【理论学习】如何搭建员工的职级职等体系？

职级职等清晰？其实就是升降标准清晰

——工作（岗位）分析与激励机制的共同成果

 （本文近3700字，整体阅读约需10分钟 ，内容太大和框架性，建议整体阅读，并链接阅读）

注：学习逻辑如下。

        职级职等（估计应该想说的是职级、能级、薪级）要建立———需要知道其相应的内容———需要进行整体工作分析，建立组织及部门确立职位管理和岗位管理及排序———进行岗位工作分析，建立胜任模型———组织能力评估，人岗匹配评估，确立职级能级薪级升降的情况———通过绩效考核最终确定报酬多少。

       所以，要从一篇文章就要讲明白如何构建职级职等所表象为的职级、能级、薪级的升降激励机制。实在很难。敬请谅解。我做不到。故此文，确实链接较多。也请原谅。

回正文： 

        如何搭建职级职等体系，这是一个非常大的课题了。要在一篇文章中说明，其实是很难了。在本文中将链接涉及职级职等设计与标准的相关文章链接内容。以此才能完整的实现该职级职等体系的建立。

        而对于激励机制，其实就属于人岗匹配与绩效管理的相关工作了。

        一、职级职等体系到底有着什么内容？——有方向你才知道怎样去落实。

        要做职级职等，我们首先要知道其职等体系的作用，或者说其具体指向哪些内容。

而从话题中我们知道其职级职等体系是为了指导相应的职位等级的升降——即指导职位或者等级的升降，从而实现激励的效果（荣誉的给予或者薪酬的升降）。

        那么，要做职位体系的工作，就一定要明白影响职能、技能、成果与薪酬的四个相关标准。

        一是要知道岗位（职位）的级别标准。指这个岗位或者职位在企业里的重要性如何。即该岗位在企业的组织架构中，能排在第几位。

        二是要知道适合该岗位（职位）职责要求的技能标准。这是用来指导匹配岗位工作人员的能力级别的。即搞清楚，在岗位上的员工他的技术水平如何。有的岗位其技能水平可以与国家认证的资格相同。如高级工程师等。而有的岗位则是由企业结合市场自行进行设定标准来进行评估测定。

        三是要知道岗位（职位）的薪酬标准。这是从公平性出发给予岗位人员的一种较为客观的尊重。即你做出了什么成果，你就可以获得什么样的报酬。指向工作结果所承载的薪酬的明确性。只针对本岗位的薪酬。

        四是要知道企业的薪酬设计标准。这是从企业内部与企业外部来进行衡量的东西。要让我们的员工知道，企业为什么要这样设计薪酬。他与岗位对企业、对社会的贡献相关。即指向薪酬制度中该岗位本身存在的公平性。

（某公司岗位及薪酬图谱）

        当我们搞清楚了上述每个岗位或者职位相关的这内个内容的时候。我们自然就可以依据员工的表现进行有关职等职级的升降。以此激励员工去提升技能，提升成果，以此获得职务的提升，薪酬的增加。

        比如上图中：

        ◆如果我们知道自己是什么级别的职位或者专业等级，就知道自己在企业的位置在哪里，知道自己应该获得的薪酬是多级，至于具体是哪个档次，则要依据具体的技能考核评估标准来确定。

        ◆这就很清晰的告诉员工，你需要去争取什么样的技能水平，你才能获得什么样的工资标准。而具体的工资到底是多少，再结合相应措施绩效考核（即成果认定）就可确定你的具体薪酬了。

        ◆而根据相应的规则定期或者不定期的组织技能考核评定，按期进行绩效考核。就可以让员工知道什么时候我就可以去申请或者参加改变自己的薪酬的考核评定。

        二、要做好四个标准，你才知道对象具体有哪些。——其基础是做好工作分析。

        在这里说工作分析，建四个标准，其实就在于两个大的方面。

        一个是岗位（职位）在企业处于哪个位置。重要程度如何。这个决定企业给予这个岗位或者职位的资源多少（即管理重视程度、工作资源分配、薪酬待遇激励机制）

        再一个是岗位（职位）其本身的工作内容、技能潜质要求与结果标准。这个决定了员工本人在岗位上的生涯成就方向，与成果报酬。

        只有知道这两个方面的内容，我们才能真正的建立并确定并如上一点中的岗位与薪酬图谱。匹配相应的“知能标准、绩薪标准”以此成为员工的职级、能级、薪级的指导标准。

        那么要做到上述的两个方面，我们需要做好以下顺序的相应工作。

        1、首先要对企业的组织框架及部门有个规划。

企业组织是由多个部门构成的，具有一个或多个的工作职能。

        而部门是由多个岗位组成的。每个岗位围绕部门职能具有不同却相关联的岗位职能。

        也就如何设计企业的组织架构（其中包含部门设计等内容）。而这样的设计，我们要具有全局思维，从整体的工作逻辑、业务脉络去考虑并进行规划。如下图，我们一般对影响企业整体业务及组织部门的建立的六个方面。

影响企业业务及组织建立的六个方面

        其理念是：以客户需求为对象，以满足需求出产品，以产品实现而组织业务，因业务的承载服务而出现部门。

        当然，在现实中，我们一般以将整体业务按部门分划时，进行了职能部门与业务部门的划分。

        业务部门，就是一项或几项类似工作的归集管理部门。而职能部门就是那些那些具有差不多功能的部门。

        在管理实践中，我们一般认为与企业的产品与变现直接相关的部门都是业务部门。如：生产、供应、销售、销服、技研、质量、工艺等部门。这些部门，不是与产品直接相关，就是与销售直接相关。

        而将负责某一方面具体管理事务的部门，我们称为职能部门。这样的具体管理事务，一般是根据事务的专业化分工。这些部门的主要具有服务职能，且服务方向较为专一。如我们常见的行政、人力，后勤、财务，运营、企划、融服等等部门。对企业部门的形成、分类与理解，如图所示。

业务部门与职能部门的演变

        事实上，对于企业部门的职能与业务之分，并不那么严谨，甚至也没有明确的概念。业务与职能其实在每个部门的工作内容上，都是必须同时拥有的。只是工作重点不同，服务的方向不同。

        2、要建立工作分析的模型，才知道如何去进行工作分析。

        在我们有了部门的规划后，就必须要有部门相关的职能职责的清理，以此形成岗责体现。而如何进行工作分析，以此确立部门岗位的的职能职责，就是我们需要考虑的了。

        可以通过《职场15工作方法4 如何建立工作分析模型》一文中的内容来进行学习。该文对工作分析的主要环节过程，工作分析的作用等都有具体的介绍。只有知道其逻辑性与重要性，我们才能知道应该投入多少资源去做分析。

        4、要进行工作分析，也是要对工作分析的方法要有所了解的。

        在职场成长的学习系列中，我于《工作方法5 ——如何进行岗位工作调查与工作分析》一文中对于岗位工作调查与工作分析的实施、工作分析的方法介绍有着详细的说明。

        而对于工作分析方法的选择使用，可以参阅我在“众多工作分析方法，HR如何选择运用？”话题里的分享《工作分析方法，日常在用却视而不见》里面通过望、闻、问、切、查五个动作对工作分析的选择与运用，有着详细的介绍，并对于调查等的如何落地也同样有说明。

        5、要对岗位的具体工作进行分析，也是必须要针对的工作内容的。

        具体到做某一个岗位的相关分析时，就必须要有针对性的工作内容。才可能真正的进行分析。因此，借鉴参考我在《要做岗位工作分析还得摸清岗位条件》一文中的分享内容就很有必要的。

        我在该文里面讲述了岗位分析的七项内容与开展岗位分析的方法。

        七项内容包括：岗位基本情况、岗位职责情况、工作年历安排、岗位的岗际关系、岗位胜任模型、岗位工作条件、该岗位其他方面有无必须说明的东西。

        如，是否涉及职业病，有无安全提升等。

        开展岗位分析的方法：如问卷调查法、访谈法等根据上述内容去收录分析即可。

        具体内容都可以点击上述链接详阅。

        当我们形成上述的工作成果时，我们就能知道某岗位或者职位，在企业的排序在哪个位置，应该具有多少价值，做什么业务内容，对企业应该提交什么工作成果。什么样的工作成果能够交换什么样的工作报酬。

        同时，应该能够知道匹配该岗位，需要什么样的人，什么程度的技能，才能适应该岗位要求，就知道用什么职位什么待遇去吸引招聘人才。

        同时可以明确给对方：你在本岗位可以发展到哪个地位（本企业的职业生涯规划），需要做出什么成果，才能获得什么样的报酬。需要怎样你才能提升你的职级与能级，提升其报酬。

        三、要做好人岗匹配，你才能真正的做好职级（能级）薪级的升降激励。

        1、要搞清楚员工的能力多少。

        曾经我于《如何进行居于岗位胜任力的能力评估管理》一文里面针对胜任能力模型的建立，对员工匹配企业组织岗位与职位的匹配度进行了优配、标配与低配的划分。同时对评估的四个要项：知识、经验、技能、行为四个方面有着详细的介绍。

        2、要对实施人岗匹配有所了解。

        在《人岗匹配——在于岗位胜任能力与员工能力的匹配度》一文中，我从实施的流程，与匹配的要素，评估的注意点等进行了详细的阐述。

        在本文中强调：两个方面与两个结果。

        组织中岗位本身的成果标准与技能标准方面。

        一是岗绩匹配度。岗位职责对应的组织效益贡献与员工的实际工作贡献是否匹配。

        二是岗能匹配度。岗位职责对应的能力要求与员工的能力元素具备情况是否匹配。

        给予员工薪酬应该指向的结果方面。

        一是薪绩匹配情况。个人对组织的的效益贡献是否匹配其工作付出与获得的成果。

        二是薪能匹配情况。个人所有拥有的能力与潜素质情况是否匹配其应获得的薪酬。

        要通过上述评估情况，起到的是对该岗位现配置的人员的激励管理的指导作用。

        通过上述的能力评估、人岗匹配，基本就能搞清楚员工在岗位上的作用发挥得如何，结合在上一点中的相应的标准，就可以实施职级能级的升降了。

        至于要升降薪酬，还需要结合绩效管理的工作哦。（可在下回分享）

        小结：

        职级能级薪的管理是企业人力资源管理中的几乎涉及全面的管理。而这是一个庞大的体系。既基础也重要。

        但沿着人力资源工作开展的业脉络，也还是可以有效实施的。

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       如果我们将薪酬体系比喻为一座房子，那职级体系在我看来就是这个房子的根基，它会直接影响到员工的固定薪酬、绩效薪酬、福利以及长期激励等方面。所谓基础不牢，地动山摇，如果我们搭建的职级体系无法顺应企业经营发展战略的话，那这套体系注定是失败的，不光无法成功落地实施，还会影响到后续的薪酬管理，从而无法达到对员工激励约束的效果。因此，搭建职级体系并不是一件随意的事情。

薪酬体系

      根据案例，我想重点分析两个方面的问题，而这两方面也是在我过往从业经历中经常遇到的问题：

      1、职级体系搭建是否要请第三方公司来做？

      2、如何搭建一套符合企业需求的职级体系？

      下面，我们先来看一下第一个问题。

     一、职级体系搭建是否要请第三方公司来做？

     在我的从业经历中，对于搭建和优化职级体系这件事，即聘请外部第三方公司做过，也自己亲手做过。说实话，两者产出的结果并没有太大的差异，但是到落地的时候效果确是截然不同的。聘请第三方公司最大的好处主要有三个方面：

       1、第三方公司往往掌握着市场上行业的最新动态，能够较为客观诊断企业所存在的问题并提供相应的方案。

       2、第三方公司的介入可以减少企业内部的争议。如果一个职级体系的搭建是由HR部门主导牵头的，在执行过程中遇到问题，HR部门很有可能会成为众矢之的。

       3、第三方公司的介入可以让整套体系相对容易落地。毕竟通过第三方的立场来宣导推进，立场会相对客观，大众比较容易接受。

       但是，在企业发展的初期，并不一定要考虑第三方公司的介入，完全可以自己来搭建职级体系。可能这样的决定会像案例中的HR那样，觉得有些为难，不知道从何入手。

       在这里，我就来说一下第二个问题。

        二、如何搭建一套符合企业需求的职级体系？

       一套完整的企业薪酬体系设计一般是包含了以下几个步骤：

      针对今天的案例，我来着重说一下前三个步骤的做法，关于后三个步骤以及整个薪酬体系的落地，我将会持续在个人总结中分享给大家，感兴趣的同学们可以关注我：

       1、企业管理现状的诊断与分析

       对企业管理现状的诊断是与分析是贯穿于整个职级薪酬体系中的第一步，它的主要目的就是为了判断公司目前的薪酬策略是否支持公司战略及人力资源战略的发展。这里我们可以着重分析以下几个点：

       2、岗位体系设计与评估

      岗位体系设计与评估是职级体系搭建的前提，它直接关系到企业职级体系、薪酬结构与薪酬水平设计是否合理。这个阶段主要是为了确定企业内部岗位之间的相对价值，并且为员工的岗位晋升建立渠道。

要如何来进行岗位体系设计与评估呢？我们可以从以下几个方面开展：

       1）岗位序列归类：

       指对现有岗位的岗位职责进行梳理，并进行序列归类，如管理类岗位、技术类岗位、操作类岗位等。对不同的序列可在后期的职级体系设置上可有不同的晋升通道。

       2）岗位价值评估：

       岗位价值评估是指依照一定的程序和标准，对企业中的各岗位贡献度进行排序的过程。岗位价值评估是职级体系与薪酬设计的基础，通常只有对岗位价值做出判断，才能解决内部公平性的问题。

       市场上岗位价值评估的方法比较多，有的也是比较复杂，对于如案例中尚未建立职级体系的公司而言，可以考虑使用排序法与分类法。

       首先，先看一下排序法。

       排序法主要是由企业内外部的评价人员，根据岗位职责以及自己对岗位的认知与判断，对各岗位的相对价值进行排序比较的方法，是一种最简便的岗位评价方法。

       做排序法的时候，主要可以考虑几个因素：战略贡献度、工作职责、工作权限、任职资格、能力要求等，排序法的参评人数不得少于5人，具体示例如下：

       接着，我们再来看一下分类法。

       分类法主要是将每个岗位中的工作职责按照事先给出的标准建立等级，并进行比较，从而确定岗位价值的方法。

        分类法也是需要评价小组统一评价，小组成员不能少于5人，具体示例如下：

        等级描述示例：

      评分示例：

       3、职级体系的搭建

       在完成了岗位体系搭建与价值评估后，就可以进入建立职级体系的环节了。在这里要注意的是，与岗位体系不同的是，职级体系的搭建是基于人的能力设计的。因为岗位是一成不变的，而岗位上的人会存在能力的差异，所以在企业搭建职级体系的过程中，务必要将能力作为考量的重点。

       对于如案例中初期设置职级体系的企业，建议在搭建职级体系的时候要注意以下几点：

       1）可参考市场上互联网企业设置职级体系；

       2）初期不宜设置过多的层级。

       这里给大家提供一些互联网职级体系的案例：

案例1：某互联网大厂职级体系

案例2：某互联网公司职级体系

      有了职级体系，要如何将人放入这套体系中，并且建立一套完整的升降机制呢？

      在这里就需要引入岗位任职资格管理的概念，也就是说HR部门可以参考既定的维度设计每个序列的岗位任职资格要求，并且对员工进行评价打分，按照评价结果确定员工最终落入的职级。

 岗位任职资格体系框架示例

       最后，针对案例中提到的职等职级升降机制的建设，建议可以结合年度绩效结果与任职资格，定期对员工进行评价，按照361的方式来确定员工职级的升降。

       以上就是如何从0到1搭建职级体系的一些方法，供大家参考学习。

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HR打怪晋级系列丨21.如何设计职等职级表，并配套升降方法

        常规来说，大家主要是先百度，然后复制相关网页内容、下载相关文档，再结合企业目前组织架构、岗位，拼拼凑凑，做个“大差不差”的但内心其实没底的东西。现在嘛，有了三茅的各位专家老师，帮大家梳理思路、提意见、给方法、出工具、增底气，就简单多啦，哈哈。

01.先弄明白定义

        1）职系（职位序列）

        在职群范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成。一般来说，一个职系就是一个专业或一个工种，职系是职位分类中的一个重要概念，它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分,能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。

        2）职等

        是针对岗位的等级划分，各个序列下的岗位，可依据职等进行横向比较。例如：各部门经理如财务经理、销售经理、人力资源经理属于同一职等。

        3）职级

        是同一序列岗位薪资维度在级别上的区分，例如销售代表岗位，可分为普通销售代表，中级销售代表，高级销售代表三个职级。

        职位体系专业名词涵盖较多，之所以只列了上述三个，是因为根据大部分企业规模，最常用到的就是上面三个，基本也算是够用了，不需要太细，免得别人还理解不了。

02.职等职级表

        1）传统职等职级表

       第一种

       第二种

（图片来源网络）

        2）阿里职等职级表（双通道，技术序列）

（图片来源网络）

        3）一般公司职等职级表（双通道）

        职等职级表主要是为了明确各序列人员晋升通道，对应薪酬体系，激励人员奋进。职等职级表属于职级系统，职级系统隶属于人力资源最基础的3P体系的一部分，而职等职级的变动必然牵动薪酬激励与绩效管理，整个3P体系都要做出相应的调整，这也是题主需要注意的点。

        根据双通道理论做的职等职级表，主要是考虑一方面没有太多的管理岗位可以晋升，为了让优秀的人才可以获得更高薪资，以免流失；另一方面有些专业能力强的人才不愿意或者不会做管理者，那么为了激励、认可他们，打通他们的专业性上升通道。

03.升降办法

        升降办法可以简单做，也可以做的复杂点、完善点，但前期为了保证落地，还是不要选择一步到位的方法，做简单点，易懂、易执行。

        前期，可以先结合学历、履历、工作年限进行第一步简单“落位”，第二阶段可以增加绩效、重大问题或贡献进行评定，不同的组合对应不同的第二步升降“落位”。在施行的过程中，一定要根据遇到的问题，不断改进、迭代升级。

        未来，随着企业的发展，可以从绩效、潜力两方面进行人才评估，潜力主要通过核心胜任力模型进行判定。（千人以下企业不建议用胜任力模型，费人费时费力，还很难出效果、成绩。）

任何事情都是从不会到会，有前辈指路，将事半功倍。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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　　根据楼主描述的实际情况，切身站在楼主角度，试着从以下几个方面来搭建公司职级职等体系：

1、向领导再次请教

　　是设计职级职等体系表、配套职等级别升降方法这两个目的，还是有其他要求，这需要楼主与领导再次交流和明确，不能太糊里糊涂的。

　　不明白之处，请示领导或者多交流几次，这也不丢脸，完全可以说出自己是第一次接触，还需要学习和摸着石头过河，更需要领导提供必要的支援。

　　工作交流，顺便增进友谊，工作既有更清楚的方向感，还与领导拉近了关系，一箭双雕，何乐而不为呢？

2、学习相关理论

　　第一次接触职级职等，还是有必要了解学习相关理论知识，如果猛的一下子就动手操作，恐怕是难以抓住要点的。

　　可以上网搜索学习，也可以到书店查找人力资源方面关于职级职等职系这方面的知识，边学边记录边消化，自己从一个门外汉慢慢入门，做到心里有一些底。

　　这种现炒现卖的做法，也是无奈之举，虽然说理论与现实有很大区别，但总比不学就仓促上阵要强得多。比如说，通过学习，可以了解到职位体系包括横向和纵向两个维度，横向是将职位按照工作性质进行划分，称为职位序列，纵向是对岗位等级进行划分，是层级价值体现，称为职等、职级；还可以知道职位体系设计分三步来进行，依序是：划分职位序列、划分职位层级、确定职位体系的管理等。

　　总之，通过临时抱佛脚的学习，就是让自己对职位体系设计心中有数，当然，学得越多越好，可以根据自己的时间和公司领导对这项工作的要求来酌情处理。

3、梳理公司职位

　　主要有两项工作：

1）三大职系。

　　手游公司一般有三大部门，即研发、运营、职能，其中研发有策划、程序、美术等岗位，运营有市场、运营、渠道等岗位，职能包括法务、财务、人资等部门。

　　楼主可以根据公司现有员工所在岗位的实际情况，并对应到相应职系。比如：程序员A对应到研发这个职系、招聘主管B对应到职能这个职系。

2）胜任标准

　　公司目前这些员工对应的岗位，任职标准、素质有些什么，可以参考平时的招聘简章、职务说明书来整理，同时可以征求一下各部门负责人以及公司领导的意见。

　　主要内容涉及：学历、专业、专业能力、实操能力、交流沟通能力、管理能力、主要绩效目标等。

4、设计职级职等体系表

　　根据手游公司的部门、岗位设置来看，我试着做以下表格，供楼主参考：

　　说明：职能部门一般走管理序列，研发、运营甚至职能里，难免有员工不愿意升职，但其能力、技术在不断精进的情况下，就可以按照技术序列来提升。当然，需要结合楼主所在手游公司实际以及领导的特别要求来进行，这里只是提供一个样表或初稿。

5、职等级别升降办法

　　举几个职位提升的标准并列表如下：

　　说明：其他序列也需要设计这样的升降表格，同时，还应制订详细的升降管理制度，包括目的、范围、程序及流程、审核审批、违反处理等，当然，楼主可以根据自己公司的特点来设置升降标准。

　　其实，关键的还是升降的标准或表格规定的内容，也就是达到什么标准或条件就可以提升，但还需要视公司职位空缺以及领导审批情况而定，没有满足目前岗位要求的绩效、能力等就可以下降，原则上，下降或提升都是一级一级的进行，不宜跨级操作，也需要领导进行审核。

6、逐渐完善

　　最初设计的职级体系表或升降管理办法，可能非常简单，甚至在使用过程中漏洞百出，我认为，这都没有关系，只要本着实事求是、对事不对人、不断修改完善的原则，特别是公司领导不要太急于求成，更不能责怪楼主，如果其他部门管理人员有抱怨的，公司领导还应给予指正甚至批评。

　　只有这样，任何工作包括创新，才能从无到有、从简单到完善，如果任何事情都这样，公司或部门的整体工作就容易上一个台阶，这样，公司各方面竞争力都更容易得到提升。

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一、评估是否引入第三方

这些都是大实话，没有踩过坑都很难发出这样切身体会的感叹……

哪怕不是引入一个咨询公司合作，起码也要有一个靠谱的资深顾问。职级职等背后动的是蛋糕，一个经验丰富的咨询公司尚且不敢打包票做得出来，何况一个公司内部的人，更何况一个“第一次接触这些内容，不太清楚从哪方面开始入手”的“我”。

职级职等项目牵一发而动全身，绝对是一个需要走一步看三步甚至谋五步的事。所以，有同样的项目操盘经验和完整的知识体系是基础，但也并不是保障。

而哪怕公司愿意花钱请咨询公司或者顾问，公司方代表也需要有充足的知识储备，以免与乙方无法顺畅沟通，牵制了乙方花在项目上的精力。还要避免因为不懂，被咨询公司打了信息误差的风险，例如随便找个别的公司的方案或者高大上却不落地的方案交差。

再则，请了咨询公司不代表公司的人不专业，而是有的经恰好外来的和尚会念。

接下来的工作，可以公司自己做，也可以和乙方一起做，事儿都是那些事儿。

二、设计总体方案

上面我们说过，职级职等项目是一个体系项目，要有完整的脉络，看一步走一步很危险。所谓谋定而后动，先要研究出“好好儿的，老板为啥想做职级职等”这个问题。体系搭建有几个阶段，不同阶段有不同产出，不出意外的是，最终的结果产出应该是符合老板预期的。

也就是要抓出体系设计背景里的“问题点”和“需求点”。

问题点比如：

员工薪酬上升通道单一，大部分岗位仅能通过职务晋升实现，大大降低员工积极性；

员工职业发展通道不明确，人才横向和纵向流动渠道不畅通，对内不利于人才的成长和发展，可能导致优秀人才的加速流失……

需求点比如：

以完善的职级职等体系、晋升模式提升吸引优秀人才的竞争力；

明确职级评定及职级晋升、薪酬发放等相关管理制度及规则，塑造员工对职业发展缺乏信心……

在这个环节可以用到问卷调查、访谈、关键事件分析等方法工具。

三、划分员工发展通道

是单项通道还是双通道？培养专才还是全才？

简单来说就是员工走专业加管理的大通道，还是专业与管理分离的双通道。

单通道就不多说了，就是从下往上逐级递升。来看一看双通道：

双通道的特点是一条路径随着员工管理能力的提升，获得职业发展的“管理通道”；另一条路径是随着员工专业能力的提升而获得职业发展的“专业通道”，从而最大程度的激发全体员工的主动性、积极性和创造性。不需要硬让专业的人去做管理的事，也可以让擅长管理的人去做管理。

四、体系内容设计

写到这里，越来越觉得设个卡题真的在为难我，如此庞杂的一个体系，好提问，却不好回答。就体系内容方面，还需要做许多相应配套的设计，包含：

1、各通道职级的设计，制作职级全景图。例如管理通道M1——M∞，从基层管理到决策层管理；专业通道P1——P∞，从入门级到专家级。

2、序列划分。从事研究的P7和一线操作工人的P7在标准和待遇上当然是不完全相同的，要分序列精准管理。

3、职级划分标准管理。解决为什么定到这个等级，怎样才可以到这个等级的问题。而这也是通道和发展流通的基础。这里，可以借助岗位说明书。

4、动态管理机制。当时我们在做这个项目的时候，就遇到不止一个人提问：现在把我分到专业通道，以后我想做管理怎么办？定了级后我就永远都在这个等级上了？这提醒我们要跟大家明确，不管是竞聘，还是年度绩效评估，或者非常态的调整，如重大贡献、重大失误等，都是职级管理动态调整的形式。

五、体系关系（保障）设计-同人力资源其他模块的联动

是时候放出我这张珍藏表情包了

做职级职等项目，出发点是老板想做，老板要做，折腾的大多数却是员工。老板要做肯定是背后有价值，而对员工来说，意义在哪里？价值在哪里？

在完成职级职等体系建设的过程中，不仅要辅导员工做专业上的配合，还要疏导员工做情绪上的配合。一些人均学历大专本科的企业，对于要填写文字资料的内容还友好些，但对于广大的一线操作工人就不那么友好了，但关键是，这个东西，对“我”来说，有什么用？

有的公司是专业的OD、TD或者统称COE在做，而有的公司就直接是薪酬绩效经理来做。

职级职等一动，背后的招聘标准、薪酬体系、绩效考核、培训设计等，连环的联动起来。

打个小结：这个体系，说倒好说，做不好做。今天先聊方法论，理论上看来比实操简单，真要推行下去，颇有一番波折。我跟伙伴们时不时自我安慰，咱就不求一步到位尽善尽美了。

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职级系统设计

一、岗位分析

1、岗位分析的三个维度类型

（1）、岗位导向型：岗位导向型是从工作任务入手进行分析。（以岗位为核心，韦伯的层级官僚制理论）

（2）、成员导向型：成员导向型是从员工的工作行为入手进行分析。（以人为核心，前提条件是人岗匹配，员工绩效良好，应用场景多为岗位优化阶段）

（3）、过程导向型：过程导向型是从产品或服务的生产流程入手进行的分析。（以生产过程为核心，依托流程的科学性）

2、岗位分析的常用方法

（1）、职务分析问卷（PAQ）：职务分析问卷是岗位调查方法三“问卷调查法”的标准执行版。

（2）、工作要素法（JEM）：工作要素法是一种典型的开放式成员导向型分析方法。工作要素是指工作中最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现在职位说明书之中。例如，接听电话。【关联知识点：工作满负荷】

（3）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）：“管理人员职务描述问卷”是岗位调查方法六“管理者分析法”的问卷表现形式。

（4）、临界特质分析系统（TTAS）：临界特质分析系统同样是成员导向型分析方法的一种，以研究高绩效任职者的品质特征（临界特质）来分析、定义岗位任职者的资质。临界特质分析系统共有5类工作范畴：身体特质、智力特质、学识特质、动机特质、社交特质，共分为21个工作职能和33个特质因素。TTAS虽是系统性分析方法，但在岗位设计中的应用范围还是有条件的。除了成本和技术之外，我们在《人、岗、组织关系》（本课程外）一节中讲过，“品性”特征已属冰山深层，不仅评价难度大，而且管理应用难度也大。因此，在岗位设计领域，也很少在任职资格里涉及“品性”维度。依据最小成本原则，我们并不推荐该法在通用岗位设计上的应用。

（5）、职能工作分析法（FJA）：职能工作分析法是典型的岗位导向型分析方法。也是岗位调查方法七“专家归纳法”的标准操作方法。该方法设计的岗位，更多体现的是经营者和管理者对工作标准化的诉求。也是较为系统的一种岗位分析法。优点在于岗位职责的规范性和严谨性（优点），但成本也同样比较高（劣势）。

（6）、任务清单分析系统（TIA）：任务清单分析系统主要由“高度结构化调查问卷”和“任务清单”两部分组成。评价维度有：任务时长、执行频率、重要程度、困难程度等，是较为粗放的一种评价方法。应用范围较小，适用工作周期短，工作内容稳定，变化较小的岗位。

操作简便是其优点，信息整理工作量大、归纳工作相对繁琐是其缺点。

（7）、关键事件法（CIM）：分别提炼某项工作中重要的、能导致该工作成败的任务要素和职责要素，并用该类事件描述作为等级评价的标准。

通常的做法是对工作中最好或最差的事件分别进行分析，并对比该事件的工作行为对绩效或收益产生的影响。

关键事件法也被称为绩效评价的方法，与关键成功因素法（KSF）类似，在实践中“关键事件法”对如何确定“关键事件”要求很高，关键成功因素法（KSF）则对“关键成功因子”的确定依赖性很强。

因此，在实操中，关键事件法（CIM）还是更偏重于“岗位导向型”。在一定程度上，可以看做是对“职能工作分析法（FJA）”的简易操作或绩效评价的一种分析工具。

知识点补充：从工作的角度来讲，日常满负荷为100%，SOP流程任务分解为80%，ARCPI职责分解为60%，绩效考核为40%，核心能力（培训）为20%，人才（智力）开发为10%。

因此，在岗位设计这样的工作细化领域，实用性更多在思维上，而不在方法上。

备注衔接：岗位的调查、分析、价值评估在逻辑上是因果关系，因此方法和工具也会有交集和共同性，本次课程我们分类的原则是实现阶段性目标和成果。因此，将工具系列分属在了不同的环节给大家讲解各自的要点。每一个步骤的进度（调查、分析、价值评估）也是对方法的精炼与系统性的提炼。

知识点拓展：常见的岗位价值基础评估方法：岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法（归类法）、岗位评分法（岗位点数法、分数分析法、要素计点法）、因素比较法。

二、岗位价值评估——因素比较法

1、岗位评价要素选取。五要素：A、专业/管理能力难易程度；B、责任；C、管理层级和幅度；D、工作负荷与强度；E、工作环境。

2、建模：要素定义与评分模型：

3、岗位评分

岗位价值评估表 ：

4、岗位分级

5、岗位系统分布图与宽带薪酬模型（应用）

岗位系统分布图：

宽带薪酬模型：

三、关于职等

职位与岗位是有区别的，职位分析也有别于我们之后重点要讲的岗位分析。在这里，我们重新赋予职位一些特殊的属性，以完成职岗系统理论与实践的过渡。

职位系统包括：职类、职群、职系（职位序列、子序列）、岗位、职位。

如果说，岗位是客观的描述组织任务的分解与工作要点，那职位则更像是在定义、定性职场关系的要点与规则，其中亦包含人与岗之间的关系。

有人说，职等指的是更大跨度的工作区别；也有人说，职等是对职级上一级的划分方法；这两类说法都有其意义，在我们进一步的调研后发现，其实职等更多出现在职务等级划分的领域，更像是身份的标识。相信讲到这里，伙伴们应该就明白了，它类似于军衔和行政级别。

多年的职场经历和咨询经验告诉我们一个道理：模型上，根据岗位系统技术设计；检验中，要回归到每个岗位背后的人，用职位或职务做好第一轮的回归检验。

人力资源系统传统的设计步骤为：组织战略与目标系建立——目标分解（价值系与结果系）——组织架构设计——岗位系统建立（任务系）——各传统模块建立。

这之间的各个步骤与环节更是双向检验的关系，组织的整体架构设计与优化，便是在这些复杂的因素下，经过多轮推敲而确定下来的。

其中，岗位系统建立中的职位分析（或岗位分析）便是对组织结构必不可少的优化与反馈环节。

（本篇完）

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职等体系按需设计，各求所需

首先，真正的人才，在别的公司也是高薪阶层，并且在公司内被视为心腹，没有特殊原因，比如重大生活变故，一般不会轻易离职。

其次，即便你真的花高薪（高出Ta现有薪酬50%以上）挖来了，也很难融入新团队，空降兵迅速阵亡的故事举不胜举。

职等体系的搭建，其实说白了就是升职、晋升体系的搭建，你建立职等体系是为了什么呢？不就是为了晋升吗？搭建完善的晋升体系，促使员工自我学习，自我提升，进而打造学习型组织，在引进人才方面要特别考虑具备学习力的候选人。时下比较火的网游几乎都是利用晋升体系来思想来设计的，比如英雄联盟、王者荣耀、和平精英等等，设计的晋升体系都是清一色的青铜、白银、黄金、钻石、最强王者等。你会看到，很多玩家为了追逐这个等级晋升有多拼！

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