【职场指路】老板让我写工作规划，但是没有内容可写，怎么办？

　　老板要求写下半年工作规划，重点是用人导向、人才梯队建设、团队建设等方向，老板其实说得很明确了，楼主还是觉得“没内容可写”，这就需要反思了。要写好这个规划，以下思路供参考：

1 、上半年情况

　　要写下半年工作规划，对上半年工作完成情况、全年工作计划等肯定是要了解、掌握的，如果脱离了这些，规划也是无本之木，缺乏说服力和针对性。这些数据、材料，只需要稍微整理一下，就可以的，这里就无需多说。

　　正常讲，老板是要求楼主写HR部门的规划，而不是全公司的规划，对楼主来说，应该是相对容易的了。

2、规划主要内容

　　我认为，既然是下半年人资工作规划，既要全面，也要突出重点。

　　全面当然就是指人资部门各项工作，简单讲就是六大模块，或者就以楼主所在小企业在人资方面所开展的工作；重点，无疑就是老板要求的“用人导向/人才梯队建设/团队建设”等。

　　老板虽然指的是规划，理解通俗一点其实就是计划，在以上各方面以下，肯定要有具体的项目/事项等，以体现在这些方面有哪些具体工作是下半年要做到的。

　　那么要回答清楚这些工作的开展，用4W2H来呈现是比较合适的，也就是每项大/小计划要尽量从“是什么/为什么/责任人/什么时候完成/怎么做/费用”等几个方面来量化或阐述清楚。

3、主要内容举例

　　楼主说“没有内容可写”，我认为不是没有内容，而是没有层层剥开，或者说楼主脑袋里的思维要调整、深入“规划或计划”中去。按照我的理解，不妨略举几例来说明一下：

1）用人导向

　　平时老板对这方面的要求，在大会/小会或者与老板的交流中，老板是怎么表述的，或者说，如果你是老板，会咋整？是不是可以这样来联想：

　　诚信、服从、敬业、奉献、团结、学习等类似的精神或词汇，再推一步，是不是就可以出台/完善/修改员工日常规范或员工手册，于是，何时出吧/培训是不是就有了计划？

2）人才梯队建设

　　梯队嘛，就是做到“后继要有人”，正如一个规范管理的足球俱乐部，要有成年队、青年队、少年队一样。就企业人才建设来讲，当然不能所有岗位都搞梯队，毕竟经费是有限的，即使再有钱，好刚也要用在刀刃上，也就是针对企业的骨干/重要岗位或特别难招聘的岗位。

　　一般来讲，技术/研发/营销/中高管甚至一线员工中的某些岗位都可能是，这就需要楼主根据自己企业的情况来梳理一下。

　　为啥要搞梯队建设，就是防止某人离开没人能够顶上来，造成企业这方面工作的空白，对企业的影响就比较大了。

　　梯队建设，我认为可以从以下几个方面来想办法：

　　一是给予各部门负责人职责上的明确，也就是培养自己岗位以及下属各班组管理人员，要作为负责人的工作职责，需要在年/月/周工作计划上体现，目标是挑选/培养合格多少人，也就是调动各管理人员，这需要从薪资上给予体现，当然，完成不好的也要从工资中扣除。

　　二是师徒制。师傅具备啥条件/对师傅有啥鼓励/徒弟如何选/师傅职责/徒弟达到什么水平/哪些岗位参与/何时启动等。

　　三是轮岗制。部门间或部门内轮岗，哪些岗位/何时轮岗/达到什么效果等。

　　以上只是几个举例，当然，根据企业实际情况，还可以摸索出更加实用的做法，这是最为受欢迎的。

3）团队建设

　　小企业的团队建设，很容易就片面理解为“外出活动或聚餐”，既然是HR来计划这事儿，还是需要有一些高度的，以下想法供参考：

　　一是团队建设理论知识（包括实践操作方面）培训，主要是针对管理人员，培训结束要求他们回去对所属员工再培训，人资跟踪检查；二是利用中秋/国庆/防疫等搞些活动，以体现团结/集体主义的面貌；三是公司或各部门有紧急/重要工作需要其他部门或员工支援/支持时，在公司明确号召下，相关管理人员和员工是怎么行动的，要奖优罚劣；四是文体活动，比如拔河/球类/歌唱/征文等；五是技能比武，具体项目需要根据企业实际来寻找，重点是业务单位的参与。

4、其他方面

　　我认为，楼主所在公司在人资六大模块的工作还是比较重要的，需要在下半年计划一下，比如：招聘、薪资、绩效、培训等，这需要视公司开展的情况来进行。

　　计划目标，可以在上半年完成基础上，提出更高的要求，否则，就失去了规划的意义。另外，楼主自己审视一下，还有哪些方面做得不足，或者老板认为人资做得不够好的地方，再列出来，设定更高一点的目标，找几个可行的措施。

5、规范格式

　　小企业，对规划/计划什么的估计没有具体或详细的要求，但是老板可能有一些想法。

　　我认为，可以用文字+表格的方式，规划首末两段无疑是文字表述，中间规划各方面的具体内容则需要用表格来呈现，表格主要栏目就是4W2H。篇幅嘛，差不多三四页A4纸，多了老板不愿意看，少了没把事项说全。

　　如果想漂亮简洁，用PPT呈现也不错，只是需要对语言更为精练些。

6、有个担心

　　楼主平时以事务性/常规性工作为主，人资规划没系统做过，面对老板的要求，楼主感觉没内容可写。

　　同行们，楼主的基本情况和面对规划的尴尬、困难，难道只有楼主自己清楚？我认为，老板也一定是清楚楼主在这方面的水平的。

　　老板都很清楚了，但为什么还是要这样要求楼主呢？如果你是老板，是不是可能就有：一是希望楼主在人资上好好做点东西和成绩出来；二是试探或考考楼主在人资方面的功底如何；三是对楼主在人资工作不少方面是不满意的，需要加码强压一些业绩出来，如果没有多大起色，再拿这事儿说“走人”的事儿。

　　我都在担心，想必楼主也会想到这些，已然如此，逃避/退却肯定不是办法，虽然没做过，想办法尽力做好，比如问问同行/参考一下网上或三茅网资料库里的内容等，尽力做了，即使结果不甚理想，但这个过程，总会提升/锻炼自己许多方面能力的，对自己今后工作和生活都是非常有帮助。

　　规划/计划要尽早出来，不能超过老板安排时间起一周，上班忙，做规划的时间不多，那就要拿回家继续，初稿出来后，第一时间要给老板修改，并持续跟踪好，不能只等着老板“来找你”。

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面对如今瞬息万变的社会，很多事情我们都在感叹计划赶不上变化，可无论工作还是生活如果没有规划，势必如同无头苍蝇看似忙得团团转，可结果却南辕北辙不尽如人意。

作为职场人，少不了面临要做工作规划，无论是个人的工作规划还是部门的工作规划都少不了未雨绸缪，提前做好准备。相信我们很多HR小伙伴也会有同样困惑，觉得自己工平时多以事务性、常规性工作居多，一遇到领导要求写工作规划就觉得拿不出手，想写些领导感兴趣的高大上的东西可又苦于没有成功经验可可沿用害怕搞砸。完全写自己目前工作又觉得没啥新意而且还怕领导认为自己格局太低被鄙视。因此内心一片茫然，不知道这个工作规划无从下手。

其实我觉得大可不必纠结，我觉得最好以下几步，工作规划并没我们想象中那么难，遵循以下STAR原则即可轻松开启工作规划。

• Situation—工作规划背景要明确

人力资源部组织调查、收集和整理有关企业战略决策、发展规划、人力资源特质、企业文化、特征等各类信息，对企业发展现状作出有效评估，以便掌握企业发展对人力资源管理工作的要求。

工作规划不是孤立存在、横空出世的，需要与公司目前的发展阶段、公司战略以及业务发展情况相结合，作为HR需要解决公司目前存在哪些问题，对于业务部门诉求做出回应的同时准确找到业务部门的痛点，因地制宜制定出有效的工作规划。

HR需明确公司的经营计划、产品趋势预测、市场定位、年度人力资源计划、人员供需预测等等。

• Target—工作规划目标要明确

工作规划目标是要明确，比如是要解决公司现阶段什么问题、给业务部门提供哪方面的业务支撑更好为公司发展战略服务。如我们下半年主要是解决人员招聘缺口问题还是内部人才培养问题亦或是公司凝聚力不够的问题。不同的目的相对应的工作规划侧重点也会不同。

• Action—工作规划的行动计划要符合SMART原则(即Specific具体、Measurable可衡量、Attainable能够达到的、Relevant相关性、Time-bound有时限的。)

工作规划要注重执行可落地。执行并不是照章办事，它是决定企业人力资源规划化实施质量高低和提升竞争力能否成功的关键。执行有效与否，除了取决于执行者本身所具备的条件外，还涉及到其他众多因素。比如高层支持、中层配合、基层员工的素质和心态等等

• Result—工作规划结果预期要明确

无论我们做什么事情，只有计划没有是否达标的评估标准就等于没计划。因为我们工作规划尤其要有明确的结果预期的评估标准才有利于我们更好聚焦目标高效执行。

在我们做HR工作规划向老板汇报时候，尤其要注意以下3点：

1、熟悉汇报对象需求，我们要明确老板的关注和诉求。向上汇报尤其要注意简单高效，不要对自身工作含糊不清或者回答老板提问时候毫无准备，让其质疑你的专业能力或对公司或业务的相关问题一知半解，不懂装懂。总之关于工作规划内容，自己要能先能说服自己同时找身边同事或朋友预演一遍对老板可能关注的地方或细节做优化，最后才能有条不紊地面对老板的提问。

2、工作规划内容重点突出

无论是年度规划还是半年度规划，正如我们很多HR自认为事务性、常规性关注居多，可是不是所有工作，我们都需要平均花费时间精力去处理，我们实际工作中往往并非如此。所谓二八原则就是说我们往往花费了80%的时间精力在20%的重要工作上。因此工作中学会抓重点很重要，只有分清事情主次，面对很多突发状况我们才能临危不乱、游刃有余。

通常来说老板关注的问题往往也是公司目前急需解决的问题。比如老板关注用人导向、人才梯队、团队建设等方面，那我们就要思考是不是我们现在公司用人方面存在偏差与我们实际需求有差距，该如何改进。人才梯队问题是不是导致我们现在人才断层、管理人才匮乏的根源，如何开展人才培养计划就是我们需要列入工作规划的重要内容。而将团队建设列入工作重点，是否因为目前公司内部凝聚力不够、士气低下、人心不稳，而如何开展团队建设定期开展团队活动也将是我们重点考虑的问题。

我们的工作规划并非是越复杂越好，也不是越显得高大上就越好。我觉得很多时候单点击破、以点带面更能快速有效解决问题。通过一个小的问题解决作为抓手来解决公司目前遇到的业务痛点或痒点，往往更能凸显工作规划的有效性，有利于后续工作逐步推进，一开始不要贪大求全。

2、定期复盘总结

定时跟踪进度、任务完成后进行总结分析比如实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较、实施行动方案后的实际结果与预测结果的对比等等。

记得大白兔77老师在书中提到年度规划就是“两横几竖”，横就是指我们日常基础工作和每个月或季度的阶段性重点工作，而竖就是我们比其他人更厉害的地方更多是综合能力的考量，需要与公司内外部环境结合。所以我们经常会苦恼只是埋头做横向工作无法给老板惊喜，想要做竖向工作，可又怕基础不牢固，一个失误就会害人害己。所以二者要结合起来，“横”是一定要做的，“竖”要看公司情况和个人精力，有选择性地做。

那为什么要做工作规划呢？我很喜欢77老师书中的比喻：工作规划就是画出工作全景图，就像我们打开百度或高德地图开车一样，有了GSP给你领路，就会更安全、更高效到底目的地。（注：感兴趣小伙伴可以看看大白兔77老师的书《一个HRD的真实一年》）

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HR打怪晋级系列丨63. 事务性的HR如何实现自我进阶

01.题主问题分析

       由老板让你关注的“用人导向、人才梯队建设、团队建设”可以看出，表面上是目前他对各部门用人匹配度、公司整体人才梯队建设、团队建设不满意，而本质上其实是对人才的质量不满意。而要解决或者说改善目前的状态，那么要从多个方面去推进。

       那这多个方面的落脚点就回到了老板说的“用人导向、人才梯队建设、团队建设等方向”了。具体原因不知道，公司情况也不了解，更没有机会和你老板直接沟通，所以只能用这样的推理方法。

       就用人导向来说，分员工素养、技能水平、价值观等方面，最终的方向还是人岗匹配度、员工潜力，这将涉及任职资格、员工测评。而团队建设，主要是团队氛围、精神面貌、执行力、凝聚力等，这将涉及员工活动、培训等。

       就人才梯队建设而言，可能涉及管培生池、关键岗位梯队、管理梯队、接班人梯队。那么，你企业的规模如何，需要全面的人才梯队建设，还是说需要储备2-3年的关键岗位梯队，或者说是“多功能”的管培生池（关于管培生大家可以去看下我的文章《管培生培养的流程与重点》），需要根据企业的实际情况来确定。

02.如何写下半年的工作规划

       常规工作规划结构：

       1）工作目标与达成路径（含绩效指标）

       2）重点工作事项与开展思路（具体项目、方案等事项）

       3）团队建设目标、分解

       4）部门发展所需支持

       5）合理化建议（创新、工艺改善、制度与流程改善等）

       人力资源部的下半年工作规划，和其他部门还是有很大区别的。其他部门主要是针对本部门的工作，再涉及点其他部门需要配合的事项。而人力资源部的工作规划不仅仅涉及部门的工作，更多是的涉及企业整体工作。

       人力资源部的工作规划首先要分析公司目前遇到的一些问题点，探究这些问题点的本质是什么。要深入了解各部门负责人对这些问题点有什么看法、建议，提取哪些是从人力资源管理角度可以解决或改善的。（可以通过思维导图的形式，将问题点先罗列在第一级，然后再根据调研的情况，将分析的内容放第二级，再将对应的解决措施建议放第三级，第四级进行评估、筛选解决措施等等，方便梳理、逻辑推理。）

       例如：公司人员素质参差不齐；部门负责人顶半个天，一旦离职部门就垮了；团队氛围不佳、凝聚力差、执行力差等等。那么，这些就需要招聘JD重新梳理、招聘把关、试用期严格考核，需要培训、人才梯队建设、团队建设、人才盘点优化等多方面来解决。

       当然，上面这些问题不是一下，或者一个方案、制度等就能解决的。因此，先要明确解决思路、工作目标、希望达到的效果，然后规划解决的路径、具体工作计划（时间节点、各部门及人员分工、产出内容等），提出需要哪些资源、支持。

       这个规划下半年基本是执行不完的，所以要明确下半年的阶段性目标，而后再明确下一年的。另外，人力资源部也要结合自己团队的能力、时间、精力，看如何进行合理的安排。不是眉毛胡子一把抓，将事项进行排序，将容易解决、出成绩的放在前面解决。

03.HR的自我进阶

       事务性的HR如何实现自我进阶，主要就是在维持部门日常工作运作的基础上，关注老板所关注的，并站在全局的思维高度去分析问题、思考解决方案。前期可以从小问题来入手，取得一些亮点、成绩，得到老板的信任、关注，然后再入手大方面的问题。

       首先，学会针对企业的具体问题，进行充分的调研、分析，抓住问题的本质。在调研分析的过程中，会了解到很多不同的信息或者是和你想的并不一样的信息。同时，思路、灵感会不断迸发，会不断修正你原有的思维路径。

       然后，从人力资源管理的角度提出解决思路，初步规划实施阶段、预期效果，和老板进行思路沟通。在老板的思路基础上，进行再次修正。

       最后，设计具体解决方案，明确目标、效果，规划解决路径，列出具体工作计划，提出所需的资源与支持。和各部门进行商谈，修正、完善解决方案后呈报老板审批，并安排执行。

世上没有那么多天赋异禀，优秀的人总是努力地翻山越岭。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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一、实事求是写规划：

        从题干看出题主之前没有接触过人力资源规划方面的工作，感觉人力资源规划非常神秘也不知道该如何入手，那我就先破解一下题主心理上的障碍——先说一下人力资源规划是用来做什么的。

        先跟题主举一个例子，比如我是一名高中生，语文学习拖了我整体成绩的后腿，期中考试只徘徊在班级中游水平，于是老师让我想办法努力提升自己的知识储备、学习效率，争取期末考试时跻身全班前十名。那我该怎么办呢？

        目标有了——全班前十名。那如何实现这个目标呢？实现目标的方案是什么呢？

         于是我写下了一个实现期末考试全班前十名的这样一个规划：

         1、重点提升语文成绩：经分析，语文成绩弱项是阅读理解，考试失分20分，其次弱项是作文，考试失分15分。

         提升方案：1）广泛阅读，阅读指定书目，提升阅读量；

         2）做阅读理解专项训练，每天一篇阅读理解；

         3）每周写一篇历届高考作文题。

          2、数理化优势巩固：数理化成绩名列前茅，但是发挥不稳定，还有提升空间，目标三门期末考试成绩总失分不超过10分。

          提升方案：1）巩固基础知识，理解基础上记忆概念、原理等；

          2）刷题：由简单到复杂，由课后题到练习册不放过。

          3）错题本：错题记录并把同类题目弄会弄懂。

          3、4。。。。。。等等，这就是学习规划。

          至于早晨几点起床早读、晚上几点上床休息这属于学习计划。

          这个道理题主明白了吧？场景变换到公司里：

           期末考试跻身全班前十名——那就相当于公司的年度战略目标；

           每门课的提升方案——就相当于人力规划，人力规划目的就是围绕如何实现公司战略目标而采取的必要的人力方面的举措。

           不知道我这一番解释，是否可以让题主明白什么是人力规划。

          既然明白了什么是人力规划，那我们不妨进入人力规划的一个写作方法，人力规划其实跟其他规划报告大同小异，都有其既定的逻辑顺序。

        人力规划的第一部分就是要实事求是的落实当下贵司人力资源的状况：

       第一，在开篇点出写这篇人力规划的原因：比如是为了实现公司*****的战略目标或者是为了实现公司下半年度的既定目标。

        如贵司已经总结出来明确的公司使命、愿景、公司战略、公司人力资源战略，不妨在这一部分罗列清楚，如果还没总结、梳理出来，题主可以趁此机会向贵司管理层提出建议，推动使命、愿景、战略、人力资源战略的梳理，“磨刀不误砍柴工”，花费一定的时间去做这方面的梳理对公司的长久发展利大于弊。

       第二，对公司的人力资源现状做一个SWOT分析。

       该部分立足公司现实，请题主务必实事求是地把贵司人力资源方面的优势、劣势、面临的威胁、外部的机会及相关成因分析清楚，叙述明白。

       在这一部分务必客观、冷静地进行分析，有一说一，绝对不能夸大或者是歪曲某些事实，因为这样才能精准聚焦问题，把现实与目标的差距罗列地一目了然，也让问题浮现地更加清晰。

         Tips1：人力资源规划是帮助实现公司战略的有力工具，在人力资源规划的开篇要点出公司的使命、愿景、战略，如果题主所在公司还没思考过、梳理过此类问题，请题主务必向管理层提出梳理倡议，“磨刀不误砍柴工”，花费一定的时间去做这方面的梳理对公司的长久发展利大于弊。

         TIps2:人力规划的第一部分建议加上对人力现状的SWOT分析，在这一部分务必客观、冷静地进行分析，有一说一，绝对不能夸大或者是歪曲某些事实，因为这样才能精准聚焦问题，把现实与目标的差距罗列地一目了然，也让问题浮现地更加清晰。

二、针对问题说解法：

          现状在人力规划第一部分写清楚之后，将进入人力规划的第二部分，也就是人力规划的核心部分——就是各项具体人力工作的实施措施。

      （一）用人导向：

        题主在贵司战略目标已经确定的前提下，可以自己分析也可以跟自己老板确定——为了确保公司战略目标实现，用人导向的具体目标是什么？确定了用人导向的具体目标，再对比第一部分对现状的分析，找出差距，那如何实现用人导向方面的目标，剩下的就是方法问题了。

        假设为了确保战略目标实现，贵司需要短期内招募一定量的研发人员补充技术团队，可以采取如下举措：

        1、通过招聘网站人才库主动下载，人力资源部定位为公司“内部猎头”来精准猎取市场上研发人才；

        2、与有相关行业研发人才储备的猎头公司合作，延揽人才；

        3、更新内部推荐奖励制度，配套奖励举措，拓展内部推荐之路；

        4、参加相关高校秋招，招募优秀毕业生作为未来技术团队后备力量进行培养，

     （二）人才梯队建设：

       根据题干，公司从未做过人才梯队建设方面的工作，那就相当于人才梯队建设从零做起，填补人力资源管理方面的“空白”，举措如下：

        第一，进行人才盘点，明确公司哪些岗位为关键岗位，并明确其能力要求；

        第二，评估公司员工现状并确定哪些人可以列入备选；

        第三，明确满足公司人才梯队需求的途径：内部提拔、外聘，给出具体方案。

        第四，制定相应人才（内部提拔及外聘）的发展计划；

         第五,为保障顺利实施相应举措。

      （三）团队建设：
        对照战略发展要求，明确团队建设提升目标，再对比第一部分的现状分析，可以明确为了达到目标团队建设可以进行的相应举措，因为我不知道贵司当前团队建设情况，所以相应举措那就要请题主根据贵司实际情况来进行设计。

       Tips：规划实际上可以看成是达成目标所采取的途径与方式方法，也就是解决现存问题的可行性的方案，人力规划的价值和意义就在这里——能够辅助战略目标通过人力方面的举措而落地达成。预祝题主写出接地气且具有可行性的实事求是的人力规划，并祝一切顺利！

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工作规划其实就是人力资源规划

案例中的HRM困惑主要体现在自己对公司整体把控能力上，说的简单一点就是人力资源战略规划问题。因为老板可能要求你写一个下半年的工作规划，但是其实是要求你根据人力资源专业知识写一个公司人力资源规划方面的内容。

可能是因为中小企业的原因，老板一下子提出此类要求，对于在中小企业工作的HRm来讲，可能会有些不适应，突如其来的工作内容，属于非常规指派，可能对工作能力又提出了一个更高的境地。HRM做企业的人力资源规划是必修课，这个必修课而且还没有标准答案，但是不管有没有标准答案，无非是围绕公司的业务发展作出快速的调整与修订。

那么HRM到底要围绕哪些细节去实施工作规划的统筹工作呢？主要还是依据人力资源六大模块去精耕细作，每个模块都可以作出一个漂亮精美的工作规划出来。

比如说，针对公司人员招聘困难的工作痛点，可以依据公司的实力与发展前景，编制一个有效的人才储备计划，或者管培生工作计划，可以有效解决人才短期或者难招聘的问题。针对各部门管理经验及管理能力缺乏的问题，我们可以对公司的培训作出战略规划，未来2-3年要解决什么问题，今年下半年需要突击解决的问题是什么，需要公司聘请外部专家前来授课吗？

总之，怎么做的前提是你对企业的经营管理情况要70%-80%了解，在了解了公司的总体概况后，可以先根据老板的要求拟定一个初步方案（初步稿件），然后将初步方案递交老板审核，看老板还有什么想法，然后再次修订。

对企业人力资源的现状进行摸底，搞清楚到底出现了哪些问题。通过对人力资源现状的全面诊断和分析，才能找到与目标之间的实际差距，也是人力资源规划过程中关键的一步，主要通过如下几个方面进行实施：

1、按照层次和序列，对公司内部人才整体盘点，包括能力、综合素质、绩效情况、可持续发展的能力等。

2、员工满意度分析，包括薪酬和福利、企业文化、绩效管理、培训组织与运用、领导管理形式和风格等。

3、上一阶段人才招聘及配置情况，包括到岗情况分析、招聘渠道分析、招聘新员工流失率、企业内部人才配置等。

涉及到本期案例呢，我们可以按照如下思路拟定具体的工作规划细则：

1 、战略规划 。

战略规划是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。

2、组织规划 。

组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。

3、制度规划 。

制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容。

4、人员规划。

人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。

5、费用规划 。

费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。

总而言之，工作规划我们要看怎么去理解，每家企业、每个老板、每个HR总监可能都有不同地考虑，我们只有在摸清楚企业的实际情况后，如果可能的话，再和老板（包括总经理、HR总监等）沟通一次，深入地了解老板对工作规划的更细化的要求，做到有的放矢。同时，我们HR伙伴们也要注意老板要求做工作规划，是不是检验自己工作能力的一种手段？如果老板是以此为契机，检验我们的个人能力，那我们更要抓住这次机会，好好运用自己的专业知识将工作规划写好，争取得到老板们的肯定与赞赏。

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人才盘点（一）：基础人才盘点（案例解读）

针对于今天的问题，从规范操作的角度来讲，一般是建议先做人才盘点的。题目中的很多问题，例如：用人导向、人才梯队建设、团队建设等都是人才盘点技术成果的应用领域。

要讲清这个问题并不容易，因篇幅原因，今天先给大家分享人才盘点的第一部分：基础人才盘点。希望有所帮助。其余的部门我们将在后期分期给大家分享。

基础盘点的主要内容包括：学历结构、年龄结构、性别结构、工龄结构、职称结构、职务结构、在职人数与编制人数、离职意向等。

我们这次的案例盘点，在传统基础盘点的维度上增加了“离职意向”。在实操中，我们可以根据自身企业的需求和特点来设计盘点维度。

基础盘点并没有太多的技术可言，所以这一节我们重点要讲解的内容是：基础盘点结构维度和多维诊断分析技巧。

讲解方式将会以案例模拟的形式进行。

一、案例背景：

A公司是一家IT公司，成立时间9年，公司目前145人，当前设立部门包括：销售部、市场部、项目部、技术部、人资部、财务部、总经办。

项目需求背景：组织转型。

BOSS给当前公司的定位为：软件销售公司。随着IT市场的快速发展和多元化的客户需求，公司原产品已经不具备市场竞争力。近两年来，公司曾尝试利用客户群优势，代理其他IT企业的产品是公司盈利。但因为缺乏核心技术，客户满意度较低。

基于目前的形势，公司决定加大技术研发力度，重新将公司定义为研销一体的IT公司。

为了方便数据处理与展示，我们将原案例的组织结构和人数规模进行了简化，对某些人员较多的部门按一定比例进行了缩减。但在经营思维上，仍会采取原案例中的经营思路。

二、基础盘点

1、信息采集

A公司人才基础信息表：

2、结构分析

（1）、学历结构

要对学历结构做出分析，我们首先要了解学历在组织发展和人才素质中的作用。

学历：包含了学习经历、学习能力、学习氛围适应、专业知识等多个维度。

在人才素能模型分级中，我们建议将学历分在“常识”一级。

原因有两个：

A、高等教育的普及程度：高等教育的普及程度越来越大；

B、职场实践的适应现状：目前IT行业的技术岗位普遍学历为大专以上。

“常识”级的职场特征为：完成任务所要求的基本信息；

因此，学历虽然是岗位限定选拔素质，但仍然是岗位任职的基本素质（低阶素能）。

对于学历结构的分析，一般我们会从两个维度来进行：市场水平和组织需求。

A、市场水平

市场水平是指：目标公司所在行业、区域或竞争企业范畴，人才学历结构的水平情况。

案例解读：

A公司属于IT行业，主要经营区域：京津冀，竞争企业范畴：广泛。

因此，我们将对比的对象定位为：京津冀地区IT行业人才学历结构市场水平。

在进行抽样调查和简历库盘点（可充分利用各大招聘平台的数据库）后，我们发现：

该区域（以天津为主）中小企业IT公司的人才学历结构为：专科：本科=1.5:1；其中工程师的学历结构为：1:0.9（含专接本）

对于IT公司来讲，技术往往是核心竞争力。

由此，我们可以得出

结论一：A公司在综合学历结构上，是具备一定的优势的。这也与公司在优势期能够抓住机会，储备高质量技术人才的历史表现一致。

结论二：A公司具备学历结构优势，结合公司未来研销一体的战略，建议企业保持该优势。特别是在技术人员的选拔环节，原则上不对学历放水。

（2）、年龄结构

对于年龄结构，我们考量的是时间维度和动态管理。

A、现状分析：

公司年龄结构：35岁以下占到了85%。对IT公司而言，属于标准年龄结构。

销售年龄结构：35岁以下占到了100%。团队年轻化，也非常符合公司发展阶段、行业和售卖产品的特性。

技术年龄结构：26-35岁占到了100%。3年以上工作经验（假设23岁本科毕业），团队年轻化，都是IT技术部的优势条件。

从当下来看，企业的年龄结构是非常不错的。

B、未来分析：

我们假设公司发展和市场水平都是静态不变的，那么随着时间的变化，5年后，企业的年龄结构将会如何呢？

公司年龄结构：整体看来问题并不大，尚处于青壮期。

销售年龄结构：年龄层主要集中在26-35岁，做为中坚力量尚可，但并不符合基础销售岗位的角色。

技术年龄结构：成员主要集中在31-35岁，对IT研发岗位而言，除非技术过硬，否则价值将会大打折扣。

C、咨询建议

1、公司成长速度一定要高于员工成长速度，为员工提供更为广阔的发展空间。否则，有能力的员工有可能因职业发展而流失，不具备成长基因的员工也将难以产生应有的价值。

2、在5年后的静态模拟中，“年龄结构”已经从优质的枣核型，逐渐显现出了臃肿的趋势。企业需要注意员工的动态管理，核心部门应适当的输入新鲜血。

3、组织需求和成员素质的协调

成员素质<组织需求（当前岗位要求）：降级；

成员素质≈组织需求（当前岗位要求）：胜任；

成员素质＞组织需求（当前岗位要求）：晋级；

小结：在实践中，组织需求和成员素质都是在不断变化的，并非静态，这背后是组织成长与成员成长的动态关系和博弈。这种动态管理，就是OD和TD的价值。

（3）、性别结构

公司性别结构：9:11；职能序列女性为主，销售、研发序列男性为主。

评价：结构正常，在角色上，也同样能发挥出各自的性别优势。

（4）、职称结构

公司有职称的人员共七名，占公司总人数的45%。大多集中在技术部，且全员具备职称。

备注：该项职称评定的标准为：持有与工作相关的证书即可（这与目前IT的普遍需求有关）。实操时，企业可根据自身情况和需求定义级别标准。

评价：具备市场优势，符合公司未来的研销一体策略。

（5）、职务结构

经理级以上：5人；占公司总人数的25%。

中坚成员：包括高级销售、工程师、会计，7人，占公司总人数的35%。

基础员工：8人；占公司总人数的40%。

评价：结构正常，扁平化程度适当，有利于组织的快速反应。

（6）、在职人数与编制人数盘点

在职人数：22人；编制人数：23人。

评价：基本正常。缺编人数仅在销售部，同时企业也反映了销售员工的不稳定性。

补充数据：新人高峰离职周期1.5-2个月，首次出单周期统计：1.5个月。

建议加强新销售1.5个月前的心态关注，通过培训和团队交流，将产品售卖特征和经验灌输给新人。

在简历筛选环节，对具备产品售卖周期类似的候选人多加关注。

在招聘选拔环节，建议更倾向于选拔，具备稳重品质和理智型决策风格的候选人。

小结：

一般情况下，大多数企业在销售岗位的选拔中，都会倾向选择，胆识品质和自发型决策风格的候选人。

但需要注意的是：在人才标准设定上，并非仅仅依据于当前岗位特征一个维度。人才标准是组织需求和人才素质的双向匹配成果。

组织需求和人才素质都是动态的、多样性的。因此，不同行业、不同发展阶段、不同文化的企业，会设计出不同的人才标准，也会孕育出不同的类别人才。选择适合自己的，才是最好的。

补充知识：

理性型决策风格：以求全和逻辑判断为特征。以事实为基础做决策，强调综合全面的收集信息、理智的思考和冷静的分析判断。

直觉型决策风格：以依赖直觉和感觉为特征，比较关注内心感受，直觉型的决策风格以自我判断为导向，在信息有限时能够快速做出决策，当发现错误时能迅速改变决策。

自发型决策风格：渴望即刻，以尽快完成决策为特征，自发型的个体往往不能够容忍决策的不确定性以及由此带来的焦虑情绪，是一种具有强烈即时性，并对快速决策的过程很有兴趣的决策风格。

依赖型决策风格：以寻求他人指导和建议为特征。往往不愿或不能承担决策责任。常常简单地模仿他人的行为。特别受重要人的态度影响。

回避型决策风格：以试图回避做出决策为特征。常常因为害怕做出错误决策而拖延决策。

（7）、离职意向调查

高离职意向的员工基本都出现在销售部，而且多是初级销售岗位。其他销售岗位的相对稳定，也同样可以理解为当前岗位职责内容和管理策略具备一定的合理性。

仅从此项调查而言，问题焦点仍在“新人高峰离职周期1.5-2个月”这个问题上。处理方法在前项已说明，这里就不再多述了。

三、问题与思考

基础人才盘点我们做完了，正戏也该登场了。下一步我们是不是该进行绩效和能力盘点，然后用九宫格处理，分出九级标准就结束了呢？

在正式开始核心盘点之前，我们还是先来思考几个问题：

1、传统的人才盘点，是对组织绩效和人才能力的双维盘点。组织绩效由组织需求决定，人才能力要求同样由组织需求决定。如果组织战略、需求不明确，甚至有偏差，那人才盘点还有价值吗？又该如何做好组织需求盘点呢？

2、传统人才盘点的第一个维度是绩效盘点。绩效盘点是否只是对历史绩效成绩的汇总处理呢？绩效成绩在一定程度上，代表着企业对员工贡献的认可维度和程度。如果这个维度和程度在设计层面就不符合企业的发展要求，那这个绩效成绩还有必要作为人才盘点评估维度的意义和价值吗？真正的绩效盘点是什么？怎么做好标准的绩效盘点？

3、传统人才盘点的第二个维度是人才能力盘点。能力盘点是对员工的任职资格盘点吗？能力盘点又包括哪些维度？如何才能设计、实施好，足以匹配组织战略的人才素能盘点呢？

4、传统九宫格是经典的分级定位技术，如何才能应用好九宫格，清晰的定位人才级别呢？除了传统九宫格，是否还有其他的人才分级定位技术呢？这些技术，又能否解决传统九宫格的痛点问题呢？

5、人才盘点技术本质上是一项测评诊断工具，人才盘点诊断后，我们又该如何有效的利用人才盘点成果呢？人才标准系又是怎么设计的？

（本篇完）

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我想夸一下这位老板，有才啊，有大才，不知这名HRM有没有GET到老板的真实意图呢？是否因为最近离职人员较多？还是骨干人员有异动？为什么老板会在此时提出用人导向、人才梯队建设和团队建设三大方向呢？

这三个大方向都包含了一个字，那就是“人”，而我们HRM第一个字母“H”也是“人”（Human）。企业的运转离不开人。之所以老板提的这三点这位HRM不知该如何下手，很重要的一个原因可能是平常并没有将做过的事务性、常规性的工作及时进行复盘。

都说巧妇难为无米之炊，通过这位HRM问题描述时用词，字里行间都能感受到她对这个规划一点头绪都没有。好吧，那我就借把米给你让你能顺利做出一桌好饭。在了解老板为什么提这三大方面的真实原因后，如果我是这位HRM，我可能会从以下几方面撰写这份规划：

一、盘

俗话说得好：“手里有粮，心里不慌。”放在企业人力管理方面也是如此，做规划的前提是先看看我们有多少家当，拿员工人数举例，可以盘点现有人员情况，从总人数、各岗位人数和占比、年龄、工龄、学历、入离职人数和对比等内容开始一一盘点，清晰地了解组织中的人力资源状况，通过对现状的审视，便于确认与组织未来发展的差异度，做更清晰有效的人力资源规划。

通过人才盘点，还可以让老板得以进一步了解组织中的人才稳定性、优劣势、未来发展方向并找出核心骨干以及重点岗位所需人员的技能条件等。在外部环境激烈竞争的情况下，只有全力投入识别、选拔和培养未来领导人才的企业，才能够应对来自市场竞争和人才竞争的双重挑战，持续保持领先。

二、汇

虽然手里有了粮了，但也不能随意挥霍，闭门造车，还需要我们集思广益，多听听老板和业务部门的意见。可召集各部门领导一起开一个人才盘点圆桌会议，这样的会议有的小伙伴可能会觉得没什么意义，其实不然，人才盘点圆桌会议的意义在于：

（一）集体参与，挖掘潜力：公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级的高潜人才，识别每个层级的团队健康度

（二）识人育人，树立文化：让领导者直接参与人才评价与发展，提高内部人才管理能力，树立人才发展的组织氛围

（三）贴近业务，人才流动：在盘点过程中让HR以BP角色参与盘点，通过盘点研讨促动内部人才横向流动

（图片来源于网络）

将各方反馈的信息汇总、分类，接下来就到了我们的分析阶段了。

三、析

分析这些数据和同期比、环比是上升了、下降了还是持平，结合各部门领导在圆桌会议上提到的内容，先分析具体原因，再和老板讨论如何改进。当然这里面还需要一份预算资料，也就是如果按照领导意图执行将会花费多少，因为很多时候要想办实事没有MONEY做后盾，那一切就是空谈，而之前设想的规划也会不了了之，束之高阁。

四、结

盘点的结果可直接应用于奖金分配、薪酬调整、培训计划制订、员工职业生涯的规划、人才配置等方面。要想人才盘点真正成为企业的管理流程和方法，需要做实盘点之后相关的人才管理手段。比如：直接上级对骨干人才的一对一反馈、相应的绩效辅导、后一阶段目标设定等。企业的人力资源部则可在盘点结果确认后，为不同类型的员工提供有针对性的发展方案，提升人才的岗位专业技能、所需能力以及领导素质等内容。

其实按照这样的思路，不仅可用于人才盘点和人力资源规划，还适用于大多数企业在制定规划、流程和制度方面。借出的这把米希望能够让这位HRM得到一些启发，也能做出一桌好饭来~

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工作到底是规划还是计划一定要搞清楚

（本次分享，将从概念认识、话题领悟到如何做规划、计划进行）

话外音：做管理要研究文学，研究意图。

        有人说现在的时代是一个快餐文化的时代，有着文化，确因快速的吞咽而失去了消化的底蕴。看着似乎相似的东西就真的当成了一样的东西。

        越来越多的人因为要快速跟上，要快速追新，所以越来越不讲究。就如前几年非常流行的造词，火星语。

        而在我们HR界，按道理应该该是一个与文化比较接近的职业板块，大多业务应该具有我们的文化知识和相对应的规则。

        但事实是包括我自己在内，有时由于速度本拿不起来，却要拿起来就牺牲了自己对文化原则的坚持。包括字词错误、语法错误，甚至有时都影响了朋友们的阅读。也曾数次告诉自己一定要多番检查，但却一直未能做到。

        很对不起大家。在此郑重道歉，也许还会继续有错误在线，尚请原谅。

        但我们在大大方向上一定要懂得，我们实质要做的，还是要尽量与我们的标题相一致。才能不至于误事。要知道误了老板的事，其实就是误了你自己的前途和职业。

        这其实就是在告诉大家：别人可能不会说，但我们一定要会听。听不懂，那就多问来搞清楚。

        而特别是对于老板说的话，我们一定要搞清楚，他说的真实意图是做什么。

        你接下来做的，才不至于与老板意图南辕背辙。

回话题：要做任何事都一定要有明确的方向。

        在做事情的时候，一定要记得有目标。只有在目标一定的情况下，我们的思维才能够有着推演与布局。

        否则，你所做的一切，可能都是一些混时间的瞎胡闹。

        而本话题中老板要求的写“下半年的工作规划，特别是要我重点关注企业的用人导向、人才梯队建设、团队建设等方向”。这个话的内容有大有小，其实全靠我们的理解。

        不然，就真的会象题主一样，可能找不到方向，没有写的内容。

        一、什么是规划、计划、方案还有安排？——区别一下，别让人笑话了。

        在工作中常期接触的一般都是工作计划和工作方案（项目方案），或者说让你对某工作安排一下，这样的工作安排的话题内容。当然，偶尔还是会接触到做某某事业规划、发展规范等什么的。

        那么，我们是否知道这些内容有着区别呢？

        曾经我在《从整体需求制定年度人力资源工作计划》一文中说过有关规划与计划的区别。现就本次分享将工作规划、工作计划、工作方案与工作安排的相关概念与区别简要的说一下。

        当然有人会说，这其实应该是行政文秘该掌握该做的事。为什么我HR要知道要做呢？

不为什么，只为这其实是一些基础知识。

        为此先简单说一下规划与计划两者的区别。（见下表《规划、计划、方案和安排》）

        二、看看话题中的老板到底是要做什么？

        1、理解一下老板想要的是什么。

        “老板让写下半年的工作规划。重点关注企业的用人导向、人才梯队建设、团队建设等方向。”

        在这里我们首先应该要懂得老板说的是什么？

        1、用人导向是什么意思？

        就是让你搞清楚，我们应该是要坚持德才兼备，还是要以业务能力至上，或者是要做运行中的培养。是不是要坚持利益激励，或者未来激励时可以理解为。

        因此，对于用人导向，我们有时可以将其为企业的用人理念。

        所以，这其实是老板要让你思考、分析并明确下现在企业有无用人理念，激励的方式有无作用，匹配企业的经营状况、发展规划是否要建立一个更有效的用人理念，并配套人才的激励机制。

        所以，在用人导向这一块应该是要真正的做一个规划的内容。但按道理，可能老板更想要的是你明确一个用人的理念性东西。得到确认后然后如何将种用人思维贯彻到各部门。

        2、人才梯队建设。

        人才梯队建设就很好理解了。就是要针对这件事进行现有的人才盘点，然后根据企业的发展规划结合现有人才特点做一个人才梯队的培养计划。

        当然在这里，要做的是有企业发展规划就依规划来设计人才随规划所发展可能呈现的梯次人才需求。

        如果企业没有发展规划，那么我们就需要自己设立一个继任者计划。即考虑AB岗，师徒对子等人才培养计划。

        而在本话题中，更于倾向于岗位的继任者计划。

        3、团队建设等方向

        OK，这个就很明显了。其实就是设立一个团建方案。这里的方案可以是企业整个的。然后要包含你如何让其他业务部门去组织团建的内容。

        这需要从目的、主持人、参与人、团建内容、团建地点、费用保障等等去分析。可以说更多的是从组织者的角度去指导、组织各业务板块团队去做团队建设的相关活动。

        因此综上，作为只是一个时间跨度只有半年的工作事项。很显然，老板是让你做一个事关公司各部门的人力资源半年度工作计划。只是侧重点在于用人理念的归纳与贯彻、重要岗位的继任者计划、企业组织合力及各部门团建的开发计划。

        三、如何做人力部门的工作计划？

        （在下一次的分享中，我们再看如何做人力资源规划。做人资规划是属于HR进阶的一项内容）

        前头我们说过了人力资源规划属于企业级的业务规划。但做人力资源工作计划，则是属于人力资源部门的工作计划。只是有的工作属于企业全局的或者是与其他业务板块相关的内容而已。

        那么，我们到底如何来做一份可行的人力资源工作计划呢？

        一般情况，如果企业并没有明确的工作要求，我们只需要按照我们的正常的工作职责去进行工作的开展计划就可以了。

        当然如果在公司的整体工作规划中，有着一些单独的人力资源项目工作，我们自然也需要在年度或者半年度的工作计划中，加入这些项目工作的方案的设计与执行安排。

       就如本话题中老板要求的：

       用人导向、人才梯队、团队建设等内容，我们要在工作计划的制定下，以此内容为项目，制定相应的工作方案。作为工作计划的次项目。

        在制定工作计划中，一般应以季度、月、周的推进计划为主。

        一是年度工作计划。每工作年度末制定。依据实现规划的工作内容按时间先后，轻绥缓急等按时间线进行分解到季度或者月度。如例表1所示。

        表1《年度工作计划表》

        二是季或月工作计划表。在季度工作内容已基本明确的基础上，我们可以制定季度工作计划，也可以跳过季度，直接制定《月度工作落实计划》。月度工作计划针对主要关键性工作制定分派到周。

        而在工作计划的实施中，我们一般将月度工作计划，与绩效考核联系起来。其中最关键的是必须要明确各工作内容的完成标准。而不是在事后仅凭主观的打分。如例表2所示。

        表2  月度工作计划考核表

        三是周工作实施安排表。在月度工作需要落实项的安排基础上，需要根据实际情况以周为单位进行推进安排。甚至可以根据预估细化到每天的时间段。如例表3所示。

        表3周工作实施安排

        当然，在计划中所做的工作计划或者工作安排，一定要考虑临时性的工作插单问题。同时要保证所有的工作都能按一个既定方向持续的推进。就算是有暂时的错位，但也必须要及时的纠正回计划的执行轨迹。才能计划的顺利执行并工作的结果。

        小结：

        企业人力资源规划只有根据企业总发展规划，按照企业的发展中出现的资源、或者需求的资源与可能的结果进行人力资源匹配的工作规划。

        而人力资源的工作计划，则是依据企业的资源与现实工作需要去进行细化的计划和协调，实现工作方向的同步与落实。

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当我刚入行的时候，我以为企业管理都如同经营者自传一样，当企业面临危机和挑战的时候，修订制度、开拓业绩、提升研发，传递企业价值，以一人之力力挽企业之败局，然后名垂企业管理案例。而后来我每天遇见的问题都是，如何短期成立一个部门，大量的招聘基础岗位？如何面对企业的小白和老油条们，做好不同层次的培训？如何两个月制定能用的绩效云云？所谓的星辰大海最终都是一滩鸡毛蒜皮。

直到互联网出现某些营销号，讲了很多五花八门的东西，但我就学会了个道理。写稿的不如做表的，做表不如做图的，做图不如能讲的，能讲不如关系的，职场鄙视链。也不知道哪来的这么多花头，总之包装很重要，无论是人还是文字。很多人会写很多吸引眼球的标题，比如3个妙招搞定销售，培训需要的2t资料大全，3个月成为HRD，以及不转不是中国人~

这就非常好的运用了很多技巧，充分的将一个可能很无聊的故事，变得很有吸引力。换而言之简历不都是这么写成的么？

总之老板想要漂亮，企业里面老板想要漂亮是常态，详情可以参见之前的一篇类似的文章

“轮岗方案，老板只想漂亮，没想落地！”本来今天的文章也可以顺着这个思路解决，但是总想给大家看些不一样的，所以老板除了想要漂亮以外，他竟然还想要专业怎么办？专业是有级别的，小白要从术语专业开始。术语专业本质上就是搞明白这个专项词汇的含义，在管理学领域有很多专项的管理词汇。

7S模型、ABC分析法、OT分析、波士顿矩阵法、新7S原则、PDCA循环、平衡记分卡、品管圈、零库存、顾客份额、业务流程重组、动态薪酬、管理审计、管理层收购、逆向供应链、宽带薪酬设计、员工持股计划、人力资源外包、360度绩效反馈、人力资源价值链、柯氏模式、归因模型、期望模型、五力模型、安东尼模型、CS经营战略、32绩效考核模型、101℃理论、双因素激励理论、注意力经济、灵捷竞争、德尔菲法、执行力、领导力、学习力、企业教练、首席知识官、第五级领导者、智力资本、智能资本、高情商团队、学习型组织、知识型企业、高智商企业、灵捷组织、虚拟企业

然后就只需要打开百度，完成定义的理解即可。真的不理解还能上三茅来理解理解，毕竟每一个定义都是在描述一个内容，正如之前有人继续问21.75天的问题，但是这类的问题网上非常的多，只要明白定义和计算公式，那么完成基础的结构，就会让人看起来是这么一回事。

搞定复杂的公式之后，就要让自己的心态和格局变大，做一些归类和细化自己的专业内容。

常见的拆分是按照职能模块拆分的，所以我们会象征性的分为战略、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系云云，而实际上工作是无法完全拆分出来的。举个例子比如，在招聘的时候问一下候选人的薪酬，一个月下来也就七八十，市场大致上的竞品公司也就都清楚了。这算是招聘干了薪酬的活？还是薪酬干了招聘的活呢？又例如公司有外部培训的资源，有很多员工都愿意报名参与，这时候培训部门制订了一套关于员工配合度的机制，那么这是用了绩效思维解决培训资源分配的问题，是培训模块还是绩效模块呢？

同样的为什么感觉这一地鸡毛做的没有价值，是因为没有想明白自己究竟今天干的是什么活，招聘的时候天天自嘲自己是“人口贩子”，做培训的时候就会觉得今天是出来演独角戏的，搞薪酬谈判的时候又觉得自己是个小商贩。你说这些事情为什么类似，那我说只能是你格局小了~

最后，回答一些蒙着眼睛都能编的故事给大家一些参考。用人导向就是公司主要喜欢招聘什么样的人，通俗一点可以理解为你的招聘标准是什么，然后美化成企业文化和业务需要。

人才梯队建设就是公司有多少的业务部门，每个部门的接替顺序是什么，当然简单操作就是将今年的人员分个类，比如经理、主管、专员，把招聘的数量改成储备和晋升的数量，团队建设可以是人数，也可以是结构，甚至一个部门走没人了还可以说是优化了公司流程结构~

以上纯属瞎说，不要照抄~毕竟我们是职场见过最多会吹牛的岗位了~

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给企业做了多年的管理顾问，我总结了两个体会：

• HR是最需要系统解决问题的岗位，而HR最缺的就是系统解决问题的能力；
• HR的工作布局规划，就是你的能力斗秀场，布局能有多深，价值就有多强；

只可惜，大部分人是做不好的，为什么呢？ 这来自你的底层知识结构：

你打开网站，包括你的教科书，还有部分HR课，它会告诉你规划是这样的：

只能说这是一个什么玩意，你可能看了觉得有道理，事后想想不会做，因为它不具备逻辑和结构；

逻辑是方向感：企业里到底要什么？ 如何去具体识别需求？如何验证是否正确？

结构是细分度：企业确定要的都是啥？ 如何保证完整？ 用什么工具/方法/流程做出来？

管理是始于诊断，出于设计，成于共识，终于结果的，这是一个必备过程；

只可惜很多人做规划就是硬拿六大模块往上怼，死的那叫一个惨～

HR规划的第一步：是审视业务需求，就是这样的：

目标任务：是确定你们的经营指标是什么？ 千万别说你们没有战略，那是你不会澄清战略，你们要干嘛，想干成什么？ 难道这个老板都不知道么？

实现路径：是确定你们实现经营目标的策略是什么？ 老板想要一个亿，但这一个亿怎么完成？有那些构成？ 销售量占多少，成本压缩占多少？ 新客户占多少，老客户占多少？ 你要学会分解于澄清，这个地方是最难的，也是最为关键的，这属于老板不太懂，HR不太会，业务不愿意说的真空地带。

能力模型：实现这些策略的方式和方法是什么？ 请你先不要说去招聘人，盘点人，如果你不知道你们要干成什么？ 凭借哪些能力结构去干成，你招的人大概率都是错的，也许你会说：业务会提需求，我对照需求去招聘就行呗， 这弱爆了。 业务上会有两个问题，要么不太懂，要么是站在单一的角度去考虑，不具备系统意识。

配人依据：阶段性的招聘进展是什么？ 如果你不能从顶层设计区分出招聘紧迫程度，那你会注定相当悲催， 谁催的你着急，你就响应谁，谁的嗓门大，你就响应谁，这会完全让你应接不暇，手忙脚乱，时间长了，你就会和我一样，姓崔的。

考核指标：流程和分工是什么？ 有了目标，有了策略，有了人，剩下的就是如何去衡量业绩产出的问题，这里需要上的是薪酬绩效；

管理效率： 任务产出是什么？ 这是对企业运营的结果管控，也叫组织效率管理，是HR管理的终极大招，也是被很多HR直接忽略的地方。 我常常挺奇怪的，这么有价值的地方直接被忽略，都不想加薪了么？

这是对业务的需求洞察， 说到这里肯定会有人说：哎，不对呀，为啥没有组织和流程建设呢？  恭喜你，答对了，这是我说的第二个角度；

HR规划的第二个角度：企业发展成熟度分析

很多HR讲究一个词，叫做专业，专业不是你会那些名词和工具，而是能够提供切实环境里的最佳解决方案。

我见过作死型的HR做规划是这样的：

建模型：HR有六大模块嘛，那我就从六个模块开始呗，这不简单

套标准：我学习过课程呀，我在我过去的公司有成功经验呀，我觉得招聘就是应该这么做的，

你这不完整就是不行....

起纷争：你觉得这事应该这么做，老板觉得应该那么做，你觉得老板不懂管理，老板觉得

你不接地气.....

要走人： 玩不到一起去了，你可能会觉得，这个破公司，不懂/不会/不重视人力资源.....

我只能说：哥们，你玩砸了～～

业务成熟度于管理成熟度的适配，才是HR最核心的价值，这是切实环境里的最佳解决方案；

一个企业的管理成熟度分为五级，就是这样的，每个级别下，管理侧重点和颗粒度是不同的

我见过有HR在创业型企业里，建立岗位职责，组织分工，创业型公司本来就是一个人顶三个人用，老板希望少投入多产出，你非要给他明确的划分清楚，四不四傻？

我也见过有HR老大从1000人发展中公司跳到10000人的衰退型公司，衰退型公司管理是重新寻找新契机，结果组织转型，管理并购，文化兼并，他实际都没有做过，不到2个月死掉。

也许大家会好奇，不同的成熟度如何区分，关键管理点又是什么？ 我特地给大家准备了《人力资源架构师》系列课程，这是历时4年，超过40家公司咨询管理经验，超过2400人一对对辅导经验的精华总结，里面会40节HR全盘管理精讲，20个解决方案练习，这是年薪百万HR的行走技能包，可复制的首席人才官。

HR规划的第三步：HR规划书的要项与结构

战略经营计划：明确目标和出发点

战略解码：明确组织任务与各部门承接的关键任务

组织与业务流程设计： 新战略下，组织与业务流程会不会发生变化，如何设计更合理

人才规划：支撑经营的人才数量、质量、能力、结构、够不够？不够咋整？

薪酬绩效设计：考核与激励措施

组织氛围与文化设计：组织氛围，员工敬业度，行为价值观

制度体系保证：各项管理机制的流程、制度、表单

费用成本规划：目标达成的人工成本总投入预算

HR规划的第四步：每个规划子模块的实施策略，以薪酬举例，它是这样婶儿地

写的行不行，你说了算，期待你的回复呀

让我们一起做思想的朋友，深见远虑，耶～

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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

俗话说，事出反常必有妖，人若反常必有刀。

老板突然提出新的工作要求，肯定是原因的。一定要搞清楚，想明白，否则迷迷糊糊往上冲，很容易挨刀。

处理这个事情的基本思路是：为什么、是什么、怎么办？

工作按部就班，生活平静安然，骤然有一天，老板出了“幺蛾子”，怎么回事儿？

还是要从“本质论”琢磨这个事儿，老板为什么要雇人做事情，一是他自己能做，但时间精力有限；二是他想做好，但专业知识不足；三是他想做更好，但欠缺经验或资源。相应的，企业的职位和员工属性也大体是这三类。

人力资源行业的门槛并不高，尤其是事务性、常规性的工作并不需要特别的专业背景，只要掌握基础的知识，就可以应付下来。

因此，有一些人力资源工作者，特别是在中小企业任职的，长期处于低层面职业状态。

当企业战略拓展，规模扩大的时候，人力资源工作与需求之间的裂痕就会日益明显。出现人不够用、不好用、用不久的症状，对此体会最深、受害最重、感觉最苦的第一人往往是老板。

在用人上让老板痛苦，首当其冲被扎针的就是人力资源部门。老板恍然大悟，人力资源部门都在干些什么？然后就会出现这位HRM遇到的情况。

老板提示“重点关注企业的用人导向、人才梯队建设、团队建设等方向”。说明这位老板重视人力资源工作，也掌握一些相关知识。这是好事情。

好事要办好，重要的是在“用人导向”、“梯队建设”、“团队建设”这些对小企业来说有些宏大叙事的概念背后，清晰地把握老板的真正需求是什么。

用人导向，就是希望人力资源部门依据“成本效益”原则，以性价比、贡献率、持久性作为衡量指标，招到对企业来说更合适的人。

梯队建设，如果按原意理解，对小企业就是一个伪命题，提高招聘效率、加强传帮带培养、促进新人成长更符合老板的真实愿望。

团队建设，既可以扩大到企业文化、风气建设、氛围营造等方面，也可以具体到团建活动的组织方式和频度等细枝末节上。

总之，HRM根据对老板和企业的了解，搞清楚“是什么”很重要。

让写规划，就是体现认知、专业和水平的时候，草草应付，随便写写，肯定是不明智的，尤其是对于一位了解一些人力资源概念的老板来说。

企业的成功取决于两个战略：一是业务战略，二是组织战略。老板揭示的三点，综合到一起，想表达的就是想加强组织能力建设。

企业确定了业务战略只成功了一半，最重要的有着确保战略执行的组织能力。否则战略再好，不能更快、更好、更持久地有效执行，也是空中楼阁，没有实际意义。

另外，业务战略容易被别人模仿，但组织战略则不然。正是因为组织能力不同，很多企业都有这样的体会，即使做同样的事情，明明知道对手怎么做的，就是效果迥异，看得见、追不上。

组织战略或者组织能力建设主要由三个部分组成：信念体系、制度框架和人才战略。

信念体系就是企业的核心价值观，制度框架是以员工手册、用人制度、薪酬制度为主的基本制度，人才战略就是以能力素质模型和绩效测评为主要内容的人才生成、培养和评价体系。

这些内容想必只要这位HRM考虑透彻并梳理清楚了，不仅规划可以得到老板认可，更能有力地促进企业实际的组织能力建设。

以上也只是简单提示一下，关注我的文章尤其是主页的同学，可以找到相关内容进行详细了解。

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