【干货分享】招聘、绩效、薪酬等模块精华知识分享~

如上图所示，绩效管理流程通常包括四个步骤：

第一，绩效计划。把战略目标由公司层层分解直到个人，相当于给员工制定了一个考核标准，同时得到员工的承诺。

第二，绩效监控和辅导。通过监督员工工作，发现绩效问题，进行反馈和指导，帮助解决遇到的障碍，在必要时对绩效目标进行微调。

第三步，绩效考核与评估。前面有了考核标准，员工也认可了，那就按照这个标准定期对公司、部门、员工进行三级考核。

第四步，考核结果应用。一方面给薪酬、换岗、晋升这些人事政策使用；另一方面是可能会看到员工存在的不足，为员工的培训发展提供参考。 而结果应用最核心的部分就是制定绩效改进计划对员工绩效进行改进。而我认为这也是整个绩效管理中最重要的一个环节。

                                                                   绩效改进做什么？

       绩效改进在学术研究领域一般称作“绩效技术”，是解决员工不知如何达到或更好达到绩效目标的问题。绩效改进，通过选择简单有效的工具和方法，改变固有的行为模式，达成组织目标。它强调挖掘企业内部的最大潜力，注重经济效应而非规模效应，越发被企业青睐。

       比如说年度销售绩效指标是一个亿，到了中期仍差得很远，这么走到年底肯定完不成指标，那怎么办？

       员工不知道采取哪些有效的行为才能让他在未来达成结果。一般意义上的绩效辅导和沟通不一定能为员工指出一条明路，因为这里边需要很多专业技术。

                                                               绩效改进怎么做？

其实无论采用什么样的工具和模型，绩效改进通常包括以下四个环节：

一、发现问题：从系统的角度进行分析和诊断，发现问题、差距，并在此基础上进一步分析根本原因和关键障碍。

1、分析绩效差距
第一，目标比较法

目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售额目标是100万，而你只完成了70万，这30万就是差距。通过目标比较法，你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差？还是人员在执行过程中出现了拖沓或失误？或者是由于外部出现了无法预料的变化？
第二，历史比较法（环比）

与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是80万，这个月却只完成了60万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。
第三，历年同期比较法（同比）

比如去年2月份你的销售额是90万，今年2月份却只有70万，这个差距说明你跟去年同期有差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。
第四，横向比较法

公司业绩最好的销售员，一个月能销售120万，而你只能销售50万，这中间就会发现有90万的差距。横向比较法实则是排除了外部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质等因素，因为通过横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的原因更多是来自于员工自身。
第五，行业比较法

同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是90万，你却只完成了70万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的研究，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。
2、查明产生差距的原因

绩效差距产生的原因有很多，具体可以分为员工个体原因和企业原因。
        员工个体原因包括：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历（个人客观原因）；个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（个人主观原因）。
        企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战（外部原因）；内部资源、组织、文化、人力资源制度（内部原因）。
    在查明原因步骤中，企业要着重注意如下这些方面：
（1）目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩效出现偏差。举一个简单的例子：市场上其他销售员的月销售额是100万元，你却给他定200万元，他能完成吗？
（2）缺乏激励，员工工作积极性不高。如果员工超额完成目标了，公司给予的奖励很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必然受到影响，员工的工作积极性必然降低。相反，如果员工犯了错误，却没有及时惩罚，这样就无疑于怂恿了员工犯错。
（3）人岗不匹配。如果发现是员工很努力，却没有办法达到绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与长处，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位，关键在于是否善于发现和挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他每天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位了。
（4）人员能力欠缺。比如某个岗位，本来工作是要有很规范的操作标准的，但是你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准不熟练，从而影响了员工的绩效。
针对能力欠缺的情况，企业可以通过工作分析，查明岗位需要的人员素质，针对员工开展必要的有针对性的培训。
（5）公司的组织运转出了问题。当公司许多岗位都出现绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运行情况了。具体而言，可能有以下几个方面的原因：①公司的组织结构。如果公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。②公司的流程制度。如果流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推进和开展，进而导致绩效出现一些问题。③岗位职责的设定。如果企业存在岗位职责不清晰，职责目标不明确等问题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能互相之间推诿扯皮，破坏员工之间的和睦关系。④部门之间的配合机制。以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。

二、制定方案：将发现的问题和原因进行分类，根据每一类问题的特性，以及问题之间的相互关系，制定针对性的改进计划和干预措施。

       造成绩效差距的原因千差万别，相应的绩效改进措施也各不相同。大量研究表明绩效改进的解决方案通常分布在八个方面：提高知识和技能、改进信息和交流、提升工作积极性，改进人力资源管理、改进资源、工具和环境、改进架构和流程、改进信息和交流、改进财务系统以及增进健康。这八个方面又包括43种具体的绩效改进措施：

在制定绩效改进方案的过程中要做到以下五点：

1、员工与主管人员进行绩效考核结果沟通。在主管人员的帮助下,使员工认识到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不够好,目前的差距有哪些。

2.员工与主管人员双方就员工绩效方面存在的差距分析原因,找出员工在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的地方。　

3. 员工与主管人员根据未来的工作目标的要求,在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面中,选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要发展的项目。　
4. 双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案,确定个人发展项目的期望水平、实现期限以及改进的方式。　
5. 列出员工有待发展的项目达到期望水平所需要的资源,并指出哪些资源需要主管人员提供帮助和支持。
6.  

三、落地实施：在改进和干预措施实施过程中，及时检查并根据实际情况进行动态的调整。

       在实施绩效改进工作中，企业常常会面对如下的矛盾冲突：1、员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。2、主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系。3、组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。
      如何更好地解决以上的这些矛盾冲突？一方面企业要加强对绩效考评的监督，确保绩效管理的公平公正；另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一致的意见，共同为企业的利益而服务。

四、评估效果：评估绩效改进的成果，总结绩效改进的经验和教训，并将有效的做法在组织内部展开，应用到更广的范围，形成改进的氛围。

      任何事情只有做了总结才能形成闭环，对于绩效改进的成果进行评估，是为了下一次更够做的更好，更加高效。

      绩效改进是一个系统化、可持续的工程，实现的是整体的改变。它通过直觉与创造力进行分析处理，各方面相互关联又错综复杂。绩效改进是绩效管理的根本目的。绩效改进是指运用系统的方法与工具，推动员工行为模式的改变，使其成果与组织的发展目标一致，并使其投入产出比最大。绩效改进注重系统性，强调将战略与经营目标和负责这些目标的人连接起来。

      绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。

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【大川说量子HR】

新儒家思想中的量子思维（下）

最后说说新儒家后期另一个有巨大影响力的学派，心学。现代很多人都把它称为“阳明心学”，因为王阳明在中国现代有很大的粉丝群。上篇提过，新理学其实始于宋朝、兴与明朝；而“心学”也是一样。心学由程颢（也就是程颐的哥哥）开创，由陆九渊发展，而到了王阳明繁荣兴盛。据说，陆王两人都有过顿悟的体验，所以对于“心”的巨大作用深信不疑。陆九渊最著名的一句话当属“我心即宇宙”了。

在朱熹的理论体系中，心性是两回事。性是个体的本质，只是理；而心则是“理与气”的结合，是具体的体现。所以程颐与朱熹都认为“性即理也”。朱熹《语类》卷五，“灵处是心抑是性？”曰：“灵处只是心，不是性。性只是理。”程朱理学认为具体事物都有禀受之理，但个体之理的上面还有一个本源的抽象理世界，这个理念世界就包含着真善美等规则。那么，为什么人本性会有善恶呢？朱熹认为，那是因为你禀的气不同。虽然理只是善，但气是有善恶的。通俗地说，就好比做蛋糕的模子就一个，但过程中因为食材区别和操作不当，做出来的蛋糕有好有坏。所以，在朱熹的理论中，理有两类：一个叫“天地之性”，就是那个模子；另一个叫“气质之性”，也就是刚做出来的那个具体的蛋糕。

所以在朱熹看来，实在是两个世界，一个抽象、一个具象；抽象的是理世界、具象的是我们感知和生活的世界。但心学最大的差异在于，他们主张，实在只有一个世界，它就是心（个人的心或宇宙的心）。

王阳明最广为被人传颂的一句话是“尔未看此花时，此花与尔心同归于寂。尔来看此花时，则此花颜色，一时明白起来。便知此花，不在尔心外”。现代量子力学的观察者效应从一方面支持了这个说法，就是观察与不观察，事物的性质会产生不同；但另一方面心学的结论则有些极端，那就是把“是否不同”扩大到了“是否存在”的结论。

另一段王阳明被大家熟知的故事是，他曾经尝试理学自我修养的方法，七天七夜格物竹子，人累病了，但什么都没有发现，最后终于使他走上了心学开悟的道路。陆王学派批判程朱理学最大的一点，那就是没有“先立乎其大者”，支离破碎地要求大家从格物出发，最后导致无所收获。陆王把这种做法比喻成，“烧火做法、锅内无米”。

那么，所谓“立乎其大者”，指的是什么呢？如果你具有量子思维，那就很快地可以回答，“形成整体连接性”意识，对万物互联能够真正有所感悟。心学认为，每个人都有“本心”，本心与宇宙是一体的。只有了解到这一点，才是顿悟的前提。

心学虽然无比强调本心，认为每个人的私欲下都存在不能完全被遮蔽的本性，那就是王阳明所谓的“良知”。有个流传的故事说，王阳明的门人抓到了一个窃贼，贼大笑说，“你倒说说我的良知在哪里？”他叫贼脱光了上衣，贼很快照做了；他又说“你怎么不把裤子也脱了？”贼说：“这不太好吧。”王阳明向贼大喝道：“看！这就是你的良知！”心学认为人人都有良知，良知是本心的表现。良知是我们内心的光明，宇宙本有的整体统一，也就是《大学》所谓的明德，所以人人都有是非观念。王阳明门徒习惯说“满街都是圣人”，就是来自这个典故。

其实，更准确的表述是“人人都有做圣人的潜力”。关键还在于你是否把良知付诸实践，也就是王阳明的“致良知”。按照王阳明的说法，良知只能直接告诉我们思想的伦理标准，即应该做什么，但并不能告诉我们怎么做。致良知的具体做法，还必须通过处理普通事物的日常经验。如果我们纯粹把心学看成是心理活动，那么致良知也就异化成了妄想，成立彻底的唯心，这也是我们极力反对的。

中国文化虽然存在各种流派，大家各自假设和主张不同，但对于“向内求”、不断提高自我修养的要求是一致的，追求行为符合伦理规则是一致的，追求大集体的和谐发展的终极目标也是一致的。所以，中国智慧和文化是一脉相承的。历史脉络的梳理打算到此为止，后面我还将就中国文化各学派中一些共性特点、以及我们如何通过哲学思考把它与量子思维连接的，为大家做些梳理。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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        原定于周五的干货还没写完，毕竟还要上班。今天就给大家讲讲关于我的一些故事，也是我投的总结征文的稿件。在职场里，如何克服拖延症，我想很多大咖都会为大家提供N种方式方法，在此我就不再赘述了。而本次我要给大家分享的是：事急则缓，有的时候“拖延”也是种智慧。

        Part1:C公司的Z总，新的定义

        我在C公司时，公司的常务副总Z总有个习惯，那就是“拖延症”，无论是微信发送信息让他决策，还是审批文件审核等，都要拖个几天，而且不催他绝对不会主动找你。让公司很多人都腹诽不已，这也让大家都养成了“提前招呼，隔天再催”的习惯。

        我是个性子比较急的人，做事雷厉风行，很多事情喜欢立即完成。所以，这样也造成了我刚加入C公司时，与Z总相处特别不习惯，还一度造成我误以为他对我有意见，毕竟我是董事长直面、特批的人，当时并没有经过他。后来和其他管理层聊开了才发现，Z总就是这样的风格，从陪董事长打江山到现在，都是这样，但是人是很温和的，也比较好相处。

        记得16年我们一起去上海出差，他也是个好酒之人，晚上和他单独对饮。酒至酣处，我问出了憋在心里很久的话，“Z总，为什么每次你审批东西都要好久，而且总是要人催，你不知道大家经常急的都直跺脚”。Z总淡淡的笑了笑，“首先，他们不是特别急，真的非常急的话，他们会不停的催我，对于特别急的事情我也是知道的，有分寸。其次，我每天要审核的东西特别多，要不停的决策，很多时候感觉脑细胞不够用，对于一些决策一时半会还没个主意，所以我特地拖个几天，这样我会有充足的时间考虑。另外，拖个几天也有其他好处，就是一些审批文件，特别是合同类，常常会有变数，拖的几天时间很可能减少不必要的损失。”

        听着Z总的酒后真言，让我第一次对“拖延症”有了新的定义。

        Part2:R集团的L总，点醒

        后来，我加入了R集团，任职集团行政人力中心总监，进入高管序列，辅助从业务线一路晋升到集团总经理的L总，负责R集团组建事宜。

        从了解集团战略规划、各分子公司调研、组织架构搭建、流程梳理、规章制度编制、集团总部领导班子搭建、人员招聘、行政人力中心搭建、办公用品采买、工位分配......前期人手不足，事无巨细，各项事宜都要操刀。同时，还有大量的沟通协调工作，特别是几个分子公司的总经理，对集团总部的组建和新领导班子的搭建意见颇大。

        当时，经常加班加点到很晚，周六周日都没有休息。而在这过程中，我犯了职业生涯以来最低级的一个错误，影响也较大。当时内心非常的自责，注意力全部放在了如何挽救这个错误上。导致整体状态较差，其他工作开展也受到了影响，同事们都能感觉到我身上的那股郁气。

        事情出来后，L总并没有责怪我，而是主动替我分担责任，积极帮我想解决办法。同时，在事情发生的第二天晚上下班后，约我一起吃饭，不停的安慰我，吃完饭后又带我到工作园区的花园散步。“军军，从我们刚接触的第一天，我还不太看好你，因为你实在太年轻了，我很少遇到像你这么年轻就能坐上集团高管位置的。你进公司是董事长直面的，没有经过我，说真的，当时我对你还很不放心。”散步的时候，L总说道“可是通过这段时间的相处，我发现你真的非常优秀，不论是你的专业程度，还是你的沟通能力、亲和能力、执行能力等等，都让我刮目相看，很多事情我交给你也非常放心，对我来说你就是我的臂膀。正所谓，做多，错多。虽然作为高管，我们不应该为低级错误找借口，但是这也是不可否认的事实。人的精力是有限的，你除了要做顶层设计，还得做事务性的工作，就难免会出错。就好比生产人员自己检查自己生产的产品，就很容易遇到盲区，你不用太过于自责。”

        “今天约你出来，是希望你换个环境。人一旦陷入一个情绪泥潭，一定要学会换个环境，跳出泥潭，调整好心态。”看着低头不语的我，L总继续说道，“你是个自尊心很强，同时对自己要求又非常严苛的人。这是好事，但有的时候又不是件好事，就比如现在这个情况，你会让自己很累，让自己陷进去。人在事情很杂、很多的时候，一定要学会拖。古语云，事急则缓，事缓则圆。这句话看似矛盾，但却很有哲理，也非常的实用。在我30多年的职业生涯中，这句话给我带来了很大的影响，甚至可以说拯救了我很多次。你也知道，我平时还做投资人，要选赛道，而这句话让我躲过了几个大劫。今天我把这句话送给你，希望你能好好领悟。”

        L总的话，让我感觉很温暖，点醒了我的同时，也让我学到了一种智慧，一种“拖延”的智慧。现在回望那段历程，还是历历在目，但是自己的思想，已经脱胎换骨。在此，真心的感谢L总!

        今天在这里，我将我的真实经历分享给大家，同时将“事急则缓，事缓则圆”这句古语送给大家，希望对你们有所帮助。

静水深流，张弛有度，事急则缓，事缓则圆，共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

为了能使能多的小伙伴看到笔者的文章，《劳动用工法律风险管理100条》系列将由原来的专家专栏改到牛人打卡中发布。

第48条【劳动报酬（1）】

劳动报酬是劳动合同中最为重要的内容，都涉及到用人单位和劳动者的切身利益。在此就不支付工资的情形和年终奖的问题作出介绍。
一、哪些情形下可以不支付工资？
我们这里讨论的用人单位不向劳动者支付工资的前提是因为各种原因导致劳动合同暂时停止履行，或者说叫劳动合同的中止。
实务中，以下几种情形用人单位可以不向劳动者支付工资：
1、用人单位与劳动者协商一致
用人单位和劳动者有权按照自己的意愿处分自己的权利，只要是出于双方真实的意思表示，不违反法律、行政法规的强制性规定，应当合法有效，用人单位可以据此不向劳动者支付工资。
2、劳动者因涉嫌违法犯罪被限制人身自由
劳动者因为涉嫌违法犯罪可能会被采取强制措施，在此期间无法为用人单位提供劳动，双方的劳动合同暂停履行，用人单位可以不支付期间的工资。如果法院最终判决劳动者有罪，用人单位依据《劳动合同法》第三十九条劳动者被依法追究刑事责任解除劳动合同，无需支付经济补偿；如果法院最终判决无罪，双方的劳动合同恢复履行。劳动者经证明被错误限制人身自由的，暂时停止履行劳动合同期间的劳动者的损失，可依据《国家赔偿法》要求有关部门赔偿。
3、劳动合同因不可抗力暂时不能履行
不可抗力，是指劳动合同订立时不能预见、不能避免并不能克服的客观情况。包括自然灾害，如台风、地震、洪水、冰雹；政府行为，如征收、征用；社会异常事件等方面。出现这些情形，双方都无过错，从公平的角度来说，用人单位可以不用支付工资。
4、经用人单位同意的事假期间
事假是因为劳动者个人原因的请假，并不是国家规定的带薪假期。事假期间劳动者未向用人单位提供劳动，自然不需要支付工资。
5、无正当理由不提供劳动（无故旷工）
在劳动关系中，劳动者提供自己的劳动来换取用人单位的劳动报酬，用人单位以支付劳动报酬的形式换取劳动者的劳动，双方各取所需。原则上来说，没有提供劳动当然不可以要求支付劳动报酬。
6、由于劳动者本人的原因中止劳动合同
劳动合同暂时停止履行的原因是多种多样的，如果用人单位提供了劳动条件，而因为劳动者本人的原因导致劳动合同中止的，用人单位可以不支付相应的工资。
7、解除或终止劳动合同的争议期间
用人单位做出解除或终止劳动合同决定后，劳动者认为是违法解除或终止的，会发生劳动争议。如果判定为违法解除或终止，劳动者要求撤销解除或终止决定，继续履行劳动合同的，由于是用人单位的原因导致发生劳动争议，在此期间的工资用人单位应当支付；如果判定为合法解除或终止，用人单位不需要支付争议期间的工资。

二、年终奖的几个问题
1、年终奖的几种形式
年终奖金是用人单位根据约定或规定，综合全年经济效益和对员工工作业绩的综合表现情况而发放的奖金。年终奖如何发放法律没有明确规定，一般由用人单位根据自身的情况决定。总结起来有以下几种情形：
（1）将工资的一部分作为年终奖。
用人单位将每月工资按一定比例扣除一部分，到年终时再进行考核，依据考核的结果发放相应的年终奖。这其实不是年终奖，本身就是工资的一部分，如果不发放年终奖就等于不发放工资。对于减少劳动报酬的举证责任在用人单位，用人单位要拿出证据证明为什么不发放年终奖，否则要承担举证不能的法律后果。
（2）在劳动合同中对年终奖有约定。
又可分为：对于年终奖的发放形式、金额、时间等有明确的约定；只是简单约定年终奖是否发放由用人单位决定；虽然约定有年终奖，但对于具体的发放形式、金额、时间等约定不明。如果有明确约定或由用人单位决定的，按劳动合同的约定履行。
（3）用人单位的规章制度对年终奖有规定。
用人单位的规章制度对年终奖发放有相关规定，对于发放形式、金额、时间等明确的，按规章制度执行；如果规定不明确的，见下面第三项内容。另外，规章制度也可能涉及到效力的问题，不合理不合法的规定可能会无效。
（4）口头承诺。
劳动合同中无年终奖的约定，规章制度中也没有相应的规定，只是用人单位的口头承诺。这不是年终奖有无的问题，而是如何进行举证的问题。
（5）没有约定或规定，也没有口头承诺，按照每年的惯例发放一定的年终奖。
由于法律法规没有规定年终奖必须发放，如果没有相应的约定或规定，不能依惯例要求用人单位发放年终奖。
2、年终奖约定或规定不明确怎么办？
如果劳动合同或规章制度对于年终奖的性质有明确界定，那么按约定或规定执行。在劳动合同或规章制度对于年终奖的性质没有明确界定的情形下，年终奖属于劳动报酬的范畴。
《关于工资总额组成的规定》第四条规定：“工资总额由下列六个部分组成：（三）奖金；”《关于工资总额组成的规定》若干具体范围的解释第二条规定：“关于奖金的范围：（一）生产（业务）奖包括超产奖、质量奖、安全（无事故）奖、考核各项经济指标的综合奖、提前竣工奖、外轮速遣奖、年终奖（劳动分红）等。”
从以上规定可以看出，年终奖属于奖金的范围，奖金是工资的一部分，工资属于劳动报酬，也即年终奖的法律性质是劳动报酬。
《劳动合同法》第十八条规定：“劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的，用人单位与劳动者可以重新协商；协商不成的，适用集体合同规定；没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的，实行同工同酬；”
年终奖的法律性质是劳动报酬，应当适用以上规定。用人单位与劳动者对于年终奖的发放约定不明，集体合同、规章制度也没有约定或规定的情况下，应当根据同工同酬的原则发放年终奖。也即，如果相同岗位的人员发放了相应的年终奖，用人单位应当按照同工同酬的原则发放年终奖。

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HR绩效考核工作中的困惑（十） 

上个周五和大家一起分享了《HR绩效考核工作中的困惑（九）》，相信大家看了之后对绩效考核的困惑有了一个清醒地认识。俗话说，事与愿违，许多企业老板或HR经理都在实施绩效管理或绩效考核，希望以此让企业取得更好的绩效。但是，实施下来多数企业老板或HR经理都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不容易！根据笔者实际的工作经验分析，绩效考核做到最后都是处于形式主义状态。那么，我们HR 绩效考核工作中的困惑有哪些呢？今天，我们先来分享一下第10个绩效困惑：绩效迷信、迷信绩效。 

相信各位老板、各位HR伙伴、绩效经理在实际工作中，急切期盼有什么经典绩效工具和绩效模版，然后直接拿回去使用就好了。但实际上，绩效管理、绩效考核没有什么绝招，实际上笔者个人认为绩效管理就是企业管理，企业管理就是绩效管理。

如果你一门心思想要一个先进的绩效管理工具或者绩效考核模板的时候，说明你们公司企业管理出问题了。就像一个病人，在西医的治疗下，可能是头痛医头、脚疼医脚，但是如果你把病人拉到中医那里治疗，中医号过脉之后，可能觉得这个病是因为阴阳失调造成的，给你配置一点阴阳调理的中药治疗就行了，中医认为并无大碍。

所以，我们只有把公司的任务、目标理清楚，把公司各个岗位的SOP（标准作业流程）做出来，像建一栋大厦一样，踏踏实实地把地基打好，将这些基础工作都做好，这就是绝招。做到这一点之后，然后再去找一些方法，所谓“先有道，后有术”。

笔者为何跟大家说绩效考核第10个困惑是绩效迷信、迷信绩效呢？如果大家真的对企业管理了解的话，实际上很多绩效考核的工作是无效的，或者说是做无用功。就因为大家对绩效考核太迷信了，才导致大家特别依赖绩效考核去做一些事情。然而，不少HR伙伴、公司老板在绩效管理的过程中还是相当迷信的，表现在很多方面：

第一，迷信自己过去成功的经验，经验主义。

经验主义在哪些人身上会用的比较多呢？空降兵。一般情况下，空降兵特别喜欢到一家新企业运用自己成熟的工作经验，给新企业带去一箩筐的操作方案，这个就是空降兵特别迷信自己的经验肯定会发生用处。

各位小伙伴们还记得笔者和大家分享过有关思维定势的文章吗？在思维定势的文章里面，笔者也和大家提到经验主义的思维，有时候思维定势会给我们带来不必要的阻碍，因为企业在市场环境中是变化的，正所谓以不变应万变才是万全之策。

过去成功的经验固然重要，但成功是需要若干条件的。比如一些从知名企业出来的人，到了新的公司，或是给别的企业顾问，还是拿原来的方法去套用，殊不知现在与当时的内部环境不同，外部环境也不一样；不同的业务状况、不同的人员配备，不同的竞争对手，不同的领导风格，哪怕你在一些领袖企业做过，也不能拿过来完全套用。比如软件行业，你曾在微软做过，再到另一家软件公司时又套用微软的管理方法、制度体系，这显然是有问题的。当然，成功的经验一定可以借鉴，但不能迷信。

经验主义的危害，笔者这里和大家举个历史的例子就知道了。在1930年代的时候，共产国际派遣苏联的代表到我们中国来指导武装斗争的经验，因为苏联走的是城市暴动、城市武装起义的路线，所以共产国际代表一直坚持要求我们共产党人走城市暴动的路线，历史经验证明此条路是行不通的，最后我们共产党人在毛主席的带领下实现了农村包围城市的路线。这个其实就是从国家走独立自主的道路上，空降兵的经验主义带来的绩效危害，因为苏联人对我们的国情太不了解了。

第二，迷信明星企业的管理方法、管理体系、管理工具。

阿里巴巴、海尔好不好，很好；京东、腾讯、华为好不好，非常好；富士康好不好，也很成功。然而这些企业的做法，一整套绩效考核体系用到你们的企业，就不一定有效了。所以我们不能迷信一些明星企业和明星企业家，或者顶级顾问公司，必须要自己学会一套基于企业现状的管理方法或者工具才是有效的。

正如近两年流行的OKR绩效管理工具，很多伙伴们都在学习OKR，你学习OKR之后，你企业的营销收入翻番了吗？人力成本效能翻番了吗？成本降低比率翻番了吗？投入产出比翻番了吗？如果都没有做到，那说明绩效工具的选择对你的企业作用不大，甚至作用不明显，让你迷失了自己的眼睛，导致企业管理可能越加混乱。

笔者这里和大家举这个例子，并不是要否定OKR的先进作用，先进工具我们固然可以使用，但是不要迷信它。因为一旦步入到迷信的陷阱，就觉得使用它之后是万能的，绩效肯定有所改善，这就是迷信带来的危害。

绩效分析是绩效管理过程中的一个必备环节，各位HR伙伴们要对公司的总经理、各位副总、各部门经理、各个项目主管进行必要的培训和指导，要求他们结合本部门的工作计划、绩效计划进行调整和安排。绩效分析过后，如果部分员工的工作能力欠缺的，各部门主管、经理必须实施有效的培训计划，并进行有效监督，努力调整低绩效员工的工作节奏，确保团队绩效顺利完成。

绩效考核工具如何选择，和你企业自身的发展状态、企业负责人的意识理念、部门经理的意识理念以及HR的操盘思路有很大关系。如果大家在绩效考核过程中，深知一些工作压力或者自身需要学习绩效考核操盘思路的，欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。

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平衡计分卡：客户系指标的解读与选取技巧

一、客户系指标的分类

本节我们将从客户系统管理的角度，将客户管理进行分类，并针对各类别进行指标提取。

（1）、客户管理的构成元素

客户管理的构成元素包括：客户属性管理、客户分类管理、客户需求管理、客户经营管理。

（2）、各要素对应的主要能力维度

客户属性管理：客户调研、分析能力；市场份额（销售额、客户数等）

客户分类管理：客户分类管理的能力和水平

客户需求管理：客户满意度

客户经营管理：客户价值挖掘能力（营业额）、续签率、客户新签能力、客户获利能力（利润）

二、常见的客户系指标

2.1客户属性管理

（1）、客户知识、技能培训评分：培训评价验收；

客户管理的第一步：客户知识培训。

（2）、客户需求调研与评价能力：

【数量】：样本量；

【质量】：维度选取是否精准、科学，数据采集是否精准，评价模型是否适当，分析报告实用性评估等。

（3）、市场份额

市场占用率（销售额）=企业某一时期销售额÷目标市场某一时期销售总额

市场占用率（客户数）=企业某一时期成交客户数÷目标市场某一时期成交客户总数

竞品指数=本公司销售额/量÷竞争对手销售额/量

补充知识：

（1）、客户轮廓：包括客户体量、消费心理、需求特征、消费行为模式、成交数据、信用水平等。

（2）、客户知识

基本知识：顾客分类、公司愿景、产业资料、营运资料、研发状况、设备投资、产能及整合规划

交易知识：连络资料、交易量、订货资料

服务知识：产品维修状况、售后服务情形、购买历史、销售管道、客服纪录

特性知识：信用状况、企业文化、采购参与者特性、采购部门特性、及企业顾客之声誉

偏好知识：产品偏好及购买意愿强度、预期产品需求、知觉价值、知觉定位、消费情境、采购决策参与者偏好

促销知识：顾客的回应、促销活动记录、媒体通路、广告配销

2.2客户分类管理

（1）、客户分类管理能力：客户管理计划实施进度和质量；

（2）、客户营销策略的制定、规划与实施（进度和质量）。

2.3客户需求管理

（1）、话术、亲和力、服务意识、服务质量、品牌赋能等培训与评价验收。

（2）、客户满意度、客户流失率

2.4客户经营管理

（1）、客户价值挖掘能力（营业额）

客户（年产）增长额；（或定义成功续签为：大于等于上次成交额或历史最高成交额）

关联产品开发数或营业额；

大客户成交量或成交额。（或新品、爆品成交量或成交额）

（2）、续签率

（3）、新签客户数、新签销售额

（4）、高质量客户群体（重点客户、大客户）建设的规划与实施进度和质量；高质客户数、高质客户业绩贡献额、高质客户业绩贡献率。

三、客户系指标的选取技巧

（1）、根据企业客户管理水平选取

企业客户管理水平较高的，可以适当选取“客户属性管理”维度；

企业客户管理水平一般及以下的，优选选取“客户经营管理”维度；

“客户分类管理”和“客户需求管理”属于通用类，是客户管理的基础部分，建议有能力的企业多关注一些。

（2）、结果优先

客户系指标对应的主要任职者角色一般为中层以下，常规指标也都是部级（结果系）程度。因此，在选取指标层级时，倾向于结果系指标。

例如：续签率、新签客户数、新签销售额、客户满意度、客户流失率等。

该类指标既适合中层，也适合基层。

如客户系统建设完成度、客户定制化、客户期望价值，甚至市场占用率，这类指标更适合有限的高阶任职者。（一般为分管副总）

（3）、特殊时期的重点案例

财务资源、人力资源、信息资源（客户资源），被称为现代企业管理的三大资源。许多企业正在摸索三大资源的系统融合，在实操中，也有将“客户分类管理”和“客户需求管理”作为重点指标设置的案例，如精益管理场景。

在该类需求下，客户管理计划、营销策略、品牌赋能、满意度等指标便成了重要的管理对象。因此我们说，对于重点维度的选择，组织诊断和经营分析是必不可少的。（其他模块也一样）

（4）、案例解读

案例项目：客户价值挖掘项目：

背景企业：某网聘巨头

（1）、交叉销售(Cross Sell)：吸引老顾客来采购公司其他的产品，以扩大其对本公司的净值贡献。

绩效考核对象：续签团队销售

相关指标考核策略：增加业绩任务、增设人才测评和校园招聘的奖励并考核（如：5-8单/人/月）

考核目的：老客户需求深拓，扩大老客户净值贡献。

（2）、高级销售(Up Sell)：在适当时机向顾客促销更新、更好、价格更高的同类产品。

绩效考核对象：大客户经理团队

相关指标考核策略：限制销售低端产品（网聘套餐）、考核单品签单额（例如：八合一、四合一等广告位）、在限制客户总量的基础上考核续签率（续签金额不得低于上次合作金额）。

考核目的：促销更新、更好、价格更高的同类或相关产品

（本集完）

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领导如何通过教练的方式来培养团队

文丨李正治

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        本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

        当一个员工由负责人晋升为管理者的时候，作为他的领导，领导者要告诉管理者新官上任要做好的不是要烧“三把火”，而是要首先做好部门的日常工作安排，管理者的上级要在这个阶段帮助管理者做好部门的日常工作。

       有的小伙伴看到我写到这里会说：“日常工作有什么好提点的？对于任何一个管理者来说，做好日常工作还不是手到擒来的事情吗？”

一、部门日常管理工作的范围：

        实际情况并不是如这位读者想得那么简单，一个部门的日常管理工作的范围比读者想象中的广泛多了，当然，一个管理者在没有被任命为部门领导人的时候，他处理日常工作范围仅限于个人负责的相关日常工作。

        但是，当被任命为一个部门的领导人，成为组织里的管理者的时候，他们就要意识到随着自己身份的改变，自己日常工作内容的范围也在随之拓展。

       在这里我要引入一个管理学中的概念：“管理幅度”，所谓管理幅度就是指一个管理者可以直接指挥下属的数目。被任命为管理者，说明手下不只一位下属，管理者不仅要考虑自己日常工作如何开展，还要想清楚作为部门领导者如何把下属组织起来，并且完成部门的日常工作任务。显然，管理者的日常管理工作比晋升之前范围更加拓展。

        一个管理者的日常管理工作包括：毫无错误的处理好公司的部门的一般业务、部门工作流程的标准化、部门内部的合理分工、必要的内部培训、创造好的部门内部环境、梳理流畅的部门内部汇报条线、部门内部管理的改善、下属员工必要时刻的工作推动及疑难解决、部门年度计划的制定及实施等。以上仅供参考，各位新任管理者可以根据自己公司及部门的实际情况来梳理一下日常管理工作。

二、管理不好部门日常管理工作的后果：

       一些新晋管理者肯定会认为部门日常管理工作都是一些例行的、基础性的工作，认为我没有必要单独拿出时间来写一篇文章来强调，但是，我想告诉大家的是，部门日常管理工作确实如此就是一些例行的、基础性的工作，如果连这些日常管理工作都处理不好，出现失误甚至是错漏，那对于新晋管理者而言无疑是非常不好的一个现象，而且会产生非常严重的后果。

        第一，处理不好部门日常管理工作会让你信用降低。

         俗话说“换人如换刀。”新的管理者任命之后，组织上下肯定很多人都在持观望态度，看这新官有什么新的举措，这“三把火”怎么烧。可是如果新任的管理者连本部门的日常管理工作都“玩不转”的话，那会让自己的“管理信用”很快消耗殆尽，管理者本人在公司内部的形象也值得商榷。

       给大家举一个简单的例子：我们公司每个月是给员工发餐补的，但是每个周一上午是开全球会议的时间，为了解决大家的后顾之忧，周一中午的餐是公司行政部来给大家订的，但是传统的订餐有一个突出的问题——“众口难调”，即使经常更换餐厅，每家餐厅提供符合餐标的两三种套餐，这种做法不能让大家满意。

        周一订餐实际上对行政部来说就是一个日常管理工作，每个周一都要处理订餐事宜。

        公司新招的行政经理到位之后，很快推出了一个订餐app，虽然每周一仍然会更换餐厅，但是，通过这个app，大家可以在同一家餐厅选择不同的套餐，顺利解决了“众口难调”的问题，现在每周一大家开会之前都会通过手机app来订餐，中午开完会大家就可享用自己通过app订的午餐了。

      无疑，我们公司行政经理的例子是一个正面的例子，她通过更加优化的方式把大家周一午餐难订的难题消弭于无形，把选择的权力重新返回员工手中，无疑给自己的管理信用加了分。

       第二，处理不好部门日常管理工作会增加公司成本。

        说到处理不好部门日常管理工作会增加公司成本，有的人可能觉得我是在“危言耸听”，还是拿周一订餐这件事来说吧，旧有的订餐方式是人工订餐，而且行政部门经常会根据大家的反馈意见来换着法子更换餐厅，这种原来的做法有以下弊端：

       1、浪费行政部门时间：行政部门每周变换餐厅之后，为了满足大家的需求，会花时间跟餐厅事先沟通符合公司餐标的套餐组合，出来餐单并公布，周一更是要有专人来负责统计大家不同的订餐需求、给餐厅下发订餐需求、接餐，行政部的这位负责餐的同事半天的时间就被订餐这件事占用了。

       2、意见处理占用时间：在没有变换订餐方式的时候，经常会有员工投诉餐订的不满意，听取员工意见、跟餐厅反馈问题,这些问题的处理肯定会占用行政部门的时间。

       3、矛盾集中在行政部：行政部同事为了周一能够吃好，也是想了很多办法，但是订餐有问题，员工一边对提供餐的餐厅有意见，还会顺带的对行政部门有意见，认为他们工作不细致，考察不认真。

        里里外外行政部费力不讨好，原来的处理方式无形中占用了员工的工时、增加了内外部沟通成本，还让行政部门的同事成就感不高——谁愿意付出之后落埋怨呢？

       果不其然，换人如换刀，新经理到位之后，采用手机app订餐，手机app公司会根据公司的餐标每周更换餐厅，并且每家餐厅都会提供价位相同但是内容不同的套餐搭配，我仔细观察过，一般每家餐厅至少会提供7-8种套餐，通过app来订餐的好处显而易见：

        1、节省了行政部门时间：每个员工通过app订餐之后，后台会自动统计餐单，行政部门只负责接餐、核对即可，大大节省了工作时间；

        2、更多选择更少意见：该订餐app发挥了集团订餐的优势，与餐厅有更大的议价空间，所以给到员工的选择可能性就比只有我们一家公司跟某餐厅谈的时候大得多，更多选择，相应的更少意见。

        3、矛盾不再集中行政：通过手机app订餐之后，员工投诉行政部订餐工作的事情就再没有发生过。

       本例子，还是一个正面的例子，大家可以对比一下，公司行政部新的解决公司订餐问题的思路大大节省了管理成本。明显对比——原来日常工作处理不好，成本虽然是隐形的，但是较新方案高很多。

三、领导者如何帮助管理者做好日常管理工作：

        在管理者刚刚到位的时候，作为管理者的上级，要在以下维度来帮助管理者扑灭思想上对部门内部日常管理工作的麻痹大意，还要做出成绩，让日常管理工作成为绩效加分项。

        第一，强调做好日常工作的重要性，指出问题并把重点放在创新提升上。

        一般管理者都会认为日常管理工作对于管理者绩效而言没有加分点，因此会对接手的部门日常管理工作如何开展创新没有热情，因循守旧，不把日常管理工作作为自己的业绩增长点。

领导者要先观察一下新任管理者，在日常管理工作开展方面有哪些问题，然后领导者对新任管理者要及时指出这些问题，并提醒管理者在日常管理工作中其他容易出现的问题。指出问题不是目的，而是前奏，领导者可以顺理成章地把通过变革来改善日常管理工作作为课题抛给管理者。

        上文中的“周一订餐”这个例行问题，就是作为行政部日常管理问题来抛给新任行政经理的，通过创新的app引入以及员工个人手机端app订餐把原来矛盾重重的周一订餐问题消弭于无形，从而提升了行政部的日常管理效率并给公司降低了管理成本，从这个简单复盘我们可以看出，日常管理工作是可以作为管理者业绩增长点的，关键就是管理者要开动脑筋，如何通过创新吧日常管理工作也作为自己业绩的增长点。

       第二，鼓励管理者不要因成绩而止步，创新永远在路上。

       在领导者对新任管理者提醒之后，管理者在日常管理中通过变革取得业绩，但是随着日常管理工作的正常开展，管理者又容易把日常工作变成例行的、非重点的管理内容，或者因为已经取得的业绩而止步，对于获得的进步沾沾自喜。

        领导者应该及时察知这种情况，在叮嘱管理者做好手头其他重大项目的时候也不要松懈对日常管理工作的创新，以促使管理者继续向管理创新要效益、出业绩，让管理者明白，创新是不断进行的，是业绩不竭之源。

        第三，帮助管理者管理在日常管理正确处理与自己下属关系。

        管理者刚刚走上这个岗位的时候，往往对自己身份的转变不适应，在处理与下属关系的时候，往往会出现这样一种现象：对自己的下属不信任，就连日常管理工作也不放心完全交给下属去处理，对于日常管理过程中下属的工作会发出特别多的指令，其实深层也显示管理者对自己管理能力的不自信。

        领导者如果发现管理者在日常管理中出现了对下属密集指示的现象时，领导者要及时单独跟管理者进行沟通——要求管理者除非是日常管理中除了出现例外现象的情况下，其他正常情况下不要给管理者的下属给予额外指示，从而帮助管理者跟自己的下属快速磨合。

       从另一个角度，领导者还要观察管理者是不是可以关注到自己的所有下属，尤其是在其下属需要帮助的情况下是否可以及时发现并伸出援手；还有管理者是不是“老母鸡”型的领导者，不敢放手让下属去做自己没做过的工作，让下属不得成长且养成了依赖心理。如果领导者发现了上述情况，也要及时地一对一地给管理者予以指导，让管理者知道怎样处理与自己下属之间的关系才能建立健康、相互依赖的关系。

        Tips：管理者刚刚走上管理岗位的时候，会把自己的目光投向新项目、新任务，而往往忽略日常管理工作，领导者要帮助管理者认识到日常管理工作的重要性并且让管理者通过创新日常管理工作取得业绩，并学会与自己下属处理好关系，这样才能在提升领导力这条路上走得稳健。

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哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐，之前整理的绩效与薪酬的一些通用问题解答，有人在追问我下集怎么还没有出来，今天就和你们聊个下集。

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HR提问三：我刚到一家公司，我想上绩效，但老板不同意，所以怎么搞定老板或者说服老板上绩效？

BOBO姐解答：

这个HR与（上）里的HR明显不同在于，第一个案例里的HR是被迫领导要他做，他不会。而这个HR似乎是自己想上。想说服领导。因此，在这我建议先拿一张纸，把以下几个问题的答案摸清再去想着如何让领导同意上绩效。

一、现在企业经营发展遭遇瓶颈了吗？如果遭遇是什么瓶颈？与绩效管理的联系有多大？

二、现阶段老板的核心目标是什么？（1年内或者1-2年内的短期目标）这个目标是否是必须要绩效管理体系来支持？

三、现在业务一线团队里的最大困扰是什么？细节到具体化目标有哪些？例如团队成员技术不行导致销售上不去亦或产品部门研发有问题？这些问题能够需要用到哪些人力资源管理工具？按重要性排序的情况下，绩效是第一位的吗？

四、现在企业因为没有采用绩效管理是否已经出现了典型不良问题？而这个问题只能用上绩效一个方式解决，已到了迫在眉睫必须要用绩效马上解决的关键阶段？如果是，具体的案例是什么？

如果以上问题超过三条有明确的“是”答案，那就必须要收集整理实际工作中经营业务一线团队里的真实发生事件，通过事件的复盘及结论告知你的领导----再不上绩效就完了。

如果以上问题超过2条明确答案是“否”，那就意味着，绩效管理绝对不是眼前最关键的事情，不要为了上绩效而绩效。此时的HR不要为了凸显自己的牛X而去做“动荡”最大的事情。

假如上述问题有1-2个问题模棱两可，或者并不一定是马上上绩效就能解决，而需要配套其他人力资源管理事件，例如人才发展培育、梯队建设、技能评定、岗位职级体系完善等就可以解决，那我建议你先做“动静最小但收效最大的，再依次往上，最后是考虑绩效管理”。

所以先从其他的入手。

判断绩效管理落地执行的最佳时机要考虑：

天时（抓到落地绩效管理的时机）

地利（管理者通过一系列行动计划对绩效有了一定的认知与认可）

人和（各级别的绩效主管对绩效辅导、绩效管理全套流程有了清晰认知）

如果地利与人和都不满足，HR可以逐步完成，例如：针对未来要成为绩效主管的人进行培育，对各级管理层进行思维模式的培训、内部专家讨论会、对经营目标的总目标头脑风暴等。

备注：HR如何与老板站在一条心上思考呢？----记住老板最关注的几件事情：

老板最关注的问题：成本、利润、资本、核心人才

• 人力资源管理中与成本、利润、资本及核心人才有关的管理工具、模型、技巧及方法
• 如何针对企业这几个方向的目标获得人力资源的工作目标

你要做的事情与老板要做的事情是一回事吗？

HR想要获得此方向的认可应该如何思考薪酬与绩效的落地？

这些全是HR在日常想要说服老板的时候要考虑的实际问题。

总结：不要抱怨自己总在做事务性工作，是因为你脑中无货，要想说服老板，很重要的几点前提条件：

一、学习了解业务的流程与行业知识，不要让业务一线的人员认为你就是个会打电话邀约面试的工具人；

二、深入业务一线“望闻问切”掌握痛点问题，成为赤脚医生而不是“东厂公公”；

三、如同医学院学医的医生一般在没有走上工作岗位就具备极强的专业知识库在脑海中，必须记住不同病症的不同诊断办法与治疗手段，无论这种病有没有治疗过也要学习治疗方法，因为你不知道下一个病人是什么病。也不可能预估下一个病人需要用什么药。

所以不要因为现在用不上就不去学习，医生是不可能等病人到面前了再去翻医书学习治疗手法，合格的HR就是一名合格的企业管理医生，即使没有实操也要有丰富的“知识库”。

共勉。

最后，欢迎大家关注有我参与的绩效系列课程，有疑问可以点击这里，咨询各自的班主任哟~

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       过往到现在，我指导过好多HR的职业发展， 深深有一个感触： 现在的HR学习，太缺少能落地的！ 理论这个东西需要的时候自然可以学，但理论落地还要靠思维，思维一部分靠天赋，一部分靠积累。落地对你的综合能力要求就太高了。

       很多企业都会要求HR具备解决复杂问题的能力，

       今天专门说一说，什么解决复杂问题的能力？

       首先你需要思考下：为什么学了课程依旧搞不定工作？

       这是大部人，我来告诉你原因：课程本质是课程的本质是告诉你正确的流程/工具/方法，学习的本质是建立有效联系，有效联系就是从新鲜知识到现有环境的有效链接。

       为什么很多人落不了地呢？ 因为他不会分析现有环境。根源全部在这里。

       多数HR处理事情的方式是： 学了知识——认为正确——上来推行——老板不认——老板不懂管理——企业不重视HR——离职...... 这是个恶性循环.......

       解决复杂问题的能力如何提升？这里有五个关键环节：

       * 共情：会分析现实处境

       * 定义：会精准定义需求

       * 构思：能出具解决方案

       * 原型：会使用解决知识

       * 测试：最小单元验证

       1、怎么做到共情，去分析现实处境？

       至少要做到两个纬度：

       一是企业管理成熟度，不同的企业规模，不同发展的阶段，不同的领导认知，对管理的需求绝对是不同的，若不会分析企业环境，上来就是六大模块思维，你怎么做，怎么死.....

       二是要会在切实环境下分析组织诉求，有很多分析方法，比如组织需求诊断模型，如果大夫看病一样，有逻辑、有结构、有方法的精准挖掘需求，然后出具方案。如果你不会，你只能来找我了。

        2、怎么做到定义，会精准定义需求？

        需求的定义来自一个有效的技术，在我的知识框架里叫做《问题分析决策—如何透过现象找本质》定义问题，是有核心方法的，并能够很有效的和领导达成共识。

       3、怎么做到构思：能出具解决方案？

       有效的解决方法至少要有四个纬度的思考：

       业务视角：为什么要做？

       功能视角：解决那些问题？

       技术视角：使用那些方法？

       实现视角：是不是符合响应的资源支持。

       你之所以很多的方案不能落地，就是因为既不会分析环境，也不会定义问题，还没有考虑资源，又不能达成共识，这跟等死没啥区别....

        4、怎么做到原型？会使用解决知识？

        这才是拼你的底层认知，相关的知识会不会的问题， 一定记得，知识就是个工具，就跟降龙十八掌一样，学习的时候你是从第一掌打倒第十八掌，会这些并不代表能打仗， 打仗要看别人出什么招，你又可能先打出去的是第三掌， 很多人吃了灵活运用的亏，结果被干死了

       5、怎么做到测试：最小单元验证

       管理的推动要试点，试点是个强有力的纠偏，这种偏差可能来自于思维，来自于技术、来自于未考虑到的问题等等，所以你不要怕有冲突。很多人接受不了冲突，但凡有不认同你的地方你就会觉得老板不懂管理、企业不重视HR，他们太水....... 我见过、听过太多HR向我这样来抱怨，甚至都有点无语了。

       在职场发展，若想走的稳，有出路，我们必须谨记一个道理：职场是个铸心的过程，玻璃心的人死的最早。

       每周五的自由分享，我想为大家带来更多思维层面的提升，你与老板之间的偏差，从这里开始抚平！下周五你想听什么？请留言告诉我！同时也欢迎留言，说出你的职场困惑。

关于我：

企业管理顾问、首席人才官

1V1培养顾问式HR

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　　三茅问签版块有朋友提问“为什么总是找不到适合的平台”，具体内容是：我毕业10年，工作了近10年，怎么感觉总是找不到我喜欢的平台和行业，经常投简历的时候会看到一些喜欢的公司，但总是进不去。每次入职都是一些不知名的小公司，行业也比较偏，让我去填坑儿的，招聘也不好做，团队也不是很好管理，所以我自然做不久，一般一年多也就辞职了。

　　如楼主一样的经历或苦恼，在现实中，是比较常见的。为什么总是找不到适合的平台呢？根本楼主的一些描述，结合工作经历，分析如下：

1、喜欢的平台和行业：不改了？

　　楼主说“总是找不到喜欢的平台和行业”，那么，就得首先搞清楚“喜欢的平台和行业”是啥，包括以下几个方面：

1）现在喜欢啥？

　　毕业十年工作近十年了，楼主现在喜欢的平台和行业是什么，自己清楚吗：是企业、事业、机关？企业中是国企、民企、外资？是大企业、中小企业还是其他？企业中也有那么多行业，是电子、电商、机械制造、服装、服务、外贸还是其他？是沿海、内地还是自己的家乡？是成熟单位还是发展还是初创单位？是规范还是不太规范的？

　　进一步看，工作或岗位是紧密联系自己的专业，还是自己喜欢的其他。

　　自己喜欢的这些方方面面，是自己凭感觉，还是经过了仔细的SMART分析，甚至向朋友、亲戚、上级、家人等熟悉自己的咨询交流过然后确定的。

2）今后喜欢会变不？

　　现在喜欢的平台和行业以及各个方面，是不是会相对固定不变，而是今后一直这样下去了？

楼主能不能确定，现在喜欢的，今后还是喜欢，甚至更加喜欢，即使家庭、见识、经历、学历、技能等都变化了，还是如此的“坚持与坚守”。

　　也可以往前看，现在喜欢的，是不是当初自己毕业时喜欢的一样，或者说，这十来年，楼主的喜欢是怎么变化和调整的，有没有变了又变的情况。

　　其实，我这样问，就是根本不太相信楼主的喜欢不变化，时间、环境、追求、甚至法规等都在变化，自己喜欢的难道真的不会变化？基本是不太可能的啊。

2、喜欢，需要相互的

　　楼主说“看到一些喜欢的公司，但总是进不去”，不知道楼主讲这些喜欢的公司，是什么平台或行业、规模、地区等。

　　其实，我们可以大胆设想一下，能够入楼主法眼的公司，应当是相对规范、有相当规模和知名度的，而且收入福利这些都不错，这样的公司，要是我，也是非常想进去啊。

　　但是，应聘或招聘成功，虽然有机缘的成份，但主要还是讲“匹配”，或者说你喜欢公司，也得需要公司也喜欢你才行啊，正如婚姻一下，喜欢两相情愿。

　　如果公司认为你的学历、专业、经历、职位、业绩等不适合，简历就给筛掉了，面试环节，如果笔试、测试、问答等不过关，或者背调不合格，都是无法入职的，即使入了职，如果试用期的表现和业绩不好，在公司里也是暂短的一瞬。

　　如果“总是进不去”，那说明自己的综合条件、能力、经历等完全没有达到这些公司的门槛，需要不断的提升和锤炼自己。

3、都是不知名小公司/行业也偏

　　楼主说自己每次入职的都是小公司，不知名而且行业也偏。这说明什么：

　　自己的眼光、格调其实就是这样的，只不过不承认，或者说楼主内心还依然保持着那份高傲罢了；进这些小公司，当然是公司看上你了，但是，没人死拉硬推式的把你打、骗、塞进去吧，总是自己主动、愿意、接受它们吧。

　　选择了小公司，又来后悔和抱怨，即使脑袋里不幻想那些知名的大公司，这有什么用？看到这里，我真怀疑楼主说“喜欢的平台和行业”到底是什么或者说清楚吗？更不要说今天喜欢的明天还会喜欢不了？

　　次次选小公司，不知名、行业也偏，这能怪谁呀？一次选错可以理解或原谅，次次错，只能说明自己的原因，不说笨，但可以说“咋这样呢”。

4、工作好做，还需要你干什么

　　到了小公司，楼主认为“是去填坑儿，招聘不好做，团队不好管理”，于是“自然做不久，一年多就辞职”了。

　　从以上简短数语，我们可以发现，楼主基本没有从自己身上找原因，一味责怪环境、事情或他人。试想：公司招聘，难道不是有了坑才招的吗？没有坑就招人，要么储备，要么养闲人；现在的招聘，有哪一个单位是好做的；团队是由各种性格、年龄、学历、经历、追求等的人组合在一起的，不要说不同的人想法各异，就是自己，昨天认可的事情，今天或明天就认为是不对的了，这也是常事啊，所以，团队建设哪来那么容易的，如果容易，我们每个人都是领导或将军了。

　　这正因为那么多事情做起来有难度，公司才需要我们去仔细、认真做，否则，公司请我们来干什么，如果所有事情或工作都没什么难度，整个公司就老板一个人就够了，还需要那么多员工和管理人员干啥。

　　抱怨小公司和这些有难度的工作，没有充分认识自己，并定好位，基本一年多就辞职。我想问，这次小公司，地区、行业、规模不同，刚刚开始熟悉一些情况就离开，转投另一个行业或平台，真不知能够深入了解某个行业有多少。时间上，这里一年多，那里一年多，只需要三五个单位，十来年就没戏了，即使从毕业开始，也混到了30多岁。

　　今后怎么办呢？还是在小公司里不同行业闯荡和东跳西跳？这样的机会，在30岁左右可能还有，随着时间的推移，这样的机会一定会越来越少。

　　长江后浪推前浪，谁不愿意使用更有朝气、活力、费用还低的新人呢？

5、现在觉悟还来得及

　　时间上算，楼主差不多30出头的样子，如果还在行业偏的小公司里继续游荡，我认为意义不大，对自己今后职业发展以及更加接近于自己喜欢的平台和行业不利。于是建议以下两点：

1）找规范一点的中型企业

　　楼主在小公司闯荡十来年的功夫，好好总结、梳理一番，下一步认真瞄准管理稍微规范一点的中型公司，行业嘛，最好还是与自己曾经经历的某小公司类似，这样，不至于进去后太过陌生。

　　当然，在职位、待遇要求上，可能就不能太高。比如：在小公司里当过经理，那么，在中型公司应聘时就主要以主管为准，上面有经理罩着，有什么事情也好找人问，不用部门内的什么事情都需要自己拿主意，而且手下也有那么几个下属，做好承上启下的桥梁作用。

　　既来之，则安之，不能如原来一样抱怨或认为工作有难度等，要彻底对自己进行洗新革面，否则，进得来，也容易离开的。

2）找准目标、查漏补缺

　　现在30多了，对自己到底喜欢的平台或行业是什么，该清晰的定位了，不能东换西换、这山望着那山高。个人认为，与其不切实际的追求过高的目标，还不如踏踏实实追求可能性更高的目标，比如：中型企业的HRM或类似职位，都是可以的。

　　只要能够稳定、持续的工作下去，而且是在一家企业，与公司共同成长、发展，再工作十几年，加上自己的努力，说不定副总什么的位置也未可知，这样，家庭、生活、事业甚至搞一点副业等，都有更高的可能性。

　　当然，有清晰的目标，就需要朝着方向前进，其中，自己的不足就需要快马加鞭的学习和提升，而且要有针对性。比如：HRM对素质、能力、业绩的要求，自己还有哪些差距，要列出计划，用5W2H量化清楚，落实到年/月/周，小计划按时完成，大计划才可能质变。

　　心动就要行动，想到就要做到，只有行动，才能让自己更接近于“自己喜欢的东西”！

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