薪金，一般占全部收入的70%。

（2）奖金：包括两部分，一部分为固定部分不许评定每月即可发放，企业亏损时也不会取消，另外一部分为此即奖金，即与业绩评定结果相关联，奖金占总收入的25%。

（3）津贴：是补充基本薪金未能补偿的部分，分为与工作相关的津贴称为工作薪金性津贴和保障职工生活津贴及其他津贴。

工作薪金性津贴如：职位津贴、技能津贴、全勤津贴、成绩津贴等。

保障职工生活津贴如：家属津贴、住宅津贴、交通津贴等。

其他津贴，主要是指特殊劳动时发放的补助。

（十）计件工资制

计件工资是按照劳动者生产合格产品的数量和预先规定的计件单价计量和支付劳动报酬的一种工资形式。按照员工完成的产品数量或作业量支付的工资，是资本主义工资的基本形式之一。

计件工资是由计时工资转化而来的，是变相的计时工资。工资形式的差别，并不改变工资的本质。计件工资和计时工资的本质是相同的，它们都是劳动力价值或价格的转化形式。

1．计件工资的特点

计件工资的显著特点是将劳动报酬与劳动成果紧密联系在一起，能够直接、准确地反映出劳动者实际付出的劳动量以及劳动差别在劳动报酬上的反映。因此，计件工资能够更好地体现按劳分配原则。

2．计件工资制的优点

（1）计件工资的实行，有助于促进企业经营管理水平的提高。

（2）计件工资的计算与分配在企业内部工资分配上有很高的透明度，使得工人对自己所付出的劳动和能够获得的劳动报酬心中有数，因此，具有很强的物质激励作用。

（3）计件工资收入直接取决于劳动者在单位时间内生产合格产品数量的多少，因此可以刺激劳动者不断提高技术水平与劳动熟练程度，提高工时利用率，加强劳动纪律，有助于提高企业员工素质和劳动生产率。

3．计件工资的实施要点

（1）要将推行计件工资形式与经营效益联系起来，将计件工资作为落实经营目标的有效手段。

（2）加强对计件工资的宣传解释，使广大员工对计件工资的目的、意义、可行性以及与切身利益的关系有深入的理解，取得所有员工的支持。

（3）加强企业的科学管理，建立和健全各项管理制度。

（4）必须同时制定严格的任务要求。

（5）班组要有合理劳动组合，工人技术等级的合理配置且能满足所干工作在技术复杂、熟练、精确以及繁重等不同方面的要求。

（十一）年薪工资制

年薪工资制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩确定并支付经营者年薪的分配方式，通常包括基薪和效益收益两部分。年薪制实施的目的是为了把经营管理人员的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束。因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。

年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。年薪制模式主要有以下两种，即：

年薪＝基本年薪+奖励年薪

年薪＝基本年薪+效绩年薪+奖励年薪

“基本年薪＋奖励年薪”模式的优点是便于实施，且不会造成企业职工和管理层之间薪金差距过大的问题。

“基本年薪＋效绩年薪＋奖励年薪”模式，在奖励年薪中引入期权收益方式，符合国际通行的职业经理人模式。

二、四类人员的薪酬体系设计

企业在进行薪酬体系设计时，除了要遵循地区、行业的一些薪酬规则外，在企业内部还应该针对不同的岗位，采取不同的薪酬策略。

各岗位之间在技能要求、工作性质等方面均有不同的地方，因此，薪酬体系也不能简单从一。企业在进行不同岗位薪酬体系设计时，应该针对各岗位的特点采取相应的薪酬政策，以实现薪酬体系服务于企业经营管理的目标。

（一）中高层管理人员薪酬体系设计

中高层管理人员是企业的中坚力量。如何激励中高层管理人员以及如何把企业中高层管理人员的收入与其经营责任、经营风险及经营业绩相联系，必须结合科学、合理、有效的绩效考核制度和薪酬管理体系。

中高层管理人员作为企业的重要决策人员其薪酬体系通常有如下特点。

（1）薪酬组成部分以浮动部分为主，与企业的经营效益高度相关。

（2）员工的个人利益与企业经营利益密切相关，增强了员工的责任感。

（3）使员工与企业结成一体，坚持利益共享、风险共担的原则，让员工和企业均有一定的安全保障。

中高层管理人员年薪模式通常有以下五种形式。

（二）专业技术人员薪酬体系设计

吸引和留住拥有智力资本的专业技术人员是企业培育核心竞争力、获取竞争优势的关键环节，而薪酬管理作为一种吸引和留住专业技术人员的重要手段，也越来越引起企业管理者的广泛关注。

专业技术人员一般是指组织中从事具有专门知识或专业技术职称，并在相关领域从事产品研发、市场研究、财务分析、法律咨询等工作的专门人员，包括工程师、技师、会计师、律师等。

建立科学合理的薪酬激励分配模式，发挥薪酬的最佳激励效果，以求能吸引和留住人才，从而造就一支高效、稳定的专业技术人才队伍，进而提升企业的竞争力是人力资源管理的一项非常重要的工作。

1．实施项目工资制

项目工资制使专业技术人员的薪酬收入与项目完成情况挂钩，可操作性强，能客观反映项目参与人员的工作业绩和收入情况，实现了收益与风险共担，有利于参与项目的专业技术人员专心进行研究，调动了专业技术人员进行科研项目研究的积极性。

2．协商工资制模式

为了吸引人才，针对新产品开发、技术课题攻关、项目承包等科研活动的人员或企业短缺的专业的人才，其薪酬分配可采用协商工资制模式。

协商工资制是指引进的专业技术人员与单位依法就工资分配制度、形式、收入水平进行平等协商，并在协商一致的基础上签订工资协议的一种薪酬分配模式。

3．提成工资制

提成工资制是对专业技术人员的技术创新项目、专利技术等科研成果转化为生产力，根据产生的经济效益确定一定的提成比例，是一种技术要素参与分配的模式。

4．技术承包工资制

技术承包工资制是指通过一定的承包协议，将企业某些生产点技术管理工作指定由专业技术人员个人或技术小组负责，依据工作成果考核兑现工资的一种分配模式。

（三）销售人员薪酬体系设计

在制定企业销售人员的薪酬体系时，企业应全面了解销售人员的工作特点有针对性地进行薪酬体系设计，方能实现薪酬体系的有效性。销售人员的工作特点通常表现在工作时间和工作方式灵活性很强，监督很难，工作业绩可以清楚衡量，工作风险性较大。

目前企业对销售人员的薪酬多采用提成制、佣金制或效益奖金的形式，增大了浮动部分的比例，降低或者取消了薪酬固定部分，使销售人员的收入与其业绩行为结果紧密相连。强化了企业对销售人员行为控制的灵活性，大大降低了企业经营风险。

基于以上销售人员的工作特点，我国企业中销售人员的薪酬模式主要包括以下六种。

1．纯佣金制。是按销售额的一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。

2．固定工资制。固定工资制就是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否

3．基本工资加佣金制。基本工资加佣金制指将销售人员的收入分为固定工资和销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售人员当期完成的销售额超过设定指标，则超过以上部分按比例提成。

4．基本工资加奖金制。这种薪酬制度与前一种有些类似，但还是存在一定区别。这种区别主要体现在，佣金直接由绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系却是间接的。通常销售人员的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金。

5．基本工资加佣金加奖金制。这种薪酬制度设计的特殊性在于，它将佣金制和奖金制结合到了一起，使销售人员薪酬中包含底薪、佣金和奖金三种成分。

6．特别奖励制。是指规定报酬之外的奖励，包括精神奖励和物资奖励。精神奖励包括荣誉、奖状等。物资奖励包括加工资、发奖金及其他福利等。

企业在进行销售人员薪酬体系设计时应注意，薪酬体系搭建前，进行薪酬调查和分析，根据企业实际情况，确定合理的薪酬结构，确定科学、系统的量化指标体系。

（四）生产人员薪酬体系设计

生产人员是企业主营产品的生产制造者，其行为直接影响了企业产品的质量与产量。因此，生产人员的薪酬应具备能直接体现所生产产品的质量与数量的特点。

基于这种特点，传统的企业管理中对生产人员的薪酬模式主要采用计件工资制，并且结合了产品的质量和数量，使生产人员的收入与其业绩直接关联，并且增加了生产人员工作的积极性和责任感。

三、四种绩效薪酬制度的设计

绩效薪酬制度是根据员工的实际劳动成果或工作绩效来决定劳动报酬的一种工资形式。

绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬依据个人的行为表现、个人的业绩变化、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性。

（一）个人绩效薪酬制度的设计

个人绩效薪酬制度或称个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬制度。它的基本特征是将员工的薪酬收入与个人绩效挂钩，重在奖励个人的工作绩效，给予员工差别化的薪酬。

绩效薪酬制度设计主要包括三个方面：设立绩效指标与绩效标准；采取科学的绩效评估方法；设计绩效与薪酬之间的联系。

实际上前两方面都是绩效考评工作，后一项才直接与薪酬管理有关，可见绩效考评是否公正有效与准确完善是个人绩效薪酬制度的重要基础。

在薪酬管理中，企业不仅要重视外在的经济性薪酬（工资、奖金、提成等）设计，更要重视工作本身所具有的内在薪酬（工作+家庭+学习+成长+幸福+共赢等），尤其是在夯实外在经济性薪酬体系设计的基础上，通过宣传和解释发挥内在薪酬的激励作用。通过转换视角，关注系统，强调整体优化，极大地激励了员工的工作积极性和创新性，从而极大地提高企业的整体绩效。

（二）团队绩效薪酬制度的设计

所谓团队绩效薪酬制度就是通过对团队职责和业绩完成结果的考评，并根据考评结果对其贡献程度大小进行衡量，进而为团队支付相应的报酬的制度。

团队绩效是组织层面绩效考核的一个层面。团队绩效管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度。通过团队绩效管理，使企业关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高企业绩效管理的效率。

团队绩效薪酬制度的设计和制定呈现出以下一些特性。

（1）在绩效薪酬的支付形式上，更注重绩效薪酬、远期报酬。

（2）团队绩效薪酬关注的对象是整个团队的绩效。

（3）绩效薪酬的配置比例以绩效薪酬占据大部分。

（4）绩效薪酬分配方式以先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配为主。

（5）绩效薪酬的增长方式主要以一次性的业绩奖励为主。

总之，团队绩效薪酬制度必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业只为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。

（三）组织绩效薪酬制度的设计

在现代企业管理中，对于绩效的关注已经从单纯的关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。组织绩效考核指标通过层层分解落实到各岗位。确定组织绩效考核的指标分类后，需要确立组织绩效考核指标体系。组织绩效考核指标体系的建立是组织绩效管理的第一步，也是出发点。

组织绩效薪酬制度的设计具有以下特点。

（1）在绩效薪酬的支付形式上，更注重绩效薪酬、远期报酬。

（2）组织绩效薪酬关注的对象是整个组织的绩效。

（3）绩效薪酬的配置比例以绩效薪酬占据大部分。

（4）绩效薪酬分配方式以先在组织层面综合衡量进行分配为主。

（5）绩效薪酬的增长方式主要以一次性的业绩奖励为主。

总之，绩效薪酬制度必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业只为具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业绩效薪酬实现能够吸引本企业所需要的关键技能人才和留住高绩效员工以满足战略需要，同时对企业的成本进行控制。

（四）长期绩效薪酬制度

长期绩效薪酬制度是指对企业经营管理业绩绩效关注期限超过一年的薪酬管理制度。一般适用于企业中高层管理人员。

长期绩效薪酬制度以促进企业的长期发展为主，使管理人员在计划、组织、领导、决策时更加关注长期观念。

在企业长期成功发展的同时，为管理人员提供积累财富和资本增值的机会。常见的企业长期绩效薪酬形式有股票分享计划、股票期权、股票增值权、受限股票、虚拟股票、绩效计划等。

查看原文

       职场上，想要适度处理好上下级或同事关系，要敢于“自污”（当然，是加引号的自污，不是真污哈），不管是基层，还是管理层，“白璧无瑕”太完美，往往不真实而又距离人太远。

       “自污”的典故出自：《史记萧相国世家》，讲的是西汉高祖时丞相萧何，为求自保，自己玷污自己的清白和名誉。刘邦能打天下，关键在于他得到了大量人才并且量才为用。其中，以汉初三杰的使用最出名：韩信能打，所以刘邦登台拜将。萧何善长内政，所以征粮、征兵的后勤工作就给了他。张良善于运筹帷幄，所以刘邦就带在身边当军师。但是打下天下后，刘邦担心江山不稳，就开始剪除异姓王，韩信惨死就是例子。话说萧何帮助刘邦建立汉朝后不久，遇到远臣谋反，高祖御驾亲征，其中派遣使者数次问候萧何，回报说：“因为皇上在军中，相国正鼓励百姓拿出家财辅助军队征战。”这时有个门客对萧何说：“您不久就会被灭族了。您身居高位，功劳第一，不可能再得到皇上的提拔。可是，自您进入关中，一直得到百姓拥护，如今已有十多年了；皇上数次派人问及您的原因，是害怕您受到关中百姓的拥戴。现在您为何不多买田地，少抚恤百姓，自损名声呢？皇上必定会因此安心的。萧何认为有理，便依计行事，抢夺百姓田地，做了不少“坏事”。后来，高祖得胜回朝途中，有百姓拦路控诉相国萧何。高祖不但没有生气，反而高兴异常，也没对萧何进行任何处分。 这又不禁使人想到“文财神”范蠡写给文种的名句：飞鸟尽,良弓藏; 狡兔死,走狗烹;敌国灭，谋臣亡。人在职场，要适当留有“不致命”而又“无关痛痒”的示人短板。

      所以，不管你是一线员工，或者即使你是一位管理者，也不妨在朋友圈、微博上、社交圈适当“自黑”，撸串、丑照、段子手、出糗来一套，不用刻意维护自己所谓“高大上”的“同事”或“领导”标签形象，有“烟火气”反而更接地气。如果你浑身雪白地出门，就会有人忍不住冷不丁地往你身上泼脏水，满满的恶意。人们不相信“洁白无暇”，或者不能忍受有人洁白无瑕，事实上也没有。出门前，自己往自己身上泼一些脏水。这样别人看到你，就会哈哈大笑，但是恶意全消。精明、技巧要因人因地而异，有时候就不能太聪明。过于方正、深得人心而引来杀身之祸者，史书上不胜枚举。

        为人处世不要处处显露自己的聪明，必要时不但要把自己的聪明归于别人，而且要善于自损形象，留点“缺点”让别人指正、留点“小癖好”让别人哈哈大笑。展示一点“生活”，展示一点“真实”，适当巧妙“示弱”，进行求助，恰好是融洽职场同级或上下级关系的第一步。与君共勉。

     好的，感谢观看，我是林益民老师，一个喜欢抛开大道理去讲故事的培训师，欢迎大家关注我三茅号，评论指正，我也会持续分享职场类人力资源、培训、员工发展、职场规划等各类主题文章，关于持续交流。谢谢！

查看原文

        在很多公司的研发人员可能会存在下列现象：

①研发人员只对承担的项目负责，对其他人的事情毫不关心；

②研发部门凭印象和感觉增加工资；

③公司想重点培育的产品没人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发；

④研发人员薪酬浮动部分没有与公司效益挂钩；

……

        看到以上现象之后或许你会得出一个结论：研发人员是企业中最难管理的部门。

        很多企业看到别的企业投入研发建立了企业坚固的护城河，提高了产品溢价能力和盈利能力，于是自己也打算投入研发力量，连续几年没有收获就耐不住寂寞打算放弃了，食之无味弃之可惜成了“鸡肋”。公司认为砸了大量的人力物力财力在研发，研发人员也认为白天黑夜加班加点在试验、打样、测试等，到头来还是原地踏步，更加不愿意投入。

        在当今科技飞速发展的知识经济时代，技术创新受到了各界广泛的重视，然而企业中尤其是国有企业的技术创新成果与成效并不容乐观。究其原因，一些企业激励意识淡薄以及不合理的工资制度是制约技术进步的重要因素。

        根据研究发现，在一个企业中只有10%的研发人员能够自我激励，重新找到工作热诚；70%的研发人员需要外来因素激励他们，还有10%的研发人员处在观望状态中，剩余10%就是管理者及高层管理者，他们在决定要不要激励研发人员。

       所谓的研发人员激励，指的是通过各种有效的手段，对研发人员的各种需要予以不同程度的满足或限制，以激发研发人员的需要、动机、欲望，从而使研发人员形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程。

       现代企业的发展离不开人才，而高科技企业的核心人才便是研发人员，科技创新是企业第一生产力，为了能够使得研发人员迸发出更多能量，为企业创造更多价值，因此高科技企业做好研发人员激励尤为重要。

        科学激励的机制对于企业的作用在于：

1、科学的激励机制，帮助企业吸引所需的优秀人才

        随着社会的发展，智力劳动的作用越来越明显。组织中各种专业人才的数量和质量已成为组织角色的决定性因素。因此，许多企业在进行经营时会采用各种有效的激励方式吸引人才，同时，管理人员可以有效地使用各种激励方法来消除研发研发人员的不满，提高他们的安全感和满意度，增强组织的吸引力，并保持组织的稳定性。

2、科学的激励机制，帮助企业留住核心研发人才

        近代管理大师彼得·德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

3、科学的激励机制，帮助研发人员激发相应潜能

        激励是创造满足研发人员各种需求的条件，并激励研发人员产生实现组织目标的特定行为的过程。管理者激励下属，即在一定程度上满足其需求和欲望，并指导下属以组织所需的方式积极行动。

如果一名研发研发人员被公司激励，激励的程度直接可以影响他的工作表现。通过激励可以激发一个人的内在潜能并能够实现自己的岗位价值，或者通过某种方式，让一个人可以对未实现的需求有一些期望。

4、科学的激励机制，帮助研发人员保持对于工作的热情和上进心

        激励能够促进研发人员竭心尽力做好分内的工作，甚至可能做出超出岗位内的事情，得到同事的一致认可而获得优越感和成就感，在工作中实现自己的价值。这些还能感染周围的同事，这对于企业的管理都是极为有利的。所以说在一定条件下合理的运用激励机制，可以在研发人员精神层面上就能激发研发人员的潜能，从而增强企业的综合实力。因此，企业要实现可持续发展的目标，需要吸引人才和留住人才，并激发其对于企业的积极性和责任感，这样有效的研发人员激励制度起到关键性作用。

5、科学的激励机制，促进个人目标和组织目标保持一致

        个人目标是由个人需求决定的，这通常与组织的目标和要求相矛盾。使用激励方法进行目标管理，让研发人员参与制定自己的目标和组织目标，在设置组织目标时尽可能考虑个人目标，并将组织目标分解为个人目标，从而可以制定个人目标和组织目标在一起很好。同时，通过激励手段满足研发人员的合理需求，减弱或消除其不合理的要求，还可以调整研发人员的行为，使其与组织目标一致，更好地实现组织目标。

6、科学的激励机制，造就良性的竞争环境

        科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为研发人员努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，研发人员工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

查看原文

职场领导力系列—团建5之活动1—业务领导要如何组织团队建设活动？

——搞清楚团队建设什么是基础什么是活动中的团队力量元素

前情回顾：

        前段时间我们通过职场领导力实践系列的《团队力量1》、《团队力量2》、《团队力量3》、《团队力量4（一）及（二）》等四篇文章，讲述了在团队建设之初，我们应该对团队的力量有所认识。即一个强大的团队会拥有持续的凝聚力、合作力和拼搏力。

        而这样的三大力量需要我们通过一些活动去产生、凝聚和传承。

本集分享：

        在社会关系的认知中，我们的团队形成总是在目标的诱导下，才会有一个发起人来组织。而在组织的各种活动中，才会在团队成员之间形成默契与互补，让团队越来越强大。

        就如我党我军的成立、发展和壮大。就是在建立新中国这个目标的指引下，在各种攻坚破险的解放道路上才形成现今强大的中国力量。

        而这些活动，就是促进团队融合，形成团队三大力量的催化剂。

本集内容：

   一、团队建设的方向是什么？——团结队伍

   在团队成立之初和团队的发展期间，我们应该如何做好团队建设？

而真正的要做团队建设，其实也没有想象中的难。只要铭记团队的宗旨，我们自然能找到团队建设的方向。

   现在是一个炒卖关键词的时代。而团队建设，同样也是一个关键词。既是关键，我们就得把握关键？

   团队的关键，也就是我们团队的宗旨或者团队的真实含义，在前面的分享《团队力量1》中已经有过分享，就是团队的队伍。最重要的就是团结，也是团队组建的基础。

   一个团队，离开了团队，无论团队中的个人能力是高是低，都毫无意义。

   一盘散沙似的牛群，其个体力量比一匹孤狼要强大得多。但就算是个体力量强大，个体数量很多，却也斗不过有着团结意识的狼群。

   所以，我们的团队建设活动，最主要的方向就是如何让团队成员更为团结。而这恰恰就是很多团队领导往往都忽视了的地方。

   都是任由团队自行发展，而在日常的工作中也更多的是强调要协助，要互助，要合作，却很少会说到团结。

   只会在聚会拉歌中会唱团结就是力量？各位回想看，是不是这样？

   二、搞清楚协作、互助、合作与团结的区别。——着力点不能乱

   在职场的工作中很多人都行使其上粗略化的办公行为，觉得是那个意思就够了。但有时却会忽略在细微的差别中所形成的不同的结果。

   那么在日常的团队管理中，我们也同样应该明白一下，协作、互助、合作与团队的区别在哪里。

   才能更有效的在团队管理中做好工作安排与团队管理。

   很显然，在其中团结才能真正的适应团队的管理宗旨。而其他的协作、互肋、合作等可以在团队内行使，也可在团队间使用。但其在共同的合力中，所指向的尽心尽力指向，显然略低。

   而团结的力量，其实恰恰拥有互相协作、相互帮助、通力合作的三种精神在内。因此，团结我们可以看作是协作、互助、合作的一个长期共同行为。

   因此，在进行团队建设的时候，必须得着力提升团队成员间的团结精神。而其提升点，培训点就要包含有这三个方面的内容。

   三、团队成员的团结，来源于大家对团队的真正领悟。

   在我们党的建设中，在现今党的建设口号中，我们时常能听到这样一组学习词：学党史，悟思想，办实事，开新局。而这恰恰是现今我们党要重塑党组织的强大的举措。

   学党史：要我们明白两个东西：一个是我们的目标是什么，一个是我们的党是怎样从弱小走到强大。

   悟思想：要求我们通过以前的党的历史，我们党的老前辈的光荣行为来思考我们应该如何做，才能重塑我们的强大，实现中华民族的复兴。

   办实事：要求我们要从实在的事情做起，不要再去搞那些花架子，面子活。

   开新局：需要我们做到两件事：一个是在工作中生活中不同的更好的自己，一个是要为我们的民族复兴，国家富强，展现一个新的更好的为民服务的工作面貌。

   而这其中其实就包含中要求我们的全体党员要重新团结一心，为中华民族复兴而一致努力的要求和行动方向。

   而作为我们职场中所组建的团队，其实完全可以通过上述党组织建设的关键词来实施团队建设活动。

   ★职场组织的团队，可能没有什么长的历史，但一定要一个团队的受大家认可的目标。这需要所有的团队成员来共同负责并一起完成目标。

   ★职场团队同样需要为强大团队而学习，无论是认识我们的目标，研究团队的任务历史，还是学习提升业务能力。我们一定要从经验分析、知识学习中悟到在学习内容之外的东西。

   ★而在团队的建设中我们一定要着力目标的力量需求，以实现整体力量的融合而团结一心，做那些有实在促进作用的活动。因此，做建设活动必须是有着真正的融合之力的。而不是只搞无意思的就餐棋牌娱乐。就算是做这些也一定要在其中找到了解、信任、协调、合作等力量。

   ★团队的成长决不可能一直在要求和讲述中实现力量的提升和团队的团结。而一定要不断的设计开发不同的团建形式。让团队成员能时常处于一个新的精神面貌。自然能有助于团队力量的提升，促进目标的实现。

   小结：

   团队的团结，并不能只靠说教，而一定是要在真正的理解并一起追求团队的目标基础上，来学习、感悟我们的职场行为、工作行为，才能有效的通过各种活动，来实现团队的团结程度。

   团队建设，一定不能只靠着每周一次的聚餐、棋牌等无意识的团队力量目标的活动提升，而一定要在其中凝聚不同的团队力量来开发，寻找团队的力量激发点。才是有效的团队活动。

查看原文

HR打怪晋级系列丨74.如何缓解职场焦虑？

       找/换工作太难

       钱不够花、入不敷出

       工资不涨还天天加班

       客户和老板都难伺候

       拼命工作还是看不到自己的前途

       迷茫，不知道自己会什么、可以做什么

       ……

       在看看“福布斯中国30岁以下精英榜”，觉得自己就是个loser。

       焦虑来源工作、生活、社会氛围的压力，更多的是对未来的恐惧和不确定性。

       1.正视现状，承认平凡，但又充满信心

       有人说：“承认自己的平凡，是成熟的标志。”我们首先要做的就是承认自己是个凡人，一日三餐和柴米油盐打交道，做着很多无关重要的杂事、小事。而不是拯救世界的超级英雄，也不是“王八之气”一震美女钞票自动贴来的故事主角。

       给大家说个著名的“斯托克代尔悖论”，对前途充满信心，但又直面残酷的现实。

       1965年，美国海军上将斯托克代尔在越战时被俘，关押在战俘营。斯托克代尔先后遭受了20多次严刑拷打，直到8年后获释回国。而关在同一战俘营里的其他美国战俘，大都比斯托克代尔身体状态好得多，却很快就死了。

       《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯去采访他问道：“8年时间你有很多同伴不幸遇难，为何你能熬过来？”斯托克代尔说：“我之所以能活下来，是因为我对未来没有太高的期待，他们之所以会死去，是因为他们对未来过分期待；他们总盼望圣诞节就可以被特赦，可是圣诞节过后没能如愿；于是又想复活节可以，结果还是没被释放......这样失望接着失望，不久后便郁郁而终。”

       吉姆·柯林斯说：斯托克代尔悖论是持续50年能保持在世界500强的企业全部采用的理论。它们之所以能常青50年，是因为他们对前景充满乐观，相信前途一定是光明的，但是又直面现实的残酷。

       2.自我剖析，定好目标，分解目标

       在昨天的话题，我写的文章《如果你明确自己的方向，世界也会为你让路》中，分享给了大家一个自我剖析的SWOT模型：

（自我剖析SWOT模型，综合于网络，仅做分享）

       通过自我剖析，了解自己的优劣势，外部的机会与威胁，定好目标方向，并分解阶段小目标、计划，有计划、针对性的进行自我提升，朝着目标不断努力。分解为阶段小目标的目的就在于，放下对结果的执念，感受事情进展的过程，这样反而能更大程度缓解焦虑。

       过程中要注意：

       1）立即行动，不要晚上想了千万条路，做了充足的规划、计划，第二天又放飞了自我。

       2）不要急功近利，要夯实基础，做好提升，该来的总会来。正所谓，不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。

       3.学会清空思想负能量，给阳光腾出空间

       送大家一个禅理小故事：

       一位禅师有个爱抱怨的弟子。一天，禅师将一把盐放入一杯水中让弟子喝。

       弟子说：咸得发苦。

       禅师又把更多的盐撒进湖里，让弟子再尝湖水。

       弟子喝后说：纯净甜美。

       禅师说：生命中的痛苦是盐，它的咸淡取决于盛它的容器。你愿做一杯水，还是一片湖？

       4.做个斜杠青年

       斜杠青年指的是一群不再满足“专一职业”的生活方式，而选择拥有多重职业和身份的多元生活的人群。来源于英文Slash，出自《纽约时报》专栏作家麦瑞克·阿尔伯撰写的书籍《双重职业》。

       这些人在自我介绍中会用斜杠来区分，例如：张三，记者/演员/摄影师。“斜杠”便成了他们的代名词。

       你可以发挥自己的爱好、专业优势、能力优势，或通过自己的主业来延伸打造你的副业。例如：如果你摄影技术好，你可以拍抖音视频，说不定就火了；如果你喜欢培训，那么你可以兼职培训师；如果你喜欢写作，可以写一部小说，幻想自己是主人公，说不定能超越“唐家三少”等等。

       世界很大，路很多，未来还长，你我皆有无限可能。所以，没有什么好焦虑的，主要还是正视现实、正视自己、明确目标与达成路径，然后立即开始着手做。同时，学会放松、减压，可以去泡个澡、吃个美食、旅个游等等。多锻炼身体，保持身体活力与健康。

大自然中的云淡风轻，才是我们最欣赏的风景。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

查看原文

        本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

         曾经有同行向我就招聘方面的“如何不把优秀专业人才挡在面试第一轮”这个问题向我求助，问题的背景是这样的：“我是一位工作多年的 HRM，最近刚刚跳槽到一家技术型企业，部门除了我以外还有一名招聘专员和薪酬绩效专员。最近在工作中发现这位招聘专员资历很浅，不能很好地判断候选者是否合适。特别是我们公司主要招聘技术型人才，很多技术人员做事能力出众但表达能力一般，结果一些比较优秀的候选者就这样被招聘专员挡在了初试之外。请问招聘实务中，我们应该如何做才能避免基础招聘人员把优秀人才挡在面试第一轮？”

一、要提升题主自身专业度：

      由题主简单的叙述可以看出，公司招聘专员在第一轮把很多比较优秀的候选人挡在了门外，原因是什么呢？根据题主的叙述，就是公司主要招聘技术型人才，很多技术型人才做事能力出众但表达能力一般，就因为候选人表达能力的欠缺，被招聘专员“一言不合”挡在了门外。

       目测题主刚刚跳槽到一家技术型企业，如果跳槽以前所在的企业跟技术型企业的技术相同或相近，完全不可能出现题主所遇到的问题。因为一个称职的、胜任的、专业的 HRM 肯定对本企业所在行业的各专业都是非常熟悉的，在人力资源这一关，合格的 HRM 或者是 HRD 得是业内半个专家才能站稳脚跟、玩转人力流程，即使是下面的招聘专员不给力，HRM 也可以借助自身的专业素养，把那些“好人”留下来。如果公司发生了上述问题，肯定是另一种情况，题主作为HRM刚跳槽到这家技术企业且对这个新企业的技术不了解，只能任凭招聘专员把“好人”阻挡在门外。

      遇到这种情况，表面上是贵司负责招聘的基础人力人员的问题，但往深层分析，导致这个问题的根源就是题主的专业度不够，我说的专业度，不是人力资源的专业度，而是企业所在行业的专业度。你要成为企业所在行业的半个专家（这也是为什么很多好的 HRD能够很顺利地转行做业务的原因，能力很强的HRD可以做到穿“别人的鞋、走别人的路，让别无路可走的”）。为什么这样要求，因为这样可以确保你在初试环节里真正地找到“好人”，而不被候选人“忽悠”。你的公司的人力专员就是被人（光会耍嘴皮子的那些技术候选人）忽悠了。

        记得两三年前，我跟一家知名猎头公司的高级顾问谈猎头合作，聊起了她的工作背景：在进入这家世界知名猎头公司之前，她已经在中国某知名券商工作了八年，她原来既不是猎头也不是企业HR，而是从事的金融相关专业方面工作，因为这八年的金融相关工作经验被她现在的猎头公司老板所看中。半年内，该猎头公司老板前后多次找到她进行各种游说，最终这位女士成功由中国知名券商的前台业务人员转型成为一家国际知名猎头公司高级顾问。

        对于这个转型——也就是从业务人员到猎头的转型，她说的一点很关键，我也很认同：“我们必须跟高级候选人说同一种语言，这样信任才能初步建立起来。”这也是招聘专员跟题主存在的问题。虽然是同一个世界，因为专业度的问题，说的不是同一种语言、甚至听不懂业务人员在说什么或者是辨别候选人所叙述的真假，那就很容易把符合要求的人挡在门外。

       Tips：一个 HRM 跟 HRD 的区别在哪里？是专业的思维，考虑的内容不同。我这里说的专业性，不是人力的专业性，而是思维的高度和深度。一个 HRD 考虑的思考工作范围：公司的战略、公司的规划、公司未来发展、公司的商业模式、公司的产品如何设计发展；在公司运营层面，HRD应该熟知的是：公司设计的是什么样的产品？产品针对的是什么样的客户群？客户群为什么持续地购买公司产品？针对这种产品自己的业务团队如何搭建？这都是 HRD 该考虑并熟知的！你们可以首先对照自己，在自己公司，关于上述问题，能回答多少？有的人会问，这些重要么？我说，很重要，具备，了这些思维，你不仅会跟技术团队的人讲同一种语言，更重要的是，你跟老板是讲同一种语言，语言统一了，离着思想统一的哪一天还远吗？！

二、调整流程弥补不足：

        我MBA毕业进入到一家香港地产上市公司做人力资源主管的时候，我内心是恐慌的，因为我原来的经验是小型企业的工作经验，面对集团地产总部众多的职位、庞杂的JD，我一片茫然、内心苍凉——对于某些岗位，我甚至连听都没听过，更遑论该如何进行简历筛选、候选人初面了。

        但是，众所周知大老板非常重视招聘工作，终面的时候肯定会让人力资源部组织进行集体面试进行最终地审核、把关。如果我前期初选工作做得不好，选的人质量不高，对比起人力资源部其他同职级的同事，负责招聘的我的工作情况是大老板最快知道的。

        那我该如何做才能避免把优秀人才挡在第一轮，把真正的优秀的人才纳入面试官视线呢？在没有部门领导具体指导之下，我就在招聘流程上稍微改动了一番：

       1. 每天收集面试简历，简单筛选之后，送到人力资源部总经理案头（其实人力资源部总经理哪有时间看，一般是怎么送进去怎么拿出来），经过他的认可再分别送到各业务部门，通过各业务部门秘书送至各业务部门总经理的案头——美其名曰尊重业务部门意见（原本的流程就是人力筛简历直接约面试，然后再到业务部门接下来一步步的），这样从筛选简历这个环节就邀请了业务部门参与筛选，也通过这个动作，我慢慢了解了业务部门的用人偏好，这一步，避免我从“简历”上面把好人挡在门外；

       2. 业务部门反馈筛选后合格简历，我负责安排面试：初试由原来的两步（人力招聘主管—人力资源总经理），增加到三步（人力招聘主管—人力资源部总经理—业务部门总经理）。初试由人力资源部把关人员的基本素质，比如接人待物、谈吐修养等等，而业务部门则把关业务素质。通过这样面试安排筛选出来的候选人，既符合业务部门的要求，又符合公司基本的素质要求。

      3. 后续流程原来是业务部门二面、人力副总三面、大老板终面。我更改后的流程是业务主管副总复试、人力副总三面、大老板终面。更改后的面试流程因为增大了业务部门在面试过程中的话语权、辅助力度，招聘的精准性大大提高。

       我做人力招聘主管三个月之后，大老板的秘书空缺，在集团范围内选拔优秀员工，我以 29 岁“高龄”成为大老板首位不会讲白话（粤语）的秘书，我想这跟我三个月的工作表现息息相关。

       在这个现身说法的案例中，我最终能够得到业务部门及老板的认可，其实不是人力的招聘精准了，而是调整后的面试流程使业务部门的意见起到了提高招聘精确度的作用——我不是业务专家，业务部门是专家，我请业务部门来帮忙，毕竟最后用人的也是业务部门，只要想通了这一点，就都通了。

       我在没成为“地产专家”之前，承认自己的不足，用业务部门的“简历协助筛选”、“参加初次面试”避免了我把“好人”挡在公司门外，在自己力量不具备的情况下，要学会“借力”，你会发现前进路上没有想象的那么困难。

       Tips1：面试流程的设计，要符合人性弱点，每个人其实都会认为自己是最重要的，这就是人性弱点之一。你可以从筛选简历环节就开始听取业务部门的意见，被业务部门负责人看成是人力资源部重视业务部门意见。请他们在源头上深度参与招聘，从心理上业务部门从部门的总经理一直到业务部门的主管副总都会跟人力资源深度配合的。

      Tips2： 我在没成为“地产专家”之前，承认自己的不足，用业务部门的“简历协助筛选”、“参加初次面试”避免了我把“好人”挡在公司门外，在自己力量不具备的情况下，要学会“借力”，你会发现前进路上没有想象的那么困难。

      Tips3：最后，也提请各位同行，知道自己不知道什么非常重要！请不要欺骗自己，更不要随意甩锅，欺骗自己、随意甩锅其实受害的最后还是你自己。

查看原文

在港大的企业教练和领导力课程上，来自香港的吴咏怡博士给我们上的第一课。

核心观点：知识资本时代的来临，亟需通过提升管理者的教练技术、建立教练文化来提升管理者的总体领导力，以促使团队的沟通、协作更高效，释放个体和团队潜能，从而提升组织效能。

一、当前人才管理面临的问题和挑战

移动互联网的来临，企业创造价值的要素，不再主要由财务资本主导。在工业经济时代，资本和股东获得剩余价值，劳动者仅仅被视为资源获得劳动报酬，而在“知识就是力量”的移动互联时代，知识资本也成为了与财务资本相当的价值要素，甚至有时候是主要驱动要素。

在中国改革开放、高速发展的40年中，我们也可以明显发现这种变化，过去的企业管理最佳实践都是来源于传统行业的制造业，而如今几乎都来自于急速发展的互联网大厂或高科技公司，如MAT（小米、阿里、腾讯）、华为、字节跳动等等，这些组织在激励上的导向无疑都体现了这一趋势，也就是知识资本（人才）都在分享企业的剩余价值（利润）。

这一趋势和变化告诉我们，在知识资本时代的劳动者，都是德鲁克早在上世纪50年代就说过的“知识工作者”。对这一群体的管理，福特提出的“只雇佣一双手”观念早已不能有效实施，传统的权威式管理、命令-服从式互动不但不能有效调动知识工作者的内在动力，反而会让他们心存抵触，低效工作，降低组织整体效能，更有甚者的可能让企业陷入缓慢增长、衰退的负向循环。

而从上世纪90年代，在发达国家开始逐渐兴起的“教练技术”，弥补过去单一权威式、命令式管理的不足，一方面能提升领导者、管理者的领导力和影响力，另一方面也能有效激发知识工作者群体的内驱力和潜能。

二、教练技术如何提升领导力

教练技术的底层核心理念，需要“教练”能以人本、中立、平等、信任、好奇的状态，去探询“被教练者”的目标（包括当前和长期）、现状、障碍，促使他们发现自己的盲点，激发他们的潜能。

而通过激发“被教练者”产生改变与重塑自我的动力，形成有效、具体的行动方案，这样既提升了“教练”本身的影响力，改善了与“被教练者”的关系、信任度和互动模式，还能不断“教学相长”，能提升“教练”的自我觉察水平，以促进其领导力的提升。

举个例子：

90后、95后都陆续成为职场主力，00后也即将登场，这个群体有个非常显著的特点，就是“老板不听我的”可能会消极或降低主动性。如果要去领导和影响这个群体，“老板听我的”就很重要，这个信念的背后，其实是“参与感”、“自主性”，所以针对意愿高、能力强的年轻人，我们可能更多是启发他们，克制我们以“过来人”身份做“师傅”和教导的冲动，因为说教也许带来的是更大的抵触。

关于自身的思考

作为咨询顾问项目经理如何在工作中应用教练技术来激发团队伙伴。项目经理相对比成员会具备更丰富的专业知识、技能和经验，而且对项目目标非常关注，常常为了追求项目进度、成本和控制风险而忘了“人的因素”，不是在做“师傅”指导就是在作为“监督者”下达指令。而咨询顾问作为典型的知识工作者，尤其需要激发他们的创造力、内驱力，且咨询顾问往往具备较强的自驱力，所以正确的方式是去“教练式辅导”而非完全以指令式的方式去管理团队，可应用“情景领导力”的模型去采取不同的方式。

    对于高意愿、高能力的伙伴，充分信任和放手，澄清方向和目标即可；

    对于高意愿，低能力的伙伴，可以采取“师傅”+“教练”的方式，虽然速度会慢一些，但对伙伴的长期成长更有利，如对于陌生的知识、技能，一方面传授经营，同时也要多问一些他们自己的期望、假设、障碍和行动。

    对于低意愿、高能力的伙伴，首先还是要去好奇和探寻意愿不足的原因，过去可能我会更倾向换掉这样的人。

    而对于低意愿、低能力的伙伴，可能要看看短期成长的可能性，要快速果断的“请”出去，也可以应用到教练技术，如“对目前你在团队的感受如何？”“你的成长速度如何？1-10分，你与自己期望成长的速度比，达到计分？”“更加理想的工作是什么状态？”

    在这个过程中，可以明显看到，这是“教练”在不断自省和提升的过程，也就是领导力在成长的过程，自省后做出改变、重塑才是领导力提升的关键第一步。

      以上这些反思，对您有哪些启发呢？欢迎在评论区或私信与我互动。

三、教练技术如何提升组织效能

组织效能的影响因素非常多，但常见的有员工意愿、能力、业务流程、企业文化和沟通模式，而沟通互动的模式，往往可以通过教练技术和教练文化去改善。

从微观来看，当一个部门领导愿意自省，并开始以中立、好奇、关心、启发下属的状态开启对话时，员工大概率能更加坦诚的说出问题，同时自我发现盲点，激发出潜力和热情，去更高效的行动，尤其是对90后、95后的知识工作者。

当领导者期望大家一起加班在4周内完成一个挑战性任务时，通过“教练式”的沟通，真正倾听团队的担忧、顾虑和期望时，团队也一定能贡献出更多的潜力和热情，我们可以通过如下的沟通方式来开启与关键成员的对话：

“接下来的A项目，将会是一个非常具备挑战性的项目，我们需要在4周内完成，过去8周才能完成的任务，但我也认为这是一个成长和检验我们团队战斗力的绝好机会。关于A项目，你期望从过程中能学到什么？”

“如果既要保证项目进度、维持团队士气，还要让大家有所收获，你对我有什么样的一些期望？你预计最大的障碍会是哪几个？”

“针对这几个障碍，如果你是项目经理，你会用什么样的一些对策？”

……

当关键成员们都厘清了思路，提升了热情和自驱的时候，团队效能自然会有所提升。

四、个人需要提升和重塑的点

（一）教练技术提升领导力，最关键需要“走心、走脑（逻辑）和走腹部（勇气和力量）”，保持中立、好奇、关心，分清楚事实、假设和演绎。

（二）而本人与此相悖的几个点：

• 习惯将假设、演绎作为事实，中立不足，评判多，好奇少。
• 过度关注事和目标，对人的关注不够。
• 对人的共情能力不足。
• “SOS”模型中，自己——他人——情景的全面觉察力和应变不足。

（三）个人提升、修炼计划，“刻意练习、刻意复盘”

1、遇到沟通问题，应用学习到的SOS模型，全面觉察、思考当前的情景，开辟专门的笔记本做分析，不急不躁，刻意练习；

2、沟通时，多听少说，应用“洋葱”模型学习倾听，争取尽量做笔记，刻意复盘；

3、对团队伙伴在不同情境下的沟通策略书面化：

（1）对于高能力的伙伴，更多澄清方向与目标即可，放手去做，如果存在意愿问题，保持耐心去询问和倾听，不仅仅关注项目目标和进度。

（2）对于低能力的伙伴，耐心与他们共同找到适合他们的学习方式，明确提升目标和方向，灵活采取“师傅”+“教练辅导”的方式，不僵化和机械。

（3）每日复盘，当天沟通中的情景和教练技术使用情况，形成记录。

最后，教练技术并非万能的，我们不能犯查理·芒格经常说的谬误“在手里拿着锤子的人眼里，所有问题都是钉子”，所以，我们需要在不断刻意练习与复盘中，在合适的时机和情境下使用教练技术，提升自我，激发团队。

原创不易，欢迎点赞、关注，更期待在评论区与您探讨。

查看原文

胜任力（2.2）：依据岗位系统序列确定目标开发岗位

在完成胜任力模型开发项目小组建立与培训后，我们下一步要做的就是：确定目标开发岗位。

虽然理论上来讲，任何岗位都是可以进行胜任力开发的，但考虑到成本问题和对公司管理的必要性，一般我们只对适合企业需求的岗位进行立项。

价值岗位是综合企业独特的特点和需求而定的，一般会涉及组织战略的要求、业务模式的影响等多个因素。最简单的方法就是利用岗系中的“岗位系统序列图”作为标本，再结合实践经验和项目开发小组的建议，最终确定目标岗位。

一、建立或提供岗位系统序列图

1.1 岗位序列分级
岗位序列是指具备相似工作性质和任职要求的岗位集合。岗位序列的划分，一方面要满足公司战略的长远需求，另一方面也要结合公司当前规模等实际因素。
原则上来讲，不同的业务经营特点和管理目标，会产生不同的岗位序列结构。

常见的一级岗位序列为：管理序列、职能序列、技术序列、销售/业务序列、交付/操作序列。

二级序列（子序列）又可以划分为：市场营销序列、采购物流序列、质量管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列、工程技术序列、行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。

三级序列（中小企业可跨过二级序列划分，直接进行三级序列划分）即是我们常见的部门系列。

1.2 岗位层级设计
组织或部门有多少层级，直接影响着权责的分布和汇报关系，也在一定程度上决定了企业的效率。组织层级一般根据企业组织规模以及管理者的管理幅度而定。组织规模越大，组织层级就会越多；扩大管理者的管理幅度，组织层级就可以减少（这就是“组织结构扁平化”的管理思维模式）。

岗位层级的设计在一定程度上讲，是组织运营效率与管理者效能的综合解决方案。岗位层级设计的最终目标是实现组织产能最大化与效率最大化的最优模式。

在实操中，岗位层级设计同时要考虑到组织成员的现状水平和成长性这两个维度，要预留出未来的发展空间。
目前许多传统企业，特别是传统制造业，多数采用的仍是10人左右的小组加工模式。随着生产技术的进步、信息系统的应用和管理水平的提高，组织结构扁平化已成为目前发展的主要趋势。这种趋势，也将在一定程度上改变原有的管理模式。

1.3 岗位角色确定和职责设计
岗位职责方面：岗位的职责主要是由工作流程特性和岗位性质决定的，体现的是专业分工与效率的均衡。

岗位角色方面：专人专岗是为了保障工作质量和工作效率，一岗多能则是为了降低成本、减少沟通障碍。

总结：

岗位角色确定和职责设计就是对专业分工与管理效能的平衡。

对岗位序列的评估与合并、优化过程就是最终岗位角色确定的过程。

1.4 小结

岗位序列分级、岗位层级、岗位角色与职责，这三项是我们确定目标开发岗位最重要的三个参考维度。

岗位序列分级体现的是操作经验（详见：目标开发岗位选取的经验技巧），岗位层级包含了岗位价值和企业管理的特征，岗位角色与职责体现的是岗位的特性和代替成本。

它们分别对应着确定目标开发岗位的三个要求：

（1）、减小范畴性经验误差；

（2）、符合企业的管理要求，项目开发的性价比高；

（3）、充分考虑岗位的特性和代替成本，尝试突破特殊岗位的人才培养。（胜任力模型对人才塑造具备很强的指导价值）

1.5案例：岗位系统分布图

举个例子，咱们大概了解一下，知道具体的表现形式即可。对岗系感兴趣的伙伴，可以回顾以前的岗位系统设计部分。

职系—职级表（I）：

职系—职级表（II）：

岗位系统分布图 B：

二、目标开发岗位选取的经验技巧

1、核心关键岗位：胜任力开发的成本不低（特别是时间成本），核心关键岗位对企业价值的贡献很高，选择该类岗位符合企业立项的原则；

2、管理序列要多选：管理序列本身的岗位价值就比较高，且评估难度也更大，胜任力模型的建立，对该序列岗位的管理和培养具备重要的意义；

3、职能序列要精选：在胜任力要素提炼难度上，职能序列仅次于管理序列，价值也比较明显。但并不是说所有的职能岗位都要选取，在岗位职责中，职能要点多的优先选，流程节点多的尽量不选。

以人力资源部为例：

优选的岗位有【职能性岗位】：人资总监、经理，模块负责人，模块技术开发人员，协调性强的岗位等。

不选的岗位有【事务流程性岗位】：考勤管理人员、工资核算人员、培训通知人员、绩效统计人员、劳动合同签订人员、社保缴纳人员等。

4、技术序列选代表：对于技术序列而言，多是纵向职业发展属性，工作内容和属性也都类似。因此，在特定的环境下（非多业务模块或非矩阵型组织结构），一般只选定1-2个代表性强的岗位即可。

5、销售序列按部门选：我们说过，岗位序列有三级，第三级序列便是部门。销售的工作性质会随着产品、区域、客户三者的不同而变化，在组织管理中，也基本是按照这三类属性来设计职责的。因此，我们建议按照第三级的“部门”来对销售序列岗位进行筛选。

筛选的数量也不用多，与“技术序列”类似，每个部门选取1-2个即可。

6、操作序列少选或不选：“操作序列”多是事务流程性岗位，除个别具备管理属性和职能属性外（生产管理、生产计划、工作协调等），多数不必列入胜任力建模项目中。

备注：多一个岗位就多一套操作，项目成本不低，尽量提高选取精度，对项目的实施是非常必要的。

（本篇完）

查看原文

　　三茅网问答版块有朋友提问“如何面对职场冷暴力”，内容是：

　　我刚从北京回到老家，在我们当地一家比较不错的公司做薪酬绩效主管。我入职不到一个月，我刚来的时候，公司的一些老人就挑活，我和部门里另外一个女生的关系，总在我面前说他坏话，还教我怎么对付他，但是后来我慢慢的发现那个女生其实人不坏，只是刚来的时候工作比较认真，然后发现了他们的一些问题跟领导反映了，然后他们就开始集体针对他，他们就是想拿我当枪使。然后前几天领导让我核对他们之前做的岗位职责，梳理完之后给他，然后一些小的问题我就直接帮他们改了一些大的问题，比如说不同的部门岗位职责的模板竟然都是不一样的，而且公司人特别多，我改不过来，我只能把这件事情和领导说了。然后他们就觉得我告状，我挑他们麻烦和问题，然后在领导面前跟我表现的比较正常，领导一走然后他们就不和我说话，我说什么他们也不吱声。然后就是不理我，然后领导还总和我说，说他们对我印象特别好，我不知道领导这句话是说我还是说给他们听。平时我们中午是一起吃饭的，这几天他们怕我和他们一起去吃饭，提前就跑到吃饭的房间里，然后还把门锁上，怕我进去我就真的不知道应该怎么办才好了，我来了才不到一个月，我跟他们之前都没有矛盾也没有吵过架，我不知道为什么要这样对我，我想晚上和我的直属领导沟通一下，我也不知道怎么说。

　　晚上都要去给领导沟通了，不知道我的建议，能否赶趟儿：

1、不要找领导沟通这些事儿

　　通篇看来，楼主与同事之间相处不愉快的，都是一些小事情，比如：说谁坏话、如何对付谁、核对文件、领导在与不在两个样、不理楼主、不一起吃饭等。

　　想想看，一个从北京回来的，还搞不定这些事情，怎么好意思给领导开口，难道还要领导教你怎么与同事相处？那更需要技巧和耐性的工作怎么能够胜任？给领导讲这些鸡毛蒜皮，既体现了自己小气不够大度，还看出来没有陈府，也透露出自己在同事关系上的处理是比较弱项的。

　　另外，你找到领导沟通这些，领导能给你什么建议呢，你和其他同事，在领导那里，手心手背都是肉，能说谁对谁不对呀，最多给你一些宽慰的话语，或者他原来处理方法，但谁知道他讲的是不是真心话，话里有没有添油加醋，你能够区分出来吗？

　　还有，你把自己这样的心情和“尴尬”的同事关系告诉领导，对你有什么好处呢？万一领导巴不得你处不好同事关系甚至还想你早点离开公司呢？当他了解到你这些情况后，是真心帮助你，还是再推你一把，还是踏上一脚，还是内心窃喜。

　　毕竟你来公司一个月都不到，同事尚且如此待你，领导对你是什么想法，你把握得准吗？总之，找领导交流，是弊大于利的，而不找领导交流，听听大家的建议，包括同行/家人/朋友，想办法与同事处好关系，或者主要处好与领导的关系，对今后的人际关系甚至转正，都是有帮助的。

2、如何与另外一个女生相处

　　根据楼主的描述，部门另外一个女生，人不坏，刚来时工作认真，发现同事一些问题跟领导反映，同事就集体针对她。

　　换位思考一下，如果你是老员工，新同事一来就向领导反映你这不对那不是的，你做何想法，又将有什么行动来对付新同事，这样思考不就明白了。工作中，谁没有问题存在，况且每个人的角度、立场不同。所以，我认为，那些同事集体针对她，是可以理解的，只不过针对的程度要控制好，过了就不对了，如果是对事不对人就更能理解。

　　那位女生的这个做法，但愿楼主身上不要发生，也就是不要到领导那里去反映同事的问题，即使领导问到，也可以说“对情况不了解”，确实也是：看起来是那样的事情，由于自己没有亲自或全程参与，根本就不知道里面的许多细节，怎么可能去做评判呢，没有调查研究就没有发言权。

　　那些同事想让你当枪手去对付那个女生，我觉得可以这样：表面上不正面对她们的挑活说是或不是，只是笑而不语，然后做自己的事情，事后也不去按照她们的说法去做，与那个女生，保持正常的工作关系就好，上班有说有笑，工作上有帮助有协作，业余活动该参加就参加，不刻意拉拢，也不刻意回避。

　　这样的同事处理方法，也完全可以拿到与其他同事一样对待，工作嘛，是来付出劳动、挣工资、提升综合能力的，被这些不太相关的东西影响过多，是不是太不值得了，又不是来结交真心好友的，如果谈得来、耍得拢，慢慢相处，日久生情，自然而成，没必要刻意求之。

　　真的友谊，是需要经过许多困难、问题和挫折考验的，岂是一句话、一餐饭、几句承诺、一次帮助就私定终生的？

3、怎么看待核对岗位职责

　　楼主这样描述的“领导让核对之前岗位职责，一些小问题我直接改了，一些大问题，一个人改不过来，就给领导说了”。

　　楼主这样做，大家说有没有商榷之处。要是我，我不会这样做的，而是：

　　不管大问题小问题，绝不会直接改过来，而是保留原文，只是认为可以有意见之处用括号和红色文字显示出来，也不是给领导去说任何什么，只是提自己的看法和意见，最终怎么采纳，是领导的权利和职责，作为核对者，是不应直接拿主意的。

　　直接帮领导拿了主意，虽然是小问题，领导会怎么想？大问题，自己又不操作完成，而只是给领导说，这是什么意思呢？难道捻轻怕重、害怕困难？在领导那里，反正肯定是有想法的。

4、同事为啥那样态度

　　领导让你核对，你只给领导讲的和汇报的，为啥同事们就知道了，包括其中的细节，要么你自己给她们说的，要么领导转头就给他们讲了，到底是哪种情况，你最清楚，如果是后者，你想想，后果是不是有点不敢想象，今后还敢给领导“实话实说”吗？

　　你说：同事觉得你在告状、找他们麻烦和问题，在领导面前正常表现，领导一走就不和你说话，你说什么他们也不吱声也不理你，领导对你说他们对你印象还特别好。

　　再换位他们，知道你这番做法说法后，告状、找麻烦是不是一种正常的表现和心态，因为他们并不知道你的想法，领导也没有说，你也没有解释或找他们交流，不管他们相信与否，你至少可以有机会找他们聊聊，表达清楚自己的想法以及怎么做的，不至于被一直误解甚至越传越离谱。

　　正因为这些，所以他们在领导面前与领导不在时，对你的态度不一样。如果从领导口里说出来“他们对你印象特别好”，要么他们在领导那里确实是这样讲或评论你的，要么领导是在说谎，要么领导与他们一样的态度在对待你，具体是哪样，你仔细回忆后应该是清楚的了。

　　至于不一起吃饭，与原来的做法和态度不同，其实都是与他们“领导在与不在时”的区别是一样的，甚至不止吃饭，一定还会体现在其他细节上。

5、要抬起头看方向

　　正如我前面说的一样，到这里来工作，主要目的是付出劳动、挣来工资、提升能力，至于能够顺便可能获得一定的友谊，那当然是最好的，如果不能，也太正常不过了，试想想，我们走过的学校、单位，到现在为止，还有多少真正的老同事在联系呢，还有真正的原友谊在延续吗？

　　不要过于纠结这些细枝末节的影响工作和心情的事情，如果被这些东西绑架，还有多少心思投入到工作中去呢，如果工作做不好、与领导的关系处不好，即使与同事关系再好，对工作和自己的发展都没有用，相反，如果与同事关系不怎么好或者说基本过得去，而与上级处得好、工作很出色，对自己的晋升加薪是不是非常好。

　　另外，要时刻保持学习的冲劲，有时间有精力想与同事之间的纠结，还不如思考一下自己的学习提升计划并切实落到行动上，对自己未来才是最有帮助的。

　　所以，不要低头前进，不要沉闷在那些不开心不快乐的事情中，要抬头看看自己的奋斗目标，抓住西瓜，不要抓了芝麻而丢了西瓜。

6、好在不是领导的冷暴力

　　楼主将同事对自己这样的态度和做法，看成是冷暴力，我觉得还是有点严重了。

　　好好反省一下自己，其实也有需要改善的地方，这样，不至于让同事误解自己，而且自己也要事后多与他们交流，沟通是可以解决许多事情的，不信，你真的要试一试。

　　领导对自己的态度和做法才是重要和关键的，对自己的提升才是决定性的，只要领导对自己重视，这比什么都重要，当然，如果缓解误解或者让同事理解自己，那是最好的。

　　以上分析或建议，不知道能否帮到或启发您，也不清楚超过时限没有，我想，及时性可能差了些，但对您今后工作或生活还是有所帮助的。

查看原文

        趋势三：颠覆性、划时代意义的革命性科技发展。

        疫情之前，很多公司仅仅把科技看作是节约成本、节省人力以及避免非必要费用的方式。在疫情期间，科技成为了在特殊情况下仍能让公司继续运作、为客户提供服务、让员工能够灵活安排工时的重要工具，这种现象一直延续到了疫情缓和的阶段。越来越多的组织在这个趋势推动下开始致力于研究智能化的数字解决方案，并把科技看作是一种竞争优势。这就形成了横扫各种行业和业务领域的数字化转型趋势。

        就人力资源而言，数字化转型也是具有革命意义的。如疫情期间的在线会议、虚拟面试及测评以及移动式考勤（如：国内的阿里钉钉和欧美市场上的SAP）等。如果抱残守缺，继续用传统的那一套眼光，必然会导致人力资源无法帮助组织拥抱数字化的转型。所以，这个新的趋势要求人力资源实现战略转变，做数字化的引领者，帮助组织顺应数字化转型的趋势，把科技融入到员工团队中，最终做到帮助企业建立数字化能力。

        这就需要人力资源采取两个视角，一个是微观或内部视角，另外一个是宏观或外部视角。

        微观视角主要指围绕移动化、自动化科技，重建现有的人力资源流程，涵盖一个员工进入到离开组织的整个过程（也即员工生命周期），包括面试甄选、入职和培训、绩效、薪酬、人才发展和离职的每一个环节。建立从人力资源到管理者、员工以及利益相关者之间的数字化连接，实现流程化、平台化的服务。下图为大家提供一个概况：

        在数字化重建的HR流程中，高管们可以轻松使用平台来完成招聘当中的面试、测评，根据AI提供的报告来得出候选人是否胜任的决定；在绩效评价时很轻易地就可以调用查看员工过往的日常表现，把这些要素应用到薪酬核算、年度调薪等过程里；即使在移动化办公过程中仍任可以得知员工的健康状况；随时可以和人力资源的伙伴在协作平台上分享组织内核心人才的发展进度和讨论下一步的发展计划。

        以微观为基础，宏观角度上，人力资源需要认识到组织数字化转型的重要性和紧迫性，对于科技对组织的影响要具备战略眼光。人力资源要从帮助组织建立数字化文化开始，打造数字化的领导团队并使之具备相应的数字化领导力，在此过程中关键的环节在于利用数字化技术对于组织的产品和服务进行创新，从而改变和拓宽企业的战略选择，拥抱新的利润创造方式。在员工群体中打造顺应数字化潮流的价值理念，在高管队伍中打造根据数据来思考事物的思维模式，这样就可以开发、建立起组织的的数字化能力，打造出一个敏捷化的组织。

查看原文