组织诊断执行过程五项重点

文/白睿，组织发展专家，高级培训讲师，《组织诊断》畅销书作者

组织管理工作的重点在于决策，而决策后的重点又在于执行。组织诊断工作的执行决不是个人按部就班或者勇猛直前，而是发动全员有计划、有重点共同完成。组织诊断的执行重点有哪些？可以归纳出五个着重点。

第一步：收集资料不简单

资料是组织诊断的基础，没有一定量的、丰富翔实的资料，组织诊断就成了无源之水无本之木。因此，做好资料收集是组织诊断的基础性工作。 

很多人认为资料收集就是找找制度流程等文件。其实，无论是访谈法还是问卷法，一定程度上都是在做资料收集工作。资料的搜集工作应先于组织诊断的制定，并贯穿于组织诊断的全过程，即使在最终汇报以后，仍需要继续搜集资料，补充一些缺项和断线资料，或替换一些有误和薄弱的资料。

收集的资料一般指文字资料。文字资料包括文件档案、书报、网上信息、私人资料。文件档案资料大多是本组织在工作活动中形成的文字材料，大多数是独家拥有，是组织诊断的主体资料。包括五年计划、年度计划、年度工作总结、专项工作汇报或总结、阶段性工作汇报、专项调查报告、会议纪录、有关决策文件等等；书报资料是国家或省内有关本组织的消息，报纸、电台等传统媒体报道的事项；网上信息的收集，现在成为主体，很多组织诊断工作的契机都源于网上一些投诉和差评。网上资料还包含口碑资料，包括专项口碑记录、社会调查和民间传闻等；私人资料是一项重要，而且不易收集的资料，包括私人证件、文稿、笔记、日记博客、微信朋友圈等等这些关于本组织的评论和评价，都可以成为补充档案资料不足，或作佐证材料。

1、组织诊断资料收集原则

组织诊断资料收集原则是：搜集宜广，发掘宜深，整理宜细，考证宜详，采用宜慎。

“搜集宜广”，即搜集面要广。资料要多，多多益善，尤其在网络上的资料，不能忽略很多小众的网站和细节。“发掘宜深”，收集到了资料后，要做到盘查和研读，并且做一定的分析和研判。“整理宜细”，即整理资料要做细致的梳理工作，对初步收集到的资料，要合理分类，取舍要恰到好处，服从整体需要，有时要忍痛割爱，将很不容易搜集到的资料舍弃不用，以免冲淡组织诊断主线、主题。另外，要通过整理发现资料之不足。部门收集资料最大的不足往往是从本系统考虑，以收集本系统的资料为主，对全局宏观资料、各部门之间联系、影响的资料关注、收集不够，而要整体反映本系统全貌。“考证宜详”，真实可靠是资料是组织诊断中的生命线，对收集来的资料要进行一定的考证，不能拿来即用。很多企业采用对标法进行组织诊断的时候，就会找到一些二手的整理出来的关于标杆企业的资料，这些都要进行考证，很多时候是作者加入更多的信息，渲染而成，并非是标杆企业的内部资料。“采用宜慎”，采用组织诊断的资料要慎之又慎，既要有必要，又要有价值。不用模棱两可、未经考证的资料。

2、绘制资料收集清单

资料搜集清单是为了组织诊断实施人员在初期快速了解基本情况,所以索取范围为企业总部及各子公司现有的能够直接提供的资料、文件。资料收集清单是文件名称的罗列，收集过程即按照清单展示，按图索骥的过程。

组织诊断是对整个经营组织进行的，所以首先要对组织概况进行资料收集。资料收集清单绘制主要目的了解企业经营组织状况。资料可以包含以下方面：

（1）组织架构图及相关关系资料。这是对全体人员的图表进行了解。调查对象包括经营者、从业人员的组织架构图。例如，现行组织架构图、曾用组织架构图、岗位设置图等。

（2）职务状况资料。调查的对象是对各个经营层、各部门或同级各职务是否都明确地规定了权责范围。职位说明书包括企业各种管理职位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其它有关职位的关系。是主要的职务收集资料。进行调查时，要针对以下三点展开，首先各职务人员是否能清楚地理解他在整个组织中所起的作用，以及与组织的关系；其次，是否能准确客观地对各职务人员的能力、业绩进行考评；第三，是否有考评各职务人员的指标依据。

（3）职权控制资料。调查的对象是从整个企业出发，对组织中各业务活动方式控制文件进行收集。这种控制收集要对某些业务活动进行控制的各单位的职能、职责和关系进行了解。同时，还要了解各经营层权限的来源和限度，以及在评价其成果时采用的方法。

（4）组织合作和分工资料。资料对象是对董事会、全面经营层、部门经营层、现场管理层及其他主要职务所规定的性质的种类。制定和贯彻这些规定，是为了密切配合经营负责人的参谋部门的工作。

（5）业务流程和程序资料。资料是有关职务分析、管理规定、业务程序规定、董事会制度、常务会制度、预算控制制度、传阅审批制度、授权手续规定、企业内部规定、内部报告制度、组织监察规定等方面的程序。

（6）组织架构运行资料。关于执行业务部门的调查，要调查最高经营管理层的组织，特别是要调查董事会制度的责任和权限。此外，关于支持业务部门的调查，则以参谋组织、委员会制度为调查对象。对部门设立方针的调查方法，其对象为各功能组织、各种产品组织、各区域市场组织的种类和设立原因。

（7）信息传递。即信息传递的载体、手续、传递路线等。

（8）其他有效信息。比如管理工作标准，管理工作的定员和人员配备，员工的绩效考评及奖惩制度和重大会议讲话，纪要。

（9）外部网站信息。包括各类社交网站、雇主品牌网站和论坛等。

收集资料所使用的基本方法包括：

a.分发组织状况调查表，由企业各级经营人员填写。

b.与各级经营者、职员进行个别谈话。

c.阅读职位说明书。

d.查阅企业组织图。

e.查阅企业系统图。

f.查阅职员考核表。

g.阅读企业会议记录。

h.数据统计，自动抓取。

按照科学合理的方式收集资料进行组织诊断，有助于提高诊断工作的质量和效率。

第二步：深入分析有发现

在医院看病时候，医生诊断疾病过程一般是先要确定健康的标准，然后再检查患者哪些部位不合既定的标准，找出造成这种情况的原因。医生的处方也是本着使病人恢复到健康人的水平。这里就有现状、标准和差距的概念，三者之间的关系是：差距=标准—现状。这种关系就可以决定组织的现状同组织理论进行比较，同组织诊断实施者所设想出的“标准组织”进行比较，还可以对标杆企业进行比较，从而，确定组织在哪些方面存在问题。找出存在问题后，就要分析产生问题的原因。

当资料纷纷收集上来之后，组织现状和过去情况就逐渐露出各种问题，而组织诊断本身就是为了发现问题，并分析产生问题的原因，寻找解决问题的途径。组织诊断工作的最大价值也就在这里。在确定问题和分析原因时，可以按下列方面进行：

1、组织战略和经营策略分析

组织战略模块可以分为四个部分：市场洞察，战略意图，创新焦点和业务设计。在实践中发现市场洞察和战略意图是同时进行的，围绕市场机会点看战略走向及创新焦点是什么，如何避免一直埋头干活而没有抬头看路。业务设计是如何通过业务设计去满足用户的价值主张，这样的价值主张既平衡了市场的战略也平衡了市场需求。

2、组织能力的分析

组织能力的配置从长远来看是非常关键的。比如后台中台都会觉得自己是事业部的主导者，应该强化部门的能力，并得以实现升级和飞越，同时前台也认为服务一线顾客更能听到顾客的声音，所以能力结构也应该不断强化。

组织整体的能力配置都是长板，那会不会导致组织能力变成短板？这需要分析组织能力如何在整个组织范围内配置，那些地方高配?甚至包括整个组织行为能力结构的分配，前台中台能力的分配，是不是各个部门能力都强了，那组织整体的行为能力就一定会强呢？那些地方要低配?这需要通过组织诊断来把握。

3、历史财务状况及业绩分析

评估组织的财务数据可以进行分析其赢利能力，分析指标包括：

（1）历史收益情况

（2）公司成本水平与行业水平均成本水平比较情况

（3）公司财政实力以及该公司如何取长补短来帮助公司成长

对组织历史财务状况及业绩分析，可以帮助组织诊断实施这评估现金流水平和适当的折现率，并根据公司的业绩状况来确定可比公司以及可比的赢利倍数。

4、产品研发情况分析

在进行公司产品研发时，考虑两点：

（1）在产品研发上的投入与该行业其他参与者相比的情况

（2）历史上产品研发的成功率，且同样该与其所在行业的其他市场参与者进行比较

产品研发可以更能掌握组织发展的未来情况，也能看到组织的盈利模式，组织在整个行业内处于什么位置，市场占有率有多少？主要经营产品所具有的核心竞争力又是怎样的？这些都要分析。

5、组织职能分析

要对组织职能分解过程和结果进行逻辑分析，对组织职能分解的合理性做出判断。如果组织职能的分解有一定的不合理性，组织架构的设计也缺乏一定合理性。如果组织职能的分解和结果逻辑基本合理，那么，就要分析组织架构中部门和职位是否承接到了各项职能，有无负荷过重或过轻的部门和职位。主要分析问题是：

（1）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？企业需要合并那些职能？

（2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。

（3）分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。

6、组织权力分析

对组织内部各层级各部门的主要管理者的决策权进行分析判断，也就是对整个企业组织权力分配情况进行分析，权力的合理运行是正确决策的基础，要看各个管理者是否拥有所承担职能和所需做出决策相适应的权力。就组织而言，是否有权力过分集中或过分分散的问题；就各层级而言，是否有越权和授权不充分问题；就经营者个体而言，是否存在权力过大或过小问题。一般分析问题是：

（1）应该制定那些决策？

（2）这些决策应该由那些管理层制定？

（3）决策制定应该牵涉到那些有关业务？

（4）决策制定后应该通知那些部门的负责人？

7、组织指挥系统分析

这是指从组织中最高层组织到最基层自上而下的指挥系统。所谓指挥系统，就是通经过系统中的所有接口从最高权限者向基层传达的途径，或者从基层向最高权限者上报的途径。

8、组织关系分析

从组织全局性分析，各个局部之间的分工、协作关系及协调情况进行分析，对各个管理性职位之间的相互关系进行分析。看有无职能、权力交叉、职能、权力分裂情况，如何运行跨部门项目，组织内部是否协调。一般分析问题有：

（1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？

（2）有哪些部门部门之间的职能重复过多或搭接不够？

（3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？

（4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？

（5）要求什么人为单位提供配合和服务？

（6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？

（7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？

9、组织人力分析

组织职位标准和组织诊断人员提出的标准，对组织内部所有现职经营者担任现职工作的能力和发展前途进行分析判断。看有无不胜任本职工作的经营者和其能力特点与本职工作不相适应的经营者。同时，也要考虑职位标准应否修改。

10、组织信息沟通分析

为推动组织效率而选择最优的信息接触途径时，组织计划容许各层级的信息交互做适当的选择。比如是按审批流程，还是开会，这些都属于组织信息沟通过程。当发生无法进行信息沟通的情况时，组织中的各层级人员会向上级报告。一般来说，应该向上级报告的事项包括：

（1）对于负有层层上报义务的事项，必须向上报告。

（2）一个组织内部或其他组织出现意见不一致时，应向上报告。

（3）对于需吸取上级意见或需要上级与其他单位协商的事项，应该向上报告。

（4）对于因改变既定方针甚至偏离既定方针而需要听取上级意见的事项，应该向上级报告。

对于上述事项，必须在组织制度中明确加以规定。很多情况是不上报、上报不处理的情况发生，使组织失去商机或者优势。

11、组织传承性分析。组织计划在职责、权限和汇报是由层级的自上而下形成的梯队，必须考虑到各层级之间梯队性的培养和培训。最高经营组织层的一项重要任务，就是培育和培养将来发展所需要的各项有能力的人才，以求企业的中长期发展。要实现这一目的，就必须有在组织中取得广泛的经验并在特殊的经营方面受到严格训练的人员。可以简单做三个问题的分析：

（1）人员配备状况分析。

（2）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻。

（3）奖惩制度是否完善和得到落实。

经过上述分析后，组织存在的问题及产生的原因即可在资料层面基本搞清。

第三步：寻找利益相关者

在实施组织诊断过程中，会有很多因素，导致一些部门和一些管理者并不配合。理由也是诸多方面，这会让组织诊断工作停滞或者搁浅。还有些消极地不配合会影响组织诊断结果。

表1:组织诊断中的需求和不配合的理由

组织诊断能够全方面的实施，除了高层领导支持意外，还要寻找利益相关者的价值，分析利益相关者的痛苦及变化趋势，及时调整关系和利益保护机制，并能发现新的利益相关者整合关键资源和能力，为利益相关者创造新的价值，并进行价值交易。

要通透各部门各利益中心的需求本质，知悉本部门自身和利益相关者的现状与痛苦，发现新的价值的机会，最终创造组织诊断的价值。这就可能快速成为组织诊断获胜、突围的支点和重构一切组织的源点。

企业与利益相关者之间的联结方式和价值流程，构成了不同形态的价值网络，也构成了不同的商业模式。

对组织诊断分析需要从利益相关者及其相互作用方面来思考：

（1）利益相关者之间是一个什么样的价值网络？

（2）利益相关者如何联结成为一个网络，价值流和收益流在网络中是如何贯通的？

当能够清晰理解这一张大网，就能勾组织诊断不单是填写问卷汇总数据，最后变革的时候无法深入的原因。

所以，在寻找利益相关者时候，首先要对组织诊断本身工作的进行分析。首先组织诊断的项目产出和结果进行预测，其次要理清组织诊断项目本身的优势，用来与利益相关者进行谈判和博弈的筹码。

1、组织项目产出及结果

（1）组织诊断方法工具、流程制度保障；

（2）投入人力物力财力资源；

（3）项目中组织建设，人员角色分工；

（3）诊断项目本身的评价。

2、如何让利益相关者了解项目的优势？

（1）如何给予及时和有效的反馈？

（2）投入项目时间是否可以量化？

（3）项目初始阶段沟通方式和频次？

（4）项目中，利益相关者获得那些方面辅导和能力提升？

（5）出现什么样的风险，会中止项目？

一个完整的组织变革，获取多数人的支持也是成功要素之一。组织诊断是全局性工作，也是牵一发而动全身的工作，在各方面处理的时候，也要考虑周全，做到万无一失。

第四步：识别和理解变革中的大众心理

法国社会心理学家古斯塔夫·勒庞在一百年前就开始研究大众心理学。他认为大众心理的的特征主要有不理智性，偏执，易受暗示，轻信，情绪夸张且单纯，冲动多变等等。一般来说，群体的智商总是低于孤立的个人，但是从感情及其激起的行动这个角度看，群体可以比个人表现的更好或者更差。群体是冲动、易变、急躁的，并且易受暗示和轻信，群体的情绪是夸张和单纯的。

而在组织变革中，主要面对群体，这就不得不去研究大众心理的特征。在变革中，主要面对群体的五种心理：恐惧、焦虑、抱怨、防御和希望。

表2: 组织诊断中主要面对群体的五种心理

那如何对待组织诊断和改革中的这五大心理呢？

1、运用激励理论，提高组织成员在组织诊断的参与度

激励理论是肯定的心理过程实际上是一个激励的过程，它使人具有内在的激励，朝着预期的目标前进。事实上，动机的产生和实现过程是人的需要、内在动力和目标相互转化的过程。在组织诊断和变革中，相关人员的参与直接影响改革的顺利进行。因为群体对这件事了解得越多，参与的动力就越大，归属感和认同感就越强。因此，在积极鼓励有关人员参与组织诊断和变革的设计和讨论时，阻力就会减小，自尊和自我实现的需要就会得到满足，阻力就会改变。

2、公开组织诊断进程，分解成可见可挑战的小目标，保持组织成员的积极性

当人们有意识地将自己的行为与目标进行比较，了解自己的进步速度，不断缩小实现目标的距离时，热情就会高涨、持续。因此，组织诊断过程应该采用逐步强化理论的方法，即将一个复杂的行为过程分解为多个小阶段，并逐步完成。也就是说，要把组织诊断的模型、方法和流程作为一个长期的行动，分阶段实施，分阶段制定目标，减轻心理压力，也能达到弱化变革阻力的目的。如果组织诊断进程过快，在短时间内进行全面诊断，往往会造成人员心理的大幅波动，也在心理作用下，对诊断的结果产生怀疑。

3、创新的组织文化先行

当公司初创的时候，是领导者的影响力起到很大作用，在企业到一定规模的时候，管理就是用文化塑造人。所谓组织文化，是指组织全体成员的信念和追求。这种信念和追求不仅存在于人们的头脑中，而且存在于人们的行为方式、考虑问题和处理问题的习惯中，存在于稳定的行为规则或行为方式中。组织文化一旦形成，就很难在短时间内改变。因此，当人们的行政改革方案或具体措施与组织文化不相协调时，就会遇到一个看不见却非常坚实的障碍。比如阿里巴巴的“拥抱变化”，这四个字看似简单，但是却植入每个人的骨髓，这就让很多变革推进变得更加容易。

4、有效运用公平理论，平衡相关人员利益

变革是利益的再分配。无论是大型项目中，还是调研等小型工作中，对他们的补偿将有助于获得他们的支持。应该及时了解各方利益的变化，通过公平机制去平衡，从短期来看，补偿成本很高，但从长远来看，它将以减少变革障碍的方式得到回报。

第五步：数据处理要结合最终汇报

数据反馈是组织诊断的重要一部分，但并非是绝对部分，最终汇报结果面对对象的组成，心理预期也是组织诊断的识别项。

最终汇报，要确保讲出完整的故事、要确保有充足的论证，要确保有一定的引发决策的信息。不必太在意信息的完整度、不必太在意个体的需求、不必太在意报告的大而全。

在组织诊断时，必须有明确的诊断标准，这样才能在最终汇报中形成数据反馈。诊断标注的确认一般有两项内容：

1、效度

效度是指组织对企业目的的完成程度。它是衡量企业经营成果的尺度。包括利润额、资金利润率、市场占有率等指标。衡量各单项功能的有效度的尺度则由各从业人员人均产量或销售额，或者用从事该项功能的从业人员人均数额与全体从业人员人均数额之比来计算。

2、效率

判断效率的标准是着眼于组织中有关个人达到什么目的的程度。例如，对于经营负责人来说，效率标准应该包括：

（1）什么是适当的经营组织架构？

（2）是否有责权明确的制度？

（3）参与制定经营方针的情况如何？

（4）是否有提出意见的权利？

（5）是否有充分发挥潜力的机会？

（6）能否使个人需求得到最大限度的满足？

在确立效率标准时，标准的内容因人而异，因不同的组织层次而不同。能够在组织诊断工作衡量中这两点，在最终汇报中，数据会更有力量。

在最终汇报的数据运用可以包含下列事项：

（1）比较。规定的工作量标准要与过去的具体实绩进行比较。

（2）命令执行情况。控制经营组织用的各种信息，无论从信息源还是信息传递媒体，都必须有严格而规范的规定。在报告时要加入一些正在做的项目数据，以此来确保控制工作的到位，阐明保证命令正确地得以贯彻，正向领导人员提供必要的信息。

（3）确保统一性。为控制而采用的报告，都要注意责任的一致性。

（4）例外原则。向管理者提供的报告，都必须简明扼要。要能加以比较，同时必须包括经营上所有必要的要素。报告从过去的平均看或从规定的标准看属于例外情况的，都要不遗漏地加以报告。

（5）效用。数据的价值，是与事件发生后经过的时间长短成比例变化的。报告不仅要为现在的决策服务，而且要考虑到避免将来的浪费。要注意不只是停留在纸面上。

（6）防止繁文缛节。必须注意消除官僚主义、形式主义文牍泛滥成灾的现象。

不同的方法也能展示出最终汇报方案时的数据应用。

表3:不同调研方法展示主要结论点

组织诊断能够反映企业对组织发展规律认识的深化，其本质是持续变革的开始，是一场较广泛的干预策略。组织诊断从根本上说，就是要把发展更好建立在把握规律、多方面寻求突破的基础上，实现组织更有质量、更高水平的发展。

组织诊断能够展现企业发展中的突出矛盾和问题，这就要贯穿着鲜明的问题导向。组织诊断不能完全停留在纸面上工作，在实践中发现和解决问题，才是组织发展工作全新认识企业、认识企业周边环境。

本文选自白睿老师新作《组织诊断》

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        因为关乎到每个人的切身利益，薪酬体系一直都是企业人力资源管理中的最敏感话题，也是一个难点。不论在任何企业，薪酬的每一次变革往往引发的都是一次震动，即使是涨薪也未必能够让大多数人满意。也因此很多HR并不愿意轻易去调整薪酬，除非变革已是迫不得已、势在必行。

      在开展薪酬体系设计时，全面而系统的薪酬调研工作必不可少，因为薪酬调研对于企业有以下几个作用：

（1）调整薪酬水平的需要；

（2）优化薪酬结构的需要；

（3）评估本企业相对竞争地位的需要；

（4）了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势的需要；

（5）完善薪酬管理制度的需要。

今天由于篇幅有限，我来简单聊聊薪酬调研中经常被提及的几个问题。

一、薪酬调研的关键岗位是哪些？

企业中哪些工作可以被看作是关键职位，我认为应具有以下特征。

1、 要照顾到企业所有类型的职位，应从每个相同或相似的职位群中挑选关键职位。

2、关键职位在被调查的其他企业中都能够找到。

3、 关键职位较容易界定，且具有比较稳定的工作内容。

4、 关键职位对任职者的要求（教育水平、工作经验等）不同，反映在胜任水平和绩效上也有明显的差别，能够提供比较好的参考价值。

5、关键职位可以很容易从外部劳动力市场填补。

6、 关键职位的供给和需求相对稳定，不会受短期影响。

7、入门职位（决定整个企业薪酬结构的起点）和面临劳动力市场激烈竞争的职位可以被认为是关键职位。

8、任何一个存在问题的职位都可以作为关键职位（因为职位存在问题很有可能就是薪酬问题）。 

二、薪酬调研的内容有哪些？

薪酬调查所要收集的有用信息包括：企业的特征、工资特征、职位特征、福利水平和工资管理情况等。企业的特征包括规模、规章、地理位置、产品和服务的类型。工资特征包括最高工资、最低工资、中间工资和平均工资等。职位特征包括工作说明书和工作描述、职位雇佣的员工数量、员工流动率、晋升阶梯和奖金计划。 

三、薪酬调研的渠道有哪些？

1、委托专业的第三方。在人力资源管理领域中，有一些提供薪酬调查服务的专业机构。通过这些专业机构的调查可以获得较为可信的数据，但一般要支付一定的费用。

2、权威部门发布的薪酬数据。国家相关管理部门会定期发布地区性的最低工资数据和平均工资数据，企业通过主动分析这些数据，并与自身的薪酬水平作对比，可以获得一定的决策依据。

3、公开的薪酬调查。部分专业机构或者非营利性机构会组织公开的薪酬调查，大多由个人自愿填写数据上传，最终汇总出一个结果。此外，还有一些个人或组织奖薪酬调查结果公开分享。

4、企业联合同行开展薪酬调查。通常情况下，各企业会对内部薪酬进行保密，但会以联合的方式将薪酬进行分享，所有参与联合薪酬调查的企业都会获得调查结果。

5、招聘网站。HR可以通过招聘网站上的招聘信息来调查同类岗位的薪资待遇，但这种方法一般只能收集到一定范围内的薪资水平，很少可以到细分的明确的薪酬构成。

6、应聘者。在招聘的时候，可以通过询问求职者在原公司的薪资，做出薪酬的判断。收集难度小，可靠性因人而异。

7、离职员工。做好离职员工的感情维系，可以在日常的聊天中获知其现公司的薪酬待遇。

不论选择哪个渠道，都应确保被调查的企业具有以下特征：①这些企业与本企业处于相同或类似的行业。

②这些企业雇佣的技术类型与本企业类似。

③被调查的大中小企业的数量要均衡，但不必调查太小的企业。

④如果可能的话，尽量选择那些有比较成熟的工资管理体系的企业。

⑤被调查的企业与本企业的地理位置接近，员工之间可以相互流动。也许最简单的经验法则就是“员工会倾向于流向哪些企业”或“可以从哪些企业挖来需要的人员”。

四、薪酬调查的存在的难点有哪些？

1、外部薪酬调查数据的可信度

造成数据可信度差的原因有很多，例如：A、企业都不信任第三方，不愿意分享真实数据，但却都想知道别人的数据；B、第三方收集数据的渠道有限，可能无法收集到具有代表性的数据；C、个人提供的数据一般会偏高于实际情况，个人都会期望薪酬不断上涨；D、由于考核及代发方式等的不同，会造成实际数据的无法对比与失真；E、社会经济发展快，受新型行业、通货膨胀等因素的影响，薪酬变化大。

对策：A、不能完全将外部薪酬调查数据作为薪酬体系调整的决策依据；B、要根据企业所在行业和实际业务发展阶段采取多种形式的薪酬调查，多种渠道应相互结合，很多企业的薪酬体系之所以存在，肯定会有其合理的一面，如果面临重大体系调整，或者个别核心职位的人才流失严重，薪酬调查才会显示出其重要的作用；C、薪酬调查的数据要仔细分析比较，剔除其中的失真数据，将可应用的数据整理出来，同时，还应结合政府部门发布的数据，公开调查的数据等综合分析，谨慎使用。

2、外部薪酬调查中的数据比对

企业无论是购买专业的薪酬调查报告，还是通过公共渠道获得薪酬调查数据，在实际使用中还需要进行仔细的分析和对比。例如，职位名称同为“软件工程师”，在比对薪酬时会出现很大的偏差。专业的薪酬调查报告会将“软件工程师”划分为“高级软件工程师”“中级软件工程师”“初级软件工程师”，其中又可能会根据主要技能的不同划分为不同专业方向的软件工程师，如“JAVA高级软件工程师”“C++初级软件工程师”等。再仔细一些的，还可能分行业进行划分，如“金融业JAVA高级软件工程师”等，这样的细分会给数据比对造成很大的困难，降低数据的可比性。如果不能在职位基准上保持一致，则会导致数据错乱。

对策：要想解决薪酬调查数据比对这一难点，必须要对企业自身的职位进行详细的分析，列出职位的关键工作内容和任职资格，再与外部薪酬调查报告中的职位进行客观比对，之后再做薪酬数据比对才是有意义的。

3、同行联合调查

在外部薪酬调查的各种方式中，相对而言，同行业企业联合调查是可信度较高的一种调查方式。但在实际操作中，也会面临一些难点，例如，没有可信的企业或第三方机构牵头、企业间不信任、提供的数据不一定真实，涉及企业泄密等问题。
对策：A、如果企业想采用同行联合调查，也可以找可信的行业协会作为牵头单位，或者可以构建行业性的人力资源总监圈来进行，也可以几家联合从外部聘请第三方来做，这样，可操作性就会提高不少。B、另外，在做同行业联合薪酬调查时，选取的企业应在产值规模、人员规模、业务模式、地域分布上最大限度地接近企业，这样，薪酬调查结果才具有可比性。C、此外，在实践操作中，同行企业联合调查时一般要签订一个保密协议，保证数据不外泄。

4、用外部薪酬调查数据解决实际薪酬问题

拿到外部薪酬调查报告后，如何将其应用到实际的薪酬体系调整中？在日常薪酬管理中，人力资源管理人员遇到的实际问题，需要通过外部薪酬调查来解决的，主要集中在关键岗位薪酬等级设定、关键岗位人才引进的薪酬金额确定、福利设定、年度调薪、薪酬总额控制等要点上。

对策：A、对于公开的薪酬数据，如政府相关部门公布的最低工资标准、社会平均工资等，可以作为年度调薪的部分依据，尤其可作为普通的依据。B、对于关键岗位人才引进的薪酬金额确定，采用招聘方式进行薪酬调查的有效性更强一些，因为它能够贴近市场，而且效率较高。C、对于关键岗位薪酬等级设定、福利设定等方面，第三方的薪酬调查报告可以作为依据。在薪酬总额控制方面，还是企业的历史数据比较具有代表性。

5、外部薪酬调查与企业薪酬策略相结合

A、经过外部薪酬调查，企业可能会发现自身的薪酬水平与市场的薪酬水平有差异。B、当企业自身的薪酬水平高于外部薪酬水平时，将会对员工产生激励作用，可吸引优秀人才流入，也会促进竞争、提高员工的工作效率、降低员工的流失率。但同时，企业薪酬水平过高也会加大企业的成本投入，造成企业平均利润的下降，不利于企业的长期发展。如果企业自身的薪酬水平低于外部薪酬平均水平，就无法吸引优秀人才的流入、增加了员工的流动风险，当然，同时企业也会降低成本，增加了利润率。C、所以，企业薪酬水平在市场薪酬水平中的位置是各有利弊的，企业人力资源管理人员不能一味地追求高薪酬、高位置，还要与企业的经营战略、薪酬战略和薪酬策略相匹配。

       薪酬调研就如同行军打仗要搞好情报工作一样，在激烈的市场竞争中，企业要想保证吸引优秀的员工，企业工资水平就必须和当地的流行工资额相近，只有做到知已知彼，两只眼睛看世界，才能百战百胜，而若要发挥工资的激励作用，首先要搞好薪酬调查工作。

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！不少企业已经做到把员工行为规范加以细化，逐条列明，并编印成册，发放给员工，常以《员工行为规范手册》《员工礼仪手册》《职工行为规范细则》《员工守则》等来命名，内容从员工职业要求到平时言行举止，均一一说明，非常详实，且针对性、可操作性较强，有利于员工对照检查，及时纠正，正确规范。

企业文化看似“看不见，摸不着”，却往往在企业管理的细节中体现出来，在每一位员工的若干行为中彰显出来。

百度在其内网发布题为《上下同欲，厉行节俭》的文章，倡导百度员工要有一种“精打细算过日子”的主人心态，上到高管、总监，下到每一位普通员工，都要检视每一处不合理的花销，避免浪费行为的发生。甚至要求喝水不用纸杯，要自带水杯；洗手后自然干，擦手少用张纸等等。消息一出，热议纷纷。原来百度也在过苦日子呀！

无独有偶，世界上还有一家推行“小气”文化的企业，他们对员工的行为规范出乎意料：

（1）他们要求员工将抽水马桶里放三块砖，以节约冲水量。

（2）他们要求员工当一只手套破了的时候只换一只，另一只破了再换。

（3）他们要求员工每次开会前贴出告示，与会者讨论一秒钟到底值多少钱，然后再乘以开会时间，提前计算开会的时间成本……

这家“小气”的公司就是闻名世界的丰田。原来成本节约是从小事儿抓起的，一次省一点点，上千名员工、上万名员工，一天、一周、一个月、一年能够节省多少？数据肯定是触目惊心的！

然而，节约仅仅是“节约”本身吗？节约减少的是成本，成本降下来了，价格可以定得更低，或者利润可以更多，那么，客户就会更多，更有粘性，“价格低、质量好、客户满意”这不就是一家企业的核心竞争力吧？久而久之，不就是一种全员认同并践行的企业文化吗？“文化引领”是最高层次的节约倡导，产生的效果也是最好的，因为这种理念已经深入员工的骨髓，变成了员工自发的习惯。

如果说上述是两个提倡正面行为的案例，那么，咱们再来看几个因负面违规行为被处罚的案例，体验一下这里面体现的企业文化。

新闻报道称海尔集团4名员工饭后午睡，被巡查人员拍照后责令一周内办理离职。有的员工称海尔中午只有30分钟吃饭时间，有巡查人员检查不准午休。随后海尔发布情况说明，声称所述4名员工并非在休息时间午睡，而是工作时间在公共接待场所睡觉，该行为违反海尔员工行为规范，属一级违规。

看来，感情与制度、感情与文化之间，还需要员工和大众的理解与认同！然而，文化不是用来说的，制度更不是用来看着玩儿的。

企业是否有问题？据说海尔在2011年发布的《海尔集团员工行为规范（试行版）》将员工违规事项细化为105条，真是比小学生守则还要细！那些没有感情的规章制度文化，实施落地不会有好效果；相反，规章制度要明确、要硬要刚，但是更要考虑作为人的员工本身的“马斯洛五层次的需求”，生理需求可是最低层次的第一需求！

当然，看问题得全方位、立体化。员工是否有问题？你可以用午休黄金10分钟提高工作效率，她应该用“晚上早点睡，白天不瞌睡”调整状态，他会选择喝咖啡提神，其实企业和员工的目的是一样的，睡不睡午觉都是为了工作考量，不是吗？这里的问题是，劳资双方均认同的规章制度才是企业文化精神的呈现。

说到底，企业提倡什么，禁止什么；员工怎么做是好，会得到奖励，怎么做会受到处罚，无论是按照员工守则来，还是自己鉴别，都是企业文化形成过程的累积。

再来看一则《韩非子》中的古代故事。韩昭侯喝醉酒睡着了，掌帽官见他冷，就给他身上盖了衣服。韩昭侯睡醒后问近侍：“盖衣服的是谁?”近侍回答说：“掌帽官。”昭侯便同时处罚了掌衣官和掌帽官。他处罚掌衣官，是认为掌衣官失职；他处罚掌帽官，是认为掌帽官越权。不是不担心寒冷，而是认为越权的危害超过了寒冷。

这则故事中，韩昭侯既处罚掌衣官，又处罚掌帽官，是传达一种岗位职责明确、各司其职、按令行事的理念和规范。这就是老板提倡的企业文化！

然而，很多企业却不这样认为，尤其是创业型公司，甚至提出“看到了就是你的责任，请再多做一点点儿！”这里涉及的就是现代职场责、权、利的界定，说好听点儿：是职责明确、分工协作顺畅；说难听点儿：就是各顾各的、事不关己、高高挂起！

有的公司不是已经写在了员工日常行为规范手册里了吗？

（1）身为一名优秀员工，公司的事就是你的事，团队的事就是你的事，你所看到的任何问题都有你的责任。

（2）有些员工对岗位职责之外的事情不闻不问，深信“多一事不如少一事”“干得越多出的问题越多、落的埋怨越多”“两耳不闻窗外事”，这是一种偷懒行为，也是一种不作为，这样的人其职场之路势必越走越窄，其职业生涯必将碌碌无为。

（3）如果上班八小时你的眼睛亮一点儿、脑子转得快一点儿、腿脚动得勤一点儿，不那么斤斤计较、不这么前怕狼后怕虎、不算计舍得，肯定会闯出一片新天地。

《名企和管理者是这样规范员工行为的》，感谢我的创业者朋友在企业文化建设过程中亲身实践案例的分享，感谢方奕博士在《智慧职场：企业文化落地策略与技巧》创作过程中与我的深度探讨使我所获。企业文化不同，怎么做都无可厚非。在非“韩昭侯”式领导管理理念要求下，在所属企业规章制度中没有明令禁止的前提下，很多企业提倡员工做个“职场有心人”！有的企业在培训时针对职场新人、菜鸟、“小蘑菇”，重点强调“看到了就是你的责任，不要再拿‘岗位说明书’当‘挡箭牌’了，在能做的时候就多做一点儿吧。”

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案例：曾经因为工作积极主动性和技术能力问题被辞退，经过几年工作经验积累已经解决了这两个问题，跳槽面试的时候如何解释这段经历比较好？

这问题并不难回答，关键是如何把问题分析的明明白白。

再运用完全穷尽的思维，给出答案！

请接招！

一.什么是被辞退的经历？
二.什么是职场空窗期？
三.面试官为什么问候选人的辞职经历和空窗期，其背后逻辑？
四.如何最后恰如其分地回答面试官的灵魂拷问？

知道答题的先后逻辑顺序，就逐一展开解析。

一、什么是被辞退的经历？

辞职是指劳动者辞去所在单位的职务，解除劳动关系或劳动合同。

等等！

还没讲完！

辞职一般分为三种情况：

1.主动辞职，由于个人原因主动提前30日以书面形式通知用人单位解除劳动合同。

2.被动辞职，如用人单位对职工使用暴力或威胁行为迫使劳动、不按合同约定支付工资、缴纳社保等，职工可以立即提出解除劳动合同关系。（这种情形劳动者可以先当地仲裁院提出申请要求企业支付赔偿金）

3.被开除，劳动者因重大违反公司制度，如偷窃、打架、泄密等行为，依据公司《员工手册》规定给予用人单位有权开除或解除劳动关系。

二、什么是职场空窗期？

“空窗期”以前用来表示一段恋情已经结束、另一段恋情尚未开始的时间段。

后来引入职场专家将“空窗期”解释为结束一份工作，正在寻找下一份工作的职场阶段。

简单地说，面试官就想知道候选人，离职期间的空档期长短，寻找背后的原因线索，来判断候选人靠不靠谱。

三、面试官为什么问候选人的辞职经历和空窗期，其背后逻辑？

这个点才是本主题的最关键，最核心部分。

那么到底如何理解面试官背后隐藏的寓意？

从分析离职原因，和空窗期长短，面试官最喜欢哪种候选人。

&离职原因，最好的理由个人发展空间受限，平台小寻找大平台，追求更好企业文化。因为这种理由是较为客观，并非主观意愿，侧面指用人单位的原因造成劳动者离职。同时面试官一般会认为候选人的自我要求高、上进心强。反之候选人是工作能力差、违反违纪被辞退就危险了，面试官不喜欢（尽量不要提这种原因，可以弱化或换个角度说，明白不）。

假如，新东家的有利条件（发展空间、平台、文化机制、福利待遇）刚好符合候选人的理想工作，就会达到高匹配的作用。如此，拿到offer的机率就会大大提升。

&空窗期段短，最好的无法对接，什么意思？

这种情形一般指被挖，也是被猎头挖，直接挖走，就不存在空窗期。（候选人只有实力强，才会被猎头盯上，普通人者不会，因为高薪，就获得高额猎头费）

正常的空窗期，1-2个月即可。候选人可以解析为出去旅游散心、游学深造等正向事件。面试官一一听，有道理。候选人是好学者、上进者。（尽量不提自己回老家办拆迁手续，假如你是千万暴发户，那有心思认真工作。讲个笑话，活跃气氛！！）

离职空档期过长，如半年以上，1、2年都未能找到合适工作，表示候选人的个人能力无法获得诸多面试官认可，迟迟拿不到offer的错觉。

另外一种情况，个人没有明确的职业定位，无头苍蝇般乱串，始终定不下就业方向，非常迷茫。这种候选人面试官也是无法接受，难以获得好感，时常被淘汰。

四、如何最后恰如其分地回答面试官的灵魂拷问？

上述3个问题解析完毕，相信你或多或少，知道答案了。

真的不明白，

没有关系，

继续......

话不多说，直接上模板，是面试官喜欢的真实回答。

候选人：“张考官，您好！非常感谢获得贵司的面试机会，由于个人成长发展空间原因，需要更大的平台去实现自己的理想，挑战自己。发现贵司提供的条件发展空间好、大平台等刚好是自己苦苦寻找的心仪公司。以及在离职这段空窗期到**地方游学1个月，一边散心一边提升自己****技能。目的就是更好地投入新工作中，能有幸加入贵司一定会更加努力工作，为贵司贡献绵薄之力！”

回答完毕，模板仅供参考，根据实际情况修改即可使用。

假如你是面试官，喜欢这样的答案？

喜欢，就点赞呗！！

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职场领导力系列—团建1—团队的力量融合需要做团队建设

——要树团队，当明团队要领

上集回顾：

       在前段时间，我通过职场实践系列领导力3《作为领导者要加强自身修养》告诉我们领导力形成的四大素养，而要想提升素养，我们可以从七个方面去进行修炼，以此提升这四个方面的素养。

       而有高素养的领导人，自然更易于吸引团队凝聚在自己的身边。

       同时在上周通过领导力4《优秀领导是威严与祥和的兼容体》告诉我们，一个领导不仅要有自己的素养，还要以正确的方式的方式来展示自己的领导素养，形成自己在团队成员心目中的领导样子——既具威严，同具祥和。以此实现与团队成员的领导决策与协作执行的融合匹配。使团队形成更为强大的战斗力。

本集分享：

       职场成长实践系列前段时间有了三个大类：个人成长提升8篇，初成领导对下属管理5篇，当领导要提升领导力4篇。现进入实践系列第四大类团队篇。

      带团队一定要明白一个道理，再多的筷子，如果只能一根根的散放各顾各，也只能一根根的被轻易掰断。但将多根筷子捆绑成束，则可由弱小竹枝凝聚成为可以撑天的支柱。

      而作为一个团队的领导，要的就是将所属团队成员凝聚成为一体。

      但团队的凝聚并不是大家在一起就能合力了。而是需要通过一定的团队建设，让团队成员形成互补合力，真正的凝成一体。

本集内容：

      在前面的分享中，我们学会了强大自己，提升下属。但单个人的强大始终有限。而真正强大的团队，在团队领导人的组织下，团队犹如一人，做任何事都可以如臂使指。

      而这样的团队效果，应该是每一个团队领导人进行团队建设的追求。

      一、什么是团队？——要知道团队的真谛

      1、团队，一个神圣的组织称谓。

      很多时候，我们将一群人聚集在一起就认为是一个团队了。而现在的职场江湖更是处处宣扬着团队的称谓。这在金融保险、健身美体等较为时常的行业，更是无论大小老少都时常可听说团队的说法。

      但真正的理解团队的人其实并不多。

      团队，其实是一个很神圣的组织称谓。意指团结的队伍。

      顾名思义，团，既指动词的团，聚拢，团结的意思，同时也是形容大家一心的很团结的意思。

      而队呢？就是队伍了。按军旅上的说法，是指能进行全体团结协作的一个集体组织。

      所以团队是一个组织。是一个需要我们去聚拢，并团结在一起的组织。是相互之间信任，可以通过心理绕结，能力互补，达成全体人员共同协作如一人的组织。

      只有我们能从心里面去认识、理解团队，才能真正的感受到团队的神圣。从内心里愿意为团队而努力。

      2、团队，是目标一致的人的聚合。

      在企业管理中，我们通常将企业定义成一个组织。而将各业务板块聚合为部门。因此，团队的概念可大可小，大的将整个组织定义成团队，小的以组织中做一起做关联业务、相似业务或者相同业务的人称为团队。

      但他们都有一个共同点，团队所有成员都是为同一个目标而努力。

      因此，团队具有以下的构成要素：

•       团队是为了一个统一的目标而建立。
•       团队的组成元素是人，至少二人以上，因人异而有不同思维才成团队。
•       团队是因业务完成，需要进行不同分工与协调进行才建立。
•       团队因要协调执行，因而须有不同层次的权责与服从关系。
•       团队因人的惰性，因此需要在组织内有一定的激励机制。

      因此，建立团队，是需要通过目标来聚合人，以机制来激励人，以练习来协调人的。

      二、什么是团队建设？——团员间从心里到行动的协调

      1、搞清楚团建的目标。——让团队如一人。

      无论是在电视还是电影，无论是东方还是西方，我们皆可以看到无战不胜的军队，其真正强大的原因只一个：上下一心可聚力，步调一致能得胜。

      只有一个团队能真正的做到从领导到成员都能一心为组织目标服务，都能按计划统一行进步调，完成各环节任务。那么组织目标就一定能实现。

      因此，在军队强调一个队伍要整齐协调如一人。在企业就应该强调组织是一个能思考的“人”。要做到大脑思维清晰，组织目标坚定，功能机构坚决执行，步伐一致。这样的组织才能算一个好的组织。

      因此，做团队建设，其目标，就是要让整个团队能象一个人一样，四肢五脏六腑都听大脑的吩咐，共同为一个目标而行动。

      在其中团队的大脑就是领导，组织的身体器官就是各成员。如何统筹、协调、执行就是领导与成员之间的领导、协调与配合的互动关系。

      2、明白团队建设的内容。——有目标才有方向。

      要做团队建设，我们当知道团队建设，到底要做什么？

      不能说一句话就是团队建设，也不能主说一起吃饭就是团队建设。

      OK，这需要我们从目的上所涉及的两个方面去探讨：

      内在的心脑方面——为组织目标要心齐。这其实是两个内容。一个是指同心，一个是指要从全局思维上去考虑业务。因此，需要从心、从思维方向上去协调统一。指向个人价值观与团队价值观的统一、对团队目标的认识和理解、对整体业务的脉络及工作环节的认识、对资源分配的认识等内容。

      外在的行为方面——为任务推进要步调一致。这就需要从行动落地上的时间要求上要一致。各环节任务的完成结果要达到标准。指向的是从理解能力、计划能力、行动能力、专业能力上的了解和对队友的结果达标程度的把握。

      因此，做团队建设就是为了实现团队目标及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等等行动的团队优化行为。

      因此我们知道了，团队建设的内容一般情况包含这么三个方面：

      ★第一、价值观的统一。——体现为团队凝聚力。

      最近建党100周年的动作，在神州大地全面上演。为什么如此齐心，除了中央的召唤，还有人们对党的爱戴，同时也有众多党员对党的自豪感。虽然不说全部，至少会有很大部分都是依然履行着我们党的宗旨与历史使命。

      正是这些使命的认同，才让先辈们建设成现在的大中华。但这样的与党同的价值观的形成，不是一蹴而就的。也是经历认识、学习与战火考验，才最终体现为我们党的强大号召力与凝聚力。

      而在业务团队中的价值观统一，其道理是一样的。只有每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。成员们才能真正的共同为团队目标奋斗，凝聚在领导周围形成一人坚强的战斗团队。

      因此，团建的一项重要内容就是促进价值观的统一。体现为团队凝聚力，能让团队成员强烈的归属感和一体性。

      怎样促进价值观的统一？

      是如打土豪分田地的这样普众目标？还是如抗战一样的经历共同的厮杀可将后背给战友？还是如家人一样长期的工作生活在一起共建和谐？

      这些都可以形成培养价值观的活动方式。

      ★第二、动作的协调一致。——体现为团队的合作力。

      正如我们党的军队能成功的打日本赶蒋匪是因为步调一致一样。要强大团队，体现工作的协调一致，也是必须的一项团队建设重要内容。

      而一个团队中如果成员不能做到同心合力，而是各扯后腿。那怎么能有战斗力呢？

      因此，在团队建设的活动中，时常会有一条腿走路的活动来练习大家的步调一致。其目的就是为了加强成员之间的合作，使大家的动作能协调一致。

      而协调一致体现在外，就是成员间的合作，成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间遵守承诺，对相互的工作成果都很信任；能相互帮助和共同提高；对于功过既能共享，却又从不推托。

      因此，要想培育团队的协调，我们可以长期的共同工作来熟悉练习，也可以通过如禁地求生，一条腿走路等信任与协调类的活动进行。

      ★第三、士气的坚韧勇敢。——体现为团队拼搏力。

      在我们党的部队中有秘诀在流传：狭路相逢勇者胜。这其实就是告诉我们永远不要言败。没有拼搏过，谁知道不能胜呢？

      经历过搬家的人会有种感觉：好多东西，好麻烦啊。

      有人就会采取抛弃的方式。将很多东西一扔了之，就简单了。以后要用再花钱买就是了。而有人却能收捡得井井有条。到新家同样置之有道。从而节约许多经费。

      前者就是一看麻烦就逃避、放弃。而后者却是敢于清理有效利用。

      这放到团队工作上同样如此。

      在团队工作中，我们一定要记得自己不仅是一个人，而是能影响其他成员的团队一员。因此，我们决不能轻易产生抛弃、放弃的思维。而是要敢于直面麻烦，困难，学会去面对与设法解决。要知道你的任务没有做成，就需要其他的成员帮你做，或者需要等待你的完成。

      因此，无论是自己个人，还是其他成员。都要做到有勇气面对任何困难。一人不行，就大家同上，共同解决困难和问题。

      只有这样共同拼搏。团队的士气自然大增，工作热情也会大涨，工作效率自然会高。

      因此，要想培育团队的士气，拼搏精神，我们可以严格要求工作任务，同时做到功绩匹配。才能让大家既不是大锅饭，也能有工作效益的提升。

      （团队建设才开始，未完待续。将在后期逐步进入正式的团建内容）

      小结：

      做团队建设要理解团队的意义，要知道团建的内容才能知道如何去塑造团队的三大战力。

      而所有的团建其实都是为了让团队成员能做到心、脑、手的统一和协调。

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HR打怪晋级系列丨24.如何开好企业年中管理层会议

        一晃，时间的指针已经转到6月下旬了，2021年即将过完一半。我们在感慨时光飞逝的同时，很多HR也在头痛筹备年中管理层会议的事情。那么如何开好企业年中管理层会议，是我们HR的必修课之一。

01.如何开一场高效会议

        作家杰弗里·.基廷曾说过：“创业公司里，注意力是一种稀缺资源。所以，不如用开会的时间去做点别的事情。”员工参加的会议越多，时间越久，成本就越大，能不开的会就别开，能开短会就别开长会，这样员工才能把更多的精力用于认真工作。

        1.缩短开会频次、时间（明确开始、结束、每人发言时间），1次会议不要超过40分钟，提升注意力，聚焦问题解决。

        2.明确主题，提前通知，明确分工，让大家带着解决方案开会。开会不是用来讨论问题，而是用来确定解决方案的。围绕这个主题的资料是要提前准备的，没有准备的会议就不要开。会议的工作方法决定公司两件事情，一个是效率，一个是品质。

        3.减少各类非必要数据汇集、统计、分析，较少无效工时，提高工作效率。

        4.让与会议议题直接关联的部门参加，协办部门人员不用参加。

        5.会议必须有决议，由谁负责、达到什么效果、何时完成、如何奖惩等等。

02.如何开好年中会议

        年中管理层会议和一般会议还不太一样，年中管理层会议起到一个承上启下的作用。要总结上半年公司业绩，明确下半年具体目标，规划下半年行动计划。很多企业就是各部门汇报、分管领导汇报，最后老板总结性发言。平淡而乏味，大家听着听着都能睡着了。

（中小企业常规年中会议流程）

        所以，要提高开会效率，集中大家的注意力，将目光聚焦在重点上。因此，一方面要减少汇报人数，缩短会议时间，各部门的具体工作就不要再单独一个个汇报了，由分管领导汇报即可；另一方面要做好“提前量”，做好准备，会议直接展示数据、业绩、目标、计划，减少不必要的讨论。

        同时，也可以穿插一些仪式感的内容，例如：优秀人才、团队表彰仪式；下半年目标责任书签订仪式等等。如果时间、人手足够，在开会前完全可以弄剪辑个视频，放放上半年的业绩、项目现场、工作场景、员工活动等内容，通过声光电的形式，带大家简答回顾下，做好会议开场。

（精简后的年中会议议程）

        上图是精简后的年中会议议程，由原先的一天缩短到了半天。同时，也可以在开会的基础上，增加一天半的活动，共计2天。例如，会议地点选在旅游景区，上午开半天会，下午请教练做专业的定向拓展，晚上来场篝火晚会，明天一天游览风景区。

        通过这样的方式，先跳出原先的工作锚定环境，舒缓压力、营造舒适的氛围。然后通过各种拓展和活动，促进管理层的沟通、合作、协调，加强大家的情感交流，加深彼此的了解。

03.注意事项

        会议其实与员工活动的性质是一样的，都要平衡上下的需求点，年中会议要平衡老板和管理层的需求点。对老板来说，如何让会议开的有意义、大家都认清目标，接下来对着目标使劲干；对管理层来说，如何速战速决、不开长篇大论的会议、少占用自己的时间，多点休息、放松的时间。

        年中会议的本质目的是明确目标、统一思想、统一认知，因此长篇累牍的一个个汇报的模式并不合适，反而不聚焦。要说服老板，开会前期做好充分准备，由分管领导综合性汇报，然后老板给予指令、要求，给大家打气，让大家明白目标是可以实现的。（这才是老板最应该做的事）

        那么，从管理层来说，年中汇报要注意几个重点：

        1.与历史经营数据做分析对比，并列出提升或改进办法；

        2.下半年工作指标是否围绕战略目标，直接、间接与业务相关的有哪些；

        3.坚持“批评和自我批评”，并提出改进措施。

生命中的不期而遇，都是你努力中的惊喜。共勉！（每日一句）

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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这些年，我们总能听到一个词，叫“阿里系”。凡是跟“阿里系”沾边的，其离职后，在职场上都是香饽饽。

但是，阿里巴巴其实也因此从离职员工获得了巨大的品牌收益。阿里巴巴的离职员工，在离职后，继续担任着“宣传阿里”的职责。为什么这么说？让我们来看看“阿里系”离职员工的成绩单：

滴滴打车创始人兼CEO程维曾是淘宝B2C事业部的副总经理；

滴滴打车的联合创始人张航也出自阿里；

移动医疗领军企业创始人张守川曾任阿里巴巴副总裁、阿里健康首席运营官；

同程网创始人兼CEO吴志祥曾任阿里巴巴销售经理。

这些阿里曾经的明星，如今在各自的领域成为了更耀眼的明星。这是“昨天我为阿里感到骄傲，明天我要让阿里为我感到骄傲”活生生的演绎。

这些离职员工成为了阿里最大的财富。他们对阿里的品牌塑造做出了巨大的贡献。至少在人才吸引力上。阿里吸引人才最厉害的地方，不是它的薪资，而在于它是一个“熔炼”的平台。

然而，也有互联网巨头的员工，离职后却干着与企业相同的行业，并且拿着企业的商业秘密去创立公司，成为曾经的母企业的竞争对手，直至对簿公堂。

其实，离职员工对企业来说，是一笔财富，只是，看你该如何去管理。

那该如何做，才能让离职员工成为企业的一笔财富呢？

做好离职面谈

离职面谈是企业人力资源管理活动的关键环节之一。但是，很多企业，关于这一环节的运用，却少之又少。就算企业设置了离职面谈环节，hr也是走过场。原因有两点：第一，离职员工如果选择了离职，他一般不会对你说真话，所以，95%以上的员工离职，他们对hr说的离职原因都是个人发展。但其实，真实的原因未必是。也许就是因为个人工资低而已。所以，离职面谈的意义也就不存在了。第二，就算说了真话，也未必能够改善。

那如何才能做好离职面谈呢？

• 了解离职员工内心深处最真实的离职原因

如果无法做到，那离职面谈的意义就大打折扣。我面谈过无数的离职员工，但90%以上的员工都对我说了真话。为什么？因为他们说的都是他们内心深处的话，都是我深度挖掘后才说的原因。

如何做到呢？最好的方法，是以一种朋友的姿态去跟离职员工沟通。人大部分时候，都愿意对朋友讲真话。

在你与离职员工见面后，你可以先跟他寒暄几句，缓和紧张的气氛。之后，你可以以朋友的口吻关心地问他：看你做得好好的，怎么就离职了呢？

当他听到这句话的时候，你和他的距离就瞬间拉近了。很多hr做离职面谈，给人的感觉就是代表企业，你要是代表企业，没有员工愿意对你说真话。

对于大部分人来说，他刚开始都不会说真实原因，所以，你需要深度挖掘。

接着，你可以跟他聊聊他未来的打算，问问他找到工作了没。你可以对他的未来，给一些建议。

你还可以问问他对公司的吐槽，他如果有吐槽，那就好办了。你可以接着他的吐槽，也谈谈你的吐槽。

待渐渐让他把当成朋友的时候，你再对他说，其实，今天谈话，就我们两个人私底下的谈话。所以，我觉得你离职应该还有更深层次的原因。一般人在此时，都会放开心扉，向你说出他们内心最深处的想法。

• 消除员工对企业的误解

大部分离职员工对企业都有一些误解，比如，公司不给加工资。那站在hr的角度，要帮员工分析为什么企业不给加工资，比如，企业的业绩下滑等。

总之hr的责任，就是要消除员工对企业的误解，就算他们走了，也可以开心地走。

建立更长远的链接

任何员工离职后，他对企业都是有价值的。主要体现在3方面：第一，传播价值。离职员工就是最好的品牌传播者。任何员工，不是在自己利益受损的情况下，都不会说以前公司的坏话，毕竟，这对他没有好处。所以，如果离职员工在离职后，不断传播企业好的一面，那对企业来说，也是一种财富。第二，潜在人才价值。很多优秀的员工都是“进进出出”。也许，现在他离职了，但是一旦他出去获得了更好的发展，能力变得更强，说不定他后期会回来原来的公司，为公司做出更大的贡献。第三，离职员工能为企业提出可行的改进意见。大部分员工的离职，都是因为公司的管理出了问题。所以在做好离职面谈的基础上，管理者可以利用员工离职的机会，认真听取其对企业管理及其它方面的问题提出的建议，然后针对其提出的问题，进行针对性的解决。这样可以让企业的管理越来越完善。

因此，与离职员工建立更长远的链接，可以实现企业和员工的双赢发展。

做好离职员工保密和竞业限制管理

对于一些关键岗位，如中高层管理者、技术人员、销售人员，他们往往掌握着公司的商业机密，所以他们的离职会给公司带来巨大的损失。

《劳动合同法》第二十三条规定，竞业限制的主体是“负有保密义务的劳动者”，第二十四条规定“竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员”，明确了竞业限制的主体。另外，我国《公司法》149条第五项规定：董事、高级管理人员未经股东会或者股东大会同意，不得利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所在任职公司同类的业务。

所以，我国对于一些特殊人群是有关于保密和竞业限制的规定的。企业应该充分利用这一点，与相关人员签订竞业限制协议和保密协议，以在员工离职后，能够尽可能地保护企业的利益。

做好离职员工管理

转变观念，真正视离职员工为企业的现实财富。应彻底革除对离职员工人走茶凉的态度和做法，保持博大的胸怀，把他们当作企业的朋友，重视他们的潜在价值。Bain&co公司用“校友”的称呼来代替“以前的员工”这样的说法，这些“校友”们经常可以收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就的通讯。
总之，进行离职员工关系管理就是要将其纳入企业日常管理中来，予以高度重视，并采取行之有效的行动。

我的新书《人力资源从新手到高手》4月已经上市，您可以进入我的主页了解更多。

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BSC：岗位级指标设定的实战方法与技巧

一、岗位级指标的属性

岗位级指标隶属于任务系，岗位级指标主要来源于两个方面：

（1）、大闭环与小闭环的流程节点：大闭环是指跨部门项目的工作闭环，该类项目一般涉及多个部门和多个岗位。我们通过项目闭环的各个关键节点来提取关键指标，以达到保障项目完整和质量的目的。

小闭环是指一般由一个岗位来完成的任务，该类任务的完成，其主要步骤都是由一个岗位来负责的。我们同样通过任务闭环的各个关键节点来提取关键指标，以达到保障任务完成和质量的目的。

案例：

（2）、该岗位的关键职责点：岗位的关键职责点是指，其重要负责的角色任务项。如案例中的薪酬经理，其岗位的关键职责点为【R（responsible）：负责】：完成企业薪酬结构设计、制定薪酬预算计划、负责公司的福利设计与日常管理工作、建立薪酬管理制度、指导下属完成薪酬档案的建设与日常管理。

案例：

二、岗位级指标的考核对象

岗位级指标的考核一般由两个：部门经理及其以下级别（有的企业为总监，根据企业自身情况和岗位实际职责确定）。经理级别以上的岗位，大多被配置了价值系和结果系指标。经理级别的指标一部分由部分部门级结果系指标组成，另一部分由岗位级指标组成。

而部门经理以下级别，基本都由岗位级指标组成。

岗位级指标的考核对象为“岗”。

三、岗位级指标的考核周期

岗位级指标的考核周期一般都比较短，多为季度或月度。

在绩效考核内循环中，我们讲过：绩效管理的重点是“日常管理”。“日常管理”的标志性体现便是：日汇报、周总结、月评分。

绩效考核内循环中提到的“日常管理”，在一定程度上，指的就是岗位级指标的“日常管理”。

四、岗位级指标的构成要素

（1）、财务系：岗位级指标在财务系中的体现是非常少的。表现形式也多是部级财务系指标在经理级别岗位上的体现。

（2）、客户系：例如：客户信息标准度、新客户注册量、客户流转率、话术考核、续签率等。不同的岗位指标样式多种多样。

（3）、运营系：例如：销售额、销售量、客单价、项目完成量、成果转化率、计件达标数、、离职率、出勤率、软件开发进度、合同收款率、异议处理效率、招聘完成率、培训完成率等等。

（4）学习、成长系：培训到场率、考核通过率、文化建设项目数、心理疏导人次等。

五、岗位级指标的权重配置和选取数量

岗位级指标的权重配置侧重点有两个：流程节点和职能要点。具体的配置重点，还要看具体岗位。

分享各经验：管理系列重职能、销售序列重流程、操作序列重流程、研发序列重流程、职能序列：高级重职能、低级重流程；

岗位级指标的权重配置比较简单，因其取自任务与职能，可根据岗位性质的不同灵活处理。这里给大家一个经验和关联知识点：

（1）、指标数6-8个为佳，不宜过多；

（2）、许多岗位的指标数和指标核心与标准《岗位职责说明书》中的授权雷同。

案例：

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参加仲裁调解技能比赛感悟

江苏省第四届劳动人事争议仲裁员和调解员岗位业务技能决赛落下帷幕。仲裁员竞赛分为业务理论笔试、裁决书制作和庭审实战三部分；调解员竞赛分为业务理论笔试和案例解析两部分；书记员竞赛分为业务理论笔试、速录技能测试和庭审笔录制作三部分。

业务理论笔试内容包括劳动人事争议处理基础理论知识，仲裁程序法和实体法基础知识以及相关法律知识等；调解员案例解析主要展示调解员分析问题、解决问题的能力素质，对争议事实的认定分析和法律、法规适用分析；裁决书写作重点考查选手制作裁决书的格式要素是否齐备、案件事实认定是否清楚完整、法律适用是否准确无误、释理说法是否充分严谨、行文表达是否流畅等能力和水平。

笔者有幸参加了此次比赛，通过比赛，笔者与大家分享如下感悟：

首先，作为一个企业的HR经理、员工关系主管，劳动法是必须要熟悉的。其实劳动法是贯穿整个人力资源管理全过程，如果你在劳动法这方面有所欠缺，建议各位HR伙伴们抓紧时间在三茅平台购买相关劳动法的课程，潜心学习、用心学习，将自己所学的知识运用到工作中。

其次，切忌生搬硬套劳动法内容到实际工作中去。劳动法规是“死”的，但是人力资源工作者却是活的，如果你在实际工作中，不懂得灵活运用劳动法规，维护企业的利益及员工的利益，那么你的企业人力资源管理可能会出现混乱的局面。

第三，建议各位HR伙伴们督促企业成立企业工会。成立工会有哪些作用呢？

1、成立工会就可以将工会经费使用起来。工会成立之后，公司的很多福利待遇就可以从工会经费中提取，比如探访女员工生宝宝的费用，去员工家探望生病员工的费用，过年过节的礼品费用等。

2、成立工会后便于公司做出很多涉及员工重大利益的决策。比如《员工手册》的修订，比如公司效益不好时需要裁员，都可以发挥工会的巨大作用。

3、成立工会后，公司单方解除员工劳动关系时，需要通知工会。如果没有工会的话，就可能造成违法解除的后果，对于企业来说是很不划算的。综上所述，某种特定情况下，工会也会保护企业的合法权益

第四，企业由于2020年疫情爆发至今，劳动争议案件的数量呈明显上升趋势，作为企业HR伙伴们，我们应该力争降低企业用工风险，为企业的健康发展保驾护航。虽然劳动者维护正当权益是必须的，但是当企业被部分员工“恶”搞之后，可能会对企业发展造成客观的不利影响。

第五，建议企业HR伙伴们成立企业劳动争议调解委员会。根据上述第4条内容，劳动争议案件增加的情形下，结合工会的作用，我们可以利用企业劳动争议调解委员会进行居中调解，以促使企业的劳动争议在小范围内就得到合法解决，而不是一定要闹到劳动人事仲裁委员会。

笔者在此次比赛过程中，做了这道面试题，即员工在试用期里“不符合试用期录用条件”和“不胜任工作岗位”有何异同？笔者想将此题与各位分享，请各位HR伙伴们在评论区点评留言它们有何异同？笔者在阅读大家的评论之后，会告知大家这个问题的相对标准答案。

总而言之，人力资源工作者的工作难度相较于15年前，工作更难做，劳动争议案件更多，处理起来更棘手，希望大家在实际工作中，脚踏实地，务实求真，为企业的发展提供劳动法规方面的鼎力支持！

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       本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

       昨天分享了关于王经理遇到的提拔难题如何解决的问题，恰逢周五自由分享时间，我想接着王经理的“遭遇”，来跟各位分享一下领导者总会遇到的一个课题——那就是什么样的下属值得提拔与培养。根据我多年的职场管理经验，值得提拔与培养的下属有下面几种类型，供大家参考，如有不同意见，欢迎大家留言互动，我们相互学学习、共同进步。

        如果我来提拔下属，我会先考虑什么样的人才呢？以下是我的考量关注的要素：

        首先，人品好，有原则，底色善良。

       有的小伙伴可能会说了：“萌姐，您怎么把人品放在第一条了？又不是招聘，人品有那么重要吗？”人品真的那么重要吗？人品当然是最重要的，不管是在招聘还是选拔“后备团队”方面人品肯定要列第一位的。

        如果不相信我给大家讲一个我亲眼目睹过的例子——我的这位我在某金控集团曾经共事的前同事A就是一位崇尚能力至上的业务总监，她提拔下属的最重要原则就是“能干”，彼时我任金控集团的人力总监，按照集团流程，A提拔了自己的一位女手下B出任投资经理。一开始因为提拔了能力出众的得力干将，A感到轻松了许多，那个阶段A也是春风得意马蹄疾，放心大胆的把很多具体执行的工作交给了B执行，A则去做很多对外直接跟投资人对接的难度较高、短期结果不太明显的工作。我也由衷地替我这位同事高兴——因为她做这种难度较高的工作越多，对她个人的提升就越快。不过让我意外的是，在接下来几个周的总裁办公会上，总裁几次破天荒地当着各位集团总监的面批评了这位业务总监A——说她团队管理没想法、落实工作不具体还不负责任，听得我这个人力总监是一头雾水，这话从何说起？A明显也很挫败，来到我的办公室问我该怎么办？

        我：”你是什么样的人、总裁又是什么样的人，我是最清楚的，总裁既然这么说一定是发生了我们俩都不知道的情况，给你开个方子——‘话疗’。”

         A柳眉倒竖：”我又没得绝症，你说什么化疗？“

        我：”你看看，你看看，汉语言博大精深，我说的此‘话疗'非彼’化疗‘，我说的是讲话的话，你有误解也实属正常。“

        A:"那你快说说，如何话疗。”

        我：“话说破才无毒——咱们总裁也不是藏着掖着的人，你直接找总裁当面锣、对面鼓的沟通一下——你最近跟总裁汇报工作频繁吗？”

        A：”最近太忙了，没顾得上汇报工作。“

        我：”我觉得应该是你们沟通出了问题，你跟总裁直接聊，一定能聊出个子丑卯酉来。”

       A：“好，我听你的。”

       说完A就去找总裁汇报工作了，很快事实水落石出了——原来是新提拔的B趁着A经常去拜访投资人，忽略跟总裁沟通、总裁有时候去业务部门找A不在的时候，B明着是回复总裁A的去向，但是方式却实际上是在总裁面前变着方式给A告状——总裁得出了会上的那些结论。

       A气愤地找到了我：“嘿，真是知人知面不知心，我前脚提拔她，后脚她就直接在总裁那里越级上报，不对，她还不是越级上报，如果我质问她——她肯定会说是总裁问她问题，她不得不回答。你说这样的’小人‘怎么让我给遇上了？我真是比农夫与蛇里面的那位农夫都冤。”

        我：“哟，你可比那农夫幸运多了，农夫都丢了命，你不是还在这里活蹦乱跳的？说正经的，总裁对你的误会解决了吗？”
        A:"你那话聊还真管用，我跟总裁一汇报，总裁先让我回我自己办公室，过了一个小时左右，总裁又把我叫他办公室——估计这一个小时是验证时间，也怪我忽略了外勤跟总裁报备，给’小人‘可乘之机。”

        我：“那接下来你想好怎么办了？”

        A:"总裁发话了，这种人不能留，留来留去留成仇，让你出面跟她谈离职。剩下的就是你的事情了——按规矩来，协商一致解除，该给的补偿给——总裁说这是花钱给我买个教训。“

        我明知故问道：”什么教训？“
         A：”总裁说提拔下属的时候不能只看才，不看德，德为先，如果这个人道德品质不好，能力越强越危险。总裁都替我考虑到了，这是在帮我清理门户，下次我选人一定谨慎小心，还要跟你商量。“

        我：”这选人，还是要你自己多观察，毕竟接触最多的还是你本人，人力接触的有限。“

         A:"好的，我记住了，下次无论如何也不能提升这样道德品质有问题的人了。”

        Tips：时至今日我仍旧很佩服我们总裁的干脆利落——她当日的当着众人对A的批评，实际上就是为了点醒A——她的后院着了火，可惜A还是没想到这一点，还是在总裁的直接点拨下看清了任用道德品质低下的下属的危害性。

        Tips：如果领导者在提拔下属的时候，不把道德因素放第一位，识人不当，那领导者就要做好随时“农夫与蛇”悲剧重演的准备。

        其次，工作态度端正、责任心强、对自己要求高。

       有的小伙伴说了：“下属的道德品质因素说完了，接下来的因素应该是能力了吧？”还真猜错了，接下来我考虑提拔下属的因素就是要考虑下属的工作态度、责任心和对自己的要求，我要提升的是工作态度端正、责任心强和对自己要求高的下属。

       为什么要提拔这样的下属呢？因为从员工走向管理岗，那就要带团队了——以身作则、率先垂范是最重要的，如果我提拔的下属是一个跟昨天案例中的老张一样的“到了点就下班、工作热情不高”，那我下面的团队肯定也会有样学样——复制自己领导的行为模式。

        在我曾经经历过的公司有这样一位副总C，他跟了老板特别多年，据说是老板一路从普通员工培养上来的，结果这位副总却养成了一个这样的习惯——那就是经常会当着旁人的面驳老板的面子，甚至是公然跟老板唱反调。我刚刚经历副总C跟老板呛声的时候，非常诧异，还以为两个人是什么亲戚关系呢，老板大多数情况下还是不以为意，毕竟老板还是能够包容C的。让人没有想到的是，C的下属们也逐渐在模仿C的行事作风，也逐渐把C呛声老板的样子学了个十成十，后来，我们吃瓜群众看到的是C的下属反驳老板，完全不顾及是否还有其他高管或者客人在场。终于，老板的忍耐是有限的，逼得老板把“屠刀”举了起来，让人力与C的某下属协商解除劳动合同，就这样，C还出面跟人力资源部狠狠地炒了一架——认为人力资源部做事根本就没把C放眼里。

         我直接怼C道：“您以为我们吃饱了撑的没事干？老板没发话，我们吃了熊心豹子胆敢这样做？您要有意见，还真找不到我头上！”

         C拂袖而去，转天，我接到了老板跟C谈离职的指令。

         Tips：道德品质没有问题的话，接下来就要观察下属的工作态度、责任心以及对自己有无要求的因素了，如果下属跟上文中的C一样没有养成良好的工作习惯，那最后只有自食其果的份。

         最后，有包容心、愿意帮助同事、会换位思考。

         有的小伙伴看到最后，可能会惊异于我的选材考虑的角度，我之所以考虑这方面的因素是因为好的领导者的前提就是要有包容心、愿意帮助同事、会换位思考。

       当一个员工成长为领导者的时候，除了要完成本职工作，还要帮助下属去解决下属遇到的困难、协调相关资源，如果没有包容心，那下属遇到困难时，你会直接抱怨下属的能力问题，而直接把下属可能的进步机会给扼杀在摇篮里。

          退一万步讲，员工即使犯了错误，领导者也不能只把眼光聚焦在错误本身，而是要帮助下属去找到可能的解决问题的方案，如果候选人极度自私，那这个候选人就不是可以被提拔的对象。

        我再来说一下换位思考的重要性：当员工遇到困难、挫折的时候，他（她）最想听的是什么呢？肯定不是批评，那是什么呢？那肯定是来自于领导者换位思考之下的安慰、鼓励或者是可能解决方案的思考的指导。

        以上的这几点，我就不一一举例了，维度供大家参考。

        Tips：下属之间能力与能力的差异其实并不是有我们想象的那么明显，所以，领导者在考虑可以提拔的下属的时候，能力绝对不是首要考虑之列的因素。以上的这三大方面，就是我作为一个领导者在选拔下属的考虑次序，我在实际工作中也是这样应用的。如有不同意见，欢迎多多留言互动，我们相互学习、共同进步。

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第52条【劳动报酬（5）】

七、加班工资如何计算？基数可以约定吗？
（一）如何计算
《劳动法》第四十四条规定：“有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：
1、安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；
2、休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；
3、法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。”
依此规定，加班工资的计算有两个维度，一是系数，二是基数。
系数好确定，延时按150%计算、休息日按200%计算、法定休假日以300%计算。
基数看似也好确定，以工资进行确定，关键的问题就是这里的工资如何确定。
劳动部《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》第55条规定：“劳动法第四十四条中的‘劳动者正常工作时间工资’是指劳动合同规定的劳动者本人所在工作岗位（职位）相对应的工资。
依据以上规定，确定加班工资计算基数并不困难，只要以劳动合同约定的工资计算即可，但事实可能并非如此简单。
一是因为劳动合同约定工资本身就比较模糊，比如不约定具体数额，只约定不低于最低工资标准，或者只约定按单位的薪酬制度执行等。
二是在劳动合同履行过程中工资经常发生变化，而发生变化后双方又未以书面的形式进行变更。
三是并非所有岗位都是固定工资制，很多岗位工资为基本工资加提成、绩效等，还有一些为非按月发放的奖金等，另外还有一些为完成特定工作后的高额奖励等。这些收入并非是正常发放，如果全部纳入加班工资计算，对用人单位也不公平。但如果这些因素全部不考虑，可以随意约定加班工资的基数，又可能达不到额外补偿劳动者的目的。
为平衡各方利益，各地出台了不同的规定。
（二）主要省份的规定
1、江苏
《江苏省工资支付条例》第六十四条：
（一）用人单位与劳动者双方有约定的，从其约定；
（二）双方没有约定的，或者双方的约定标准低于集体合同或者本单位工资支付制度标准的，按照集体合同或者本单位工资支付制度执行；
（三）前两项无法确定工资标准的，按照劳动者前十二个月平均工资计算，其中劳动者实际工作时间不满十二个月的按照实际月平均工资计算。
2、北京
《北京市工资支付规定》第四十四条：
（一）按照劳动合同约定的劳动者本人工资标准确定；
（二）劳动合同没有约定的，按照集体合同约定的加班工资基数以及休假期间工资标准确定；
（三）劳动合同、集体合同均未约定的，按照劳动者本人正常劳动应得的工资确定。
依照前款确定的加班工资基数以及各种假期工资不得低于本市规定的最低工资标准。
3、上海
《上海市高级人民法院关于劳动争议若干问题的解答》第二点中关于加班工资计算基数如何确定的问题。
“我们认为，用人单位与劳动者对月工资有约定的，加班工资基数应按双方约定的正常工作时间的月工资来确定；如双方对月工资没有约定或约定不明的，应按《劳动合同法》第18条规定来确定正常工作时间的月工资，并以确定的工资数额作为加班工资的计算基数。
如按《劳动合同法》第18条规定仍无法确定正常工作时间工资数额的，对加班工资的基数，可按照劳动者实际获得的月收入扣除非常规性奖金、福利性、风险性等项目后的正常工作时间的月工资确定。
如工资系打包支付，或双方形式上约定的“正常工作时间工资”标准明显不合常理，或有证据可以证明用人单位恶意将本应计入正常工作时间工资的项目归入非常规性奖金、福利性、风险性等项目中，以达到减少正常工作时间工资数额计算目的的，可参考实际收入X70%的标准进行适当调整。
按上述原则确定的加班工资基数均不得低于本市月最低工资标准。”
4、广东
广东省高级人民法院、广东省劳动争议仲裁委员会《关于适用<劳动争议调解仲裁法>、<劳动合同法>若干问题的指导意见》第二十八条：
“劳动者加班工资计算基数为正常工作时间工资。用人单位与劳动者约定奖金、津贴、补贴等项目不属于正常工作时间工资的，从其约定。但约定的正常工作时间工资低于当地最低工资标准的除外。”
5、浙江
浙江省劳动争议仲裁委员会《关于劳动争议案件处理若干问题的指导意见（试行）》第38条：
“加班工资和依据《劳动合同法》第八十二条规定加付的一倍工资的计算以职工所在的岗位（职位）相对应的标准工资为基数。
前款标准工资难以确定的，按以下方式确定计算基数：
(1)劳动合同有约定的，按劳动合同约定的工资为基数；
(2)劳动合同没有约定的，实行岗位技能工资制的单位，以职工本人的岗位工资与技能工资之和为基数；
(3)岗位、技能工资难以确定的，以上月职工正常工作情况下的工资为基数，同时应扣除绩效、奖金和物价补贴；难以区分工资、奖金、物贴等项目的，以职工上月实得工资的70%为基数。
上述计发基数低于当地最低工资标准的，按当地最低工资标准为计发基数。”
（三）笔者所在的南京市的规定
南京市中级人民法院、南京市劳动争议仲裁委《关于加班工资纠纷审理若干法律适用意见》第三点的第六到第九条中规定了加班工资的计算基数问题：
“用人单位与劳动者约定加班工资的计算基数的，从其约定，但该约定的基数不得低于当地最低工资标准。如果劳动合同未约定加班工资的计算基数，仅约定了劳动者的工资不低于用人单位所在地最低工资标准，而且集体劳动合同也没有约定或者没有集体劳动合同，则应当按照劳动者前十二个月平均工资计算，其中劳动者实际工作时间不满十二个月的按照实际月平均工资计算，但不得低于用人单位所在地最低工资标准。
劳动者加班工资计算基数为正常工作时间工资。用人单位与劳动者约定奖金、津贴、补贴等项目不属于正常工作时间工资的，从其约定，但约定的正常工作时间工资低于当地最低工资标准的除外。
如双方对加班工资基数无约定，则非按月发放的一次性奖金、津贴等收入不宜列入计算加班工资的工资基数。
用人单位已支付一定的加班工资，仅在加班工资的计算基数等方面双方存在争议的，劳动者仅以此为由要求支付解除劳动合同经济补偿金的，一般不予支持。”
总之，加班工资基数的确定比较复杂，每个地方的规定并不相同，请结合本地规定计算加班工资。

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