【干货分享】薪酬、绩效、员工关系等精华知识分享~

在进入今天的正文之前，大家不妨先思考以下几个问题：

1、你认为，企业文化指什么？

2、你眼中，所在公司企业文化是什么样的？

3、你认为，所在公司应该倡导及反对什么？

4、你觉得，所负责模块工作应如何体现企业文化？

5、你预计，企业文化落地会遇到哪些困难？

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有很多老师分享过关于企业文化的专业内容，有兴趣的同学可以再去系统性学习。本文主要针对中小型企业，思考如何推进企业文化落地，希望能对新人有些帮助。

相信绝大多数企业都已经开始重视企业文化建设，但对于中小型企业，真正能做到文化落地的又有多少？企业文化落地不是靠喊口号、贴标语就能实现的。

企业文化主要包含三个层面的内容：精神/理念层面，包含企业的愿景、使命及核心价值观等，需要结合战略凝练而成；行为/制度层面，包含企业的行为标准、制度体系等，主要明确企业的各项要求；形象/物质层面，主要指企业形象涉及的方方面面，可通过办公环境、官网/公众号、内刊等来体现。

一、文化评估/讨论

人力资源部门一般主要是主导推动文化建设的部门，可以先在部门内部进行头脑风暴，整理以上五个问题的内容。整合日常工作中看到的及员工反馈的信息，对企业文化落地现状有个大概认识。

结合部门内部了解到的文化信息，人力资源部门再组织公司各部门核心员工访谈、沟通或调查，初步整理出公司员工对企业文化概念的认识理解程度、对公司企业文化现状的评估或问题反馈、对公司文化建设提倡及反对的行为或事件举例、对各部门推动文化落地措施的建议以及预计文化落地即将遇到的问题或难点。

最后结合上述整理的内容，人力资源部门再单独访谈高层，包括老板。从上层的角度了解公司战略及文化要求，以便后续拟定文化落地计划及方案。

二、文化落地

文化落地的核心目的，是让企业文化成为全体员工的价值判断标准和行为习惯导向，促使员工责任感和使命感的提升，最终推动组织目标达成。企业所处的发展阶段及文化的成熟程度差异将影响文化落地工作的实施重点，以下落地措施仅供参考。

（一）适配企业文化

文化工作者首先得认清公司的战略及发展阶段，公司的使命、愿景及核心价值观是什么？公司的阶段性定位及目标又是什么？只有适配公司应有的文化策略，才能拟定合适的人力资源策略。第一次凝练或评估已有的精神文化是否适用，可以从这个角度来看。

（二）明确文化重点工作

完成了文化评估，大致能够整理出以下内容：

1、企业正面或负面的评价，正面如奉献、奋斗、团结、拼搏及创新等，负面如缺主动、小团体、低效率、弱协作、形式化及规范差等；

2、企业应提倡或反对的行为，提倡如责任、高效、沟通、公平、开放及明奖惩等，反对如推诿、集权、官僚、拖延及形式等；

3、文化落地的方向或措施，如文化认识、执行标杆、体现公平、明确责任、明确奖惩、加强交流及宣贯引导等；

4、文化落地的难点，如执行能力、责任划分、无效沟通、形式主义、文化差异、责任感、认同感及重视程度等。

针对以上情况，可以从企业文化的精神、制度及物资三个层次来明确阶段性重点文化工作。

首先是精神/理念层面，明确公司现阶段应具备什么样的价值观和精神？开拓、成本、务实？价值观应重点关注哪些？

其次是制度/行为层面，明确责任划分、奖惩制度、沟通机制、执行标准及学习要求等。

最后是物质/形象层面，明确企业应树立的形象、宣传途径及文化培训方案等。

（三）文化落地措施

1、触目可及的宣传与专项培训的开展

宣传培训主要可以通过文化墙、文化活动与宣传、建设文化交流平台、企业文化手册、文化培训、典型案例及文化竞赛等方式开展。

2、文化传承措施

选择更有责任感与使命感，更符合公司价值观的员工，适应企业文化及团队文化；加强管理层对文化传承工作的力度，可以对在文化传承、落地及文化氛围建设方面表现优秀的团队、管理者进行采访、报道。

3、体现文化要求，实施奖惩，关联考核

行为层面建设：基本的员工行为规范、倡导与反对行为、各部门工作规范要求及案例集锦等。

制度层的建设：激励奖惩制度的建设与实施，关联绩效考核、培训开发、岗位任职要求及晋升标准及融入薪资福利体系等。

三、结语

本次分享的内容整体还是偏方向性，真正落地到各个环节需要根据跟企业的实际情况而定，文化落地工作需要自上而下的开展，且文化分工需要明确。文化建设的思路可以借鉴、方向可以参考，但拒绝照搬。

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上接组织结构的内部结构，已经介绍三种视角，下面继续。

假设组织建设是一个乐高房子玩具。

组织是由一些肉眼可见的“积木”来搭建而成的。

房子从上到下，由一块块积木堆积而成。

如何来认识的组织结构的积木？三个方面。

第一，积木的体积（企业、部门、岗位）。

体积就是大小。

从一个组织来看，一个整体，多个大小的模块。

一个整体就是企业组织结构，体积大的是部门、各层级团队（如科室、班组），体积最小的，数量最多的，是岗位。

同类岗位的积木共同搭建成班组、部门。

所以，从体积来看，偏大的是部门、团队，最小的是岗位。

从表面上来看，几种体积不同的积木，搭建在一起，就是整个组织了。

第二，积木的外形和作用（团队、岗位的职权）。

岗位的权限是组织授予的，岗位的职责是组织制定的。

积木游戏中，每块积木的外形都是事先塑造好的，这个外形是根据整体的局部需要而设计的。

比如房子柱子、顶板、地板、塔尖等都处于不同的关键位置，起到不同的作用。

这些很直观，比如柱子就是支撑，承重，连接屋顶和地面，这是它的职责。

在组织结构中，我们可以理解为中层部门结构，上传下达，中流砥柱。

柱子材料差，细小，质量不达标，积木就会倒塌。换言之，中层不强，企业组织就有崩塌的隐患。

组织中，一个模块的职权，需要准确的定位，就像积木一样，能够承担相应的职责。

模块大小分配好了，模块还要放在合适的位置，发挥应有的作用。

第三，积木的连接（部门、岗位上下左右关系）。

一块积木在结构中不是孤立存在的，它需要至少与一块积木连接在一起。

否则就很容易掉落。

大多数积木都要与上下、左右、前后的积木紧密连接在一起。

正式这样的联系，让组织成为牢固的整体。

处于顶尖的积木，只需要连接下面一块积木，可以牵动全身。

处于四周或地面的积木，很容易被替换。

纵横八方连接周围数量多的，处于中间的积木，是中流砥柱，很难被动摇。

看似不相连的积木，相互之间也有联系和影响。

两块积木之间如果缺少一块，也是无法连接，或有残缺不稳固。

上面谈到积木，借题发挥了一下。

看似是废话，实则与真实的组织结构同呼吸共命运。

比如最上面那块积木，在组织中就是一把手，他直接管的人少，但是权力却是最大的，牵一发而动全身。

组织中，上下级关系、部门横向联系、岗位之间的联系与协作，都是组织积木之间的纽带，连接着各种工作流，完成组织的运行。

如果我们把组织结构比作一辆汽车，可以形象的看到它是由诸多部件组成的。

前面介绍了几种主要的组织结构形式，包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵式等。

几种形式，从简单到复杂，承载的组织规模、性质和使命也各有差别。

比如来看下直线制。

一个人直管下面所有人，超过一定人数肯定是顾不过来的。

而且随着工序和专业技术的增加，对管理者的要求也提高了，管理的专业度提高了，类别扩增了。

不增加管理层级，管理很容易失控。

所以，接下来具体看看，这几种结构形式的优缺点和适用范围。

第一种，直线制。

特点：

直接管，无分支，无隔层。

对下属来说，领导只有一个。

对领导来说，一个人管所有。

适用范围：

小微企业，人数少，规模小，工艺技术简单，专业数少，分工粗。

优点：

结构简单，责任明确，命令统一。

信息传递路线短，反应快，效率高，信息把握全面及时，无中间管理人员成本。

缺点：

领导人要通晓各种专业，要求高。

受有效管理跨度影响，不适用人数多，规模大企业。

决策质量随着管理工作量大而降低。

例子：板材加工厂。

一个老板，几十名工人。

原材料，树干。

工人用机器对树干进行切割，分解成一片片木板。

专业数少，业务流程简单，生产流程简单。

第二种，职能制。

特点：

权力下放，设置机构，请人帮管，不到底，少烦心。

适用范围：

大中型企业，工艺技术复杂，专业化程度高，机关单位。

优点：

适合生产技术复杂，发挥职能的专业管理作用。

直线领导可以将精力放在企业规划和发展上，调动了中层积极性，管现场做决策更实际。

缺点：

不利于集中领导、统一指挥。

权力失控隐患，上级领导和职能领导矛盾会导致多头领导，内部容易滋生腐败。

例子：春秋战国时期，王室衰微，五霸七雄纷争。

周天子有名无实，天下诸侯各自为政，能者登台。

如齐桓公打着尊王的旗号，九合诸侯，一匡天下。

周天子代表最高行政机关，是最高领导人。

但是诸侯制，属于分权模式。

各位管理自己的土地百姓，拥有自己的军队。

这种模式最终会导致中央权力削弱，地方割据。

第三种，直线职能制。

特点：

请人协助，自己还是要直管，解决专业深度、管理跨度问题。

适用范围：

大中型企业。

优点：

协助解决管理跨度大，专业深度和范围问题，又能实现垂直管理，保证了权力集中。

缺点：

职能机构和人员容易成摆设，权力有限，定位模糊。

职能之间协作不畅，可能加重直线领导负担，横向博弈造成内耗。

例子：上规模的制造业公司。

偏集权的老板，懂技术，直接对生产全流程管理。

生产部负责人直接向他汇报。

但是由于工艺涉及专业多，管理复杂，设置了质量、工艺改善等职能部门，协助老板从专业上对生产部门进行监督和指导。

质量和工艺部门不能直接管理生产部门，而在站在自身专业角度优化标准，发现和解决范围内问题。

第四种，事业部制。

特点：

单独核算，独立经营。

各经营单元做自己的事，专心，专业。

总部分类管理产业，清晰，有序。

总部集权程度可高可低，事业部分权有弹性，要保证事业部定位功能的自我运转。

比如，利润中心，建制要比较全，拥有自身多个职能部门。

适用范围：

大型企业，集团化公司。

规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。

优点：

合理分权，减轻总部管理压力，提升业务单元的主观能动性，产业划分，集中资源和精力，各自向前。

缺点：

分权模式下尺度难把握，事业部有可能出现被架空或拥兵自重的极端情况。

例子：房地产企业、多元化集团公司。

如某跨国公司，业务遍布全球，根据地区划分事业部，中国区、南美区、北欧区等。

这样的区域对组织完整性需求高，基本上要配备从研发到生产销售的全部职能。

总部掌握高层管理人员任免、资金管控、战略布局、投资、监督等权力。

第五种，矩阵式。

特点：横向是专业和上游领导，纵向是垂直和现场领导。

交叉管理，职能和现场配合，权力制衡，管理全面。

适用范围：

大型企业，多个大项目，多个产品。

优点：

机动、灵活，可以随项目而成立和解散。

管理和效益两手齐抓，纵横全面。

缺点：

项目负责人责任大于权力，有心理落差，导致驱动不足。

职能和现场多头问题，权力博弈，可能导致抢攻或推责及不作为。

例子：多元化集团公司，大型建筑施工企业。

如，某大型施工企业，业务遍布全国，以大型项目为主。

每个项目的业务和经营成本由集团职能控制，生产施工由区域公司进行统筹推进，项目负责人接受集团职能部门和区域公司领导双重管理。

集团职能部门和区域公司，一个站在资源集中优势和专业角度，一个站在现场进度角度，共同推进项目建设。

以上，五种组织结构形式是我们理解组织的基础。

前面我们也说过，把定义和概念搞清楚，然后再着手去做组织设计，才是步步为营。

当然，现实中的组织结构比五种模型更加丰富多彩。

原因是组织自身也在迭代。

市场、客户、行业性质、科技发展、公司文化等都是组织不断更新发展的因素。

所以组织设计唯有拥抱变化，才能享受其中。

比如说，一些公司就用一张地图、一张网格来作为组织结构图。

一些公司的组织结构图随着市场、产品变化而定期变化，就像一个可变的细胞，随时适应新环境。

才发现，聊组织结构，发了四篇文章了，竟然一张图都没有。

是的，图已经转为文字了，需要设计时，随时出图。

好了，关于组织结构，基本就聊完了。

下一篇，我们开始探讨组织设计，如何搭建符合企业发展的组织结构和体系。

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作者丨董超（董点先森）

篇数丨三茅第471篇分享

专注丨人力资源解惑、心理与生涯规划

前言：

干货奉上，整篇文章结构如下图所示，更多精彩看主页！

（点击查看大图）

作为企业的招聘官，每天都会收到数量不等的简历，显然这些简历是没办法一份一份仔细查看的。尤其对于大型公司来说，每天几百封简历都是很常见的事情。

为了确保在有限的时间内，不在简历筛选上花太多的时间，如何初略扫一眼，就可以大致判断出哪些简历可以进入下一轮的筛选尤为重要。

对于网上的模板简历，筛选要求或许不需要那么高，毕竟统一的样式，谁好谁坏，可以快速分辨出来，可线下收到的简历，又该怎么办呢？

总会有参加线下招聘需求，尤其像校园招聘这种大型招聘会，每个人的简历都有一个样式，如果不能把握住几个筛选关键点，很难短期内做出判断。

一份好的简历，就是从简历的内容及结构，初步分析出求职者的经验、能力、综合素质等，是否符合岗位的任职要求。

好简历不仅仅代表着求职者优秀的职业名片，背后还渗透着其个人的思维特点和工作方式。

不少招聘官在筛选简历时，就是缺乏一套清晰的评价标准，容易导致选出来的简历不符合企业实际用人要求，而那些符合要求的简历却被无情地忽略掉了。

尽管每家公司的招聘官都会有不同的简历评价标准，但总体上无外乎以下八个方面的要素。把握住这八大点，就能初步判断出，一份简历是否符合企业要求，是否需要再做更细致的分析。　

第一、简历与招聘职位是否匹配。

这主要从求职者从事的行业、担任过的职位、取得过的业绩、教育及培训背景等方面得以体现。

例如，某企业要招聘一位销售工程师，所在行业是从事大型工程设备的销售，客户主要为建筑商、工程商等。

因此求职者简历中，即使不具有同类产品的销售经验，至少也需要有项目型销售，或与大型集团客户打交道的经历。

在企业对人才的选拔上，管理者十分注重“人岗匹配”的要求，一份好的简历往往都具有较高的岗位匹配度。

第二、简历格式是否工整规范。

招聘官拿到一份简历，若发现有三种及以上不同的字体，视觉感受一定不好，当然应聘美术设计岗位的除外。

所谓细节决定成败，一份好的简历，在字体、字号、行间距等格式上应满足清晰、易读、一致的风格。

招聘官需要意识到，简历不仅能够反映出求职者的知识、技能、经验等显性素质，还能够在一定程度上反映出求职者的隐性素质，如细致、求职动机、稳定性、对职业规划等。

比如一份简历的格式美观、字体舒适，能够看出求职者的细心程度高，以及责任心较强。

第三、逻辑是否清晰、重点是否突出。

简历首先突出一个“简”字，即简单且重点突出，在短短的一两页纸中，将个人的亮点展现出来。

有的求职者简历洋洋洒洒，将过去每家企业的任职经历都写得十分详细，可实际上只是公司不同，岗位职责基本一致，那就完全可以汇总说明，没必要重复累赘。

这样安排既能够清楚表述自己的工作内容，也可以减少招聘官阅读简历的时间。

相反，还有一些简历非常简单，只有任职时间和公司名称，这类求职者可能是文字表达能力较差，也可能是求职动机不强，无论属于哪种情况，都不在招聘官感兴趣的对象范围内。

第四、是否用数据和事实说话。

过去在校园招聘时，我时常发现一些毕业生喜欢用“在校成绩优秀”、“学习能力强”来形容自己，相信从事招聘的工作者，也经常会看到类似的描述。

但仅仅这么写并不能令招聘官信服，一份好的简历能够将这类抽象的信息具体化，用数字或者事实依据来体现，如此才更具说服力。

例如，把“学习成绩优秀”替换成获得了多少次奖学金、成绩排名前几等，如此招聘官就能比较直观地看到，求职者所谓的优秀，具体体现在哪些方面。

这样的简历更容易通过筛选，进入后续的笔试和面试名单。

第五、是否有助于了解企业的业务性质。　　

我注意到在一些优秀的简历中，求职者会对曾经服务过的公司做简短的介绍，这类简历无疑是最受招聘官欢迎的。

因为招聘官有时很难从公司名称中了解其业务类型，自然就很难判断出，求职者的从业经历是否与所要招聘的职位相匹配。

可以说，这类简历不仅反映出求职者较强的求职动机，也能够体现其具备良好的客户服务意识，是招聘官们应重点关注的对象。　

第六、求职者是否频繁跳槽。　　

求职者过往每家公司工作时间的长短是一个很重要的关注点，一方面它能够反映出求职者的稳定性，另一方面也能部分反映出求职者的适应性。

假如一位求职者每段工作经历的时间都不长，那么其稳定性便值得怀疑。

即使我们可以理解，频繁跳槽会有许多客观因素，但至少也能说明，求职者适应性不强，或者对自己的职业规划不清晰、不明确。

通常来说，一份普遍受招聘官欢迎的好简历，基本不会出现上述频繁跳槽的情况。　　

第七、职业是否保持一致性。　　

除每份工作的任职时间长短之外，求职者过往职业的一致性，同样能够反映出他们对自身职业规划的清晰程度。

比如，某位工作十年的求职者，虽然经验丰富，但他在过去几份工作中分别担任不同的职位，且跨度较大，如销售、财务、文秘等。

这至少表明两个问题，一是个人职业定位不清晰，二是哪份工作都做不好，所以在换公司的同时还更换职业类型。　

所以，在职业经历层面，招聘官往往更倾向于青睐那些具有一致性的求职者。　

第八、求职者是否注重学习成长。　

简历上的教育培训情况很少有人关注，但它不仅可以反映求职者的学习欲望，更重要的是反映出求职者对自身职业规划的清晰度。

几年前，我曾担任某银行的校园招聘面试官，当时收到过一位应届女硕士的求职简历，那份简历令人印象深刻，我挖掘到其在学习方面具有三个优点：

其一，求职者明确标注了就读本科和硕士的院校类型，分别是211和985高校，能考上这类知名学校，反应出其出色的学习能力；

其二，求职者在简历上列举了从大学阶段开始的几段培训经历，均聚焦于自身专业领域或求职方向，说明其参加培训是带有目的性的；

其三，求职者在校期间还考出了英语、计算机、驾照等职场通用能力方面的相关证书，这表明其注重个人综合素质的陪养。

上述八项内容是招聘官在开展人才选拔时较为通用的简历评价标准，初步简历的筛选，往往从这八个方面入手。

如果简历数量较多，对于其中的核心几项，缺乏得厉害的都是首先筛除的对象。当然，针对不同岗位级别、不同岗位类型，需要关注的重点也不同。

例如对应届毕业生的简历，招聘官应更关注其在校成绩、社团实践及个人综合素质；而对工作多年的社会求职者，则更应关注简历中的工作成果与行业经验描述。这些我们在接下来的几小节会继续阐述。

总之，简历是企业雇主了解求职者的一个重要窗口，在确定了渠道，获得了简历来源之后，选出一份好简历也是招聘官做好招聘工作的新一步。

当招聘官面对大量简历的时候，为了提高效率、达成效果，并为企业物色到合适的优秀人才，掌握简历筛选的标准是十分必要的。

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        有些公司的研发人员可能会存在下列现象：

①研发人员只对承担的项目负责，对其他人的事情毫不关心；

②研发部门凭印象和感觉增加工资；

③公司想重点培育的产品没人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发；

④研发人员薪酬浮动部分没有与公司效益挂钩；

……

      看到以上现象之后或许你会得出一个结论：研发人员是企业最难管理的部门。

      很多企业看到别的企业投入研发建立了企业坚固的护城河，提高了产品溢价能力和盈利能力，于是自己也打算投入研发力量，连续几年没有收获就耐不住寂寞打算放弃了，食之无味弃之可惜成了“鸡肋”。公司认为砸了大量的人力物力财力在研发，研发人员也认为白天黑夜加班加点在试验、打样、测试等，到头来还是原地踏步，更加不愿意投入。

      在当今科技飞速发展的知识经济时代，技术创新受到了各界广泛的重视，然而企业中尤其是国有企业的技术创新成果与成效并不容乐观。究其原因，一些企业激励意识淡薄以及不合理的工资制度是制约技术进步的重要因素。

      现阶段薪酬激励仍是企业非常重要而且最容易被管理者运用的激励手段。本文试对研发人员薪酬体系进行激励性设计，以期对企业的管理者有所帮助。

      研发人员的激励是一道难题，主要是其具有以下四大难点：

难点一：项目成果具有滞后性的特点。有些研发项目在研发结束后，不会立刻产生效益，如何确保项目成员在项目期间具有较强的责任心，在短期看不到成果的情况下，如何激励员工继续做好本职工作。

难点二：多项目并行。项目有时并非是一个项目结束再开始第二个项目，可能几个项目同时并行，项目团队成员可能隶属于不同的项目，时间如何分配，各个项目之间如何协调，能力强的人如何更好激励。

难点三：项目成果指标难以衡定。有些项目成果是改进优化，有些是为了占领技术高地很难商业化，有些经过几年时间一直还在试错阶段没有成果，如何激励他们在看不到成果的情况下继续投入。

难点四：项目难以管控。时间周期、投入资源、成本管理、参与角色等都比较难以把控。

      基于过往的研发人员激励经验，结合企业研发人员激励特点，制定研发人员激励需要考虑的七个方面。

1.定项目分类

       不同类型的研发项目，对企业重要性不同，科研成果不同，衡量其效益和价值的周期和方法也不同。因此，在设计研发人员薪酬激励情况时，首先要判定其项目分类。例如，可以根据研发的目的将项目类型分为基础开发、新产品开发、技术改进三类。基础开发类项目不同于一般的新产品开发项目，它所瞄准的通常是不确定或者比较遥远的市场。由于难以预料究竟什么样的产品或技术会在将来的市场竞争中胜出，公司需要根据自己的情况和对未来市场的基本预测，早早地开始新技术或产品预研。这类研发具有高投入、高风险、高收益但周期较长的特点，对于研发人员的未来发展趋势洞察、科研水平、工作自主性均有较高要求。而新产品开发项目和技术改进项目相对而言风险较低，未来收益周期较短可预见性更强。基于以上特点，确定研发人员工作所处的项目类型是进行奖金总包切分、人员分工和兑现方式的前提。

2.定人员分类

       为体现多劳多得和内部公平，避免大锅饭现象，应根据岗位工作性质和在项目中实际承担工作情况对研发人员进行分类，对于不同分类的人员采用差别化的激励办法，重点激励在研发项目过程中起核心作用、对研发项目做出主要贡献的人员，同时兼顾其他为研发项目做出贡献的人员。

例如某公司将研发人员分为以下五类，并将研发管理类人员、产品技术类人员、项目管理类人员作为重点激励对象，同时将制造技术类、研发支持类员工列入薪酬激励范围。

（1）研发管理类：从事研发管理的人员，主要指研发部门部长/副部长（或实际履行部长、副部长职责的人员）

（2）项目管理类：全面负责项目各项工作的人员，指研发部门的项目经理。

（3）产品技术类：直接从事产品开发、材料及工艺研究的岗位，主要包括研发部门产品工程师、工艺工程师、试验验证工程师、材料工程师。

（4）制造技术类：直接为产品研发和技术研究提供支持的岗位，主要包括研发部门装备技术、试制技术、制造技术。

（5）研发支持类：不直接参与产品研发和技术研究工作、为产品研发和技术研究提供辅助支持的人员，比如采购、销售。

3.定薪酬水平

       在明确研发人员分类后，通过各岗位层级的研发人员薪酬水平市场对标来确定研发人员的薪酬水平定位。其中需要重点把握两个方面，第一是确定合理的对标样本。从经验上看对标样本的筛选需要按照“四同”原则确定，即同行业、同性质、同区域、同规模，在确定对标样本的时候也要综合考虑企业自身研发人员的流向。

在确定对标样本后，需要明确研发人员的薪酬策略，从而确定薪酬水平定位。一般来讲企业薪酬策略包括四种策略，分别是领先型、跟随型、混合型和滞后型，企业应当结合自身发展战略以及支付能力来确定合理的薪酬策略，对于多数企业来讲混合型薪酬策略是不错的选择，即研发核心骨干岗位或者专业领军人才等采用领先型策略，其他岗位采用跟随型策略，这样既可以吸引保留激励核心人才，又有利于合理控制人工成本。

4.定结构比例

       确定研发人员的薪酬结构组成和各模块的比例。我国当前研发人员薪酬结构中一般包含基本工资、技术职务工资、绩效工资、福利津补贴、研发项目奖、研发市场奖金/项目收益分红、股权激励等中长期激励手段等各种形式。应当根据公司的实际情况和对研发人员薪酬激励的政策导向确定不同的薪酬结构。这里需要重点关注的是研发人员的项目奖和研发人员市场奖两个模块。研发人员的工作内容是研发项目为载体，因此研发人员的项目奖金成为激励的重点。同时研发人员的市场奖是引导研发人员关注其研发产品投放市场以后的表现的激励设计，国家针对这块也有国有科技型企业研发人员的项目收益分红等激励政策的支持，因此研发人员的市场奖也是研发人员激励的重点。最后研发人员作为公司业务链的重点，越来越多的企业开始关注对于研发人员的股权激励等措施，包括股权奖励和股票期权等，从而真正的解决对于研发人员的保留和长效激励的问题。

       在确定薪酬组成的同时，参考行业对标结果以及公司薪酬激励导向差异化确定不同级别和类型员工的薪酬构成比例。原则上，对公司研发项目起重要作用的岗位应确定更高比例的项目奖金，对研发项目影响作用较低的辅助性岗位可以适当降低项目奖金比例，提高基本工资比例和绩效工资比例。例如某国有制造型企业为不同分类的员工所确定的差异化的薪酬构成比例：

各岗位职级薪酬结构比例表

   项目考核的四个关键点
（1）进度：项目的进度决定了项目能否如期上市。而产品上市时间的早晚对企业而言却起着不可估量的作用。你比竞争对手早一个月推出新品，就能比竞争对手早一个月抢先占领市场。项目进度的管理考核项目经理的能力，对于项目的进度管理不力，很可能导致项目延期，新品未能如期推出，从而使得企业的产品失去了抢占市场的大好时机。
（2）成本：作为企业都是需要讲究盈利的，如果一个项目的成本大大超出了占预期收益的比例，从而会降低企业的盈利水平。
（3）质量：如果研发出来的产品因为设计缺陷导致老是出现质量问题，客户老是退货，这样的产品能卖得出去吗？因此在项目制考核方面对质量的关注必不可少。
（4）功能：研发产品的功能直接决定了在市场上的受欢迎程度。因此产品预期的功能在研发中能否全部实现至关重要。 

5.定项目奖金

（1）研发项目奖

        研发项目奖的重点采用目标奖金制的方式，对于研发项目进行合理的激励。其步骤是首先明确研发项目奖金的总额度计提模式，其次是按照研发项目的分类分级和价值评估结果核定各项目的奖金额度。

例如，某企业研发部门项目奖金总额的确定方式（首次开展研发人员激励）：项目奖金总额预算=研发人员标准项目奖金总额×n（其中n≤2，根据单位经营效益和薪酬管理实际设定，经本单位总经理办公会审核通过、报集团备案后执行）

       在确定了首年的研发部门薪酬总额后，在后续年的薪酬总额确定时应当将研发部门的薪酬总额增长与研发任务增量相结合。

例如，某企业研发部门后续年度预算工资总额与项目奖金总额预算的确定：

研发部门预算工资总额=上一考核年度工资总额×（1+研发任务量增幅）+公司研发人员调薪总量

项目奖金总额预算=研发部门预算工资总额-研发人员标准基本工资-研发人员标准绩效工资

研发任务量增幅=（本年度研发项目总积分/上年度研发项目总积分-1）×100%

（2）研发市场奖

       研发市场奖励指的是为强化研发的市场导向策略和保持优秀研发人员，采用效益提成的方式的设立项目市场奖金，让研发人员参与到产品市场利润分享的。

       研发市场奖的设计前提是对于研发项目商品收益的精准核定，重点是根据不同产品类别，设定差异化的市场奖金计提比例，并明确计提时间的限定，一般做法为产品投放市场后2年以内，同时市场奖金的分配对象需要重点向研发项目的主要负责人倾斜。

       例如，某企业根据研发产品类别和销售时间，切分收益分享系数，利益分享两年止，确定项目奖金包。

某企业研发人员市场奖金激励模式

6.定分配机制

       研发人员项目奖金分配主要包括具体项目奖金兑现办法和个人绩效薪酬兑现两个部分，以下重点分享研发项目奖的奖金分配模式。

（1）项目奖金兑现

按照经验项目奖金兑现可以采用积分制、目标奖金制和工时制等办法：

项目奖金兑现办法核心思路与适用单位

以某公司的积分制项目工资为例：

应发项目奖金=产品技术类人员项目奖金总额预算÷项目总积分×单个项目积分×项目考核系数

单个项目分=(技术难度系数+复杂系数)×阶段系数×项目重要系数×项目考核系数。

（2）个人绩效薪酬/项目奖金兑现

       个人绩效薪酬的兑现主要是根据人员类别和对项目贡献确定个人薪酬绩效/项目奖金，以及将个人的绩效考核结果应用至个人的绩效工资部分。

      例如某企业对员工个人项目奖金以及个人绩效薪酬兑现管理方法：

                                                      不同类别员工项目奖金基数确定

个人绩效薪酬兑现：员工绩效薪酬=员工绩效薪酬基数*兑现系数

                                                            兑现系数确定方式

7.定管理机制

       设计分工明确、职责清晰的管理机制是研发人员薪酬激励设计的重要组成部分。在制定管理机制时，应对每个部门的职责和权限进行科学合理的界定，确保公司研发人员薪酬激励体系的正常运转。一般来讲，上级单位的人力资源部负责制定、修订集团研发人员激励指导意见，对分子公司研发人员薪酬激励制度进行备案；上级单位的研发部门负责配合集团人力资源部制定、修订集团研发人员激励指导意见以及对分子公司研发项目立项情况进行备案；分子公司的人力资源部制定、修订本单位研发人员薪酬激励办法，报集团人力资源部备案，同时负责本单位研发人员工资总额预算，审核项目工资分配方案，审核确定研发人员类别；分子公司的研发部门负责研发项目组织与实施、项目积分评定、项目工资分配方案拟定与报批、研发项目及研发人员的考核评价。

       在中美贸易战之后的这几年里，随着一些资本主义国家针对中国的进出口限制，中国如今已启动经济内循环的策略，希望改变以往很多高端产品需要从外国进口的现状，那么在这种大背景的国情之下，中国企业必须努力提升自身的研发创新能力，而研发人员是企业技术创新的主体，他们拥有丰富的专业知识、产品开发经验和对新技术孜孜追求的执着精神，他们能够创造知识并使之物化为资本，并最终为企业带来财富，是他们主宰着企业技术创新的进程和结果，所以，研发人员是技术性企业第一生产要素的核心。企业要充分利用这一核心要素，并使他们持续地创造价值，设计并实施科学合理的激励机制有着十分重要的意义。

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　　三茅问答版块有朋友问“绩效奖金分配有点烧脑”，具体内容是：目前在制定员工绩效奖金分配上有点头大，已知：每月部门全员工资综合*10%*部门系数=部门月度奖金包，部门内部全员月绩效奖金=个人工资*10%*部门绩效±绩效加扣，确保全员奖金总额=部门奖金包。问题：要对个人考核并将个人考核结果与绩效加扣挂钩，且每个人的绩效基数不一致，如何涉及个人绩效系数与个人绩效加扣关联之后，全员绩效部分刚好等于部门奖金包？

　　这位朋友的问题，搞明白什么意思，估计都得多读几遍。试着来解读一下这个“烧脑”的问题如下：

1、从提问来倒退一下

　　我认为，有这几层递进的关系：

1）刚好等于

　　即楼主的目的是让“全员绩效部分”刚好等于“部门奖金包”，如果再细化或简略的理解就是：绩效部分与奖金包刚好一致。

2）考核与加扣挂钩

　　即“个人考核结果”要与“绩效加扣”联系起来，每个人的绩效基数不一样。这个比较好理解：

　　考核与加扣联系，也是考核的结果运用之一，否则，还考核啥呢；另外，每个人绩效基数不一样，是正常的，毕竟工资、出勤什么的都不同。

3）看“已知”的公式

　　部门月度奖金包=每月部门全员工资综合*10%*部门系数，部门内部全员月绩效奖金=个人工资*10%*部门绩效±绩效加扣，确保全员工奖金总额=部门奖金包。也就是，前个公式在各部门之和基础上，等于后个公式各部门之和。

4）再推演一番

　　如果再细细比较两个公式，第一个公式中“每月部门全员工工资综合”实际上与“第二个公式中“个人工资”之和是一致的，同样，两个10%也是一样，如果都合并同类项的话，第一个公式只剩下“部门系数”，第二个公式就只剩下“部门绩效±绩效加扣”，要让这两个公式相等，其实就是让“部门系数=部门绩效±绩效加扣”。

5）两个等于

　　经过推演，我们得到两个等于，也就是：

　　全员绩效部分=部门奖金包，部门系数=部门绩效±绩效加扣

　　那么，怎么让它们相等呢，用文字表达显得没有说服力，后面举例试试。

2、先看“部门系数=部门绩效±绩效加扣”

　　我们分以下几步来分析：

1）理解等式两边

　　等式左边的“部门系数”，显然是一个百分比或者是一个具体的数字，比如：90%、1.8、3.2等之类的；右边的“部门绩效”，按照我们通常理解，可能是一个具体的分数值，就是整个部门员工绩效考核得分的算术平均，但，仔细看“已知”中的公式，就知道不是这个意思，而应当是一个如“部门系数”一样的，要么百分比，要么一个具体的数字，但不太可能是超过10或以上的数字；右边的“绩效加扣”，这个好理解，就是部门中各个员工因为绩效考核结果优劣而在绩效工资上的增加或扣减。

　　通过以上的详细理解和分析，个人认为，楼主在“已知”中提供的两个等式不完全正确，楼主很可能是遗漏了什么内容，根据我的理解，这个等式“部门系数=部门绩效±绩效加扣”是不可能成立的，除非左边加上“±绩效加扣”，按照通常的理解：如果“每月部门全员工资综合*10%*部门系数=部门月度奖金包”要成立，等式左边也是应当有“±绩效加扣”的，这毕竟是计算奖金，就可能涉及或加或减，毕竟员工的绩效是有优有劣的。

2）举例

　　假如公司甲部门有3名员工分别为A、B、C，工资分别为A/8000元、B/9000元、C/6000元，当月绩效考核得分分别为A/80分、B/70分、C/60分，绩效加扣方面分别为A/加500元、B/加700元、C/减200元，假设员工得100分及以上的才可以拿到全工资。由此，我们可以计算出：

　　甲部门当月全员绩效奖金=（8000+9000+6000）*10%*（80+70+60）/3/100+（500+700-200）=2610元；同样，甲部门当月奖金包=（8000+9000+6000）*10%*（80+70+60）/3/100+（500+700-200）=2610元，这里的“部门系数”其实就是“部门绩效”。

　　公司如果有多个部门，如甲部门一样计算，就可以得到全公司当月绩效奖金和全公司当月奖金包的结果也是相等的。

3、再看“全员绩效部分=部门奖金包”

　　我们按照楼主在“问题”中的描述过程，将以上举例甲部门中A、B、C三名员工分别计算后累加，看看如果如何，即：

　　A当月绩效奖金=8000*10%*80/100+500=1140元，B当月绩效奖金=9000*10%*70/100+700=1330元，C当月绩效奖金=6000*10%*60/100-200=160元，累计1140+1330+160=2630元。这比前面计算的奖金包多出20元，这是哪里多出来的？

　　如果我们在计算“部门奖金包”和“部门绩效奖金”时，也采取“各个员工分别计算后再累加”的方式，我们再来比较一下，即：

　　甲部门当月奖金包=员工A奖金+员工B奖金+员工C奖金=（8000*10*80/100+500）+（9000*10*70/100+700）+（6000*10*60/100-200）=1140+1330+160=2630元。

　　将公司各个部门如甲部门一样计算，就可以得到“全员绩效部分=各部门奖金包”了。

4、关于“部门系数”的算法

　　由以上举例和演算过程，我们可以得知：在计算“部门奖金包”时，公式中的“部门系数”不能简单的由本部门员工的绩效系数之和的算术平均数，这样得出来的结果就会有差异，即比分别计算每个员工后之和要低一些。

5、关于“绩效加扣”问题

　　前面提到过，楼主“已知”中的两个公式，由于实际工作中，公司会根据员工绩效考核情况，以及结合其他方面的表现，给予一定的“加扣”，所以，在两个公式中，都应当体现出“±绩效加扣”，否则，无论怎么计算，奖金包与绩效奖金都是难以相等或平衡的。

　　另外，员工绩效考核的优劣，在“绩效系数”上已经与工资挂了钩，不管是因为绩效优劣或其他方面的表现好与差，公司决定给予员工一定数额的“工资加或扣”，严格讲，这本来与绩效没有直接关联，可以叫奖励、激励或其他名目，我认为，这个另外奖励的，可以不纳入这两个公式来，以免混淆或引起不必要的计算争议。

6、烧脑的根源

　　将楼主很烧脑的问题，经过以上反复或折腾后，感觉也有点烧脑，但烧之后，我似乎从“复杂问题”中走了出来，即：

　　在计算绩效工资和奖金时，不管是部门的还是整个公司的，要分别分开计算，不宜拿在一起来混和计算，它们毕竟是两个不同的概念，其他非HR者可以不明白，但我们HR者是应当清楚的。

　　因为绩效考核的结果，已经在绩效工作计算时运用过了，而奖金的加或扣，或者说对工资的加或扣，既可能与绩效考核优劣有关，也可能与员工在其他表现的情况有关，如果只是单纯与绩效考核优劣有关的话，那还另外“加或扣”奖金的话，相当于再次用另外的方式来兑现员工的绩效考核了，这样重复的做，既没有意思，也让员工看不到绩效考核对工资的影响程度，还不如二者合并到“绩效考核结果”与“工资”直接挂钩的为好。

　　所以，这个“烧脑”是楼主自找的，或者说没有完全搞清楚“绩效”与“奖金”的关系，不知道我这样的理解，同行大家或楼主是否认同，欢迎提出更“烧脑”的问题或指正意见，谢谢！

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平衡计分卡：经营管理系指标的解读与选取技巧

（七大管理系统的经营系指标解读与选取技巧）

一、经营管理系指标的分类

对经营管理系指标的分类角度很多，本节我们将从组织的职能属性来对该模块进行划分。

一级分类（职能分类）：营销管理系统、研发管理系统、交付管理系统（含生产）、信息管理系统、财务管理系统、售后管理系统、人力资源管理系统，共计7个系统。

这七类系统基本包含了一般企业中常见的职能和角色。接下来，我们将对这七个一级系统再进行职能和流程的细分，并通过二级子系统来完成经营管理系指标的维度确认。

二、常见的经营管理系指标

2.1营销管理系统

（1）、营销管理系统可细分为：渠道管理、项目管理、合同管理、报价管理、销售机会管理、收付款管理、市场品牌管理、客户管理、竞争对手管理、产品/服务(P/S)管理、销售管理、采购管理、成本管理、任务管理、权限管理、销售制度与流程管理、报表与数据管理。

（2）、该系统对应的主要部门为：销售部、市场部等。

（3）、其对应的常见指标维度分别为：

销售额、销售量、业绩完成率、增长率、客单价、回款达标率、销售费用预算、坏账率、营销效果评价、平均成交周期等。

其他指标举例（根据二级细分项目提取）：

渠道建立数、项目进度和质量、合同规范性（失误率）、特殊审批次数、成交预测准确率等

2.2研发管理系统

（1）、研发管理系统可细分为：系统管理、项目管理、任务管理、进度管理、资源管理、文档管理、问题管理、质量管理、预算管理、工艺管理、保密性管理等。

（2）、其对应的常见指标维度分别为：

计划完成率、成本预算控制、重大项目完成数和质量评估、技术交付满意度、调研与学术交流、项目阶段成果达成率、项目申请成功率、新产品利润贡献率、项目开发完成准时率、项目完成量、成果转化效果、技术稳定性、安全管理

2.3交付管理系统（含生产）

（1）、交付管理系统（含生产）可细分为：计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、团队管理、精益生产管理、安全管理等。

（2）、其对应的常见指标维度分别为：

生产计划达成率、（独立核算）利润达成率、生产效率、交期达成率、抽检合格率、成本管理、设备利用率、安全管理（零事故）、报表管理、离职率、出勤率、工作满意度。

2.4信息管理系统

（1）、信息管理系统可细分为：过程管理和系统管理。

A、过程管理：采集、传递、储存、加工、维护、应用

B、系统管理：客户信息系统、财务信息系统、人力资源信息系统、技术信息系统、制度信息系统

（2）、其对应的常见指标维度分别为：

计划达成率、制度与流程的进度和质量、数据库的及时性和准确性、服务满意度、流程自动化比率、培训进度及质量

2.5财务管理系统

（1）、财务管理系统可细分为：预算管理、总账管理、应收应付、现金管理、（固定）资产管理、工资管理、进销存管理（ERP）、成本管理、报表管理、项目管理。

其对应的常见指标维度分别为：

（2）、财务计划的进度和质量、财务管理的合规性、及时性和准确率（税金、出入账、档案等）、合同收款率等。

2.6售后管理系统

（1）、售后管理系统可细分为：档案管理、流程与制度管理、培训管理、异议处理技术、统计与报表。

（2）、其对应的常见指标维度分别为：

档案管理：规范、及时、准确【减法扣分原则】

流程与制度管理：设计合理性、执行力、申诉与反馈

培训管理（售后）：计划、完成度、测验

异议处理技术：知识库、话术库、处理效率、处理质量

统计与报表：统计、分析、管理、应用

2.7人力资源管理系统

（1）、人力资源管理系统可细分为：人事档案、组织架构、合同管理、薪酬管理、社保管理、绩效管理、考勤管理、培训管理、招聘管理、职业生涯管理、行政管理（暂放此处）、文化管理、股权管理。

（2）、其对应的常见指标维度分别为：

人事档案：完整、规范、及时、准确【减法扣分原则】

组织架构：诊断、分析、优化【定期实施】

合同管理：规范、及时、准确【减法扣分原则】

薪酬管理：预算管理、支付管理、调整管理

社保管理：规范、及时、准确【减法扣分原则】

绩效管理：目标、沟通、评价、申诉与反馈

考勤管理：规范、及时、准确【减法扣分原则】

培训管理：课程、讲师、制度

招聘管理：规范、及时、准确【现实中实质也减法扣分原则】

职业生涯管理：完整性、科学性、实践性

行政管理：流程制度、会务外联、文印资质、档案资料、采购资产、后勤安保

文化管理：价值观体系、经营方法论、文化起源、企业精神、道德规范、制度

股权管理：设计（暂放）、科学性、实践性、合法

三、经营管理系指标的选取技巧

如果说财务价值系偏战略、客户结果系偏规划，那经营管理系则重在执行。经营管理系指标几乎辐射了企业大部分岗位，而且考核的重点多在流程、制度、机制三个方面，考核要点是其设计的维度和执行的程度。

也正因为以上特性，经营管理系指标在选取上也就具备了以下特点：

（1）、加减法优先原则

该部分考核，除了系统建设、计划实施和日常管理指标，以完成率、合格率考核外，其他维度的表现特征多为：个、项、件、条等量化程度来评价。

例如：签单数：X个；品类过审数：X项；生产数：X件；完整信息数：X条；投诉量：X个；招聘人数：X人。。。。。。

技巧：

A、加法原则体现的是：在一定底线考核基础之上，每增加X数则绩效分数增加，或给与定额奖励；

B、减法原则体现的是：在设定的具体目标或标准下，按不足的程度或失误的次数，来扣减分数。

（2）、任务系指标为主

理论上来讲，经营管理系指标对应的结果系和任务系目标相当。但在实践中，一般我们采取数量上控制价值系、资源上倾斜结果系、规范上严控任务系的策略。

因此，在指标总数上，多呈现出任务系指标占比较大的情形。这么做最大的好处便是：可以降低平衡计分卡对实操者的能力要求、降低管理成本、可实施性强。

经营管理系指标便是这一策略最佳的执行模块。

（3）、职能与流程节点优先

经营管理系指标，在一定程度上来讲，也可以说是职能关键点和流程节点的综合体。

一方面，它取自于各岗位职能或部门职能的关键点、对接点；另一方面，它也取自于岗级、部级小闭环与司级大闭环的流程对应节点。

经营管理系指标的主要任务和目的，就是保障各职能系统的正常运作。

（本篇完）

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【大川说量子HR】结尾（上）

第一部分 中国智慧的认知特点和潜在贡献

梳理中国文化思脉，对于我来说是一件很沉重的任务。但怀着一种学习的心情，一路走来，也颇有意思。从自然神学认知、到诸子百家、再到新儒学，我们既看到了历史事件对中国人思想的必然影响，也看到了中国文化的认知传承。最后，试着概括几点中国现代人的认知特点，也据此让大家直观地了解东方认知确实与西方存在的不少差别和特色：

一、“天人合德”的宇宙观，把世界发展规律概括为“道/德”，又把这个规律与人性内在统一起来，形成了有特色的政治思想、以及人生修养实践主张。这种哲学观达到了所谓“体用不二”的高度，避免了西方科学哲学中“本体与现象、主体与客体、人与自然”的二元对立认知。

二、强调“知行合一”，即本体论与方法论的统一。所谓方法，既是本体体验的方法，同时也是本体认识现象的方法。具体就是以直觉为根本，以理智为辅助，力图既把握本体，又不忽视现象。这种实践方法论不仅融合了传统儒学思想，也包含了佛教和道家的思想。

三、中国智慧把世界区分为“本体世界”与“物象世界”，或“价值世界”与“事实世界”。前者是形上学的规律所在，保护道德和真善美的规律；自我修养就是用实践的直觉体验和理性感知去把握“本体世界”或“价值世界”。相比于西方科学单纯强调用理智分析的方法去认识物理世界的事实，中国智慧追求人生价值、运用价值理性，而科学追求探索物理变化规律、运用工具理性，两者各种侧重点和特色。但不可否认的是，中国智慧与哲学忽略对物理的认识，没有形成精密的逻辑，但我们可以在新时代通过构建量子思维来弥补这个缺陷。

四、中国智慧虽然提倡“内圣外王”，但普遍存在“重内轻外”的特点。从孟子的“行有不得，反求诸己”到朱熹的“格物居敬”、王阳明的“致良知”，中国智慧具有深厚的自我修养要求和氛围，但不容忽视的是，我们的“外王”过于片面强调适合天道，纠结与人伦和治理，缺乏开拓性追求。在现代条件下，“外王”的主题变成了科学与民主，因此必须由“内圣”之学开拓出关于科学与民主“新外王”的理论认知和方法论。量子思维和中国智慧因为都具有整体关联性的基本认知特征，可以在由“德性主体”推导出“知性主体”、“理性主体”和 “政治主体”方面，兼顾道德本源，展开科学与民主开拓方面，实现一些帮助。

第二部分 中国智慧的机会

从中国传统智慧背景出发也同样可以进入现代文明。在东亚、南亚，很多国家和地区以儒家思想指导实现了特色资本主义的发展道路，迈入了现代化，即所谓的“儒家资本主义”。它既不同于西欧、北美以“自由主义”为基石的现代化道路，也不同于东欧、前苏联以“高度思想统一”为特色的现代化道路。“儒家资本主义”的模式，在日本、韩国、新加坡、香港等蓬勃发展就是例证。但我们也要清晰地认识到，儒家资本主义只是在现代科学思想大框架下吸取了中国智慧的养分，进而形成了特色化道路而已。

但我并不认为中国传统智慧能够主导现代文明。因为中国文化的本质是农业文明思想，重视敬天爱人，即在生产方面看天吃饭、在分配方面强调人伦和谐以维持高密度人群共处、在信息处理方面的特色是低密度、精细化。而这些特点都与工业化文明，创新自主、效率竞争、公正自由、大信息量的追求相反；所以，如果想用中国传统文化的那一套在新时代主导一个大环境的兴起，可能注定要失败。比如作为新儒家思想最鼎盛的明清两朝，却加速了中国国力的滑落；比如前几年有很多企业老板希望用“忠孝”为底层逻辑，来建立自己的特色企业，都遭遇了困境；主要还是因为时代不同的、人心不同了。

中国智慧的机会在于，现代文明已经进入“后工业化”阶段，科技成果与人文价值两者的发展进程之间出现了严重的不平衡危机，人们在享受发达科技的同时，明显地感到人的价值意义的失落。科技发展已经远远地走在了前面，而人们对于认知论、人伦关系、人生价值主张等，很多还停留在工业文明甚至是农业文明时代。大家每天都在享受新科技带来的生活便利，但幸福感却在不断降低。那是因为资本、政治、社团等利益群体占据了越来越多的资源，而留给个体的可竞争资源变少，导致个体心态的转变；另一方面，因为消费主义文化和市场主义思想盛行，人们其实也被捆绑在发展的时代飞轮上，被剥夺了选择其他生活方式的权利。当人类希望放慢发展的脚步、当人类希望重新挖掘人生价值，这就需要一种新的“包容、多元成功价值观、非市场主义的伦理”思想崛起，才能给这些人打造自己的“生态位”。而这都需要人们的思维转向“敬重不可知”的新底层逻辑；这时候，东方智慧完全就可以提供新视角，因为我们已经走过了类似的道路，并提出很多建设性主张。这也许可以弥补西方文明的一些价值缺陷，中国智慧的世界化传播或许有助于解决“后工业文明”所面临的许多问题：

1）东方安身立命的“为己之学“（明哲保身方法）与西方利己的经济人假设不同，因为它并不那么纯粹、同时具有超越意义和奉献责任；2）东方的整体意识、长期主义作为文化传承了几千年，这种潜移默化的作用不容忽视；3）用东方的道德主体论也许可以纠正西方的拜金主义和享乐主义缺陷。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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01

新时代背景：高质量发展阶段

       高质量发展是对我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段的重大判断，是根据我国发展阶段、发展环境、发展条件变化作出的科学判断，是“十四五”乃至更长时期我国经济社会发展的主题，关系我国社会主义现代化建设全局。立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局，推动高质量发展，是当前和今后一个时期全党全国必须抓紧抓好的工作。党的十九届五中全会进一步提出，“十四五”时期经济社会发展要以推动高质量发展为主题。

       经济决定上层建筑，推动高质量发展，提高国际竞争力，必然需要经济的高质量发展，实现经济行稳致远和可持续健康发展。国家经济的高质量发展需要强大的人才作为支撑。为此，党的十九届五中全会对深入实施人才强国战略、建成人才强国重大战略进行了部署，明确未来时期我国人才事业发展的新目标，在面临难得机遇和严峻挑战交织的形势下，必须坚持问题导向，深入分析当下人才队伍状况，提升人才培养、使用、激励、评价、服务等工作质量，加快构筑具有国际竞争优势的人才制度体系。

02

新时代呼唤新价值的必然性：不同的使命与责任

     国家经济的高质量发展，需要高质量的产业结构做支撑，需要落脚到企业的高质量发展上，而企业的高质量发展必然依赖于高质量的人才作为核心支撑。而对高质量人才的连接、赋能与激活需要一套高质量的人才管理体系来支撑。

       我们要理解人力资源的价值，一是，一定要试图理解不同时代背景下所赋予人力资源的使命与责任是不一样的，只有抓住了时代脉搏，我们才可能理解我们人力资源从业者的价值何在，找准出发点与发力点。

         二是，要实现人才强国，人才强企，构建高质量的人才队伍，就一定要试图理解不同时代背景下个体（人才）与组织（企业）的关系。不可否认，更无法回避，在VUCA的时代背景下，在高质量发展的时代背景下，强人才个体的出现和影响力已远超我们的想象，身边这样的例子也比比皆是。组织与个体的关系在微妙变化中正发生着重大转变。我们应基于怎样的组织与个体关系打造企业的人才管理机制也是我们需要要高瞻远瞩思考的。

       三是，不同时代背景，尤其是在不确定的时代背景下，总会有很多管理思潮涌现，人力资源作为一个一直被寄予厚望并在不断争议中越发重要的一项工作，自然也没有被时尚和潮流放过，什么OKR、TD、OD、人效管理、数据化人力资源管理等风起云涌。只有我们理解不同时代背景下的要求和分析把握时代背景下企业的现状，我们才能不被时尚的潮流所迷惑；只有当我们具备了足够的专业功底与认知，我们才能拨开潮流版的迷雾看透潮流背后的本质和人才管理的最底层逻辑是什么。

03

探寻不同时代背景下人力资源的价值点

       人力资源的发展经历了人事、人力资源、战略人力资源、人力资本管理等几个阶段，虽然人力资源大师将当下这个阶段称为由外而内的人力资源管理，这是客户视角，我相信这个视角永远不会有问题，而我习惯称之为组织与人才管理，为什么从字面上看会有这些变化呢，其实这都是基于不同时代背景所赋予其的核心使命与责任的不同。下面我结合中国经济发展的大背景简单回顾一下不同时代背景下人力资源被赋予的核心责任是什么。

       人事管理最早起源于美国，在20年代时被称为人事管理，我国早期被称为劳资处，当时我国经济处于大的计划经济背景下，不管是物资还是人员都是按计划分配，所以当时更多的是档案管理等行政性工作，随着计划经济的发展，之后又被赋予了更多的事务性工作。随着我国经济的快速起步和发展，以及市场经济的导入，谁拥有资源谁就拥有市场，产生了大量的人员招聘、培训、薪酬激励等工作，这样人力资源的各项职能就逐步发展起来，这个阶段以各职能模块工作的开展为核心。随着市场经济进一步发展和全球经济的兴起，企业要想在市场上获得长远的发展和竞争，就需要对企业战略进行长远规划与布局，于是就有了战略人力资源的概念。随着竞争的加剧，供求关系发生了根本性变化，以前是供不应求，现在是面临着选择恐惧症，更注重高性价比的产品与服务，企业间的竞争更多的由依靠资本等资源的竞争过渡到依靠人力资本的竞争，强调人均产出，重视人力资源投资回报率。而对人效的重视，对人力投资回报率的关注也将是未来人力资源管理价值的终极衡量指标。

       在新时代背景下，新常态、经济疲软、全球竞争加剧、不确定加剧，市场惨烈，消费者更注重产品与服务的个性化满足和价值感。企业要满足消费者对美好生活的向往，对体验感和价值感的获取将日益凸显，这需要企业高质量的发展来支撑对客户差异化需求的满足。在此新时代背景下人力资源的价值到底在哪里，其实从“组织与人才管理”这个概念上，我们已经找到答案了。陈春华教授有两本书比较火的书《激活组织》、《激活个体》对此作了较为系统的阐述。另外作为人资届大佬之一的原龙湖地产房晟陶一直主张将人力资源部更名为组织发展与员工体验部。为什么大佬们纷纷强调组织、强调个体，当然名字只是个外在的形式而已，更重要的是我们要理解其背后的东西。如今，外部环境带来的市场生存的挑战，人才竞争的加剧，处在大企业的，会觉得组织臃肿、流程繁琐、响应慢，领导听不到一线的炮声，组织懈怠、员工缺乏激情。处在小企业的，虽然灵活，但也常常抱怨企业没有章法，没有管理，没有人才，或人才厚度不够等等，总之无论是大企业也好、小企业也罢，在这个不确定的时代背景下，都面临着组织与人才管理的问题，也都急需通过组织、人才与机制建设来打造强大的组织能力以应对确定的时代，满足消费者更好的需求。

04

新时代背景下人力资源面临的挑战：四大连接与协同

       不确定的新时代背景下，组织和个体的关系俨然已发生了根本性的变化，个人对某一个组织的忠诚度和依附性在弱化，组织与个体的关系从雇佣、契约关系演变为同盟的关系。如何赋能组织，让组织拥有竞争对手难以模仿的组织能力，让组织拥有自我迭代与进化的能力，让组织能帮助人才更好的在平台上实现成长与发展，让组织拥有抗击风险的能力，拥有应对不确定性的能力，已成为组织管理的重中之重。正如任正非所言，要以内部规则的确定性应对外部环境的不确定性，方向要大致正确，组织要充满活力。新时代赋予人力资源的使命和责任将是要如何赋能组织、激活个体，让组织充满价值创造与创新的活力，这也是人力资源被时代推上了更高的高度，赋予了更大的责任，是挑战更是机遇。

       个人认为，面对新时代赋予人力资源的使命和责任，我们主要面临着四大连接与协同方面的挑战：一是人力资源战略与公司战略的连接与协同，人力资源战略是公司战略的一部分，更是公司战略能否落地执行的关键，如果我们不能有效的基于对公司战略方向与目标的理解，制定出支撑战略的组织与人才战略，战略就是一句空话。二是，人力资源活动与业务活动的连接与协同。有人习惯称人力资源是一个服务部门，虽然我认可人力资源要以服务的心态去从事人力资源工作，但一定不能把自己仅仅定位为一个服务的角色，我们应将人力资源管理视为业务的一部分，与业务融为一体，去理解重点业务、理解业务目标与实现目标的运营逻辑、理解业务的痛点，只有这样，我们才能知道业务目标的达成需要什么样的组织、需要什么的团队，我们应该如何为业务、为团队配置人才、培养人才、使用人才，和如何激发人才的活力，让组织充满活力。

        三是，组织价值与个体价值的连接与协同。前面讲到组织与个体关系已经发生了变化，我们如何通过组织的使命、愿景与价值观吸引同频的人，唤起他们的使命感与责任感，让他们愿意与组织携手同行，在实现组织价值的同时实现了个人价值。四是，满足于当下生存与长远发展的连接与协同。我们人力资源从业者往往被称为救火队员，当然，组织着火了，救火是我们义不容辞的责任，但是我们愿意当一辈子的救火员吗，难道救火员就是我们人力资源从业者的归宿吗？显然不是，我们一定努力实现第四个连接与协同，即满足当下需要和未来发展的连接与协同。我们要用系统的思维去解决当下的问题，使当下问题的解决既不给未来挖坑埋雷，又能利于系统问题的解决和长效机制的建设。实现即满足于当下生存的需要，又能利于企业未来发展的需要，从而支撑企业高质量可持续健康发展。

05

新时代背景下人力资源的价值=人才战略*组织能力

       新时代赋予的赋能组织、赋能个体、激活组织、激活个体的使命与责任，同时也给我们带来了四大协同与连接的挑战，那我们实现价值的着力点在哪里。个人认为新时代人力资源的价值=人才战略*组织能力。一是人才战略，麦肯锡早在1997年提出“人才争夺战，至今已有20多年了，在如今这个战略很容易模仿的时代，人才战略就显得更加突出于重要。当战略方向大致明确、战略目标已定，组织的人才战略、人才布局将成为企业成本的胜负手，基于对战略的理解，我们的人才布局如何与公司战略保持一致，我们的人才策略如何与战略举措相得益彰，我们的人才举措如何与业务融为一体就成为重中之重。

       正如任正非所言，人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。二是组织能力，外部市场环境瞬息万变，不确定性已然成为常态，企业间的竞争由依赖于财务、土地等资本的竞争，已逐渐演变为更倚重于人才的竞争和组织能力的竞争，未来能够在竞争中发展的更好、走的更长远的企业必定是能够吸引顶级人才的平台，能更好连接人才、激励人才、成就人才的平台，能打造组织核心竞争力的平台。

       企业战略很容易被模仿，所谓让猪会飞的风口也很容易被别人所知晓，尤其是那些敏锐的企业家们、创业者们，更何况还有那些你不知道隐藏在何处的行业颠覆者们，他们能够迅速让蓝海变为竞争惨烈的一片红海。所以，企业要想在变化、不确定和跨界的时代下生存下来，并活的很好，除了需要敏锐的把握“风口”外，必须持续打造难以被复制的组织能力。人才的争夺日益激烈，这也加剧了人才的流动性，应把能力建在组织上，而不是过度依赖于某几个人才。基于对战略方向的理解、战略路径的理解和业务目标与组合的理解，我们需要打造的核心组织能力是什么，支撑组织核心能力的人才需求规划的数量、能力、结构分布是什么样的，关于组织能力打造方面的，杨三角从员工思维、员工能力和员工治理三个方面进行了系统阐述。

06

人力资源新三大角色定位：连接者、赋能者、激活者

       我们理解了新时代背景人力资源被赋予的使命、面临的挑战以及实现价值的着力点，接下来我们就要正确理解人力资源的角色定位。关于人力资源的角色定位，比较经典的是人力资源管理四角色模型（行政事务专家、员工支持者、变革推动者、战略伙伴者），后来又到六角色、九角色，足见人力资源被寄予了越来越多的厚望，甚至到了有点不堪重负的地步。基于上述分析，我将新时代背景下人力资源角色简单提炼、总结为三个角色：连接者、赋能者、激活者。

       三个角色定位简单明了，直达新时代背景下人力资源被赋予的使命与责任。一是连接者，我经常讲，人力资源脱离开公司战略、脱离开公司业务、脱离开组织中的员工是没有任何价值的，更没有存在的意义。人力资源就要是要通过组织与人才管理的机制将公司战略、业务流程、各职能支持性工作与人才进行有效的连接、整合与凝聚，从而发挥组织整合、协同的巨大能量，让组织凝聚个体，成就个体发展，实现个人价值的放大化；让个体成就组织，使组织充满活力，实现高质量可持续健康发展。二是赋能者，为组织赋能、为个体赋能，不断打造与强化组织的核心竞争力，不断提升个体的素质与能力，尤其是关键岗位、关键人才的能力，让组织和个人有能力干。使个体能力能够沉淀、分享、传承并转换为组织能力，使个体能得益于组织的赋能而获得更快速的提升。三是激活者，在工作中大家都会遇到员工抱怨组织没有活力，老板说团队没有激情，员工没有干劲的情况，按照热力学第二定律的熵增理论来讲，随着组织的发展，组织会自然走向懈怠、僵化、缺乏创新和难以突破经验依赖或惯性思维，员工也一样，就好比我们每个人都想老板多发点钱、多放假、放长假，这是人的自然本性。所以华为一直在努力实现熵减，所谓熵减就是逆向做功，对外围绕“以客户为中心”开放创新，以一杯咖啡吸纳宇宙能量，不断为更好满足客户需求和为客户创造价值而厚积薄发，积蓄动能，耗散掉多余的能量（财富等）；对内践行“以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的价值主张，通过各种人才政策、激励政策来持续激发个体奋斗的欲望。让组织充满活力，让员工愿意干，从而助推企业的高质量发展的实现。

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伟大的实践，离不开思想的引领。思想理论的价值，需要我们扎实学习才能深刻体悟。

不知上期课我所讲的“教练式管理思想和方法”，大家后来在实际工作中运用得怎么样？

今天给大家带来另一个理论的分享——修路原则。

在正式讲课之前，我将提出本期核心问题：组织运行管理中，身为员工、管理者、组织分别应当如何修路，才能实现共赢？

希望与大家共同探讨、解决。

——

第一个维度：员工

不管是什么路，要想行使便捷，快速到达目的地，都需要不断的修路。

在组织中，要让组织发展快速，就需要有大量具备修路意识和能力的人，通常这些人就是公司的员工。

作为员工，应当不断完善自身实力，训练应对工作的各种专业技能，不断补充新的知识，培养应对“路障”的各项能力，防止被“路障”阻碍前进，这是第一方面。

另一方面在团队协作被强调的时代背景下，基本上每项工作任务的完成都不是孤立的，个体成员要想取得卓越绩效，就必须互相之间精诚合作。

因此把自己的“路”修好的同时，也不能去破坏别人的“路”。

员工如何修路呢？

指导思想就是“多快好省”。

详细来说就是让员工在做每一件事情时，都思考清楚如下问题：如何做得更多? 做得更快? 做得更优更好? 成本还很省？

当一个员工时时以这四大指导思想为出发点，组织和个人的进步、迭代，就变成一个积极的自驱行为，而不再是受市场紧逼的被动行动。

——

第二个维度：管理者

管理中我们经常发现这样的现象：有一条路出现了问题，A不在这时出错，就会有B、C……在未来的某时某刻因它出错。

如果总有人重复出错，那一定是路有问题。

作为管理者，必须具备担当精神，发现问题后不应急于批评下属，而应思考：这条路本身是否有问题？哪里有问题？如何解决问题？

比如： 

• 如果有人干活偷懒，是否是现行的规则即“路”给了他偷懒机会？

• 如果有人不求上进，是否是激励措施还不够有力，或是你还没找到正确的激励方法？

• 如果有人需要他人监督才能做好工作，是否是你还没有设计出一套足以让人自律的游戏规则？

• 如果某一环节经常出现扯皮现象，是否是这段“路”上的职责划分不够细致、明确？

• 如果经常出现贪污腐败现象，是否是“路”给了他们许多犯罪的机会？

出现问题，管理者首先要做的就是一一排查，找出问题的根源；然后要立即修好“路”，移除“路障”；紧接是引导员工带着思想去工作，提升团队素质，让大家都能用“眼”看到“路障”；最后，完善相应制度体系，将新制度发文、组织培训、严格执行。

——

第三个维度：组织

邓小平有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。

工作制度就是管理规则，只有不断修订各项规章措施、完善工作制度才能保证从组织到个人“少走弯路、走好路”。

那么如何提出一套完善管理制度呢？提出一套完善管理制度应该遵循以下几个原则：

1、制度化与可操作性原则――管理是一种管理科学，但再好的管理方法也只是理论，如果没有可操作性那也只能是空中楼阁，虽然理论之树常青，但不能实践就永不会结果，是不可能被接受的。比如我们公司的管理制度都是从实际工作中总结归纳出来，再借鉴其他公司的做法形成的，具科学性和可行性。

2、人性化原则――管理又是一种管理哲学。管理应该遵循以人为本，结合制度，弹性管理的原则。管理制度不是死的，是可以变通的，一切因人、因时、因事而宜，执行者时可以在尺度之内掌握分寸，针对特殊情况弹性处理；但又不是没有原则的无限放宽，弹性太大就没有严肃性了，把制度变成了一纸空文。

3、强制性与公正考核原则――没有制度不成管理，在任何社会都没有让所有人都满意的制度，但制度是以大多数人为对象制定的，少数人即使有意见也只能服从多数。制度定出来，主要还是靠大家自觉自律去遵守，偶尔有什么特殊情况，事先或事后说明，只要情况属实，可以放宽考核，但不可能一而再，再而三，成为惯例，这对遵守制度的人有失公平。

4、持续改善原则――公司制度定出来也不是就一成不变，国家法律尚需随着时代发展不断修订完善，随着公司发展、形势变换，相应制度也会随之修改，这是一个持续的过程。管理制度的完善最终还是靠所有员工的共同努力才能达成，只要是站在公正立场，有利于公司工作开展和管理持续发展，所有人都可以对公司制度提出合理建议。

所以，“修路”修的就是各项规章制度、机制，通过建立科学、有效、合理的规章制度体系让个体发挥专长、部门完成任务、组织绩效利益最大化。

作为管理者，最重要的工作不是“管”——惩罚犯错的下属并要求他不要重犯错误，而是修“路”。

世界上没有完美的制度，也没有完美的管理，任何一家先进的公司管理中都会存在问题。

管理进步最快的方法之一就是：每次改善一点点，每天进步一点点。时间长了，一条宽大的“路”就修好了。

组织是机制下的组织，人是机制下的人，机制就好比我们生存的环境，需要建设和维护，修路就是最好的建设和维护思维。

让组织运营更顺畅、员工工作更高效，这就是我们打造铁营盘组织的意义所在。

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摘要：从包容审慎到严格监管，炙手可热背后的冷思考

      关于这个问题其实一直有关注，也一直有想法表达一下，因为这玩意儿太火热了，热到不管什么圈子赛道的人都纷纷过来，偏偏咱们HR群体对这东西不冷不热。介于个人比较喜欢不走寻常路，对得起自己清流的叫法，于是在卓玥嘉年华的battle选题环节，我就把这个题目作为当时的选题来进行辩论。

      作为一股清流，热爱思考的HR青年，这个问题我自然选择了反派，即未来10年灵活用工不会取代劳动用工成为主流用工。选择反派既有独树一帜的理由；也有双方协调的成分（因为大多数HRO机构起初都觉得会取代）；当然更多的也是我本身对于这个话题的真实理解和认识。介于考虑到大会上的特殊情况，在辩论过程中我并没有提到灵活用工业务的视角；同时由于时间原因，反对的理由也无法表达全面。事后其实也有一些机构和我聊到，并支持我的观点，那么我就再通过此文来系统的表达一下我的看法。

      我的核心观点是：“未来10年灵活用工不会取代劳动用工成为主流用工”。这句话里有两层意思。第一层意思是10年内劳动用工依然还会是主流用工方式；第二层意思是灵活用工的趋势和规模在10年内会有所增长。接下来我将从4个角度来进行分析：

从社会发展角度

      1、从官方和机构的白皮书中数据表示，中国目前灵活用工渗透率约9%；日本灵活用工渗透率约32%；美国灵活用工渗透率约42%。美国作为发达国家的代表；而日本作为人力资源服务行业领先的代表，在灵活用工领域领先我国较长时间，渗透率依然没有过半。由此可见灵工的发展不可能一蹴而就。

      2、当下灵活用工还没有明确的法律定义，同时也缺乏保障标准。而市场上关于灵活用工的定义和统计却是包括万象，只多不少。如果只将灵活用工定义为类似非全日制+劳务派遣，则现有灵活用工渗透率将更低。

      3、现有劳动用工法律以倾向保护劳动者；劳资双方建立稳定的劳动雇佣关系为立法本意和宗旨。而现有的灵活用工在操作过程中多有解除或终止劳动雇佣关系的行为，故而不符合当下法律的宗旨，极易受到限制。上一次前车之鉴就是劳务派遣的10%比例限定。

从企业用工角度

      1、企业用人时效的风险。企业的即时需求能否得到满足？当下企业面临的一大问题之一就是招工荒，劳动用工下的招工荒，一定程度上会蔓延到灵活用工上。

      2、企业用人匹配的风险。尤其针对有技术性的，高技能型人才，通过灵活用工的方式寻找是否能够满足企业的要求，做到人岗匹配？例如企业要寻找一个外部培训师，如何确保是适合于企业的。其试错成本不低于劳动用工环境下的试用期。

      3、企业用人收入的风险。例如对于采用灵活用工的人员，收入如何设计？原企业内部薪酬制度无法适用的情况下如何重新合理地制定；是做了就发（与劳动关系无区别）还是做好才发（是否增加招聘难度）？什么名义发？如何发？社保个税票据处理？

      4、企业用人保密的风险。介于灵活用工的特殊性，类似于U盘青年的群体会在不同的企业进行就业，往往会接触到同行。那么在此过程中如何保证就业者不泄密？泄密后如何进行有效追溯？介于难以保证，追溯难度大，企业对于中高层人员很难做出灵活用工。

      5、难以搭建长期人力资源管理计划。例如人才培养计划；例如培养忠诚度，认同感等。从“人才为我所有”到“人才为我所用”，既有优势，也有劣势。同时也给企业的HR增加了用工管理的难度。

从个人就业角度

      1、灵活就业难以让个人有横向全方面的发展，对长期发展会产生影响。T字形（或π字型）人才是当下企业重点需要培养，也是个人的重点发展方向。灵活就业由于其特点，个人只能往返于自己擅长的竖向进行劳动，专业能力确实得到提高和巩固，但本质上会影响就业者其他方面的全面发展。

      2、《2020年毕业生质量报告》及《中国青年报报社调查中心》指出：“95后更偏爱体制内”，体制内在求职者眼中，就是稳定的表现；同时7%的年轻人觉得灵活就业需要提供各种支持。反映了许多年轻人即便想灵活就业，但由于本身缺乏保障等因素，很难进行转变。

      3、当下疫情状态下，现金流更为重要，许多人不敢贸然裸辞，拥有一份主业+副业成为了主流选择。主业代表着相对稳定的收入；相对稳定的保障。因此灵活就业的前提是有一份稳定的保障，斜杠的本质是“主业+副业”而不是只有副业。

从灵工业务角度

      1、当下灵工业务并没有很好地为灵活就业群体提供相应的保障。无论是从大批量的蓝灰领群体；还是为数不多的白金领群体，与劳动用工相比，大都处于裸奔的状态。

      2、当下灵工业务成为了很多灰色甚至犯罪领域的温床。从逃税到洗钱，再到恶意规避关系，灵工业务无论是从整体业务模式，到平台整顿，再到后端的税务链都需要更加明确的法律规定进行，而不是任由其野蛮发展。

      3、当下灵工业务的宣传方向和实际操作并不一致，且不符合国情。以“降本增效”为宣传卖点，最后仅仅是以不缴纳社保终结，不符合国家“全民参保”的政治路线，很难将卖点持续下去。

      由此可见，尽管当下郭嘉和地方政府不停地出台相关政策鼓励灵活就业，但本质上，灵活就业≠灵活用工，当企业的灵活用工或者HRO机构的灵工业务能够解决更多的就业问题，积极促进了灵活就业，那么才会有包容审慎甚至是放宽的态度，而如果灵活用工或者灵工业务是别做他用，另有所图；并没有真正起到促进灵活就业的效果，那么对于这样的灵活用工，该出手时就出手，绝不会让其随意发展。

      再加上当下灵活用工的法律规定不明确，市场又不统一的情况下很难大有突破。灵活用工状态下的各类保障的缺失+用工管理难度的增大+用工管理风险的不可控都将成为影响灵活用工发展的巨大阻力。例如在《企业灵活用工实操手册》出版过程中，由于出版社的部分“灵活用工”使得书籍的正式出版时间比合同签订时整整晚了1个月。

   《企业灵活用工实操手册》如有需要的小伙伴可以等待后期三茅平台上架或联系作者咨询~谢谢支持~

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

为了能使能多的小伙伴看到笔者的文章，《劳动用工法律风险管理100条》系列将由原来的专家专栏改到牛人打卡中发布。

第49条【劳动报酬（2）】

继续介绍劳动报酬的问题

三、关于罚款的几个问题
1、用人单位对员工“罚款”的几种形式
很多用人单位在规章制度中规定对员工可以进行罚款，最为常见的有迟到、早退、旷工“罚款”、因工作失误给单位造成损失“罚款”、违反培训服务期“罚款”、违反竞业限制“罚款”等。此外，在有违反规章制度的行为时，在给予警告、记过、解除等处罚的同时给予罚款。
那么，在涉及到钱的处罚上，在性质上是不是都是罚款呢？
并不是。对于常见的“罚款”我们分析如下：
（1）迟到、早退、旷工
因迟到、早退、旷工用人单位对劳动者进行“罚款”并非完全是罚款。
比如，某员工固定月工资5000元，规定旷工一天处罚500元，其中229元（5000÷21.75）是对未提供劳动的扣款，271元是罚款。
用人单位支付劳动者劳动报酬的前提是劳动者提供劳动，劳动者迟到、早退、旷工的这部分时间没有提供劳动，没有提供劳动的时间不计算劳动报酬，扣款并不是处罚，而是依据出勤时间进行工资的计算。但扣款超过未提供劳动时间应计工资的部分，应当定性为罚款。
（2）造成损失
《工资支付暂行规定》第十六条规定：“因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可以按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。”
《江苏省工资支付条例》第十二条第二款第(四)项规定，劳动者提供了正常劳动，但其给用人单位造成经济损失，用人单位按照劳动合同的约定以及依法制定的规章制度的规定需要从工资中扣除赔偿费的，用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。
从以上规定可以看出，因劳动者原因给用人单位造成损失的，可以从工资中扣除赔偿费用，这里并不是对劳动者的处罚，而是对损失的赔偿。
再比如，《劳动合同法》第八十六条规定，因劳动者过错导致劳动合同无效，给用人单位造成损害的，劳动者应当承担赔偿责任。
第九十条规定，劳动者违法解除劳动合同，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。
这里都是对造成损失的赔偿，而非罚款。
（3）违约金
《劳动合同法》第二十二条第二款规定：“劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。”第二十三条第二款规定：“劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。”
以上规定虽然也涉及劳动者向用人单位支付款项，但并不是用人单位对劳动者的处罚，而是劳动者的违约行为向用人单位支付的违约金。
2、可以对员工进行罚款吗？
《企业职工奖惩条例》第十一条规定：“对于有下列行为之一的职工，经批评教育不改的，应当分别情况给予行政处分或者经济处罚。”
第十二条规定：“对职工的行政处分分为：警告，记过，记大过，降级，撤职，留用察看，开除。在给予上述行政处分的同时，可以给予一次性罚款。”
依据以上规定，用人单位似乎可以对员工进行罚款。
但该规定第四条规定仅适用于全民所有制企业和城镇集体所有制企业的全体职工，并不适用所有的用人单位，最为重要的是该条例已经于2008年1月15日被废止。对员工进行罚款并没有法律依据。
根据《立法法》和《行政处罚法》的规定，对财产的处罚只能由法律、法规和规章设定，用人单位无权在规章制度中设定罚款条款。
所以，用人单位不可以对员工进行罚款。
3、对员工罚款有什么风险？
依据以上分析，用人单位的规章制度没有权力对员工设定罚款，那如果规章制度对员工设定了罚款会有什么法律风险呢？
（1）退还罚款
既然用人单位不可以对员工进行罚款，如果进行了罚款，就应当将罚款退还给员工。
（2）支付经济补偿
如果进行了罚款，而罚款通常是在劳动者工资中直接扣减的，如果罚款被认定成违法，那么会被认定为是未足额支付劳动报酬，而《劳动合同法》第三十八条规定，用人单位未及时足额支付劳动报酬的，劳动者有权提出解除劳动合同，并依据第四十六条要求支付经济补偿。
如果是在规章制度中规定可以对劳动者进行罚款，劳动者可以《劳动合同法》第三十八条，“用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的”，提出解除劳动合同，并依据第四十六条要求支付经济补偿。
4、怎样做才能合法？
对员工罚款是违法的，那员工岂不是可以随意迟到、早退、旷工？
其实，我们还是有办法将“罚款合法化”的。也即，通过薪酬制度的设计，达到与罚款同样的效果。
我们可以对工资进行结构分解，分为基本工资、绩效工资、全勤工资等，在薪酬制度中对各项工资如何计算、考核予以明确。
举例，某员工的月工资为5000元。
基本工资2500元，基本工资的前提是提供正常劳动，比如该月劳动者旷工一天，那么扣除的基本工资为2500÷21.75×1；
绩效工资，绩效工资依据考核分数确定，设置绩效考核维度，提供劳动时间是考核标准之一，劳动时间少考核分数就低，考核分数低绩效工资也低；
全勤工资，全勤工资只有在上满全勤时才能获得，当旷工时自然不可以获得全勤工资。
其他的还有各种奖金、津贴等都可以设置各种维度的考核标准。
其实，我们是通过重新设定薪酬制度，将罚款通过考核的形式表现出来，进而达到同样的效果，将“罚款合法化”。
总之，罚款有风险，使用需谨慎。

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       昨天的案例我们说了同事拖延，影响进度的情况要怎么处理，小伙伴们可以点击查看《用你的存在感，破除同事的拖延合作》，今天顺势给大家分享：当你的同事极爱甩锅，我们可以怎么办？

在职场上，推诿甩锅的事情很常见。我也收到很多学员来吐槽同事的推诿行为，也被一些职场新人来提问：工作之后，背锅是不可避免的吗？

       现在要扎心的回答：是的，背锅真的很常见！但是，怎么“背”才不会把自己陷进去，这就是个技术活儿了。

       躲避“大锅”避免“小锅”，让自己能全身而退的正确姿势如下：

       1、给领导交付结果，而非过程

       有很多朋友，一看见不属于自己的责任甩到头上了，就把领导当成是正义的化身，怒发冲冠、急赤白脸的去找领导诉苦，期待他为你主持公道。可能你想的是“我不能被冤枉，这不公平，我需要解释，需要洗白……”而领导想的是“怎么回事？这点事儿都处理不好么？我要的是结果，抓紧时间处理好，别妨碍后面的工作……”

       这就是立场不同导致的思维偏差。出现问题时，请一定记得“以解决问题为先”，要学会站在领导的角度考虑问题，而不是只关心自己的得失。

       你可以在事后或者恰当的时机，和领导再次沟通，这样在领导看来，你永远是识大体、能担事的下属，而那些甩锅的同事，自然不会有什么好果子吃。

       2、为领导解决麻烦而不是找麻烦

      曾经有个学员朋友找我咨询，他被同事恶意诬陷，于是两个人在主管面前吵了起来，闹剧的最后，两个人一个被调岗、一个被罚薪。

      人都是感情动物，在生气、愤怒等等激动的情绪状态里，个人表达会不受大脑控制，你很有可能为了解释一个小过失，而犯下更大的错误。所以，不要在气头上进行解释，你的解释在领导看来就如俩孩子吵架了找大人评理。而且无休止的反抗争辩，就相当于在给领导找麻烦，对方只会更厌烦你的模样。

       很多时候，你以为领导不知道真相，其实只是对方不care而已。别妄想让领导在旧麻烦还未解决的情况下再给你们断案，他真的没有那个时间。所以，当遇到同事甩锅的时候，别着急澄清，先把眼下的问题解决掉，尝试提出解决方案，请领导放心，并保证以后不会出现类似的问题。这时，冷静成熟，勇于担责的印象分还是会加到你的身上。

       虽然被甩锅有些在所难免，但是我们可以减少被甩锅的几率：

        首先，学会拒绝一定不能接的

       考虑清楚什么人你该帮，什么人你不该帮；分清楚什么忙该帮，什么忙不该帮——事先考虑清楚，就可以在很大程度上避免事后的扯皮。如果事情在你能力范围之内，是可以快速解决的小忙，你可以帮，这不仅可以给同事卖个人情，还能在团队中迅速展现自己的实力。

       既在你职责之外、又在你能力之外的寻求帮助，千万不要抹不开面子拒绝。事情顺利还好，一旦有了问题，你就脱不了干系。

       其次，养成良好的工作习惯

       最直接的体现就是要做到工作处处有痕迹。

       在和同事确认问题的时候，能用邮件的一定要用邮件，能落实到字面的一定要落实到字面。为的就是保留证据，以防甩锅时没有办法撇清关系。

       比如给同事发协同邮件的时候要抄送领导，开周会写周报或者跟领导汇报工作的时候，也要顺口带一句协同进程，有条件用OA等办公室协同软件的就充分用起来，能在工作群里说的事儿就尽量不要私下说。

       当同事知道你有事事留证据，凡事都汇报的习惯，他们在向你甩锅的时候也会心生顾忌，当你想要澄清一些事情时，这些可以作为证据说话，可谓是一举两得。

       在职场中，不是谁的忙你都需要帮，谁的请求你都要答应，做事之前，先考虑自身利弊，衡量自己的工作能力，这不是推诿，而是必修的职场保护！

关于我：

企业管理顾问、首席人才官

1V1培养顾问式HR

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HR打怪晋级系列丨02.三感五招助空降兵平稳落地

        数据显示，空降兵能“存活”过两年的比例仅11%。对空降兵的招聘，我想很多企业都有，很多小伙伴也都经历过。最怕的就是费了九牛二虎之力、过五关斩六将招来的空降兵，干不了2个月就“阵亡”了，然后又得重新招，白白浪费了时间和成本，还被领导批评招人不够精准。同时，也会影响相关部门的人员心态，甚至造成人员离职。

        而空降兵的平稳落地除了他自身发挥外，我们HR也要从人力资源管理的角度来帮助他们更好的发挥实力，平稳产出业绩（不是快速哦，因为欲速则不达），减少空降兵和企业双方的损失。上次和大家分享了《空降兵如何快速站稳脚跟》，本次来给大家聊聊，HR如何帮助空降兵平稳落地。

01.空降兵的黄金90天

        根据迈克尔·沃特金斯的著作《最初的90天》，210个接受采访的CEO和总裁，对于一个典型的中等水平的“空降”管理者需要多长时间来达到他的“盈亏平衡点”的问题，给出估计的平均值是6.2个月。所谓“盈亏平衡点”指的是这样一种状态：即新干部贡献给新公司的价值正好等于公司为他们支付的成本。

（黄金90天）

        对于空降兵，大多公司老人都是带着看戏或者排斥心理的，而对于被空降的部门，也不乏部分员工因被阻塞了晋升通道而消极抵抗和暗中使坏。而老板或直属领导与空降兵的蜜月期往往在1-3个月左右，空降兵的离职高峰期也是在这个时间段，所以作为HR，我们要在这个时间段里，帮助空降兵平稳落地。

        为让新晋升干部更好的适应管理的角色，也为了空降兵能平稳落地，华为打造了“干部90天转身计划”，把他们“扶上马，送一程”。

        主要通过四步：

        第一步，自我认知，建立关系。

        第二步，规划速赢，建立动能。

        第三步，展现绩效，加强影响。

        第四步，走上轨道，完成转身。

        华为的“干部90天转身计划”是值得大家学习的，感兴趣的童鞋可以去百度一下，网上相关资料有不少，具体我就不在此展开。接下来我结合个人实操经验和工作心得，为大家分享一下，最主要的还是看下底层逻辑。

02.空降兵落地常见五大问题

        想要改善或解决一个问题，首先得做的是分析，透过表象找到背后所反映的问题，追根溯源找到问题的本质，然后再来寻找具体的“解题思路”。从常规来说，空降兵平稳落地有以下几个常见问题。

        1）期望与现实差异，未做好预期管理

        企业招空降兵往往有几点主要原因：组织体制僵化、氛围沉闷，需要一条鲶鱼来搅动这汪池水，引入创新思维、管理方法，增加组织活力；解决重点、难点问题，例如开拓新的业务线、攻克某项重点研发技术、重新搭建组织体系、辅助公司上市、部门领导空缺急需补充等。

        这就造成领导对被招来的人寄予厚望，希望空降兵来就能战，快速上手。一来就丢给他一堆事情，让他去解决。而随着时间的推移，却发现期望他解决事情迟迟达不到预期，然后就失望、弃之。紧接着又重新招，又失望、弃之，如此反复换了十几个空降兵，问题还是没有解决，于是大呼“空降兵都是垃圾”、“空降兵误我”。

        2）急于展示，三把火结果烧了自己

        每个空降兵新加入一家企业，思想都是偏焦虑的，内心往往比较着急，想尽快大展身手，获得领导、部员的认可。而为了达到最大效果，他们往往会发起改革，基于在上家公司的成功经验，将以前的方案稍微修改一下，就大张旗鼓的开动。甚至，为了更快的取得效果，他们往往还会缩短之前方案实施所需要的时间，夸大方案所带来的效果。

        殊不知，没有经过详细的调研、分析，没有时间沉淀的观察、了解，仅凭借着官网、公司PPT介绍、部门职能等简单的资料所拼凑的问题分析与诊断，就急于开工，只会是“无基之厦”，风一吹就轰然倒塌。砸毁了项目，也“砸死”了自己。

        3）水土不服，方法、理念不落地

        这个问题和上面一个有点类似，只是上面的方案是比较适用的，在深入调研、分析后，稳扎稳打的推进是可以做出成绩的。而这里所说的是完全“水土不服”，那些看似高大上的、曾经成功过的方法、理论是根本不落地的。

        无论是企业规模、发展阶段、经营模式、管理水平、员工素质等等，各种因素综合在一起造成了完全不适用于当前的企业。而在推行的过程中，空降兵即使遇到阻力，还是一味的强推，并没有很好的听取大家的意见，更没有做改革试点，这样就导致“满盘皆输”。

        4）企业文化不适应

        每个企业都有不同的价值观、经营模式、制度、文化氛围，每个领导也都有自己的管理风格，对于新来的空降兵，一时半会是很难适应的。而在前3个月，特别是第一个月，空降兵的内心还是非常敏感的，往往没有安全感，一点风吹草动就“草木皆兵”。加上前期刚进企业，需要了解的东西很多，工作量也大。在思想与肉体的双重压力下，抗压能力差的空降兵很容易“落地成盒”。

        我之前就遇到过，新招的部门经理，由于不熟悉领导风格，也缺少与领导的沟通，总感觉领导不满意他，最终自己扛不住提出了离职。而他的领导就是那种冷冰冰的性子，对所有人都一样，对待下属也是批评比表扬多，并不是针对他一人。

        5）人际关系处理不善

        进入新的企业，也意味着要重建人际关系网，这也是空降兵必学的技能。而现实中，很多空降兵却不会很好的构建或没有真正重视新企业的人际关系网。例如：自持是企业招过来的空降兵，薪酬、级别都是特殊待遇，对企业元老级管理人员没有足够的尊重，对部员也没有用心凝聚人心与服众，一种高高在上的自豪感或“王霸”之气始终萦绕周身，造成大家都集体排斥、孤立，不满、坏话满天飞，最终传到BOSS耳朵，时间长了，也就“凉了”。

03.HR三感五招助落地

        有数据表明，新员工入职的第一周、第一个月、第三个月、第六个月，是离职的高峰期。其中，新员工入职一周的适应性问题、入职一个月时的员工关系问题、入职三个月的业绩与上司问题、入职半年的价值感问题都是员工离职的主要原因。

        所以，结合上文的5类常见问题，HR主要从安全感、融入感、价值感三方面着手，通过预期管理、提前熟悉、规范流程、老员工“陪跑”、重点深入五招帮助空降兵平稳落地。

        1）做好预期管理（重点）

        为减少上文说到的“期望与现实差异”，企业的HR一定要做好领导的预期管理，了解清楚领导招这个空降兵的目的、用意、需要解决什么具体问题，然后定好空降兵的试用期工作目标，以及绩效考核指标、标准、时限，不能让领导想当然。同时，也要和空降兵提前沟通好，避免后期的人事纠纷，也是对空降兵负责。

        在这里，我建议企业给空降兵的试用期设置成6个月，同时准备好详细的《新员工试用期计划》说服老板，允许空降兵前3个月不产出业绩，主要用来深入了解、融入企业、工作、团队，以最大限度降低对企业的影响，同时为后期产出高绩效做充足准备。

        2）提前熟悉

        入职前，HR与其提前讨论公司情况、部门架构、入职工作计划、老板或直属领导风格等信息，一方面让他提前熟悉接下来的工作，另一方面也是保持跟进他的入职动向，避免到快来的时候才知道他又不来了。

        3）规范流程

        入职时，做好规范的流程，从前台接待、人事对接、专门的接待室、热水或饮料、资料检查、合同签订、物品领用到部门引进等一定要规范、健全。同时，借助《新员工入职指引表》，录指纹、开通OA、邮箱、企业微信等等，为空降兵提供好服务，感受新环境中的流程正规化。打下入职安全感的第一针！

        4）老员工“陪跑”

        入职后，安排一名老员工“陪跑”，（记得给老员工补助，并作为未来加薪、晋升等参考项，提升主动性、积极性）成为空降兵的助理，带领空降兵熟悉公司的一切，包括人际关系网。做好细节管理，例如：向新员工新开的企业邮箱发送《新员工入职欢迎信》、拉入企业微信群进行简单介绍并集体欢迎等，打下入职安全感第二针，融入感第一针！

        可以做个《新员工入职闯关指南》，新员工做完一项√一项，打下融入感第二针！大家可以参照修改，同样适用于其他新员工。下面这个送给大家，有需要的直接拿走。

        5）重点深入

        为避免空降兵三把火烧了自己，水土不服，方法、理念不落地，以及缺少与领导的沟通，我们需要重点深入以下三方面工作，打好价值感三针!

        A、深入了解行业、公司与部门

        通过员工手册、入职培训、行业资料、行业论坛、公司资料、部门资料、高层管理会议、部门职能与目标、各项目进展、下属工作分工、当下重点工作、绩效考核指标与标准等，帮助空降兵深入了解企业、部门情况以及工作内容与重心，为未来工作开展夯实基础。

        B、构建与老板/直属领导的沟通机制

        很多空降兵，特别是技术型人才，经常出现闷头干活，缺少与老板/直属领导的沟通，造成双方理解不畅，思路不一致，容易跑偏，就没法很好的达到领导预期。那么《日报表》、《周工作总结与计划表》、《月度工作总结与计划表》这三个表必须做好。

        另外，除平时因工作找领导沟通以外，要让空降兵定期与老板/直属领导深入沟通、交流，慢慢建立双方的默契度：入职第一个月每周要主动找领导当面聊聊，工作、生活皆可；入职第二个月的频率改为每半个月1次；入职第三个月至试用期结束，则每个月1次。

        关于与老板的相处，大家可以给空降兵看看我的文章《HR打怪晋级系列丨01.与老板相处的10大黄金法则》。

        C、状态跟踪、把控

        对空降兵要做好定期面谈，通过正式、非正式的方式，及时了解其思想动态、工作难点，谈话内容包括但不限于过往的成功经验、当下工作重心、未来期望（工作、家庭、生活）、问题反馈、意见建议等，并做好《新员工面谈与调查记录表》，建立思想档案。

        同时，对于其想开展的改革项目，过往成功的理念、方法，建议其做好充分的企业调研、分析、论证，然后进行试点，并多听取大家的意见进行方案完善，试点成功后再全面推广。

解决问题的方式方法千千万，但底层逻辑才是最需要具备的，共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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