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【案例分析】执行一个月的绩效方案就被老板叫停,HR如何妥善处理?

2021-06-30 打卡案例 71 收藏 展开

为了激励员工更好的工作,最近在老板要求下出台了一套绩效管理方案,在员工原有工资基础上增加10%作为绩效工资,并由部门经理每月考核发放。然而才刚执行1个月老板就反悔了,他认为员工当前工作业绩和上个月相差无几,可部门经理却给员工评分为满分,导致...

为了激励员工更好的工作,最近在老板要求下出台了一套绩效管理方案,在员工原有工资基础上增加10%作为绩效工资,并由部门经理每月考核发放。然而才刚执行1个月老板就反悔了,他认为员工当前工作业绩和上个月相差无几,可部门经理却给员工评分为满分,导致每月直接多出了10%的成本。目前各部门都已上交当月绩效结果,可老板却不认可,面对这种情况,HR如何妥善处理?

执行一个月的绩效方案就被老板叫停,HR如何妥善处理?
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从冲突到共识:HR与业务有效协同
崔文彬  500强首席人才官/战略型HR孵化导师
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正确定义问题才能有效破局

崔文彬
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在我们实际工作中,HR方案无法推行是一个非常普遍的现象,而被老板直接叫停项目,则是陷入到巨大的职业危机中,下一步很可能便是卷铺盖走人,HR如履薄冰的工作环境此刻尽显。那么,面对实施了1个月的绩效考核方案,因为没有业绩成果发生而被紧急叫停,对于这样的残局我们要如何收拾呢?首先,我们先来定义清楚问题从案例中我们看到的信息是绩效方案的内容是员工额外获得10%的绩效工资,由部门经理月度考核,这是与方案设计相关的部分;而老板叫停的原因是工作业绩与上周比较无差异,部门经理评定结果为满分,这是与实施结果相关的部分。看到两个层面的问题后,深度分析叫停的主要原因是由此导致人工成本增加,变相进行全员涨薪却未能创新收益,这样的结果与老板所想相差甚远,怎能不叫停?从老板的角度来看,额外支付的成本是要激发员工动力,创造更高的价值,老板可以拿钱给员工,但员工也要有更多的收益回馈给老板...

       在我们实际工作中,HR方案无法推行是一个非常普遍的现象,而被老板直接叫停项目,则是陷入到巨大的职业危机中,下一步很可能便是“卷铺盖走人”,HR如履薄冰的工作环境此刻尽显。

       那么,面对实施了1个月的绩效考核方案,因为没有业绩成果发生而被紧急叫停,对于这样的“残局”我们要如何收拾呢?

       首先,我们先来定义清楚问题

       从案例中我们看到的信息是“绩效方案的内容是员工额外获得10%的绩效工资”,“由部门经理月度考核”,这是与方案设计相关的部分;而老板叫停的原因是“工作业绩与上周比较无差异”,“部门经理评定结果为满分”,这是与实施结果相关的部分。

       看到两个层面的问题后,深度分析叫停的主要原因是由此导致人工成本增加,变相进行全员涨薪却未能创新收益,这样的结果与老板所想相差甚远,怎能不叫停?

       从老板的角度来看,额外支付的成本是要激发员工动力,创造更高的价值,老板可以拿钱给员工,但员工也要有更多的收益回馈给老板,这是最简单的价值交换原则。

       从HR的角度来看,要求设计绩效考核方案,更多的是去关注绩效考核的流程、工具、方法等,因此出具的方案自然围绕这些内容来制定,可是方案设计的最终目标指向是什么?很多人要么不去想,要么是交给执行部门,在方案制定之初就偏移了它的作用。

       如何正确的定义问题,我将在下文教给大家一些方法。  

 

       其次,重置绩效方案,稳妥的再开始

       我们在进行绩效方案设计时,可能会参考很多课程资料,它会告诉我们要做工作分析,列出绩效指标库,设计绩效考核表,要与薪资挂钩,形成管理制度,然后去推行绩效考核。程序上的确如此,但课程只是工具,工具在切实环境中应用时,要随环境而变化。

       关于绩效方案,我们得清楚一件事情:绩效方案的目的是基于职责,承接战略,区分方法,衡量指标。流程方法固然需要,但绩效方案的价值在于绩效指标的拆解和可行性,绩效指标要从公司的战略解码中分解,考核关键达成动作,即便公司缺少战略解码,或是无法分解成为任务指标,我们在进行绩效考核设计时,要做的也是业务策略与业务目标的设计。这也是对HR懂业务的直接需求体现。

       对于案例中情况,两处关键内容修改提示:

       1、重新制定绩效考核指标。

       从企业战略与经营发展出发,提取各岗位的绩效指标设计和评分标准,严格控制各级标准,准确描述评分依据,再通过宣导让部门经理正确看待和行使自己的评分权。

       2、增加跨部门的加权评分。

       加权评分是一项相对客观的考核方式,同时也验证了企业各部门的协作程度,更能避免部门经理“一人独大”的考核方式,拒绝面子和情分的无效打分。

 

       其实,如何修正方案,推行绩效考核执行我们可以找到很多答案和技巧,但如何透过现象看本质,自主地解决自己当前所面对的问题,这才是我更想给大家分享的内容。唯有拥有解题思路与能力,才能在各种各样的问题面前从容不迫。现在,结合这个案例背景,教给大家五个判断问题本质的方法:

       1、对问题的正确判断

       我们容易被不好的结果影响判断,因为支付成本的超出被叫停的项目,通常都会判断为老板不舍得花钱,而不是思考造成这个结果的根源是什么?正如前文推导那样,正确的判断问题到底出在哪里才是解决问题的第一步。

       2、对环境的正确评估

       这里的环境是指公司内的全部关联者,包括了老板的态度,各部门经理和员工的想法,以及你的直属领导所能给到的支持,理清环境中所有人的动作反馈和存在问题,充分评估环境能让我们更好的判断解题难度系数。

       3、对资源的有效评价

       掌握环境的同时,便能盘点出你能获得的资源支持,毕竟绩效方案的改进,需要重获老板和执行者们的支持才能有效落地,项目重启还是搁置全看老板的态度,新的方案多大程度能被认可,全在你能解决多少关键问题。

       4、对困难的理性分析

       任何方案在推行中都会遇到困难,对于二次修正再来推行的事情看上去更难一些,但也不必被困难“劝退”不敢行动,只要正确定义问题并抓住核心,与执行者们达成共识和目标,让老板看到可能性是获得上层支持的办法。

       5、对风险的充分防范

       绩效目的是激励员工创造更高收益,但绩效结果也有显现周期,那么绩效方案中额外支付的费用,在不影响企业效益红线的前提下,有多长时间作为员工的考察周期,这要从财务风险管控的角度要去思考。

       当我们遇到千差万别的工作问题时,这五点正确定义问题的方法可以帮助你更好的找到问题本源,避免局限在解决表象问题,不管做多少都不对的尴尬局面。

 

关于我:

企业管理顾问、首席人才官

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及时止损,还是当冤大头?

曹锋
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付出得不到回报,老板想及时止损,叫停绩效一点也不意外。为了激励员工,老板也是亲力亲为,出台了一套绩效方案,在原有工资基础上增加10%作为绩效工资,即5000元的工资,增加500元作为绩效。说实话,老板还是很有诚意的,至少愿意拿钱出来做绩效。比起那些挂羊头卖狗肉只知道扣款的,强的不是一星半点。老板低估的人心,你给的10%,员工拿的心安理得,少一分都觉得亏。绩效来源直接给,不如设置条件拿。业绩超额,绩效奖金按增值部分提取,绩效不是分蛋糕,而是如何把蛋糕做大。叫停绩效,好像有点不诚信,但如果站在老板的角度,不叫停,难道当冤大头,忍气吞声?钱花了,但完全没产生任何经济效益,或者远远没达到为期,老板会不会认为,这钱花得不值,或者不该花这笔钱?每个人绩效评分都是满分,但业绩并没有实质性变化,部门经理的权力也太大了吧,完全是拿豆包不当干粮,老板的钱不能就这么打水漂吧?一个绩...

付出得不到回报,老板想及时止损,叫停绩效一点也不意外。

为了激励员工,老板也是亲力亲为,出台了一套绩效方案,在原有工资基础上增加10%作为绩效工资,即5000元的工资,增加500元作为绩效。

说实话,老板还是很有诚意的,至少愿意拿钱出来做绩效。比起那些挂羊头卖狗肉只知道扣款的,强的不是一星半点。

老板低估的人心,你给的10%,员工拿的心安理得,少一分都觉得亏。绩效来源直接给,不如设置条件拿。

业绩超额,绩效奖金按增值部分提取,绩效不是分蛋糕,而是如何把蛋糕做大。

叫停绩效,好像有点不诚信,但如果站在老板的角度,不叫停,难道当冤大头,忍气吞声?

钱花了,但完全没产生任何经济效益,或者远远没达到为期,老板会不会认为,这钱花得不值,或者不该花这笔钱?

每个人绩效评分都是满分,但业绩并没有实质性变化,部门经理的权力也太大了吧,完全是拿豆包不当干粮,老板的钱不能就这么打水漂吧?

一个绩效方案,让老板失望透顶:HR能力太弱,整个绩效推行过程完全失控;部门经理不值得信任,拿着老板的钱讨好员工;员工太一般,钱拿了不办事……

HR本身已经失去信任,还想妥善处理这件事,站位就非常关键了。

HR面临的最大问题,这钱该不该发?

发钱,老板不同意;不发钱,员工有意见。一不小心,HR就是背锅侠。

站在老板角度,这钱能不能发?

老板认为不能,因为钱花出去并没带来任何业绩。但如果不发钱,会不会影响员工的士气,让效率更差?

都是为了提升效率,带来更好的效益,这样HR和老板就同频了。焦点不是发不发,而是如何发,才能性价比最高。

按老板的要求,一分钱不花,但不是一分钱不发。既然部门经理这么无耻,我还要什么底线,强制分布划出道来,名单给我就行,你怎么做随便。反正有老板支持,谁怕谁?

这样做的好处,首先是满足了老板的要求,没有多花一分钱,同时也给员工有个交代,有部分员工被激励,也有部分会被扣款。

老板不会留下言而无信的恶名,也不用增加额外支出。

唯一不足的,就是得罪了部门经理。因为原来的分数肯定是不能用了,直接给奖惩名单就行。这恶人HR没能力做,必须是部门经理。

不得不吐槽,刚推行绩效,重点竟然不是部门,而是直接对准个人;老板关注业绩,但指标竟然都是行为;评分是绩效考核的根本,竟然全由部门经理控制……HR在这个过程到底起了什么作用?

前段时间,有朋友说公司审计无聊透顶,翻来覆去地审核人资。聊着聊着才发现,起因是老板不想发年终奖,他代表员工据理力争,该发的一定要发。

作为HR,不管你段位有多高,还是摆脱不了站位问题。老板不想发,肯定是有原因的。作为HR,我们如何让不发绩效变得合理,或者尽可能地压缩成本?

当然,这些都是短期行为。

真正体现HR价值的,是如何让绩效发挥作用,影响老板关心的业绩指标,而不是成为某些人虚增收入的工具。

说到最后,想让老板满意,就必须出组合拳。

第一步,当下,从该不该发引导到如何发,争取不花钱或不多花钱照样能激励部分员工。

第二步,第二个月,解决老板的潜在需求,将绩效与业绩直接关联,用客观数据代替主管判断,让部分人先富起来。

第三步,突出绩效导向,营造更好的绩效文化,如结合预算,推行计划,通过过程管理影响业绩指标,让绩效的价值超出老板的预期。

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绩效管理:不给钱,卒;给钱,亦卒

龚俊峰
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绩效管理:不给钱,卒;给钱,亦卒文/龚俊峰前言:如果你的上级不给你设置挑战性任务;如果你的考核内容只是一些常规的考核任务甚至每个月考核内容都一样;如果你入职一年以上没有独立完成一个项目工作那么你的上级一定不是一个好的领导,我奉劝你尽快离开他。绩效管理是个很神奇的东西,也是一个很有争议的话题,几乎每个公司在推行绩效管理都会与钱挂钩,然而结果却大相径庭。有的公司在原有工资中拿出一部分做绩效工资,希望通过薪酬结构优化和绩效管理实现降低人工成本和提升员工积极性的目的,然而一段时间后,卒!有的公司在在原有工资基础增加10%,作为绩效工资,希望通过额外的奖励提升员工积极性,然而一段时间后,卒!既然给钱也做不好绩效管理,不给钱也做不好绩效管理,我们又应该怎么办呢?(1)区分组织绩效与个人绩效案例中的绩效管理应该是没有分清组织绩效和个人绩效,但凡成功实施绩效管理的企业...

绩效管理:不给钱,卒;给钱,亦卒

文/龚俊峰

        前言:如果你的上级不给你设置挑战性任务;如果你的考核内容只是一些常规的考核任务甚至每个月考核内容都一样;如果你入职一年以上没有独立完成一个项目工作……那么你的上级一定不是一个好的领导,我奉劝你尽快离开他。

        绩效管理是个很神奇的东西,也是一个很有争议的话题,几乎每个公司在推行绩效管理都会与钱挂钩,然而结果却大相径庭。

        有的公司在原有工资中拿出一部分做绩效工资,希望通过薪酬结构优化和绩效管理实现降低人工成本和提升员工积极性的目的,然而一段时间后,卒!

        有的公司在在原有工资基础增加10%,作为绩效工资,希望通过额外的奖励提升员工积极性,然而一段时间后,卒!

        既然给钱也做不好绩效管理,不给钱也做不好绩效管理,我们又应该怎么办呢?

(1)区分组织绩效与个人绩效

        案例中的绩效管理应该是没有分清组织绩效和个人绩效,但凡成功实施绩效管理的企业,一定是首先考虑了组织绩效而不是个人绩效。我们在管理中希望看到这样一组曲线:企业在销售和利润的上升的同时薪酬总额也是上升的趋势,但是销售和利润的上升幅度一定是大于薪酬总额的上升幅度,因此不考虑组织绩效的绩效管理一定会带来薪酬成本的增长但是未必会提升组织绩效。

(2)设定奖金启动指标

        个人绩效奖金是否与组织绩效挂钩有两种情况,也薪酬水平、薪酬结构等因素相关,但是一般来说,对于工资外的奖励一定要和组织绩效挂钩,如果组织绩效未能达成,个人奖金也不应该发放或按一定的衰减幅度发放。

(3)改善评价者动机

        在实施绩效管理的过程中,一定会遇到直接上级打高分的这种情况。实际上,这种情况是只可减少,不可消除的(课程推荐:用数据方法处理绩效评分差异技巧)。即使是销售和生产这样可量化程度很高的岗位,其评价结果也会受到目标设定的影响。

        在实操中,管理者和销售人员的指标博弈就是很好的一个例子,一个销售人员明明可以完成1000万的销售,但是他一定会报600万-700万的目标,最后和上级讨价还价,将目标定在800万。有些企业会采取直接下指标的这种管理形式,但是下指标的管理者可能对市场了解程度不高,最后仍然出现指标过高或过低的现象。

        在目标设置的过程中,沟通是必不可少的环节,在管理过程中,我们可以通过数据分析和业务解剖来找到一个最合理的目标值,当然这个目标值一定要有挑战性的。

(4)设置挑战性的目标

        在职能部门考核中,很多“优秀”的员工的考核指标仅仅是一些常规的、周期性的工作,有些具备多年工作经历的员工很可能没有一件能体现自己差异点的关键事件记录,他们的工作成果仅仅是兢兢业业、肯吃苦、不犯错。殊不知,周期性常规性工作考核只能判定一个员工是否合格,不能判定一个员工是否优秀。

        其实,绩效管理有一个重要的功能就是对员工的二次验证和能力开发。

        在企业中,对人才的验证一般有两个环节,第一个环节是通过面试,无论是HR还是用人部门都会在面试环节对人才做出一个判断,但是这个环节的面试很容易出现意外,很多在面试表现“优秀”的员工都不能实现部门的预期。第二个验证环节就是绩效管理,通过绩效管理设置可量化、具备一定挑战性的任务,不仅可以验证员工是否胜任,还能使员工在执行挑战性任务的过程中提升自己的能力。

        相反,很多管理者认为绩效管理就是扣分、扣钱,在管理中不敢设置挑战目标,不想“得罪”员工,虽然最后都能得到较高的考核分数,但员工在这种环境却逐渐迷失自己,成为第一批被淘汰的35+青年。

(5)明确绩效管理因素

        绩效管理是一个系统工程,他不是填填表格,打打分数,再根据分数算算钱。如果仅仅是这样,我觉得它连绩效考核都算不上。做好绩效管理必须把控四个因素:一是高层领导必须参与其中,因为绩效管理一定是一把手工程;二是不要迷信工具,OKR不一定比KPI好,只要找到病症所在,即使一个简单的激励方案也会收到意想不到的效果;三是组织内部的组织体系、薪酬体系、层级体系、员工准备度都必须达到一定的条件,切忌打无准备之仗;最后是动机的改善,一定要形成绩效管理是推动日常管理的工具,另外绩效结果应用也要多元化,但一定是以组织绩效为主,个人绩效为辅,组织绩效和个人绩效相关联(文章推荐:用绩效管控模型指导绩效改进)。

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讲真,毕竟钱也不是HR的

乾元zZZ
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在增加绩效额外成本的问题上,老板大气。而在具体执行的问题上HR却略显稚嫩。标准三段论分割线首先,只要是人制定的东西就会出错,出错就需要修改,所以任何一个政策出台就要给自己留余地,所谓的余地在今天这个故事中就是需要增加制度的集中讨论、草案试用、收集建议这是规矩,守规矩就是一个职业自我保护的最重要环节。集中讨论。顾名思义就是让更多的人参与到方案的构思和建设中,要积极地提出各方的建议,哪怕这个建议构思本身就是如此,但是只要是部门负责人自己提出的就会觉得自己有参与感,并且事后会维护自己的建议草案、试用。就是在制度出台之前给自己设置余地,一个制度出现异常最坏的结果就是推导重来。所以设置一个制度的试用期就能在后期及时调整,当然很多时候这么做的目的是为了给各个部门管理者一个理由:情况就是大老板想推进这个问题,大家先试试,不还是试行嘛,要是不合理我们到时候在调整虽然大...

在增加绩效额外成本的问题上,老板大气。而在具体执行的问题上HR却略显稚嫩。

 ——————————————标准三段论分割线——————————————

首先,只要是人制定的东西就会出错,出错就需要修改,所以任何一个政策出台就要给自己留余地,所谓的余地在今天这个故事中就是需要增加制度的集中讨论、草案试用、收集建议

这是规矩,守规矩就是一个职业自我保护的最重要环节。

 

集中讨论。顾名思义就是让更多的人参与到方案的构思和建设中,要积极地提出各方的建议,哪怕这个建议构思本身就是如此,但是只要是部门负责人自己提出的就会觉得自己有参与感,并且事后会维护自己的“建议”

 

草案、试用。就是在制度出台之前给自己设置余地,一个制度出现异常最坏的结果就是推导重来。所以设置一个制度的试用期就能在后期及时调整,当然很多时候这么做的目的是为了给各个部门管理者一个理由:“情况就是大老板想推进这个问题,大家先试试,不还是试行嘛,要是不合理我们到时候在调整”虽然大家也都知道调整的可能性很少,但是至少是调整了。

 

收集建议的环节。就是让整个信息沟通顺畅起来,有人执行的有问题就要沟通执行的问题,有些是制度的问题就要调整制度的修改建议,很多时候制度落地不了的最大问题是双方都领会了错误意图,导致最后也就不了了之。

 

所以这是潜移默化的规则,想想国家立法机构,和人大代表制度就大致明白是怎么回事了。 

 

其次今天的话题更多的是思考这个百分之10的绩效设计问题,这个问题包含两件事。究竟是绩效考核失败,还是企业究竟要不要全员绩效考核。

 

第一件事是目前公司对于目前的途径是明确的,只要员工按照过往的方法在努力一下就是有成效的,如果是员工意愿的问题可以通过钱去刺激,而如果不是钱的问题,更多的是方式方法的问题,那么无论今天增加多少激励都是没有意义的。而看起来今天的问题更多的是基层管理没有方式方法的问题

 

基层管理者秉持者,反正这是老板的钱,我就当好人让员工每个人都享受这个涨幅工资,实际上也没有多少钱,很可能就真的是几百块钱,而对于基层几百块钱多出来是非常舒服的。这是高管不曾体会的。

 

而且基层管理者也没有这块的绩效打分意识,甚至这个绩效的设计也没有统一的标准,更多的是过场打分,那既然大家都没有标准,那么干嘛伤了部门和气呢。还记得基层员工多几百块钱日子会宽裕很多么?

 

第二件事是是否需要全员绩效考核的问题,这个问题的极端例子就是清洁工要不要绩效考核,如果要指标怎么样设计的问题。全员百分之10,对于基层太严苛,对于高层太纵容,一刀切的考核标准和设计,就会导致绩效失去效果,最后论为基层管理者讨好部门笼络士气的工具。所以这可能是因为不需要设置全员绩效考核,以及考核者错误的理解了绩效工具的使用价值的问题。

 

最后,思考一下这个公司HR应该要想出什么办法来解决问题。最常见的方法是帮助老板给各个部门经理设计更大的目标,部门的分数都大高了,那么部门的目标成绩如果没有完成就需要扣你们部门经理的钱。当然要是这样做太过分的话,还可以选择修改一下制度,做个强制分布,或者劝劝老板可以在试行几个月。

 

毕竟钱也不是我们HR的嘻嘻!

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成功推行绩效管理的几个关键抓手

周曙峰
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绩效管理是人力资源管理中一个核心模块,也是让很多HR头疼的工作。生于招聘,死于绩效,这句话也是有一定道理的。很多HR在条件不成熟时匆匆上马绩效管理,最后老板不满意,部门主管不满意,员工不满意,绩效管理在实施不下去了,HR就骑虎难下了。案例中HR推行的绩效管理方案,部门主管满意了,因为员工的绩效奖金要靠部门主管来打分数,相当于部门主管手指多了一个管理员工的权杖;员工满意了,因为不管做得好还是差,比以前收入增加了;老板不满意了,因为员工的工作业绩和上个月差不多,但是公司却多支出了近10%的人工成本。如果绩效管理没有达到多赢的目的,那么这个绩效管理是失败的。那么,什么才是成功的绩效管理呢?在我看来,绩效管理的成功之处在于多赢,也就是老板、部门主管和员工都能从绩效管理中受益。我们知道,绩效管理的最终目标是持续提高个人、组织和公司的绩效,这是绩效管理成功与否衡量的标准。...

绩效管理是人力资源管理中一个核心模块,也是让很多HR头疼的工作。“生于招聘,死于绩效”,这句话也是有一定道理的。很多HR在条件不成熟时匆匆上马绩效管理,最后老板不满意,部门主管不满意,员工不满意,绩效管理在实施不下去了,HR就骑虎难下了。

 

案例中HR推行的绩效管理方案,部门主管满意了,因为员工的绩效奖金要靠部门主管来打分数,相当于部门主管手指多了一个管理员工的权杖;员工满意了,因为不管做得好还是差,比以前收入增加了;老板不满意了,因为员工的工作业绩和上个月差不多,但是公司却多支出了近10%的人工成本。如果绩效管理没有达到多赢的目的,那么这个绩效管理是失败的。

那么,什么才是成功的绩效管理呢?在我看来,绩效管理的成功之处在于多赢,也就是老板、部门主管和员工都能从绩效管理中受益。

 

我们知道,绩效管理的最终目标是持续提高个人、组织和公司的绩效,这是绩效管理成功与否衡量的标准。如果绩效管理做到了:公司效益提高了,老板满意了;管理效率和员工士气提升了,部门主管满意了;员工个人能力提升了,收入增加了,员工满意了,那么绩效管理基本上是成功的。

 

怎样才能设计和推行成功的绩效管理呢?根据我的经验,要想提高绩效管理的成功率,可以从以下几个方面入手:

一、绩效管理要以战略为导向

这个是老生常谈了,但是我还是要在这里强调一下,绩效管理的出发点一定是企业的战略和企业的现实经营问题。

 

绩效管理是企业战略落地的工具,是化战略为行动的一套管理体系,绩效管理要服从于组织的整体发展战略,有什么样的发展战略,就有相应的绩效管理相匹配。比如,组织推行成本领先战略,那么绩效管理就要从节约人力、财力和物力等方面着手,强化员工的成本意识,引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行的成本。组织推行差异化战略,那么绩效管理就要从创新方面着手,鼓励和引导员工开发新工艺、设计新产品、挖掘新市场,强化员工的创新意识。

 

二、绩效管理要解决企业的现实经营问题

绩效管理是要以战略为导向,这是解决企业的长期发展问题;同时,绩效管理也要以标为企业的现实经营问题为导向,解决企业的短期发展问题。

 

老板是对企业的现实经营问题最清楚的人,所以我们搞绩效管理,一定要明确老板对绩效管理的要求,只有这样,绩效管理的结果老板才会满意。

 

企业的现实经营问题有很多,因而绩效管理的子目标也有很多。比如增加产值,提高利润,降低成本,提高产品合格率,提高客户满意度,提高员工的能力,提高工作效率,降低员工流失率等等,这些子目标都可以在绩效考核中体现。

 

案例中HR只知道老板要激励员工,但是激励员工的哪些方面?通过什么途径激励?通过哪些关键指标或者维度来衡量?有没有进行相关的调研?老板的意图没有搞清楚就匆忙设计方案,就可能偏离了绩效管理目的,效果就达不到老板的要求。

 

三、绩效管理不是人力资源部门的独角戏

绩效管理既然是一种战略工具,是以企业战略为导向的。那么它涉及的面是全局性的,也就是绩效管理不仅仅只是人力资源部的事情,而是大家的事情,每个人都在绩效管理中充当相应的角色。

 

老板充当支持者和推动者的角色。老板要旗帜鲜明地支持和参与绩效管理活动中来,为绩效管理实施打气,支持HR经理和部门主管,为绩效管理的顺利推行扫清障碍。

 

HR经理充当组织者和咨询专家的角色。HR经理要设计绩效管理方案,提供绩效管理方法和工具,对部门主管和员工进行培训,推动绩效管理活动的开展,监督绩效管理实施效果。

 

部门主管充当执行者和反馈者的角色。绩效管理的具体实施和执行要部门主管来承担,并且部门主管在绩效管理中遇到问题,要及时向HR经理反馈,部门主管是绩效管理的中坚力量。

 

员工是绩效管理的主体。绩效管理的成绩取决于员工的具体表现,员工是绩效管理的主人,需要对绩效管理的作用和目的充分了解。

 

绩效管理是一个系统工程,是面向全员的工程,涉及到大家的利益,所以不能也不可以让人力资源部唱独角戏。公司老板,HR经理,部门主管,员工都要各司其职,才能把这场戏演好。

 

四、部门主管需要具备绩效管理能力

部门主管是绩效管理的中坚力量,起着承上启下的作用,也是绩效管理成功的关键。光有好的绩效管理方案,但是部门主管不具备相应的绩效管理能力,最后的效果也不会很好。

 

绩效管理是一个PDCA循环的过程,从战略目标的分解到各个部门和岗位,绩效目标的确定,绩效计划的制定,绩效的实施,绩效的考核,绩效的反馈,每个环节都需要部门主管参与和主导。怎样解码战略目标,怎样和员工一起确定考核指标、标准、权重和考核方式,怎样和员工绩效面谈,怎样做好绩效考核记录,怎样对员工的绩效进行考核,怎样制定绩效改进计划,怎样帮助员工提高绩效等等,既需要部门主管对于公司的战略的正确把握,也需要部门主管具备全面的管理技能,每一个环节出差错,都可能导致绩效管理功亏一篑,所以绩效管理对于部门主管的管理能力要求是很高的,绝不只是拿着表格打个分数这么简单。

 

怎样提高部门主管的绩效管理能力呢?只有通过培训和实践才能获得相关的能力。这就要求HR经理能够在绩效管理实施前,对部门主管进行充分地培训,必要时可以请外面专业的培训老师来讲。

 

五、绩效管理方案要员工广泛参与

绩效管理的主体是员工,绩效目标的实现也是依赖于每个员工绩效目标的实现,只有让员工广泛参与进来了,绩效管理才会有群众基础,才会得到大家的认同和支持。

 

有些HR在设计绩效管理方案时,只把老板和管理人员纳入进来,认为老板和部门主管同意了,绩效管理就好实施了。老板和部门主管的支持是很重要,也很关键,但是方案制定好了,只是万里长征第一步,接下来怎样去实施是一个大问题。

 

绩效管理的实施一定要企业从上到下形成共识,这个是实施的前提。绩效管理涉及到员工的切身利益,如果不让员工参与,得不到员工的认可,那么就得不到员工的支持。员工参与地越深,越对绩效管理的本质了解地越透彻,那么员工的积极性越高。只要是对员工有利的,员工自然会支持。有了员工的支持,绩效管理推行就容易了。

 

六、绩效管理要有一个试运行的过程

任何一个方案,不可能做出来是完善的,需要在运行当中不断吸收意见和建议,不断完善,而绩效管理是一个涉及到公司战略目标的实现,涉及到全体员工利益的系统工程,必须有一个试运行的过程,在试运行的过程中,可以发现问题,积累数据,看看结果是不是朝向大家满意的方向发展,如果不是,那么就要对方案及时调整,这个时候,老板的意见是最重要的,老板满不满意,直接决定了绩效管理还能不能实施。

 

当然,如果老板迫不及待地要推行绩效管理,可以先在个别部门推行,等取得了满意的结果,再推行到其他部门。而最先推行的部门,只许成功,不许失败,成功了,其他部门的员工会主动要求进行绩效管理,失败了,大家就会对绩效管理的功能产生疑惑。

 

七、绩效管理一定要有奖有罚

案例中,公司拿出钱来做绩效管理,最后的结果是大家雨露均沾,只有奖,没有罚。案例中的老板算比较大方的,公司从员工的工资之外拿出钱来做绩效管理,有很多公司从员工的工资里面拿出部分钱来做绩效管理,也有一些公司是公司和个人各拿一部分钱做绩效管理。

 

拿本案例来说,老板既然同意拿出10%的工资做绩效管理,那么老板可能想得到超过者10%的工资的回报。那么HR就要想办法,通过哪些指标可以来衡量员工的绩效确实给公司带来了超过这10%的工资了。很显然要用量化的指标,比如产量增加,成本降低,效率提升了,员工流失率降低了,产品品质提升了,市场占有率上升了等等,有了这些数据,老板一看就知道这个钱花得值不值。

 

要做到有奖有罚,我们在绩效指标和绩效标准上要下一番功夫,绩效标准一定要有挑战性,奖金也不是那么好拿的,要把贡献和奖金对应起来。以上个月为基准,多做的业绩都折算成经济指标,也就是钱,做了多少就拿相应的奖金,这样就比较清楚了,老板也没有话说,员工的积极性也调动了。

 

综上,本案例HR需要改进的地方还有很多,如果没有达到老板的期望值,绩效管理只有暂停了,等时机和条件成熟时再启动,这也算是不专业带来的后果吧。

 

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绩效外循环四大系统:管理与双向评估

李继超
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绩效外循环四大系统:管理与双向评估(节选)管理与双向评估是绩效外循环四系统之一,属于实施指导的技术角色。主要内容包括:实施目标管理、绩效评价系统工具训练与实施、考核者与被考核者绩效双向评估、部门管理与考核管理的统一性、绩效管理面谈与处理技巧,共五个部分。结合本次的题目,将给大家节选部分相关的内容并解读,期望对大家在绩效领域的实践中有所帮助。一、管理与双向评估系统的基本属性1、常用场景:绩效试运行期、实施过渡期、节点检测期。本次题目的场景就是绩效试运行期,稍后也会着重给大家详细讲述该阶段的相关内容。2、系统职能(部分):(1)、明确各个应用时期的管理目标;(2)、完成三方的训练和考核适应;(3)、试运行期的结果验收和正式推广的准备工作;二、绩效管理的认知(认知理解)为了让大家更好的理解,我们先在这里插一部分认知内容:绩效管理的第一大属性是:人司价值最大化,...

绩效外循环四大系统:管理与双向评估(节选)

管理与双向评估是绩效外循环四系统之一,属于实施指导的技术角色。

主要内容包括:实施目标管理、绩效评价系统工具训练与实施、考核者与被考核者绩效双向评估、部门管理与考核管理的统一性、绩效管理面谈与处理技巧,共五个部分。

结合本次的题目,将给大家节选部分相关的内容并解读,期望对大家在绩效领域的实践中有所帮助。

 

一、管理与双向评估系统的基本属性

1、常用场景:

绩效试运行期、实施过渡期、节点检测期。

本次题目的场景就是“绩效试运行期”,稍后也会着重给大家详细讲述该阶段的相关内容。

2、系统职能(部分):

(1)、明确各个应用时期的管理目标;

(2)、完成三方的训练和考核适应;

(3)、试运行期的结果验收和正式推广的准备工作;

 

二、绩效管理的认知(认知理解)

为了让大家更好的理解,我们先在这里插一部分认知内容:

绩效管理的第一大属性是:人司价值最大化,绩效管理的第二大属性就是:评价。

没错,评价、诊断!

理解这一点很重要,我们都知道绩效考核并非仅是发薪的依据,下面我们举个例子,让大家能够更加直观的理解这层含义:

这是学员在薪酬方面的一个问题,案例背景:

岗位:设计师

公司需求:

A、单一薪酬要素向多要素进阶;

B、具备一定激励性,鼓励员工产出;

C、稳定性和人才培养。

1、原设计思路

 

构成要素思维:提成、计件,结果系目标报酬。(备注:公司经营或销售渠道决定了“工程设计总量”,设计师对它的影响力很小)

2、优化建议

 

构成要素思维:多元需求层次思维。基本工资+技能工资+职位工资+年终奖+其他。

 

3、案例特征与解析:

(1)、“设计工程量”决定提成,浮动薪酬(激励性)取决于外部;

(2)、企业对岗位价值的需求点:任务完成效率、任务完成质量;

(3)、达成企业目标的人才素质胜任力:技能、能力;

(4)、技能:工具使用的熟练程度;能力:设计理念和方法的创新;

(5)、该岗位的岗位序列属性:技术序列;

(6)、激励要素本质属性:提成:商品买卖差额佣金;技能工资:工具使用的熟练程度;

4、解决思路:

薪酬要素选取建议:基本工资(可以是当地最低工资标准)、技能工资、职位工资、年终奖金+其他

薪酬结构设计建议:详见《点薪卡》(根据自身企业特征调整)

5、部分薪酬策略:

(1)、技能工资:可3个月进行一次考核评级,考核维度可以为:绩效成绩、技能评估等;(短期激励)

(2)、职位工资:指的是人才“能力”的提升,并晋级高阶岗位的薪酬部分。评价周期可为年度。(中期激励)

(3)、年终奖:可根据年度效益、综合评价给出评级。(中期补充激励)

(4)、补充:设计师培养计划:培训、学习机会、论坛技术交流会机会等。(安全:荣誉激励)

(5)、绩效考核但不直接关联月度薪酬要素,仅做季度技能评级指标。设置月度底线考核,低于底线考核可按降级、不胜任岗位处理。

6、小结

从这个例子我们可以看出,不设置绩效工资,同样可以进行考核。绩效考核是评价、诊断工具。不仅是传统认知中的月考、月发工资的依据。

只有正确的理解了绩效的内涵,我们才能更好的应用它。

 

三、绩效考核试运行期的管理目标

1、组织级评估:对绩效系统进行运行测试,对系统的多功能性、结构性和稳定性做出评估;

一个合格的绩效系统,一定是包含了价值、结果、任务三系目标(或指标)的集合体,这也是我们对该模块系统性的基本要求。

组织级评估对系统的三项基本属性评价的具体维度为:

(1)、系统的多功能性

A、指标的结构完整度:仅包含财务指标的绩效是不完整的,仅包含财务滞后性(任务系)的绩效是没有任何价值的。

在指标的结构设计上,至少要包含:财务(结果系)、系统建设(任务系)和员工胜任水平三个层次。

B、指标设置的科学性:员工级的指标是否能够完成,作为绩效设计者是一定能够做出大概预测的。如果一套绩效方案,我们都无法把控住员工级的测评结果,那它一定是出现了系统性错误。

为什么说员工级的考核设计是可以控制的呢?

我以一个最为常见的案例(也是经典错例)来给大家解析:

例如:

公司今年的营业额目标是100万,公司有5个销售人员,老板决定:每个销售的年任务额为20万。

那么每人年业绩20万员工是否能够完成呢?

场景一:公司去年的年营业额为50万,BOSS收到风声,该行业所属区域将有政策性优势,因此,今年的任务目标增加1倍。

很明显,按照场景一的情形发展,这家公司很难达成目标,销售也将面临极大的不可预见性挑战。

场景二:公司去年的年营业额为50万,并完成了4个新区的拓展合作。为了增加营业额、拓宽市场区域、培养高级销售管理人才,公司决定:5名销售中,最资深的小甲留守本部,负责本区客户管理,并按计划招募新人,建立团队。其余四人,分别分派到四个新拓区域,指导当地合作团队开拓市场。

今年每人业绩任务20万,任务结构配置为:

小甲:20万=本地区域自营团队业绩*100%;

其他销售:20万=本地区域个人业绩*100%+所辖区域业绩*20%

客户管理机制:

在销售分区管理期间,外派销售需释放原客户总额的40%,划归到小甲;

外派销售对客户的选择具有自主权,但比例需按制度严格执行;

小甲需要在3个月内对新增客户进行甄别和分类管理,完成客户结构建设;

划出客户若在3个月后,由划出销售出单,业绩归划出销售说有,客户仍归属小甲;

每家划出客户的销售出单业绩额仅计算一次;

。。。。。。

如此操作,不仅抓住了市场机会,也同时在客户管理、人才培养、政策支持等多个方面做出的改善和应对。上述的每一个方面,也都可以拿出来作为考核。

这就是我们说的,指标设置的科学性。

在目标管理上,总经理要发挥策略制定、统筹规划、机制支持、资源配置等职能;核心员工也要发挥出应有的担当和榜样作用;同时也要满足普通员工的成长和物质性需求。

多维联动才是正道,不要让员工去背负管理者、甚至总经理的职责和责任。

所以说,标准的绩效考核到了员工级,最多就是任务系指标。可达成性是非常强的,符合对应人才层次的考核和激励,才是最合适的人司价值最大化。

(其他维度与本题的关联有限,就不再拓展了)

2、管理层评估:对使用者(管理层)的应用水平进行评估,并进行必要的培训;

除了组织层级之外,我们还要对使用者(管理层)的应用水平进行评估。就如本案题中所说:“部门经理却给员工评分为满分”。满分不是不可以打,但若像题中案例一样,BOSS只能看到“员工当前工作业绩和上个月相差无几”和“每月直接多出了10%的成本。”的话,想要取消考核激励也是正常的。

出现这类情况,除了系统的多功能性不完整之外,就是使用者(管理层)的应用水平不足,甚至认知不够。

绩效管理工具是用来管理和激励员工的。

在管理方面,例如(销售)按要求完成客户结构划分、客户预测、客户覆盖、续签管理等,这些都是日常有效的绩效行为,也都是业绩额达成的必要操作。因此,我们完全有理由将这些内容纳入考核:客户覆盖率、客户群结构优化程度、预测成交准确率、业绩完成率(额)、续签率、回款完成率。

如此一来,是不是就跟日常销售管理工作戚戚相关了,同时这也是作为销售管理者必须要关注的维度。

我们回过头来再看一看:

“客户覆盖率、客户群结构优化程度、预测成交准确率、业绩完成率(额)、续签率、回款完成率”这些指标的背后又是什么素能量级呢?

账款管理能力、业绩综合管理能力、客户把控能力、客户分级管理能力、客户管理能力、客户深度开发能力。

按七维素能划分,滞后性财务任务系指标只能算作“常识级”。但优化调整后,就进阶为了“能力级”。

进阶后的好处也就丰富了很多:能力培养、梯队管理、人才发展、盘点进阶、效能激励等等。如此一来,整体的人力资源层级和接口,也随之豁然开朗,为以后的人力进阶创造了无限的可能性。

而要想达到这一点,首先就要对使用者(管理层)进行绩效认知培养和技能训练。

3、适应度评估:对员工的接受程度进行评估,并做出适当的调整;

(这一部分换个思路给大家分享,因为篇幅原因,原内容就不细述了)

若按照标准绩效系统设计,理论上讲,适应度评估会比较容易。但大多数企业要做到绩效系统级确实有一定难度。

假设我们仅站在常规绩效考核水平上,又该如何来处理员工适应度问题呢?

这里给大家几个思维技巧和经验建议:

(1)、企业是不是一定要有绩效考核?

从长远角度来讲,企业是一定要有绩效考核的。无论是浮动薪酬的主权地位加强还是当前经济对企业严格的生存要求,绩效管理势在必行。

(2)、绩效考核可不可暂停?

绩效考核当然可以暂定,在必要时,也需要暂定。但承诺出去的部分,特别是物质激励部分,一定要遵守承诺。钱可以不扣,但不能不给,特别是承诺过的。

立法先立信的道理相信大家都很清楚。

(3)、当绩效效果不好,BOSS(领导)评价又差的时候,该怎么突破僵局?

其实这个问题的答案很清楚,绩效设计者(HR)需要更多的赋能。我们可以选择与咨询公司合作,也可以选择自我修炼提升,但切忌去抱怨公司和领导。

负面情绪会让我们将精力分散,“理所当然”的放弃和“无能为力”更会使我们停止探索和成长。

遇到心结和烦恼了,咱们冷静一下,调整好状态,再来战它一场。

 

(本篇完)

 

 

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没有游戏规则,谁愿意来做那个“坏人”?

李洁妮
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在这个案例中,最根本的问题是老板赋予了部门经理对下属的考核权力,却没有将游戏规则说清楚。作为部门经理,没有明确的考核规则,在给员工评分时多半是以主观评价为主,这时候肯定会有很多顾虑,比如:分打低了影响了工作积极性怎么办?别的部门如果都给员工打了满分,自己没打满分,岂不是很尴尬?等等。这一系列的问题必定会让考核结果呈现出一团和气的局面。而这样的考核结果肯定是老板最不愿意见到的,毕竟他的本意还是希望能够通过绩效考核对员工起到激励作用,实现业绩的增长。可现在非但业绩没有增长,企业还要多承担10%的薪酬成本。因此,作为HR,就要想办法让这套绩效考核办法变得可落地执行,并且符合老板最初的初衷。那要怎样才能让部门经理们客观地对员工做出考核评价呢?初期可以集中在以下几个方面:一、对部门经理的考核,与团队业绩挂钩。绩效考核的核心是要以绩效为中心,其关键行为的目的就是要产...

在这个案例中,最根本的问题是老板赋予了部门经理对下属的考核权力,却没有将游戏规则说清楚。

作为部门经理,没有明确的考核规则,在给员工评分时多半是以主观评价为主,这时候肯定会有很多顾虑,比如:分打低了影响了工作积极性怎么办?别的部门如果都给员工打了满分,自己没打满分,岂不是很尴尬?等等。这一系列的问题必定会让考核结果呈现出“一团和气”的局面。

而这样的考核结果肯定是老板最不愿意见到的,毕竟他的本意还是希望能够通过绩效考核对员工起到激励作用,实现业绩的增长。可现在非但业绩没有增长,企业还要多承担10%的薪酬成本。

 

因此,作为HR,就要想办法让这套绩效考核办法变得可落地执行,并且符合老板最初的初衷。那要怎样才能让部门经理们客观地对员工做出考核评价呢?初期可以集中在以下几个方面:

一、对部门经理的考核,与团队业绩挂钩。

绩效考核的核心是要以绩效为中心,其关键行为的目的就是要产生结果,因此关键行为要以结果为导向。在考核中,一定要坚持有绩效、有结果。所以,对于部门经理这个层级,务必要做好以下两件事情:

1、要统一大家的认识,让每个人清晰地认识到绩效考核是要坚持以结果为导向的。观念的形成不是一蹴而就,这就需要通过各种培训、会议来宣导,逐步深入人心。

2、对部门经理的考核要与团队业绩挂钩,这里主要体现在两个方面:一是对部门经理阶段性的考核与团队业绩相关联,业绩未完成或无增长的,要相应扣减部门经理的绩效工资。二是对部门经理的聘任实行目标制考核,团队业绩达不到标准的,考虑降职或撤职。通过这样的方法,倒逼部门经理们树立起对员工客观评价的意识。

 

二、对员工的考核,要有统一的方法。

对员工,公司应该设立一套相对统一的考核方法,主要是包括:考核框架、考核指标与评分规则三个方面。

1、考核框架。根据员工所承担岗位类别的不同,可以设计几套不同的考核框架。比如对前台部门,以业绩为主要考核依据的,可多以突出业绩考核为主,辅助一些对个人工作能力、表现方面的主观评价内容,对于后台部门,以运营或操作职责为主的岗位,可以多突出对本岗位工作职责完成情况的考核。总体上来说,每类岗位都有一个相对统一的考核框架,大家也都知道对每类岗位应该考核什么了。

2、考核指标。设计考核指标最重要的一条原则就是能量化的指标要尽量量化,能够做成定量指标的尽量做成定量指标,定性指标为辅,因为定性指标主要还是依赖于部门经理的主观评价,比较难拉开差距。

3、评分规则。评分规则的设置主要是为了缓解因不同考核主体评分尺度不一致而导致的考核评分差距。针对定量的考核指标,建议还是以数据作为评分标准,对于定性的考核指标,HR部门可设置一些评分标准,让评分人有所参考,尽量统一评分尺度。

 

三、要求部门经理做好绩效辅导沟通。

绩效管理强调的是管理者和员工间的互动,通过与员工的沟通交流,管理者可以更好地对员工实行绩效的辅导监督,以帮助员工达到实现绩效目标的目的。因此,可以要求部门经理对本部门员工做到以下两点:

1、及时掌握员工工作进展情况,提高员工的工作绩效。进行绩效辅导有利于员工及时发现自己或他人工作中的优点与不足,帮助员工提高绩效表现,也有利于团队内部的沟通协调,创造良好的工作氛围,提升团队的工作效率。

2、员工能够从部门经理处获得绩效反馈和辅导支持。部门经理应该不断对员工进行绩效的反馈,让员工知道自己工作表现情况。对于工作中存在问题较多的员工,部门经理需要及时指出缺陷,并帮助调整工作方法,逐步提高绩效。在不断获得反馈的过程中,员工对自己的绩效结果也会有一个预期,会大大减少对绩效结果不满意的概率。

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未能善始有原因,尽力纠正可善终

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!一、未能善始有原因:我认为此次题主所在人力资源部退出绩效考核方案执行一个月就被老板叫停的原因主要有三个:原因之一:制定新绩效考核方案未能深入领会双因素理论,错把绩效工资作为主要激励手段;原因之二:人力资源部未能对考核人进行相应的绩效考核培训,即使进行了培训,那培训效果也极为不堪否则部门经理不会明目张胆地在月度绩效考核给自己的下属打满分。原因之三:绩效考核分数在绩效考核方案设计中赋予业务部门领导太多权限,没有给到老板最终分数的裁量权。下面我就每个原因来分别阐述一下。原因之一:错把绩效工资作为激励手段。查询百度百科可知双因素理论亦称激励保健理论,是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出来的、赫茨伯格把企业中有关因素分为两种,即激励因素和保健因素。激励因素是指可以使人得到满足和激励的因素。保...

       本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

一、未能善始有原因:

       我认为此次题主所在人力资源部退出绩效考核方案执行一个月就被老板叫停的原因主要有三个:

         原因之一:制定新绩效考核方案未能深入领会“双因素”理论,错把绩效工资作为主要激励手段;

         原因之二:人力资源部未能对考核人进行相应的绩效考核培训,即使进行了培训,那培训效果也极为不堪——否则部门经理不会明目张胆地在月度绩效考核给自己的下属打满分。

         原因之三:绩效考核分数在绩效考核方案设计中赋予业务部门领导太多权限,没有给到老板最终分数的“裁量权”。

         下面我就每个原因来分别阐述一下。

         原因之一:错把绩效工资作为激励手段。

        查询百度百科可知双因素理论亦称“激励—保健理论”,是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出来的、赫茨伯格把企业中有关因素分为两种,即激励因素和保健因素。激励因素是指可以使人得到满足和激励的因素。保健因素是指容易产生意见和消极行为的因素,即保健因素。

       保健因素是造成员工不满意的因素,如果保健因素得不到满足,则容易导致员工不满、消极怠工,但是保健因素得到改善之后,并不能产生激励的作用,只能是“没有不满意”。那企业中的保健因素都包括哪些方面呢?保健因素包括:工资、工作环境、劳动保护、企业制度、福利待遇、人际关系等与工作环境和工作关系方面的因素均属于保健因素。由此可以看出保健因素无法起到激励员工的作用,即企业给员工加薪,只能让员工“没有不满意”,却难以真正起到激励员工提升个人绩效的作用。

        激励因素是指能够让员工感到满意的因素,激励因素如果得到改善,则员工会对企业产生满意的感觉,能够激发员工的工作热情、提升工作效率,继而进一步提升员工的个人绩效,满意的对立面是没有满意。赫兹伯格认为企业中真正能够激励员工的因素如下:工作带来的表现机会和愉悦感、工作带来的成就感、由于良好工作业绩得到的奖励、对未来发展的期许、工作责任感等。其中由良好业绩得到的奖励——也就是奖金应该是作为激励因素来激发员工的工作积极性,从而来提升员工绩效的。

       由上述可知奖金是一种激励因素,但是必须指出,在使用这种激励因素时,必须与个人的工作成绩挂起钩来,避免“平均分配”,这样方可以起到激励作用。

        但是现实是,题主所在人力资源部不是用奖金作为激励手段,而是把10%的绩效工资作为“激励手段”,要知道,绩效工资其实也属于工资范畴,把本应是绩效奖金变成绩效工资,不仅形式上是保健因素,每人都加10%的结果实质上相当于给每个员工加薪10%,从这这个角度来说,不管加多少,对于员工而言,绩效工资实质上成为了保健因素,再多也起不了激励作用。

        可见在题主所在的人力资源部并不清楚绩效工资和绩效奖金的本质上的区别,就拿来随意套用,从绩效考核方案的设计根子上就做的有问题——也就是说,即使没有后面的业务部门领导打高分,按照绩效考核方案发了绩效工资,也是属于保健因素,起不到激励作用,也就是说老板花了钱,却起不到真正激励员工的作用,在这里,其实我还是蛮同情题主老板的。

        原因之二:绩效考核方案对业务部门经理培训不足。

        题主可能会说:“你怎么知道我们对业务部门经理的培训不足?”很简单,看结果,如果绩效考核方案培训是到位的、适合的,那业务部门经理应该不会做出这种背离绩效考核初衷的做法:生生地把有差别、分层次的绩效考核,做成了“拿着老板的钱替部门经理买好的”一出业务部门上下皆大欢喜的“闹剧”。

        也可以明显看出,贵司业务部门经理对绩效考核的目的、意义、方法等理解不深、不透。这下题主会说:“原因之一可能是我们人力的问题,那原因之二,分数又不是我们人力打的,怎么还能怪在我们头上?”

       当然可以怪在人力资源头上——因为绩效考核方面,人力资源部是组织内部当之无愧的专家——业务部门的在绩效考核方面的专业水平肯定不如贵司人力资源部,在绩效考核工作中,人力资源部扮演的角色首先是“工具”以及“方法论”的提供者,你给了人家“工具”和“方法论”怎么也要教会人家如何使用才能做到真正有效的绩效考核,起码可以有效避免这样全给下属打满分的情况出现。

       如果题主说:“我们人力资源部给他们进行培训了,还进行了考试,这还是人力资源部有问题吗?”如果题主所在人力资源部这样做了,那再说贵司人力资源部有问题就不是那么回事了。那如果在人力资源部已经开展过绩效考核培训的情况下,业务部门经理还在绩效考核里搞“均摊”,那就很能说明问题。

       题主可能会问:“这样做能有什么问题?”

       我:“这样问题可大了去了,这明显的是各业务部门经理有私心,拿着老板白花花的银子给自己买好呢,而且不是一个、两个人存着这样的心思,只能说题主所在人力资源部设计的绩效考核方案有Bug,绩效考核成绩各业务部门领导说了算,他们当然有恃无恐地把绩效工资当成鱼食洒进自家鱼塘,说到底,还是人力资源部有问题,给了别人可乘之机。”

        原因之三,没有给到老板最终分数的“裁量权”。

        给了别人可乘之机,因为未到终局尚有转换之机,但是,贵司人力资源部不会做人,真是让人着实的头疼。

       题主可能又会问了:“您这话怎么说的,我们怎么不会做人了?”

       题主,这可不是我说的,而是在题干中清清楚楚写着的“在员工原有工资基础上增加10%作为绩效工资,并由部门经理每月考核发放。”我就不明白了,你们公司老板在看方案的时候不心惊么?这都是养的什么人力资源?拿着老板的钱明目张胆地给部门经理买好?!可惜,贵司老板审核方案的时候可能没转过弯来,估计现在也没明白自己真正不舒服的地方在哪里,不过看在他直觉力不错的份上,我把“话聊”给聊透——不舒服不是在绩效考核效果不明显,而是最终裁量权没在老板手中——你让部门经理有那么大的权力打成绩、发钱,按照“有奶就是娘”的一般规律,员工谁还买老板的账呢?谁还听老板的话呢?

        题主可能说:“这有点危言耸听吧?”

        你换位思考一下,如果你的顶头上司手里掌握着至少10%月薪的“生杀大权”,那你是听他的话呢?还是听他的话呢?还是听他的话呢?

        所以,在这里贵司人力资源部设计的绩效考核方案还是有一个很大的BUG的,这样的打分逻辑如何让老板收人、收心、收灵魂呢?这不是给部门经理们做嫁衣吗?

       这还有一层:行的是绩效考核的之事,但是贵司人力资源部却是做的替老板放权之实,不管贵司人力资源部是有意还是无意,如果只看结果的话,你们公司人力资源部全员下课也不冤。

        那贵司人力资源部还有生机吗?有呀,幸亏贵人力资源部业务不怎么熟练,所以还有转换余地,且听我接下来分说。

 

二、尽力纠正可善终:

        题主看到这里估计会被气个半死,但是没有办法,贵司人力资源部做事也做得太不专业了,看在同行一场的份上,也不能见死不救(不管是被我气死的,还是徘徊在老板杀心已起的边缘),你们这事虽然被老板打了回票,也不是没有转寰余地,有可以纠正的方法。

        方法一,对部门经理进行专项培训,发回重新打分。

        在进行专项培训之前,贵司人力资源部一定要跟老板请示——他不满意就打回重评,他想用多大的成本来撬动员工的积极性——这直接取决于有多少比例的员工可以获得本月的绩效优秀的奖励。跟老板碰完比例之后,那就召集各部门经理参加的专项培训会。

        开场白就是人力资源部先自陈自己做的培训不够,让各位业务部门经理费劲打分还在老板那里不落好。各位业务经理一听此言,肯定会特别着急,想知道老板的真实想法。这时候人力资源部就要聪明些,不要说透,要这样表达:“老板认为是我们人力资源部没有做好培训,才让各位领导对绩效考核的打分方法不熟悉,那接下来,我们对绩效考核再次培训。”

       培训过程中,顺带强调“优秀分数的比例数”,打分的时候,做法类似于强制强制正态分布。目的就是通过再次打分,在实质上把人人都有“绩效工资”变成不一定全体都有的“绩效奖金”。

        培训之后人力资源部要求各部门经理重新打分,打完分汇总完毕之后,人力资源部把汇总结果给老板做审核,如果不满意,可以发回重新打分,直到老板满意为止。这样做会增加老板权威,也让业务经理收起来自己不必要的心思。

        这样操作完毕原则上没有违反绩效考核方案的规定,但是也达到了老板的目的。老板满意了,起码贵司人力资源部此次绩效考核方案的推出就成功了一半。

        方法二,彻底修改绩效方案、亡羊补牢。

        题主可能会说了:“我们绩效考核方案里没有老板审核这一步。”我建议题主可以根据自己公司绩效考核方案的情况对贵的司绩效考核方案的具体条款进行修正,比如:

       1)明确人力资源部在绩效考核工作中的定位;

       2)把“绩效工资”表述改为“绩效奖金”,总额可以是工资的10%,但是会不会发到手、发多少,那就要看绩效考核方案如何规定的;

        3)业务经理为绩效考核初评,老板是终评,对于全体员工的绩效考核结果老板是“最后一支笔”;

        4)绩效考核结果确定之后,业务经理要与员工进行绩效面谈,帮助员工拟定绩效的措施;

          5)设定绩效考核结果申诉机制。

         如果修订完成,题主所在人力资源部就可以按照法律规定的流程来予以发布。

        Tips:本文在第一部分主要写了题主及所在人力资源部为什么出了力、还不落好的原因,着笔墨较多,以供大家借鉴。希望第二部分的简单对策,我认为是简单有效的,预祝题主成功!

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企业中层绩效管理工作技能有待提升

他乡沈冬青
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企业中层干部绩效管理工作技能有待提升本期打卡话题说的是绩效考核的内容,执行了绩效考核之后被叫停了。从最简单的思路去理解和分析,这家公司的老板(总经理)、HR经理绩效考核工作技能有待提升,提升的细节主要有:(1)充分理解绩效考核的适用性,不是企业管理出问题了,就是要执行绩效考核。(2)在制定绩效考核方案的时候,有没有经过思考,你选的工具能解决问题吗?(3)不管你执行什么绩效考核方案,必须先要试运行3-6个月,在试运行过程中,发现问题,要进行调整。(4)避免出现增加老板人力成本,但是绩效却不太明显的方案出现,也不要出现不增加老板成本,额外地去克扣员工工资的情形。针对上述案例情形,我们建议本期话题中的HR,在绩效考核工作中要注意一些细节,将这些细节调整到位,避免引起大量员工的不满与离职潮。这家公司出现绩效考核执行1个月就出现夭折的现象,主要还是跟企业的中层管理人员的...

企业中层干部绩效管理工作技能有待提升

 

本期打卡话题说的是绩效考核的内容,执行了绩效考核之后被叫停了。从最简单的思路去理解和分析,这家公司的老板(总经理)、HR经理绩效考核工作技能有待提升,提升的细节主要有:(1)充分理解绩效考核的适用性,不是企业管理出问题了,就是要执行绩效考核。(2)在制定绩效考核方案的时候,有没有经过思考,你选的工具能解决问题吗?(3)不管你执行什么绩效考核方案,必须先要试运行3-6个月,在试运行过程中,发现问题,要进行调整。(4)避免出现增加老板人力成本,但是绩效却不太明显的方案出现,也不要出现不增加老板成本,额外地去克扣员工工资的情形。

 

针对上述案例情形,我们建议本期话题中的HR,在绩效考核工作中要注意一些细节,将这些细节调整到位,避免引起大量员工的不满与离职潮。这家公司出现绩效考核执行1个月就出现夭折的现象,主要还是跟企业的中层管理人员的能力有关系,中层干部的绩效管理及调控能力是企业绩效管理是否有效开展的决定性因素。

 

成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身管理素养。企业中层管理者要随着企业成长而一起成长,这始终是企业人力资源管理核心问题之一。要与企业一起成长,一定要提高自身修养。以身作则,这对于管理权威树立十分必要的。要求中层管理者不断调整工作方向和工作思路,要更多的掌握和运用先进的管理理念和管理手段,管理好自己的部门和下属,不断提升部门和下属业绩,从而提升整个企业的业绩,以推动企业持续发展。

 

首先, 中层管理者如何管理好自己。公司中层管理者管理好自己主要包括三个方面的内容:

1、 管理者必须清楚的定位自己的角色,端正心态,提升能力,采用不同的管理行为。

2、 管理者要不断提高自己的时间管理能力,提升自己的工作效率,做最重要的事。

3、 管理者要不断的提高对自我的认知能力,不断的完善自己。

 

其次,中层管理者如何管理好下属。公司中层管理者管理好下属主要包括四个方面的内容:

1、 正确有效的运用目标管理,顺利达成部门和下属目标。

2、 真正掌握绩效管理工具,提升部门和下属绩效。

3、 科学合理运用激励手段,做好员工的个人管理。

4、 领悟先进团队管理理念,恰当运用团队管理技巧,带领部门和下属持续前进。

 

第三,在转变观念、确定自己角色的同时,公司中层管理者还要提升自己的绩效管理能力。按照自己的角色,恰当的运用管理方法,达成自己的工作目标。

 

1、在绩效考核开始之前,制定考核指标和指标标准是前提。通过制定合理的考核指标以及指标标准,一方面可以将公司的战略目标充分细分到每一个岗位上,另一方面,确定考核指标及指标标准可以让员工明确自己的工作重点及工作目标,从而更好的完成目标。

 

2、绩效管理的一个很重要的原则就是在年终考核时,中层管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外分歧。通常中层管理者害怕和员工就绩效考核的结果进行沟通的很重要的一个原因,就是害怕自己与员工对一些问题的判断不一致。而中层管理者害怕出现不一致,则是因为他自己对下属的评价心里没有底——他平时从来没有对员工的某些表现留下证据。

 

3、绩效管理中的一个很重要的环节是绩效考核——把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定,最终得出结论。绩效考核绝对不只是填写绩效考核的表格,绩效考核是中层管理者和下属之间一个决好的沟通机会,通过沟通,中层管理者才可以最终确定下属的考核结果。

 

4、绩效管理的目的是通过绩效考核来促进公司整体业绩的提升,公司员工业绩与能力的提升。而中层管理者在绩效考核结束之后的建议者的角色,可以让员工明确自己的优点和缺点,明确自己需要提高的方向,需要参加的培训,在公司可能的职业发展机会。通过中层管理者的建议,员工能够有计划的提升自己的能力。最终整个公司的业绩得以提升。

 

大家如果对绩效考核感兴趣的,可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》(点击查阅)笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择,怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用,强化绩效工具的使用,特别适合中小企业在绩效考核过程中,对绩效工作进行有效管控及改善。

 

 

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认清满分的真相后,考核还依然进行

秉骏哥李志勇
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  老板不认可各部门上交的绩效结果,认为员工工作业绩与上月相差无几,可部门经理却给员工评为满分,导致每月直接多出10%成本。面对这样的情况,HR该怎么办,我认为,才推行一个月,纠正、完善还来得及,还没有形成太难改正的习惯,具体的建议如下:1、看清楚形势  老板对各部门上交的绩效考核结果,绝不是没有依据乱说的,也就是有根有据、没有冤枉各部门。为了掌握更为准确或全面的信息、证据等,HR可以细细查一下各部门以及主要骨干员工完成的业绩是否与上月基本相当,同时看看公司整体业绩与上月的比较情况。这些数据,财务、人资以及其他相关部门都能够轻松查到。  在老板不认可的情况下,HR如果还站在各部门即为各部门说情讲理或为他们的考核寻找支撑依据,那无疑是在给老板难堪,也无疑是在找死。  所以,这时候,HR一定要紧密站在老板这里,仔细认真的搜索老板看法的证据、事实,并从各个角度开展实...

  老板不认可各部门上交的绩效结果,认为员工工作业绩与上月相差无几,可部门经理却给员工评为满分,导致每月直接多出10%成本。面对这样的情况,HR该怎么办,我认为,才推行一个月,纠正、完善还来得及,还没有形成太难改正的习惯,具体的建议如下:

1、看清楚形势

  老板对各部门上交的绩效考核结果,绝不是没有依据乱说的,也就是有根有据、没有冤枉各部门。为了掌握更为准确或全面的信息、证据等,HR可以细细查一下各部门以及主要骨干员工完成的业绩是否与上月基本相当,同时看看公司整体业绩与上月的比较情况。这些数据,财务、人资以及其他相关部门都能够轻松查到。

  在老板不认可的情况下,HR如果还站在各部门即为各部门说情讲理或为他们的考核寻找支撑依据,那无疑是在给老板难堪,也无疑是在“找死”。

  所以,这时候,HR一定要紧密站在老板这里,仔细认真的搜索老板看法的证据、事实,并从各个角度开展实施对各部门经理的打压、追查、询问等工作,即使为此树立起一定的敌对情绪,也一定要坚决执行,但可以用“这是公司的安排”等虚辞来开场,让他们必须配合,从而树立老板的威严,间接的也为人资在各部门经理面前NB一把,让他们今后也知道不能随便把HR怎么样。

2、让各经理自查自纠

  公司在员工原有工资上增加10%作为绩效工资,由部门经理每月考核发放。对此,HR可以在征得老板同意的基础上,召集各部门经理开会,主要内容是:

  但这并不意味着,部门经理就可以“放水”,让多数员工得满分,在业绩基本没有提升或提升较少的情况下,就把这10%的绩效工资全拿走,这于情于理也说不过去。

  这样的情况,充分说明部门经理没有严格把关员工绩效考核,是放松管理、无视这10%绩效的激励目的,甚至是懒政、不胜任的表现。如果其他工作也如此对待,那部门和公司的各项工作目标如何能够完成,这是非常危险的信号,必须要急时刹车和纠正。

  基于此,公司决定,先由各部门经理自查自纠,截止到某月某日,重新提交绩效考核结果,如果查得不严、纠得不彻底的,由公司出面协助,到时,就会追究相关人员的责任。

3、人资要搜集证据

  让各部门经理自查自纠的同时,人资不能闲着,相反,要紧锣密鼓的搜集相关证据。

  特别是通过对比,明显偏离的部门、员工等,到各部门走访骨干员工、到财务等部门查数据,既在行动上积极、认真、大张旗鼓,又在态度、言语上要严肃、强硬。

  搜集到的事实、证据,要经得起推敲,也就是必须属实,不能道听途说,更不能凭感觉和想象、猜测等,然后整理汇总成表格,呈给上级领导。

4、抓典型处理

  公司给予部门经理这样的考核权,如果乱用、滥用,即使自查自纠了,或者自省不彻底不到位的,一定要抓典型进行严肃处理,否则,今后如何服众,如果让那些考核相对更为合理的部门或员工感觉到公平公正?

  处理既可以是经济手段,也可以是行政上,还可以取消部门经理的职位,甚至是辞退处理,这需要看严重程度,比如:经过自省或者公司查访,发现某个员工考核本应只有60分左右,部门经理却给了满分,那么,这样的经理就可以撤消职位或直接辞退。

  严重手段的处理人数,不宜太多,抓一两个典型即可,多数不太重的,特别是反省彻底的,还是适当给予经济处理即可,虽然犯了错,改正机会还是应当给一个的。

5、改正方向或目标

  这个叫停的绩效考核,经过较正后还是要继续实施的,否则,中途夭折的话,被取消的不是别的部门经理或员工,而是老板和人资部门。

  只要把握好这次纠正的方向和目标,也就是朝着“根据业绩发绩效工资”即业绩提升多少拿多少、业绩持平不拿、业绩下降还扣工资的做法。

  同时,对那些业绩特别好的,还要开大会来给予特别奖励,业绩很差的也要提出批评和警告,再次还这样差的,要转岗、培训甚至劝退,这当然需要在公司规章制度中给予完善。

6、人员储备

  这样大面积纠正、典型处理,难免会让少部门管理人员和员工产生二心,经过耐心劝导、解释说明,可能会有一定效果,但难免还是会有少数人会离开公司。

  出现这样的结果,也是正常的,只需提前做好思想准备、着手人员储备就好。

7、制度完善

  其实,我们是可以从本案公司绩效考核实施中发现存在的问题,即:考核工资怎么能够由部门经理“说了算”呢,怎么不设置HR审核、老板批准的重要环节呢?

  流程完善是首当其冲的,然后再看看具体的考核方案,是不是定性的指标太多了?量化的少了?或者量化考核的目标过低?方案出台是否认真参考过以前的历史数据等。

  当然,方案不宜过严过高,但也不能过低过松,即使公司拿钱出来考核的,那么,就需要员工跳起来才能拿到绩效工资,跳得高拿得多,跳得低拿得少,不跳的不拿甚至还要扣工资。

8、管理反省

  从本案公司对绩效考核的情况来看,就出现了一个值得我们反思的管理原则,即“先严后松”。

  它告诉我们,管理需要严格在先,把员工慢慢约束到位,今后再严格也打下了好的基础,今后如果放松一点,员工会感激,会认为是人性化管理;相反,如果先宽后严,已经自由化或奔放的思想、行为,想收回来约束牢,就非常难,员工难以接受和适应,也会认为管理者是故意在作怪,会埋怨、抵制管理者,其实这种结果或错误,始作俑者就是管理者自己。

  就拿本案来说,即使公司很大方,专门增加10%工资做为绩效,那么,在考核方案、目标指标、量化考核、考核环节、审核审批、违反处理等方面就要认真对待,不能轻易放松给各部门经理,不能天然的认为他们就会站在公司和老板角度来“严格要求”员工。

 

  本案暴露了人资部门不作为或没有专业认真作为的问题,如果人资能够专业些,就可以从考核方案、考核流程上给予完善,杜绝让部门经理犯错的机会,如果人资明知各经理会犯这样的错而故意放任不作为,那其阴险用心,算是领教了。

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聚焦目标达成,效果自然显现

郑军军
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HR打怪晋级系列丨27.聚焦目标达成,效果自然显现绩效管理一直是中国企业界管理的一大难题,属于食之无味,弃之可惜的东西。说对企业管理没有用吧,又有些用途;说对企业用途非常大吧,又没有达到绩效管理的最终目标。所以,不要把绩效管理当成神器,它也只是管理工具的一种,定位不要太高,期望不要太高,主要是聚焦目标的管理与达成。01.什么是绩效管理智库上说:绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上,通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质,以达到改善公司绩效的效果。说的并没有错,但我觉得,从本质上来说,绩效管理就是个目标管理工具,最终目的是达成目标,推动业务发展。如果绩效引导、改变不了员工的行为,对业务形成不了直接或间接的支撑作用,展现不出任何变化,那么对公司特别是老...

HR打怪晋级系列丨27.聚焦目标达成,效果自然显现

 

        绩效管理一直是中国企业界管理的一大难题,属于“食之无味,弃之可惜”的东西。说对企业管理没有用吧,又有些用途;说对企业用途非常大吧,又没有达到绩效管理的最终目标。所以,不要把绩效管理当成“神器”,它也只是管理工具的一种,定位不要太高,期望不要太高,主要是聚焦目标的管理与达成。

 

01.什么是绩效管理

 

        智库上说:绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上,通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质,以达到改善公司绩效的效果。

 

        说的并没有错,但我觉得,从本质上来说,绩效管理就是个目标管理工具,最终目的是达成目标,推动业务发展。如果绩效引导、改变不了员工的行为,对业务形成不了直接或间接的支撑作用,展现不出任何变化,那么对公司特别是老板来说那是没有意义的。

 

        百度上说:高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标?

        (1)能把企业的经营目标转化为详尽的,可测量的标准;

        (2)能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责;

        (3)能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化;

        (4)能帮助及时发现问题,分析实际绩效表现达不到预期目标的原因;

        (5)对企业的关键能力和不足之处做到一目了然;

        (6)能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息;

        (7)能鼓励团队合作精神;

        (8)能为制定和执行员工激励机制提供工具。

 

        说的较为全面,但是从实际来说,不同阶段的绩效管理,目的、意义和实施程序是不同的。因为其具备的绩效实施土壤、环境、资源等条件都不一样(例如,人员素质、对绩效的认知等)。初期的绩效管理应该叫绩效考核,公司从没有实施过绩效到第一次实施绩效,方式要简单、易懂、易接受,主要是聚焦目标的达成,建议从部门职责、岗位职责、重点工作、工作态度等方面提炼3-5个指标、设定目标值,达成一项即获得相应分值。

                                       

        后期,根据企业战略方向、发展情况、大家对绩效的认知程度等,再不断迭代更新,最终达到从绩效计划、战略分解、指标提取、指标确认、日常辅导、结果评估与应用、绩效面谈、绩效改进、改进跟踪及评估的完整管理体系

 

02.话题案例问题点

 

        由“为了激励员工更好的工作,最近在老板要求下出台了一套绩效管理方案”可知,该公司是第一次实施绩效管理,目的是为了激励员工更好的工作。那么绩效指标是何如提炼的?衡量标准又是什么?HR会做绩效管理吗?给各部门负责人及员工是如何培训、宣贯的?绩效是如何监督落实的?

 

        “在员工原有工资基础上增加10%作为绩效工资,并由部门经理每月考核发放”。意思是部门经理不背指标,不被上级考核,只负责考核员工,掌握员工新增绩效工资的“生杀大权”?如果是这样的话,那太可怕了,岂不是部门经理想让谁分数高,谁就分数高?那员工不都得巴结部门经理,长久下去岂不是形成任人唯亲了?

 

        “可部门经理却给员工评分为满分,导致每月直接多出了10%的成本”。这个问题在各个企业还是比较普遍的,大部分部门经理都比较“护犊子”,不想部门的人员吃亏,另一方面也是想做老好人,不想得罪部门的员工,免得大家面子上过不去,搞的不开心,影响工作安排与执行。而这却白白浪费了绩效的目标聚焦、达成与管理功能,让绩效流于形式,对员工行为引导与改变、公司业务发展没有起到应有的作用。也让大家觉得绩效的钱是很简单就能拿到的,最终演变成让绩效由激励因素变成了保健因素(大家可以百度下赫兹伯格的“双因素理论”)。

 

        “然而才刚执行1个月老板就反悔了,他认为员工当前工作业绩和上个月相差无几”。最终结果出来了,绩效没有取得老板想要的效果,即激励员工更好的工作,从而提升个人、部门绩效,最终导向提升组织绩效,推动公司业绩的发展。原因是什么呢?HR有从多维度进行分析吗?

 

03.问题怎么解决

 

        1.需求分析

 

        老板所说的工作业绩是什么?销售额?工作状态?行为改变?HR要从不同岗位出发,销售岗位、职能岗位、生产岗位、研发岗位等,聚焦的目标不同,产出的结果不同,但大体上主要可以从数量、质量、时间、成本、风险五个维度(QQTCA)进行分解,并明确要达成的指标与效果。然后通过绩效的实施结果,对比上个月的情况,向老板呈现绩效的达成效果。

 

        因此,HR可以从以上维度出发,让各部门搜集绩效实施后的改变点,然后告诉老板绩效所带来的变化,并让老板明白,绩效管理不是短期能让组织绩效产生明显变化的,是不断积累量变达到质变的,需要长期推动并根据企业实际情况不断调整。

 

2.方案调整

 

        指标来源有企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件,需改进的工作、安全、事故指标等。按提取矩阵重新提取,每个岗位3-5个指标,让员工聚焦重点目标。每个指标权重5%-30%,以5%的倍数增减,方便计算。明确每个指标的衡量标准,要达到的效果。(指标导流方向:业绩提升、行为改变、态度改变等。

 

        绩效评分方式采用“2+1评分”(间接上级、直接上级、员工),避免部门长营私舞弊,并要做好绩效指标及考核的双向沟通确认。另外,部门长要背部门指标,也要接受考核。

 

(绩效指标分类)

 

(绩效指标提取矩阵)

 

(绩效考核等级)

 

3.培训宣导

 

        绩效管理培训除了宣导绩效的意义、作用、制度规定、使用方法等,员工层、管理层侧重宣导的点是不同的。

 

        员工层宣导重点?绩效是帮他们聚焦工作目标,更好的开展工作。一定要明确绩效工资是浮动薪资,不是简简单单就能拿到,必须通过努力达到目标。

 

        管理层宣导重点?绩效是管理层常用管理工具之一,帮助他们明确部门工作目标,管理各岗位工作目标,激发员工工作积极性,为员工奖惩提供依据,发现部门人员胜任力优缺点以便针对性的安排工作、提升能力等。

 

4.树立标杆

 

        对于绩效实施过程中,涌现出的绩效优秀的员工,要进行表彰,树立成标杆,激发大家向其学习。同时,也让老板、管理层、员工看到绩效的实施效果。

 

黑暗总会过去,只要心中有光,明天依旧光芒万丈。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

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绩效之——实施绩效重在理解与清晰的绩效

阿东1976刘世东
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绩效之实施绩效重在理解与清晰的绩效(话题内容分析在第二、三点)一、实施激励,一定是要有对象有标准有方法。记得在上家企业服务的时候公司为了关注工作质量,提出了质量工资的概念。也就是鼓励大家提升工作质量(主要是针对产品线的直接关联人员),然后能够获得该质量工资。这其实是一种对工作质量的奖励。在当时我们是这样操作的。一是质量工资浮动的。质量工资做成浮动的,是为根据工作质量的变化而对质量工资的奖励进行核算。因此质量工资以基数乘质量系数的方式来获得。其结果将有正有负。即:达到提升目标质量工作全得,如果超额就超领。如果不升反降,则不仅不领,还要加上负工资。二是产品质量必须是上升的。如果工作质量仅仅合格是不能达到领取质量工资条件的。而是要求产品质量在上个月度的基础上有所提升。但对于质量的提升的标准如果只是从产品使用感受上其实是一个较为难以评估的东西。因此,公司采用...

绩效之——实施绩效重在理解与清晰的绩效

(话题内容分析在第二、三点)

 

         一、实施激励,一定是要有对象有标准有方法。

 

         记得在上家企业服务的时候公司为了关注工作质量,提出了质量工资的概念。也就是鼓励大家提升工作质量(主要是针对产品线的直接关联人员),然后能够获得该质量工资。

         这其实是一种对工作质量的奖励。

         在当时我们是这样操作的。

         一是质量工资浮动的。

         质量工资做成浮动的,是为根据工作质量的变化而对质量工资的奖励进行核算。因此质量工资以基数乘质量系数的方式来获得。其结果将有正有负。

         即:达到提升目标质量工作全得,如果超额就超领。如果不升反降,则不仅不领,还要加上负工资。

         二是产品质量必须是上升的。

         如果工作质量仅仅合格是不能达到领取质量工资条件的。而是要求产品质量在上个月度的基础上有所提升。但对于质量的提升的标准如果只是从产品使用感受上其实是一个较为难以评估的东西。

         因此,公司采用了产品瑕疵点(包括错漏)减少作为质量提升的体现(注:质量合格允许有一定的瑕疵点,并且每月对这些点进行记录存档。以每月质量分析会来定下当月的瑕疵点,并提出整改提升点数,作为质量提升目标)。这样就能比较直观的感受到产品质量的提升。

         三是产品质量到顶要维持质量及质量工资

         当质量提升到了优秀(无瑕疵),即按公司现有设施设备人力无法再提升时,代表公司的质量工作已经到了现阶段能追求的顶峰。也代表所有产品线上人员一直在持续的努力。那么质量工资将一直保持系数1的情况。

         如果发生质量下降,则表示同志们的质量关注度在减少。那么质量工资将进入扣减模式。如果质量提升,再质量工资再升回来。

 

         在这样的质量工作管理中,我们能看到其实施的基础是什么:

         一是激励有效的基础是要大家都清楚企业要求的是什么。大家都要知道企业重视工作质量(产品质量)。要让大家不断的提升工作质量,以提升产品质量,并保持优秀的产品质量。

         二是基本不会动大家原有的奶酪,大概率的能提升薪酬。在激励中是以另外的项目来实现激励。在目标上都是在质量会上现场分析确定。但如果工作质量太过不理想,还是有可能会有负激励。

         三是要质量提升的对象与标准清晰、易理解。公司总是通过质量工作分析会来让大家清晰的知道工作及产品质量的问题在哪,改善、提升了哪些。下一步要改善提升的是哪些。可以有什么样的方法和措施。这样就能让相关人员都有信心去实施和改进质量工作。

         因此,在当时公司的质量工作一直都是开展得很好,从质量工作体系,到产品质量,到工作质量,都能保持在一个较为优秀的状态。

 

         回首分析一下原公司的质量工作激励机制的成功在于两个方面

         一是公司及员工对质量都有清晰的认知。能知道问题在哪,标准在哪,如何改善。

         二是公司及员工都有兴趣去提升质量。企业产品质量提升,销售会更好,企业效益会更好,待遇会更好。而在工作上做得好还能有奖励。

 

         二、绩效管理成功的基础,同样在于认识理解与绩效的清晰

 

         曾经我在《如何着手开展真正的绩效管理——绩效管理要从当期问题解决着手》一文中说过:

         实施绩效管理没有效果,实施绩效半途而废。往往都是因为企业在盲目、不知根由的实施绩效管理。

         只知道说要提升工作质量,要提升工作绩效,可目标在哪,问题在哪,责任在谁,如何改进,如何解决。如果这些都不清楚,那这样的绩效管理成本的投入,自然只能是打水漂。

         而产生这样的问题,重在管理者及企业员工对自己工作绩效的认识与理解的不足。

         管理者的认识与理解不足,往往是由于对业务工作的脉络没有全盘思维,没有对工作环节的进行清理。因此会造成对下属工作目标、工作问题等的认识不足,就会造成绩效指标制定的不清不楚,没有实在意义。

         员工的认识与理解不足,在于他们对何谓绩效管理本就认识不够,也因惯性有抵触情绪。因为他们不知道绩效到底是什么?更不明白绩效管理到底管什么,当然也不知道绩效考核考什么?而如果给他们的绩效指标,看起来与他们的工作没有多大的指导作用,他们更会觉得那个绩效管理就是纯粹的浪费时间。那样谁还会支持你呢?

 

         三、话题中实施的绩效管理问题简析。

 

         我们来看看话题中的绩效管理问题出在哪里。当然,我们没有看到具体的绩效管理方案,也不知道其工作目标与绩效指标等东西。只是估计着说,能看则看,不能看则一笑了之。

 

         1、目标:为了激励员工更好的工作

         这句话似乎就是绩效管理的指标或者说目标了。但显然这是不能做为指标类的,因为,什么叫更好的工作啊?是走路如风,还是精神抖擞?还是工作质量提升?还是什么?有没有什么表现的因素与指标?

         很明显,这就是一个概念性的问题,目标或者指标都不清晰。而结合后面说的评分情况,估计这就是作为主要的绩效指标来的。

 

         2、手段:原有工资基础上增加10%作为绩效工资来考核激励。

         在原有工资上增加来考核本没有问题。但有问题的是,如果不能影响原有工资,那么做为捡来的10%的工资。谁还会那么认真的去对待啊。要知道捡来的娃娃用脚踢的还少吗?

         要知道来得轻松,用得就愉快。毕竟用别人的钱为自己消费,自然轻松愉快。

         因此,大部分人都会认为,那个10%的比例就是捡来的。如果考核差了,没有就算了。反正相比原来也没有少。如果有当然皆大欢喜。

         所以,这样的对原有工资影响不大,数量并不足以影响大家去拼的话,往往激励的作用是不够的。

 

         3、问题:绩效指标应该有着问题的针对性。

         在话题中只是说要提升工作质量。但并没有说到是什么影响到了大家的工作质量。那么没有方向的实施绩效提升绩效计划,能有什么用。更可能的是根本就没有绩效提升计划。

         所以,这样的实施绩效管理,基本等于零。

 

         4、措施:绩效的实施是有提升员工的绩效能力的。

         当然,正如上述的既没有问题。自然就没有人去有针对性的要求员工或者指导下属按照什么方式去解决问题,整改问题。需要吸收转化什么工作经验了。

         这样的绩效实施起来,对于员工来说,要起到促进作用,基本是不可能了。

 

         5、考核:由部门经理考核发放,却给员工评分为满分

         对于绩效的考核评估,就如中考、高考从来都不应该是由该同学老师、该校老师去评价自己学生的试卷的。谁不想自己人考得好呢?因此,任何学校正式的考试,从来都是交叉考核,交叉评卷的。

         企业的绩效管理,同样如此。只有接受你下一环节的工作对象才能真实的感受你的工作成果。

         因此,进行绩效考核、评价的人不应该是受评价人、受考核人的原有领导。而是其服务的部门对象人员。

 

         因此,总结下来,本话题中出现的绩效管理的问题,在于企业上下对于绩效管理都没有进行认真的思考和分析。不太知道自己想要提升的绩效目标——让员工更好的工作,到底是什么?也不知道怎样去提升?

 

         只是知道这样的要求:

         你们要更好的工作好。企业拿了总工资10%的钱出来进行考核。你们提升了,就有更多的钱领。

         但却不知道,怎样才算是更好的工作了。却让各部门领导自行评价,是否更好的工作了。

这有用吗?

 

         小结:

         做绩效管理,在于对目标的认识与理解的清晰,在于对承载目标的各绩效指标的认识与理解的清晰。

         只有认知清晰了,员工才知道怎样做,绩效管理实施起来才会有效。

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