【理论学习】如何做好各部门的内部轮岗方案？

通常来说，公司新出台一个制度或方案，其目的肯定是要解决我们目前工作中存在的问题，如果问题属于我们目前紧急迫切需要解决的，老板就越重视并急切希望我们拿出具体方案并付诸实施。

案例中由于不清楚老板的用意，因此有些不知从何下手来制定轮岗方案。我们建议是最好还是当面和老板确认出台此方案的根本目的。如实在觉得不好意思直接问老板，那么我也建议先做好事情准备工作，以自己的理解结合公司现阶段情况做个初步方案给到老板时候，再深入讨论方案目标和想要达到的效果以及实施中可能会遇到的问题和解决方案。

首先，关于轮岗方案会要包括以下基本内容：

一、轮岗目的，通常来说不外乎以下三个方面：

1、激励员工，提高工作能力:使员工在轮岗中开拓视野，锻造多方面的能力与经验，避免在同一岗位工作时间过长产生“懒政”。

2、多岗锻炼、培养人才:通过内部的岗位轮换，开拓人才培养机制，尽快培养员工成长为认同企业文化，适合企业发展的一专多能的复合型人才;

3、规避风险，防止腐败:通过定期轮岗制度防范管理风险、道德风险、法律风险，以及形成腐败。

二、轮岗范围：一般来说根据公司情况会有所不同。这个具体还是根据轮岗最终目的和我们要解决问题来定。比如有些公司就规定轮岗人员必须司龄超过两年以上，还有些是规定主管以上员工。而案例中我理解应该是全体在职员工，各部门都参与。

三、轮岗时间和人员安排：一般至少3-6个月为一个周期，具体时间周期长短可视不同部门和岗位要求而定。部门内人员轮岗由部门经理自行決定，跨部门轮岗由各部门提交名单办公室汇总并提出意见，报公司领导批准后决定。

四、明确学习标准，做好培训考核：根据轮岗学习岗位要求，做好岗前培训和工作实践中的专人带教指导，并做好培训考核和轮岗周期结束的工作考评。

五、轮岗实施步骤：简言之为四定三总结。四定即确定岗位、确定人选、确定轮岗周期、确定轮岗合格标准。三总结即周结、月结、轮岗周期结束最终总结。

六、轮岗奖惩：很多公司会鼓励员工轮岗、对于表现优异者提供内部调岗或晋升等机会（通常也是是现在很多公司作为内部培养选拔人才的方式）。而同样对于轮岗工作不积极配合或工作出现重大失误予以惩罚。

其次，我想重点说下实行轮岗工作中需要注意的几个问题，分布从事前、事中、事后三个方面来做个说明。

• 事前目的要明确：因此首先要与老板沟通确认我们出台轮岗方案的目的，是为了要解决我们目前面临的什么问题，希望通过轮岗取得什么样的结果，这个至关重要。因为不管我们做什么事情，只有目标明确，大家才能行动一致，否则只能是抓瞎。 

• 事中培训辅导要到位：轮岗意味着从自己原来熟悉的岗位换到了一个全新的岗位即使有所了解，可对于新岗位真正要具备哪些核心能力和素质，不只是从字面上去了解。仅仅靠看下岗位说明书和岗位要求就可以的，需要我们由资深员工或专家引导我们通过实际工作去逐步熟悉和掌握该岗位的基本技能和学会解决实际问题。

想到这里，我突然想到就像我们新手开车上路，也是需要一个实习期并且最好在刚开始上路的时候要有老司机或专人陪练。即使我们都是通过驾驶考试并且能读懂汽车操作说明，可当我们真正开车上路，现实的车况和交通情况通常会让新手手忙脚乱，只有在专人带练下才会逐步适应车况和路况独自开车上路。

• 事后复盘总结要重视：就如我们前面在轮岗方案实施步骤里提到三总结，即周总结、月总结、轮岗周期结束大总结，这些都是不错的反馈方式而且是需要持续不断坚持做下去，部门负责人更是要定期与轮岗人员面谈交流给予指导和协助。对于轮岗过程暴露比较多的问题，可以汇总收集后统一反馈并在部门内部开会讨论一起寻求解决方案，避免在以后轮岗工作中出现。

这里我还是以学车例子来讲，我们学车时候教练说得最多的是每次练完车，学员自己回家要做个总结，复盘下这次练车中出现的失误才能在以后练车和考试中避免出现同样错误，这样学车才能进步快。我们日常工作中也莫不如此。

古人云三省吾身，也是这个道理，由此可见复盘总结重要性。

最后，我想说的是如果想得到老板肯定，前期调查分析工作不可少。除了和老板直接沟通确认轮岗目的，你也可以找机会和各部门负责人一对一深入沟通了解每个部门目前遇到的问题，汇总后看看有没有是大家共性问题，是否可以通过轮岗来解决。除了前期调查分析，事前对于轮岗方案实施中可能遇到的问题和困难也需要提前做好预案有备无患。这样也不至于，实施过程中遇到困难，老板要求我们给解决方案时候完全没有思想准备。

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内部轮岗机制和操作技巧

一、为什么要做内部轮岗，它都有什么好处？

情景模拟：

BOSS：你们物流部的效率太低了，交付过期，客户都投诉了，销售又来找我了，你们要提提速

物流部：老大，我们装车的时候，合同约定的交付期都已经过了。生产部不能按时入库，我们能咋办？

生产部：我们标件生产周期是8天，这个非标件只用了11天，你还想咋的？技术部做个样品还用3天呢。

技术部：打住啊。自拿到图纸后，我们3天出了5个样品。你以为技术部跟你们生产一样啊，不用动脑子的？

生产部：。。。

技术部：要怪就怪设计部给个图纸太慢了。。。

设计部：说啥呢、说啥呢。你们3天出了5个样品，我们3天画了43张图呢。客户就是事儿多，我咋办？还不是销售部太没本事了，啥都迁就客户，做个标件多好啊。

销售部：我要谈下来标件，还要你们干啥？全都去喝西北风吧。。。

采购部：我找到问题点了，你别那么早签合同，或是把合同期延长不就行了吗？

销售部：闭嘴把你，懂个屁啊。咱们巴不得赶紧签合同呢，就怕夜长梦多，你还出这馊主意。延长交付期？你订单还能拿下来啊？

市场难做主要是因为价格太高，老大我不是说降价啊，主要是这采购部，大宗材料就不能多备点儿，每次都吃高位价吧？

采购部：你。。。

这就是部门壁垒，也叫做技术性沟通壁垒。适当的轮岗，有助于大家对相关业务的了解，当然了，并不是所有岗位和人员都要去轮岗。

1、内部轮岗可以降低部门间的沟通成本；

2、内部轮岗有机会获取来自上下游的有效建议，改善流程；

3、内部轮岗有机会使大家换位思考，协调效率更高；

4、内部轮岗有机会培养多维、高能人才；

5、内部轮岗有机会选拔出适合的高阶储备人才。

二、五种常见的内部轮岗

1、高层轮值：典型案例就是“CEO轮岗制度”；

2、中层轮岗：以上下游关系链为主要轮岗原则；

3、三年轮岗：指的是入职三年的员工需要进行轮岗；

4、新员工轮岗：新员工入职3-6个月内进行基层轮岗，主要以毕业生居多；

5、淘汰轮岗：一般作为辞退前的过程形式存在。

三、内部轮岗中常见的问题和部分操作技巧

1、培训+轮岗：要想岗位轮的好，培训一定要做早；

2、制度保障：制度还是要出一个的。调岗在法律上讲，需要双方协商，是为了保障劳动者利益。但从内部调岗（除了辞退调岗）的角度来讲，公司的目的是为了高效管理，所以制度很重要，既有公示作用，也有部分强制属性。

3、全职轮岗和半岗轮值：一般级别较低的岗位会进行全职轮岗，高级别岗位会进行半岗轮值；

4、轮岗考核：轮岗也会伴随着考核。全职全考和半岗半考，比例、权重配置得当即可。

5、效果评估：轮岗后的效果评估，更多指的是在组织整体效能上的改进。（也包括人才能力提升）

6、轮岗周期：

（1）、高层轮值：季度或半年度以上；

（2）、中层轮岗：月度或季度；

（3）、三年轮岗：长期；

（4）、新员工轮岗：月度；

（5）、淘汰轮岗：不定期。

7、轮岗激励：可以约定津贴或是奖金，也可以规定为晋升条件。

8、轮岗准备：虽说有制度在前，但轮岗前还是要与员工沟通一下的。包括：心态、内容、注意事项、时间周期等等；

9、轮岗证书：这是可选项。有的企业会给员工颁发轮岗证书，无论证书有没有，轮岗纪要是一定要做的；

10、轮岗保密：有些轮岗对象是有保密内容的，在进行轮岗前要做好准备，有些岗位一定要补签保密协议；

11、轮岗后的管理：无论原来什么级别，轮岗后应按照当前岗位的要求授权和管理；

12、轮岗中止与延续：如发生特殊情况，需要中止轮岗，需按制度流程申报、审批，待问题解决后，应积极延续轮岗管理；

13、轮岗离职：如果出现在轮岗期内离职的情况，应以劳动合同签订岗位为准，支付当月结算工资和相应补偿。

14、轮岗人数：企业安排的轮岗人数不宜过多，应在保障企业基本运作的前提下进行；

15、轮岗薪酬：轮岗前需签订轮岗协议，明确薪酬问题，或在轮岗制度中明确薪酬问题；

（本篇完）

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　　面对楼主目前的情况，建议如下：

1、补课+请示

　　针对老板突然安排出台公司各部门内部轮岗方案的任务，楼主在“有点猜不透老板用意”的情况下，可以做以下两件小事儿：

1）补课。

　　也就是自己通过网上查阅“内部轮岗”的理论知识、操作流程等，对轮岗有一个初步的认识，特别是意义、流程、岗位等。

　　在我看来，其意义主要在于培养“多面手、某些岗位的接手人”，或者为下一步“多劳多得、减掉部分多余员工”做准备；流程还是以部门申请、HR审核、老板批准为宜；至于哪些岗位参与到轮岗中来，需要据实决定，原则是不宜过多，否则影响正常工作的开展。

2）请示。

　　老板有啥用意，如果想知道，不用去“猜”，找机会直接请示就好，当然，不宜当着众人的面讲，最好单独当面沟通。

　　你都问上门来了，老板肯定会回答，毕竟对你开展工作有帮助，否则，把握不准方向，工作就难以顺利完成。

2、责任+方式

　　内部轮岗方案，到底怎么做、谁来做？怎么轮岗？这是需要思考的：

1）责任。

　　个人认为，由于是“各部门的内部轮岗方案”，如果由楼主来完成，可以有两种做法，分别是：

A））楼主做。

　　做出一套方案，各个部门都适合或者都能够操作的，很有难度，或者说不太可能所有部门都适用一个方案，这正如中国的法律一样，国家层面是法律，到各省市自治区就是法规，是在法律基本要求之下根据自己身的实际情况“具体化”，以便在当地能够得到更好的实施。

　　为此，楼主可以制订一个基本框架式的公司层面统一要求的“轮岗管理办法”，各个部门在这个办法之下，各自制订自己的“轮岗规则”，并经HR和老板审批后实施。

B））部门做

　　各个部门根据本部门需要，自行制订内部轮岗管理办法，HR审核，老板批准。

　　但是，需要在HR指导下，按照老板的思路和要求来制订，不能随便乱制订。审核时，HR就需要掌握统一尺寸、严格把关，不合适的，与相关部门讨论修改完善。

　　就以上两种方式来看，我认为都可以，甚至可以说是相通的，前者有利于HR把握全盘、不至于让各部门乱成一锅粥；后者，有利于发挥各部门的主观能动性，能充分照顾到各部门实际情况。

2）方式。

　　轮岗可以有三种基本方式，即：对轮、圈轮、线轮。这是我自己的叫法，意思是：

　　对轮，就是采取两两对调的方式，如甲岗位人员与乙岗位人员对换，偶数岗位人员参与轮岗，还可以操作，如果是奇数人员就显得尴尬或者需要思考其他补充办法；圈轮，就是将所有待轮岗位排成一个圈，大家依照岗位顺序轮下去，这也涉及到如果某岗位无需轮换圈内某岗位时，亦显尴尬；线轮，就是以每个岗位按照需轮换岗位的顺序排成一条线，根据时间安排轮完即可，有多少个待轮岗位就排出多少条线，这个就免去了前两种方式的尴尬，而且无需所有待轮岗位“同时轮换”，对工作稳定性影响可以较小。

　　所以，采取线轮的方式是比较好的。

3、流程+内容

　　任何方案，抓住了“流程和内容”就抓住了关键，可以说，就完成了任务的80%甚至更高比例，根据实际情况，内部轮岗的流程和内容可以是：

1）流程。

　　HR或部门发出轮岗通知→轮岗员工向其他接手人员交接工作（比如半天）→管理人员与HR一起对轮岗员工进行轮岗培训（比如一天）→轮岗员工到新岗位与原岗位人员交接工作（比如半天）→轮岗员工在新岗位工作到轮岗期结束→轮岗测试或考核→合格则结束本轮轮岗或进入下一轮岗、不合格处理（比如：重新轮岗、退出轮岗等）。

　　牵一发动全身，某一岗位或人员变动，必然导致另一岗位变动，如果多个岗位轮换，其声势或影响面更大，所以需要考虑到对部门或公司整体工作稳定性的影响。

2）内容。

　　为什么轮？轮什么？今后有啥用处？这就需要事先设计或考虑到，不能“乱轮”而浪费公司资源。

　　比如：公司提倡一岗多能，那么普工之间就可以根据工作需要来轮换，最好首先安排上下工序，毕竟平时接触较多，相对熟悉一点，轮过去也容易上手，依此类推，假以时日，不出一年半载，就可以轮满某个班组的所有岗位，成为可以重点培养的“多功工”。

　　再如：为培训某个员工到部门管理岗位，就可以安排到部门下属各个业务版块第一负责人的位置轮岗；如果要计划某人升为公司层面的高管，也可以安排其在HR、财务、业务等部门责任人岗位轮岗。

　　轮岗谁，总是为今后如何更好使用谁而准备的，放眼某些高官，从某省市离开到某省市履职，其目的也是一个道理。

4、时间掌握

　　主要包括两个方面：

　　一是在新岗位上的工作时长。这个可以在轮岗前初步设定，但可以根据在新岗位上的工作情况而变化，比如：业绩好可提前结束，业绩差可延长时间甚至退出轮换而回到原岗位。

　　二是轮岗时间安排。为了减少对部门或公司工作的影响，轮岗可以安排了淡季或一年之中的中部时间（比如：7、8月），避开年头/年尾的繁忙，管理层也相对有更多时间给予轮岗重视。

5、审核把关很重要

　　不管采取哪种方式、责任主体的轮岗，HR的审核都至关重要，虽然老板也要审批，但由于老板工作繁重，根本没有时间来顾及轮岗的细支末节。

　　审核时，特别是拟轮岗人员、被轮换岗位、轮岗时长、轮岗前培训、轮岗期跟踪、轮岗结束考核、轮岗结果运用、对其他工作的影响等方面要仔细考量，不能听信用人部门的一面之词。

　　对存有疑问或拿不准的，情愿否定部门的方案，也不要轻易通过，或者到上级领导那里去裁定，站好HR的审核岗。

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HR打怪晋级系列丨43.从经典轮岗案例出发

       一般来说，一个企业设计轮岗方案，主要是为了人才梯队的培养，培养复合型人才。就像19号我打卡的文章《人才储备是个系统性工程》里说的一样，通过轮岗打造多能型人才，或培养综合管理人才。

       另外，轮岗能打破部门墙，增进相互之间的了解；激发员工活力，避免员工长期待在一个岗位，产生厌烦，也避免其天天按部就班而形成僵化，利于创新。同时，也能防止腐败，例如：有的快消类企业，明确要求各大区销售3年换一个地方，以防止官僚、腐败的发生。

01.经典轮岗案例

       1.美军轮岗制度

       1899年，为解决参谋机关军官普遍存在的与世隔绝状态，美国第41任陆军部长伊莱休·鲁特提出美军轮岗制度。鲁特推行的“岗位轮换”制度主要分为“工作岗位轮换”和“地区岗位轮换”。前者主要指军政军令系统的岗位轮换，如基层部队、参谋机关和科研院校之间的人才交流；后者主要指发达地区与艰苦地区、本土与海外驻军的轮换。

       常态化轮换调动了各级军官长期服役的积极性和进取心，打破了军政军令系统之间的界限，促进了各类人才的良性互动，为美军二战后历次改革提供了坚实保障。

       2.腾讯活水计划

       腾讯在2011年推出了内部人才市场规则，规定“所有在当前岗位工作满一年且最近一次绩效不是‘低于预期’的员工都可以申请内部应聘，且当前上司不能阻止调出”。这个规则的出台，是从管控思维向“以用户价值为依归”的产品思维的巨大转变。

       2012年底，腾讯启动了活水计划，畅通内部人才流动市场机制，帮助员工在公司内自由的寻找发展机会，也快速支持公司重点产品和业务的人才需求，实现员工发展和企业战略的共赢。自2013年起，活水计划已累计帮助5400多名员工在内部寻找到新的发展机会，既有效支持了重点业务的高速成长，也为公司培养更多有开阔视野和复合经验的人才。

       3.京东3+2管理办法

       “3+2“是为帮助员工深入了解和洞悉全集团业务，提升全局视野和资源累积，强化跨部门协同。同时通过职业生涯拓宽，激发员工内在展动力，促进专业能力与通用的锻炼攀升，合理配置，打造复合型人才队伍。“3+2”管理办法，“3”即每年至少三个部门的轮岗历练，“2”即每年至少两次的一线支援。

       此外，还有联想的上轮下不轮，即如果上级轮岗，则下级不能轮岗，反之亦然，相隔时间至少半年。华为的轮值CEO，CEO由8名高管轮值出任，任职期为2个月。

02.轮岗也有缺陷

       1.效率低下，当员工加入新职位时，他们在达到最佳生产力水平之前有一个学习、适应周期。就像生产型企业，中断生产后，再重新生产就要经历一个产能爬坡阶段。

       2.增加企业成本，增加被轮换者在新岗位上的时间、培训、试错成本；增加用于激励和平衡其他未被轮换员工所产生的成本。

       3.引发部门矛盾，优秀的人才各个部门都想要，如果轮岗机制没有设计好，会引起各部门负责人的不满和矛盾。

       4.造成人员流失，大多数员工还是喜欢熟悉、稳定的工作，有自己的职业规划，不愿换岗位。另外，轮岗通常是横向的，这意味着员工不会获得升职，而会在同一级别上担任不同角色，这会造成员工的不满，甚至离职。（所以员工的轮岗意愿度很重要。）

03.轮岗注意事项

       1.员工的意愿度很重要，要做好员工的沟通，了解员工对轮岗的想法，对职业生涯的规划，阐述公司实施轮岗的目的、计划、考核标准等等。要尊重员工的想法和选择，不要强行轮岗，而造成员工离职。

       2.不是所有的工作和部门都适合轮换，要合理设计轮换的岗位、部门。轮岗分部门内部轮岗和跨部门轮岗，例如财务部适合部门内部轮岗，但不适合跨部门轮岗。

       3.建立科学的轮岗制度，健全公司任职资格体系，完善部门职能、岗位职责与工作流程。明确轮岗目标、计划、资格、年限、比例、考核标准、风险评估及工作协调机制等一系列问题。

       1）同时轮岗人数：占总人数的10-20%；

       2）轮岗周期：以3年为主，在同一岗位任职5～6年以上，原则上必须轮岗；

       3）轮岗时间节点：选择绩效年度初期，让轮岗的“新人”有完整的绩效目标；

       4）轮岗关联层级：参照联想的“上轮下不轮”，即如果上级轮岗，则下级不能轮岗，反之亦然，相隔时间至少半年。以保持部门工作的传承性、稳定性。

       4.配套培训课程体系，帮助轮岗员工快速胜任新岗位。同时，建立帮带机制，由部门老员工或直属上级，进行帮带（对帮带人员也要做好激励措施）。

做好第一次并不难，难的是做好每一次。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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内部轮岗需要注意的一些细节

轮岗制度，如今已成为企业培养人才的一种有效方式，很多成功的公司如IBM、西门子、爱立信、华为、阿里巴巴、京东商城等都已经在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。企业老板要求公司内部实行轮岗是好事情，最起码从老板这个角度去分析，老板是积极落实这项工作的，那么HR做起来就要轻松许多。但是轮岗有很多细节一定要注意，否则轮岗这项工作就会变成鸡肋，正如三国时期杨修所说：“鸡肋，食之无味，弃之可惜”。

那么，内部轮岗需要注意哪些细节呢？

第一个是轮岗的对象要搞清楚。轮岗对象是试用期的人员，还是实习期的人员，还是已经转正的员工。因为员工身份不同，轮岗的侧重点肯定不同，或者说轮岗的工作计划也不尽相同。

第二个是轮岗的部门要搞清楚。轮岗期间哪些部门是需要参与的？或者说哪些岗位是需要参与的？我们必须轮岗的部门、轮岗的岗位进行必要的汇总和分析，作出一个统计表格出来，以便实施轮岗计划时使用。

第三个是轮岗的周期要搞清楚。参与轮岗的人员需要多长时间轮岗一次，时间到了，到下个岗位或者部门轮岗时，时间节点如何管控？一定要衔接得好，尽量做到无缝对接。

第四个是轮岗的作用要搞清楚。因为参与轮岗的员工在轮岗结束之后，需要他掌握哪些工作技能或工作要求，这个是我们必须了解的。

在上述细节了解并搞清楚之后，我们HR必须建立一个轮岗工作管理制度，以制度的形式将此项工作固定下来，每年根据工作需要，可以提前准备好轮岗计划，通过总经理办公会形式讨论并决策，决策之后按照计划执行即可。

下面，笔者就和大家分享一下具体的员工轮岗方案内容（即轮岗管理实施制度）。

员工轮岗工作实施方案

1、轮岗目的。

（1）通过内部的岗位轮换，增强员工对公司各部门工作流程的熟知；

（2）使员工了解其它部门及岗位的工作程序、内容，增强部门之间的沟通、理解与协调合作；

（3）轮岗可以开拓员工视野、积累经验，发现自己的兴趣与能力所在，从而真正做到“合适的人用在合适的岗位上”。

2、适用对象本次轮岗原则上适用于全体员工。

3、轮岗工作的实施流程。

（1）成立轮岗工作委员会，草拟制定轮岗方案（时间）轮岗委员会由╳╳╳组成。

其中╳╳╳为组长，负责岗位轮换的决策，监督，评估等重要工作；

╳╳╳代表各部门领导，负责部门的轮岗工作安排，审查岗位轮换方案，监督评估轮岗结果；╳╳╳表人力资源部，负责制定、执行岗位轮换计划，做好沟通协调工作，实时了解轮岗情况，定期安排面谈了解员工需求等具体工作的实施。

（2）轮岗岗位确定（时间段）人资部负责与各部门进行沟通，选出可轮换岗位的具体名称和数额，经轮岗专项小组研讨后决定，并将岗位进行公示。

（3）轮岗人员确定（时间段）

a.符合轮岗要求，且有强烈意愿想要到某岗位学习的员工，可报备人力资源部，并领取填写《岗位轮换申请表》，部门经理初审评价后，交人力资源部汇总；

b.人力资源部准备好员工的简历、历史档案等相关资料；

c.组织轮岗工作委员会，根据公示岗位、员工资料及员工工作表现，讨论出

轮岗人员候选名单；

d.员工面试通知；

e.面试及轮岗人员确定。

（4）岗位培训和学习（时间段）调入部门安排为期一周起的学习及培训

（5）轮岗期的指导与考核由人资部对轮岗人员进行全程指导，定期安排面谈。工作考核按新岗位说明书和指标进行考核。

（6）轮岗结束，对员工进行考核，填写轮岗工作总结，然后回原部门恢复正常工作。

   4、其它要求。

（1）轮岗人员应做好工作交接，轮岗期不得影响调出/调入部门的正常工作；

（2）轮岗过程中表现优秀的员工，考核结果可作为公司在职务晋升、薪资调整、培训等方面优先考虑的对象；

（3）本制度解释权归人力资源部，本制度自颁布之日起施。

上述内容仅供参考。

总而言之，不管 员工轮岗方案做成什么样子，上述4个内部轮岗需要注意的细节是一定要搞清楚、搞明白的，HR伙伴们一定要十分清楚；否则，你拟定的工作计划可能就会出现偏差或异样，最终也会失去轮岗的意义。

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刚进入某央企财务部，就开始了我的轮岗之旅。

刚开始有点小抵触，有种被打入冷宫的感觉。就不能让我好好呆在财务吗，非要去人资科、物资部、设备部、经营部等部门看别人的脸色？

同屋的老会计提醒我，可别小看轮岗，对你以后的职业生涯影响大着呢。我们单位一直提倡一专多能的模式，除了精通财务，其他相关部门的业务你也要能拿得起。轮岗，除了学习专业，还是融入其他部门的好机会，这时候关系维护好了，以后工作就顺利多了。最关键的是，轮岗结束，有综合的评定，前三名除了奖金，还有涨薪机会。

刚到单位，的确一窍不通，上午忙财务的事，内容还没完全消化，下午又去物资部轮岗。刚开始这种切换是有点折磨人，但找到两个部门业务的共性后，反而有种事半功倍的感觉。

轮岗钱，最怕和物资对账，一大堆的验收单出库单看得人头晕，物品名称更是完全对不上号，工作很被动。轮岗后，对物资和财务有了初步的融合，物资的验收单，就是财务做原材料的依据，而物资的出库单，就是财务成本分类的基础，一个环节出错，都可能导致账账不符。

据说设备部的陈部长脾气最爆，很多新来的大学生被打击的哭鼻子，很不幸，物资轮岗结束后，我就被安排去了设备部。

相比人资部，财务部轮岗的优势非常明显，因为总能找到共鸣点。设备部从固定资产采购、验收、折旧、盘点，几乎都与财务密不可分。刚在财务把这些内容实践了一遍，到设备部就是二次复习了。虽然陈部长很严厉，但因为有财务打底，我还是经受住了考验。去外地考察设备，他喜欢带上我，说是有财务跟着放心，其实就是给我一个开阔眼界的机会。

在这些职能部门轮岗还好说，最怕的是去工地。说是轮岗，其实就是出苦力。当时河道截留，我们就扛沙袋，挖沟槽。山西的冬天还是很冷的，很多南方的都被冻哭。如果纯粹出苦力，感觉的确没必要，但从财务角度看成本控制，就非常有意义。加上每次活干到一半，设备部的陈部长总会以各种理由来接我，什么急用钱，不大会用支票，帮他写报告之类的。

这就是轮岗，除了一专多能之外，还可以有机融合，挖掘本职工作与其他部门之间的关联，让跨部门对接更聚焦。如果找不到关联事项，轮岗就很容易被边缘化，最终流于形式。

后来我兼职采购，主要是去业主那边领水泥，供需关系紧张，很多时候都排不上号。我当时提出给对方记账，对方半信半疑地问，你信吗？记个物资账有什么难度，作为财务天天记账，轮岗期间，物资账我也是下过一番苦功的。就这么一个简单的举动，我每次都能领到足额的水泥。

在单位期间，除了财务，我断断续续做过人资，团委，记者，采购，这种岗位变动我一点也不在意，应该是轮岗给种了草吧。

当然，我们不仅试用期人员要轮岗，管理人员同样也要轮岗。

作为财务负责人，我们基本两年轮岗一次。这也是我呆在一个单位，却经历了七八个行业的原因。财务轮岗最大的意义是规避风险，能最大可能杜绝一把手和财务负责人的问题。因为每次轮岗，交接环节都有审计参与。

对施工行业而言，有时候轮岗更像福利或积攒资本。总部的财务去施工局呆两年，不仅熟悉了现场情况，也镀了金。工地的财务去地市级单位轮岗，不用经常出差或驻外，更有利于人员的稳定。

央企人才多，晋升难度大。如果只在一个岗位上，很可能导致职业倦怠，这时候，在不同的岗位间轮岗，更容易找到适合自己的位置。

在央企的12年，基本也是轮岗的12年，轮岗不仅仅是一种管理手段，更是一种文化。在这种文化下，我们都成了一专多能的多面手。

如果你的企业没有这种文化，不具备轮岗的空间，不建议全面铺开。找一些试点，既满足了老板对轮岗的要求，也可以探索轮岗的积极意义。

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看完以上案例，突然发现HR的工作就是一个打怪升级的过程，每当老板下达一个任务，你就要想办法去解决，而每处理完一件事情，你会发现这些事情都是环环相扣，而人力资源部门大部分时间都是在扮演着编写制度，然后周旋于各个部门之间进行协调与沟通，不仅考验你的专业度，还要考验你的协调沟通能力以及处事要具备的全局思维。那么案例的难题要如何解决呢？下面来进行一一分析，仅供参考。

第一步、了解企业与员工对轮岗制的看法。

一、对于企业来说，轮岗制一般存在以下意义：

1、多岗锻炼，培养人才：通过内部的岗位轮换，开拓人才培养机制，

尽快培养员工成长为企业的多面手、全能工、骨干、以及一专多能的复合型人才；

 2、激励员工，提高积极性：使员工在轮岗中开拓视野，锻造多方面

的能力与经验，避免在同一岗位工作时间过长产生“惰性疲劳”

3、规避风险，防止腐败：通过定期轮岗制度防范管理风险、道德风

险、法律风险，以及形成腐败

4、当企业处于旺季时，出现员工生病或者是请假，其他人员能很快顶上，不至于影响企业正常运转，或者是说当有人员离职时，企业可以马上有合适的人员顶上。

二、对于员工来说，一般对轮岗制存在以下误解

1、企业是不是想要干掉我，所以开始培养接替我的人员了？才实行轮岗制。

2、如果企业实行了轮岗制，那么我岂不是变成一个可有可无，随时有被替换掉的人？

3、平时有人给我发发红包什么的，一旦实行轮岗制，那么对方岂不是知道了这么一回事？

一旦员工有以上几种想法，那么对轮岗制会存在一定的抵制，所以作为HR，一定要明白企业实行轮岗制的真正目的以及企业员工对轮岗制的看法。只有了解，做到心知肚明，你才能制定出一套适合自己企业并且能执行下去的轮岗制度。

第二步：实行轮岗制需要注意到的细节

1、必须要具备一套完整的科学管理制度，科学的轮岗管理制度，是轮岗有序，合理运行的保障，这里面涉及到详细的轮岗计划，让轮岗工作顺利有序的开展。

2、制定详细的轮岗计划，要根据企业的轮岗目标，制定详细的轮岗计划，对轮岗的人数、时间、岗位等要有详细的计划。有目的，有计划，分步骤实施吗，做到岗位工作交接好，有人管，有人跟踪，有人评价。

3、明确轮岗资格，轮岗岗位、轮岗对象。哪些岗位需要轮岗，如何轮岗，为什么轮岗，轮岗后做什么？都要有明确的轮岗岗位和部门，避免漫无目的的轮岗。

4、明确轮岗的去向，轮岗人数的比例以及轮岗期限。避免大面积轮岗，或者是轮岗人数太多，这样会造成工作一篇混乱。要分部门、分科室进行。

5、完善工作交接，轮岗前要将工作中的物品交接、制度文件交接，工作任务详细内容进行交接，交接时，要有上级参与被移交者全程交接，并在交接工程中询问工作进度，工作需要注意事项等，一一罗列出来，使接手者有思想准备。

6、强化沟通、规范流程。在轮岗中，会出现一些问题与困难，人力资源部要全程跟踪，进行协调与沟通，同时人力资源部与部门负责人要与轮岗人员说明轮岗的意义，让他们理解轮岗的意义，消除内心的顾虑。

第三步：建立科学的轮岗管理制度

轮岗管理制度一般包括以下内容

（一）轮岗的目的

这里要写对员工以及对企业都具有好处的目的，千万不要赤裸裸的把企业一些最真实的轮岗目的写出来。例如：企业实行轮岗其中的目的是为了防止企业在旺季时，出现员工请假或者是生病，岗位没人顶上来，影响正常运转，或者是出现员工辞职，企业能很快有人员顶上。这些目的就不要写出来了，员工看到后，会心理产生抵触。

（二）轮岗的职责与权限

轮岗由谁统筹，轮岗制度由谁进行修订，轮岗制执行、落实、监督、考核、由谁负责，这些就是要明确职责与权限，具体落实到人。

（三）轮岗对象及部门

1、轮岗涉及到的对象，哪些岗位需要进行轮岗，把岗位写出来

2、轮岗涉及到的部门，哪些部门需要轮岗，把部门写出来

（四）轮岗方式

1、科室内部轮岗：同一个科室进行不同职能之间的轮岗

2、部门内部轮岗：各部门内部之间进行岗位轮岗

3、跨部门轮岗：跨部门岗位轮岗

（五）轮岗期限

不同岗位人员分配到不同部门进行轮岗的期限，例如：采购人员：科室内部轮岗期限为1个月，部门内部轮岗期限为2个月，跨部门轮岗期限为半个月

这里可以列出一份详细的轮岗期限表

（六）轮岗管理

1、科室内部轮岗，由科室最高领导负责

2、部门内部轮岗，由部门负责人负责

3、跨部门轮岗，由统筹部门统一安排和实施

（七）轮岗计划

1、轮岗计划 每月月初或者是每年年初，这里结合公司实际情况，制定员工轮岗计划，轮岗计划应包括：轮岗人员名单，轮岗岗位，时间安排并报人力资源部备案，跨部门轮岗由统筹部门负责制定。

2、轮岗前工作移交，在轮岗前一周，必须进行工作移交，工作移交内容包括：01、完整的工作文件移交，02、目前工作进展移交，包括工作进展程度，目标结果以及工作存在的障碍。03、工作资源移交，客户资料、技术资料、采购资料等。

（八）附则

1、本制度包括的附件表格

2、本制度解释权

3、本制度正式生效与执行时间

第四步：提交老板审核

把编制好的轮岗制度提交老板审核，老板看完以后，觉得一些内容需要修改，他会进行修改，然后你再次进行整理。

第五步：召开各部门负责人会议

人力资源部组织各部门负责人还有老板，就轮岗制度进行讨论，在会议上记录大家提出的修改意见，会议上进行修改，最后确定最终定稿。人力资源部下来后，进行重新整理。

第六步：召开全公司会议

在会上老板先开头宣布企业接下来要进行轮岗制，然后由人力资源部逐条解释轮岗制度内容，全员通过，签字，执行。

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像案例中提到的内部轮岗的意义主要有哪些？又应该注意哪些问题？如何才能妥善地做好这一方案，获得老板的肯定呢？内部轮岗其实也是人才培养的重要一环，本来这个建议HR也应该能够想到。

先聊一个故事。身边有一个同事，在一个企业里呆了5年。这个工作时长还是不算短的，为什么公司可以这么长久地吸引她呢？当然薪酬福利和公司的平台确实是重要因素，但她说更重要的一点是近两年，自己的工作内容不断地在转变，确实学到的东西很多。自己的领导总是在合适的时机安排她学习新的内容，让她对工作总能保持一定的新鲜感。同事说公司的轮岗制度非常好，因为不仅让她学到更多的知识，而且视野更加开阔。考虑问题的角度会更加全面。公司通过对人员轮岗的安排，也一并进行了人才培养和后备人才的储备，是个双赢的过程。所以内部轮岗方案对于人才培养、保留和储备都有很重要的意义。

轮岗可以说是职位轮换，是可以针对管理层或者基层员工来进行的。这样做的目的当然是为了满足公司业务发展的需要，建立人才培养与发展的有效机制，规范人才评估及职业发展通道管理。

内部轮岗的意义其实很丰富。可以培养复合型人才，轮岗可以使员工亲身体验其他岗位的工作，拓展员工知识面，促进员工全面掌握公司各业务部门的知识。还可以激励优秀员工。因为员工职业生涯发展到一定阶段的时候，晋升不是唯一的一种激励员工的方式。公司可以通过内部轮岗的机制，让员工可以得到相应的培训机会，获得工作的新鲜感和挑战性，提升绩效。而且还可以促进岗位的创新，避免僵化式的思考。特别是有些岗位，无法从外部直接招聘的，更需要通过轮岗的方式进行，通过不同岗位的学习和历练，让人才培养更加有深度和广度。

说了这么多内部轮岗的好处，对于内部轮岗方案的建立，应该从哪些方面考虑呢？

首先需要将公司人员进行盘点，确认哪些岗位需要安排轮岗，预计需要安排的人员占比大概多少，在同一岗位上工作时间超过一定时间段的员工占比大概多少。一般来说，安排轮岗的人员在同一岗位工作超过两年，可以考虑。当然是否一定是超过两年就要进行安排，可以根据公司实际情况来定。但在准备做轮岗安排之前，人才盘点的工作一定是需要做好的。

其次对于轮岗具体的步骤，我们可以从以下几个方面来考虑。从轮岗类型和资格要求，轮岗的周期，同一时期轮岗人员的比例，轮岗期间的考核标准，轮岗前后工作的协调。

  比如前面提到轮岗方案中可以规定在同一岗位工作两年以上的，需要拓展工作技能的、有培养潜质的人员，可参与轮岗。对于某些风险类岗位的轮岗，轮岗期限可以按半年来设置。

  对于有一定风险的岗位（比如财务岗位），可以连续工作三年后进行轮岗安排。另外轮岗也需要分批进行。如果业务部门安排人员轮岗，不超过部门总人数的5%，循序渐进。内部轮岗的人员必须要以新的岗位职责为标准，设置相应的考核指标。当然这个也需要前期和员工沟通，突然去新的部门，有的员工会刚开始有些不适应，所以别因为轮岗安排还把优秀的人给弄跑了。

  做好前期的沟通。比如说对于轮岗计划、轮岗目的、新岗位的工作内容。轮岗前期沟通，轮岗期间的面谈，轮岗后的总结和评价，都需要做好。而且还有一个要重视的点。轮岗前的岗位交接工作也非常重要。

轮岗方案对人才培养的出发点很好，但做任何事情都还是需要有预防方案。所以为了避免轮岗的员工在岗位积累的多年的业务和关系随着员工轮岗而流失，所以对于交接也需要非常严格规范地进行。工作交接的主要内容包括完整的工作文件，目前工作的进展、相关联系人员、工作目标结果。还有一些工作资源，比如客户资料、技术资料。工作交接这个过程也需要重视。不能因为考虑员工的个人发展，而忽视了企业的用人风险。

最后对于轮岗结束的员工需要做一个轮岗期工作总结或汇报。现在也有不少企业安排人员轮岗，是要求在轮岗期间完成一个工作项目或者对于某些业务流程优化或改进。所以除了日常的工作指标完成之外，还需要通过轮岗的学习完成跨部门的项目合作，最终有轮岗成果产出。通过这样的方式，也让参与轮岗的人员更有目标感和方向。

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       本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、老板意图要明确：

       题主提问的终极目标很直接——那就是轮岗方案要获得老板的肯定。这个命题说不简单就不简单，说容易其实也容易，为什么呢？因为，在题主的心目中，已经把老板当成了自己的大客户，要满足大客户的需求，那如何做才能够直达客户心底呢？可能做市场的小伙伴有发言权了——那就做个客户调查，通过客户调查，把客户的喜好摸个一清二楚，那问题不久迎刃而解了吗？

      但是客户变成了一个人，那如何开展客户调查呢？其实，方法很简单，我稍后就会跟大家披露，但是有一个禁忌点我必须跟题主以及看文的各位职场达人提一句：“老板的心思不要猜。”

       为什么说“老板的心思HR不要猜呢？因为我有一个粉丝群，在群里都是HR的同行们抱团取暖，各种疑难问题互助解决，总是有小伙伴提出类似的问题：”我们老板想让我做一个什么事情，但是我不知道老板想达到什么效果或者目的，萌姐和群里各位有没有针对老板的这件事情的好的解决方案？“

        我的回答一般是：”请直接跟你们公司老板沟通，问一下他到底想通过这件事达到什么目的或者效果，只有明确了这个问题，后面的方案就不是难题，你问我们，我们给你出方案就相当于假设了老板想达到某种目的或效果，但是我们都代替不了你的老板，对吧？“

       放到题主这个案例上来说，我也无法代替你的老板给你关于你老板的用意这个答案，谁能给你”老板的用意“问题的标准答案呢？那当然只有老板本人啦。题主可能问，那我如何确定老板的用意呢？有以下几招，供题主根据情况选用。

       第一招，单刀直入。

       此招式适用于头脑清醒、脾气急、格局高、心胸宽的老板。话术如下：

       HR：”老板，您让我们做轮岗方案，轮岗方案根据轮岗目的的不同，可以有不同的方案设计，所以我想知道您此次轮岗方案想解决的问题或者目的是什么？“一般前述性格的老板就会直接告诉你的。

        第二招，迂回确认式。

        此招式适用于深谙黄老之术，故作高深，不愿意把自己意图公之于人或者是故弄玄虚的老板。

        HR在这种老板面前，就不必耍嘴皮子了，可以按照某种轮岗目的把轮岗方案做出来，请老板过目，如果老板一看就满意，那恭喜了，中了头奖，你就不必返工了。如果老板不满意，嗤之以鼻，切忌怒形于色——想想小钱钱，就息怒，把心中怒火压下，继续回去码字按照另一个轮岗目的写轮岗方案，如此再三再四，肯定有一版能写到老板的心坎里。最后，老板肯定会说：”早拿这版方案不就行了吗？看你改的那么费劲。“

        HR:"我也想一开始就拿这一版方案，但是您不直接跟我说您的意图，耽误我的时间没关系，耽误了您的大政布局，那可就。。。。。。”
       老板：“没事，下次我注意，提前给你说清楚。态度不错，孺子可教。”

       看了吗？这是什么？这是用老板感觉不被冒犯的方式去迂回接近他的“心理安全区”，然后通过具体事件，把你划定为可信的人。

       第三招，说破无毒式。

       此招式用于上了几天EMBA或者是某某总裁班培训的老板，或者听了某位专家的洗脑课程的老板。

       老板：“你听过***企业吧？你看看人家做的轮岗，我们案例分享了，真是不错。你回去研究一下，给我拿出个轮岗方案来。”

       HR腹诽：“又来了。”内心虽然千般地对老板的这种跟风行径看不惯，但是嘴上只能说：“您看这样行不行——**公司的轮岗方案是针对他们公司的既有问题的，我们的方案肯定不能照搬照抄他们的，因为我们没得他们的企业病，我回去会认真学习案例，然后针对我们公司亟待解决且可以通过轮岗这种方式解决的问题来出个轮岗方案。”

       回去学学老板说的那个商学院案例，然后对照公司存在的既有问题，出一个可以解决公司当前问题的轮岗方案，给老板如此这般的PPT演示一下，老板眉开眼笑地点头通过。看，明面上是模仿的商学院的案例，实际上解决的公司的问题，这就是帮助老板甩脱“形而上学”的窠臼，进入“实事求是”的殿堂——说破无毒。

         Tips：只有确定好老板的真实意图，题主才有可能把轮岗方案做到老板的心坎里，获得老板肯定。至于确定老板真实意图的方法，我根据不同的老板情况，给到了三种方案，题主可参考使用。

二、轮岗执行才精准：

       轮岗从传统管理来讲是企业培养高级人才的一种方式，通过轮岗很多企业都为自己的发展培养了有生力量并且促进了企业的大发展。到目前为止，轮岗逐渐成为很多公司促进企业活力、培养复合型人才的主要方式。轮岗不仅仅是普通意义上的让员工从一个岗位转换到另一个岗位，在企业管理层面还有更广泛的意义：

       第一，轮岗可以帮助企业培养复合型人才。     

       我大学毕业进入合资地产公司的时候，公司领导根据我半年的工作表现，把我定为公司重点培养对象，打算对我轮岗，于是我一个做人力资源的，第一个被派到的部门就是市场部，通过市场部的学习，我知道了房地产企业如何进行项目的定位与策划；第二个被派到的部门就是预算部，在预算部里，我拾起来老本行，跟乙方锱铢必较地审减了2千万工程决算；第三个被派到的部门是财务部，就当我即将即进入财务部轮岗的时候，我决定要去考MBA了，于是请假两个月。说实在的，每个部门三-四个月的轮岗让我收益颇多，最大的收获就是我知道自己与真正复合型人才之间的知识储备上的差距。这直接促使我进入商学院之后如饥似渴的学习，打下了比较宽广的知识基础。

        PS:商学院的MBA学习是堪比轮岗的复合型人才的快速培养皿，有感兴趣的小伙伴大家不妨尝试一下，真的可以改变你的命运的。

        第二，轮岗可以防止职务贪腐。

       在我MBA毕业进入香港上市地产集团工作之后，我发现公司总部各部门中只有一个部门是实行轮岗制的，那就是采购中心，上至采购中心总经理、下至采购中心普通采购员，全体轮岗，也就是说，在集团内部，可以一直做采购相关岗位，但是半年一轮换。

        当然，轮岗的同时，公司也不是什么都不考虑，能让采购部门心甘情愿轮岗的原因如下： 

        1、轮岗补贴：如果你一开始入职北方区总部做采购，那半年之后轮岗到天津，这么近的距离，公司发给你工资的30%作为轮岗补贴，半年之后轮岗到太原，那时候你仍然会有30%的轮岗补贴，只要你不轮岗回到北京，那你的轮岗补贴就一直有。

         2、包住宿：不管轮岗到哪个城市，公司负责租赁单元房给员工住宿用，不让员工额外付出房租费用。

        3、提职：积极配合轮岗且愿意到艰苦城市去的、表现优异的采购部员工，提职的时候优先考虑。

         第三，轮岗可以密切公司团结。

         还是我在香港上市地产集团供职期间，后来的轮岗扩展到了其他部门，为什么要轮岗呢？老板发现公司因为一开始发家是在广东，南方区总部设在广州，北方区总部在北京，一开始集团忙着开疆拓土，没注意到南北方员工之间的融合问题，直到有一天老板发现飞到北京向他做工作汇报的南方区总部某位大佬，当着北方区各位大员故意说起了粤语，老板震怒，直接说到那位南方区大佬脸上：“你说什么白话，在座除了你、我谁能听得懂？我都说普通话了，你也抓紧学起来。”于是，接下来南北总部人力资源部通力合作，开始了南方、北方公司人员轮岗的大计划的着手拟定和实施，我也正是因为这个原因，而结识了很多广州总部的同事。

       不管是南方区同事来到北京总部工作，还是北方区总部同事到南方区总部工作，这种有意识、分批次的轮岗，加深了团队高层的彼此的理解，加速团队的融合，密切了公司团结，提升了集团战斗力。

          第四，轮岗可以培养特定人才。

         在香港上市地产集团供职期间，我们公司有意识的开展了“管培生项目”，参加项目的管培生在进入公司之后无一例外的都有轮岗的经历，有的甚至轮岗到了海外公司，成长为海外公司的总经理。

        为什么老板可以放心的把一个海外大项目交给一班年轻人来运作和操盘，就是因为通过集团有意识的轮岗，让我们这些管培生们在集团内部增加了磨炼机会，加速成长为可以独当一面的、集团需要的特定人才。

        以上是我能够想到的轮岗的意义，题主可以根据自己公司面临的实际问题来制定富有成效且有针对性的轮岗方案。制定方案的时候，一定要考虑到以下几点：

        第一，轮岗的制度、措施要全面。轮岗达到什么目的、意义、实施计划等建议题主都要轮岗相关制度设计来涵盖，尤其是促使轮岗快速开展或者降低轮岗阻力的措施要考虑全面，比如我在前文中提到的我们公司给到轮岗补贴、公司租房等措施。

        第二，轮岗要做好提前预热和宣传。轮岗要做好，关键是要参与轮岗的员工打心眼里配合这件事，才有胜算。那就要做好轮岗的提前预热和宣传，把轮岗能够给员工带来的成长上的好处以及经济上的实惠展示出来。这样，推进轮岗制阻力会小很多。

       第三，做好轮岗的工作衔接。轮岗肯定会涉及到工作衔接问题，在这里，人力资源部一定要做好相关的配套表格及轮岗流程，让员工衔接工作资料有地可查、流程有据可依。

       Tips：只要老板的意图确定明确，相信题主设计的轮岗制度也肯定没有太大问题，再注意该注意的问题，那题主这份轮岗的工作任务就离着大功告成不远了。

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方案都是以终为始的，轮岗方案自然不例外

——有宗旨有目标才会有方案

（针对轮岗的内容可从第二大点看起）

其实无论什么时候，老板领导要我们做什么方案，其实都是有一个前提的——那就是为什么做。

如果你连该方案的去向都不知道，又怎么能设计出合适的方案呢？未必然要做一个多向方案来给老板领导选择吗？

那你是做一个方案，还是100个方案呢？

条条大道通罗马，至少是知道去往罗马的。

但在本话题中，显然并没有给出轮岗方案的目标与意义。对于此，就如不能轻易定义、贴标签一样，我们也同样不能乱定义，靠自己个人给想。

因此，做方案，首在知道为什么。

一、一图看方案设计思路是怎样的？

做方案，一定要有全局思维。只有我们能眼观全局，我们才能将方案设定出一个框架。而在框架里，我们才有资格去说，哪些我们可以不考虑，哪些需要我们去重点加强。

毕竟，你不知道哪里是你立足的地面，哪里是伸展长大的方向，就更不可能找到主杆与枝丫。又如何来制定可行的方案呢？

因此，在制定方案的全局思维中：

首在结果与方向。这需要需求的提出者告诉你目标，然后你可以自己去寻找到达彼岸的方向和路径。

次在清晰对弈双方。作为方案的制定者，有时并不是执棋者，而是在目标下的规则制定者。因此，找到对弈双方，裁判与主持其实很重要。这是你寻找路线、锁定资源的的前提。

第三在确定项目路径。任何一个项目方案都应该要具有能指导相关人员的实施路径的功能。否则就不是项目方案，而是写作提纲了。

第四在确定需求资源。针对项目目标、涉及人员、工作影响，我们必须要进行物资预算。这就是兵马未动，粮草先行的道理。只有资源的保证才能让方案得有顺利执行。

第五在确定效果标准。此在于方案中的工作结果标准，与方案实施后的效果预期目标。没有标准就没有好坏。而全凭个人观感来评估。则有失公允。

第六在项目总结提升。在于对项目的实施总结、运用总结、效率与功过总结。并实施激励。一个项目的实施一定要有效果与能力的提升。为下一次的项目打下坚实的基础。

二、轮岗意义方向有哪些？

在本话题中说到的是需求一个轮岗方案。其实轮岗是一个好东西。他可以起到多方面的作用。

在学校时会有一个防近视偏光的轮座。从学生座位的左右滚动到前后滚动，很多学校班级都会实施。这样会有效的让学生们的视线得到调整。同时更能保持学生的新鲜感，提升学习兴趣。

而在政府的政务大厅，对于一个局行的岗位，则往往会出现每个岗的轮流转动负责。其目的是为了让每个人都会各窗口的业务。在因会议、休假等造成岗位暂缺的时候，可以让一人多岗。这对于基础岗位的技能普及是一个好办法。也可提升群众的工作及时满意度。

而有的单位要着力培养领导的时候，也同样会让该目标去到相应的业务部门去挂职锻炼。其实也同样是轮职的一种。这样的轮职，其实是为了让他提前深入了解后期需要管辖的业务。对于其管理权威、业务管理的准确性可以提供良好的铺垫。总体上是提升其领导能力的。

而还有人则是打着轮岗的旗帜，其实就是想要让人放松与或者实施苦劳均沾。这样的轮岗都是对那些轻松或者过于艰苦的岗位中进行。

而有人的方案其实就是一个方案。就如有的企业看似进行了质量认证。但那只是一套资料与一张证书，告诉你我们是进行了质量认证的。但事实还是那样简单就那样来。所以有人将轮岗制度或者方案作为一个拥有培养的机制在展现。但也就是一个机制而已。

因此，轮岗可能存在如下的目的：

一是让工作保持新鲜度；二是让相邻岗位人员具有多专技能；三是为让较极端的岗位苦劳均沾；四是为培养领导能力；五是为形成一种文化展示。

三、轮岗涉及的内容有哪些？

那么在上述可能存在的目的的指引下，我们需要在轮岗中考虑的内容具体有哪些呢？

一是企业的发展战略对人才的需求周期到底是什么样的状态和需求？

二是企业现有岗位人才的技能状态与战略需求的差距在哪里？

三是企业的岗位是否具有在实践中培养出战略需求能力的人才？

四是企业的业务需求是否支撑人员的轮岗工作？能力不行，工作不熟练是否影响业务？

五是企业经济状态是否支撑轮岗可能带来的管理成本与业务成本？

六是实施轮岗人员的入岗技能培训谁来培训？培训的时间与标准如何？

七是在轮岗中谁是他的引导导师？

八是轮岗业务是以时间为周期？还是以技能达标为周期？

九是轮岗业务是否只轮一遍？如何保持技能的新鲜度？

十是对于轮岗效果的标准如何定？如何评估？

十一是在轮岗后的人员该如何使用？是否需要重设岗位工作实施方案？

当然可能还有许多其他的问题。在此不多想。

因此，当我们有了上述的思路后，我们搞清楚了，我们的方案也就出来了。

小结：

任何一个方案的出现，都是在考虑结果、路径、人员、资源与效果的全局思维中呈现的。只要我们以终为始，寻找其实施路径，自然就可以将方案较为完善的制订出来。

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当老板要一个方案的时候，不要多想，老板只是要一个方案。方案的目的性很多，有的为了执行，而大部分只是为了好看，给别人证明公司有轮岗机制，比实施轮岗机制重要的。如果想明白这个问题，那之后的问题就变成了如何让轮岗变得好看。

而让一个事情变得有意义和好看，那一定要找好看的人发言，比如乾元对这种事情就有很强的发言权力。在过去的HR职业生涯里，和学校以及同学的沟通占据了半数时光，因为企业只愿意自己培养符合公司文化信仰的新人，实话是因为更便宜，更听话。

一、给方案命名，设计价值感

首先任何一个方案都需要给一个意义，这个意义要符合公司的战略观点，以及老板的经营理念。如果你说不知道老板有什么经营理念，那恭喜你，现在你可以创造一个属于老板的经营理念，只要是正面积极向上的，然后把舞台交给老板。那么老板就会让这个方案的意义更上一层楼。

比如乾元就做过一个企业内训的命名仪式，当时用的名称是“基因组”计划，因为新人要符合企业的诚信基因。节选一段关于命名意义的开头：

或许还有好奇的小伙伴会提出一个疑问，为什么我们的培训叫做基因组计划。好像培训就是培训，与房地产也不相关难道他就是一个名称么？或者是我们拍脑袋乱取的么？显然不是的。不知道在场的伙伴有没有听过——人类基因组计划，它与曼哈顿原子弹计划和阿波罗计划并称为三大科学计划。它集合了全球各国的顶尖科研力量，研究的是我们人体内2.5万个基因的30亿个碱基对的秘密。它被誉为人类历史上又一伟大的工程。所以我们一方面我们希望能做一些力所能及的事情，改变行业现状。另一方面我们又希望有人能传承企业精神与文化。这都是大工程,而我们的培训只是其中很小的一个环节。就如同在行业里面我们就像那一个个小小的细胞一样，我们只能影响周围的小小细胞。复制、分化、裂变。但是就是这么多小小的细胞组成了多种多样功能的组织器官。而这些组织器官又影响着我与在坐的各位。

 举个例子

虽然看起来好像是一种p话，但所谓的企业文化和意义都是这样的p话构成的，只要愿意一直做下去，就会有人信，而这种升华结构的培训体系，只要定下来一般没有“傻子”愿意没事找事的去改，所以据我所知虽然我离职了已经N年了但是这个“基因组培训”计划一直在延续，模式、流程、意义都没有人愿意调整。这是基于方案好看的第一个建议，给方案予以意义，类似转岗，我们可以说是企业的人才流通策略，又或者是企业的人员管理重要的措施，总之上价值。

二、建立框架体系，设立方案边界

其次，给转岗方案设定一个框架，任何一个方案都应该有一个框架，框架除了偷懒以外，还能给方案的制定者一定的保护，以及对于企业的“破坏”降到最低，换言之哪怕这个方案不可行， 那么未来也可以修改或者整体移除，这是好的方案和差的方案设计者在总体思想上的差距，很多人为什么做事情很累的重要原因在于，临时接的活总想着能几天内设计一个完整的方案体系，然后大话说出去了结果最后落地不下去，就不尴不尬的放在那边，然后自己打自己的脸让方案取消掉，在企业失去违心，顺便也把老板的好感度也打没了。

那框架怎么搭也是一门学问，常见的企业培训模式无外乎：企业+行业+岗位的模式去构思一个框架，轮岗会遇见其中两件，企业和岗位。必要的规则，调整后的交接、基础管理的运行，包括相应岗位的技能，达到的目标考核，对于新人员的培训这些都是需要规划的内容，所以这也是一般企业无法企及的成本。如果企业不能同时满足，企业人均产出较高和企业基数够大两个条件，是无法做好员工的调整工作的。

这里参考培训常见的方式，例如命名相关的考核日期，其实方法如同第一点，通过命名和行事历让各个在这个框架内的同事在什么日期应该做什么事情。

建立框架体系本质上就是清楚的告诉参与者，在这里这个流程做完之后可能得到什么东西，并且有什么要求，分段目标达成后让每个人清楚自己所在的位子，而对于方案来说这是亮点和突出的所谓执行落地的方案。

三、微调修正方案，拒绝执行重着陆

最后，我们假设一个可能性就是这个方案真的不只是为了好看，不好看的方案才可能落地。

心里默念：不要重着陆、不要重着陆、不要重着陆。

我们都知道，踏实的东西都没有什么花头，那么这个方案需要注意那些内容呢？第一是成本，员工的轮岗最大的成本是硬性成本，硬性成本最大的在于培训的时间，需要的岗位复杂程度越高，或者周期越短的轮岗需要的硬性成本越高。所以最好的方式就是6个月到1年以上的轮岗，我就真的见过大型集团招聘一堆的设计、财务，然后轮岗到销售去的，这真的是大浪淘沙，套路太深。

当然除了成本以外，还要美化“骗术”毕竟不是所有企业都是国企，饼摊再好也要注意别人会不会吃噎着。就是这个轮转是合理的正常的，符合我们说岗位的必要技能培训和需求的，如果不是这样的情况可能就会遇见第二个问题，员工轮着轮着论没了，然后接下来怎么办的问题。

这个公司的轮岗是持续的动作么？

招聘新人是持续参与轮岗机制么？

每个岗位的进入和退出机制是什么？

轮转岗位的培训和考核如何完成？

…………

以上种种都是我么需要思考的细节部分。

所以我们除了试运行，还需要想清楚每个人员的退出机制，包括使用的范围等等，想清楚了就可以尝试落地。

当然要想落地也没有这么容易拉，所以还是求漂亮吧~

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