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【理论学习】对于中小企业的HR来说,结构化面试好用吗?

2021-08-02 打卡案例 64 收藏 展开

结构化面试是根据所招聘职位的胜任特征要求,遵循固定的程序,采用专门题库来面试候选人的一种人才测评方法,也是公认的有效性和可靠性较高的面试技巧。然而对于我们这些中小企业来说,使用结构化面试的HR并不常见,更多的则是根据候选人的简历情况来针对性...

结构化面试是根据所招聘职位的胜任特征要求,遵循固定的程序,采用专门题库来面试候选人的一种人才测评方法,也是公认的有效性和可靠性较高的面试技巧。然而对于我们这些中小企业来说,使用结构化面试的HR并不常见,更多的则是根据候选人的简历情况来针对性的灵活发问。想问一下各位大咖,你认为结构化面试是否适合中小企业?如果没有相关体系只有结构化的问题库能做好结构化面试么?你更愿意使用结构化面试还是非结构化面试呢?

对于中小企业的HR来说,结构化面试好用吗?你如何看待?

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结构化面试与企业规模大小无关

他乡沈冬青
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结构化面试与企业规模大小无关结构化面试是根据所招聘职位的胜任特征要求,遵循固定的程序,采用专门题库来面试候选人的一种人才测评方法,也是公认的有效性和可靠性较高的面试技巧。然而对于我们这些中小企业来说,使用结构化面试的HR并不常见,更多的则是根据候选人的简历情况来针对性的灵活发问。想问一下各位大咖,你认为结构化面试是否适合中小企业?笔者想要和大家说的是结构化面试与企业规模大小无关,凤因为结构化面试与面试人所采取的的策略有关。总体来说,不管你采取什么面试风格,采取什么性格测试,面试最终的结果是为了验证候选人适不适合你公司的岗位要求,同时候选人适不适合你们公司的企业文化,笔者个人觉得这两点是最重要的。如果说结构化在中小企业里用的少,是因为企业规模小,规模小主要体现在人员数量少,人员数量少的话情况下,很多岗位几乎都是一个萝卜一个坑,很少存在批量相同的岗位存在。...

结构化面试与企业规模大小无关

 

结构化面试是根据所招聘职位的胜任特征要求,遵循固定的程序,采用专门题库来面试候选人的一种人才测评方法,也是公认的有效性和可靠性较高的面试技巧。然而对于我们这些中小企业来说,使用结构化面试的HR并不常见,更多的则是根据候选人的简历情况来针对性的灵活发问。想问一下各位大咖,你认为结构化面试是否适合中小企业?

 

笔者想要和大家说的是结构化面试与企业规模大小无关,凤因为结构化面试与面试人所采取的的策略有关。总体来说,不管你采取什么面试风格,采取什么性格测试,面试最终的结果是为了验证候选人适不适合你公司的岗位要求,同时候选人适不适合你们公司的企业文化,笔者个人觉得这两点是最重要的。

 

如果说结构化在中小企业里用的少,是因为 企业规模小,规模小主要体现在人员数量少,人员数量少的话情况下,很多岗位几乎都是一个萝卜一个坑,很少存在批量相同的岗位存在。大企业运用的多的原因是因为人员需求量大,相同类似的岗位多,因此面试的时候,针对相同类似岗位面试,自然而然地就会选择结构化面试。

 

因为相似岗位多,毕竟这些岗位的工作内容、岗位职责是相同的,或者说是相似的,因此为了公平起见,同时为了提升面试效率,就会选择结构化面试。其实,真正的面试大咖无所谓用什么结构面试,都可以将候选人识别出来,只不过在某种特定条件下,面试的光环效应会阻碍面试的真实性。

 

针对本期案例作者的疑惑,笔者也和大家简单分享一下结构化面试的操作技巧,以便于中小企业也可以去实施结构化面试。

 

首先,先了解一下什么是结构化面试。结构化面试,也就是标准化面试,是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素,按统一制定的标准和要求进行的面试。

 

既然是标准化面试,一旦确认下来各项面试指标要求,对各个部门的经理、主管,或者公司领导进行培训的时候,会更有效果。有时候,在实际工作过程当中,不是所有人都对面试技巧掌握的十分熟练的,有些有经验的人在面试过程中,他有自己的想法,自认为自己可以面试所有候选人,并不会产生误差,这个时候,结构化面试就起作用了。

 

其次,根据工作分析的结构制定面试问题。这种面试方法需要进行深入的工作分析,明确工作中哪些事例能体现良好的绩效,哪些事例反映了较差的绩效,由执行人员对这些具体事例进行评价,并建立题库。结构化面试测评的要素涉及到知识、能力、品质、动机等诸多方面,尤其是有关职责和技能方面的具体问题,更能够保证筛选的成功率。

 

第三,向所有的应聘者提出同一类型的问题。问题的内容及其顺序都是事先确定的。结构化面试中常见的两类有效问题为:以经历为基础的问题,与工作要求有关,且求职者所经历过的工作或生活中的行为;以情景为基础的问题,在假设的情况下,与工作有关的求职者的行为表现。

 

第四,采用系标准化的评分程序。从行为学角度设计出一套系统化的具体标尺,每个问题都有确定的评分标准,针对每一个问题的评分标准,建立系统化的评分程序,能够保证评分一致性,提高结构有效性。

 

总之,结构化面试在人才筛选方面具有积极的作用,但是有时候往往会存在一定的局限性,这要求我们面试人员在组织每次面试之前,最好是提前做一个准备,比如说开一个小会,统筹一下面试的要求及节奏,出现意外信息,如何现场调整面试节奏等。

 

结构化面试相对来说,比较适合批量招聘,比如招聘本科、研究生毕业生10名,20名,100名,甚至500名;或者招聘社会有经验的人员10名,20名等。如果这个岗位在企业里面就仅仅一个而已,就不太建议采用结构化面试了。

 

总体而言,笔者比较倾斜于业务机制下的随机面试,这种面试并非表面上的随机,而是针对不同的人采取不同的策略罢了。毕竟招聘适合自己企业风格及岗位要求的人才是最重要的,切忌看同行招聘的都是985、211院校的学生,我们也要招985、211的毕业生。

 

如果你的工作思路和策略采取的是“鹦鹉学舌”,会害死你的!

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关于结构化面试的4个必要步骤

黄兰兰
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关于结构化面试的4个必要步骤文/黄兰兰,人才选拔与管理、职场成长,为管理者赋能!(文章一律原创,抄袭必究)大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,咱们又见面了。在招聘的认知上,我一直不觉得公司规模小,或招聘的数量少,就可以降低人才的要求。如果阿里、华为、小米从一开始搭建创业团队的时候就不重视对人才的选拔,那就没有今天的这些名企。企业之所以有更持续的发展,核心就是人才,而人才的识别则是最为关键的第一步。人招错了,后面很难去通过培训来改善;而人招对了,不培训也能给企业带来价值。所以,无论在多大规模的企业,对于HR来说,掌握人才识别的技能,是核心能力。但因为人的复杂性,需要一个一直学习和修炼的过程。而提升对人的判断需要辅助科学的工具和手段,来避免过多的主观判断,结构化面试就是一种常见的方式。当然,往往一种面试手段的信度是有限的,所以大公司一...

关于结构化面试的4个必要步骤 

     文/黄兰兰,人才选拔与管理、职场成长,为管理者赋能!

(文章一律原创,抄袭必究) 

 

大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,咱们又见面了。 

 

在招聘的认知上,我一直不觉得公司规模小,或招聘的数量少,就可以降低人才的要求。

 

如果阿里、华为、小米从一开始搭建创业团队的时候就不重视对人才的选拔,那就没有今天的这些名企。

 

企业之所以有更持续的发展,核心就是人才,而人才的识别则是最为关键的第一步。

 

人招错了,后面很难去通过培训来改善;而人招对了,不培训也能给企业带来价值。

 

所以,无论在多大规模的企业,对于HR来说,掌握人才识别的技能,是核心能力。

 

但因为人的复杂性,需要一个一直学习和修炼的过程。

 

而提升对人的判断需要辅助科学的工具和手段,来避免过多的主观判断,结构化面试就是一种常见的方式。

 

当然,往往一种面试手段的信度是有限的,所以大公司一般会采用几种面试方式结合,除了结构化面试、无领导小组、评价中心,还有心理测评、管理风格测评、人格测评,以及还有笔试等等。

 

而中小企业从效率和成本考虑,可以相对简单一些,但科学的面试工具和方法还是要采用的,包括对岗位的清晰定位、面试问题的设计,都很重要。

 

比如这个岗位在一开始的定位就是错的,那你结构化面试运用的再熟练到位,人还是会招错。

 

所以,不能单就结构化面试说结构化面试,招聘面试是个系统工程,某个环节出了问题,都会影响最终的结果。

 

所以,关于结构化面试,有3个必要的步骤:

 

第一步,是确定岗位需要考察的能力

 

岗位能力素质一般可以分为两种:通用能力素质关键能力素质

 

前者是大多数岗位共通的能力,如沟通协调能力、适应能力、学习能力等。

 

而后者则是不同岗位的特点和绩效要求所需的能力素质,如销售岗需要很强的销售能力,客服岗需要很强的服务意识,产品岗要有基本的用户意识等等。

 

这就需要面试官就该岗位的综合要求来确定需要考察的能力素质。

 

第二步,是提炼岗位典型行为

 

明确岗位所需要的能力以后,接下来,我们怎么知道对方具备这项能力,以及能力水平到底在什么程度呢?

 

通过候选人的典型行为才能探测和客观判断对方是否具备该项能力,或能力在什么级别。

 

因为能力是通过具体的行为与结果来体现的。

 

比如候选人说他的销售能力强,如何体现和证明呢?

 

当然是从他过往与销售相关的工作经历中,去了解他有没有产出过优秀的销售业绩,这些业绩他是通过什么样的方式和行为达成的。

 

这才是行为面试的精髓,但这种方式需要通过结构化的方式才能获得相应的真实的信息

 

比如岗位所需要的适应能力,对应的典型行为是什么呢?

 

那就是:愿意离开舒适区,对解决新挑战感到兴奋,能够在不同的环境和场景下,调动自己的不同能力来适应岗位任务的需要。

 

有这种行为表现的人,我们说对方的适应能力是 ok 的,这里为什么说是 ok,因为能力具备的量级也是不同的。

 

可以分 “一般、良好、优秀、卓越”;也可以分 “低、中、高”。

 

当我们了解该岗位需要什么样的能力,也清楚这项能力一般是通过什么样的行为来体现和证明的时候,那么随之面试的问题就产生了。

 

第三步,是设计匹配的问题

 

一项能力可以对应多个问题,多项问题才能更好地佐证一个人能力的真伪及量级。

 

以 “适应能力” 为例,针对此项能力提出了5个问题:

 

第 1 个问题是了解候选人是否愿意离开舒适区和接收挑战,是否具备基本的正向意识。

 

第 2-5 个问题是了解候选人在面临工作中的变化时,是否愿意接受变化、采取灵活的态度来寻求支持,通过反思和改进工作方式,来达成工作目标。

 

所以,问题的设计不仅要针对考察所需要的能力,而不是乱问问题,或问与岗位能力不相干的问题。

 

以及需要就同一个能力素质准备多个问题,包括面试官还可准备一些意料之外的问题。

 

一方面是更全面地了解候选人,多维度验证他提供的答案的逻辑的一致性,从而判断信息的可靠性;另一方面也能让“面霸型”的求职者无处遁形。

 

第四步,是验证有效性

 

这种方法如何实施才能保证有效性,以及具体实施的方法和细节,欢迎大家关注我的主页公众号,或我的新书和课程。

 

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《标准结构化面试》答疑(一)

李继超
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《标准结构化面试》答疑(一)在执行项目和培训的过程中,经常有伙伴提出各类问题,其中的很多问题,甚至是认知级的。正好借由今天的题目,对于标准结构化面试给大家系统的梳理一些内容。一、为什么越来越多的企业开始选择结构化面试?流程性经验面试VS标准结构化面试:如果说测试量表(笔试)是对人才的基础选拔,那么面试就是人才的精度和决定性选拔。仅就面试而言,又可以分为两个场景大类:流程性经验面试和标准结构化面试。1、流程性经验面试流程性经验面试的表现形式大同小异,本质上是对简历的面试。例如:年龄、性别、籍贯、毕业院校、专业类型、实习经历、工作经验、项目经历、成就证书等。流程性经验面试的核心测评原理很简单:一万小时定律。连续在某个岗工作一万个小时就可成为该岗位领域的专业人才。按中式用工标准计算:10000小时≈8(小时/天)*21.75(天/月)*12(月)*4.79(年),4.79(...

《标准结构化面试》答疑(一)

在执行项目和培训的过程中,经常有伙伴提出各类问题,其中的很多问题,甚至是认知级的。正好借由今天的题目,对于“标准结构化面试”给大家系统的梳理一些内容。

 

一、为什么越来越多的企业开始选择结构化面试?

流程性经验面试VS标准结构化面试

如果说测试量表(笔试)是对人才的基础选拔,那么面试就是人才的精度和决定性选拔。

仅就面试而言,又可以分为两个场景大类:流程性经验面试和标准结构化面试。

1、流程性经验面试

流程性经验面试的表现形式大同小异,本质上是对简历的面试。例如:年龄、性别、籍贯、毕业院校、专业类型、实习经历、工作经验、项目经历、成就证书等。

流程性经验面试的核心测评原理很简单:一万小时定律。连续在某个岗工作一万个小时就可成为该岗位领域的专业人才。

按中式用工标准计算:10000小时≈8(小时/天)*21.75(天/月)*12(月)*4.79(年),4.79(年)≈5(年),这就是许多岗位要求5年工作经验的原因。

 

2、标准结构化面试

那仅靠工作时间(简历显示)的积累就能判断人才吗?答案显然是否定的。

我们先不论“一万小时定律”是否还符合当下的企业选拔要求,简历中能够体现的只有时间,而非真正的经验。

因此,目前越来越多的企业在面试环节中,加入了更多维度的测试和检验。

标准结构化面试,就是高阶面试技术中的核心之一。更是被事业单位、国企和越来越多的大型私企广泛的应用在人才选拔环节中。

(标准结构化面试的成本和难度确实是个问题,中小企业可以选择半结构化面试)

熟悉了结构化面试并通关,在一定程度上讲,也就具备了应对绝大多数面试场景的技巧。这也是我们研究、学习并训练这项技能的目的之一。

 

二、结构化面试仅仅是“面试”吗?

结构化面试的前期选拔与核心技术:

1、结构化面试的前期选拔

(1)、简历筛选:明确统一的简历筛选标准,主要包括:学历、专业、年龄、工作经验、籍贯、政治面貌等基础信息。

(2)、人才测评:基础人岗匹配,包括:需求分析、职业兴趣、思考模式、规范化管理指数、优势特征、目前状态等。一般采取笔试的方式进行,常见的测评项目有:职业兴趣测试、职业性格测试、行为模型测试、职业决策风格测试、职业稳定性测试等。

(3)、文化匹配度:文化匹配度是对认知和品质素能的一种测试,对应的是与企业文化价值观的匹配度。

常见的测试方法有两种:

A、以企业价值观为评价项,对价值观维度做出行为描述,形成问卷。以测评卷(笔试)的方式测试。

B、在面试过程中,以“情境代入型提问C”方式测试,但对考官的要求较高,一般是由主考把控提问。

2、结构化面试的核心技术

(1)、经验问话:一般在面试过程中操作,可以由主考专家针对职场场景提问,也可以由其他考官针对工作内容提问。

(2)、场景化行为面试(核心):以题库为蓝本设计的行为面试题册作为主要考题,是结构化面试环节的主要构成部分。

 

三、结构化面试需要做哪些前期准备工作?

结构化面试的准备工作和考官分工:

1、结构化面试的准备工作

(1)、考场布置:文化风格、布局形式

布局形式:

A、圆桌会议:多个考官面对一位应考者;特点:压力面试。

B、45°会议:考生伞状排布(法庭模式);特点:竞争面试。

C、相对模式1:考官正对应聘者,且距离较近;特点:深度面试。

D、相对模式2:考官正对应聘者,距离较远;特点:流程性面试。

E、同侧模式:考官与应考者坐在桌子的同一侧。特点:解压面试。

(2)、资料准备:考生资料、结构化题册、面试评分表、面试流程表、必要物资(答题纸、写字笔、计时器、档案分类袋等)。

(3)、时间控制:建议面试时间在30分钟以上。(心理警觉期在20~30分钟之间)

许多企业也对校招采取半结构化面试,每个人的面试时间只有5-10分钟。

2、考官分工(角色分工):

主考官(人力资源专家):问题结构把控(一般原则:先易后难,先熟后生,先具体后抽象)、进度把控、过程调控;【维度控制】

副考官(人力资源部代表):工作、学习经历、薪资、福利、求职意向等;【基本评价】

副考官(用人部门代表):知识、技能、能力。【深度评价】

全体考官:认知、品质、动机。【底层评价】

 

四、结构化面试的基本操作流程是什么样的?

全景流程:

面试前:场外引导、带领入场、组织签到、安排候面(侯面室)、分组候考(面试室);

面试中:入场观察、开场导语(考官)、自我介绍(考生)、提问答辩、素质考察、信息补充、宣布答题结束、退场观察、面试结束、评估打分、考官推荐(可选)

【提问技巧】:由易到难、从常识到动机。

面试后:引导退场、隔区管理、分数统计、标准评级、推荐选拔

 

五、结构化面试有哪些基本注意事项和技巧?

1、提问顺序和经验技巧:

【原则】:先易后难,先熟后生,先具体后抽象。

【层次顺序】:常识、知识、技能、能力、认知、品质、动机

常识:对、错;例如:时事类、工作环境类问题;

知识:多、寡;例如:教育方面、技术方面等维度问题;

技能:精、疏;例如:工作样本模拟、关键工作内容模拟,要求现场完成;

能力:强、弱;例如:情景模拟、情景问答;

认知:深、浅;例如:现象类、事件类问答;

品质:高、低;例如:(企业)文化匹配度测试(笔试:测评量表)、价值场景类问题;

动机:大、小。例如:为什么竞聘、应聘该岗位?为什么选择某某选项?等。

【角色顺序】:主考官(人力资源专家)—副考官(人力资源部代表)—副考官(用人部门代表)—主考官(人力资源专家)

2、适当引导候选人对题目的理解;

结构化面试中所有的问题都是有考核维度的,若是对考点理解错误,考生几乎就丧失了该项考核的高分机会。

在面试过程中,有时需要考官“隐晦的”提醒考生正确理解考题。例如:打断但不追问、再次对题目做出描述或直接引导考生审题。

3、适当的点头、微笑、眼神鼓励;

结构化面试是一场紧张、节奏很快的面试,很多候选人会有一定的压力。考官除了要对少数考生的过于紧张进行直接鼓励外,点头、微笑和眼神鼓励也可以使候选人有效的进入最佳状态。

4、时间把控;

结构化面试对时间的把控是非常严格的。一般在开场时,考官都应提醒考生答题的时间。在面试时,也要控制好节奏。

5、适当提供组织和岗位的信息,包括:积极信息(如职业通道)和压力信息(如考核严格)。

6、答疑和双选:诚实回答求职者关于组织和工作的问题,促进选聘过程的双选质量。

 

六、结构化面试只是“题库面试”吗?它的技术难点是什么?

结构化面试绝不仅是“题库面试”那么简单,题库设计只是结构化面试的要点之一。

结构化面试的要解决的核心问题共有5项:

1、结构化面试对考官的要求高吗?是不是只按流程和要求的顺序提问就行了?怎样才能选拔、培养、配置出合格的考官团队?

2、结构化面试的考点是什么?怎么选取考题维度?

3、面试提纲如何设计?评价标准又该怎么制定?

4、考题的重要性不言而喻,结构化面试的题库究竟该怎么设计呢?

5、结构化面试是否就是走个“过场”(基本流程)?该怎么提高结构化面试的信度和效度呢?

(篇幅有限,有兴趣的伙伴可以多关注,技术系列的更新会在每周五的分享中连载。目前更新到了《胜任力建模》,也许下一个模块就是《标准结构化面试》哦)

 

(本篇完)

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工具好用,但要活用

刘卫刚
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首先,借用《少林足球》里周星星对功夫的一句评价:功夫绝对是适合男女老幼滴,打打杀杀只是对它的一种误解。我们用它来直接回答今天打卡话题的提问:结构化面试绝对是适合各种类型的企业滴,只适用于大企业只是对它的一种误解。用好结构化面试,需要认识到这样几个前提:1.结构化面试的根基---胜任力---与企业大小无关。无论企业的规模是大是小,HR的工作都要围绕胜任力展开,尤其是结构化面试。我们知道,企业的战略是中高层对企业所处环境进行扫描、分析并萃取的产物。而战略能否有效执行,取决于各个职位上的在职者是否具备相应的胜任力。企业规模在其中的唯一区别,就是大企业的战略和胜任力往往有比较规范、标准、正式的表现形式,而小企业的战略和胜任力就相对不正式,甚至没有任何表现形式。HR在这种情况下,就需要开动五识,通过一切与老板、业务和职能部门经理沟通的机会,自行去体会、总结、萃取和...

        首先,借用《少林足球》里周星星对功夫的一句评价:“功夫绝对是适合男女老幼滴,打打杀杀只是对它的一种误解”。

        我们用它来直接回答今天打卡话题的提问:结构化面试绝对是适合各种类型的企业滴,只适用于大企业只是对它的一种误解。

 

        用好结构化面试,需要认识到这样几个前提:

        1. 结构化面试的根基 --- 胜任力 --- 与企业大小无关。

        无论企业的规模是大是小,HR的工作都要围绕胜任力展开,尤其是结构化面试。

        我们知道,企业的战略是中高层对企业所处环境进行扫描、分析并萃取的产物。而战略能否有效执行,取决于各个职位上的在职者是否具备相应的胜任力。企业规模在其中的唯一区别,就是大企业的战略和胜任力往往有比较规范、标准、正式的表现形式,而小企业的战略和胜任力就相对不正式,甚至没有任何表现形式。HR在这种情况下,就需要开动“五识”,通过一切与老板、业务和职能部门经理沟通的机会,自行去体会、总结、萃取和验证其战略和胜任力,并将其体现到结构化面试中。

 

        2. 了解非结构化面试的危害

        总体上,相对于结构化面试,非结构化的面试主要特点就是面试的形式和面试官人选不固定、问题随机,评判方式因人而异,甚至同一个面试官可能因为自己的心情、健康等原因、基于自己的知识、经验等采用不同的面试和测试方法。它的主要缺点包括:同样的问题重复发问、遗漏关键信息、“光晕效应”,以及评价不充分。详情如下:

缺点

描述

对面试有效性的影响

同样的问题重复发问

这种现象尤其容易发生在有多轮面试的情况下。下一轮的面试官可能会重复上一轮面试官已经问过的问题。

造成时间的浪费和对候选人入职意愿的影响。

遗漏关键信息

非结构化面试中,问题和测试方法未经完善设计,面试官问出的问题往往是随意、随机和肤浅的,面试效果完全取决于面试官的能力、经验甚至是精神状态

阻碍了对候选人是否具备胜任特征的全面考察

光晕效果

1) 面试无结构的情况下,面试官在评价候选人的时候,容易陷入偏见的引导,比如,如果候选人具备和面试官相似的背景、面试官个人偏爱的个人特征或者更高层次的教育,面试官可能给与候选人更高的评价

2) 非结构化面试一般无法全面定义出目标职位所需要捕捉的全部具体胜任特征,面试官可能会仅仅关注某一项特征,然后以偏概全。

光晕效果让我们无法剔除工作无关因素对面试最终评价的干扰

评价不充分

非结构化面试中的提问、测试和评价方法缺少标准化,在有多个候选人轮流面试的情况下,面试官无法对他们做出全面、公平的比较,往往会依靠记忆来做出评判,很容易张冠李戴。

影响对候选人胜任特征的全面捕捉和评价

       

        3. 面试战略的结构化需要结合战术上的非结构化

        回答一个简单的问题:人格测试(MBTI、DISC等)工具好不好?如果一个候选人的人格测试不理想,是否我们二话不说就淘汰它?

        如果我们这样做,或者这样想,那么我们就犯了“形而上”的错误。各个领域都有很好的工具,但如果我们盲目地依赖工具,却放弃了自己的主观能动性,那就和“郑人买履”故事中的主人公一样,“宁可相信尺子,也不相信自己的脚。” 结构化面试是经过实践检验的好工具,好比一把螺丝刀。但它是否适用于所有尺码、规格的螺丝?我们需要把它想象成一把能够灵活更换刀头、调解规格的螺丝刀。

        相对于大企业,小企业在招聘面试上的特点是什么?主要在于业务部门面试官在面试上的非专业性;由于内部流程尚未规范,老板或者重要业务领导人往往存在“一言堂”的情况;由于小企业多数处于创业初期,主攻方向是生存,一岗多职的现象会很普遍。

        在这种情况下的HR就先不要像卞和(和氏璧的发现者)一样急于把结构化面试这个概念推销给老板或者业务经理,而是先从面试的问题、测试方法等具体操作开始进行规范化和标准化。这个过程中要先得到业务经理的支持或者至少是同意,把业务部门的主管和关键员工引入进来一起做。在使用过程中,随着业务和工作上的变化,问题库和测试题目也要及时更新。同时,在每一份结构化问卷上,除了“结构化”的问题,也要设计一个“非结构化”的空间,比如空出几行区域注明“在考察候选人职业动机方面的补充问题”。通过和“Stakeholder”们一起面试和测评几轮,让他们感觉到这种专业化操作带来的好处,然后再潜移默化地把业务经理甚至老板争取过来,支持结构化面试。

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管理不是非此即彼,结构化面试也不是僵化的

秉骏哥李志勇
43305人已关注 关注
  楼主描述的内容,主要涉及三个词汇:结构化面试、非结构化面试、中小企业,其表达的是:结构化面试适合大型企业,非结构化面试适合中小企业,中小企业不太适合采用结构化面试。对此,我是这样看的:1、辩证看待结构化与非结构化面试  对二者的认识,我认为应当是辩证来看待:1)结构化面试。  正如楼主所言,结构化面试是根据所招聘职位的胜任特征要求,遵循固定的程序,采用专门题库来面试候选人的一种人才测评方法,也是公认的有效性和可靠性较高的面试技巧,然而对于我们这些中小企业来说,使用的HR并不常见。对此,我想表达三个看法:1))确实如此。  楼主对结构化面试和中小企业HR不常使用的表达,我是认同的,不常用的原因,将结构化面试的特点要求与中小企业的情况比较,我们知道,中小企业各方面就是以灵活为主,如果要固定程序、专门题库来对付,即使做出相应的文件来,也是不容易得到实施的。2)...

  楼主描述的内容,主要涉及三个词汇:结构化面试、非结构化面试、中小企业,其表达的是:结构化面试适合大型企业,非结构化面试适合中小企业,中小企业不太适合采用结构化面试。对此,我是这样看的:

1、辩证看待结构化与非结构化面试

  对二者的认识,我认为应当是辩证来看待:

1)结构化面试。

  正如楼主所言,结构化面试是根据所招聘职位的胜任特征要求,遵循固定的程序,采用专门题库来面试候选人的一种人才测评方法,也是公认的有效性和可靠性较高的面试技巧,然而对于我们这些中小企业来说,使用的HR并不常见。对此,我想表达三个看法:

1))确实如此。

  楼主对结构化面试和中小企业HR不常使用的表达,我是认同的,不常用的原因,将结构化面试的特点要求与中小企业的情况比较,我们知道,中小企业各方面就是以“灵活”为主,如果要“固定程序、专门题库”来对付,即使做出相应的文件来,也是不容易得到实施的。

2))存在不足。

  固定程序与专门题库,这两个做法,我认为是存在一定问题的,比如:程序固定了,面试流程就不能轻易变化,如果要变化,就要讨论、商量、修改文件、审批等,不是三五两天就能办下来的,如果遇到部门、岗位等临时调整或变化了,固定的面试流程就会显得不能完全满足变化的需要;还有专门的题库,如果遇到职责、工作任务、目标、新情况新要求等,就有点尴尬了,毕竟要充实题库,也不是一两天就可以的,仍然要经过HR/用人部门以及公司领导决定的。

3))僵化使用。

  结构化面试的固定程序、专门题库,难道就只能“严格遵守”,不能越雷池一步?或者说改变一点点就不叫结构化面试就是非结构化面试?或者说不像结构化结构也不像非结构化面试就没脸见人了?我倒认为,完全可以往前走一步,无需僵化、死板的来使用结构化面试这个理论的东西。

2)非结构化面试。

  楼主说中小企业HR更多是根据候选人的情况来针对性的灵活发问,这种面试、测评方法就是我们通常说的非结构化面试。针对它,我想说两点:

1))过于灵活。

  对候选人进行“灵活发问”,其“灵活”度的把握,就完全取决于面试官的水平和感觉,有时天涯海角,有时东西南北,有时专业问题,有时生活社交,不能说用人部门面试官就一定比HR面试官水平差,也不能说水平高。总之,这个“灵活”之后,就让HR显得有点多余,甚至有的单位面试候选人完全是由用人单位说了算,把HR凉在一边,对入职者经历、敬业性、忠诚度、团结协作、背景调查等关注不全面、难细致、不专业,对入职后稳定性等方面埋下更多不确定性。

2))适当约束。

  非结构化面试,如果不掌握好“灵活”这个度,就可能失去控制而散漫、任由用人部门为之,我认为,可以在提问方向、问题个数做一些规范,让“灵活”控制在公司想掌握的范围内,而不是天马行空的“自由面试”。这样,就容易达到公司想要的结果和面试时间把握。

2、可控式面试

  结合结构化面试与非结构化面试,在充分吸收二者优点、避免不足的基础上,可以优化出“可控式面试”(只是我本人的叫法)来,不管是大型企业还是中小企业,只要稍做变通,都是可以适用的。具体从以下两个主要方面来呈现:

1)流程相对固定。

  针对某职级的职位,面试流程可以搞两个:一个是平常适用的,每年底可以优化;另一个是临时适用的,可由HR临时决定或请示领导后决定。不同职级职位,都要这样搞两个面试流程,图表化经审批后实施。

2)问题设置。

  这里就可以根据大企业、中小企业的情况来区别对待了:

  一是固定与灵活的比例。比如:大企业可以是82开或73开,即固定问题比灵活问题占比高些,这个比例是相对的,并不是僵化,如果固定8个灵活3个,也是可以的哈;中小企业可以是64开或55开,也就是固定与灵活的大致差不多,当然,如果大家认为灵活的比例可以更高,那也行。不管怎样,还是需要用文件规定一下,或者大家心里都清楚大致是什么范围,总不至于全部都是固定的或者全部都是灵活的。

  二是具体内容。固定部分的提问,内容或大家期望的答案还是相对要固定的,也就是提前商量好,最好用文字呈现出来,不同职位配备不同的问题,当然,不同职位也可以有部分问题是一致的;灵活部分的提问,不能全都临时“再说”,需要在问题个数、提问方向做出限制,不宜天南海北的乱提问。如果要“随意提问”,可不在测评阶段,在特定职位采取特殊方法面试时使用,比如:聊天法、吃饭喝酒法。

  当然,可控式面试,并不是百分百要控制用人部门或其他面试官的灵活或随意提问,能够抓住大部分,就应该可以的,这也符合20/80原则啊,至少也能体现咱HR的价值和能耐吧,总比完全灵活或大部分灵活面试要好得太多,对不。

3、只有问题,怎么能行?

  楼主问“如果没有相关体系只有结构化问题库能做好结构化面试么”,对此,我是这样看的:

1)只有问题是不行的。

  也就是说,根据各个职位,设置了各自的面试问题,甚至可以根据职位的变化而增删问题库,这样,显然是无法进行结构化面试的。

  这是因为,这些问题,谁来提问?问的顺序如何?选多少个问题来面试具体的求职者?如果没有这些规定,是不是就会存在“谁问都可以”,也就意味着“谁都可以不问,或者抢着问”,不就乱了套。

  所以,对面试流程、谁提哪些问题、大致时长等方面是需要控制的。

2)不一定要体系。

  一讲到管理,就说“体系”,我是比较反对的。

  如果一定要体系,那些初创型企业不就是没有办法搞任何相对规范化的管理了?管理嘛,总是“从无到有,从不规范到更规范“的过程。如果支撑某个要求或规定实施的制度只有一个或两个,并没有体系化,就不能实施某个要求或规定了?显然不能这样认为。

4、二者怎么选

  楼主问“你更愿意使用结构化面试还是非结构化面试呢”,尊从我的本心,我是这样认为的:

如果要自由、无限灵活,对面试结果或者求职者是否适合岗位并不在乎的话,肯定选择非结构化面试,这多自由啊,可以想问啥就问啥,临场能够发挥的事儿,又不能捆绑手脚,谁都喜欢这样。

  如果站在HR/公司领导/公司利益/有利面试和有利挑选合适人才/有利规范化管理来看,结构化面试的采用是必需的。

  现实工作或管理中,就是实际的生活,哪有那么多截然不同的“非此即彼,不是黑就是白,不是好人就是坏人”的,实际上,此在中间过渡地带的现象反而多得多,所以,在二者的选择上,既有相对固定的部分,为了应付各种变化,还需要有灵活的部分。

 

  理论、知识、别人的经历经验、各种分享或心灵鸡汤都是死的,都是在特写环境下的东西,当时过境迁、物是人非时,还僵化死板的认可它,或全盘否定它,我认为都是不可取的,毕竟前人留下的东西,还是存在可取的地方。

  对这些,我认为,辩证看待,采取扬弃的方法还是相对恰当的。

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关于结构化面试

郑军军
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HR打怪晋级系列丨60.关于结构化面试大家应该都遇到过一个普遍的问题,用人部门感觉HR推荐的候选人不合适,但又说不出个所以然。推荐优秀的觉得太优秀,推荐一般的又觉得太一般。特别是中小企业,管理人员面试水平参差不齐,面试一直靠玄学或感觉,这个不行那个不行,总觉得没有合适的。那么如何做到精准识人,最大化降低用人部门面试环节不重视、随心情、看眼缘以及个人知识、眼见层面局限所带来的识人不精准和隐性成本的高企?可以通过结构化面试,通过明确用人标准,而后明确面试标准,来统一度量衡,最大化的提升面试效度。01.客观的看待构建结构化面试确实需要耗费HR和各部门负责人的一些脑细胞、时间,最难的始终是开始,但是如果能做出第一版,后面再增加岗位就会比较简单了。所以,首先要梳理、明确各部门职能、各岗位职责,然后HR出一个岗位的示例,由其他用人部门根据自己部门各岗位进行编写。当然,也可以...

HR打怪晋级系列丨60.关于结构化面试

 

       大家应该都遇到过一个普遍的问题,用人部门感觉HR推荐的候选人不合适,但又说不出个所以然。推荐优秀的觉得太优秀,推荐一般的又觉得太一般。特别是中小企业,管理人员面试水平参差不齐,面试一直靠“玄学”或“感觉”,这个不行那个不行,总觉得没有合适的。

 

       那么如何做到精准识人,最大化降低用人部门面试环节不重视、随心情、看眼缘以及个人知识、眼见层面局限所带来的识人不精准和隐性成本的高企?可以通过结构化面试,通过明确用人标准,而后明确面试标准,来统一“度量衡”,最大化的提升面试效度。

 

01.客观的看待

 

       构建结构化面试确实需要耗费HR和各部门负责人的一些脑细胞、时间,最难的始终是开始,但是如果能做出第一版,后面再增加岗位就会比较简单了。所以,首先要梳理、明确各部门职能、各岗位职责,然后HR出一个岗位的示例,由其他用人部门根据自己部门各岗位进行编写。当然,也可以是HR把各部门的都编好,然后由各部门再进行修改,这个虽然减轻了用人部门的工作量,但非常耗费HR的时间。

 

       至于说是否适用中小企业,我个人认为要看公司各部门负责人的面试能力、水平,如果大家面试能力、水平比较高,招来的人比较匹配、新人留存率也高、绩效产出也不错,那么就可以不用结构化面试。反之,就需要构建结构化面试。另外,也不是所有岗位都需要用结构化面试,可以聚焦关键岗位、重点岗位

 

02.什么是结构化面试?

 

       结构化面试(Structured Interviewing)为根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的程序,采用专门的题库、评价标准和评价方法,通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式,评价应考者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。

 

       结构化面试在公务员面试中出现的频率比较高,相比于筛选合适的人才,更重要的是为了解决考核标准不统一的问题,尽量达到公平面试的目的。而企业面试则不同,企业除了统一标准,更重要的是识别合适或者精准的人选。

 

       以我个人的看法进行定义:在企业中,结构化面试本质就是明确提问方向、流程、标准和答案范畴。即在工作分析的基础上,特别是高绩效员工需具备的核心素质和行为呈现,来设定需考察的维度,再分维度精心设计对应的问题,并按规定的顺序由浅入深的提出。期间,面试官根据被试者回答的速度、内容、质量等对其作出客观评价。

 

03.结构化面试特点

(网上总结的较好,直接拿给大家分享)

 

       1.流程和步骤结构化

       结构化面试应严格按照程序进行,时间一般为30分钟,具体情况视面试题目的数量而定,同时对每道题目也应限制时间,一般每道题的问答时间约为5分钟。

 

       2.面试考核要素结构化

       结构化面试是根据面试要求,确定面试要素,并对各要素分配相应权重。同时,在每个面试题目后,给出该题的测评要素(或考察要点)和答题要点(或参考答案),供考官参考。

 

       3.面试试题结构化

       对于同一个目标岗位的所有应聘者,面试试题的内容、种类,以及如何给应聘者呈现考试内容都是一样的。

 

       4.评分标准结构化

       评分标准结构化具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上。

 

04.结构化面试问题开发

 

       结构化面试问题的结构就是招聘岗位所需的人员素质结构,除了基本条件外,主要涉及经验、技术、能力、特质四个要素。这个需要协调各部门负责人,针对岗位职责、工作内容进行分析、设计相关问题。每个问题点,至少要设计3个问题,并配置面试要点参考或者标准答案范围。

 

  

05.结构化面试实施流程

 

       实施流程大家直接看表格,需要的拿去,不谢哈!

 

你现在的努力,是为了以后有更多的选择。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

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两者结合更适合,精心组织助面试

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!一、两者结合更适合:正如题干中所言,所谓结构化面试是根据所招聘职位的胜任特征要求,遵循固定的程序,采用专门题库来面试候选人的一种人才测评方法,也是公认的有效性和可靠性较高的面试技巧。相对的,所谓非结构化面试则是在面试过程中面试官所问问题不需遵循事先安排好的规则和框架,面试官可以任意地与候选人讨论各种话题,或根据候选人提出不同问题的面试。我既在大型上市地产集团里、金控集团里有过多年从业经历,也在中小型企业中历练过,任过多年的人力资源部门的面试官,自身体会,我认为对于中小企业的HR来说,最有效的方法是结构化面试和非结构化面试的结合应用。在这里,所谓的结构化,并不是结构化面试所要求的采用专门题库来面试候选人的方法,而是包含以下三方面含义:一是面试过程的结构化。在面试的准备阶段、核心阶段、...

        本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

一、两者结合更适合:

       正如题干中所言,所谓结构化面试是根据所招聘职位的胜任特征要求,遵循固定的程序,采用专门题库来面试候选人的一种人才测评方法,也是公认的有效性和可靠性较高的面试技巧。

       相对的,所谓非结构化面试则是在面试过程中面试官所问问题不需遵循事先安排好的规则和框架,面试官可以任意地与候选人讨论各种话题,或根据候选人提出不同问题的面试。

       我既在大型上市地产集团里、金控集团里有过多年从业经历,也在中小型企业中历练过,任过多年的人力资源部门的面试官,自身体会,我认为对于中小企业的HR来说,最有效的方法是结构化面试和非结构化面试的结合应用。在这里,所谓的结构化,并不是结构化面试所要求的采用专门题库来面试候选人的方法,而是包含以下三方面含义:

     一是面试过程的结构化。在面试的准备阶段、核心阶段、收尾阶段,面试官在每个阶段分别要做些什么、注意些什么、要达到什么目的,事前都会相应设计,即使业务部门的面试官在这方面不专业,人力资源部门的面试官也要对其进行相应的指导与培训,让他们把相关阶段该做的准备和事宜成竹在胸。

       二是面试试题的结构化。在这里,并不是要准备出一套试题库,而是在面试开始之前,面试官根据候选人拟应聘的岗位要考察的素质、候选人既往经历等主要提哪些问题,在什么时候提出,怎样提,在面试前都会作出准备,可以做一个提前的提问列表。

        三是面试结果评判的结构化。人力资源部可以设计《面试考评表》,把面试官通过面试应该考察候选人的表现通过一定的打分体系来予以评判,评分标准、考核要素在面试前就要对各位面试官进行培训并且统一标准,尤其是非人力资源部门的面试官,在面试考评方面的尺度培训人力资源部一定要跟上。

        那在实际面试中应该如何使用呢?在接下来的部分中,我将跟大家讲说分明。

 

二、精心组织助面试:

     (一)  面试前准备工作:

       1、 准备简历并分析简历结构

       在简历筛选的时候,很多人注意的是简历的内容,在这里,我特别要提请大家注意一下候选人的简历结构。因为简历结构很大程度上反映的是候选人的逻辑思考能力、文字组织能力和沟通能力。

       结构合理的简历都比较简练,一般不会超过两页。

        通常候选人为了强调自己的近期工作情况,在书写教育背景、工作经历时往往采取从现在到过去的时间排列方式,相关经历通常黑体突出表述,也就是说最近的工作经历、教育背景写在最前面,往后依次按照时间顺序由近及远地进行排列。

        简历中出现的空⽩时间和经历之间的前后矛盾点可能是候选人的笔误,但也可能是候选人企图掩盖某些事实的故意之举。所以,必须仔细查看候选人接受教育和⼯作的时间,注意其中的排列次序。如果发现工简历中有空⽩时间段或者是前后矛盾之处,要及时记录下来。

        HR在这个环节一定要注意简历中的前后矛盾之处:比如是否有空白时间段?一个工作结束到另一个工作开始中间是否有时间间隔?对这段时间间隔是否有其他解释?工作时间与受教育时间是否有重叠之处?可以存疑,但是,不要妄下结论,可以在阅读简历的时候及时标注或记录下来,并根据具体情况,准备相应的问题在面试时向候选人发出提问。

        2、 安排面试时间及地点选择

       安排面试之前需要明确整个面试所需时间。高级职位的面试可能需要进行多轮,HR在面试之前一定要提前做好时间安排,并留有充裕的时间。

       在通知面试之前,HR一定要安排好备用面试日期和对应的具体面试时间,以防候选人不能按照你指定的时间参加面试。HR还要在彼此相邻的两次面试中留够充裕的面试时间间隔,因为即使不是面试的同一个职位候选人,让候选人相遇也是一件很尴尬的事情。另外,面试间隔时间充裕,你还可以有足够的时间详细记下对每个候选人的印象。

        面试地点要提前选择好,是在办公室还是会议室?是在工作的地方还是在公司外面的其他地方?如果想要清净或保密,可以约在公司的会客室、专门的面试室或者是会议室。

        与候选人确定好面试时间之后,请将面试的具体要求及到达面试的地点的交通路线以书面的形式通知候选人。

         3.面试框架及问题清单准备

         一般说来面试不外乎以下内容:

        介绍部分包括公司背景介绍、自我介绍、候选人自我介绍等;

        针对候选人简历中的存疑之处的问与答;

        围绕候选人性格和做事方式的问与答;

        候选人询问工作具体情况、待遇等。

        建议HR在提问时多采用开放性问题,因为开放型问题在面试过程中最能帮助HR获得相关信息。

        开放型问题一般以“什么”、“何时”、“为什么”和“如何”之类的疑问词开头,比如“您一开始是如何对***工作感兴趣的?”就是一个开放型问题。

      以下是面试中经常问候选人的问题,可以供各位HR参考:

      您为什么此时要换工作?

      您以为您的优势有哪些?  

      迄今为止您职业发展过程中有何闪光点?

      您迄今为止的职业发展中的不足之处有哪些?

      您与前上级的关系如何?

      您在解决问题方面有何经验?

      您长期发展的目标是什么?您为什么认为在我们公司能实现这些目标?

      HR可以事先准备好一份问题清单,有助于面试进行。但不一定拘泥于问题的次序,也不一定每个问题都问到,因为面试毕竟是一个双向沟通的过程。问题清单的好处在于,能够给经验不丰富的新手一种安全感,有“问题清单在手”,你就会感觉到自己已经考虑周全,在面试中必要的时候可以予以参考。

      除此之外,还要准备一下下列问题的答案,以备候选人在面试时可能的提问:

      候选人的工作大致范围、具体职责;

     候选人如果顺利应聘到该职位,实际工作中向谁汇报

     公司可以提供的工资范围,何时会有加薪机会?

      该工作是否需要加班?

     晋升机会如何?

     工作福利如五险一金、补充保险、休假等怎样?

     4.准备记录工具、注意自己形象

      根据需要,可以采取不同的记录面试的方法,最常见的是做笔记。如果需要做笔记,请务必准备一个笔记本,而不要在候选人的简历中的空白处信手涂鸦,因为面试结束之后,你可能还要将候选人简历拿给领导看。

     作为组织代表,HR务必注意自己形象,着正装、头发要整齐。

     (二) 充分利用面试时间

       在候选人到来之前的5-10分钟(假定候选人准时到达⽽不早到),HR可以再次浏览候选人的简历。回顾⼀下将要问候选人的问题和它们的次序,然后放松⼀两分钟,头靠在椅背上,臂放在两侧,做深呼吸。

        面试开始后的几分钟,很关键,因为这是建立第一印象的阶段。首先HR要礼貌问候候选人。这时你可以换位思考,可以用假如你是候选人面试时希望得到的礼遇来对待你的候选人。切记,不要因为候选人是大牛而显得“卑躬屈膝”。

        接下来,你可以根据准备的问题清单对候选人进行提问,注意,问题一定要环环相扣。

        那我们在问的过程中要注意什么呢?要把握以下原则:

         多问过去,少问未来。

       如何进行提问?要保持面试官与候选人之间的信息通畅,提问的问题起着重要作用,在询问候选人过去背景信息的时候,询问的方式更多的以开放型的问题为主,避免出现封闭式、诱导式提问。

       我们举个例子:“你能否适应高频次的出差?”这就是个封闭式问题。

       如果改成“请结合以往的经历,谈谈你对高频次出差的看法”这就是开放性提问。这里需要注意的是,对于面试经验不足的面试官,当你不知道如何提问时,就可以尝试使用这种话术提问。

        在面试提问过程中,我们除了要关注候选人答案本身,看候选人的穿着打扮外,候选人的微表情、微动作,比如眼神、手势、身体语言等等,也有一定的参考意义。

        候选人的小动作,一般反应他有什么样的性格特征。如果候选人在面试时表现的神采飞扬、非常开放,要注意对候选人自律及细心程度的考察;如果候选人面试时,他始终盯着桌面,在工作中候选人可能不擅长沟通,要当心团队合作的问题。

         下面再举几个微表情的例子,如果一个人下意识的捂嘴,表示他在说谎;如果瘪嘴,表示紧张、惭愧;如果不时的摸鼻子,表示掩饰。这些小动作,是候选人在完全无意识下的细微动作,而这些细节,只要我们经过系统的学习就可以掌握其中的技巧。掌握微表情识人技术之后,识别谎言只需要一秒钟就够了。

       在掌握这个技术之后,再来面试候选人那就轻松多了,一场面谈下来,哪些是真实信息,哪些有虚假的可能性,基本就了如指掌。

     Tips1:在中小企业HR面试过程中,虽然我们提问不一定要通过特定的题库来进行,但是我们可以在面试过程结构化、面试提问结构化、面试的评判结构化三个方面来做到结构化面试和非结构化面试的结合使用,文中我主要在面试过程结构化、面试提问结构化两方面予以展开说明,面试结果评判的结构化,各位HR可以结合本公司情况自行设计。

      Tips2:招聘是否精准关键还是在45分钟到一个小时的面试的提问时间,HR提问要把握面试的目的是什么,层层递进的问题考察的无非就是候选人能不能做、愿意不愿意做、是否愿意到所在公司做这三个关键问题只有这样,我们才能帮企业找到相对准确的候选人,才能通过初试帮助后面的面试官把不合适的候选人淘汰掉。

   Tips3:面试中我们经常忽略的就是面试准备工作,面试官有的时候甚至匆匆浏览一下简历就“披挂上阵”,如此面试精准度堪忧,只有做好充分准备的面试,方能达到事半功倍的目的,助力提升面试的精准度。

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招聘面试干货分享——招聘面试实战技巧2

JOYzeng曾艳
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招聘面试实战技巧HR如何有效招聘到岗位匹配度高的候选人,其实很考验咱们HR的多技能能力。如题中的问题,个人建议是:无论企业规模的大小,正规化、多元化的面试方法,有助于HR对应聘候选人的面试诊断,从而提高后续的岗位胜任力和留存率及组织满意度。那么多元化、正规化的面试是什么呢?个人建议组合拳,结构化面试为主、非结构化面试为辅,相辅相成交替使用。招聘面试我们应该怎么做呢?招聘实战的技巧干货来咯,各位同学注意阅读和笔记哦~~~~~一、面试方法分析面试的方法,我们可以以面试的结构化程度来判断分析,一般分为结构化面试和非结构化面试两种。(一)结构化面试结构化面试就是在面试之前,根据你所要招聘的岗位的岗位说明书或胜任力模型中岗位核心要素的内容,对该拟面试的岗位已经有一个固定的面试框架或面试清单。无论是集体面试还是你面试任何一位候选人,面试官都只需要根据框架内容控制整个面...

招聘面试实战技巧

 

HR如何有效招聘到岗位匹配度高的候选人,其实很考验咱们HR的多技能能力。

 

如题中的问题,个人建议是:无论企业规模的大小,正规化、多元化的面试方法,有助于HR对应聘候选人的面试诊断,从而提高后续的岗位胜任力和留存率及组织满意度。

 

那么多元化、正规化的面试是什么呢?个人建议——组合拳,结构化面试为主、非结构化面试为辅,相辅相成交替使用。

 

招聘面试我们应该怎么做呢?招聘实战的技巧干货来咯,各位同学注意阅读和笔记哦~~~~~

 

一、面试方法分析

面试的方法,我们可以以面试的结构化程度来判断分析,一般分为结构化面试和非结构化面试两种。

 

(一)结构化面试

结构化面试就是在面试之前,根据你所要招聘的岗位的岗位说明书或胜任力模型中岗位核心要素的内容,对该拟面试的岗位已经有一个固定的面试框架或面试清单。无论是集体面试还是你面试任何一位候选人,面试官都只需要根据框架内容控制整个面试的进行,严格按照设计好的问题和有关的细节逐一对每个候选人做相同的提问。

 

结构化面试优点:统一标准,无差别对待候选人,对岗不对人,面试问题统一,便于统计分析,减少面试官的面试主观性判断,有利于控制面试节奏和提升面试效率,对其他配合面试的面试官来说要求较低,有利于其他面试官的面试配合。

 

结构化面试缺点:谈话方式过于刻板、流程化,难以根据候选人实际情况进行随机应变提问考量,收集候选人信息的范围也受到面试题库的内容影响。容易给候选人造成组织刻板的印象(00后和95后的应聘者对这种刻板固化的面试方式较为不喜)

 

(二)非结构化面试

非结构化面试的主要目的是给候选人充分发挥自己能力和潜力的机会,通过观察候选人的知识层面、价值观层面、谈吐和风度,了解候选人的表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。非结构化面试无固定的模式的,面试官事先也无需做太多的面试准备工作,但是要求面试官应充分掌握应聘岗位的基本情况和岗位所属部门的相关情况

非结构化面试可以是聊天形式的,面试官和应聘者自由的发挥言论,无固定的面试问题或考量题目,也没有限定面试的内容范围。

 

非结构化面试的优点:面试灵活自由,候选人接受度高,面试官无需做太多面试前的准备工作,面试内容丰富,问题因人而异,可以考察和评价候选人除岗位匹配情况之外的理解能力、应变能力、价值观等内容,得到较深入的信息。

 

非结构化面试的缺点:面试的方法缺少统一的标准,面试结论和面试评价趋向于主观评价,对面试官的要求较高(要求面试官要有丰富的知识和经验,对岗位和组织的了解度高,熟练掌握灵活的谈话技巧,否则面试很容易失败),容易带来偏差。

 

二、适用情境

结构化面试适用于新手HR、多面试官的集体面试环节、薪酬调整面试评估、岗位变动面试评估等情境。

非结构化面试适用于对岗位和公司熟悉度高的HR及面试官、高级管理者、员工访谈、组织变革或新岗位前的摸底调研等情境。

 

在面试中,建议使用组合拳,以结构化面试为主、非结构化面试为辅,相辅相成交替使用。

 

三、面试问题的设计技巧

 

(一)面试问题设计前的准备工作

分析拟面试的候选人的个人资料,对候选人的情况进行初判

 

*分析候选人的简历结构:简历的结构很大程度上反应了候选人的组织和沟通能力,对有疑问或与岗位相关的工作经历做重点标注,进入面试问题设计的问题单;

 

*分析拟面试的候选人的简历其他客观内容:判断候选人的过往经历和专业资格是否与公司招聘的岗位的符合程度,经历中所扮演的角色和相关成绩;个人价值观和自我评价是否贴合公司企业文化氛围,以上部分进入面试问题设计的问题单;

 

*分析候选人逻辑性问题:若有,提取相关内容进入面试问题设计的问题单;

 

(二)面试问题设计

不要小看某一场面试,如果HR没有做好充分的准备,可能在面试环节,HR可能会被候选人的提问弄的很尴尬很难堪,给候选人造成公司和HR不专业的印象,从而错失优秀的候选人。

 

*面试问题的设计来源于候选人的个人情况(也就是第1条中面试前准备的工作)、岗位说明书和胜任力模型中岗位核心要素的内容

参照岗位说明书和胜任力模型中岗位核心要素的内容,对岗位的主要能力要求来对照考量候选人,判断候选人是否具备岗位所要求的能力,提炼与岗位技能相关的能力问题。

 

*设计与企业文化、价值观、沟通能力、协作能力、应变能力、情绪控制能力等相关的非结构化面试的问题,综合考量候选人技能以外的其他部分

 

四、面试注意事项

 

(一)面试提问方法的多样化

面试提问可以采用多样化的方式进行,比如:开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问、举例式提问、行为描述式提问等。

 

(二)面试提问需注意方式

*尽量避免提出引导式的问题,以免候选人察觉你的倾向从而迎合你的倾向回答,HR得到无效虚假的答案。

 

*提问简明扼要,不要绕圈子提问,否则你得到的未必是你想要知道的问题的答案哦

面试提问不仅仅是嘴巴要问,同时眼睛要看(看候选人的非语言行为,面试心理学,大家都懂的哈,我就不赘述了)

 

*面试提问可采用压力性提问方式,但要注意度,避免过激造成口角

 

有人说,招聘是人力资源模块中最容易上手,门槛最低的一个版块。我恰恰不这么认为,因为一位合格的招聘HR,要具备的知识模块和能力太多了,堪称综合多面手,又是企业的对外形象代言人,要有颜值要有实力,要懂心理学还要懂营销推广技能,要懂员工关系还要懂职业规划……….,这样一位技能丰富,多元化的HR,岂能是庸才?

 

今日的分享暂时到这,感谢各位同学的阅读,我的分享属于实战实用、平易不官方的,喜欢我的分享的,敬请关注,愿提半桶水和大家一起学习分享成长。

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中小企业招人是否适用结构化面试

L老蓝
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本次分享更多从理念和思路上进行分享,每家公司都有不同的情况,如有不明或疑惑之处,可私下沟通交流。一、什么是结构化面试?非结构化面试:事前没有明确的面试程序、问题和评价标准,面试主要依据候选人的信息和面试官的主观判断。优点:非结构化面试可以让双方更全面的了解,候选人面试过程中相对放松,过程自然。缺点:A候选人表达能力和说服能力非常强,B候选人逻辑很严谨,经验相对丰富。但是谁更合适这个岗位,面试结果较难对比。结构化面试:在面试时,按提前设计好的程序、问题和评价标准进行的面试。优点:相对于前面的非结构化面试,结构化面试结果更客观,容易相互比较,因为我们对所有候选人都有统一的问题和相应的标准。A候选人在表达能力上可以评8分,说服能力评7分,B候选人在表达能力上可以评6分,说服能力评6分。相比之下,我们可以判断A候选人更优秀。缺点:设计费用较高,如何有效也会因为领导和...

       本次分享更多从理念和思路上进行分享,每家公司都有不同的情况,如有不明或疑惑之处,可私下沟通交流。

一、什么是结构化面试?

       非结构化面试:事前没有明确的面试程序、问题和评价标准,面试主要依据候选人的信息和面试官的主观判断。

       优点:非结构化面试可以让双方更全面的了解,候选人面试过程中相对放松,过程自然。

       缺点: A候选人表达能力和说服能力非常强,B候选人逻辑很严谨,经验相对丰富。但是谁更合适这个岗位,面试结果较难对比。

       结构化面试:在面试时,按提前设计好的程序、问题和评价标准进行的面试。

       优点:相对于前面的非结构化面试,结构化面试结果更客观,容易相互比较,因为我们对所有候选人都有统一的问题和相应的标准。A候选人在表达能力上可以评8分,说服能力评7分,B候选人在表达能力上可以评6分,说服能力评6分。相比之下,我们可以判断A候选人更优秀。

       缺点:设计费用较高,如何有效也会因为领导和设计者的思路有关,仅了解候选人部分信息,也无法完全做到客观评价。

       这类型面试是否有效,有两个前提:

       (1)我们知道一个岗位需要这个人在哪些方面能达到什么水平。也就是说在招聘前,我们就要了解这些岗位的深层需求信息,所需要我们支付的管理成本,当然就会提高一些。所以当企业达到一定规模、有足够的管理精力时,容易出现标准化的管理倾向,使用结构化的面试可能性越大。

       (2)我们有足够的候选人备选,否则在业务需要的时候,发现根本没几个人投递简历,怎么谈面试问题。

       也可以把这两类方法结合起来,变成半结构化面试,一部分面试程序是标准的,部分程序是非标准的。

 

二、什么是中小型企业?

       根据2011年相关部门发布的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》,对我过中小型企业进行了规定。这项规定把中小型企业从以前的定性,规范成了现在的定量。

       中小企业划分为中型、小型、微型三种类型,具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标,结合行业特点制定。对多个行业从人数、营收或资产总额上进行了划分。

       例如餐饮业,从业人员300人以下或营业收入10000万元以下的为中小微型企业。其中,从业人员100人及以上,且营业收入200万元及以上的为中型企业;从业人员10人及以上,且营业收入100万元及以上的为小型企业;从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。

       当然,不同的国家对中小型企业的定义可能也有不同。例如,欧盟的定义:中小型企业是员工在250人以下。

       抛弃这些定量定义外,我们可以简单理解:

       1、微型企业是成立初期,或尚未形成发展动势的企业。这类型企业以老板或少数人的业务为主导,剩余人员大多协助维护该项业务,尚未形成持续发展的基础。

       2、小型企业在微型企业的基础上,有了发展的势头,逐步理顺发展模式。这类型企业在市场中的基数大,而且小型企业多见于长期停留在这种状态中,难以自拔。这种状态较难打破,因为除了市场对本企业产品的需求之外,还关系到领导者的管理思路,而这种思路从根本上取决于领导的本能。

       3、中型企业,稍有突破了小型企业的思想束缚,或抓住市场红利期,乘风而上,这个阶段犹如满脸红光的人,一副压不住的好态势。业务扩张、诗和远方都在计划中。

 

三、不同类型企业在招聘的时候会遇到问题

       1、曾有微型企业的老板问我,像我这样一心念着人力资源的人,可以帮他做些什么。该企业已经维持了近10年的10人以下规模,公司财务是其妹妹负责,采购是其爱人负责,招聘了1名设计师兼网店运营,1名客服兼人事行政工作,3名仓库管理兼发货员,产品代加工外包给其他公司。虽然赚钱也是赚的不亦乐乎,也一心想做大,但总觉得缺了点什么。

       是否适用结构化面试:

       (1)该类型企业尚处于创业初期,首要任务是如何持续的活下去,主攻方向是市场的开拓和业务的延续,一人演绎多角色属于正常情况;

       (2)对外招聘上,会因为公司发展空间、团队、工作专业性等情况,而无法吸引专业人才。更多的问题是发布了招聘消息,简历寥寥无几的问题,本来水源处的水就少,我们再进行细化挑选,也不是非常有必要;

       (3)微型企业中,一岗多职,事情较为繁杂分散,工作的广度很大,相对的深度较难实现。

如果非要设置结构化的面试,可以从大方面进行考察,例如灵活性。

       2、小型企业在前面一波扩张的时候,表现出了勇敢的自信,刚开始会认为自己马上就要步入快速发展期,于是开始会注意未来三年五年的规划。这个阶段的业务的扩张,让公司对各类专业性的岗位有了初步的需求,开始招聘各类专业人才。但是业务基数尚不足以支撑我们去寻求每个专业细分的人才,例如财务部定编2人,并没有办法细分到招聘税务会计、成本会计、总账等之类的岗位,更有可能是招聘财务经理+会计。

        是否适用结构化面试:

       (1)虽然公司有了初步的发展,但用人需求不大,对不同类型岗位的标准需求而言,设立后可能会因为后期的变动而调整需求,设计使用率不高,浪费管理成本;

       (2)小型公司对市场专业人才吸引力不足,彼此看不上;

       (3)人事行政部门事情较杂乱,不能马上把精力从横向收到纵向上,工作细化不足,对于单独设计某项专业任务吃力。

       所以这个阶段的企业,使用结构化面试的意义也不是很大。如果企业中存在某类型岗位基数较大,而且也能评估什么类型的人可以做的更好,倒是可以在这类型岗位中去使用结构化面试。

       3、中型企业在业务模式上有了一定的突破,业务慢慢扩张,企业出现标准化和持续化的作业需求。因为业务体量的上涨,有可能出现对各个功能部门都需要配备更多的人员,以便于支撑业务发展的需要。如何规划各类功能长期发展、任务细分的需求出现,对专业要求越来越高。

        是否适用结构化面试:

       (1)有了前期的业务积累,公司多项工作已有基础,逐步扩张或快速扩张变成了可预见的事情。领导层开始规划后期的人员需求,持续性的人才政策;

       (2)公司给人一种蓄势待发的感觉,能吸引一批想乘风破浪、追求成就、实现自我价值的野心家。这类型候选人经验丰富,或专业资深,但是是否适合我们企业文化和长远发展,尚需评估;

       (3)人力资源团队对公司情况熟悉,对专业工作有一定的总结,有能力在细分任务上深度研究。

       但是,如果专业团队集体迁移、总结和积累不足,或现有规模仅是市场红利期所致,而领导者不得人心。标准化和规模化可能会长期停留在计划层面。

       例如,遇见过一家公司,控股公司人员规模400人左右,看起来一切工作都准备就绪,也处于市场红利期中。但是深入了解发现,公司人力资源总监刚离职,带走了人事经理、招聘经理、绩效薪酬经理、培训经理,剩余近半年刚调入人力资源部的人员。在这个背景下,我们要做专业方面的标准化工作,会存在很大的压力。

 

四、制作结构化面试的一般程序

       1、胜任模型搭建。

       我们需要先了解某类型岗位在质量上的指标和标准需求,这个需求要考虑到三个层面(公司文化层面、纵向级别层面、横向专业层面)。

       2、确定每项指标的完全胜任和基本胜任标准,确定我们所需要的人员画像,设计面试问题和评分标准。

       3、设计每一项招聘环节。

       4、根据标准化程序面试,通过回访、总结和入职人员跟进不断优化面试程序。

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招聘之90—面试如手中刀,刀利合手则好用

阿东1976刘世东
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招聘之90结构化面试如手中刀,刀利合手则好用工具是否用,在于你有没有来用小时候与父母一起上山锄地挖土。大人们用的是大锄头,小孩子则用小锄头。虽然大小有别。但其同样是锄头,挖地的功能是一样的。区别在于大人用的锄头重一些,锋利一些,力量大些,准头好些,因此劳作起来效率会高得多。而小孩子锄地,深浅不一,锄痕不一,挖掘的质量较差。而结构化面试的运用,其实论企业规模的大小,作为招聘面试中的一种工具,他永远都是需要的。只是看我们不同企业的HR是否能用好而已。接下来,我们挨着回答一下本话题中的问题:1、你认为结构化面试是否适合中小企业?结构化面试,只是一种面试工具,当然同样适合中小企业。因为无论企业大小,做招聘的目的都是为了找一个更适合岗位需求的人。如果结构化面试这项工具,能有帮助我们判定候选人是否适合岗位需求。自然是大中小企业都应该是可以用的。而且也是适合用的、2、如...

招聘之90——结构化面试如手中刀,刀利合手则好用

——工具是否用,在于你有没有来用

 

小时候与父母一起上山锄地挖土。大人们用的是大锄头,小孩子则用小锄头。虽然大小有别。但其同样是锄头,挖地的功能是一样的。

区别在于大人用的锄头重一些,锋利一些,力量大些,准头好些,因此劳作起来效率会高得多。 而小孩子锄地,深浅不一,锄痕不一,挖掘的质量较差。

而结构化面试的运用,其实论企业规模的大小,作为招聘面试中的一种工具,他永远都是需要的。只是看我们不同企业的HR是否能用好而已。

 

接下来,我们挨着回答一下本话题中的问题:

 

1、你认为结构化面试是否适合中小企业?

结构化面试,只是一种面试工具,当然同样适合中小企业。

因为无论企业大小,做招聘的目的都是为了找一个更适合岗位需求的人。如果结构化面试这项工具,能有帮助我们判定候选人是否适合岗位需求。自然是大中小企业都应该是可以用的。而且也是适合用的、

 

2、如果没有相关体系只有结构化的问题库能做好结构化面试么?

这个问题中的相关体系是一个太大的概念。毕竟做招聘,如果要精准招聘则是需要涉及多种体系,以便于推演我们的招聘应该做成哪种程度,或者建立怎样的人才库。

如:

薪酬体系有无,涉及着我们在招聘时的薪酬谈判是否有方向,是否需要强烈关注薪酬的公平性的问题。这关系着我们的招聘对候选人的吸引力大小。

培训体系完善,关系着我们是否可以对现能力稍低,但学习能力强的人进行招聘。

而有无战略管理、人资规划管理、预算管理,则关系着我们对人才的梯队建设、人才库的建设策略。

但在本问题中,其实体系与结构化面试的关系并不是很大。

 

要问有题库能做好结构化面试。其实很明显的告诉我们,你并不了解你的问题库。更不说拿着这个问题库,就是结构化的问题库。

有结构化的问题库,却在问能否做好结构化面试。这显然是对结构化面试的理解有问题。

就象我们这样的非医生外行,拿着X光片、CT片,再结合那密密麻麻的各种各类人体指标。你能知道那是分人体的已经结构化指标库,但你能很熟练的去查找、对标指标吗?对上了你知道是什么意义吗?

很难。因为我们并不知道为什么。

 

而话题中说的,你拿着一个结构问题库。要想做好招聘结构化面试。你需要知道以下一些问题。

一是你要知道那个题库是针对哪个岗位的?你才知道找哪一块的题。

二是你要知道那个岗位的主要职责是什么?你才知道选择问哪些。

三是你要知道那个岗位现在急需解决的问题是什么?你才知道你要关注的候先人重点在哪。

四是你要知道本岗位的后续发展与存续性如何?你才知道要把握的人才策略。是短期过渡性,还是长期培养性。

所以有没有与招聘相关体系不是最重要的。最重要的是你要知道有关招聘需求岗位的具体情况 ,你才能在有结构化问题库的情况下,做到有的放矢去面试

 

3、在中小企业做HR你更愿意使用结构化面试还是非结构化面试呢?

在中小企业其实不应该讨论用结构化还是非结构化的问题。其实更多的是因为中小企业往往都没有良好的运用结构化面试的基础。

毕竟要用结构化面试,往往需要构建结构化面试的一系列的前置基础。

曾经我在《招聘系列12——从卖鸡蛋到结构化面试》一文中说过:

结构化面试运用得好不好,更重要的是招聘面试的前期准备。而这主要涉及以下问题:

★用人部门需要的人才目标要明确。

★拥有该岗位的全方位胜任能力统一标准。

★准备提问的内容围绕能力要求覆盖全面。

★后备标准化题库要有。

 

但是否运用结构化还是半结构化。其实更要取决两个方面的因素:

一个是招聘的岗位性质如何。越是基础的岗位越可以用结构化面试。而岗位工作对人的自主灵活性更多追求的。则基本不适应结构化面试。

二是做招聘面试的HR面试能力如何。越高阶的招聘官越不会用结构化面试。而招聘面试经验不是很足的人,更应该用结构化面试。因为经验不足,那就用标准化评价。自然不会偏差多少。

这其实是因结构化面试的优劣之处所决定的(在《招聘系列12——从卖鸡蛋到结构化面试》在该文中有列):

优点:

能为面试官提供依据,避免一些重要问题的遗漏;

在不同的应聘人员身上可以提供结构与形式相同的信息,便于分析、比较;

能使面试过程紧凑而有次序,有利于提高面试效率;

能减少面试官的主观性,易于操作和决策。

缺点:

谈话方式过于程式化,内容死板、僵化,缺乏双向交流和随机应变;

难以充分展示应聘者的才能;

所收集信息的范围受到限制。

 

小结:

在中小企业做招聘面试不应该讨论是否用、是否好用结构化面试的问题。而是要看你是否有做好使用结构化面试的准备问题。

有完善的准备,在工作相对更加忙碌的中小企业,用结构化面试明显能提升招聘面试效率,甚至在面试能力不足的情况下,能有效的提升招聘的准确度。为什么不用呢?肯定适合啊。

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