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【理论学习】业务部门组织培训,如何选取合适的讲师?

2021-06-01 打卡案例 68 收藏 展开

为了提升业务部门的销售业绩,老板近期决定组织培训,帮助业务人员提高,包括市场开拓能力、项目跟进能力、沟通能力、创新思维等等。然而在讲师的选择上我们遇到了困难,有同事建议直接聘请外部培训老师进行授课,可参加培训的同事都不属于刚入行的小白,而是...

为了提升业务部门的销售业绩,老板近期决定组织培训,帮助业务人员提高,包括市场开拓能力、项目跟进能力、沟通能力、创新思维等等。然而在讲师的选择上我们遇到了困难,有同事建议直接聘请外部培训老师进行授课,可参加培训的同事都不属于刚入行的小白,而是在这一行业打拼多年的老员工,外聘讲师没有本行业经验可能难以让大家信服,导致培训内容无法落地,也有同事建议邀请历年销冠和销售领导来分享成功经验,可又担心培训质量不佳。面对这一局面,你认为我们应该如何选择合适的讲师呢?针对有一定深度的专业培训时,哪种培训方式会更好?

业务部门组织培训,如何选取合适的讲师?

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筛选业务部门讲师的两个标准

乾元zZZ
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看题目写了很多内容,但本质上就是讨论如何用讲师给公司授课的问题。如何选?本质上就是什么更加适合企业,我们无法替代任何人做出妥善的决定,但是针对这个问题我个人有自己的一些想法供大家思考。讲师这个词已经被用烂了,很多人解释为上课的老师,而回到字词本身,如果无法理解字意的时候就拆字,根据百度定义,讲意为:解释;论述。师意为:讨论与传授知识的人。那么讲师就拆解为能传递与解释知识的人。那业务部门有什么知识呢?大致分类共有二件一、业务逻辑与业务流程任何一门生意都是有基础的逻辑,如果想不明白就思考钱、人、信息从哪里来的问题。或者细分为人、财、物、供、产、销。也可以是5w2h等等思考的维度。讲清楚公司针对这项业务的来源、发展、演变的人寥寥无几,因为更多人自己也不知道,好像知识是天生长在那边,告诉我们的师傅也没有结束过,只是用多了某个词,某件事情,某个行为就大家潜移默化下...

看题目写了很多内容,但本质上就是讨论如何用讲师给公司授课的问题。如何选?本质上就是什么更加适合企业,我们无法替代任何人做出妥善的决定,但是针对这个问题我个人有自己的一些想法供大家思考。

 

讲师这个词已经被用烂了,很多人解释为上课的老师,而回到字词本身,如果无法理解字意的时候就拆字,根据百度定义,“讲”意为:解释;论述。“师”意为:讨论与传授知识的人。那么讲师就拆解为能传递与解释知识的人。那业务部门有什么知识呢?大致分类共有二件

 

一、业务逻辑与业务流程

 

任何一门生意都是有基础的逻辑,如果想不明白就思考钱、人、信息从哪里来的问题。或者细分为人、财、物、供、产、销。也可以是5w2h等等思考的维度。讲清楚公司针对这项业务的来源、发展、演变的人寥寥无几,因为更多人自己也不知道,好像知识是天生长在那边,告诉我们的师傅也没有结束过,只是用多了某个词,某件事情,某个行为就大家潜移默化下去,最后也就约定俗成了。

例如:我阐述了HRBP的演化与认知,如果感兴趣“三只猪”种bp的发展,就可以参考这篇文章。https://www.hrloo.com/lrz/14581220.html

 

讲清楚一个业务的逻辑,之后就是业务的流程。类似做生意的方法。销售获取客户的方式无非就是信息告知与人员邀约两个部分组成,思考如何让自己的信息更多的给客户发现,然后让客户愿意了解产品和信息,最后促进转换。而在这个阶段中如何发布信息、如何让客户产生兴趣,每个工种都有自己的模式,举地产为例,地产的业务流程就是发现创造地产价值、沟通传递价值给顾客,及经营顾客关系改变客户价值体系让其感觉受益产生购买的过程。

 

确认一个人是大牛,还是骗子最简单的方式是检测他对于自己行业的经验提取与描述的能力。而这同样能用于培训讲师的筛选。

 

二、高手善用比喻与类比

 

只要忽悠过别人做讲师,一定面临过一个问题,有些人能干活但是不善于讲,而一个好的讲师和一个好的业务员的最大区别是能否教会别人干活,一般传递干活的方法有两种,理论与实践。比如这篇文章在干的就是理论,而如果让你实操并且在旁边指导实践是训练,遇见实操的部分要及时反馈。而有意思的地方在于好像业务的工作都是讲神话,如果不是有一些曲折的故事,就称不上一个好的销售,没有几个段子就做不好业务一样。这是一个误解。

 

区分好的培训的结果就是能否把简单的道理讲清楚,并且能让新人学会。之前盛行一个段子是某个知识能否把一个道理给7-8岁的小朋友讲清楚,本质上培训的核心就是让别人学会,剩下无论怎么样表达,什么样的形式表达均应该根据这个核心目标。

 

在表达中要把复杂的道理讲清楚需要的就是比喻与类比的能力,好的比喻能让人印象深刻,比如霸王防脱,来形容上课老师拖堂。老太太的裹脚布——又臭又长,来形容文章内容没有营养等等。同样的类比是从一系列表象中,抽象地看到背后的类似性,然后把它们联系在一起进行思考。我们把某一个方法结合现有的故事做成可以迁移的内容就是判断培训师是否还值钱的区别。类似开放三胎就是用户思维,让享受生二胎的用户再生第三胎就是利用的这个思维。这是我在昨天看到的最棒的类比。

 

 

确认一个人是否能讲课,就需要确认他的比喻与类比的能力,一个能把复杂问题讲清楚的讲师,一定好过不会讲课的理论专家,至少在培训上是这样的。

 

 

最后,当我们遇见一个具体问题,我们如果一直在思考怎么办,怎么办的时候我们永远思考不出来正确的答案,而当我们知道路径之后哪怕在辛苦,资源花费再大我们也可以找到合适的出路。而培训讲师目的就是让这个路径被传授出来,让每个人能沿着这个路径达成目标。而有经验的人他未必真的能明白自己的路径真的如此,同样的很多人只是在表达形式上下足了功夫,却并没有对于内容进行提取与描述。借用卡普兰教授的话:“如果你不能描述,你就无法管理”,同样的如果没有业务路径就不能培训,而类比与比喻能让这件事变得有趣与善于传播。

 

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业务部门的培训如何开展(一)

郑军军
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HR打怪晋级系列丨08.业务部门的培训如何开展(一)本次的话题,是关于业务部门组织培训,如何选取合适的讲师。然而我觉得很多东西不能那么简单的片面的以为、觉得,还是要分析问题背后的原因,多维度的解决当下所遇到的问题。01.HR要学位补位首先,做培训之前,我们要分析目的是什么。由话题可知,是为了提升业务部门的销售业绩。那么,目前公司的销售人员还欠缺什么能力呢,市场开拓能力、项目跟进能力、沟通能力、创新思维等,由此可以发现,老板觉得这几个方面是销售人员所欠缺的。那么,实际情况是否如此呢?HR要对销售部门的领导、销售人员进行访谈,沟通调研他们遇到的难点、到底最欠缺什么,要学会印证与补充老板的话,不能说什么就是什么,要有自己的调研、思路、对策。要学会给老板补位,补他所欠缺的,欠缺最多的就是和下面人的沟通,下面信息的了解,这是绝大多数老板的欠缺,也是最希望HR能解决的问题。...

HR打怪晋级系列丨08.业务部门的培训如何开展(一)

 

        本次的话题,是关于业务部门组织培训,如何选取合适的讲师。然而我觉得很多东西不能那么简单的片面的“以为”、“觉得”,还是要分析问题背后的原因,多维度的解决当下所遇到的问题。


01.HR要学位“补位”

 

        首先,做培训之前,我们要分析目的是什么。由话题可知,是为了提升业务部门的销售业绩。那么,目前公司的销售人员还欠缺什么能力呢,“市场开拓能力、项目跟进能力、沟通能力、创新思维等”,由此可以发现,老板觉得这几个方面是销售人员所欠缺的。

 

        那么,实际情况是否如此呢?HR要对销售部门的领导、销售人员进行访谈,沟通调研他们遇到的难点、到底最欠缺什么,要学会印证与补充老板的话,不能说什么就是什么,要有自己的调研、思路、对策。

 

        要学会给老板“补位”,补他所欠缺的,欠缺最多的就是和下面人的沟通,下面信息的了解,这是绝大多数老板的欠缺,也是最希望HR能解决的问题。就好比古代的“东厂”、“西厂”,虽然比方不太恰当,但老板的特殊角色,造成了下面人员信息对上传达的真实性,老板还是比较迫切想了解公司人员到底是什么样的想法。

 

02.HR需要多维度思考

 

        另外,在访谈中,也要深度沟通,销售人员的薪酬结构、激励模式、管理方式、产品结构、销售策略、销售渠道等,以便深入分析造成老板所认为的问题的根本原因。管理是套组合拳,不能从单一的专业方面(培训)来想办法解决问题,真正的专业是通过多维度的共同推进,甚至包括营销相关的策略等,来最大化的推动问题的解决。

 

        经过多方调研后,针对调研的结果,分析哪些是通过培训可以提升的。就比如“项目跟进能力”,这就不仅仅是培训需要解决的问题,也是销售部门的领导需要通过SOP、绩效等进行明确的。

 

        “参加培训的同事都不属于刚入行的小白,而是在这一行业打拼多年的老员工”,对行业、公司等情况熟知。那么这些老销售员工,无论是新加入公司、还是老员工,缺乏什么,不仅仅是创新,还有激情!这都是我们作为HR需要考虑的。

 

03.组织经验萃取

 

        组织最大的浪费,就是经验的浪费。组织内的优秀经验,一定是要萃取的。“有同事建议邀请历年销冠和销售领导来分享成功经验,可又担心培训质量不佳”。这个担心并非没有道理,很多人自己做的很好,但是教导别人,将自己的经验提炼再传授给别人确实不在行。华为就曾遇到过这样的问题,“茶壶里煮饺子,有货倒不出”,并提出了解决的方法“萃取组织经验”。

 

        萃取组织经验,我们需要最大程度的还原工作场景,通过事件的背景、任务要求、冲突和挑战、解决过程、结果、反思的经验和教训,最终基于经验教训提炼出要点、规律、步骤甚至是方法论。让业务部门的经验传承简单化、流程化、标准化、方法化,通过组织经验的萃取,复制更多优秀的人。

 

04.引入新理念、方法

 

        除了要进行组织经验萃取,另一方面外来思想也要引入。可以聘请外部培训老师,有本行经验最好,没有本行经验,聘请给同行业企业培训过的口碑较好的老师也是不错的选择。很多时候,培训主要是启发思考,而外聘老师的培训主要是引入新的理念、方法,来启发大家针对当下面临的问题进行思考。

 

        我还是建议,在资源允许,老板允许的情况下,引入一些“外来和尚”,不仅仅是“好念经”,更多的是不同的思想、理念、方法的呈现。很多时候内训师培训课程的关注度,确实没有“外来和尚”的关注度高,自然造成产生的共鸣几率小,而一旦无法产生共鸣,思想自然无法交融,思维的“火花”自然无法迸现,那么培训的效果自然大打折扣。

 

管理是套组合拳,单一的专业永远无法支撑全面的发展。共勉

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

 

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

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培训篇一:谁才是合格的培训讲师

JOYzeng曾艳
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大家好,今天是六一,不管年龄几岁,咱们依然要与孩同乐,祝大家节日快乐!今日分享的老师都有针对案例做详细的分析,我今天针对案例来换个角度和大家共同探讨另一个话题,到底谁才能成为讲师?培训中重要的角色讲师,应该具备什么样的能力才能担任?我们先来看一下培训讲师的能力分析:以上6点是培训师必不可少的能力,除此之外,还应该具备其他一些通用能力:在实操中的确会发现对于外聘的培训师,员工和企业的接受度会高很多,信任度高、兴趣高(典型的三高)。但是在培训完后,却会发现实际落地性和培训转换效果会和我们的培训期待值差了很多。因为培训只是知识体系的呈现,就好像学校的老师在课堂上讲课,为什么要在课后布置作业、作业评讲、考试评估呢?在企业内训师团队建立的过程中,或者说在企业培训需求和课程开发中,我们会发现真正承担了培训课程最多的还是咱们企业内部的培训师,外部购买的课程基本都会...

       大家好,今天是“六一”,不管年龄几岁,咱们依然要与孩同乐,祝大家节日快乐!

       今日分享的老师都有针对案例做详细的分析,我今天针对案例来换个角度和大家共同探讨另一个话题,到底谁才能成为讲师?培训中重要的角色——讲师,应该具备什么样的能力才能担任?

我们先来看一下培训讲师的能力分析:

 

以上6点是培训师必不可少的能力,除此之外,还应该具备其他一些通用能力:

在实操中的确会发现对于外聘的培训师,员工和企业的接受度会高很多,信任度高、兴趣高(典型的三高)。但是在培训完后,却会发现实际落地性和培训转换效果会和我们的培训期待值差了很多。

 

因为培训只是知识体系的呈现,就好像学校的老师在课堂上讲课,为什么要在课后布置作业、作业评讲、考试评估呢?

在企业内训师团队建立的过程中,或者说在企业培训需求和课程开发中,我们会发现真正承担了培训课程最多的还是咱们企业内部的培训师,外部购买的课程基本都会进行内部的二次开发后,才会在企业中推行,避免水土不服现象。

那么如案例所述,在培训实操中我们优选销售绩优者和管理者,因为他们具备技能能力,同时也具备良好的信服力。

 

但是在培训前,我们应该先参照培训师能力分析,看看这两者是否具备这样的能力,如果不具备,那么就需要我们的HR去协助去查漏补缺,助力课程呈现和课程落地。

 

内部的培训讲师,特别是销售性的培训,内训师基本还是能讲,有案例有分析有结论,但是就是没有课后转化能力和辅导训练能力。如果选择的是内部人员担任讲师,那么我们HR一定要把注意力放在课程转化的落地训练上,因为培训需要源于实践,也终将会回到实践这个终点。

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还在纠结选取讲师,不如试试岗位经验内化

徐伯达
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关键词1:业务部门很多企业业务部门都会设立培训部,培训主要是围绕客户的需求而动。而业务部门会有以下特点:1.门槛低,人员流失率高首先,流动性比较强,大部分职场新人会从销售开始做起,但真正能在这个岗位一直晋升的人并不多,不是因为年轻人不努力,不吃苦,而是很多人做销售,找不到方法,要么自己放弃,要么就是被淘汰,然后公司只好再重新招聘。2.业务部门需求与需要的区别从案例中老板代替了HR帮助业务部门做出了决定。提升市场开拓能力、项目跟进能力、沟通能力、创新思维等等。业务部门需要这方面的培训,并不代表真正的需求。业务部门的需求很实际,一定能够解决问题的培训,否则都是耍流氓。3.时间、场地、人员、费用矛盾尤其零售行业,业务部门培训还有一大特点就是时间不易定,销售旺季怎么又培训,哪有时间培训。人员不好控制,从培训部到业务部再到终端店铺传递,一个销售技巧培训说好了是新员工...

关键词1:业务部门

很多企业业务部门都会设立培训部,培训主要是围绕客户的需求而动。而业务部门会有以下特点:
1.门槛低,人员流失率高

首先,流动性比较强,大部分职场新人会从销售开始做起,但真正能在这个岗位一直晋升的人并不多,不是因为年轻人不努力,不吃苦,而是很多人做销售,找不到方法,要么自己放弃,要么就是被淘汰,然后公司只好再重新招聘。

2.业务部门“需求”与“需要”的区别

从案例中老板代替了“HR”帮助业务部门做出了决定。提升市场开拓能力、项目跟进能力、沟通能力、创新思维等等。业务部门需要这方面的培训,并不代表真正的需求。业务部门的需求很实际,一定能够解决问题的培训,否则都是“耍流氓”。

3.时间、场地、人员、费用矛盾

尤其零售行业,业务部门培训还有一大特点就是时间不易定,销售旺季怎么又培训,哪有时间培训。人员不好控制,从培训部到业务部再到终端店铺传递,一个销售技巧培训说好了是新员工,最后来的是老员工。有些加盟商、代理商对培训所产生参加培训的开支过大。不仅他们不愿意承担,企业承担也是不小的费用。而培训部背上了花钱部门的帽子。

关键词2:选择困难

1.外聘的担心

在外面请一个培训老师来上课,不管是讲管理还是销售,他的内容匹配度能达到多少?30%-50%吧。那换个角度看,如果是内部的培训师,做好了内容的匹配度能达到多少?至少70%吧。因为内训师是很容易了解企业内部的需求和内容。你会发现只要对内训师稍加训练,课程一样可以做的很好。所以未来企业培训想做好,离不开八个字:内部为主,外部为辅。外面的老师还是需要的,因为外面的老师可以传递新思想、新理念、新方法、新工具。但是解决业务部门的实际问题还是需要内部人。

职业讲师有一个优势,现场的感染力是内训师不具备的。不过内训师又一个优势,就是内容的匹配度职业讲师不具备的。你发现内训师与外面老师是有差距的,不过可以通过教学刺激度来弥补,因为一个好的课程不是最后讲出了的,而是之前就设计好的,这个中间完全是有套路的。

2.销冠分享无法保证质量

内训师就应该是公司销售能力最厉害的,或者说因为以前是销售冠军现在提拔为内训师,让他们再培养更多的销售冠军出来。可是,事实是这样的么?笔者列举5大理由来说明此事:

1.  销售冠军≠功力

销售冠军你叫他面对顾客的时候,他可以见招拆招,口若悬河,可是你叫他把平时销售经验拿出来去当一门课去讲,他就不是面对一个顾客去讲,而是面对一群人去讲,那就需要一定的功力,而销售冠军并不具备这方面的功力。

2.销售冠军≠精力

一个人的精力是有限的,如果用有限的时间去做培训,那么就无法完成自己的业绩,或者他的业绩就可能会被其他人超越,这个也是他不愿意看到的。

3.销售冠军≠能力

销售冠军可以和其他人分享经验,但是你叫他去开发一门课程的话,这个就有点困难,因为需要具备一定逻辑思维的能力,毕竟讲课和分享是有区别的。

4.销售冠军≠活力

做销售的人活力十足,也就是说右脑十分发达,但是缺乏左脑理性部分。如果没有经过学习,讲课对他们来说还是有一定困难的。

5.销售冠军≠动力

很多销售冠军担心一旦教会了新员工,自己就没有利用价值了,正所谓教会徒弟,饿死师傅,因此不可能有太大动力去教。就算有动力带新人,一个还可以,同时对多人,估计难以招架。

面对案例中的情况,我相信很多企业都会面临同样的问题,究竟如何选择合适的讲师呢?笔者认为企业培训师应该具备以下三点:

1.内训师=教练

刘翔能世界冠军,但他的教练并没有他跑的快,所以教练的职责是教你方法,如何跑的更快,但不一定自己就是世界冠军。而内训师的意义在于如何把优秀的销售人员过往经验进行总结,萃取提炼出来,然后进行转化,最后形成一个标准化的体系,内部传承转化。

2.内训师=萃取专家

很多销售冠军会做但是不会教,属于茶壶里煮饺子有嘴倒不出。最关键的销售冠军不会总结,无法把个人经验变成组织经验,而内训师意义在于比他们更会总结,知道如何提炼相关经验方法,进行复制传承,成为组织财富。

3.内训师=企业知识管理导师

打个比方,在销售过程中,可能会讲到服务八部曲,你叫销售冠军他去做可以,但是你叫他讲不一定可以讲出来。销售冠军不具备把隐性经验显现化,显性成果标准化,标准呈现生动化。而企业内训师需要做的就是总结,挖掘经验、建立标准、复制成果,最终无形成为企业资产。

那么业务部门如何更好的展开培训呢?可以试试针对销售人员的岗位经验内化。那什么是岗位经验内化呢?

所谓岗位经验就是内部进行传承转化。经验传承转化最好的办法就是转化成一门课程,然后通过授课的形式进行传递。如何内化呢?我用四句话来概括:
1. 以经验型为人才

也就是说公司在这个岗位上至少有2-3年的经验,有一定突出表现的人才,也是选拔的依据。

2. 提炼过往经验为标准

打个比方,在我们的岗位上遇到一点突发的情况,有一位伙伴特别有经验,根据自己以往的经验立马搞定了,然后兴冲冲的和大家讲解,大家也觉得十分有道理,但是下次出事了,换成听的人能不能做呢?不一定,这个叫做个人经验主义。但是我把这件事情具体怎么搞定的,经历了哪些过程,有什么要注意的事项,有没有什么规律原则,方法策略工具等可以复制的,假设理清晰后,下次别人可不可以一样做好,这个叫做把员工的个人智慧上升到组织知识资产。设备设施是资产,钱是资产,那么我们脑袋里的经验同样是资产。

3. 内部传承转化过程

什么是转化呢?我们内部的人力从哪里来,第一种是请来外部往里面输入,第二种是把自己内部的经验进行总结。那外部输入最重要是什么,我是A型的血,你千万不能给我输入B型血。人有人的DNA企业的岗位也有自己独有的基因。所以我们在外面学的、看书看的都必须经验转化后才能在岗位上产生真正价值,这是转换。而传承就是把内部已经总结的东西进行传承下去。

4. 优化体系,提升绩效为目的

从人力资源角度来说是优化体系,培养人才。从业务部门的角度来说,主要还是为了提升绩效。因此,培训脱离了实际工作业务需求就失去了生存的土壤。

以上是我为什么推崇企业业务部门一定要做岗位经验内化项目的原因。让我们一起看看究竟会给企业带来什么好处呢?

  1. 对企业而言可以辨识有才华的员工
  2. 减少企业试错的成本,增加高效益
  3. 将个人经验进行梳理,形成组织经验
  4. 增加公司吸引力,提升管理者的水平
  5. 员工可以提升技能,获得心理上支持

总而言之,不管企业如何选择老师进行培训,我觉得更重要的是一定是适合企业的才是最好的。千万不要为了培训而培训,否则吃力不讨好。

关注我:

企业知识资产管理导师

岗位经验内化认证导师

专注企业内训师成长与培养导师

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合理选取培训讲师,助力培训开展

sunny曲丹丹
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随着信息化、数据化时代的到来,一个组织的快速学习能力和应变能力成为企业提高核心竞争力的关键,建立学习型组织变得越来越重要。如何搭建培训体系、选择培训课程和讲师,做好培训工作,成为越来越多企业关注的重点。好的培训,不能是流于形式,而是需要让员工掌握培训的内容,应用于实际的工作和生活中,创造出个人价值。一般来讲,培训分为外部培训和内部培训。这两种培训方式本身没有好坏之分,哪种培训方式效果更好,需要进行前期的诊断分析。首先,我们需要明确公司目前的培训需求是对业务人员进行关于市场开拓能力、项目跟进能力、沟通能力、创新思维等方面的培训,目的是提升业务部门的销售业绩。其次,需要了解外部培训和内部培训各自的优劣势。外部培训通常课程设置专业,培训讲师经验丰富,但是由于缺乏对企业的了解,培训内容只具有一般适用性;内部培训往往会从企业的角度分析问题,可借鉴性更强,但是由...

        随着信息化、数据化时代的到来,一个组织的快速学习能力和应变能力成为企业提高核心竞争力的关键,建立学习型组织变得越来越重要。如何搭建培训体系、选择培训课程和讲师,做好培训工作,成为越来越多企业关注的重点。好的培训,不能是流于形式,而是需要让员工掌握培训的内容,应用于实际的工作和生活中,创造出个人价值。

        一般来讲,培训分为外部培训和内部培训。这两种培训方式本身没有好坏之分,哪种培训方式效果更好,需要进行前期的诊断分析。首先,我们需要明确公司目前的培训需求是对业务人员进行关于市场开拓能力、项目跟进能力、沟通能力、创新思维等方面的培训,目的是提升业务部门的销售业绩。其次,需要了解外部培训和内部培训各自的优劣势。外部培训通常课程设置专业,培训讲师经验丰富,但是由于缺乏对企业的了解,培训内容只具有一般适用性;内部培训往往会从企业的角度分析问题,可借鉴性更强,但是由于内部培训人员培训经验不足,效果往往差强人意。另外,可根据公司的培训需求,找准外部培训和内部培训的契合点,合理进行安排。一般来说,关于通用能力素质方面的培训,例如沟通能力、创新思维等,可邀请外部专业讲师进行培训;和公司业务比较贴近的培训,例如市场开拓、项目跟进等,可请内部工作经验丰富的管理人员或者优秀员工进行培训。       

        我们知道每一次成功的培训,都离不开一名合格的讲师。如何做好公司内部讲师的选拔与培养,是顺利完成培训的重要条件。一般来说,公司内部的管理人员和优秀员工可作为内部讲师的候选人。管理人员了解公司的发展战略、当前的业务开展情况,优秀员工具备公司倡导的价值观,熟悉公司的内在基因,他们把自身的工作经验和成功案例分享给大家,更能引起其他员工的共鸣,产生良好的内在激励性。作为一名优秀的讲师,必须具有丰富的知识储备,同时乐于分享、善于表达。在公司内部发掘拥有这些优秀特质的员工,建立公司内部的讲师储备库。定期召集公司内部的讲师,进行互动分享,同时针对他们的需求邀请外部经验丰富的讲师对他们进行能力方面的培训。

       培训体系的建立和完善,对企业的快速发展起着至关重要的作用。培养企业内部自己的培训讲师团队,一方面可以节省人力资源成本,建立积极健康的学习型组织,另一方面有助于企业文化的树立和巩固。同时外部培训也是必不可少的,可以开拓员工的视野,了解社会最新的方法论和热点资讯。培训不是目的,重要的是让员工不断学习新知识、提高工作技能和效率、培养乐于学习的意识。定期对企业进行业务分析和人员诊断,了解业务需求和人才现状,在人力资源成本控制范围内,选择适合自己的培训方式,助力企业健康、稳定、有序发展。

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担心不利于培训,实战方识好讲师

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!一、担心不利于培训:看到题主这个题目,让我想起来我MBA一毕业入职某香港上市地产集团北方区总部之后参加**之星*新员工培训时的一幕场景:参加培训的要么是有工作经验的MBA应届毕业生,要么是来自清华、北大等知名高校的硕士毕业生,给我们授课的老师先是HR部门的总经理,来教授公司历程、企业文化、HR制度;当时的新员工培训还安排了财务总监、工程部总经理、拓展部总经理等各业务部门一把手来给我们讲业务流程和相关部门之间如何实现协同;最后半天培训人力资源部特别邀请了公司总经理L总来给大家分享他在集团内部的成长历程。犹记得那天下午我们进入培训教室的时候,发现在教室最后一排坐了一排穿着工装的新面孔,我们心中难免好奇,结果在L总展开演讲不久,就指着最后一排的新面孔邀请她们上台,清一色的女员工,且穿着工装与总部工...

         本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

一、担心不利于培训:

         看到题主这个题目,让我想起来我MBA一毕业入职某香港上市地产集团北方区总部之后参加“**之星*新员工培训时的一幕场景:参加培训的要么是有工作经验的MBA应届毕业生,要么是来自清华、北大等知名高校的硕士毕业生,给我们授课的老师先是HR部门的总经理,来教授公司历程、企业文化、HR制度;当时的新员工培训还安排了财务总监、工程部总经理、拓展部总经理等各业务部门一把手来给我们讲业务流程和相关部门之间如何实现协同;最后半天培训人力资源部特别邀请了公司总经理L总来给大家分享他在集团内部的成长历程。

       犹记得那天下午我们进入培训教室的时候,发现在教室最后一排坐了一排穿着工装的“新面孔”,我们心中难免好奇,结果在L总展开演讲不久,就指着最后一排的“新面孔”邀请她们上台,清一色的女员工,且穿着工装与总部工装不同,很快L总揭示了谜底——这些对我们而言的“新面孔”是北京地区各项目的销冠——清一色的女将。

       L总说:“我们的公司是一个敢于给年轻人机会的公司,跟有些地产集团不一样,我们愿意培养自己的销售队伍,站在台上的这些,都是我们每个项目的销冠,其他的不讲了,我就问在台上的各位,你们上个月的月收入各多少?”

       结果,一轮下来站在台上的这些销冠最多的上月收入12W,最少的也有5W,要知道,这可是在十几年前的北京,一系列的数字深深地震撼着台下的我们,看着我们脸上震惊的表情,L总很满意的 说:“你们羡慕她们的收入吗?”

      有的同学点头如捣蒜,我虽然没有表态,但是脸上向往的神色是做不了假的——说不羡慕是假的——谁跟小钱钱有仇呀。

       L总显然对我们的“自然流露”表示满意,他接着说:“但是,如果你们有人申请去售楼处做销售,我是不可能批的,你们可能想着凭什么不给你们一个月赚一年年薪的机会?这是因为你们是不一样的,集团把你们招进来,不是让你们赚快钱的,而是要把你们当做未来集团的中坚、集团未来的希望来培养的,现在你们羡慕她们,但是有朝一日,终有她们羡慕你们的一天,相信这一天很快就会到来。”我认为这一句可谓是点睛之笔。我以为这一句已经是最后一句,没想到L总话锋一转,问台上的某位销冠:“刚刚我说的这番话,你有什么感想?”

        该销冠:“说实在的,我们有幸跟着进行了半天的培训,虽然L总最后说的那番话是实话,但是也激励了我,不能因为自己是销冠,就只抱着吃青春饭的打算,青春才几年,我还要学习更多的知识,争取尽早向管理岗位转。”L总听了满意地点了点头。

        因为我要入职到集团人力资源部做招聘主管,因此在参加培训的时候,我特意关注了那些跟我一样有过工作经验甚至管理经验的名校MBA毕业生,据我观察,他们在参加培训的时候听课认真、并且可以认真地记录参训内容,还会适当地进行提问,我站在同学的立场上问大家的收获,更问为什么听这么认真,大家给我的答复差不多都是:“这些领导可以在上市公司集团总部占据某个部门的一把手位置,肯定有其过人之处,不管自己以前有过什么经历,但也只是属于过去,我们应该从零开始,向这些前辈虚心学习。”

         题主可能看到这里就会问了:“我说的是给有经验的业务同事做培训,你怎么讲起来跟新员工培训呢?”烦请题主注意了,我这里涉及到的培训对象有两个特殊的人群——有工作经验的MBA应届毕业生以及各项目销冠,为什么不论是MBA应届毕业生还是各项目销冠都感觉“新员工入职培训”有所得呢?这就是因为培训讲师的选择——人力资源部是下了功夫的——也是做了努力的。

        事后我也问过我们人力资源部的培训专员,他们为什么如此选择讲师,他们如此安排的原因很简单:

         1、 前一年的新员工培训选择的讲师不是部门一把手,效果就差了很多,这次是为了提升培训效果,在讲师选择上选择了有威信,足以服众的部门一把手来做讲师,事实证明这次调整是正确的。

         2、最后半天如此安排,不是单纯为了让销冠配合L总的演讲,给我们上一课,也是为了激励销冠们不能只满足于销售业绩、只看眼前,还要促使她们向管理岗位上晋升——培训上达到“一箭双雕”的目的。

       Tips:从我刚刚讲的这个案例来看,讲师的选择没有绝对的“对”与“错”之分,只有适合不适合之分,人力资源部的担心于事无补,因为没有实战根本不知道哪些老师是真正适合公司的好讲师。

 

二、实战方识好讲师:

       有的小伙伴问了,题主所在人力资源部面临这样的情况,如何选择适合公司实际的好讲师呢?其实好办法如下,题主可以根据自己公司实际情况来选用。

        第一,外部讲师课程多试听。

        既然培训主题已经确定,题主所在人力资源部完全可以邀请公司业务部门老员工代表外出参加外部讲师考察,考察内容主要是相关课程的试听。

        为什么这么做呢?人力资源部要明白,培训的目的不是为了提升人力资源部的业务水平,而是为了提升业务部门的相关业务水平,因此,人力资源部作为外部讲师课程试听主体显然是不适合的,外部讲师的培训讲师的课程试听主体应该是业务部门被培训员工的代表。

         可以由不同业务部门的不同骨干员工组成“采购小组”,进行外部讲师的“采购”,途径就是课程试听。一般讲师的课程采购,试听都是免费的,因此这种方式成本也不会太高。搭进去的可能就是业务同事的试听时间。

        如果外部考察确实可以确定外部讲师名单以及外采课程,那完全可以请外部讲师到公司来进行培训,即使效果不好,板子也不会打在人力资源部身上——毕竟,最懂业务的、最有发言权的还是听众代表,不是吗?

        第二,内部讲师课程多试讲。

         对于如何选拔内部讲师题主可能完全没有头绪,实际上对于选拔内部讲师,可以有两种方法,一种是在业务团队内部选拔内部讲师,这需要人力资源部可以有慧眼识珠的能力,从众人中选拔出愿意分享、具备课程开发能力的业务人员做讲师,同一个专题可以有三个讲师备选,至于选哪一个,需要通过试讲PK来确定——谁讲的好、谁讲的不好,人力资源的同仁们应该可以通过横向对比辨识出来。

       另一种是HR来担任内部业务讲师。这就需要HR部门先要有能力进行课程开发。如何进行课程开发呢?可以通过“访谈法”来进行,结合课题,对公司内部的业务大佬进行访谈,然后把大佬们的经验通过课件的形式予以总结,并可以通过授课的形式来复制到业务团队身上。课件的开发是否达到较好的水平,也要通过反复试听来确认,人力资源部内部可以先试听,满意就可以对业务部门进行培训。

         内部讲师的好处就是课程非常有针对性并且可以根据企业实际来进行实战案例剖析,这样培训更加有针对性,成功经验复制起来更加快速。

       Tips:不管是外部讲师的确认还是内部讲师的甄别,都是有其方法的,题主可以参考我给到的方法并且结合贵司实际来进行选用,外部讲师可能离着贵司实际较远且成本较高,内部讲师可以结合贵司实际且成本不高,如何选用,就看题主所在人力资源部的选择了,记住那句话,适合的才是最好的。

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培训11好培训讲师,是内容有用能快乐听懂

阿东1976刘世东
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培训之11好的培训讲师,要的是内容有用能快乐听懂合适的培训师都是有针对性能懂授课的培训师(选择一个好培训师,要知道什么是好的培训师,可直看第三点)1、听认真讲师的课,会有更好的效果。我没有做过销售方面的专业培训,但作为人力行政的负责人,我为伙伴们做过规章制度、政策执行、心态开放的培训。而在企业里内部的培训师,培训得最多的可能就是规章制度,新政策执行的培训了。但就这些并不是有多复杂的培训,却在不同的培训讲师口中,会有不同的味道。其效果往往差别较大。记得曾听听课的员工私下讨论:有的老师就是照着念。但这要的看书,又有谁不会看呢?都是读书识字的人。而有的老师却不是好好的上课,而是东扯南山西扯海,要结束了才指着规章制度的条条念那么几句。而有的老师却能结合现实企业的管理工作实际,能对关键与应着眼执行的地方有深入浅出的讲解。让他们能轻易的知道到底说的是什么。这是为什...

培训之11——好的培训讲师,要的是内容有用能快乐听懂

——合适的培训师都是有针对性能懂授课的培训师

(选择一个好培训师,要知道什么是好的培训师,可直看第三点)

 

        1、听认真讲师的课,会有更好的效果。

        我没有做过销售方面的专业培训,但作为人力行政的负责人,我为伙伴们做过规章制度、政策执行、心态开放的培训。而在企业里内部的培训师,培训得最多的可能就是规章制度,新政策执行的培训了。

        但就这些并不是有多复杂的培训,却在不同的培训讲师口中,会有不同的味道。其效果往往差别较大。

        记得曾听听课的员工私下讨论:

        有的老师就是照着念。但这要的看书,又有谁不会看呢?都是读书识字的人。

        而有的老师却不是好好的上课,而是东扯南山西扯海,要结束了才指着规章制度的条条念那么几句。

        而有的老师却能结合现实企业的管理工作实际,能对关键与应着眼执行的地方有深入浅出的讲解。让他们能轻易的知道到底说的是什么。

 

        这是为什么?

        其实就是讲课用心与不用心的区别,当然也同样有授课能力的高低之别。这往往会让你的听众感受到讲师的内心,从而对上课的内容有着不一样的感受。

 

        2、听有氛围的课,会更为轻松有效。

        事实上我们参加过的培训,在内外训上靠我们的感觉差异最大的是什么?外部培训听起来很轻松,内部培训往往更麻木。另外的第二大差异是什么?外部培训师讲的听起来很激动,但落地运用却很少。内部培训虽然没有那么好听,却还真的有点用。

 

        这是为什么?

        先一个是场地。

        参加外训都是专业化培训机构的组织,场地、氛围都很正式且宽松。而企业内部培训呢?如果有培训室的企业倒还好一点。如果没有呢?在哪培训呢?会议室?饭堂还是车间?如果布置得好一点,还有点氛围。如果不讲究呢?

        另一个是老师。

        外部的培训师与内部的讲师,在仪表上与讲课能力上确实差距较大。毕竟一个是靠讲课吃饭的人,一个只是义作经验传授的人。双方的心态不一样。准备与试验都不一样。前者对于课程的实施更注意听者的意愿。而后者更注重于所讲内容与现实的结合性。

        当企业重视培训,将场地与氛围也重视起来的时候,就算是讲课的相对能力差一点,如果你结合现实与工作实际的话。其培训效果也一定差不了多少的。

        而事实上,能结合理论与实际上课,其实就是一种很好的授课能力了。

 

        3、如何确定一个好的培训师?

        要选择一个好的培训师,我们一定要知道什么才是好的培训师?也就是只有知道对标,你才能有方向去寻找和选择。这其实与做招聘是一个道理,你有了渠道,有了人才标准,你才知道招什么样的人啊。

        那么怎样才算一个好的培训师呢?

        首先,我们应该明白师这一字。是责任也是榜样

        师,如果不是在军队的量级化以外。应该还有这样的意义。

        一个是为人师,指传授知识,技术,做人道理等的人。即培养他人专业知识或者如何生存或者如何做某些事的人,是一种较为专业的工作者。

        另一个是以什么为师。如师长弘,就是孔子以长弘为师。

        再一个是榜样,是尊称。这在工作生活中我们时常能听到。如某个人很厉害,所以我们称其为某某师,王师等。这在我们的岗位专业能力评价中同样也有,如专业师,主管师,主任师等。

 

        因此,我们做一个好的培训讲师,往往要考虑两个方面。

        一方面是要对自己要授课的内容较为专业,要有一定的传授知识的技能。这样的专业要求不一定要最好,但一定要将自己好的方面传递出去。而还要针对不同的学员有意识的寻找不同的方式去授课。提升学员的接受知识的能力。

        一方面要能在培训学员的过程中以学生为师,去学习发现自己讲课中的缺点,不断的提升自己的专业知识能力、匹配专业知识的其他辅助知识、学会更好的授课方式方法,不断的提升自己的授课能力与知识传承出去的实战能力。

         

        其次,我们应该要设定一个好的培训师的标准。

        这其实没有什么固定的法定标准,而更多的是出现在各种学员的口中。但综合起来也会有一些共同的好元素。

 

        一是好的培训师是应该是一个专业的

        这在学校的教育中最为突出。学英语的他就教英语。而在企业培训也应该同样如此。如果你让一个行政人力去教营销的专业知识,显然有点不适应。而这样的专业知识,最好能在专业的基础上有所拓展,能沿着专业知识的延伸,可以开拓一定的知识面。所以好的讲师首先要有专业的知识和一些衬托的知识链。

        而再一个专业就是授课的能力。同样是学校的老师他们之所以能当老师,其实就在于他们不仅有专业的文化知识,还在相应的师范、师专,师院都得到过专业的授课技能培训。而在外部的培训机构的讲师,就是要有授课技能培训的。

        而在企业如果内部讲师也能有一定的授课技能培训(如TTT)那也还是可以学习与历练出来的。所以好的讲师也要有较为专业的授课能力。不然你空有一肚子的专业知识与能力,倒不出来也不是好讲师。

 

        二是好的讲师应该是一个有责任心的讲师。

        在学校的时候为什么会有好班差班优班劣班呢?其实不只是因为生员素质的差别。更多的还在于老师是否尽职尽责。记得看过一些关于在学校学习的电影电视等,我们一定可以明白只有尽责的老师,他们的学生才会真正的尊重老师。配合老师。责任与尊重是相辅相承的东西。每个人都会对尽责的人表示尊重,这是人的本能。

        而一个讲师,如果只是去打发时间,图完成任务。又怎能期待其授课的质量呢?

 

        三是好的老师应该是一个爱护学员的讲师。

        同样是电视电影里我们能看到那些爱护自己人的老师,他们的学生也会爱老师。就会爱上老师讲授的知识。

        而爱学员体现在呢?

        对学生有耐心,有信心,有包容心。

        这同样在学校的教育中很现实。而在职场教育中,能做到的却是很少。但一个真正的好的讲师一定是会有责任心有耐心有信心有包容心的。

        但很明显的是,很多外部讲师同样也只是为完成培训内容。对学员还做不到有四心。

        因此,一个好的讲师除了责任以外,也要尽量往拥有四心上去做。而有的培训师就能做到。

        比如:

        耐心对待学员提出的问题,不懂的多遍多角度的讲解。

        要相信自己的学员都能学懂。不懂只是我们还没有讲得更简单。更易懂,更易记。

        对学员在某些错误上我们要有包容之心。而不是一错就弃。这在有些驾驶教练上体现很多,有的甚至会骂人的。

 

        因此,对于如话题中的如何选取培训师。其实也没有那么复杂。

        如果我们内部有条件,那么先将有良好营销经验的人进行两次的内部培训师培训。增加他们的授课能力。然后再用其作培训师可好?

        如果我们没有条件,那么走出去听专业的营销专家的课也未尝不好。毕竟,专业知识也往往是打开我们营销思维的一把金钥匙。见识广了,能力自然会增长。

 

        小结:

        一个有专业的知识懂授课的人,还能有责任心有耐心有信心有包容心,他就是一个好的讲师。而要一个真正的对企业最好的老师,自然是要在内部培养业务能力好的专业讲师。

        但这任重道远,往往都是古难全啊。革命尚未成功,HR要继续努力去发掘并争取能将之开发。

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复合问题不用单一方法

李继超
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复合问题不用单一方法一、需求诊断人才素质分为:常识、知识、技巧、能力、认知、品质、动机。七维素质能够获取、复制的难度不同,对方法、时间、资源等的投入要求也差别很大。一般情况下,我们认为:常识、知识、技巧、能力,是投资收益较高的素质项目(主要还是考虑成本问题)。市场开拓能力、项目跟进能力、沟通能力、创新思维,我们先对这几个需求做一个简单的处理:为了提升业务部门的销售业绩、而是在这一行业打拼多年的老员工,外聘讲师没有本行业经验可能难以让大家信服,导致培训内容无法落地根据题中描述,我们知道培训的对象为:销售。(不是营销系高阶管理)(不难判断,请仔细琢磨,咱不再解释了啊)那么原来的需求:市场开拓能力、项目跟进能力、沟通能力、创新思维就可以更正为:市场开拓方法与技巧、项目跟进方法与技巧、客户沟通方法与技巧、业务创新思维、方法与技巧。落地对应的是技巧:工具的应用...

复合问题不用单一方法

一、需求诊断

人才素质分为:常识、知识、技巧、能力、认知、品质、动机。

七维素质能够获取、复制的难度不同,对方法、时间、资源等的投入要求也差别很大。一般情况下,我们认为:常识、知识、技巧、能力,是投资收益较高的素质项目(主要还是考虑成本问题)。

“市场开拓能力、项目跟进能力、沟通能力、创新思维”,我们先对这几个需求做一个简单的处理:

“为了提升业务部门的销售业绩”、“而是在这一行业打拼多年的老员工,外聘讲师没有本行业经验可能难以让大家信服,导致培训内容无法落地”

根据题中描述,我们知道培训的对象为:销售。(不是营销系高阶管理)(不难判断,请仔细琢磨,咱不再解释了啊)

那么原来的需求:“市场开拓能力、项目跟进能力、沟通能力、创新思维”

就可以更正为:市场开拓方法与技巧、项目跟进方法与技巧、客户沟通方法与技巧、业务创新思维、方法与技巧。

“落地”对应的是“技巧”:工具的应用技巧、经验。

至于能力嘛,指的是:系统功能建设的能力。明显不是题中需求的主体。

问题分析到这儿就很明显了:

(1)、内训师擅长维度:常用工具或已有工具方法的使用经验。

(2)、外部讲师擅长维度:通用工具的学习与训练、“市场开拓、项目跟进”等标准维度的梳理、“沟通、创新”的多元化思维和标准实施方法等

第一个问题:内训师VS外聘讲师,答案您自己根据企业需求去选即可。

至于各自的分工协作,也很清楚了。

第二个问题:信服、质量。。。其实第一个问题清楚了,这也就不是问题了。各自完成自己擅长的模块和工作即可。

至于方案嘛,当然是两者结合效度更高啦。

 

二、培训的特点和应对方法

培训是啥?

对于企业来讲,培训是培养、训练。(三要素:课程设计、制度与流程、讲师)

对于培训师来讲,培训就是:陪着你挨训。哈哈,开个玩笑。是陪着你训练。

培训师能够输出的是什么呢?

某一领域常识:拓宽视野;

某一领域知识:打下专业化的基础;

某一领域技巧:工具、技巧、经验;

某一领域能力:模块化、功能化、结构化的设计方法;

常规的培训,大多涉及的是:常识、知识和技巧。

培训的时间和效度有哪些特点?

从培训的时间和效度来讲,“培训”更多时候,是一项即时性消费。随着时间的沉淀,效度会越来越低。

相对于外聘讲师而言,内训师有更多的机会来反复强化讲授的内容。

解决这个问题对好的办法就是:内训师培训。

企业将更好的资源用于内训师的培训,是一个具备长期收益、回报率很高的策略。

这样可以充分利用外部讲师的结构化优势和内训师的时效优势。

 

三、内训师的选拔

在内训师选拔方面,也是很重要的。

我们先来盘一下企业选拔内训师的动机和目的:

(1)、根本目的:通过培训师的输出,提高团队成员的业务水平;

(2)、显性目的:有培训比没有强、培训不胜任可以处罚、经验复制、树立标杆。。。

目的和动机的不同,在培训师选拔上,也会有差异:

根本目的选拔:

有分享意识、有一定的团队格局、有可复制的方法、总结能力强、语言表达能力强等

显性目的选拔:

销冠、技术大牛、HR、管理者、BOSS。。。

一个是依据胜任力,选拔的维度是素质;一个是依据角色,选拔的感官接受度。

培训,是一项长期的、连续性的、目的性强的项目,这也是它效果的保障。“根本目的选拔”选拔出来的是导师,“显性目的选拔”的是任务完成者。

培训团队建设与激励有关,但不仅与物质激励有关。

(物质、荣誉、身份、权力)选对了人,才能激励有效。

 

(本篇完)

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权衡利弊,三个不同的方案,供您参考!

秉骏哥李志勇
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  首先,祝大朋友、小朋友们:节日快乐!  对业务人员进行培训,包括市场开拓能力、项目跟进能力、沟通能力、创新思维等待。根据楼主描述的聘请外部培训老师或者邀请历年销冠和销售领导这两个选择,有没有其他更合适的选项?我们来分别分析如下:1、聘请外部培训老师  面对几个能力提升,以及参训者是这一行多年老员工这种现实情况,我们拿着姑且只考虑这两个重要因素,暂时不考虑费用、领导偏好、机构知名度等情况,从我们可能会物色到的外训讲师来匹配一下:1)通常讲师  一般来讲,在培训咨询机构里,是不太容易找到在本行业里从事过业务特别是销售工作的老师,这是我们HR搞外训时的普遍现象。这不奇怪,毕竟外训讲师由管理、其他行业转入进来的偏多,而从实际、实务特别是一线业务工作做起来的很少。  从这个角度上讲,我们是不太容易物色到有业务经历或销售经验的外训讲师。2)销售讲师  如果我们对...

  首先,祝大朋友、小朋友们:节日快乐!

  对业务人员进行培训,包括市场开拓能力、项目跟进能力、沟通能力、创新思维等待。根据楼主描述的“聘请外部培训老师”或者“邀请历年销冠和销售领导”这两个选择,有没有其他更合适的选项?我们来分别分析如下:

1、聘请外部培训老师

  面对“几个能力”提升,以及“参训者是这一行多年老员工”这种现实情况,我们拿着姑且只考虑这两个重要因素,暂时不考虑费用、领导偏好、机构知名度等情况,从我们可能会物色到的外训讲师来匹配一下:

1)通常讲师

  一般来讲,在培训咨询机构里,是不太容易找到在本行业里从事过业务特别是销售工作的老师,这是我们HR搞外训时的普遍现象。这不奇怪,毕竟外训讲师由管理、其他行业转入进来的偏多,而从实际、实务特别是一线业务工作做起来的很少。

  从这个角度上讲,我们是不太容易物色到有业务经历或销售经验的外训讲师。

2)销售讲师

  如果我们对咨询机构再扩大面积和区域来筛选,是可能找到有业务、销售经历甚至就是业务出生的讲师,但是他们已经有多少年没有从事业务或销售工作了,毕竟做培训做咨询了嘛。

  也就是说,即使他们做过N年业务或销售工作,经过调查,而且业绩也不错,但毕竟现在是做培训和咨询了,如果要选择他们,可能就涉及一个比较两难的选择,也就是:

  业务或销售N年,是可以接受的,但培训或咨询年限不长,又不太可接受;或者,业务或销售N年,可接受,培训或咨询N年,似乎也可接受,但是,有N年没有直接接触业务或销售工作,似乎也不能接受。

  还有,业务或销售是本行业的话,是不是就更好了,但是,这种机遇或都能优选的可能性有多大呢?也就是说,即使通过努力寻找,找到了N年同行业务或销售经历、N年培训或咨询经历的讲师,我们是不是也要担心由于其N年没有直接接触业务或销售,是不是有些“跟不上节拍”或“OUT”了呢?在“信服”和“落地”上都能优秀的兼顾,看来还不能轻易决定或简单就选择了。

 

2、邀请销冠和销售领导

  历年销冠和销售领导在解决受训员工的“信服”上是没有问题的,毕竟人家要么有业绩摆在那里,要么是上级、了解的事情既全面又有高度;由于他们对受训员工的性格、产品、服务、区域、竞争对手、国家或地方政策等都非常了解,培训内容“落地”也是有保障的。

  但是,在培训质量方面,由于销冠是靠实际行动和不断努力做出来的,在引导、教会他人的方式方法、技巧等方面可能是要欠缺些,特别是口头表达、语言生动以及吸引人等方面肯定不如常年拼打在培训和咨询一线的外训老师;销售领导,在语言表达和培训技巧方面肯定要强一些,毕竟平时辅导下属、交流沟通、大会小会、上传下达等事情干得不少,但在授课生动性、手舞足蹈吸引力上还是与专业的外训老师有差距。

  另外,销冠与销售领导,平时与受训员工就早夕相处,许多行为习惯、工作内容、讲话语气语调等相互都非常了解,而且涉及的“几个能力”,销售领导平时就很多次讲过了,如果再来正式的培训或授课,新鲜感、吸引力无疑会大打折扣,即使是同样的内容,从外训老师口里讲出来,恐怕比从领导那里讲出来的效果要好一些。

  这就是我们通常说的“外来和尚好念经”,看来还是有一定道理,毕竟大家对一个相对陌生人不太可能产生拒绝、抵触或反对情绪,因为大家对他还不太了解,说白了,万一他“还有料”呢,带着这样的期待或想法,就容易更投入到培训当中去。然而,这种期待是不太可能发生在销冠或销售领导身上的。

 

3、对“信服”和“培训质量”如何取舍

  经过分析,要在外训讲师与邀请内部人员两个方面做选择的话,大家会怎么选择呢?我再分析一下:

  在“市场开拓能力、项目跟进能力、沟通能力、创新思维等等”方面进行提高培训的话,如果由内部的历年销冠或销售领导来培训的话,这些方面都能兼顾到,毕竟他们在这些方面一定是清楚甚至是做得非常出色的,不然,怎么能够是销冠或领导呢,当然,那种外行管内行的销售领导除外哈。然而,他们在培训质量、效果上是不容易达到的,前面已经分析过的。

  在请外训讲师上,通过努力寻找,即使物色到在同行业N年销售或业务经历、也有N年培训或咨询经历的讲师,在“几个能力”培训上,肯定是在理论与实践上都能兼顾,而且可以更丰富多彩,唯一不足的可能就是“对本行业销售或业务的不断跟踪或动手接触上”要欠缺些,也就是不能令受训人员真正“信服”,但拥有外来和尚好念经的优势,而且在培训生动活动、吸引力上也会更好。当然,在找这样全面的外训讲师上,难度也是不小的,甚至可以说是可遇而不可求的,也就是说,这样的讲师在市场上肯定有,只是公司愿不愿意花这么时间来等待寻找。

面对不太明朗的选择,到底该怎么办呢?请看下文。

 

4、提供三个方案

  经过细致分析和比较后,我思考了以下三个难度递进的方案:

1)最容易:其他行业销售经历讲师+内部人员

  也就是在物色外部培训讲师时,我们还是要找曾经有销售或业务经历的,即使没有本行业的也行,毕竟业务或销售工作大同小异,在那“几个能力”上都是需要提高的;同时,在培训中或结束后,可以穿插由公司历年销冠和销售领导来分享心得体会。这样的互补形式,在“信服”和“培训质量”上容易得到保证。

  我这里显然是抛弃了随便物色外训讲师的做法,也就是不提倡使用 “没有销售或业务实际工作经历的”讲师。也就是说,在物色讲师上也是需要花一番功夫的。

2)次容易:本行业销售经历讲师+内部人员

  这个好理解,前面也提到过,也就是:

  在特色讲师上多花些功夫,为了保证“信服”和“培训质量”嘛,只好请领导和受训人员多等待一些时间,力争物色到有本行业销售或业务N年工作经历、N年培训或咨询经历的外训讲师,这个N年到底是多少,则由公司领导权衡了,可能还会兼顾机构/讲师知名度、培训费用、曾经授课单位等情况。

  同样,在培训中或结束后,由本单位历年销冠和销售领导分享案例或经历,相互“信服”和协助的效果,这也是不错的办法。

3)不容易:借用讲师课件+同行销售人员

  是这个意思,在物色外训机构或讲师时,如果能够找到有本行业销售或业务经历的讲师,特别是他们有对其他单位甚至是本行业某些单位进行了培训的话,可以试着让他们先发一两份培训课件,可以说领导要参考或审核下,在没有签正式合作合同之前,也是可以这样要求的,正常讲,机构或讲师是会给予配合的。

  由于即使请到有本行业销售或业务经历的讲师,由于也有相当一段时间没有在本行业销售或业务直接从事或接触,在“信服”上还是会打一些折扣的。这时,不如找找同行,比如其他单位销售工作做得很出色的,或者是直接管理一线销售工作的领导,如果他们时常给其他单位做一些培训或讲课的话,是最适合不过的了,即使没在外搞过讲课或培训,也没有太大关系。

  这样,二者结合起来,或者由本单位领导优化、增删从外训老师处拿到的谭件,便可以作为此次培训谭件了。这样做,一是可以借用外训老师课件中的案例、游戏、故事等,二是让同行来培训比自己内部人员讲课的效果要好,三是这样做的费用还少些。

  只是这样做,既要有技巧的与机构或讲师处好关系,不能得罪,还要替前来讲课的同行保密,不能让其公司领导或HR知道这事儿了,如果本公司有员工认识,就说明“他也在某外训机构兼得职”呢。

  综合来看,我认为这个方案是照顾了尽量多的方面,可以说是非常合适的。只是要顺利达成,确实有一些难度,不过,没有难度的事情,最终的效果也是有限的,有难度的工作,才更值得为之更加努力去实现。

  经过努力,实在无法实现,也可以退而求其次嘛。不过,不努力,怎么知道不行啊,不努力,怎么知道行呢,是不是这个理儿?

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把脉,诊断,哪有一来就开药的道理!

九安周丹
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今天的分享文章我很喜欢,诚心推荐给各位,包含培训诊断及前期策划的逻辑。全程干货,感谢阅读。一、诊断培训需求的真伪为了提升业务部门的销售业绩,老板近期决定组织培训,帮助业务人员提高。在这样的情况下,要么就是业绩提升遇到了瓶颈,要么就是业务爆发,能力跟不上业务发展的节奏。但考虑到实际情况下,只要业绩做得好,能力极有可能被忽视,至少不会用需要花费时间的培训这种形式。所以我们初步假设,是业绩提升上遇到了一些问题。培训需求是老板直接提出来的,不是HR作为BP发现的,在这里,HR就已经失去融入业务的先机,不过这也可以说不重要。重要的是,HR收到需求后要习惯去诊断需求的真伪。毕竟我们已经太熟悉这样的情景,遇到问题:你们组织个培训吧!要是HR真的匆忙上马一个培训,而培训又没有达到预期效果,这就很可能让老板对培训失望,从而产生培训无用论。在老板的需求里,业务部门员工需要做市场开...

今天的分享文章我很喜欢,诚心推荐给各位,包含培训诊断及前期策划的逻辑。全程干货,感谢阅读。

一、诊断培训需求的真伪

“为了提升业务部门的销售业绩,老板近期决定组织培训,帮助业务人员提高。”在这样的情况下,要么就是业绩提升遇到了瓶颈,要么就是业务爆发,能力跟不上业务发展的节奏。但考虑到实际情况下,只要业绩做得好,能力极有可能被忽视,至少不会用需要花费时间的培训这种形式。所以我们初步假设,是业绩提升上遇到了一些问题。

培训需求是老板直接提出来的,不是HR作为BP发现的,在这里,HR就已经失去融入业务的先机,不过这也可以说不重要。重要的是,HR收到需求后要习惯去诊断需求的真伪。毕竟我们已经太熟悉这样的情景,遇到问题:你们组织个培训吧!

要是HR真的匆忙上马一个培训,而培训又没有达到预期效果,这就很可能让老板对培训失望,从而产生“培训无用论”。

在老板的需求里,业务部门员工需要做“市场开拓能力、项目跟进能力、沟通能力、创新思维等等”的培训。我们需要去确认:

 

这四个问题是①→②→③→④→①的一个循环模型。挖掘与诊断真实的培训需求,当你去诊断后,或许发现一些表面现象只是假性需求。比如:沟通能力问题或许不是沟通能力问题,而是情绪与压力处理的问题,让员工无法理性处理复杂局面,导致无法进行良好的沟通,从而产生甚至激化矛盾,阻碍业绩达成。

 

二、运用培训科学,思考培训形式

培训怎么做?请一个老师,拉一帮学员,坐一起就讲课?

同志们,这不叫培训,这是“教育”。

培训是更加社会性,更加功利性的,在经历培养和训练后,需要有技能、知识或素养的提升,从而服务于需要用到培训技能(知识、素养)的地方。

教育就不同了,大家回想在学校里接受的教育,校方更关注给学生带来的知识和综合素质的提升,至于这些知识在往后的社会生活中如何使用,使用的场景是什么,这不是他们的重点,或者说不需要手把手教学生。

公司培训,老板不是做公益,所以,参加了培训后,老板要看到业绩提升。

而可以促成业绩提升的培训形式,才是我们要去选择的最佳形式。

比如:工作坊式。这已经不算新,但也绝对是这两年比较流行的一种形式。请一位大咖老师,学员分小组,采用强互动的形式做知识的拆解与推演。

再比如:案例分析。拿出自己公司的、竞品公司的成功或者失败的经典案例,再有一位经验丰富的引导师或者教练做引导,将课堂与实战结合。发挥人的价值。

当然还有其他一些可以变形的形式,总之,对于成人培训与学习来说,建构主义绝对是不可忽视的一种学习形式的理论。

不要期待员工听了一堂课就可以发生质的改变,哪怕讲师是大牛,也不行。没有量哪里来的质。

 

三、如何选择讲师?

上面两个步骤都思考过了,选择讲师应该就不是问题。我先说一个简单的观点:如果是内部经验丰富的人员讲课,不管是销冠还是领导,HR都必须要先帮助他们做经验萃取,辅导他们如何授课。

一个优秀的业务人员同时又是好的培训师的概率真不大,术业有专攻,何况HR不赋能,还寄希望于别人无师自通,简直太过偷懒。

企业HR千万不能当培训的“窜窜”,只是在中间倒买倒卖。从培训的形式、课件的制作、内容的逻辑、培训效果的检验等,都要跟内训师做好沟通。内训师的培训内容输出是他们的强项,而怎样通过培训管理,辅助培训内容达到最好的效果,则是我们的专业。

所以,在这个情景里,但凡老板不是一开始就非要请外来和尚达到某种目的的,内部讲师也好,外部讲师也罢,不是关键。

通过前面所述层层剖析,若是培训需求明确了、培训形式和内容清晰了,可以直接匹配讲师。内部讲师可以搞定的,就内部讲师,一举多得。

内部讲师搞不定的,就外请大咖,毕竟学员也需要新鲜感,这对揭开天花板和突破瓶颈有刺激作用。(只是不得不感叹,现在的商业讲师市场也是鱼龙混杂,采购课程有风险,需要我们擦亮眼睛。)

或者,内外结合。外部讲师做知识技能传授和引入,内部讲师做技能深化与应用。

不是非得二选一。

 

打个小结,中医治标也治本,望闻问切是起码的“套路”,哪有一来就开药的。做培训,有套路;特别是做针对有一定深度的专业培训时,更需要套路。

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培训虽说不是万能的,但必须坚持做

他乡沈冬青
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培训虽说不是万能的,但必须坚持做销售业务部门的培训,笔者个人认为,主要是在基础销售技巧、产品知识等作出培训,真正的销售技巧、销售能力是培训不出来的,如果靠培训就能产生大量的销售冠军,那么很多企业在未来10年内,都可以做成全国第一,甚至全球第一。就是因为销售工作比较复杂,在实施销售工作过程中,会跟很多信息和条件挂钩,真的不是靠简单的培训就能解决的,正如本文标题《培训虽说不是万能的,但必须坚持做》,因此我们在对待培训这个工作上,贵在坚持、贵在改善、贵在提升,以少聚多、以小聚大,形成自己特色的培训规则和体系。笔者和大家谈谈销售部门的培训工作,如下建议或思路仅供大家参考,毕竟每家公司业务不同,人员素质不同,最终采取的思路也会不同。第一,尽可能促成优秀销售人员真实案例的分享活动作为HR部门,可以协调销售部门推荐、安排相关人员来展开此种类型分享会的展开。优秀销售人员...

培训虽说不是万能的,但必须坚持做

 

销售业务部门的培训,笔者个人认为,主要是在基础销售技巧、产品知识等作出培训,真正的销售技巧、销售能力是培训不出来的,如果靠培训就能产生大量的销售冠军,那么很多企业在未来10年内,都可以做成全国第一,甚至全球第一。

 

就是因为销售工作比较复杂,在实施销售工作过程中,会跟很多信息和条件挂钩,真的不是靠简单的培训就能解决的,正如本文标题《培训虽说不是万能的,但必须坚持做》,因此我们在对待培训这个工作上,贵在坚持、贵在改善、贵在提升,以少聚多、以小聚大,形成自己特色的培训规则和体系。

 

笔者和大家谈谈销售部门的培训工作,如下建议或思路仅供大家参考,毕竟每家公司业务不同,人员素质不同,最终采取的思路也会不同。

 

第一,尽可能促成优秀销售人员真实案例的分享活动作为HR部门,可以协调销售部门推荐、安排相关人员来展开此种类型分享会的展开。优秀销售人员,或许不是培训高手。但是,只要通过HR的合理引导,能够让销售高手能够平铺直叙的讲述自己实际操作过程中的真实案例便好。理论上讲名师出高徒,但是好师傅一定出高徒吗?针对销售这个岗位,估计这个理念就不太适用了。

 

 

这种真实案例的分享,对于销售团队的能力提升意义重大。说明,确实可能遇到一个问题:高手不愿意讲或者因为没有给他人做过培训而不敢上台。这些情况是有的。因此,这就涉及到HR部门人员的沟通协调能力了。别简单的说“给大家做一次销售培训吧”这样的话。而要在沟通中说明需要高手们分享时的方式方法,让其放下内心的不好意思、不情愿。

 

第二,组织模拟实战的培训分享活动请记住,“模拟实战”培训,不是简单的让销售人员站在台上去模拟各种场景。因为,笔者在过去工作中,遇到此种情况,销售人员实战培训的时候,讲述经验可能会打些折扣,所以这么操作过程中发现这种方式由于现场人员较多噪音较大以及参与模拟人员声音大小等因素限制。

 

因此,模拟实战,需要根据参与培训的人员的数量、水平等等来策划。例如,可以提前收集部分销售过程中难题备用,在培训现场将备用问题与现场人员问题提问相互结合(避免冷场),由销售精英来回答、讲解其处理问题的思路或者方法。

 

培训过程中,主持人的作用很大,如果你是HR身份的话,你有这个能力控制全程,或者控制全场吗?就像我们著名的主持人何炅,在腾讯视频拍摄的《令人心动的offer里面表现的控场能力,不能说百分百具有何炅的主持控场能力,那你能有人家的百分比是多少呢?看过《令人心动的Offer》这个综艺节目的,大家就知道控场能力如何了。

 

第三,系统性销售培训的统一规划与给予HR部门与销售部门的计划性协调沟通非常关键。针对不同时期不同阶段在销售过程中针对产品、市场变动、政策调整等等因素,进行统一的培训,是HR部门必须要做的。因此,HR部门制定的长期培训规划中,必然包含此版块。

 

第四,要强化销售人员的服务意识。要让大家知道,做业务的,其实就是服务人的,要有这个心态,如果这个心态不具备,那就需要大家去强化培训。

 

对于营销人员来说,不论是营销管理人员(经理、总监),还是一线营销业务人员(销售代表、销售顾问、客服代表),职业道德和服务意识的培训是首要的,因为我们的营销业务流程与客户利益紧密关联,也与企业的形象息息相关。服务意识的培训要体现在营销人员培训的礼仪化上,在与客户交往中注重言行举止、文明礼貌、谦虚忍让。

 

总而言之,销售业务培训,是一个水磨的功夫,需要长时间的打磨才可以形成一定的影响力,如果纯粹的指望靠培训带来巨大突破是不太现实的。建议大家在实施培训过程中,和绩效考核工作挂钩,这样子效果会更明显。如果大家对绩效考核感兴趣的,欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》(点击查阅)

 

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