【干货分享】薪酬、培训、员工关系等精华知识分享

劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第55条【劳动报酬（8）】

按照《劳动法》第四十四条和《工资支付暂行规定》第十三条第一款的规定，有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：
（一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；
（二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；
（三）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。
根据以上规定，加班分为三类：延时加班、休息日加班、法定节假日加班。
以上加班工资的规定，并没有区分工时制度，在标准工时制下适用以上规定没有问题，那么，实行不定时工作制、综合计算工时制和计件工作制的如何计算加班工资呢？

十二、不定时工作制如何计算加班工资？
《工资支付暂行规定》第十三条第四款规定：“实行不定时工时制度的劳动者，不执行上述规定。”
也就是实行不定时工作制的不执行加班工资的规定，具体是否要支付加班工资分情况而定：
1、延时加班、休息日加班不需要支付加班工资。
《工资支付暂行规定》第十三条第四款规定，实行不定时工时制度的劳动者，不执行上述支付加班工资的规定。
以笔者所在的江苏省为例，《江苏省工资支付条例》第二十五条规定：“经人力资源社会保障行政部门批准实行不定时工作制的，不执行本条例第二十条的规定。”（内容为延时加班1.5倍、休息日加班2倍、法定节假日加班3倍加班工资）。
2、法定节假日加班各省市规定有所不同。
江苏、广东、北京、天津、山东、辽宁、安徽、江西、吉林等地规定法定节假日不用支付加班工资。
上海、湖南等地规定需要支付加班工资。

十三、综合计算工时制如何计算加班工资？
原劳动部《关于企业实行不定时工作制综合计算工时工作制的审批办法》第五条的规定：“综合计算工时工作制采用的是以周、月、季、年等为周期综合计算工作时间，但其平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。”
也就是说，综合计算工时制其实还是以标准工时制为基础，只是工作时间在某个周期内综合计算。
那么，如果综合计算出来超过标准工时的时间应当要支付加班工资，但这里面有个问题，因为时间是综合计算的，超出的时间就不好区分是延时加班还是休息日加班，这个加班工资的倍数不好确定。
《工资支付暂行规定》第十三条第三款规定：“经劳动行政部门批准实行综合计算工时工作制的，其综合计算工作时间超过法定标准工作时间的部分，应视为延长工作时间，并应按本规定支付劳动者延长工作时间的工资。”
原劳动部《关于职工工作时间有关问题的复函》第五条规定：“综合计算周期内的总实际工作时间不应超过总法定标准工作时间，超过部分应视为延长工作时间，并应当按《劳动法》第四十四条第一款的规定支付加班工资报酬，其中法定休假日安排劳动者工作的，按《劳动法》第四十四条第三款的规定支付工资报酬。”
这里规定了，超过法定标准工作时间的部分，按延长工作时间计算支付加班工资，不再区分是延时加班还是休息日加班，一律按1.5倍计算加班工资。对于法定节假日，即便是综合计算工时制，也要按3倍支付加班工资。

十四、计件制如何计算加班工资？
计件工时制是指以劳动者在法定工作时间内能够完成的计件数量为标准来确定合理的劳动定额和劳动报酬的一种工时制度。
计件制不是单独的一种工时制度，但因很多以计件生产的用人单位会采取此种制度，目的是提高生产效率，同时贯彻多劳多得的分配制度，其本质上还是标准工时制。
1、是否要支付加班工资？
《工资支付暂行规定》第十三条第二款规定：“实行计件工资的劳动者，在完成计件定额任务后，由用人单位安排延长工作时间的，应根据上述规定的原则，分别按照不低于其本人法定工作时间计件单价的150%、200%、300%支付其工资。”
按此规定，计件工时制还是要支付加班工资的，按计件单价支付加班工资。
2、如何避免效率低下或“磨洋工”？
在实际工作中，如果机械的按以上规定来支付加班工资也会存在问题。
比如，用人单位规定在八个小时内生产八个产品，如果一个员工生产效率低下，八个小时只能生产四个，还有四个要加班完成，或是员工故意在八小时内生产四个，另四个加班完成。
此时，超过的八小时的部分要不要按计件单价计算加班工资呢？
如果支付，对于好好干活的员工不公平，也是等于变相鼓励低效率或“磨洋工”。
我们认为这就需要通过设定合理的劳动定额来避免以上问题。
比如，单位90%的人都能在八小时生产八个产品，如果出现以上情况，不管用多长时间生产八个产品，计件的工资还是原来的工资，超过时间不存在翻倍的问题。
可以在劳动合同中约定或在规章制度中规定：
在法定时间内完不成定额，需要延长工作时间来完成，不支付加班工资；在法定时间内完成定额，超过部分，在法定时间内的部分，按照正常单价计算（或在高于正常单价至法定倍数之间）；在法定时间内完成定额，在法定时间以外的部分，按照单价的倍数计算加班工资。
3、如何确定劳动定额？
劳动定额是指在正常的生产技术和生产组织条件下，为完成单位合格产品所规定的劳动消耗标准。
计件制下就涉及到劳动定额的问题，如何确定劳动定额直接涉及到从什么时间或件数之后开始按倍数计算加班工资。
比如，普通人在八小时只能生产八个产品，这里的八小时生产八个产品就是正常的劳动定额。如果单位故意提高劳动定额，要求八小时生产十六个，超过十六个部分才有计算加班工资。此处，劳动定额的设置就不合理。
那如何合理的确定劳动定额呢？
这个问题很复杂，每个用人单位的组织生产方式、生产产品存在很大不同，需要从科学的角度制定劳动定额。
以笔者所在的江苏省为例，《江苏省工资支付条例》第十一条规定：“实行计件工资制的，用人单位确定、调整劳动定额或者计件报酬标准应当遵循科学合理的原则；确定、调整的劳动定额应当使本单位同岗位百分之九十以上劳动者在法定工作时间内能够完成。”

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这是这个系列的最后一篇文章（真的是最后一篇了……），前三回我们聊到了人才发展专业人士（TD）能力模型里的核心基础项培训，还有五项专业支撑。今天来看一项加成能力：组织影响。

同样的，先来回顾一下人才发展专业人士的胜任力：

在组织影响中，又可以分为不同的细分能力项，如：业务洞察力、咨询与业务合作、组织文化建设、人才战略与管理、绩效改进、创新创造等。

拆解我们的关键项目：

一、业务洞察力

其实整个HR群体都被希望能够拥有业务洞察力，尤其是HRBP。而TD们要做人才发展的工作，发展的是业务团队的人才，是基于业务发展的组织的人才，不可避免的就要具有洞察业务的能力。

在这里面需要我们明确“业务需求”和“业务影响因素”，通过一系列行为来体现我们的业务洞察或者业务敏锐度。

业务需求例如有：达成确定的目标、提供产品或服务、进入某个特定市场 、为需要的人员提供支持、完成既定使命等。

关于业务影响因素则可以开展环境扫描和优势、弱势、机会和威胁 (SWOT) 分析得出。

而业务伙伴（HRBP）行为可以包括：

①代表人力资源参与业务关键会议；

②在业务沟通或者会议上能针对人力资源相关的议题贡献有价值的观点；

③能在业务需求、业务影响因素、业务痛点中识别可以转换成人力资源需求的点。

我们只需要把上面的关键词“人力资源”换成“人才发展”就可以代入了。

二、咨询与业务合作

在这里面需要我们进行问题诊断并通过阐明问题、分析问题的形式促成问题的解决，从而实现业务合作。

这里面的关键行为可以包括：

①基于事实、数据进行分析，提炼关键信息；

②挖掘根因，澄清问题，从人才发展的角度与业务主管达成共识；

③运用有效的工具和方法，围绕问题形成解决方案；

④向利益相关者展示解决方案的可行性与收益回报，赢得支持，开展行动。

只是我们在进行前期信息收集的时候，自己要想清楚，到底要收集些什么信息，从哪儿来，谁去做信息收集，用什么工具等等。

三、组织文化建设

“文化”是一个很宽泛，又有点悬的词，有时候，你说不清楚什么是企业文化，但是口号就是这么喊的；你说不清楚什么是组织文化，但大家都是这么默认这套游戏规则的。

将人才发展战略与组织发展战略联系起来，对于人才发展专业人士来说，我们至少可以也需要去打造组织的“学习文化”。

拥有学习文化的组织通常能够更好地：

○ 吸引优秀人才。

○ 培养各个层级的领导者，这对于人才梯队建设至关重要。

○ 提升留住员工的能力。

○ 培养更容易接受和适应变化的员工。

○ 提倡成长思维模式和高绩效。

要建设组织学习文化，需要我们获得高层领导的支持，这前提是通过上面两点树立自己作为业务伙伴的信誉，表现出自己更关注学习对绩效产生的影响，而不是学习本身。

举个简单的例子，在我们向老板展示我们的学习或者培训方案时，出发点和落脚点都在与业务的关联点上。和老板一起关心这个动作完成后可以对业务有哪些影响，是否能提升绩效，而不是又完成了一场精彩绝伦创意无限热闹非凡的培训活动。

如果对彼得圣吉有所了解，就应该听过这个词：学习型组织。

而打造学习型组织就是组织文化建设中重要的体现，

四、人才战略与管理

人才发展战略可以从组织发展战略中拆解而来，可以从人才对业务发展的支撑作用中得来。

这里面又包含了人才引进方法与策略、员工绩效管理、薪酬与激励机制管理、胜任力模型搭建与分析、技能差评定与提升计划制定、高潜人才的定义、识别和培养等。

当然，我们不需要去做全才，既要招聘还要会写绩效考核方案；既能搭建胜任力模型还能授课做培训提升技能……

涉及到TD与人力资源其他模块或者其他岗位人员的互动时，我们应该可以大胆的去联动。甚至有些问题的解决需要引入三方寻找供应商时，我们也要向老板提出专业的建议。毕竟，专业的事要交给专业的人去做。

就像“绩效改进”一样，不一定是需要TD自己全程亲自操刀，应该联合业务主管和薪酬绩效经理一起来做这件事。

创新创造自然不必说，这是时代赋予企业的特色，大小企业都在谈转型，不学习又如何持续进步呢。

打个小结：关于TD的能力模型，我一直认为这是一个方向，不单纯是一杆标尺。这个主题就是这样，完结。

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HR实操指南系列 |  如何站在甲方立场选择咨询公司 

当公司需要引入乙方咨询公司，作为甲方HR的你，需足够清晰的思路和乙方进行有效沟通和判断，以便于筛选出最恰当的合作方。那么，如何进行有效沟通和判断，有何侧重点？如何闭坑？下面从甲方HR的角度，聊一聊每个阶段的注意事项。

一、需求：明确咨询目标和投入资源

核心一：预期解决什么问题

作为甲方HR，要确保咨询项目有所成效，在引入项目之前应先反复澄清：为什么要引入咨询公司，预期让咨询公司解决什么管理问题？企业的管理问题纷繁复杂，但具体咨询项目目标必须聚焦，否则咨询项目很有可能流于形式。

一般来说，乙方咨询公司能以客观的态度，站在第三方的视角，判别病情，对企业做一番审视，提出切实可行的改善对策，进而指导实施，促使企业运行机制得以改善，提高经济效益。优秀的咨询项目可以做公司的“外脑”，说公司不能说的话，做公司想做不能做或者没能力做的事。

但过高的期望也不可取，咨询并不等于实务。“什么都要做、需求变来变去”等情况，只会让咨询项目“心比天高，命比纸薄”，束之高阁根本无法落地。所以，明确咨询目标，是咨询项目的开头难。

核心二：预期投入多少资源

投入资源的多少，决定可选择的咨询公司范围。这里的资源包括人力、物力、财力，而这里面最简单的恰恰是物力的投入，最负责的是组织的协同。再好的咨询公司，如果没有强有力的内部推动部门，什么项目都会前功尽弃。当咨询公司撤场，1个月能见效，3个月能见效……后续呢？是否有持续，还是不了了之？没有内部推动的咨询项目，就是治标不治本。

二、海选：兼顾内部咨询目标和行业口碑

人力资源的管理咨询公司，活跃在市场上的主要有：国内咨询公司和国外咨询公司。二者没有绝对的好坏，契合公司实际情况和咨询项目需求的才最适合。

HR在海选咨询公司的时候，可以从以下方面考察：

1、综合实力：咨询公司的基本情况、背景、咨询顾问数量及水平、行业排名和口碑等

2、业务方向：根据公司具体的咨询需求，挑选细分方向有口碑的咨询公司进一步洽谈。有些细分方向的咨询公司或许综合实力并不突出，但细分方向的咨询业务或许匹配度更高。

3、客户背书：咨询公司所服务的主要客户及其规模、行业、企业性质及服务内容。一方面关注咨询公司是否有在产品、地域、业务等方面与本企业相同或相近的客户服务的经历，另外考察所列出的以前给客户提供服务的方案摘录，看是否契合项目方向。

4、专业成果：咨询公司有没有发表的丛书、文章、课程等，可以作为判断咨询公司专业功底的依据之一。

这个阶段，往往基于信息收集，尚未和咨询公司进行对接。因此圈定咨询公司基本目录之后，需要获取乙方联系方式，进行实际的洽谈。

三、洽谈：获取有效信息以支持判断

核心一：区分乙方的角色，评估实操团队而非洽谈团队的实力

1、项目洽谈时，通常为：商务+顾问/合伙人

· 商务：初步联系人，往往进行基础的需求对接，不负责具体的方案洽谈，通常会安排顾问一同参与。

· 顾问/合伙人等：主要的需求和方案对接人，对接的层级不一，通常或是资深顾问或者合伙人进行项目洽谈。

2、项目启动后，通常为项目组，即项目实操团队，可能包含：

· 项目总监/专家：通常为咨询公司合伙人或总监级顾问担任，主要提供整体项目方向和咨询指导意见，审查和签署项目成果等，通常不实际参与项目实操（不绝对）。

· 项目经理：统筹项目所有活动，进行项目规划、管理，开发和审查关键交付成果，解决项目问题等，项目经理的专业水平，是需核心评估的事项。

· 项目成员：项目咨询、沟通、研究、数据分析等支持。

其中，项目经理和项目成员，在项目未确定之前正常是没有定下来的。但由于项目的实操者通常是项目经理，所以如果在第一次接触时评估不了，在第二次筛选时尽可能要求有确定的项目经理参与，因为项目经理本人是项目是否成功的核心因素。

当项目经理的阅历不够充分，需要侧重评估咨询公司的背书，依托其数据库，即便项目经理水平一般，也确保他“抄都有得抄”。当项目经理的阅历和公司的背书都没有明显亮点的时候，就要慎重考虑。

核心二：巧追问细节，获取足够的信息识别真实水平

1、区分合作方式，避免对方将培训包装成咨询：

培训以理念为主，提供某个问题点的一般方法；而咨询是从企业实际情况进行调研，发掘问题，兼顾组织生态，有针对性地解决问题。

在项目洽谈时，可让乙方按推进时间轴阐述项目的关键阶段事项（通常会经历调研、方案设计、推行实施等阶段），同时了解对方驻场时间、合作期间的项目组的工作模式，以判断整体的项目方案是轻咨询，还是重咨询。

2、识别履历背书，避免对方将小履历包装为大履历：

乙方公司的数据库是否丰富，即过往项目经历是否丰富，是其专业水平的核心依据，数据库丰富的公司可靠度更高。

在洽谈时，可用“项目履历清单—典型项目思路—核心成果”探求过往案例，不要被商务所迷惑。如果有大公司的咨询项目经验，更有保障。

3、追问进场后的项目组工作模式，以判断项目的附加价值：

公司之所以引入咨询项目，除了帮助企业解决问题，同时可能还有“借事修人”的目标，即：借助咨询公司的专业，以战代训，提升内部HR团队的专业技能。

若有此需求的情况，那尽可能拉长乙方公司拉长驻场时间，在项目推进过程中，创造条件让内部项目组和外部顾问多进行互动交流，而非只有调研出场+汇报出场，最后仅留下一纸报告。毕竟，花一样的钱多办事，何乐而不为？

4、关于报价

报价单的一个原则，尽可能让对方按项目规划及交付成果细化报价项目，有具体的项目单价对比，更有谈判空间。

四、其他补充：可在供应商方案筛选阶段，防患于未然的注意事项

1、重视交付：避免咨询公司只承接方案，不承接落地阶段

一方面，可要求乙方在加强在落地阶段的结果交付，甚至可能和报价挂钩。另一方面，当高层在和乙方洽谈时，出现了期望值越来越“飘”的情况时，HR要控制领导的期望值，尽可能让咨询项目回归到实操层。

2、选对时间：衡量内部业务周期，必须和业务共识，避免冲突

总之，在选择乙方咨询公司时，作为甲方HR的我们，要有“智”去识别伪装，也要有“志”掌握主动权！

以上为个人工作经验总结，仅供交流学习。

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　　三茅某微信群有朋友提问：我们是制造企业，一个操作工因不不满班组长和生产经理安排，把投诉电话直接投诉到总经理那里了，投诉有三点，1、制造数据文件造假；2、夜班管理纪律不好，员工有睡觉现象；3、生产经理受贿，受贿之后给予员工职位和工作内容优待。此刻，HR都该怎么做好些呢，大家有什么意见吗？

　　面对员工投诉，必须按照投诉流程进行，以下建议供参考：

1、搞清楚形势

　　操作工向总经理投诉班组长和经理，HR怎么知道的？显然是总经理将投诉转给HR并指示处理，对此，HR首先要明白形势，包括以下三个方面：

1）总经理

　　过了老总手的投诉，HR如何处理，必须要及时给予回复，这是HR无论如何都要做的事情，推/躲或找借口不处理，都是在老总面前说不过去的。

　　不过，怎么处理，老总一般不会讲，他只要结果的；如果公司有投诉处理制度或流程还好办，如果没有，那就比较考验HR的水平了，毕竟面对的是“民告官”事件。

2）操作工

　　虽然是一介普通员工，但有胆量、勇气将投诉打电话给总经理，肯定是有底气、一定证据甚至也是不怕“走人”的，或者说管理人员对他做出了在他看来不少“对不起他”的事情。

　　另外，他这个投诉，肯定不单是他自己清楚，一定还讲给了其他同事，已经将消息扩散到一定程度了，只不过，其他同事信不信或者在静等HR和公司的处理、消息罢了。

3）内容

　　投诉涉及“造假、睡觉、受贿”等，三项中只要一项成立，都是比较严重的事情，都需要对当事人进行严肃处理。

4）处理

　　社会上有些单位，收到投诉后，将投诉文件、内容直接打回投诉者的主要部门或干部那里，这个做法，无疑是暗示对投诉者进行打击报复。

　　针对本案，HR也不能采取将投诉交由该操作工班组长和生产经理“自行处理”的做法，表面看起来HR可以省事一些，最终也可以达到“处理了投诉”的效果，但是，这就把该操作工推到了风口浪尖和水生火热之中，不管这个员工最终是走是留，其他员工知道后，今后肯定没人会再“投诉”，甚至连“建议”也不会再提了，领导说什么就做什么，这无疑对公司的发展、创新是非常不利的。

　　所以，这件事还得HR出面处理，只是需要讲些技巧。

2、知会制造负责人

　　HR在准备处理这件投诉前，有必要知会制造部老大，可能是生产经理，也可能是主管副总，这得根据楼主所在企业的实际情况决定。

　　知会时，只说：我们接到一件有关制造方面的投诉，准备按照公司流程进行，事先知会您一下，投诉的内容、相关人员这些内容只能暂时保密，相信公司会实事求是、公正的处理。

　　这样做，会让HR的工作得到该负责人的理解，不管结果如何，他也不容易对HR有什么意见，不至于影响到HR今后与他的配合。

3、抓牢该操作工

　　HR要提前联系该操作工，利用下班后某个时间与其详细交流，主要涉及四个方面的内容：

1）公司规定

　　主要交流清楚公司在处理投诉方面的规定，比如：鼓励员工有事实有依据的投诉，以维护公司和员工利益，但是，如果是捏造、诬陷，公司也是不允许的，要给予相应的处理。当然，要说这些规定之前，可以聊一下其他，顺便喝点小茶，让他心情放松。

2）平时关系

　　HR可以主动提一下“你与同事或上级之间的关系咋样”之类的话，让他自己讲述，HR时而提醒一下“与领导关系呢”“领导工作安排呢”“有没有什么事例、依据”等。

3）有关投诉

　　说“文件造假”，具体是什么文件、怎么造假、什么时间、有谁参与等是什么情况；“夜班睡觉”，是什么时间、谁当班、谁睡觉等，可否有监控看到；“有人受贿”，什么时间、谁行的贿、贿了多少、职位和内容优待怎么体现的等。这些方面，说得越详细越好。

　　交流时，HR要做好记录，最好有一个人陪同，交流结束时，让该员工看阅，如果无误能够签字是最好的；整个交流过程，HR最好能够录音，以保证信息的完整性。

4、其他相关人

　　当然不包括被投诉的班组长和生产经理，主要是指HR与该操作工交流时提及到的其他参与者或可能的证人，比如：数据文件造假的直接操作者、夜班管理者、睡觉员工、监控管理员、行贿者、被优待员工等。

　　在与这些员工交流时，HR与需要至少一人陪同，可基本与该操作工那样的交流方式，不管员工如何说明或解释，HR都不要做某个方向的暗示或引导，他们怎么说就怎么记录和录音。

5、暗访

　　除了与直接或间接相关人员交流外，HR可以根据事件情况，进行一定程度的暗访。

　　比如：夜班睡觉，可以找找当天一同上夜班的人了解一下；数据造假，可以将与之相关的文件和数据，找找财务、库房、质管等对应时间的数据比对一下；受贿一事，可以找找与受贿员工较亲近的同事了解，看到、听到过什么之类的。

　　暗访时，一定要提醒被访者要高度保密，并且要实话实说，否则，后果很严重。

6、分别找班组长和生产经理

　　对同一事项，交流、暗访、调查的几个人说法基本一致，涉及到班组长或生产经理，HR可以分别与他们交流一下。可以采取以下一些方法：

1）提醒。

　　主要是说，有人投诉，想听听怎么个具体情况，实事求是的说，公司也会调查，主动讲出来与被动调查出来的处理结果是完全不一样的，希望想清楚，没办法，职责所在，请理解、配合。

2）同时谈。

　　对班组长和生产经理谈话，不能前后谈，要同时在不同地方谈。谈什么、有什么技巧等，可提前商议一下。

7、处理建议

　　HR将交流、调查、暗访到的信息进行整理汇总，建议按被访者来汇总。

　　对同一内容、几人基本看法或说词一致的，HR可以按照公司规定或以前处理惯例，对当事人提出处理建议，包括扣工资、行政处分等。

　　对相互矛盾、同一内容几人说法不一致的，HR可以建议暂时不予处理，今后再持续观察；对投诉者不甚了解具体细节，造成理解错误而投诉的，HR可以建议给予解释说明、沟通交流，并要求今后要多了解情况后再投诉，毕竟投诉是一件严肃的事情。

　　当然，也要附上班组长和生产经理的说词，这样，才是一个完整的报告或调查。

8、口头汇报

　　HR将调查、了解到的情况以及HR的处理建议，先口头汇报给老板或上级领导，以征询领导的意见，看看领导有什么补充没有。或者等领导了解相关情况后再决定。

　　总之，按照领导的意见处理，或者等待领导的意见或批复，HR只需随时关注这件事就好。

9、该操作工的处理

　　一个普通的员工，对班组长和生产经理进行投诉，不管事实、证据是否充分确凿，事后都要对这名员工有后续的管理办法。

　　比如：不能让其继续在部门或公司里上班，要么劝退，要么给予更严格的管理，促其自动离开公司。为什么要这样做，有以下一些原因：

　　工作上，下级不应该熟悉上级的工作，或者说根本不清楚上级那样安排的真实原因，不完全了解的情况下就投诉，人人都效仿，岂不乱了套；这样的投诉，对班组长和生产经理的上级甚至老板来说，是不是失职，或者管理不严，领导的脸不是丢大了；直接到总经理那里，把那些受理投诉事件的中间层置于何处，规定的流程不遵守，制度的严谨性何在。

　　所以，奉劝各位，不管是自己还是其他员工，也不管是针对什么事情，都不要轻易投诉，除非做好“不做了”的充分准备，因为任何领导都不会轻易放过“投诉者”：因为你的投诉，本来相安无事的局面被打破，大家多了不少事，工作效率受影响。

　　即使要处理那些违规的人或事，也不是投诉者的事，是相关领导和部门的事情，难道就投诉者慧眼、聪明？其他人都是吃干饭的？

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        人在职场，最基本的追求无外乎是有个满意的收入和稳定的发展，而这发展最直白的解释则是“升职”，前几年有个特别流行的话：升职加薪，从此走向人生巅峰，看似调侃却也真切的反应大家内心需求。

        毕竟金钱是现实利益，决定你当下是否过得好；晋升空间则是未来利益，它影响着你的职业上限，左右你将来的职业道路，同时也与金钱挂钩，怎样获得晋升的确值得我们关注。

        在分享晋升关键要素前，大家可以先来看看我给学员做辅导时遇到的案例：

        业绩突出、评比优先的小李在新一年的晋升名单里并没有找到自己，反而是同组看似不起眼的小王拔得头筹。这样的结果让小李很是懊恼，同时也大为不解：为什么自己的努力，没能得到赏识？是自己的努力还不够吗？

       如果你和小李有着同样的困惑和境遇，那我想告诉你的是：晋升的本质从来不是单纯看你多努力。在一家公司能否得到晋升，往往有两种情形：一是顺势晋升，二是破茧重生。一切晋升规律都逃不过这两个基础要素。

       顺势晋升是公司发展中的供需失衡，你想抓住这个机会，可能需要一点运气。

       供需失衡就是人才供应速度低于企业发展速度，公司的发展速度快，人员增补慢，出现机会多，别人不爱干，这时你能获得的机会相对大。这在快速发展的行业和公司，十分常见，而你要做的就是迅速抢占有利地形并守住，那晋升这个事儿就变得自然而然了。

        处在这种环境下的公司里，想要上位你就得成为与规则赛跑的人。不去抱怨公司的管理乱、不规范等，毕竟凡事只找外因，过了十年也是一个样子；只有凡事找内因，每天都是新样子的人，才能发现机会，这是一个人最主要的能力——看透本质。

        破茧重生是个人努力中的步步为营，你需要的不光是运气，更要看实力。

        实力是实现机会自由的基础，能升职加薪走上人生巅峰的人，他多半是全才。

        没错，你可能是某项能力突出，但真到了点兵点将的时候，领导们想起来的是那个综合能力更强、人际处理更融洽、团队协作更良好的人。因为这样的人，比单纯的业务能力突出，更能让领导放心。

        线性优势的专才和掌控全局的全才并不冲突，但你一定得让自己从前者进化成后者。

        我们评判一个人实力的标准应该从“做好自己”这一主观判断，替换为“做好多数人做不到”这一客观衡量，这样才能让你在众多员工中，抢到领导心中的“好位置”。当你对本职工作有了比较高的完成度后，就尝试着把时间应用在更有价值的能力突破上，跳脱眼前的忙碌，寻求层次的迭代。这种迭代不求快但求稳，你可以小范围的试水，培养自己的自信，等机会来的时候，力求一击必中。

       但是如果你现在还没有实现本职工作的全盘覆盖，你也不会发现其他的高价值可复利领域，多数的忙碌属于低效性勤奋，你要是面临这种境地，说明需要给自己的发展做一个精准的定位了。

       升职加薪是每个职场人追逐的目标，运气可以眷顾你，而实力可以成就你；请踏实的走好自己的每一步，选择比努力更重要，策略比坚持更重要。

关于我：

企业管理顾问、首席人才官

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HR打怪晋级系列丨40.抓住这5点，帮你做好向上管理

       管理学家陈春花教授，在《管理的常识》一书中，有这样一段描述：

       一个人的管理对象，其实只有一个人，这个人就是你的直接上司。因为管理者需要资源，而资源的分配权力在你上司手中。因此，当你从事管理工作时，你所需要的，就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。

       大多数人把管理看成了头衔、权力，但从本质上来说，管理是资源的争取和调配。在职场里，做好向上管理，是每个想更进一步或做出成绩的职场人必学的技能。这很难，但也很简单。

       难是因为几千年中国帝王文化造成的根深蒂固的等级制思想，让下级很难突破自我思维定势的限制，一看到上级就有种骨子里的畏惧，不自觉的心理紧张。简单的是，上级也是人，不是不食人间烟火的神，也有感情、有喜好、有优缺点，这就有了“攻破”的点。

       那么，如何做好向上管理呢？抓住这5点。

01.顺手

       1）风格同频

       每个人都有自己的风格，思维、说话、做事等皆有。那么，学习上级的风格，以他常用的方式、喜欢的方式来沟通、交流，以及给予他想要的结果，这也是快速拉近与人关系的方法。即，保持同频。例如，有的上级逻辑思维强，那你在提供方案时要注重逻辑性；有的上级特别注重细节，那你就要在细节上下功夫；有的上级说话慢，那么你也尽量降低语速。

       2）思路同频

       与上级多沟通，通过沟通及时捕捉上级的思路、关注点、需求，将其融入自己的方案。职场人经常会遇到，上级让你出个方案，要求说的非常宽泛，或者直接说了个主题然后让你自己去想。结果自己想了半天，捣鼓出的方案上级这不满意、那不满意，最后改的面目全非。

       这是因为，很多时候，一开始上级自己都没有个清晰的思路。那么，在你有了初步思路后，要与上级去交流一下，互相探讨，激发思维，去想办法让他的思路清晰化。就算不完全清晰也没关系，交流的过程中会发现不少可以写入方案的点。然后，你就可以将共同探讨的点融入方案，这样会省事很多，同时上级也会觉得你做事比较稳重。

       另外，就是想其所想、提前布局、快其一步，在他还未提出这个要求或需求的时候，你就已经安排人去做，或着手去做了，这会让上级觉得你考虑事情周到，他能省不少事。

02.价值

       1）做好上级预期管理

       带着超出预期的兑现能力交付结果，这点毋庸置疑，是个人价值的最直接的体现，但也是最考验个人能力的。在交付结果前，要做好上级的预期管理，不要让预期超出了自己80%的能力，要始终留有余力。职场上有个规律，如果你前期用100%、甚至是120%的能力不断交付结果，就会导致后期上级觉得你之前做的都是力所能及的，后期提的要求将远远超过你所能达到的，而你达不到就会让上级对你越来越不满意。

       2）做好参谋的角色

       上级也是普通人，虽然肯定有“两把刷子”，但也有他的缺点、瓶颈，也有思维枯竭的时候。所以，很多时候，要做好参谋的角色，在你的脑海中多储存些点子、想法，多为上级提供思路，或者启发上级思路。

       3）学会教上级东西

       在“不经意间”教上级一些东西，这是更高段位的管理技能，因为这要求其在自己的专业领域内拥有更丰富的知识、技能，并及时“吸收”外部信息，更新自己的知识体系、内容。然后以聊天、交流等非正式的方式，将这些内容传递给上级，让上级学到东西。

03.用心、成长

       人的能力是有限的，或者说事事都让上级满意是基本不可能的。那么，如何保持在上级面前的“热度”呢？那就是用心，让上级看到你在用心的做事。上级最怕的不是员工能力一般，最怕的是员工不用心、不成长、混日子。

       何为“用心”呢？就是上级安排的事，放在最优级立即去处理，在处理的过程中及时向上级反馈进度，千万别让上级来问你进度。同时，让上级知道你遇到的难点，积极从上级争取资源、支持，让他知道你在努力的想办法解决问题。

       何为“成长”呢？一方面，积极参加公司的培训，并往内部讲师发展，这代表着你在公司已经具备了相关领域的专业性，同时是建立个人标签、IP，打造个人场域的最好机会。一旦个人场域打开，你会收获很多意想不到的东西。另一方面，让上级了解到你在工作之余的时间，在努力自我学习，考证也好、参加培训也好，只要是和你目前从事的专业相关的就行。这样让上级知道你有明确的个人发展目标，有很强的自驱力。而自驱力往往代表着潜力，代表着你有培养的空间与价值，也代表着不需要上级费心思去激励你、推动你，你更让上级“省心”。作为上级，谁都喜欢有上进心，可以自我驱动的“小马达”。

04.不卑不亢

       摆正心态，你与上级的关系，是基于契约，而不是附庸。所以，大可不必低三下四，更不需要谄媚的对待上级。要学会在工作中清晰的分析，理性的反馈，以平等的语气与上级沟通，保持情绪的平稳、淡定，这样才能从容，也才能更好的将你的思路打开，想法表达出来。

       最重要的还是个人的能力，如果你能力强，上级会主动与你搞好关系，因为你能帮他“办好事”、“省事”；如果你能力弱，上级自然会疏远你，因为你往往会给他“找事”、“费事”。那么，在你能力弱或一般的时候，要做的是想办法提升自己的能力，而不是去溜须拍马、培养自己的“奴性”。正所谓求人不如求己，自己的能力才是自己最大的靠山。

       职场中与他人相处，也是如此，感兴趣的可以移步我的另一篇文章《职场没那么难，做好自己就行了》。

05.学会跳出“圈子”

       这里所讲的“圈子”，更多的是一种思维模式、一种状态。工作中我们会遇到各类或大或小的烦心事、压力，而这些将会让我们陷入一种不好的“圈子”。而这些“圈子”会让我们烦躁、压抑、难受，给我们制造各种负面情绪，呆滞我们的思维。其中，一些陷的非常深的人，就变成了抑郁症患者。

       曾经我也遇到过这样的状态，好在有个好领导，及时给我疏导，让我走出了“圈子”。感兴趣的可以看我的这篇文章《关于“拖延”，我从两个领导身上学到的智慧》，了解我当时的情况，以及这件事情给我带来的感悟。

       此外，很多时候考虑事情，我们要跳出思维的定势，站在不同的角度、高度来看待，你会得到不同的想法、结果。有个非常好的办法，就是放下手中的事，走出办公室（人是场景锚定动物，换个环境、氛围会有不一样的效果），与其他部门的同事吹吹牛、聊聊天，然后说说自己遇到的难点、或自己的一些想法。同事会给你一些反馈、一些他的观点，哪怕这个观点不一定有用，但在交流的过程中、或他说出的观点，会给你的思维带来火花，让你灵感迸发。

       其实，以上的5点，只是“术”这一层面的。而从本质上来说，还是要多思考如何让自己成为解决问题的人，成为站在上级的角度来解决问题的人。

       本篇文章主要是通过以上5点来写向上管理，我还有另一篇专门针对老板的管理《与老板相处的10大黄金法则》，表达的思路与方向有所不同，感兴趣的小伙伴可以去看看。

做好向上管理，成就老板，也成就自己。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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职场领导力系列—团建3—如何提升团队的合作能力

——取长补短通力合作出战斗力

上集回顾：

        前段时间我们在团建1《团队的力量融合需要做团队建设》中指出，在团队中要形成三种力量：凝聚力、合作力和拼搏力。

        而通过团建2《如何提升团队的凝聚力》这篇文章，我们知道团队的凝聚力是从“心”的统一开始的，是靠理解与认同而形成的。

        而在团队建设中，我们通过“沟通目标、服务彼此、互相认知”这样的三种行动，就能在团队中逐步达成所有团员从心性上的认识、认知与信任。以此形成团队的凝聚力。

本集分享：

        在本集的分享中我们将针对团队的合作能力的形成进行分享。

        在团队各成员间，要形成通力合作，同样是从目标一致性开始的。但合作的产生，还需要从彼此尊重、相互欣赏、宽容对方、平等相处等四个方面去提升团队中的合作能力。

        以此形成团队成员之间主动的合作，就能形成团队强大的合作能力。

本集内容：

        一、什么是团队的合作力（团队的合作能力）？——知其然

        说到成功的团队，我们都会想起通力合作四个字。而通力合作，其实就如拔河一样，只有完全的协调、为了一个共同的目标，同时着力一个点，才能将团队力量最大化。

        而在团队成员皆能为目标完全尽力的此过程中，将会在团队成员间自动的出现一种力量：

        此力量，能让团队成员自动驱除不和谐的力量和杂志，能自主调动各成员的资源和才智，最终形成为目标达成的合力。这就是团队的合作力。他有一个显著的特点，能让人自觉自愿的合作，合作力的影响强大而持久。

        而这正如我们的党，出于要带领人民群众走上小康，奔向社会主义、共产主义的这一宏伟目标，所有的党员皆能自觉的为此而献计献策，献血献命（回看我们的先烈，不要对比现在）。

        这正是我们党的团队合作力的作用，才能让众多的先辈党员能在孱弱、渺小之下而战胜一切困难，最终一步步的实现各目标，现在小康实现了，而特色社会主义也一直走得很稳。

        二、为什么要构建团队的合作力？——知其所有然

        1、时代专业细分对对合作力提出更高的要求。——合作前进

        现在的时代是一个快速迭代的时代。每个人都知道，一旦停步，我们就可能被甩开很远。而时代带动的知识技能的快速进步速度，其实是远快于我们能掌握的速度的。这就让这时代出现了各种专才，甚至有的人因此失去了生活的能力。

        越来越细分专业的时代，如果合作力不行，则会出现越来越多的问题。所谓的偏听不明，而技能的偏专同样不行（这里的不行只指对工作的推进不行）。因此，合作的要求是越来越高。

        而体现出来的合作形式就是众筹、去中心化。每个人都能只能掌握一部分，但事物却是一个整体。

        因此，合作必然越来越重要。

        2、职场工作对合作的要求越来越高。——合作致胜

        有人说现在的时代比曾经的诸子百家还要百花齐放。只是以前的百家是指学说，而现在的百花则指需求。

        通讯的发达、网络的盛行、交通的畅通，都让人们的思维发生了巨大的变化。老变少，少变老，男变女，女变男的现象层出不穷。思维的变化，带来需求的丰富多样。对各种产品的提供自然就提出了更高的要求。

        导致我们在职场工作中所面临的情况也越来越多样，甚至越来越复杂。

        做一次成功的销售，再不象以往也许一个人就能成为业务中的英雄。一次营销往往都是一个团队的行动。

        不说远了，就看那些赚老年人体验的钱的健康产品营销就知道。一说健康健身，张口就是我们的团队，一说保险金融闭口也同样是团队。更别说那些产品开发的团队了。

        基本所有的事物，都需要建立合作团队来解决错综复杂的问题，只有依靠团队合作的力量才能创造成果的奇迹。

        因此，团队的合作力，才是现今社会的致胜的基石。否则，你凝聚再多的人在身边，也只是大家的胡乱出手，其力不大。还可能相互制约，影响工作的进程。

        三、如何形成并提升团队的合作力？——才能促进合作力

        1、形成团队合作力的前提。

        在前面我们已经说了，合作力最重要的标志就是团队成员能自觉自愿的通力合作。这样的自觉自愿，有几个前提：

        一是都认同并愿意为同一目标而努力。如果方向都不一致，再用力，那也只能是相互间的斥力。认可目标是合作的前提。

        二是要能通力合作有作用，需要认知、了解并相信自己的队员。在木桶理论中我们知道，装水多不多，看的不是长板而是水桶的短板。而团队的力量的强大不强大，看的不是个人英雄，而是看有没有人能被上英雄的短板。因此，只有互补的力量才能真正的形成强大。因此，了解信任自己的队员是合作力强大的基础。

        三是团队成员要能针对工作自发思想，而不是等靠要。只有发散的思维，才能促使个人的进步，才能使团队的力量越来越强大。而这需要团队成员之间的思维的碰撞。

        四是团队成员要有强烈的尽责和服务思想。  合作在现代的职场工作中其前提就是任务的完成。而这就需要每个知道自己的责任，知道自己需要服务与自己的队员。而不是只享受队员的成果。而自己毫无贡献。单方面的提供或者接受总是不能长久的。

        2、提升团队合作力的举措。

        一是形成融洽的氛围。

        在马斯洛的需求理论中我们知道，当一个人不再为生存的基本需求所逼迫时。他们需要的就是对自己的尊重。因此，在团队中要形成合作力，其第一个行动就是尊重对方。

        团队的成员思维不一，能力不一，性格不一，但他们既在团队担当一角，成为工作中的环，自然就有其团队需要的能力作用。因此，尊重对方，才能让对方尊重你，在团队才会有一个融洽的氛围，形成团队合作的基础。

        二是用对方长处，知对方短处。

        正如前面说的英雄也有所短一样。而在团队中，每个人都会有不同的毛病。但我们必须要学会去发现、运用团队成员的长处，而弥补其短处。才能让团队更强大。

        但事实上每个人又都会不断的遮掩自己的缺点。甚至会因此造成某个时候的被动。因此，我们应该要学会欣赏对方，眼睛在盯着对方的长处的时候，也要知道对方的短处。

        但知道对方的短处并不是让你去攻击他，而是要知道如何去弥补，如何去避免。这样的欣赏对方，才能让对方同样待你。你才能正视自己的弱点，不为弱点而自卑。同样有可能自欣赏中从对方处吸收长处强大自己。

        因此，学会相互间的长处欣赏与正视短处是形成合作力的第二个行动。

        三是在包容中前进，在改进中强大。

        都说舌头与牙齿再好也会有打架的时候。而在团队中同样也会有争执，更会有失误所带来的失望与伤痛。这是月有圆缺的自然规律所决定的。在团队中我们决不能要求所有的事都圆满，也决不能要求每个人都不出错。

        因此，在面对失误、错误时我们必须要让团队成员都学会当时的包容，与事后的整改进步。一时的冷静就能有下一次的成功。而一时的冲动可能是一辈子的遗憾。

        因此，面对队友的失误，不要轻易发火。而是要在包容下一齐找原因，促进步。只有包容才能让团队更融洽。

        但包容是一定有限度的，他决对不能是对失误、错误的纵容。这就要求每个成员工要对自己的目标、队友的了解与配合的合作无间。而不是因己而失大。

        因此，要在团队中形成包容与改进的意识，这是团队成员间形成合力的第三个行为。

        四是要创造一个平等的团队环境。

        法律面前人人平等。这是我们耳熟能详的话语。而在团队中要同样如此。在团队中只有每个人发生的作用的大小问题，但不是有无作用的问题。如果一点作用也无的人，就决不能收入团队。

        因此，都在为团队奉献，就没有高低之分。作用发挥的大小，只能作为收获分配大小的指标。但在团队的规则上必须是平等的，而不是你的能力强，你的能力更重要就要颐指气使，高人一等的随意指派。每个成员要配合的一定是工作的需求。只有这样队友之间就才不会关系疏远，才能亲密无间。就如我们的人民军队一样，官兵一体，军民一家，才能形成相互间的默契和紧密的关系，从而获处团队目标的达成。

        这就是在团队形成合作力的第四个行动，在团队营造一个平等相处的环境。

        小结：

        团队成员各不相同，但为着同一目标，我们要尊重队友需求，欣赏队友长处，要包容提升队友，要与队友平等相处，才能让团队的合作力越来越强大。

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薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计（2）

宽带薪酬的定义这里不再做赘述，请各位HR伙伴们自己去搜索查询。宽带薪酬的作用，笔者这里用最简单、最通俗的语言和大家分享一下个人观点（仅供参考）：宽带薪酬其实是企业人力资源管理发展到一定阶段，或者说企业经营管理发展到一定阶段，为了解决人才招聘及老员工涨薪问题的一个手段或措施。

接上周五的《薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计（1）》继续和大家分享薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计内容。上期内容已经和大家分享了“（1）基本薪酬”，今天继续分享后续内容。

2、薪点表法下的宽带薪酬结构的设计。

根据薪酬设计的原则，薪酬体系由4部分组成，即基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保险。

（1）基本薪酬（详细内容请见上期内容）。

（2）绩效薪酬。是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的，它根据员工的绩效而上下浮动，其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点数计算得出。

绩效薪酬在整个薪酬体系中具有十分重要的作用，很多企业在设计薪酬时，对这部分内容不太重视，不重视的原因是薪酬整个预算金额导致的。比如说，你招聘一个现金出纳，假设综合薪酬算下来大致在3500左右，那么你能给到这个现金出纳的绩效薪酬有多少呢？很多HR伙伴们可能觉得这个有什么难度呢？将3500元设定一个比例不就行了吗？比如说10%，20%，15%？

笔者这里要说的绩效薪酬不是你说的设定一个比例这么简单。笔者说的绩效薪酬包括员工当月的绩效考核薪酬金额、也包括季度绩效、半年度绩效、年度绩效、晋升绩效等内容。大家如果做过招聘工作就知道，你如果开出3500的薪资，还要跟候选人说里面还包含15%的绩效考核工资的话，这种薪资待遇能招聘一个能力多强的现金出纳过来？如果你招聘的时候，又提出本科学历，如果是女性的话，要求已婚已育，还要求2年以上工作经验，估计应聘的人会很少。

（3）福利津贴。是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资，它有利于吸引劳动者到工作环境相对较差的岗位上工作，包括岗位津贴、出差津贴、伙食补助等等。

福利津贴的高低也会影响到薪酬体系设计，如果你将福利津贴金额提高，那么企业会增加很大的人力成本，如果福利津贴没有，甚至很少，那么企业平时除了发放工资外，没有一点福利设施，给员工的感觉是这个企业一点温度都没有，冷冰冰的感觉。

因此，福利津贴设置的时候，既要考虑国家法律规定的津贴预算，也要考虑企业人性化管理的津贴内容。举个现实例子，比如说很多企业现在都提供诸如10元标准，或者15元标准，或者20元标准的免费工作餐，这个餐费其实就是一种福利薪酬，在公司里员工基本都能接受。如果某一天，你公司安排某员工去外地出差了，员工出差在外，午餐的标准如果按照15元的标准就餐，餐费又不够，还要自己倒贴钱。一次两次这样的出差，员工还能接受，如果长期以往安排员工外出出差，每次都要员工倒贴钱就餐，最终就会导致员工的满意度严重下降。

笔者举这个例子的目的，并不是说现在的企业没做福利这方面的预算，只是你在做薪酬设计的时候，要考虑现实情况。员工是来给你企业打工的，工作干到最后，还要员工倒贴钱进去，这种薪酬福利体系肯定不行的。

（4）福利保险。是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目，包括各类补贴、企业年金、社会保险和企业商业保险等。为了更好地说明问题和简化内容，我们在设计薪点表时，薪酬结构只包括基本薪资和绩效薪资。因此，薪点点数=职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点。

未完待续，欢迎各位HR伙伴们继续学习《薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计（3）》。

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       说明：

1、本文以湖南省长沙市劳动仲裁实战为原型，全国各地在劳动仲裁的具体流程上，或许存在些许差别，但基本可以忽略不记，在整体流程和要点上，是一致的。

2、本文站在劳动者角度（申请人），对仲裁流程加以说明，如站在企业角度，流程会有所差别，但这种差别是对应的，如：劳动者如果是申请人，企业就是被申请人；劳动者提交的材料叫做仲裁申请，而企业提交的材料叫做答辩状。

流程一：立案咨询

       劳动者在申请劳动仲裁之前，最好到劳动仲裁委员会咨询窗口，进行咨询，通过咨询可明确以下事项：

1、所发生的劳资纠纷是否属于劳动仲裁的受理范围；

2、哪些诉求可以申请仲裁，哪些诉求无法申请仲裁或者无法被支持；

3、申请劳动仲裁的具体流程及需要提交的材料

流程二：提交材料

       按照固定格式提交《劳动仲裁申请书》，其格式，可通过网络查找、下载；或者在劳动仲裁委员会办公场所进行拍照（仲裁流程及申请书模板会在墙上公示）。具体格式如下：

劳动仲裁申请书

       申请人：张三，男，汉族，身份证号码：000000000000000000，住长沙市天心区湘府中路文华新苑99栋9901，联系电话：00000000000

       被申请人：湖南省奇葩有限责任公司，统一社会信用代码：000000000000000000，住所地：长沙市天心区湘府中路文华新苑99楼，联系电话：00000000000，法定代表人：王二小（职务：总经理）

       仲裁请求：

一、……

二、……

三、……

        以上各项申请金额合计16929元

        事实与理由：

……

       此致

长沙市劳动仲裁委员会

申请人：张三

申请日期：2099年1月1日

       在提交《劳动仲裁申请书》的同时，还需提交以下资料：

1、申请人身份证复印件；

2、被申请人（企业）营业执照复印件；

3、能够证明劳动关系的材料（如：劳动合同、工作证明、录用通知等）；

4、证据材料复印件；

5、证据材料清单（证据名称、数量、证据类型等）。

         以上材料，需一式二份进行提交。

        要点：证据材料清单一定要准确、清晰地对证据进行分类，否则，在后续的开庭过程中就会手忙脚乱。

流程三：下达受理通知及开庭通知

       劳动仲裁委员在决定受理仲裁申请后，就会向劳动者下达《受理案件通知》及《开庭通知》。《开庭通知》中会载明具体的开庭时间、开庭地点及注意事项。申请人可直接前往劳动仲裁委员会领取受理及开庭通知，也可要求劳动仲裁委员会采取邮寄方式送达。

      申请人收到受理和开庭通知后，可在10日内，再次提交补充性的证据材料或者变更仲裁申请。

流程四：接受被申请人答辩状及证据材料

       劳动仲裁委员会在接收被申请人的答辩状及证据材料后，会以邮件等方式，将接收到的材料转发给申请人。（申请人的仲裁申请书及证据材料也会在此之前转发给被申请人）。

       要点：接收到被申请人的答辩状及证据材料后，一定要反复、深入研究，并做好充分准备（开庭后，如何对被申请人的答辩状及证据材料进行质证）。在此环节，可根据需要，决定是否寻求律师的帮助，或者寻找律师参与接下来的仲裁流程。

流程五：开庭

       劳动仲裁开庭现场的主要流程，大概包括如下环节：

1、申请人阐述仲裁申请（把仲裁申请书念一遍）；被申请人阐述答辩意见；

2、申请人、被申请人分别出示证据材料，并对证据的来源、作用进行说明；

3、申请人、被申请人分别对对方的证据进行质证（反对意见和疑问）；

4、申请人、被申请人分别做最后的总结阐述。

5、申请人、被申请人分别表态：是否接受调解

       要点：

1、在说明证据作用时，一定要简单明了，不要让仲裁员和书记员摸不着头脑，否则该证据的作用会打折扣或者不予采纳。如：工作证明的作用就是证明劳动者和企业之间存在劳动关系。

2、证据要分门别类，证明同一个问题的证据放到一起进行说明；

3、在质证环节，对于任何一份证据材料，只从三个方面进行质证：合法性、真实性、关联性（简称“三性”）。所谓合法性，就是证据的来源要合法，不能采取偷拍、威逼利诱等方式获取；所谓真实性，就是证据不能是“伪证“；所谓关联性，就是证据要能充分说明或证明某个问题。如：劳动者以面试通知作为证据，来证明自己和企业之间存在劳动关系，这样的证据就没有关联性，因为它无法证明劳动者和用人企业之间是否建立了劳动关系。

流程六：下达仲裁裁决书

       申请人或者被申请人对裁决结果有异议，可以向法院进行上诉，这时，劳动仲裁就会进入司法程序。

       以上就是站在劳动者角度（申请人）的劳动仲裁全流程。

      关注登科老师，一起玩转具有中国特色的人力资源管理。

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素小白的困惑

为什么同事汇报工作的时候，总是会有许多案例，而我汇报的内容如此苍白无力；为什么同样一个主题课程，有的老师课程中金句频出，而我只会说上干货；为什么有的人演讲的时候，讲的故事惟妙惟肖，而我的故事无法打动人；为什么高手善用工具提升工作效率，而我总是焦头烂额，这点让我十分苦恼。其实这都是与优质的素材分不开。

于是，我开始到处搜集素材，为了一次培训课程，我花了一个通宵的时间搜集，这个过程不仅耗时耗力，发现效果还是不理想。

为什么优质的素材不易搜集呢？其实有以下几点原因：
1.时间成本

举个例子，培训中放一段视频可能5分钟的时间，而一部电影时间120分钟，你剪辑还需要30分钟，而你的课程就3个小时，你算下这个是不是太耗时了。

2.缺乏端口

不同的素材都有不同的平台，打个比方来说，PPT课件模板制作，要么自己设计，要么找模板，可能你想找到合适自己的模板很难，而专业人士知道端口在何处。
3.缺乏技巧

网络信息的泛滥，太多的资讯充斥在网络世界中，时不时的广告跳出来，吸引你的注意力。有的需要注册才能下载，有的需要成为会员才能下载。总之，太多套路让你不胜其烦，没过多久就退出了。因此，耐心是一切搜集素材技巧的前提，因为搜集本身就算超级无趣的事情。

除此之外，搜集素材需要具备以下三点：
关键词

为什么很多人搜不到想要的材料，是因为关键词使用不当造成的。比如你要一个人物素材，直接搜索相关素材人物的名字、关键特点、关键信息。

多渠道

如果你得搜索渠道出了问题，即便你再有耐心、关键词再多也不行，网上搜索渠道很关键。一个素材需要多个维度，多个网站进行搜索。

多维度

一个优秀的素材形式要多样化，比如文字素材、图片素材、视频素材。

4.缺乏内化

当你搜索到一个满意的素材的时候，你还可能遇到以下问题：

下载的图片有水印、有底色，不知道如何去水印和抠图；

想下载视频，涉及版权问题，不知道如何下载，只能下载专门的网站客户端才能播放；

就算下载的音频视频，剪辑也费心费力；

行业通用的案例素材，没有吸引力，素材如何加工设计是难题。

《蜜蜂与松鼠的故事》

松鼠在冬天来临前，习惯是到处捡松塔，看到松塔就去搬，然后放在自己觉得还比较安全的树洞力，放了很多很多。等冬天来临的时候，很多松鼠已经忘记了自己到底把松塔存储在哪里了，最后只能迟到离自己最近的几个树洞的存粮。而蜜蜂习惯在采蜜前，先把蜂巢搭建好在努力采蜜、消化和分泌蜜蜡。

对于我们内训师而言，本来就是高强度输出的工作，你给学员一碗水，你就要有一桶水的能量。要输出就必须要有输入，输入从哪来，那就是日常点点滴滴的积累。

说起百宝箱，咱们内训师应该像蜜蜂学习，先从简单基础的东西开始，搭建素材库，然后将素材库进行分类，然后一点点的积累。这个时候你就不会再担心开发课程找不到素材了。

如何做到素材价值最大化

第一步：搜集素材

伯达素材社，与五步成师研习社为你共同提供优质的素材，为你免去搜集素材的烦恼，保驾护航护航。

第二步：素材归类

伯达素材社，为你每日提供优质的素材同时，如果你不去归类，那么你在用起来的时候，也不便于查找。要知道好素材不是搜出来得，而是你攒出来的。

养成日常积累素材的好习惯，一定要做到：及时分类、及时收藏、及时消化。我们将素材分为三大类：

固定素材：案例素材、故事素材、金句名言  

感官素材：图片素材、音频视频、游戏素材

增值素材：PPT模板、知识卡片、工具模型

第三步：设计素材

如果你只是把别人的素材拿来步经改造，不经过滤，不经转化，这不是智慧输出素材，而是素材复制。一份优质的素材拿到手里以后，还需要再设计的能力。我相信大家都听过龟兔赛跑的故事吧，能否再次加工设计出不同版本的龟兔赛跑故事呢？

第四步：内化素材

素材除了设计，你还需要自我进行内化，如果长时间放在收藏夹里，有可能就忘记了，因此时不时，需要拿出来进行复盘，说不定再次看到这个素材的时候有新的体会。

第五步：素材输出

如果你只有输入而没有输出的话，那么你的素材仍然没有任何价值。如何有效输出呢？

金句名言：朋友圈分享感悟

故事：讲给孩子、家人、朋友听

案例：通过写作分享自己的观点到知乎、头条

视频：通过抖音、视频号分享你的价值

工具模型：刻意练习，运用到某一个工作场景中

总之，只要平时运用起来，到真正需要的时候，我相信你以后完全掌握素材的精髓。

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