200点赞 刘卫刚
201点赞 丛晓萌
209点赞 崔文彬
184点赞 汪正楼律师
205点赞 林益民老师
211点赞 王胜会卷毛老师
223点赞 李继超
177点赞 威廉王Wong
192点赞 他乡沈冬青
184点赞 秉骏哥李志勇
191点赞 郑军军
184点赞 大川howard
接着上一次分享中讨论的“员工队伍日益移动化”趋势，我们接着分享第二个趋势：
趋势二：人才图景正在变迁
首先，由于各种颠覆性技术革新的出现，许多工作岗位所需的胜任技能，其“保质期”正以空前的速度缩短。世界经济论坛预测，到2022年（汗，就是明年了），现有员工队伍的54%都需要相当大程度的教育和培训才能继续胜任，三分之一至少需要半年以上的“回炉重铸”。从外部角度看，我们要持续更新岗位技能要求；从内部看，现有员工队伍的技能要持续提升。
其次，候选人变得日益挑剔。在之前的一次打卡总结中，我曾提到《哈佛商业评论》在2021年针对2800名求职者做了一个统计，发现其中有65%的人有过中止其求职过程的经历，原因是他们发现求职的职位或者公司的某些“不吸引人”的地方。而随着美国经济的复苏，根据《经济学人》的统计，北美市场目前有930万个职位空缺，成为历史新高。从这两个互相冲突的数据可见，当今时代的候选人，尤其是高阶候选人，对于工作的意义、就职距离以及工作自由度等有着前所未有的重视程度。因此，公司需要给员工一个非常有说服力的“价值呈现”，比如有竞争力的薪酬，或者提供职业发展方面的支持等。
第三，传统的招聘途径正在日益“退居二线”。HR常用的传统招聘渠道一般包括网络平台（比如无忧、智联等）、校园招聘、中介、猎头等。近年来甚嚣尘上的“直聘”概念催生了诸如BOSS、拉勾（现已归入无忧旗下）等招聘渠道。但是随着疫情，线上培训平台迎来了一个黄金发展时期，一个直接的显著影响就是员工们的培训和学习开始碎片化，相当多的人不是通过传统途径来获取或习得相应的技能。这就要求HR们形成一个“全面技能市场”的意识：无论是外部还是内部候选人，他们都可能潜在地已经具备了一定的岗位胜任力，继续使用传统的招聘和甄选途径，很可能无法充分地识别他们。
HR要怎样调整自己的人才战略？
从根本上要调整的，是不再以传统的思维来看待招聘。这其中尤其要超越的是“人岗匹配”（按岗位职责要求来测评甄选候选人）、“人人匹配”（按团队里卓越员工的特征来挑选候选人）以及“角色匹配”（根据团队中需要的角色定位来挑选候选人，比如需要一个建议者）这几个思维定势。人力资源经理要引导用人部门经理，对候选人的甄选标准不仅仅要考虑当前的需求，更要融合能够让整个组织在未来取得成功的特质。不能只是问“我们需要什么样的人”，更要问“我们将来会需要什么样的人”。
要做到这一点，就要调整招聘策略，从以往的按照经验招人变成按照潜力招人。Hay Group对潜力的定义目前在业内得到的认可度比较高：第一，要具备学习的能力和意愿；第二，对于自己专业或行业有比较完整的知识体系；第三，同理心，能够理解别人的感情及顾虑；第四，成熟的心智，面对批评、反馈以及工作中遇到的困难，能够把它看作是自己成长的机会。人力资源们需要做出最合适自己公司的定义，并相应地开发出测评工具。
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上周，有位粉丝给我提出了这样一个问题，姑且称她为小A吧，小A在深圳一家技术类企业工作，她求助的内容是这样的：“萌姐 有个问题想让你指导下怎么做比较好，公司的绩效是根据业务员完成的任务，完成任务了就提取出一点出来给员工当绩效奖励的，没有完成也会相应的扣除一些工资，但是现在老板要在这个绩效奖金里抽出一部分拿来做下午茶的费用，如果大家完成了任务就会拿出3千元出来做下午茶经费，如果没有完成任务这3千元就公司出，但是员工对这个都情绪很不满，都说如果是这样的话，希望能取消下午茶，想问下怎么处理会妥当一些呢？”
我的答复是这样的：“绩效奖金是给绩效达标的员工个人的，属于应该给到员工的薪酬福利部分；而下午茶经费呢，是属于公司层面的员工福利费，本来就不是一个会计科目。从人力角度来说，你绩效奖金他本来就是应该给员工个人的，你凭什么让员工拿出个人拿出钱来去请大家喝下午茶呢，你想想这个道理，员工就会想‘我做的业绩好，你该奖励我的，凭什么让我请全体员工喝茶？’这就是一个最简单的一个心理学，对不对啊？所以你可以跟老板直接提，如果公司出不起这些小钱做员工福利，那就就不用‘打肿脸充胖子’，如果让员工自掏腰包，没有员工愿意这样做。你也不用纠结，直接跟老板照实汇报就行了，员工现在也不是没有反弹，你有必要跟老板汇报员工的想法——能行就有下午茶，不能行，那就没有下午茶这不特别简单，这件事简单的跟一一样吗？如果你们老板觉得啊公司很困难，那个就是出不起这个下午茶啦，那完全可以取消，我相信如果坦诚的跟员工说，公司运营比较困难，一个月3000块钱的下午茶，这个费用我们取消，他大家相信大家能够理解。请不要打肿脸充胖子，把这个所谓的公司福利好建立在员工的自己自掏腰包的基础上，那还能叫公司福利吗？”
小A:"好的，主要我老板不想取消，想搞点气氛，说取之于民用之于民。”
我：“他还能再无耻点儿吗？这样下去的话还不如不搞呢，如果这样做，员工一下儿就看看清了你们老板这种面目了——既不想花钱又想弄成福利不错的假象，所谓福利就是要从公司成本里出，而不是让员工自己掏钱，这是基本的常识，不过有些常识你不告诉老板，他也不一定知道。”
小A:“员工情绪反应都很大，说员工出的话，每个月绩效要少个一两百，这个下午茶太贵了。”
我：“既想充大款啊，又想搞气氛，还想自己不出钱，试问天底下有这样好的好事儿吗？对不对？老板说的不一定都对，尤其是这种无耻的这种提议更加的无理特别恶心，就让他歇歇这心思吧，他如果想强推，你就做好迎战全体员工的准备吧，全体员工肯定都反对啊，大家肯定都说取消吧，这是人之常情，我凭什么拿我的绩效奖金来请全公司的人吃下午茶呢？本来这下午茶应该是老板拿福利费用来买单的，对不对？所谓的下午茶就是应该公司提供的福利是吧，你们公司老板还能再无耻点儿吗？他的人品真不咋地。
我们公司老板请大家去海外开年会会——什么海滩上的BBQ，然后，领着大家去海面上平台玩儿跳水、摩托艇啊，这都是老板买单的，员工爱怎么玩儿怎么玩儿、该怎么开心怎么开心，然后玩儿的high了，你觉得员工他会不卖命吗，对吧？
我们公司的咖啡、红茶、绿茶常年免费供应，从来没动过让员工自掏腰包的念头。我们公司聚 餐要么是按照惯例去公司附近的一个北京的网红饺子馆，要么就是去公司周边的高档饭店，顶多是哪个团队有了大单进来了，哪个团队去买单对吧，大家也很开心啊，这个费用的话，就是其实最后走的公还是公司成本，名义上说是哪个公哪个团队来买单，其实还是走的是公司成本，其实都是老板买单呗，老板从来没有说让哪个员工去买单。那你觉得这个感觉是一样的吗？我们公司成本控制地十分严格，但是再严格也没有想着把主意打到员工身上去，让员工出。所以说啊，你们老板爱咋地咋地吧，这么贵的下午茶对吧，成本如此之高，他怎么不审视一下这个行政做的工作是否这个到位呢，是吧，3000块钱一个月，所以你们公司这个老板格局不怎么大，跟着这样的老板，你不憋屈么？建议你准备准备找下家儿吧。”
小A:"因为之前是没有绩效的，他后面是为了鼓励业务多收款，才整了一套绩效出来，比方说我工资是8千，如果这个月多收了100万，就提出0.25%奖励大家 ，那我工资就是8k+绩效了，所以他的概念里这个是属于奖励的，不是从大家的工资里扣的,萌姐，你们这样的公司不多啊。”
我：“你们老板想的不对，你好好跟他讲一下双因素理论，说一下奖金和下午茶各属于什么因素，哪种因素才能真正激发员工的积极性，即使是这个下午茶没有员工也不会不满意，那如果奖金你从奖金里少发一点点克扣一点试试，员工的这个绩效表现，会不给你打个折扣，你试试就知道了。
我们这样的公司不是不多是特别多，我跟你说吧，京东的总部有六层楼，全都是食堂，明白吗？他们里边儿菜卖的特别便宜，今日头条啊，他们的福利都特别的好，他们一日三餐都是免费的，三餐免费懂吗，下午茶无限量供应。
咱们都值得更好的公司，而不是说这个公司不多啊，不要因为没有经历过好公司就说好公司不多，好公司多的很。为什么要学习？为什么要提高？就是因为你学习了、你提高了、你值得、你配得更好的公司，更好的待遇，更好的薪水，更好的福利，对吗？何必在那样的公司与那样老板为伍呢？你值得更好的生活、更好的待遇，懂吗，所以好好学习努力提升自己，你值得更好的。”
小A:"好公司我都没遇到过。是的。”
我：“要有配得感就是说，什么叫配得感——生下来我们就要过好生活，我们配得上好日子、好公司、好同事，这些东西我应该配得、值得的，是不是选的时候就要选好的公司呀？要选好的同事呀？这都是可以选择的。”
小A:"这碗鸡汤我干了,我值得更好的。”
我：“寒窗苦读十几年不是让你受更大的苦的，你值得更好的。”
小A:"醍醐灌顶,还是得再好好提升自己,值得更好的。”
Tips：很多人和人之间的差别一开始是不那么大的，为什么呆的公司、获得的薪水、得到的福利、共事的同事、公司环境差别会那么大呢？很残酷的现实就是你的能力还配不上那么好的公司，实际上你有机会获得那样好的工作，前提是你必须不断提升自己，努力提升自己，你值得更好的！
做了12年HR，我都快做吐了，你坐好了，我给你吐个槽呀～～
每天都有小伙伴受了委屈找我说，HR是个怎样的存在物种？
没啥价值，任听使唤，好事没你，锅躲不开，
老板的业务的，谁的不听也不行，他们还拧不成一股绳........
哎呀我那个去～～
其实这就是我最想说的：HR是一个强依附型角色，这种角色就注定了对你的要求非常高！
啥叫强依附角色？就是你不能独立发挥价值，你的价值要依托别人的成绩共同凸显。
这就尴尬了，这就好比大户人家的小丫鬟，天生就是听使唤......
但是我想说：我们虽然出身低，可是我们志向高呀，我们的志向就是要从丫鬟到管家
毕竟东家的牛呀，羊呀，大小老婆都需要有人搭理不是么？
最怕的是你是丫鬟的命，还是丫鬟的心，脑里没蓝图，胸中无乾坤，老感觉这个想法不太真
总是安慰自己，我做事挺谨慎，你快拉到吧
这哪叫谨慎？ 这叫没有分辨能力，又没尝试勇气！
这一道分水岭.................
它把HR分成了两个层次，事务型和战略型
事务型的HR就是听从使唤的执行者，让你干嘛你干嘛，听话并不可怕，可怕的是你除了听话，不会找事；你可以想想：你的工作是不是这样的？
战略型的HR就是统筹经营的大管家，不是让你干嘛就干嘛，
你要有系统化的管理架构，你要：
01 顶层架构设计：
这就是东家要干啥，咋能干的成？事情谁来做，分工又如何？银子有多少？ 虽然这个事情你不是主体设计，但方法论你要非常清楚，否则你和东家不在高度，就无法对话，你需要知道：
02 需求架构设计
这是你要读懂东家是个啥货色（管理素养与领导特质），家里是个啥基础（发展成熟程度），长工短工有没有本事（组织能力），大小老婆听话不（组织氛围），在村里是不是地主（行业定位）
必须再费点唾沫，没有诊断的管理都是耍流氓，我见过很多HR，不管什么环境都是一套管理方法，这是作死呀，刨根问底拦不住.........
你需要知道：
03:管理架构设计
这是要拼你治理方式的基本功，就比如
1、你怎么能高效管家？—基于组织运营的HR治理模式设计
2、长工短工配合乱怎么办—组织与业务流程治理
3、大小老婆不听话怎么办—组织氛围与文化治理
4、银子有限过日子怎么办—薪酬优化与绩效改革
等等等等，这里还有好多，就不一一说了.......
04:自我架构设计
这是拼的你的段位，觉悟、意识、情商、魄力，这叫综合软实力，也叫职业特质，
做丫鬟的时候，拼的是你的技能；一分钟能擦十块玻璃也做不成管家，
做管家的时候，你研究的并不是擦玻璃，
很多人在这里会错位，不断的学习专业技术，既定知识； 然后他还老奇怪，
咦～我咋就用不好呢，你劲儿使错了，老妹儿～
这里需要你知道：
最后，用东家的话鼓励你一下：
人有多大胆呀，地有多大产，
所以你要站的高，还要挺勇敢！
我，是专门研究战略型HR成长的，期待和你多交流，
我们一起做思想的朋友，深见远虑。
留个言再走吧，不花茅豆的～
第一个苹果，讲个故事：有这么一箱苹果，多年好友路过我公司楼下看望我时顺道送我的老家带过来特产，甚是感动，收到之后，我随手放在了办公室的角落，一想到那句西方谚语“An apple a day keeps the doctor away（一天一个苹果，医生远离我）”还挺高兴，分享了一些给同事之后，还剩下半箱，想着就放在办公室，每天吃一个，也挺不错。然而，当我第一天打开那箱苹果准备吃的时候，发现其中有一个苹果因搬运碰撞出现了小块磕伤，出于节约不浪费原则，我优先挑出来，吃了那个苹果。第二天，在吃苹果的时候发现又有一个苹果因为熟透了缘故，略显疲软，不能再搁置，今天再不吃，明天就坏了，于是，我又把这个疲软的苹果吃了。第三天，如法炮制，我又发现了有快要坏掉的苹果，出于节约环保，我又吃了第三个快要烂掉的苹果……整个过程下来，发现，我竟然和苹果保持腐烂变质的同频速度在每天吃一个烂苹果。
回头一想：竟然不知不觉吃了半个多月烂苹果。某天，和公司人事主管聊及此事，他随口说道：“为什么不扔了那第一天的那个苹果呢，这样后面你每天都有新苹果吃了”。一语惊醒梦中人，扔掉第一天那个烂苹果，后面每天都有新鲜苹果，舍不得第一个苹果，就要吃后续连锁反应的苦。
再往本质上想想，职场中，很多场合、很多场景，我们何尝不是如此：新入职就被同事贴上了“PPT大神”的标签，从此，在单位有忙不完的同事PPT“协助”；或者遇到某个障碍，碍于面子，不肯回头、弥补、转变或认错，在他人关注下一条道走到黑，导致在某件事情上的“沉没成本”越来越高，最后无法自拔；答应了上班路上顺带着捎同事上班，结果这一顺路就是三年，变成了专职司机；
所以，职场上的朋友们，要敢于、善于、勇于，扔掉项目上、工作中、关系中那第一个“烂苹果”，不受困于“首因印象”、不受制于“负面连锁”，迈开那一步，试试吃新“苹果”的味道。
第二个苹果的理论，也说个故事，早些年，一个朋友张总被猎头推荐空降到一家生产制造企业做高管，入职后几个月后经常约我喝酒，三杯酒下肚，难免谈及一些新公司工作的不顺。张总聊到，自己现在所就职的是一家大型民营生产制造企业，企业在茁壮成长期，赛道发展红利还不错，但目前入职三个月了，也遇到了比较头疼的事。
那就是企业里现有的高管都是伴随CEO一路打拼过来的，个人文化素养和企业管理水平难免跟不上企业发展节奏和步伐，再加上有现在的高岗位和高待遇，进取心也不是很强，撞钟思维较重，常抵抗外来空降兵，工作难以开展，止步不前，是该继续改革还是融入其中，杯酒泯恩仇。在张总下定决心找CEO促膝畅谈之后，听到了CEO的一个比喻：一箱苹果，其中有一个是好苹果，剩下的都是坏苹果，好苹果能不能改变那些坏苹果。换言之，一箱好苹果，一个坏苹果，能不能改善那个坏苹果？都难！在现实职场“环境影响”理论下，我从来都不完全认同“改变不了环境就改变自己、改变不了他人就改变自己”这类鸡汤文。确认自己这个“苹果”，选择适合自己的职场土壤最重要。选择待在哪个箱子里比成为“苹果醋”更重要…
第5堂课.绩效管理篇——目标、计划、辅导、打分、反馈、改进
Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！
绩效管理不等于绩效考核，绩效管理的目的不是比出员工谁好谁坏，绩效管理的流程不是发量表、打分、计算、扣工资……
本文不仅梳理清楚绩效管理的整个流程，还可能颠覆你对企业绩效管理的六个传统认知。
绩效流程是指绩效工作事项的活动流向顺序，主要包括各项实际工作的工作环节、步骤和程序。在绩效工作流程中，组织绩效系统内各项工作之间的逻辑关系是一种动态的关系。
卷毛老师认为，绩效管理的整个流程包括六个阶段，即目标分解与绩效合同——绩效计划与行动方案——上级辅导与资源支持——考核打分与名次排序——结果反馈与沟通面谈——业绩改进与闭环循环。
1.目标分解与绩效合同
一个绩效管理周期从梳理集团战略目标、自上而下分解至岗位目标开始，以签订目标责任书或绩效合同的形式达成心理契约。
绩效目标是在特定时间内，按数量或质量标准对需要实现的结果所进行的陈述。一般来说，绩效目标来源于公司的战略目标、部门目标、所在岗位的工作职责、内部或外部的客户需求等。
目标责任书或绩效合同是将绩效目标、绩效承诺形成的纸面契约。
（1）解读年度战略目标，夯实岗位说明书和胜任素质模型等基础工作，根据企业及各部门的目标，确定各部门的目标责任人。
（2）编制目标责任书，其内容一般包括目的、责任人、责任期限、职责权限、责任内容、奖惩办法等。
（3）对编制的目标责任书与各部门相关人员进行讨论、确认。
（4）对目标责任书的各项内容进行评估，修改不完善的条款。
（5）根据总经理审批的目标实施分析报告及提出的意见、环境变化等实际情况，调整绩效目标与实施措施。
（6）与总经理、高管及各部门负责人（或者实行年薪制的管理者）签订绩效合同。
2.绩效计划与行动方案
员工有了岗位的目标，也就有了努力的方向，但是，如何一步一个脚印地向前进，就必需制订绩效计划和列出行动方案落地。
绩效计划是履行目标责任书或绩效合同的措施、手段，行动方案就是根据绩效计划的时间节点进行落实。
为了使绩效计划取得预期的效果，必须事先准备好三个方面的信息。
（1）关于组织的信息
绩效考核计划制定的首要依据就是组织的战略发展目标和计划、企业年度经营计划等。因此，在制定绩效考核计划之前，企业要就公司的战略发展目标和年度经营计划与管理人员、员工进行确认，确保所有人员熟悉企业的目标。
（2）关于团队的信息
每个团队的目标是根据组织的发展目标而来，在对团队信息进行分析时，要重点考虑各个团队的经营或工作计划、员工所处团队的目标和计划等。
（3）关于个人的信息
关于个人的信息主要包括两个方面，一是员工个人的职责描述，二是员工在上一个绩效评价期间的绩效考核结果。员工的职责描述主要规定了员工的工作目标及岗位职责，在设定绩效考核计划时，应当充分考虑职责描述是否需要调整，然后对员工的岗位职责重新定位。
制订绩效计划就是确定了“做什么”，紧接着应该就是确定“如何做”的问题，即确定行动方案。
（1）行动方案切忌：与公司目前既定的战略目标关联不大，各种方案之间相互争夺有限的资源，消耗管理者和员工的时间和精力。
（2）创造性和挑战性的工作：如何通过制订科学的绩效计划，实现行动方案与组织的绩效目标和指标无缝对接，让行动方案为达到绩效标准保驾护航。
（3）着重关注点：行动方案是否能帮助管理者和下属都达到规定的绩效标准，并确保各类行动方案的配合和协同。
（4）经典工具：绩效行动进度计划表、甘特图等。
3.上级辅导与资源支持
作为考核者的上级不是轻轻松松地躺着等给员工打分，而是在每一个绩效考核期间提供专业化的技术辅导和配套资源的支持。
（1）日常辅导：需要采用既合理，又有效的方式来规避绩效辅导中可能发生的冲突和员工工作中出现的问题。
①方式一：绩效辅导人员可假装未看见，寄希望于员工当自行发现问题和错误，并自己进行改正。
②方式二：绩效辅导人员发现绩效问题后，立刻要求员工注意认真和努力改正，并予以改正。
③方式三：利用间接处理的方式进行沟通，以员工的回答给予员工准确的要求。
④方式四：利用“肯定－批评－鼓励的三明治法”处理应该改正中的产品和问题
（2）绩效会议：是指针对企业内部各个管理层级和人员的绩效计划于检讨会议。绩效会议主要包括定期绩效会议和非定期绩效会议两种方式，比如，月度、季度、年度绩效会议等。
（3）现场绩效辅导：是指企业管理人员在员工工作现场，通过对员工进行工作指导、项目指引、提供改进建议等方式帮助员工提高绩效的过程。
（4）工作报告：指被考评者以一定的书面形式向绩效管理者报告工作情况。但是，要注意简化工作报告中的文字工作，避免繁琐的词句解释。
（5）提供资源支持：向上与董事会沟通，中间与各部门协调，向下解读文件和通知，以及会议公开支持、协助申请费用、减少繁文缛节、审批高效等。
4.考核打分与名次排序
哈哈，到了第四步才是考核打分，又颠覆了不少业务部门领导的认知“绩效管理就是等着在表格上打分给员工排名”，呵呵。
考核打分指的是绩效考核结果根据考核标准如何进行计算，进而获得评价的得分。常用方法有自然数法、系数法、简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比法。
名次排序的公示与非公开，谨慎运用末位淘汰等。
5.结果反馈与沟通面谈
每一期的绩效考核结果必须及时、策略地告之员工，并按照绩效管理制度的要求进行半个小时的面对面沟通，无缝问答沟通。
（1）考核结果的反馈
绩效考核结果的反馈，就是考核者即上级与被考核者即员工之间通过面谈，上级将考核结果告知员工，并向其解释考核结果，使员工能够了解自身的绩效水平高低。
（2）绩效面谈预期效果
①检讨过去，建立员工个人的绩效改善方案和部门绩效改善方案。
②展望未来，建立员工个人绩效发展计划和部门绩效发展计划。
③收集绩效面谈过程中的反馈意见和建议，形成绩效面谈改进方案，完善绩效评价体系。
（3）绩效面谈准备的事项
员工考核评价表，员工的日常表现记录表，员工的定期总结报告，岗位说明书，薪酬变化情况等；分析、整理出员工上一考核周期工作中的优点和急需改进的不足；拟定好面谈程序，面谈如何开始、如何结束，面谈过程中运用何种面谈技巧，先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配等。
（4）绩效面谈的具体内容
绩效面谈的内容围绕员工上一个考核周期的工作及考核结果开展，一般包括四个方面的内容。
①工作业绩：业绩的完成情况是各部门经理进行绩效面谈时的重要内容之一，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果员工对绩效考核的结果有异议，则需要和员工一起回顾上一考核周期的绩效表现和绩效标准。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。
②行为表现：除了考核结果外，各部门经理还应关注员工的行为表现，比如工作态度、工作能力等，关注行为表现可以帮助员工更好地完善自己，提高员工技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
③改进措施：绩效管理的目的是改善提升绩效。在面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效目标，各部门经理应该和员工一起分析绩效不佳的原因，并协助员工提出具体的绩效改进措施。
④新的目标：各部门经理应在这个环节中结合上一考核周期的绩效目标完成情况，并结合员工的新工作任务，和员工一起提出下一考核周期中的新目标和工作标准。
6.业绩改进与闭环循环
绩效管理的终极目标，不是发绩效工资，而是业绩改进，通过每一次绩效考核技术能力提升了一点儿还不够，而要持续提升。
绩效改进需要系统化与整体化的思维与方法，它以解决组织绩效存在的问题、提高组织绩效为目标，组织是一个整体系统，因此绩效改进需通过提高个人和部门（流程）的绩效，进而提高组织整体的绩效。
绩效改进是一个不断提升、不断发展的过程，并不是一蹴而就的，绩效改进不拘泥于一种方法、技术或策略，它强调通过分析问题，寻找原因，评估收益与成本比率，从而把握市场机遇，提高组织绩效。
绩效持续改进闭环模型的搭建要做好七项工作。
（1）输入：人、财、物建立绩效改进部门、进行绩效诊断与分析。
（2）过程：选择绩效改进方法、工具和策略，选择和实施绩效改进方案，进行绩效改进管理。包括制定具体的绩效改进计划，比如自学进修、参加培训、实际观摩、征求他人反馈意见、工作轮换等。
（3）输出：价值（绩效、利益等）。
（4）评估：绩效改进效果收集、绩效改进结果评估（柯氏四级评估等）。
（5）绩效持续改进模型坚持的原则：关注输出结果，采取系统性视角进行管理，增加价值、并聚焦于业务和组织目标，模型中相关单位和人员建立合作伙伴关系和工作协作意识。
（6）绩效持续改进模型所在环境：工作环境（微观环境）、社会环境（宏观环境、中观环境）。
（7）操作重点说明：①输入、过程、输出、评估这四个阶段缺一不可，先后次序不可颠倒，并紧密衔接，连为一体。②绩效持续改进策略模型不是在同一水平上循环，而是阶梯式上升，每循环一次，绩效差距就缩小一部分，持续循环下去的话，绩效目标就能够得到不断提高。
总之，绩效管理流程的实施主要遵循两项原则，即大处着想、小处着手、迅速行动原则，以及充分沟通、信息共享、公开坦诚的原则。
最后，文末加个广告，如果本系列《高绩效HR必修的十堂课》文章的学习，再配上我的《晋级高绩效HR必修的四堂课》视频课，成长效果会更好，而且这四堂课还在“三茅价￥0.00”期哦！
胜任力的选取、提炼方法和胜任素质词典
上回书我们说到《常见的三种建模思维》，弄清楚了这个问题后，本次我们以经典胜任力模型为例，来看看胜任力要素是如何选取、提炼的，传说中的“胜任素质词典”又是什么东东。
（话外音：长期的研考和项目生生把咱这个小鲜肉变成老学究了，咱今儿试试对第一部分翻译翻译，大家看看效果咋样。。。）
一、胜任力的选取维度
先来回顾个概念啊：啥叫胜任力？
定义是：绩优者区别于普通任职者的素能集合。
翻译翻译就是：牛人的超能力。
胜任力对标的不是普通员工，而是牛人，绩效好的员工。它跟大众化的任职资格可不一样哦。
下面我们来看一看，胜任力的选取维度都有哪些？
（1）、优秀任职者共性特征：某一岗位的优秀任职者多会具备一些共同的表现特征，这种共性的产生，是岗位特性决定的。
在实操中，常运用行为事件访谈法（BEI）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法获取胜任力模型数据，统计、分析后，取绩优者共性、多数确定“三要素”的行为特征。
翻译翻译：话说咱部门20个人，其中有5个人是牛人，有你，也有我。每个人的牛点都是不同的，我除了工作牛，做饭好吃，你除了工作牛，开车会漂移。。。那我们5个牛人的共性就是：工作牛。因为胜任力是基于岗位的，只比工作特性。
同样的道理：工作内容也有重要、一般之分，工作表现也有有效、无效之分。所有牛人都选择重要的、有效的，那就是该岗位的胜任力。
（2）、组织战略发展需求：胜任力模型具备成长性和预见性特征，“优秀任职者共性特征”是以“历史数据”为经验提取而成的。因此，胜任力模型还需满足企业的发展要求才能产生价值。组织根据战略的制定和发展需求，会对各个岗位和成员提出阶段性的要求，这些新的要求便是胜任力模型的第二个主要组成部分，主要包括：企业文化的要求和经营目标的要求两个方面。
企业文化包括：使命、愿景、价值观、精神、经营理念等。
经营目标包括：发展、产品、盈利模式、市场、销售、品质、品牌等。
翻译翻译：现在盘出来的牛点还不够，这是咱们已经做到的，公司在发展、老板在叫嚣：你们还得再优秀啊。
咋还要优秀啊？还能咋优秀啊？
今年公司做了1个亿，明年我们要做到10个亿，你说要不要更优秀？
要完成10倍的目标，大家就要付出20倍的努力，嘴勤、腿勤、脑袋勤。。。
还有，那就是要相信公司，要听话。
那，这就是组织战略和企业文化啦。。。
（3）、岗位任务特殊要求：每个岗位都有着不同的任务和任务场景，“情景相关性：不同的工作情景，胜任力表现是不同的”，这便是胜任力模型的第三个主要组成部分。在实践中，一般在第一步“优秀任职者共性特征”中，已经提取了关键的基于岗系的胜任力特征。这里我们要强调和补充的重点是：知识与技能。
在胜任力经典模型中，处于冰山以上的“知识与技能”，是很难区分同岗绩优者和普通者的，因此，也并不在传统提取方法的范畴之内。为拓展“胜任力”在组织中的适用范围和价值，在模型设计时，我们会单独整理出“技术/职业/管理的专业知识（EXP）”（经典词典：6族、20要素）或“专业化（PRO）”这个维度的个性要求，以补全胜任力模型。
翻译翻译：世界在变化，公司也就得变化，岗位也就得变化，那你们也得变化。大家虽然具备了很强的能力，但是，我们要把女生当男生用，男生当驴子用。驴子给片草吃就能拉磨，你行吗？不行了吧？知道为啥不？要先学习它对食物的消化原理。。。（这例子有点儿别扭哈）
要想学习新的能力，就要先学会这个新领域的知识和技能。这就是成长的秘诀啦。公司需要大家不断成长，这是一个越阶储备过程。
二、胜任力要素提炼的常用工具简介（样例）
常用的胜任力要素提炼工具有：行为事件访谈法（BEI）、专家小组法（含演绎法）、问卷调查法、全方位评价法（360等）、专家系统数据库和观察法等。
（1）、行为事件访谈法（BEI）：
（2）、问卷调查法
岗位胜任力调查问卷A：
（3）、专家小组法——演绎法
企业文化分析、演绎：
组织战略分析、演绎：
该模块：组织（战略）胜任力主要是针对企业（高级）管理者演绎、设定的。
具体操作介绍在之前的版块基本都已更新过了，大家感兴趣的话，可以回看。
三、胜任素质词典（截取）
（1）、胜任素质词典目录
a、词库A：能力素质模型（6族、20要素）：
b、词库B：
c、词库C：
（2）、胜任力素质卡片
词卡在平时的案例中已经给大家拆解过很多次了，咱们就不再举例了，大概了解一下长什么样子。截图中已经包含了很大的信息量，大伙可以理一理，要是觉得不过瘾，可以查看主页加好友找我要词典啊。（最近颈椎特别、特别疼，有没有过来人给指点一下。。。）
（本篇完）
阿里事件一度沸沸扬扬甚至有愈演愈烈之态，公布了处理结果仍难平众怒，公众又把矛头指向了阿里的企业文化，为什么特别重视企业文化建设，每年做企业文化考核，还有HRG（Human resource General，即HR政委）作为文化守护者的阿里会在这次事件中失效呢？
当然，本次事件的发生，不能单纯从文化角度来分析，事件的发生一定有综合的因素。从文化角度来看，阿里经历多年的高速，早就已经进入了成熟期，而成熟期的企业文化的特点就是会有诸多内隐的亚文化，它们往往非常的隐蔽，有的是能促进企业持续发展的，而有一些是与原来的文化相悖的。阿里在收到员工投诉后，HRG和业务“一号位”（阿里习惯叫法）没有快速反应也体现了一种亚文化，这种亚文化也许有一种深层假设（详见笔者上篇的企业文化知识分享），HRG也要服从业务领导或上级，文化不一定是至上的。这种唯上的假设常见于成熟期的企业，常见于等级森严的文化企业。
所以，今天跟大家分享《企业文化生存与变革》指南的另外一个核心知识点，不同发展阶段的企业，企业文化的特点和变革是有极大差异的，那对我们HR们的启示是需要去思考如下问题：
1、作为HR如何判断自身所处的企业的发展阶段？
2、您所处的企业的文化表象和深层假设到底是什么？
3、有哪些不容易被发现的亚文化？他们之间是否存在冲突？
4、亚文化如何促进或阻碍业务的发展？
5、在不同发展阶段的企业，如何去演化/变革企业文化？
如何判断自身所处企业的发展阶段？
沙因将企业的发展阶段划分为：初创期、成长期、成熟期和衰退期
存续时间：成立至今的时间是个非常重要的判断因素，在一般的行业，5年左右一般为成长期，8-10年可能就是成熟期了。
业务态势：收入、利润、市场地位如果处在一个快速上升的通道，如每年20%以上的增长，可以一般可以视为成长期，如果比较稳步的增长如每年10%左右的稳步增长。
高层认知：如果公司经常发布突破业务、抢占市场等比较激进的业务策略和行为，那大概率是成长期，而如果公司经常提转型升级、降本增效大概率是成熟期或衰退期。 行业态势：对于当前火热的跨境电商行业而已，大部分企业都应该处于成长期，而烟草行业就是个典型的成熟偏衰退的行业，其中大部分企业包括配套的民企都处于
从以上因素，就可以大致判断公司所处的发展阶段，现在就试试您所在公司处在什么阶段？
您所处的企业的文化表象和深层假设到底是什么？亚文化如何促进或阻碍业务发展？
在上周的分享中，我们提到企业文化的层面可以分为三个层次，人工饰物（制度流程、口号等）、理念层（价值观、使命、愿景）和深层次假设，当深层假设与表层的理念发生冲突时，就可能会阻碍业务发展，而往往深层假设又极难改变，所以作为HR无论是自我生存，还是在公司能发挥价值、高效工作、体验成就，洞察到公司的深层假设就非常重要。
结合我们所了解到的企业发展阶段，我们就可以来判断和选择该采取什么样的方式“生存或变革”。
创业期的公司，企业文化往往带有深深的创始人性格烙印，他们对商业的基本假设是什么？对人的假设是什么？认为的什么是应该的，什么是不应该的？不但要听其言，还要观其行，这种创始人还对公司拥有绝对控制权的场景，要改变极其困难，所以HR要注意的是，创业期的企业往往只留下跟创始人价值观一致的人。
成长期的公司，往往面临更多的冲突，随着业务发展，企业人员规模的扩展，越来越需要规范化的管理和机制。亚文化开始出现，所以往往是创始人文化中某些要素不再能适应外部环境变化需要优化、亚文化与创始人文化的冲突。这个时候的关键是观察亚文化是否有利于业务的发展，逐步淡化创始人文化的影响，逐步演化为既能代表公司DNA/性格特征，又能让公司适应外部环境环境的变化的文化。
一个失败的案例： 某知名电商创始人在创立之初，就凭借出色的产品、敏锐的市场嗅觉快速成为细分行业的NO.1，当多年来业务一直维持一定的规模，产品也无重大突破和创新， 经营效率始终上不去。创始人在经历核心团队集体出走、供应链的腐败事件后，在公司强力推行诚信、共赢的文化，但更多是加强监督和风险防范，业务效率进一步下降。 公司近2年引进产品、供应链、财务、审计等部门总监均闪离，每一个总监都是行业有丰富沉淀的高手，进到公司后发现原先公司的强调效率的文化，都无法在这种风险和廉洁第一的文化下生存，也嗅出这种对人性本恶的基本假设，无法全力以赴，从激情满怀到干不动到不想干，一般就半年时间。这就是常见的创始人文化过度影响公司发展，人才进不来留不住，最终形成负循环。
那作为HR如何做呢？ 笔者上一篇《企业文化到底是什么？》当中摘录了埃德加·沙因的企业文化研讨会基本流程，核心是找出文化中深层内隐的假设与企业文化表层的冲突，如何影响业务的发展。这是老板会关心的问题，只有当文化影响业务，老板才会有兴趣。
到了成熟期的企业，亚文化之间的冲突、亚文化和企业文化之间的冲突，就会成为企业文化的主要问题，HR要去体会和洞察，这些亚文化哪些是促进业务发展，哪些是阻碍，以及亚文化之间的冲突是什么？比如销售部门是客户第一，将客户需求传递给生产，生产可能是成本导向的，认为是小问题修修补补就可以解决，这种冲突的本质是亚文化之间的冲突。企业领导的首要任务之一，就是要去协调这些亚文化与公司业务发展保持一致。
有哪些不容易被发现的亚文化？
笔者从实践来看，与表层的价值观完全相反的假设是最不容易被发现的。 一个案例： 在某个10多个人的公司，创始人一致强调专业主义、坦诚反馈、阳光积极等，而实际的做法却是提升拍马屁、打小报告、愿意跟她自己说“真话”的人，HR不要被表面这些口号迷惑，诚信、正直等等容易喊，而反其道而行之更多。
小结一下，HR要去洞察自身所处企业的发展阶段，发现内隐的深层次假设和亚文化。
如果在一个初创企业，要看看自己是否和创始人价值观一致，否则还是另谋高就。
在一个成长企业，要发现那些阻碍业务发展的创始人文化要素，要去发现那些阻碍业务发展的要素，去优化那些要素，强化促进业务发展的要素。
在一个成熟企业，要去发现亚文化之间的冲突，避免陷入旋涡。
最后，不要轻易试图去改变一个企业的深层次假设，尤其是创始人仍然在牢牢控制公司的时候。
原创不易，欢迎点赞、关注、评论与我一起探讨。
某企业应届毕业生结构化面试题库
这个周一的时候【8月9日】，笔者和大家分享了《建立题库需要两种思路齐开进》，其中第一个思路，即要改变自己对业务层面的认知，第二个思路是既然建立面试题库了，那么必须根据便于使用及修订的原则，建立一个计算机数据库。让这个面试题库变成你们公司招兵买马的一个重要利器，已获得用人部门及老板的高度认可。由于篇幅的原因，笔者没有在周一和大家分享结构化面试题库内容，今天笔者就和大家分享一下《某企业应届毕业生结构化面试题库》。
某企业应届毕业生结构化面试题库【社会招聘的，可根据岗位进行格式化修改】
正式面试前：
1、 面试官应当主动与应聘者打招呼，感谢应聘者对公司的关注、支持，欢迎其
来面谈交流，并告知其不需要紧张。
2、 确认应聘者是否能够接受运行类岗位（需要倒班）、是否服从公司工作地域安
排、是否接受在基层工作。如果应聘者主观上不能接受岗位、基层工作及服从公司的工作地域安排，应当中止面谈并礼貌表示期待以后再有合作机会。
一、仪容、表达能力。
1、请用1-2分钟做简短的自我介绍，并注意观察以下内容：
1）衣着整齐度；2）精神面貌；3）行、坐、立动作；4）口头禅、礼貌用语等；5）五官及肢体是否有明显缺陷 。
2、你对公司了解吗？通过什么渠道了解的？简单谈谈你对公司的认识？
二、专业知识。
1、进行初步的专业理论测试，测试通过的再次面试。
2、或者请用人部门的专业主管发问。
三、介绍一下你的家庭。
1、家庭背景（父母、兄弟姐妹及做什么，家庭和谐状况、家庭的经济状况）。
2、父母对你找工作的态度及看法 。
四、恋爱观 。
1、是否有男（女）朋友，他（她）在哪里（如果是应届同学，可记下名字），对你找工作的态度是什么？
2、何时恋爱的？分手原因是什么？恋爱过程中，谁主动？
3、恋爱过程中，谁处于主导地位？（如一般谁听谁的？）
五、学业深造及其他 。
1、是否还有继续深造的打算。
2、怎么看待深造与就业的问题。
3、想找什么样的工作？
4、为什么选择公司？
5、为什么挂科？ （针对应届毕业生，非毕业生此问题可以忽略掉）
六、成长经历、上进心。
1、请您简要介绍一下自己成长历程中最难忘的一件事，请分享下并告诉我们，为什么你觉得这件事最难忘（你有什么收获）？
2、在你成长过程中是否有你最成功或最失败的一件事（只能谈印象最深刻的一件成功或失败的事），如果有，请分享下并告诉我们，为什么你觉得这件事最自豪？
3、说说您对成功的看法。
4、你认为自己相对其他同学而言，有什么优势来胜任这份工作？
5、说说你未来3-5年的职业定位计划。
七、灵活应变能力、自信心。
1、除了你的专业，您还会去关注哪些领域(或有没有其它潜在的兴趣或是否想过去尝试、从事的其它职业)？ -----(若有，继续发问)你觉得这跟你将要从事的职业有哪些利、弊关系。
2、如果我们最终未能录用你，你怎么考虑？
3、如果我们只有一个名额，只能录取一个人，选你或你的同学（说个也参加面试的其学校同学名），你怎么考虑？
八、兴趣爱好 。
1、你学习之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？
2、你在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门或最不感兴趣是哪一科？(了解为什么)
3、谈谈您目前想去学习或弥补的知识。
4、你为什么会选这个专业（是自己选择、家人选择）？
九、情绪控制力 。
1、请举一个你亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？
2、假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，你怎样去处理？
十、责任感与归属意识 。
1、你知道什么是企业文化吗？（如能对企业文化有一定了解，则继续问：请描述一下你认为最适合你自己的企业文化的特点，如对企业文化不了解，则问你喜欢什么样的工作环境？）
2、当你所在的集体处于竞争劣势时，你有什么想法和行动？
结构化面试注意事项：
1、结构化面试时间控制在15-20分钟；
2、结构化面试完毕后，若时间充足可进行非结构化面试(灵活提问)；
3、面试完毕后，一定要留出2-3分钟时间给面试者提问；
4、如果对面试者有推荐意愿，可就薪酬再进行一次确认；
5、面试过程中应当适当增加压力面试；
6、对于吃苦性、自信心、团队合作等考察点，不应当只局限于应聘者面试过程回答的本身，更要在面试过程中侧重对面试者的行为观察及对应聘者的综合了解，才能作出更加全面地判断；
7、面试官面试过程中，应当依据面试的实际情况，灵活地运用面试技巧、方法，不要拘泥于结构化面试大纲及面试题库本身，真正把握应聘者与岗位的匹配性，为公司推荐适合的岗位候选人；
8、细节决定成败：面试官在面试中要注重“望闻问切法”。望，指的是面试官要注意应聘者的体格、面目、动作；闻，指的是面试官要注意应聘者的语气、语速、语调；问，指的多问个为什么、有针对性问、技巧性问；切，指的对于应聘者回避的问题、回答模糊的问题、与岗位适配性有重要关联的问题，应当直接请应聘者给予正面的回答或深入回答。
9、面试官对于难以作出准确面试意见的应聘者，可以与招聘小组组长商量，依据实际情况的需要再安排复试，以便更好地作出面试判断。
本题库到此结束，仅供大家参考。
大家可以根据企业需求及企业文化进行修订或者调整，调整之后根据新的文案进行使用，同时根据企业发展阶段再次进行修订，以适应新的形式需要。
三茅问答版块有朋友问“怎么帮助抑郁症朋友走出来”，具体内容是：身边有个朋友，可能是中度抑郁了+焦虑了，经常失眠，要么睡着了就一直做噩梦，对什么都提不起兴趣，止不住的烦躁，经常莫名的心慌胸闷，去医院检查也查不出原因，但是他又不想看精神科，想知道咋让他走出抑郁？
不分析过程了，直接给出一个方子：三味药、一个引子。保管有用：
1、再拉一个朋友来同吃同住同玩
朋友有事儿，肯定要伸手，如果独自去对付，也就是只有“你和他”的话，力量还不够强大、有个事儿还不好商量，最好还想办法找一个能够跟你一样重视并参与这事儿的朋友。
如果有家人，也需要向家人解释说明清楚，只要沟通到位，相信家人也是通情达理的，这样，形成三个人的小集体，一起玩/上班/购物/吃饭/睡觉/斗地主/晨跑等。
经过三个人的商量，到外面附近租个一室的，安排好每周各天的菜谱、运动项目（比如：晨跑/打球/爬山等）、与其他朋友聚会等，同时，两个朋友各自家中如果有什么重要的急事，也处理完了就要及时回到三人集体里来。
不管在三人内部，还是三人一起参加的其他聚会，一定要将这位朋友各方面当作正常人看待，不能在任何场合有丝毫提及“抑郁”“焦虑”等类似字眼，如果有其他人背着他说，包括他的家人，也要给予提醒，下次不能说这些，因为他本来就对这些非常敏感，旁人更不能触及，否则，对大家帮助他的效果肯定会有负面影响。
真诚花心思的用这种方式来帮助他，一定是非常有效果的，任何人能够生活在一个温暖的团队中，都会缓解提到的那些状况。
这样做的，生活更规律、营养更均衡、作息有保障、安全感更强、锻炼得到了加强、身心得到了放松，只要不是得到什么怪病绝症，时间不用多久，身体就会很快恢复，身体健康了，那些不正常的现象很容易就会缓减甚至消失。
这种办法要持续多久，不好说，直到有明显效果，也就是差不多“少失眼、不太做噩梦、对许多事有兴趣、不怎么烦躁、不太有心慌胸闷”等，然后再慢慢放手不怎么管，或回到他自己的家人中，而且即使不住在一起了，也要经常在一起玩和彼此过问的。这可能是三个月、半年甚至更长，既然是朋友，既然帮助了，就要帮到底，是不是？
2、中药调理
医院为啥查不出原因或者症状不明显？这里稍微吐槽一下西医：
一个几乎完全依靠设备对病人诊断的行当，设备可能是十年甚至二十年前生产的，即使是今天买进医院来的设备，研发它的又是多少年前的事儿呢？社会环境变化非常快，各种病也变得迅速，没有达到一定的严重程度，这些设备怎么会有“反应”呢？等达到一定程度了，还有得治吗？即使表面上治好了，会留下多么严重的后遗症呢？
小医治大病，中医冶小病，大医治未病，可惜啊，这种对世人绝对最受益的养生理念，被许多人抛之脑后，具体做法就是：健康时无限透支身心，小病不求医，大病求西医，把我们几千年留下来的精华东西即中医弃之不理。
殊不知，中医才是最最适合我们中国人身心特点的，每天季节交换前后，找那些责任心强的中医师开点方子，针对性调理一下身体，是非常有好处的，过程虽然长点、良药虽然苦口，祛病效果绝对更好。
锻炼/开心/营养/规律作息之外，如果能够增加对症的中药调理，就会形成更好的综合效果。
个人认为，找当地知名、中医院退休、正规医学院毕业的老中医个人开的诊所比较好，自己开的，责任心更重，病人相对没那么多，医生容易耐心瞧病情和开方子，如果是在医院，病人多、医院空气环境又不好、医生态度不容易好。
看精神科，不愿意，找中医抓点中药煎着喝，还是不会怎么反对的，甚至一起去的朋友也可以找中医瞧瞧，调理一下，也是有好处的，这样，他就更不会拒绝了。
3、干些儿时调皮事儿
别小瞧儿时玩的那些希奇古怪的事，它们对人的身心放松、个性奔放一定是非常有好处的，否则，儿时或年轻时，为什么多数人都是那么阳光、朝气，根本没有丝毫抑郁和焦虑，那些好玩儿的项目一定是起了非常大的作用。
比如：走路不正常走，跳着走、走路沿、踩踩小草、踢踢石子儿、边走边笑边唱等；看到喜欢的异性，几个坐在一起远远的吹口哨、评价一番、打打分；用小木棍翘起泥土，扔向小鸟；用小石头驱赶小狗；斗斗鸡、爬爬树、抓抓鸟窝等，只要童心未泯，就一定可以找到许多有意思的玩儿。
实在不行，就看现在的小朋友在玩什么，我看他们在玩那个像扑克一样大小的东西，还要花钱到商店里买，每人每次出一张或几张，然后用手或脚去扇，是怎么过输赢，我还没有认真看明白，反正我看小朋友们玩得非常投入和开心。
4、一个引子
在中途过程中，每天要认真观察他的表现和各种细节，包括吃饭/睡觉/说话/脸色甚至大小便的情况，如果觉得与原来不一样或区别较大，就应当怀疑他可能存在身体方面的某些问题，这是来不得玩笑的，必须要严肃对待。
也就是要及时告诉他的家人，防止耽误治疗，如果他已经比较信任你们了，也可以一同陪伴去瞧医生或检查。
身体或精神，不管哪方面先出问题，都一定会很快影响到另一方面，两方面相互影响和联系是非常紧密的，缺一不可、共生共存、共进共退，所以，精神有问题，既要从精神上着手，也要从身体上改善，两手抓，两手都要硬，效果才会更好、更高、更快、更团结，这好象也符合东京奥运的精神了也，嘿嘿！
最好的医生不是医生，而是自己！
HR打怪晋级系列丨69.吐糟一下人力资源管理路上的“糟心”事
在人力资源管理的路上，会遇到各种各样“糟心”的事，作为HR就是要学会把这些事情“摆平”，但也不免心中愤懑。今天，就给大家分享一下我的“糟心”事，仅供观阅，如有雷同，纯属同行。
最近在推动公司人力资源管理3P体系改革，阻力重重，平时关系处的不错的部门负责人，也时不时的给出难题，真心觉得“心累”。听着讨论会上各部门的质疑、问题，泼的“冷水”，心里很不是滋味，这些问题我难道不知道吗？我做这些事情本就是为了解决或改善这样的问题，总是拿些极端的情况或总是揪着片面的问题点来挖而不从全局思考，能解决问题吗？
当然，大家反映问题的积极性是好的，大家的一些“怨言”我也能理解，不管这些怨言是对以前的体制还是对最高领导，从而造成大家对改革的事情有很深的抵触情绪。但是作为部门负责人最基本的素养、格局是该有的，更何况改革的事情从员工层面讲，是为了让愿意在公司持续发展的人一个“奔头”，也为了给现在还在公司发展的人一个通道、未来；从公司层面讲是为了改善管理，由重量化管理向轻量化管理转变，改变企业的“土壤”、氛围，提升组织的能力、绩效。
既然你还在这个位置坐着，占着这个“坑”，就做好你该做的事，而不是占着茅坑还叽叽歪歪的捣蛋。很多时候真想爆一句“You can you up，no can no bb！”不愿意干可以选择走人，没本事找到更好的工作，或者因为其他原因选择继续留在公司，就发挥好自己该有的价值。
作为管理者，要多站在解决问题而不是制造问题的角度，多站在公司的角度而不是部门本位主义，也要多站在人性向善而不是向恶的角度。人性的恶我们要考虑、预防，但不是一棍子打死。有句话说的好，如果向善的目标明确、路径清晰，谁愿意去向恶而生。
有的时候在想，不如找个咨询公司来做算了，自己做费事费力还不讨好。毕竟外来的和尚好念经，大家总觉得外面的是“香”的。加上人力资源管理是最难做的，人人都能上来说几句。这也给大家提个醒，能有预算让咨询公司做的，尽量让咨询公司来做，这些阻力等等都相对少很多。但是，要选好咨询公司，做好前期需求沟通、方案设计，过程中更是要把控好方向，不然最终方案不落地，费钱还挨批。
想的心烦，点根烟，看着窗外远方的天际，不禁羡慕自由翱翔的鸟儿，羡慕那些有时间、金钱去游山玩水的人。不由感慨，自己这么些年一直拼命的努力，到底是为了什么？是否有更好的方式方法，能让自己活的轻松些、畅快些、洒脱些。
是否也可以卸下自己身上的担子，背起行囊，来一场说走就走的旅行。去攀登我一直想上的雪山，站在山顶抚摸洁白的云端与眺望白茫茫的世界，周身是如此的安静；去畅游我一直向往的大海，纵身潜入海底探索五彩缤纷的水中奇景，细听耳边的水流和咕咕的气泡声；去感受草原的广袤，策马驰骋在绿色的大地上，追赶着数不清的牛羊；在夜空下篝火连天，载歌载舞，操着满口的粗话，大块吃肉大口喝酒……
缓缓灭了烟头，叹了口气，还要去实现小时候吹过的牛逼，毕竟自己还是一个有追求的人啊。
梦想的人生，需要由自己执笔。最后，以我和兄弟们常说的话来结束本篇文章，也送给大家：
不要怂，就是干！共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
【大川说量子HR】
新时代商业成功的第二条逻辑，是通过产品和服务，建立组织和品牌信任。丹娜佐哈儿在《量子领导者》的前言很有前瞻性地提出，新时代的卓越领导者认为，“意义、服务、人际关系和价值观是产生效率和利润的最佳方式”。只有具备这种视野的领导人，才能够突破短期目标的狭隘视野。（这里的“关系”需要补充解释一下，并不是指庸俗地走后门，而是建立相互的信任感。）这句话不太容易理解，因为我们被传统思想禁锢太深了。
这就造成了很多老板的一个思维定势：企业的产品才是根本，营销市场、人才管理、客诉处理等都是为了把产品推销出去的辅助活动。这种想法极大影响了企业资源投入的方向，他们往往舍得花大力气把产品的细节雕琢得更完美、把产品的技术推得更先进；同时，却经常对于市场销路、人才吸引等抱有幻想，总觉得症结是自己缺少这方面合适的专业助手。很多产品和技术出身的中小企业创始人，一有机会就会在公众场合对自己的产品滔滔不绝，认为这就是营销的极致。比如曾经有个冻干粉面膜的老板，花了20多分钟在公众场合介绍自己的产品技术如何先进、效果怎样领先；但对于产品的市场逻辑分析，比如解决的需求是什么、特定消费人群是谁、如何触达及覆盖却避而不谈。因为他认为，这些是细枝末节、是可以合作外包的。
但问题恰恰是，这些人对于新时代商业成功的理解不够，使得资源匹配错了重点。现在产品迭代太快了，很多技术门槛在资金巨头面前也开始变得越来越微不足道，所以产品的替代性危机其实越来越大。大部分企业的所谓创新或技术领先的产品，可以使得企业在一段时间内获得成功，但能靠产品来持续获得成功的概率却越来越小。所以说，只关注产品的企业很难持续成功。
这并不是什么创新的思想，在中国的熟人特征社会中，其实很常见。比如，我对几年前的家庭装修工程非常满意，实施过程中项目经理待人接物也很实诚；几年后，我想买橱柜了，第一时间想到去听听这位经理的建议。位于零售业服务水平顶端的胖东来为什么让人信赖？靠点滴的信任积累。这里说一个小故事，一位顾客想买四两荞麦面，跑遍了许昌全城无功，无奈在胖东来做了缺货登记。胖东来员工派专人进货，解决了这位顾客的问题（详见王慧中教授的《胖东来，你要怎么学》）。
很多奢侈品牌，原先曾经也有过类似的服务宗旨。我十多年前曾经在一家高端成衣定制店实习，有一天店里接到小布什保镖从美国寄回来的快递，原来是衬衫上的纽扣扯掉了。店里承担了来回中美的快递费，大几百块钱只为了钉几颗纽扣，是不是觉得有些不可思议？但这却能够极大帮助企业建立与消费者的信任。可惜，后来越来越多的品牌被所谓的产品光环、地位象征理论带到了沟里，变得越来越傲慢。以前营造的信任感氛围也越来越淡。
但更重要的是，企业要具备新运营能力。把客户转为“终身用户”并不仅仅是思维上的转变，说说就能成功的事情，而是一场艰苦的修炼持久战，要配套具体的管理落地工具。而数字化是过程中唯一有效的路径选择。有兴趣可以看一下前期我对海尔相关的一个研究案例。《为大家扒一扒顶级的创新管理工具——共赢增值表》
下篇，将带你一起解读直播经济后的逻辑。
文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。
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