绩效系统诊断盘点在进行绩效盘点之前,我们先来明确一个问题:绩效管理的对象是谁?员工吗?不!既是员工群体,也是组织本身。组织考核体现在组织周期表现和系统设计上,员工考核体现在指标达成上。一、绩效系统盘点都盘点哪些内容?1、指标系的层次和结构:绩效指标系是根据组织目标系凝练而来的。组织目标系分为:价值系、结果系、任务系,共三个层次。价值系描述的是:企业的各类战略目标,例如:经营类:组织的阶段性使命和里程碑、文化类:组织命运共同体的价值实现、管理系统类:七大管理系统的开发层次、客户类:新消费模式和习惯的养成计划等等;结果系描述的是:企业某一阶段的实施成果,例如:利润、资产、系统建设的完成度和质量、人才梯队结构的系统建设程度等等;任务系描述的是:达成实施成果所要做的具体工作和任务,例如:营业额、售卖量、研发数、产能、成本、人员规模、人效单比等等;指标系的层次...
绩效系统诊断盘点
在进行绩效盘点之前,我们先来明确一个问题:绩效管理的对象是谁?
员工吗?不!既是员工群体,也是组织本身。组织考核体现在组织周期表现和系统设计上,员工考核体现在指标达成上。
一、绩效系统盘点都盘点哪些内容?
1、指标系的层次和结构:
绩效指标系是根据组织目标系凝练而来的。
组织目标系分为:价值系、结果系、任务系,共三个层次。
价值系描述的是:企业的各类战略目标,例如:经营类:组织的阶段性使命和里程碑、文化类:组织命运共同体的价值实现、管理系统类:七大管理系统的开发层次、客户类:新消费模式和习惯的养成计划等等;
结果系描述的是:企业某一阶段的实施成果,例如:利润、资产、系统建设的完成度和质量、人才梯队结构的系统建设程度等等;
任务系描述的是:达成实施成果所要做的具体工作和任务,例如:营业额、售卖量、研发数、产能、成本、人员规模、人效单比等等;
指标系的层次是指:考核要素的深化级别和各个层次的特征;
指标系的结构是指:不同层级中的要素构成组合,和配置规则;
很明显,指标系的层次和结构设计,一方面决定了绩效管理的价值量级,另一方面也决定了企业资源的配置原则。组织资源的倾斜和重视程度,又决定了绩效管理的价值和效果。
指标系的设计,是绩效管理的基础。
2、指标考核的素能级别和精准度
开篇我们就说到,绩效考核的对象有两个:组织本身和员工群体;
A、对于组织本身的考核:公司作为法人、社会基本组成单元的周期表现。(常见的指标有:偿债能力、运营能力、盈利能力、发展能力)
B、对于员工群体的考核:任职群体就是我们常见的、不同层次的任职者群体,多以部门形式出现;任职个人泛指员工,上至总经理,下至基础员工。对于员工群体的考核,既考核群体属性,也考核个体属性。
什么是素能级别?
素能模型是一个广义的定义模型,无论是组织(法人)、系统还是个人都可以利用素能模型来进行层次和精度管理。
我们以人力资源管理为例,来看看素能模型在系统层面的应用:
素能模型七维包括:常识、知识、技能、能力、认知、品质、动机。
招聘选拔:4(常识、知识、技能、能力)+3(认知、品质、动机);
职业常识、岗位知识、工作技能、处事能力、管理认知、职场品质、成就动机,理论上讲,每一项都可以成为人才选拔的依据。
但选拔精度却不同,常识可诊断、知识用笔试、技能场景模拟、能力结构面试、认知、品质、动机多用测评量表。
培训开发:3(常识、知识、技能)+1(能力);
选择“3+1”模式的理由很简单:“常识、知识、技能”的培训开发难度是最低的,到了“能力”级别一般只能给管理层配置资源了。至于“认知、品质、动机”,测试难度本身就不低,更不用说培养了。所以,“3+1”模式才成为了培训开发模块的主流操作。
绩效考核:2(技能、能力)+1(认知);
对于绩效考核而言,“常识”考核没有必要,“知识”考核多在培训中完成。对于组织而言,企业更加关心员工的技能水平、处事能力和管理认知。这三项,是直接产生工作价值的显性因素,也符合“绩效考核”在人力资源管理中的“直接评价”角色。所以,大多数企业的绩效管理更适合“2+1”模式。
对于素能模型的应用,有两个基本常识:
A、素能级别越高,价值越高;
B、素能级别越高,管理和评价难度越大,精度也往往越低;
由此,我们也得出了两个应用结论:
A、在组织能力范围内,尽量选取高维素能进行配置,提高管理价值;
B、评价技术的高低,决定了管理素能评估的精准度,根据组织能力理智决策;
二、绩效系统盘点实战与经验技巧
1、指标系的层次和结构盘点
操作提示:
在进行系统盘点时,一定要做到:实事求是。有就是有,没有就是没有。过分追求高价值管理预期,超出了企业的管理能力,很可能会产生不可预估的极大风险,甚至系统崩盘。
下面给大家介绍一个基础的盘点工具:
《指标系的层次和结构盘点卡B》:
操作经验和技巧:
(1)、《指标系的层次和结构盘点卡B》是系统性很强的模型,在操作时要注意维度上不缺失,但没有必要每一项都纳入“最终盘点指标”;
(2)、遴选出来的“最终盘点指标”,一定要进行“可行性评估(绩效回归)”。以前没有,这次新加入的指标要素,一定要保障能够利用历史数据评价出一定的精度分值。
(3)、指标系的层次和结构盘点的技巧是:加减法。利用《指标系的层次和结构盘点卡B》做加法,补充核心绩效指标;在驾驭能力和历史数据上做减法,排除那些难以驾驭和不具备数据验证的指标要素。
(4)、理论上讲,所有的指标都可以被考核、评估。在接触陌生指标时,不要蜻蜓点水、轻易放弃,与管理团队一起探索、深化,相信必定能有所收获。
2、指标的素能选取和精度盘点(案例)
我们先来看一组绩效指标案例:
岗位:电话销售
考核指标:业绩额、拜访客户数、邀约客户数、电话量、其他:日报完成、日常卫生;
指标解析:
这组指标的主维设计思路是:过程结果考核。
在设计和选取维度时,模拟的是电销“概率销售模式”,选取了逻辑过程节点作为指标。
这套考核指标是不是很标准?很经典?
还真不是!
这是一组典型的绩效考核指标错例。
用过它的企业,都会头疼的不得了。
那它究竟错在哪里?
逻辑,因果逻辑出了问题。
销售的结果只有两个,成交和未成交。在结果上,有概率之分。
而销售管理的核心在于:提高成交概率。
公式:业绩额=拜访数*成交率=邀约客户数*拜访成功率*成交率=电话量*邀约成功率*拜访成功率*成交率
通过因果公式我们可以看出,提高成交概率的核心在于:邀约成功率*拜访成功率*成交率
在绩效管理的课程中我们讲过:多少多少个、多少多少件、某数、某量在绩效领域单独考核,是不具备任何意义的。因为考核本质是评估,没有参考系的评估,是无效评估。
我们真正考核的素能维度至少应该提升到:能力级。
比如:
邀约成功率:它体现的是邀约能力;
拜访成功率:它体现的是拜访能力;
成交率:它体现的是成交能力。
这样是否就完成优化了呢?
还没有!
邀约能力、拜访能力、成交能力,我们该怎么来提高它呢?这个问题不梳理清楚,还是很容易出问题。
A、常规思路的做法:
会选择加强培训。
培训更够解决能力问题吗?
不能!(大多数培训只对“技能级”素能有用)
培训解决不了怎么办?
质变不行,只能量变:业绩额、拜访客户数、邀约客户数、电话量。
死循环就这样又形成。。。
B、改进方案:
那正确的思维应该是什么呢?
我们来回忆一下,销售管理的核心在于:提高成交概率。
这句话的关键词是什么?
“提高成交概率”?不,这是目的。关键词是:“管理”。
组织对销售中心(团队)的要求是:通过“销售管理”来“提高成交概率”,完成业绩。
这是考验资源整合能力的高阶技巧,而不应该采取常规的“人海战术”。
按照这个思路,我们至少要做好以下几个方面:
回款完成率:账款管理能力
业绩完成率(额):业绩综合管理能力
预测成交准确率:客户把控能力
客户群结构优化程度:客户分级管理能力
客户覆盖率:客户管理能力
续签率:客户粘性、深度开发能力
这种绩效优化的思维方法就是,绩效双改进之一:目标因果法。
目标因果法的要点之一就是:指标的素能层级。层级越高,价值就越大。
C、【经验总结】:素能模型在绩效管理中的应用
常识级:基本信息。一般表现为:XX元、XX个等,例如:业绩额100万元、拜访数20个。
知识级:专业知识。例如:大客户数、重要客户数、续签总量、预测成交额等。“知识级”绩效指标在销售系统中的核心表现是:客户知识水平。包括:基本知识、交易知识、服务知识、特性知识、偏好知识、促销知识。这些知识共同组成了“客户画像”。
“知识级”绩效指标考核销售的实质是:“客户画像”水平。
技能级:工具。那营销工具都有哪些呢?邮件、电话、拜访、竞标、利益链、关系链、价值链。常见的指标包括:回执率、邀约率、拜访率、中标率(数)、“密探”贡献率、角色影响类成交数、项目投资评估。
能力级:系统。常见的管理系统就是七大系统,其中营销系统的主要内容包括:渠道管理、项目管理、合同管理、报价管理、销售机会管理、收付款管理、市场品牌管理、客户管理、竞争对手管理、产品/服务(P/S)管理、销售管理、采购管理、成本管理、任务管理、权限管理、销售制度与流程管理、报表与数据管理。
上面案例中提炼出的电话销售岗位“能力级”指标也包含在这些模块之内。
认知级以上的素能基本对应的是结果系和价值系目标,在处理方法上会有本质区别,它属于绩效双改进的另一种方法:多元结构法。在此就不给大家拓展了。
指标重新定义、筛选之后,再利用历史数据回归、评价出对应的精度分值,标准绩效盘点就完成。
三、绩效盘点的目的
绩效盘点不仅是按照原有绩效指标体系罗列数字这么简单。
绩效管理的意义,一方面是考验员工的真实价值,另一方面更是考验企业的管理能力。
绩效的本质是诊断,诊断的根本意义在于确定标靶、实施改进。如果盘点前我们就假设了企业管理是“完美”的,这不仅是自欺欺人,更会丧失一次系统升级的机会。
绩效数据是诊断企业和员工最直接的历史依据,绩效数据也不仅仅只对约定指标有意义,尝试不同维度的数据测试,才有机会抓住改善绩效管理的契机。
(本篇完)
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