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【理论学习】业务员工嫌弃企业内训形式,HR如何解决?

2021-07-13 打卡案例 64 收藏 展开

为了提升员工的培训满意度,我们对业务部门进行了一次培训调研。通过分析发现公司很多同事都比较嫌弃目前的培训形式。我们的内训师都是企业骨干,但在讲课时过于正式,许多听课的员工吐槽培训像在学校里上课一样,枯燥缺少互动,导致员工的培训积极性和参与度...

为了提升员工的培训满意度,我们对业务部门进行了一次培训调研。通过分析发现公司很多同事都比较嫌弃目前的培训形式。我们的内训师都是企业骨干,但在讲课时过于正式,许多听课的员工吐槽培训像在学校里上课一样,枯燥缺少互动,导致员工的培训积极性和参与度不高。面对这一问题,想问一下各位大咖,你还知道哪些比较适合企业内部的培训方式呢?应该如何实施?面对业务员工吐槽内训形式,我们又该如何解决?

业务员工嫌弃企业内训形式,HR如何解决?
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企业内训多样化,培训讲师提水平

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!一、企业内训多样化:生活和工作必有一个在路上企业内训也一样,内训不仅仅有与工作内容密切相关的,还可以有丰富员工生活相关的内训。2011年我进入金融业工作之后,我发现这个行业虽然在外人眼中看起来光鲜亮丽,但是却有不为人知的工作压力大、节奏快、强度高的那一面。鉴于此,为了通过组织内训提升员工绩效就不能采用常用的讲课形式,根据内训不同的培训内容,公司内训采用了多种方式举行。(一)专业类内训:1、骨干员工授课方式:在我们公司,这种授课方式表面上看可能与题主公司的内训师讲课类似,但是,我们公司的讲课内容和方式与题主公司的内训师传统的讲课方式不同。我们采用的是案例分析的方式,请项目负责人来跟大家分享他(她)所主导的项目的成败得失以及成败得失的经验或教训,也就是一个项目的负责人对该项目进行的专业性...

         本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

一、企业内训多样化:

        生活和工作必有一个在路上——企业内训也一样,内训不仅仅有与工作内容密切相关的,还可以有丰富员工生活相关的内训。

        2011年我进入金融业工作之后,我发现这个行业虽然在外人眼中看起来“光鲜亮丽”,但是却有不为人知的工作压力大、节奏快、强度高的那一面。鉴于此,为了通过组织内训提升员工绩效就不能采用常用的讲课形式,根据内训不同的培训内容,公司内训采用了多种方式举行。

       (一)专业类内训:

        1、骨干员工授课方式:

        在我们公司,这种授课方式表面上看可能与题主公司的内训师讲课类似,但是,我们公司的讲课内容和方式与题主公司的内训师传统的讲课方式不同。我们采用的是案例分析的方式,请项目负责人来跟大家分享他(她)所主导的项目的成败得失以及成败得失的经验或教训,也就是一个项目的负责人对该项目进行的专业性的复盘。

       复盘之后,除了参加培训的员工可以提问、分享感想之外,在最后环节,合伙人还会对这个案例的成败得失做最终的点评,让大家真正学习取得成功的经验或者吸取失败的教训。之所以这样做,就是为了让大家更快的复制成功经验或者是避免“在同一块石头上绊倒两次”。这种所谓的授课,对组织绩效的提升是“立竿见影”的。

        2、邀请专家进行座谈:

        在我们公司进行内部培训的另一种方式就是老板出面来邀请自己“朋友圈”里的专家来公司跟员工们进行座谈,通过座谈的形式来针对某一专题进行分享。

        因为我们老板的“朋友圈”资源非常好,不仅有金融行业的专家,更有我们被投行业的专家,因此,我们公司的员工经常会通过这种方式能够听到业界大佬到我们公司的现场分享。面对面聆听大师的智慧,这是什么样的场景?这又是什么样的感受?有这样的安排,试问哪位员工会对培训没有兴趣呢?

        让我印象最深的就是有一次我们老板请到了丘成桐教授到我们公司来进行专题分享,现场各级员工化身迷弟迷妹,如果不是有议程约束,估计我们的专题分享会演变成“大型粉丝见面会”,员工哪还有想法抱怨?这就是邀请业界专家来做分享的好处。

        另一个好处就是,老板出面邀请业界专家,不走我们公司人力资源部的培训预算,老板这种对公司培训的鼎力支持,真的是必须全五分好评。

        3、公司例会专题分享:

        在我们公司还有另一个集体培训的好场景,那就是在公司周一全球会上,遇到比较重大的时间或者比较好的文章,我们会列为集体学习部分——因为金融行业是一个与外部环境密切相关的行业,外部的变量改变,我们应该如何应对这种新的变量带来的变化,通过专题分享、集体学习一是探讨对策,二是统一思想,三是及时扭转方向。

        说到我们公司的专业培训,都是“刺刀见血”的培训,绝对不搞形式主义。当外部专业课程培训供应商向我提供相关采购邀请的时候,我总会说:“专业方面的培训你们做不了,我们是做某领域专业的股权投资的,这还是要依靠我们自身的力量。”

        在这里,我要感谢我们大老板对公司培训工作的重视与支持,没有老板的鼎力支持及主导安排,这种润物细无声的培训不可能开展地这么顺利。

       (二)兴趣类内训:

        生活不仅有眼前的苟且还有诗和远方,鉴于金融行业的辛苦及压力巨大,我们人力资源部还考虑了通过培训来达成纾解压力、帮助员工开辟新兴趣的目的。鉴于此,我们曾经主办过与员工兴趣相关的如下培训,供题主参考。

        1、插花培训:公司事先发布培训通知,限期报名,根据员工报名情况确定人数,然后公司人力资源部邀请花艺师、购买鲜花,协调组织插花培训,通过花艺师专业的讲解,帮助员工学习花艺知识,并通过自己的双手,可以把花艺作品带回家,扮美居室环境。

       2、咖啡培训:我们公司实习生在公司附近开了一家咖啡厅,作为咖啡厅老板,我邀请他作为咖啡培训的讲师,来给员工讲解咖啡相关知识——从咖啡的起源到种类再到不同咖啡实际冲调方法,都作为了课堂内容,我印象最深的就是在讲拉花的时候,我们这位小老师特意从自己的咖啡厅里拿来专业工具手把手地教给大家如何拉花。

        3、白酒培训:这也是我们公司有位同事喜欢收藏白酒,公司人力资源于是邀请这位同事作为讲师来给大家分享白酒知识,让大家不仅在酒类消费的时候不仅会看热闹,更要懂得其中的门道。

        诸如此类,因循这个思路,我们把员工的兴趣爱好作为培训的一个点,有兴趣特长的就可以作为讲师,来给大家分享相关专业领域内的知识,开展了很多培训。这种授课不是枯燥的,而是会有实物、操作或者演示的,在演示过程中,大家还可以随时提问,增加现场培训互动和培训的趣味性。

二、培训讲师提水平:

        除了上述开展内训的思路跟题主分享之外,我还要跟题主强调一点,不要忘记对你们的内训师进行专业的培训。

        题主可能问了:“我们的内训师都是公司骨干,他们成为公司内训师难道还要进行培训吗?”

       我的回答是:“当然了。”

       当一名讲师尤其是当一名称职的讲师,只是工作出色是远远不够的,更重要的是作为讲师应具备讲师的素质和魅力。

        我就跟大家来个现身说法——在几年前,培训是我六大模块里面最弱的一个模块,为什么这么说呢?就是因为我做不了内训师,在众人面前开不了口,一看见坐在下面听课的员工(即使数量不多),那心里就像十五只吊桶七上八下,说话也不利索了、思路也一团浆糊,幸而屡次都是手里的稿子救了我,让我不至于在众目睽睽之下无法收场。

       一开始,我还会安慰自己——除了做讲师之外的企业培训其他方面我掌握的还行,不就是不能给大家讲课吗?我领着人力资源部组织好培训工作就齐活了,干嘛对自己要求那么高?

      但是,不知从何而起,我对这样“不思进取”的自己产生了极端厌恶的情绪——誓要把这个“不能脱稿,只能念稿”的坏毛病改掉。

       想到就开始行动,我找到合适的机构来参加对讲师的培训——这属于外部培训,也不是老板对我这样的要求,就是我想通过专业学习,把自己无法成为一名合格讲师,转变成为一位至少可以脱稿给大家分享的讲师。目前看来,我的自我学习、参加外部培训是成功的,至少我现在跟大家分享、内训都不怎么紧张了,大概率事件还可以脱稿。

       Tips:我给到题主的只是问题的简单解决方案,是否符合题主所在公司实际,还要看公司的基本情况,适合的就是最好的。希望题主能够尽快想到适合贵司情况的内训解决方案。

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要改变培训形式,更要激发学习欲望

郑军军
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HR打怪晋级系列丨37.要改变培训形式,更要激发学习欲望改变培训形式,增加互动环节,确实可以增加员工注意力的吸引,做的好还能促进员工积极思考,从而提升参加培训的积极性和培训的效果。但是,从本质上来说,还是要激发员工的学习欲望,有欲望才有动力,有动力自然少了很多抵触情绪、多了很多自主性。01.互动与讲师激励目前,大多数中小企业的培训都是这种方法与情况,因为企业在培训方面基本可以说是没给啥预算,所以外请老师、外出培训等可能性非常小,大部分都是各个部门的骨干人员被迫成为讲师,没啥奖励,纯属个人奉献。讲师自然也不会有多积极的心思去想着如何让大家更能接受,如何让大家学的更多。另外,在培训时间上有没有问题?是工作时间培训,还是非工作时间培训,甚至是占用员工周末时间?如果涉及到员工的个人时间,那培训的效果肯定会再打一个折扣,增加员工的怨言(集中培训、快速孵化型培训除外)...

HR打怪晋级系列丨37.要改变培训形式,更要激发学习欲望

 

        改变培训形式,增加互动环节,确实可以增加员工“注意力”的吸引,做的好还能促进员工积极思考,从而提升参加培训的积极性和培训的效果。但是,从本质上来说,还是要激发员工的学习欲望,有欲望才有动力,有动力自然少了很多抵触情绪、多了很多自主性。

 

01.互动与讲师激励

 

        目前,大多数中小企业的培训都是这种方法与情况,因为企业在培训方面基本可以说是没给啥预算,所以外请老师、外出培训等可能性非常小,大部分都是各个部门的骨干人员“被迫”成为讲师,没啥奖励,纯属个人奉献。讲师自然也不会有多积极的心思去想着如何让大家更能接受,如何让大家学的更多。

 

        另外,在培训时间上有没有问题?是工作时间培训,还是非工作时间培训,甚至是占用员工周末时间?如果涉及到员工的个人时间,那培训的效果肯定会再打一个折扣,增加员工的怨言(集中培训、快速孵化型培训除外)。

 

        所以,一方面需要人力资源部从公司层面进行统筹,要求与协助内训师在课程中增加互动环节,例如:现场模拟、角色扮演、小组讨论形式、提问、拓展小游戏、积分排名等;另一方面增加内训师的评估与激励机制,调动内训师积极性。同时,还要平衡好培训的时间,减少员工的抵触情绪。

 

02.学习吸收率金字塔

 

        现在很多员工不愿培训,并不是他们不愿学习、进步,而本质原因是他们觉得这种培训没有意义,讲的都是大道理,实操、落地性内容非常少。同时,由于大家从小到大都经历了中国的填鸭式教育体制,造成大家对课堂照本宣科式的授课方式,发自内心的抵触,效果自然好不到哪去。

 

 

        通过上面经典的“学习吸收率金字塔”我们可以发现,听讲、阅读、听与看、示范/展示的效果最差,因为这种属于被动学习。而小组讨论、实战演练、转教别人/立即应用的效果较好,这种属于主动学习。

 

        所以,一方面我们要改变授课模式,从形式上增加互动,让员工参与进来,从而主动思考、学习;另一方方面更重要的是激发员工的内驱力,激发学习的欲望,让他们看到学习的“好处”。

 

03.激发员工学习欲望

 

        1.不要为了培训而培训,要聚焦现实业务场景中遇到的问题,开发相关实操、干货类课程,聚焦实际问题的解决。明确“课程收益”,让员工知道通过本次课程可以学到什么“知识、理念”,获得什么“解决方案”、“工具”。

 

        2.保证培训效果、转化,树立标杆,对优秀学员颁发证书、奖励,让大家看到培训带来的改变,知道培训真的有用。同时,打造企业培训氛围,营造学习型企业文化。

 

        3.最好的培训方法就是训战结合,激发竞争性。可以打造人才孵化基地项目,根据总人数配置教练,设置竞争小组,实施训战结合。3-5人一个小组,白天销售实战,晚上复盘、总结、培训,实现快速上手。

 

        4.配套任职资格体系,将员工需要提升的技术、能力纳入晋升、加薪的评估维度中,明确需要达到的标准,引导员工朝着企业需要的技能、能力方向去主动学习

 

        除此之外,注意力是现代社会的稀缺资源,要做好课程时长的管控,一节课最长不要超过45分钟。如果能以25分钟为时间节点进行课程安排最好,每25分钟休息5-10分钟,4堂课后休息15-30分钟,感兴趣的童鞋可以百度下“番茄工作法”。

 

没有人会对你的人生负责,所以不必被别人影响,努力活成自己想要的样子吧。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

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让内训更实在,会引导才能更有效果

阿东1976刘世东
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让内训更实在,会引导才能更有效果其实回想一下你读书的时候场景。你就知道应该怎样来让培训变得更为有效果。读书的时候有人会喜欢读书。因此,你渴望老师要怎样教你学习?当然是你喜欢、能接受的教学方式,如一步步的说到位,或者在玩游戏中去学习,或者看电影类的视频学习?或者直接现场上手练习?但在学校,也一样会有人他就是不想读。其实没有人天生就不喜欢读书。毕竟每个人都会渴望自己能才高八斗,财富五车。不想读,只是因为读不进,读不懂。其根源是在读该层次书的前面的知识都没有读得来。所以,才只有越来越不想读。归根到底,还是最前面的老师没有教会他知识。而培训其实是一样的。人与人不同,你觉得好的培训方式,有人喜欢有人不爱。因此,做培训,要照顾的一定是多数人。当然,如果有条件、有资源做一对一的定制培训。则又是一个概念了。一、做培训要效果,要以差异化需求来指导。培训方法要灵活在6月...

让内训更实在,会引导才能更有效果

 

        其实回想一下你读书的时候场景。你就知道应该怎样来让培训变得更为有效果。

读书的时候有人会喜欢读书。因此,你渴望老师要怎样教你学习?当然是你喜欢、能接受的教学方式,如一步步的说到位,或者在玩游戏中去学习,或者看电影类的视频学习?或者直接现场上手练习?

        但在学校,也一样会有人他就是不想读。其实没有人天生就不喜欢读书。毕竟每个人都会渴望自己能才高八斗,财富五车。不想读,只是因为读不进,读不懂。其根源是在读该层次书的前面的知识都没有读得来。所以,才只有越来越不想读。归根到底,还是最前面的老师没有教会他知识。

 

        而培训其实是一样的。人与人不同,你觉得好的培训方式,有人喜欢有人不爱。因此,做培训,要照顾的一定是多数人。

        当然,如果有条件、有资源做一对一的定制培训。则又是一个概念了。

 

        一、做培训要效果,要以差异化需求来指导。——培训方法要灵活

 

        在6月底我们“如何做好公司新晋管理者的培训工作?”的话题中对培训系列分享了《新晋管理者培训自当从需求来安排》一文。

        在文中,我说:“对于新晋管理者,一定要结合其管理工作的需求来进行安排其培训工作。要从其晋升方式、管理内容等带来的不同需求,进行内容设定、培训方式、组织安排等系列的设定。”

 

        对于培训,一般情况,我们有了一个好的安排,针对性的培训,其培训效果都会差不了太多。

        但差不了太多,就还是会有差别。而这里的差别,就来自于培训师。

        不同的培训师,往往会带来不同的效果。这也是我为什么在上述文章中强调,在对新晋管理者的培训方式一定要灵活。

        而灵活的培训教育形式,在现今的教育行业中特别明显。而做到极致的,往往是一对一的定制培训。其定制,不仅是对其欠缺的学科、知识、能力进行培训,还在于培训方式方法都会针对学生的性格、背景等进行单独设计。

 

        而在职场的培训,同样如此。

        而这样的差异化的培训方式的实施,在专业的培训机构会有定制的培训实施。比如为某个企业培训、只为总裁班设计、一般大课设计等。

        但在企业实施的内部培训,如果企业的规模、培训资源还不能支撑进行定制培训时,往往就会形成如话题中的情况一样,因为服务大众,培训资源等问题,从而失去培训方式与方法的灵活。

        这也许是规模的原因,更有可能是讲师的原因。当然更多的还是讲师的原因。

        毕竟,上大课,有的老师也能将课程上得生动、有趣。

 

        二、企业内训,学员关注的是实在。——设法让培训更贴近实际。

 

        这里的实际,应该包含两个方面:

        一个是工作的实际需求。

        是指培训的内容要符合学员的工作实际需要。只有现在需要的,才是急迫的。而只有急迫才能让员工上心去学习。对于未来的能力提升,大部分员工都还只是放在随工作提升,随时间来提升。

        只是这样的实际培训需求,需要我们培训的组织者去调查、培训的传授者去分析、培训的接受者去交流,才能知道真实的培训需求。

        一个是学员的接受需求。

        每个人的学习能力、接受知识的方式都存在区别。而这也是为什么孔圣人弟子三千,但出名的也只有那么七十二人的原因。因材施教,是一种愿望,也是一种行动。但也只能是针对少数人的行为。就如学习上课一样,一个班六七十人,全部都按其个人个性来施教,显然是不可能的。所以孔子有针对性的教学代表也主要是那七十二人。

        而在企业的内训,虽然不能做到个个照顾,但在小范围内做到因材施教,按喜欢接受教学的形式方法去培训,还是能做到的。

        但,这样的接受习惯,同样需要我们组织者、内训师、学员员工等去交流沟通,并结合企业培训现场、工作现场、培训设施等去设计,还原,才能形成有效的培训形式与培训方法。

     

      而在今天的话题中,我们可以清晰的看到,他们其实是没有这些动作的。基本就是象学校的老古董教小学生一样,照本宣科。但可惜的是下面的不是听话的小学生,而是各有思想的成年人。

      所以,面对成人化的学员,一成不变的填鸭式教学,自然会没有多大效果。

 

      三、培训师的传授技能,同样影响培训的接受度。——做培训师需要加强培训技能的训练。

 

      1、让老师更专业。

      在以前的培训中,我在《培训七之——如何让导师具有更好的引导能力》一文中说过:

      要想让业务骨干、部门领导有更好的培训、教练、引导技术,需要对他们进行有针对性的培训。

      可以采取下面的三种方式让他们更为专业。

 

      一是有效的明确他们的培训内容。——形成套路。

      针对骨干擅长的业务专门设计一项课程,让其熟练培训的内容、方式与方法。就如有的专业的培训机构一样,他们有的培训其实往往也只培训那么几堂内容。走到哪都是那几样。其实就是程咬金的三板斧——依然可以当王者。

      因为内容少,可以更有针对性的去学习、演练,所以在培训时可以展现得更为熟练,甚至表现得培训很专业。

      当然,这样的课程设计,一定要考虑培训的方式方法,甚至是其中的互动、实践等培训内容。

 

      二是要针对培训内容,要有真实的培训对象。——想要才会想听。

      现成的课程总是要展现其有用的内容。这样的内容也许需要去套企业员工的需求。但由于其内容其实也是由企业普遍问题,结合个性问题而设计。所以,其适应性也基本应能保证相关岗位多数人的需求。

      因此,在培训时,我们必须要结合培训内容,寻找真实的受训人员。而不是因为难得开一堂课,为免浪费,就要求来一堂满堂彩。殊不知,这样的培训,才是真正的浪费。

      因为有的人不喜欢,所以会坐不住,从而小动作不断影响授课秩序。影响其他真实需求的学员上课。

      因此,对于真实的学员,一定要有针对性的调查选取。

 

      三是再好的套路,也需要有激情的演绎。——投入才会真实。

      在电视电影中,我们会看到有的人演什么就是在发生什么。其实就是他将演技当成了电视电影中场景的生活。他就是在过那样的生活。所以,才会有那样的感情投入。我们看起来才会有那么的真实。

      其实就在于责任。星爷说:一个演戏的,也应该有演戏的追求——那就是我是一个演员,而不是跑龙套的。

      所以,如何让培训师能投入的培训,而不是走过场。则是需要我们去考虑的。

      这就需要在企业的培训管理体系中,形成明确的对培训师的激励机制。才能企业的内训导师可以在激励中去认真的传道授业解惑。

 

      2、让培训更精彩。

      现在的时代是一个求变求快的时代。这样的时代特征带来的好处是思想的进化快。但坏处也很明显,过快的前进,导致基础不牢,思想轻浮。

      但作为人力资源从业者,我们既阻挡不了时代的步伐,也只能顺应人们的培训需求。因此,如何在顺应学员的培训接受方式上下功夫,让学员觉得我们的培训很精彩,很生动,就很重要了。只有让他们感到参培的作用与参培的乐趣,才会有参加培训的兴趣,也才会有更好的培训效果。

 

      因此,一堂精彩、引人入胜的培训应该有以下三个特征:

      一是培训的作用要突出。——要调查和宣传。

      这在上面的分享中有说过。要让培训从参训者的需求中来,要让培训内容的针对性给员工都知道。

      因此,在前期要对需求进行调查分析,争取培训的针对性。在后期要让培训内容解决的问题针对性进行宣传,要让员工都知道这次培训针对的是哪一方面,是什么问题。

 

      二是培训的方式要灵活。——图表字与实践并行。

      如果我们的培训只能象字典一样的展示,其实就失去了培训的意义。那不如直接发本书了事。

      因此,作培训,就要突出培训比书本更多的灵活性。

      而在灵活性上,我们必须要杜绝照本宣科的方式。而在课件上体现图表字并行,在讲授上要注意案例与理论并行,在实践上要注意现场的互动与总结并行。

      说起来就是从视觉上引导,在听觉上乐声,在行动上实际。通过观看、听讲、对比、推导、演练、实操等手段,让学习内容能印在学员的心里。

      整体上说就是,做培训要在内容易于理解, 在讲授上旁征博引,在效果上实地检验。

      通过这样的培训,自然会让培训的效果要好上一些。

 

      三是培训的结果要落地。——培训后不用,过期作废。

      虽然说我们在课堂上可能通过各种方式让学员对培训的内容都更加的了解,并拥有了推演等进行巩固。

      但正如我们读书时学得的知识一样。你问我:学校课本的知识有用没有。所有人都会回答你有用。

      但现实是,很多知识都似乎没有什么用(其实真正的作用是改变大家的思维层次和思考方向)。

      而“三天不摸手生,三天不说嘴生”就决定了,人们的忘性,其实比记性更强。因此,大多数人将知识都给还回了学校。

      唯一保留的那些,都是自己不时的会使用的那些。

      因此,对于培训的内容与结果,我们一定要做好转化和落地。不要将有用的东西,都放成了废品而过期作废。

      对于转化的方式与落地,我们可以采取新方式新方法的使用督察(当然我们的新方法、新设备一定要能提高效率)。做到用则奖,不用则罚。

      毕竟很多人都有个坏习惯。就算是你的新机器,新方法很好,很有效。但他的习惯性就是让他们不愿意转换。没有效率,也不想换。

      所以,将培训结果的运用与落地的要求,一定要设计到企业管理的激励机制中,这是我们HR必须要考虑的规章制度建设的项目之一。

 

      小结:

      要想让培训更为有效果,我们一定要让我们内训师更专业,让整个培训更为精彩。而专业来源于专精,精彩来源于培训对象的喜欢的接受方式。

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培训师的修炼

李继超
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培训师的修炼今天咱们就提升员工的培训满意度这个话题,针对性的来聊一聊关于培训师(讲师)的授课能力训练问题。在企业内训师选拔时,管理者、技术骨干、优秀任职者都是我们主要的选拔对象。这些人要么是管理能力强,要么是业务或技术能力强。管理者还好,多数都会具备一些培训技巧。但对于大多数业务和技术骨干来讲,能够清晰的将知识、技巧传授出去,是有相当的难度的。技术专家和教师是截然不同的两个概念。在这方面,培训的效果与题目设计和流程保障关系不大,更多的取决于授课人本身的教授技巧。大多数企业都有不少专才,但想要复制能力者,传授方式和经验就显得尤为重要了,TTT培训也因此应运而生。一、从能干到能讲:课堂讲授作为一个技术人,咱很清楚,要讲清楚一件事,其实是非常难的。很多人说,举个案例,深入浅出的将原理讲出来不就好了?还真不是这么简单的。案例是场景化或可视化的一种呈现方式,案例...

培训师的修炼

今天咱们就“提升员工的培训满意度”这个话题,针对性的来聊一聊关于培训师(讲师)的授课能力训练问题。

在企业内训师选拔时,管理者、技术骨干、优秀任职者都是我们主要的选拔对象。这些人要么是管理能力强,要么是业务或技术能力强。

管理者还好,多数都会具备一些培训技巧。但对于大多数业务和技术骨干来讲,能够清晰的将知识、技巧传授出去,是有相当的难度的。

技术专家和“教师”是截然不同的两个概念。在这方面,培训的效果与“题目设计和流程保障”关系不大,更多的取决于授课人本身的教授技巧。

大多数企业都有不少专才,但想要复制能力者,传授方式和经验就显得尤为重要了,TTT培训也因此应运而生。

 

一、从能干到能讲:课堂讲授

作为一个技术人,咱很清楚,要讲清楚一件事,其实是非常难的。

很多人说,举个案例,深入浅出的将原理讲出来不就好了?

还真不是这么简单的。

案例是场景化或可视化的一种呈现方式,案例饱含了丰富的信息,它可以作为我们讲清一个原理的基础。

但在实操中,有人将丰富的案例信息,凝练、凝练、再凝练,最终的得出了一个“常识”级的结论;

有人将案例信息抽丝剥茧、逻辑演绎,最终呈现了一个“神奇”的真相;

还有人会对一个问题,直接做出现场处理,演示工具的应用。

以上三种方式,也同样代表着三类常见的传授思维。

工具演示:传授的是“工具”的使用方法和经验技巧,它多解决的是同类或同性的单一问题。

逻辑演绎:传授的是复合问题的处理思维。

归纳提炼:传授的是现象背后的认知。

我再来对比一下组织的常见需求:

常识类:公司制度、员工手册等;

知识类:产品知识、客户知识、市场知识等;

技能类:销售技巧、谈判技巧、项目管理技巧等;

能力类:沟通协调能力、语言表达能力、市场分析能力等;

认知类:全局观念、组织认同、以人为本等;

品质类:内省、自律、责任心、诚信等(文化培训);

动机类:以客户为中心、成就导向、同理心、绩效导向等。。。

从需求角度来讲,常识类照本宣科、知识类强化记忆、技能类工具演示、能力类逻辑演绎、认知类归纳提炼、品质类耳濡目染、动机类奖罚分明。

对于培训来讲,能够做到这个程度,已经相当不错了。

由此我们也可以看出,培训技巧的选择和应用,与培训目的(需求)是有很大关系的。

实践中,多数的“枯燥”、“缺少互动”指的是技能类、能力类和认知类需求。

例如:销售技巧课讲成了产品知识,谈判技巧课讲成了客户知识,项目技巧课讲成了市场知识。技能类该有的“工具演示”变成了知识类的“强化记忆”。。。

知己知彼,先对症再下药。

 

二、从能讲到能训:“教练式”训练

“一两重的参与,重于一吨重的说教。”给与机会参与实战,也是有效培养人才的重要方法之一。

很多人诟病“教练式”管理,认为这是管理成本的浪费。但“教练式”训练,却是使员工迅速成长的重要法门。

教练式训练是一门技术,实施的核心在于:重人不重事。(与“教练式”管理有着本质的区别)

在不同的项目参与中,员工更能清晰的了解到各级素能的不足,也能看到自身具备的优点和潜能。

一方面更多的了解了组织运作的知识,也更清楚了本职岗位的角色。

“教练式”训练重在人的培养,以人为本,以事为例,潜能激发,试错求真。

在教练式训练中,有目标、有过程、有实战、有责任、有激励、任务与结果权衡、价值与文化碰撞。

教练管理不如绩效管理,考核培训不如教练培训。

各个模块和职能范畴都有自身的属性,各个模块和职能范畴又都一脉相承。

 

三、培训师的修炼

无论是课堂讲授,还是“教练式”训练,核心操作者还是培训师。

在培训师的成长过程中,也形成了三个不同的流派:

1、技术流

技术流是企业里常见的一类内训师,以工具熟练、技巧精湛、经验丰富著称。但技术流大都是“独行侠”,熟练靠练、精湛靠活、丰富靠错。他们讲出来不是知识,就是告诉大家多多练习。常被评价为“听不懂”,或是“没收获”。

对于技术流内训师而言,如果能够升维讲授技术,相信会迅速成长。

比如:1.0基础流程内容+2.0技巧提升内容+3.0系统思维方法。

重新设计课程后,既可以满足各级受训者的需求,也有助于培训师自身的知识梳理。

但要做到这一步并不太容易,往往需要HR或培训专家的指导来共同完成课程内容设计。

2、支配流

支配流在企业中并不常见,多出现在外部讲师中,以极具影响力的语言、语气、语调和造势、煽情著称。支配流培训师的课程极具煽动力,也是场控极高的一类。课程内容多以认知、品质、动机层为主。

很多企业内训师培训时,都会邀请支配流的导师来辅导。但我们需要注意的是,培训内容和风格的匹配。我们可以学习导师的感染力、语言功力、肢体动作和饱满的状态,但在内容设计上,还是要回归到本源。

3、实战派

实战派的企业内训师也不在少数,他们身经百战,断棘手问题如探囊取物,搞定客户更是信手拈来。这类培训师多活跃在业务一线,有着极强的战斗经验和许多“雷人”的大招。他们也是基层员工最喜欢的一类。

在实战派看来,没有什么“案例”,那是一个个的战绩。身历其境、斩妖除魔。

实战派多具备支配流的一些特征,在训练实战派培训师时,可以考虑内容结构的优化:系统的总结。这样既具备了原有的代入感,又能够使学员课后咀嚼回味,深层的吸收营养。

 

(本篇完)

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实战中锤打,培训变咨询

秉骏哥李志勇
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  一起看看本案对培训的描述讲师是企业骨干,讲课过于正式,像学校上课一样,枯燥,缺少互动,员工培训积极性、参与度不高。虽然是对业务部门进行的调研,但参训员工则不止业务员。为此,培训开展可以如下思考:1、冷静辩证分析  根据楼主描述的案情,对嫌弃的培训,可以如下分析:1)意见。  目前仅仅对业务部门进行了调研,我认为不能代表全部员工意见,需要向其他部门进行调查。注意调查形式,问卷、抽查、暗访等都要用。2)形式。  过于正式、像学校上课一样、枯燥,导致这样的原因有不少,比如:内训师个人特点、课程培训审核、备课是否对受训者进行充分调查、内训师是否进行严格筛选以及受训、培训形式是否因课件而异等。3)内容。  对培训形式嫌弃,培训内容呢?没有提及,说明还是基本认可的,但是,由于形式不受欢迎,内容被受训者消化吸收的比例就成问题,也就是培训效果难有保证。4)讲师。  ...

  一起看看本案对培训的描述“讲师是企业骨干,讲课过于正式,像学校上课一样,枯燥,缺少互动,员工培训积极性、参与度不高”。虽然是对业务部门进行的调研,但参训员工则不止业务员。为此,培训开展可以如下思考:

1、冷静辩证分析

  根据楼主描述的案情,对“嫌弃”的培训,可以如下分析:

1)意见。

  目前仅仅对业务部门进行了调研,我认为不能代表全部员工意见,需要向其他部门进行调查。注意调查形式,问卷、抽查、暗访等都要用。

2)形式。

  过于正式、像学校上课一样、枯燥,导致这样的原因有不少,比如:内训师个人特点、课程培训审核、备课是否对受训者进行充分调查、内训师是否进行严格筛选以及受训、培训形式是否因课件而异等。

3)内容。

  对培训形式嫌弃,培训内容呢?没有提及,说明还是基本认可的,但是,由于形式不受欢迎,内容被受训者消化吸收的比例就成问题,也就是培训效果难有保证。

4)讲师。

  都是企业骨干,技术能手、管理骨干等,业务能力、素质、业绩、个人品行等无疑是能够服众的。

5)互动。

  不管什么培训,互动都是非常重要的环节或者形式,填鸭式的上课,不打瞌睡才怪,我们知道,人的精力集中度或者叫聚精会神的时长一般一次不超过15分钟,如果像学校上课那样“老师讲,学生听”,企业培训是难以有培训效果的。

  讲授、互动、游戏、摸拟、实操、工作中实练等都要用上,方式多,并且在不同方式之间转换,让受训者在脑、手以及左右脑之间经常变换,而且场地、内容、配合的学员等也在变化,这样,就容易时常刺激到受训者兴奋点,保证培训效果。

2、互动多起来

  在目前培训的基础上,这是最容易改善或做到的,具体可以是:

  HR参与到内训师的备课中去,共同设置在什么培训节点上互动,包括互动的形式、内容等,比如:抽问、操作、游戏、摸拟演练等。

  在课件中适当加入这些环节,并经上级领导审核,在课件内容、培训形式、互动等环节都过一遍,这样就更加完善了。

3、精减培训

  在目前培训计划基础上,可以适当精减部分培训项目。

  比如:操作、技能、技术、业务类培训,只有涉及原理、理论知识时,才在培训室里讲授,时间尽量控制在20分钟内,结束时要测试受训者掌握程度,多数培训时间要转换到工作现场去。

  又如:管理、制度、心态、协作类培训,在培训室讲授的时间要稍微长一些,到实际工作现场去演练的时长就短一些,更多的时间是培训结束后的测试以及在工作中的行为表现。

  最后,HR可以拿出自己的意见,并向上级领导请示,将那些“可有可无”的培训计划果断拿下,最好征询一下相关部门的意见。

4、自学为主

  按常理讲,企业招聘员工,应当是胜任岗位要求的,也就是说在“不培训的前提下都是应当要做出合格业绩”的,否则,就是不合格、不胜任的,毕竟“培训”并不是企业的法定义务,特别是在技能上。

  这就潜在隐藏了一个前提,就是面对“员工自己不清楚、不熟悉且与工作相关的东西”,员工就有义务自己去了解、熟悉,要么向同事学习, 要么向领导请教,要么自己主动通过各种方式提升。

  企业或HR为各个岗位设置条件、绩效目标、考核办法等,员工各自前来完成,顺便获得自己的报酬、升降等。

  也就是说,企业要尽量多的减掉那些不必要的培训,鼓励员工在“做中学”而不是“课堂上听”,任何技能,都需要“过脑过手”,而且要反复多次,才会成为自己的,才会有收获、提升、心得、创新。

5、咨询为主

  内训师的职责要转变,上课的比例要减少,咨询的比重要更加,可以从指挥棒上来变化,比如:上课1小时课酬300元,咨询只要解决了问题100元/人次,均要结合满意度来折算,但是,所有课件、咨询问题要经过部门负责人和HR共同审核,以剔除那些“无效、低级”的提问。

  通过这两种方式的结合,月底或半年就可以统计数据,对内训师进行优劣对比,奖惩、淘汰都行,这当然需要完善内训师的管理办法。

 

  当然,有必要请外训师进来或送出去培训的,还是要照顾到,毕竟内训有几斤几两,大家也是清楚的。

  员工对培训这样“嫌弃”,还是要想办法完善的。但是,既然嫌弃,那就花大力气砍掉一些培训,同时加大考核力度。你嫌弃培训,说明你有本事做好工作,那就试试看。

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运营思维在培训中的应用

曹锋
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以前单位开展内训,就是放视频,几乎每个HR的硬盘里都有一大堆的培训视频。那时候见识少,视频培训就是最好的方式。随着互联网的普及,视频培训逐渐走下神坛,被内训师取而代之。我们单位对培训算重视的,特意招聘了一个内训师,虽然高大帅气,但培训方式太僵化,员工的接受度并不高。不得不说,专职的培训师在企业相对受限,你可能擅长三到五门课,但不可能面面俱到。公司也曾请过外部的培训师,但费用实在太贵,预算根本拿不下来。现在更流行线上培训,但在我看来,和视频培训区别不大,主要多了个监督统计功能。员工认可度并不高,经常为了完成任务而完成任务。为了提升员工培训兴趣,我们也尝试把培训化整为零,每天晨会讲一个知识点,每周一次有奖问答。很显然,员工只是对奖品有兴趣。包括后面举办的知识竞赛,员工报名,也只是因为丰厚的奖品。对业务人员而言,培训有用才是最重要的。为什么业务人员的培训参与...

以前单位开展内训,就是放视频,几乎每个HR的硬盘里都有一大堆的培训视频。那时候见识少,视频培训就是最好的方式。

随着互联网的普及,视频培训逐渐走下神坛,被内训师取而代之。

我们单位对培训算重视的,特意招聘了一个内训师,虽然高大帅气,但培训方式太僵化,员工的接受度并不高。

不得不说,专职的培训师在企业相对受限,你可能擅长三到五门课,但不可能面面俱到。公司也曾请过外部的培训师,但费用实在太贵,预算根本拿不下来。

现在更流行线上培训,但在我看来,和视频培训区别不大,主要多了个监督统计功能。员工认可度并不高,经常为了完成任务而完成任务。

为了提升员工培训兴趣,我们也尝试把培训化整为零,每天晨会讲一个知识点,每周一次有奖问答。很显然,员工只是对奖品有兴趣。包括后面举办的知识竞赛,员工报名,也只是因为丰厚的奖品。

对业务人员而言,培训有用才是最重要的。

为什么业务人员的培训参与度不高,是需求调查不到位,后期分析没跟上,还是培训内容不实用?

在我看来,对着业务人员讲一堆大道理,还不如一对一情景演练来得实在。事实上,很多销售行业都会玩角色扮演,一方销售,一方客户,很有实战性。

如果销售遇到瓶颈,讲授法不如案例分析法,找到与现状类似的案例。培训师的作用不是讲授,而是引导和控场。如果找不到合适的案例,小组讨论法也是不错的选择。

可见,不同的培训需求,必须匹配不同的培训形式。一招鲜让业务人员失去新鲜感,量体裁衣才是硬道理。

何如快速提升业务人员的积极性?培训师的选择是关键。

在培训推行之初,我们在内训师选拔时,会尽量让公司老大或者高管参与。说实话,只要老大授课,哪怕你再不感兴趣,也必须积极捧场,聚精会神地听课。当然,高层的行业经验、眼界格局、个人魅力,也远非一般内训师可比。

高层撑场,是培养业务人员培训惯性的好时机,但真正挑大梁的还是普通内训师。

同样的内容,不同风格的培训师,效果也迥然不同。支配型、表现型、和谐型、分析型,你认为哪种类型更适合业务人员?

好的内训师,必须好的课程来支撑。好的课程是培训效果转化的基础。

业务人员的培训,运营思维是关键。

当时有个汽车销售公司,让培训相关专业知识,理由是销售业绩不稳定。在分析中发现,业绩最好的,专业知识考评只能算是中等,而专业知识满分的,业绩反而平平。

如果按照客户的需求,培训相关专业知识,对业务人员而言,就是老生常谈。

于是我们找影响成交的真正因素。通过数据分析,大家发现在试驾阶段,成交率差距很大。于是我们的培训重点放在流程的优化上。

通过流程改造,试驾环节的转化率显著提高,销售业绩大幅提升。

第二次培训时,业务人员的参训率空前高涨。

想让业务人员爱上培训,提升业绩才是硬道理。因为提升业绩,更容易得到业务人员的信任,这时候再培训一些软性能力,大家也会积极响应。

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培训形式的梳理与支招

乾元zZZ
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每个时代都有流行的企业传说,在过去的几年经常听到的是华为和阿里,今天的故事就从讲一个阿里的企业选拔管理人才的传说开始。有很多阿里系的特产在平台分享了阿里是如何通过打德州扑克选人?本质上德州和中国国粹麻将一样,都是一种竞技类活动。但是游戏的本身具有极强的策略性以及对于风险的概率和随机性。最后通过德州完成了对于人员的风险抉择性特质的选拔,将选拔出来的人才分为三类,冲劲派、防守派、综合派。并且给予各种不同场景的认证。好的这个故事最后能给我们传递什么讯息呢?就是大企业的玩法好玩,但是真心费钱。要是中小企业也在复制这种玩法,明后天就要嗝屁,为什么呢?因为人家可以做到全程视频复盘,而这件事无论从设备还是时间投入上就不是一般企业能完成的。哪怕就算完成了,中小企业又有这么多种类的企业场景去分类进攻、防守、复杂事务性岗位么?甚至有些企业的管理者连一桌麻将人数都凑不齐,...

每个时代都有流行的企业传说,在过去的几年经常听到的是华为和阿里,今天的故事就从讲一个阿里的企业选拔管理人才的传说开始。

有很多阿里系的“特产”在平台分享了阿里是如何通过打德州扑克选人?本质上德州和中国“国粹”麻将一样,都是一种竞技类活动。但是游戏的本身具有极强的策略性以及对于风险的概率和随机性。最后通过德州完成了对于人员的风险抉择性特质的选拔,将选拔出来的人才分为三类,冲劲派、防守派、综合派。并且给予各种不同场景的认证。

 

好的这个故事最后能给我们传递什么讯息呢?就是大企业的玩法好玩,但是真心费钱。要是中小企业也在复制这种玩法,明后天就要嗝屁,为什么呢?因为人家可以做到全程视频复盘,而这件事无论从设备还是时间投入上就不是一般企业能完成的。哪怕就算完成了,中小企业又有这么多种类的企业场景去分类进攻、防守、复杂事务性岗位么?甚至有些企业的管理者连一桌麻将人数都凑不齐,更何况德州了~

 

这是企业素质和基础的差异决定了企业需要在不同阶段采取不同的培训方法,这不只是培训效果,也设计培训的成本和企业人员的素质问题。

乾元某培训课程的分享,不要盗版哦~

 

在目前而言培训的形式大体有如图分类举例,具体的培训课程与分类原则请关注即将上架乾元视频课程,如有小伙伴需要可以点击关注,上线后第一时间会有推送提醒哦!

 

那中小企业如何处理内训的形式问题呢?首先我们要明白:好的培训=效用+体验,课程的效果和课程的体验同样非常重要。这边分享三个比较喜欢的方式

 

1、影视与内容相结合。通过看电影片段的方式,让大家进行有主题的分享,这种形式非常适合企业员工素质差异大的培训结构,用例如经典的电影和电视剧的片段,代替员工快速进入讨论氛围,又可以使用影视桥段的问题,避免员工因为有企业厉害关系而谨言慎行。

 

2、通过辩论赛和吐槽会的形式,让内训这件事通过新的形式获得反馈,企业问卷调查这件事说实话很害人。正如没有一个员工会觉得自己的薪酬满意,没有一个学生会觉得食堂好吃一样,每个人都有各种不满足情绪,所以需要找到合适的方式去收集改进方法,而这边最好的方式是就是结合当下热点,例如辩论、吐槽就是公开的讨论和演讲的方式让员工参与共同建设企业内训。

 

3、翻转培训课堂,通过员工学习分享改变课堂上课形式,当然这件事要是比较难,还可以换成知识竞赛的组织形式,让知识点变成竞争获奖的自学内容,又或者通过类似30秒竞赛或者知识拼图等等传统的素质拓展游戏,完成企业需要掌握的知识点等等。

 

形式说完了,其实万变不离其宗,最关键的是培训的能力是否拆分到位,只有能力拆分的到位,剩下的套路才会真的让员工通过满意的方式获得。而讲课也是一种非常好的形式,如果只是讲课老师让人感觉无聊,那就好好地让培训讲师去准备,又或者换一个好的培训讲师。

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业务员嫌弃属正常,培训形式必须改

他乡沈冬青
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业务员嫌弃属正常,培训形式必须改本期话题又是培训进行时,上个星期(6月29日)也和大家分享过培训的话题,当时的案例话题是《新晋升管理者需要培训什么?》。本期培训的主题是关于销售人员培训的,销售人员培训向来是企业工作的重点、也是培训工作的重心。昨天周一(7月12日)讲述的是销售型企业招聘销售员工的案例,HR困惑的是招聘费用不够用了,实际上招来那么多新销售代表,在经历过短暂培训后,没有业绩就辞职了,然后业务部门要人,HR就疲于奔命继续招人,当继续招人的时候,发现招聘费用不够用了,对下载简历造成了一定障碍。本期话题说的是业务员工嫌弃企业内训形式,笔者根据曾经的工作经验分析,业务员嫌弃、抱怨公司内训形式是正常的。之前笔者从事过销售型企业的工作,在招聘销售顾问的过程中,的确会产生培训与实际工作能力产生误差的问题。但是笔者没有搞那些会议室里的正儿八经的授课,而是把销售代表...

业务员嫌弃属正常,培训形式必须改

 

本期话题又是培训进行时,上个星期(6月29日)也和大家分享过培训的话题,当时的案例话题是《新晋升管理者需要培训什么?》。本期培训的主题是关于销售人员培训的,销售人员培训向来是企业工作的重点、也是培训工作的重心。  

 

昨天周一(7月12日)讲述的是销售型企业招聘销售员工的案例,HR困惑的是招聘费用不够用了,实际上招来那么多新销售代表,在经历过短暂培训后,没有业绩就辞职了,然后业务部门要人,HR就疲于奔命继续招人,当继续招人的时候,发现招聘费用不够用了,对下载简历造成了一定障碍。  

 

本期话题说的是“业务员工嫌弃企业内训形式”,笔者根据曾经的工作经验分析,业务员嫌弃、抱怨公司内训形式是正常的。之前笔者从事过销售型企业的工作,在招聘销售顾问的过程中,的确会产生培训与实际工作能力产生误差的问题。但是笔者没有搞那些会议室里的正儿八经的授课,而是把销售代表直接分配给了销售部门的业务骨干,最简单、最粗暴的方式——师傅带徒弟,或者说言传身教,在看别人怎么开展销售工作过程中,了解工作的最真实状态。  

 

最近中央电视台综合频道正在播放的经典电视剧《大决战》,就可以看出我们解放军在培训方面所花费的功夫,基本上都是干部打头阵亲自带兵演练,特别是东北野战军的炮兵纵队司令员朱瑞,就是亲自给下属们讲述炮兵的工作要求、工作技巧,在调试大炮装弹、开炮等方面,朱瑞司令都是亲自传授大炮使用经验,从来不讲哪些虚头巴脑的东西。最终,整个炮兵纵队在朱瑞司令员的带领下,在解放锦州外围县城义县、解放锦州、以及辽沈战役中起到了重要作用。  

 

举这个《大决战》的例子干嘛用呢?其实就是想告诉大家,做培训要根据不同人、不同业绩、不同身份作出针对性的计划,而不是一刀切,不管你会还是不会,都参加这样的培训。如果一刀切,大家就该知道业务员为何反感、排斥,或者说嫌弃这种内训方式?笔者根据销售员工的心态,和大家分享一番:  

 

(1)培训如果是针对新员工的,在会议室里正儿八经地授课,那是可以的,可以解决新员工初来乍到的疑惑。因为新员工对公司的整个业务知识、业务范围、业务对象等都不太了解,通过这种方式可以起到迅速掌握公司基础业务的效率。  

 

(2)培训如果是针对老员工的,那么在会议室里正儿八经地授课,那就起不到什么作用了。因为老员工有销售业绩指标、有销售任务,每天大家都为销售业绩搞得焦头烂额,哪来的空闲时间再去听那些无用的内容?这个培训内容站在业务员角度衡量就是无用的,但是站在公司的角度来说,为了完成更好的销售业绩,不得不开展这样的培训内容。老的业务员排斥这些培训,就不足为奇了。   不知道大家对绩效工具平衡计分卡了不了解?平衡计分卡里面有一个指标是学习指标,这个指标大部分都被HR用来指定“培训计划”、“培训小时数”、“培训参与率”等内容了。  

 

(3)因为在完成销售业绩的过程中,真正的培训是不能解决多少问题的,特别是业绩好的业务员,基本上都是具备高情商、业务知识掌握程度高、吃苦程度高的特征。但是那些业绩处于中游水平的销售代表,他们不会觉得自身能力有什么问题,所以你一搞培训,耽误他们的工作时间,坐在那里听课,他们肯定觉得浪费时间喽。  

 

那么,我们该如何做好销售方面的培训呢?  

 

(1)销售培训的目标是通过提高销售人员的个人绩效来达成企业的销售业绩,除此之外别无所求。因此企业的销售培训工作要始终以企业的业务发展和企业赢利为目的,要强调培训的目的性,要注重研究现状和需求,眼睛盯着业绩和发展,把注意力放到可以通过培训解决的问题上。

 

(2)要明确划分培训的种类和层次,研究不同培训对象的特点和特殊需求,在内容和方法的选择上做到恰如其分。这是培训取得成功的前提。其实员工在工作中的绩效取决于员工的态度、知识、技巧这三个因素。

 

(3)培训方式可以修改为“一对一”,针对某个业绩稍微差的员工进行培训。假设销售团队有10个人,不管销售业绩如何?你的这个10人团队肯定会有第1名,第2名,第3名,也肯定有第8名,第9名,第10名,可以采取“一对一”帮扶政策:第1名和第10名,第2名和第9名,第3名和第8名。

 

但是这个“一对一”的帮扶政策也是相对工作技巧,笔者认为一定要运用活的思路,不要老是纠结在会议室里上几节课就了事的。你要根据你们企业的实际情况进行调整,不能“一对一”的,那就“一对二”。只能做到“一对二”,数量再多的话,就没得必要了,毕竟一个人的精力是有限的。

 

业绩不好,要想让销售员工主动参与培训,不再排斥,不仅要把形式改变,也要通过绩效考核方式进行固化。大家如果对绩效考核感兴趣的,可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》(点击查阅)笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择,怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用,强化绩效工具的使用,特别适合中小企业在绩效考核过程中,对绩效工作进行有效管控及改善。

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企业内训师提升授课发展的三个阶段

徐伯达
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关键词1:嫌弃经过培训调研,大多员工都比较嫌弃现在的培训,我觉得这个是好事。作为员工积极向上,那么作为企业内训师来说,是不是也应该提升自己得专业能力了。关键词2:形式这里我想和大家聊的是培训的形式从两个维度看,一个是教学形式,另一个是培训形式。第一种:培训形式1.线下培训通常是我们企业线下组织的培训,由内训师与学员在培训室进行的培训。优势:便于师生之间交流,更有针对性解决问题。2.线上培训通过网络平台进行学习,可以通过语音、视频、直播等形式进行学习。优势:不限区域,便捷。3.混合式培训这是一种线上线下相结合的一种学习方式,也是现在很多企业采用的一种培训方式。第二种:教学形式一、三法1.讲授法顾名思义,主要是以老师讲为主,通过老师站在台上讲来进行传递知识。不过讲授法有一定局限性,如果在运用时不能唤起学生的注意和兴趣,又不能启发学生的思维和想象,极易形成灌输式...

关键词1:嫌弃

经过培训调研,大多员工都比较嫌弃现在的培训,我觉得这个是好事。作为员工积极向上,那么作为企业内训师来说,是不是也应该提升自己得专业能力了。

 

关键词2:形式

这里我想和大家聊的是培训的形式从两个维度看,一个是教学形式,另一个是培训形式。

 

第一种:培训形式

1.线下培训

通常是我们企业线下组织的培训,由内训师与学员在培训室进行的培训。优势:便于师生之间交流,更有针对性解决问题。

2.线上培训

通过网络平台进行学习,可以通过语音、视频、直播等形式进行学习。优势:不限区域,便捷。

3.混合式培训

这是一种线上线下相结合的一种学习方式,也是现在很多企业采用的一种培训方式。

 

第二种:教学形式

一、三法

1.讲授法

顾名思义,主要是以老师讲为主,通过老师站在台上讲来进行传递知识。不过讲授法有一定局限性,如果在运用时不能唤起学生的注意和兴趣,又不能启发学生的思维和想象,极易形成灌输式教学

2.提问法

提问法是教师根据学生已有的知识或经验,提问学生,并引导学生经过思考,得出结论,从而获得知识、发展智力的教学方法。不仅能够激发学生思考,而且能够实现师生间信息的双向交流。

3.游戏法

根据我们的课程教学大纲,将教学内容和生动有趣的游戏结合起来的教学方法。不仅能够激发学员的兴趣,而且还能起到寓教于乐的教学作用。

 

二、三导

4.视觉引导

都说文不如图,图不如表。所谓视觉引导,就是通过图片教学的手法来刺激学员,让学员更好理解老师在课堂上所讲的内容。

5.故事引导

一个课程精彩不精彩,肯定离不开故事,一个好的故事,能够吸引学员的注意力。因此,作为企业培训师一定要锻炼讲故事的能力。

6.案例引导

这是一种开放式、互动式的教学方式。要经过事先周密的策划和准备,要使用特定的案例并指导学生提前阅读,要组织学生开展讨论或争论,形成反复的互动与交流,并且,案例教学一般要结合一定理论,通过各种信息、知识、经验、观点的碰撞来达到启示理论和启迪思维的目的。

 

三、三演

7.角色扮演

培训中通过扮演角色进行互动,从而获得快乐、体验以及宝贵的经历。这样的教学有利于学员亲自参与进来,代入感强,学习后记忆深刻。

8.实操演练

这种教学方式特别适合技能类培训,老师站在台上光讲不行,还需要亲自演练给学员看,然后引导学员动手实操,然后进行点评的一种教学方式。

9.情景演绎

根据教学内容和教学目标,有针对性的设计情景,并让学生扮演情景角色,模拟情景过程,让学生在高度仿真的情景中获取知识和提高能力的教学方法。

 

四、二学

10.视频教学

广义上讲,是指一切在课堂教学活动中用到的视频。

狭义上讲,教学视频是将教师要传授给学生的知识、技能等内容制作成视频形式。

11.沙盘教学

一种体验式的教学方式,是继传统教学之后的一种教学创新。借助沙盘模拟,可以强化学员的管理知识、训练管理技能、全面提高学员的综合素质。

 

一名优秀的内训师授课能力非常重要,不过授课需要我们内训师不断的积累经验,不断通过练习提升自己。内训师如何提升自己呢?咱们可以从三个阶段提升:
第一阶段:聚焦内容
培训师重点在于培训的教材,课本的内容、计划表和工具。多专注课程设计,聚焦教学方法,以上提到的11种方法,可以帮助大家解决这个问题。而这个阶段重点在于:掌握内容知识和有逻辑地梳理培训内容并进行表达。
第二阶段:教学过程
这个阶段培训师应该把授课的注意力转移到实际授课过程中。课程内容设计好了,教学方法也有了,内训师需要多练,只有更加精准地用不同教学形式来分享培训内容与观点,以此激发学员的主动学习性。
第三阶段:关注学员
当培训师能够数量掌握前两个阶段时候,这个时候授课中心应该放在学员身上,要有针对性的引导,关注学员的学习情况。这个阶段你授课能力也随之提升,因此,会有更多临场发挥。

企业内训师要想讲好课程,一定要多练,不要忽略磨课过程,只有不断地练习地话,才能快速提升自己。

关注我:

专注企业内训师培养与成长

《五讲六训》版权课程研发人

伯达素材社创始人

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如何培训销售员工

李洪森
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我们上学的时候,老师讲的枯燥不枯燥?一遍又一遍刷题的时候,枯燥不枯燥?我是山东的,你来山东考大学试试。那些哭喊着枯燥的,现在不知道在哪里搬砖。因此踏入社会后,业绩好的在上面讲课,业绩不好的在下面喊枯燥。别人给你讲如何把业绩做好,你还不听,活该业绩不好。销售的满意度属于一级评估,一级评估里含对讲师的满意度。销售员工不爱听,讲师的确需要调整。不过,题主没说公司的2,3,4级评估是什么样的。这些销售上课不好好听。下课后做二级评估,考试能通过吗?三级评估和四级评估的效果呢?我表示疑问。讲师的客户是销售,讲师需要考虑销售的满意度,那么整个公司的培训工作,客户是谁呢?培训对象是员工,客户是公司,公司也得满意才行。假如销售培训完了,考试都不及格,还不出业绩,那要么扣绩效,要么别干了。公司的投入是需要产出的!如果讲师讲这么烂,销售考试成绩都很好,那说明老板祖坟冒烟,遇...

    我们上学的时候,老师讲的枯燥不枯燥?一遍又一遍刷题的时候,枯燥不枯燥?我是山东的,你来山东考大学试试。那些哭喊着枯燥的,现在不知道在哪里搬砖。因此踏入社会后,业绩好的在上面讲课,业绩不好的在下面喊枯燥。别人给你讲如何把业绩做好,你还不听,活该业绩不好。

 

    销售的满意度属于一级评估,一级评估里含对讲师的满意度。销售员工不爱听,讲师的确需要调整。不过,题主没说公司的2,3,4级评估是什么样的。这些销售上课不好好听。下课后做二级评估,考试能通过吗?三级评估和四级评估的效果呢?我表示疑问。

    讲师的客户是销售,讲师需要考虑销售的满意度,那么整个公司的培训工作,客户是谁呢?培训对象是员工,客户是公司,公司也得满意才行。假如销售培训完了,考试都不及格,还不出业绩,那要么扣绩效,要么别干了。公司的投入是需要产出的!如果讲师讲这么烂,销售考试成绩都很好,那说明老板祖坟冒烟,遇到一批好销售了。

题主说内训师讲课枯燥,为什么,从培训的每一个角度分析下。

一、培训内容

销售培训都讲什么?我拿最复杂的项目销售举例。

1.基础培训:包括公司的介绍、公司资质、荣誉、实力、背景等等;

2.行业知识:行业的现状、国家政策、未来前景等等;

3.产品相关知识、包括竞争对手的优劣势等;

4.销售流程;

5.跟客户的关系维护;

6.各种销售技巧,比如促单技巧、电话话术;

7.商务礼仪、酒桌礼仪、公文写作等等。

 

培训师讲什么内容了?会让学员觉得枯燥?

讲公司介绍枯燥?还是讲国家政策枯燥。1234如果你觉得枯燥的话,变着花样考试就不枯燥了。

5和6觉得枯燥?那说明内训师的培训能力不足。培训师能力不足,建议让内训师统一学习TTT(Training the Trainer to Train),职业培训师。公司内部培训部讲不了这课的话,建议将内训师送出去培训,一个人几千块钱,培训部也去。回来培训部组织巩固。TTT不知道是什么的话可以百度。

 

二、培训时间

    不知道题主的培训时间安排是否合理,比如一直是工作时间,比如耽误开会或见客户了,那么销售参训必然会不耐烦,老师讲什么都会觉得没意思,心不在焉。

 

三、培训评估

    不管内训师讲的枯燥不枯燥,讲完课都要考试。考试还要计入绩效、晋升或者奖金发放。然后还要进行三级评估,后续跟踪,不然老师讲的再生动,过一段时间就忘了。通过评估来迫使学员学习也是一种方法。

 

四、培训形式

1.演练

    保险行业会经常进行话术演练。针对不同的客户群体,设计好相应话术,让销售扮演不同的角色进行话术通关。可以两名销售对练,也可以主管扮演客户对练。笔者曾经在保险业从业过,当时演练的时候,练不会不准下班。这种培训是纯互动式的。

 

2.沙盘模拟培训

    比如人众人公司《精明销售管理》,就属于沙盘模拟培训。将参训者分为不同的小组,每个小组有销售总监、销售经理、销售主管、销售四个身份。然后不同的小组在相同的时间内(8周)采取不同的策略,8周结束的结束的时候,看哪个小组的成绩最好。这种沙盘模拟培训,参与者的参与度很高,过程也很有意思。

 

五、培训的目的和目标

我始终认为,培训的对象、目标和目的是最重要的3个要点。

培训目的是为什么要组织(某场)培训,要实现什么目的?培训的目标是培训目的实现的量化。

比如培训目的是提高客户满意度,培训目标是销售学会四种方法,让客户提高满意度。

内训师有没有针对学员的情况来设计培训内容和培训目的?

比如,原先我们公司是这么操作的。

销售助理会根据销售漏斗来整理销售数据。通过数据来掌握我们每个分公司,每支销售团队甚至每名销售的销售漏斗数据,通过数据分析每家公司每支团队每名销售薄弱的地方。有的销售是促单环节数据偏低,有的销售是开发客户环节数据偏低,每个销售的情况都不一样。每个销售骨干擅长的技巧也不一样。我们通过数据甄别和访谈来辅助选拔内部讲师,然后将有同样的情况的学员聚集到一起学习。

    比如销售有六个阶段,我有五个阶段没有问题,内训师讲这五个环节我当然觉得枯燥。因此,培训课程必须针对培训对象,有目的的设计课程,讲的课对销售真正有用,销售才会觉得不枯燥。

 

六、经验萃取

    如果公司几个培训老师每次都讲一样的东西,那就等于是一样的内容重复讲。不同的讲师擅长不同的技巧,人力和销售部门需要组织骨干人员萃取工作中的经验和菁华,环境会发生变化,企业也在动态发展,公司内部的人也会流动。萃取不同阶段,不同人员的经验,得出来的内容也是不尽相同的,不断的萃取也可以得到不同的内容,保持培训的活力。

 

我是李洪森,喜欢请关注点赞。

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