【理论学习】HR与老板用人偏好不一致，怎么办？

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一、掌舵看全盘：

       看到了这个案例，我觉得可可挺幸运的，没有深谙职场底层规律的前提下就走到了HRM整个位置上，案例的叙述里里外外透着可可“端起碗来吃饭、放下筷子骂娘”的嘴脸，可悲、可叹！可可这样的觉悟，在职场上走不远，之所以能走到HRM这个位置上，只能说可可遇到的老板尚属良善，可可没有受过太多挫折，所以才遇到与老板一点点的分歧，就受不了了，来给大家求助。

       说实在的，如果可可是我的HRM，胆敢在我面前这样吐槽老板，我首先会质疑自己看人的水准——当年自己怎么瞎了眼，招了这样一个“祸害”给我当下属？——当然，转念一想，我也不会招这样的人进来，更不允许这样的人在我的组织里存活。

通常，我的处事原则是对事不对人，但是在这个案例里面，我必须得对人——可可本人有问题。

       第一，可可不知道企业里最大HR是谁。

       作为一个企业的HRM，即使退一万步说，可可的上面没有人力总监或者副总管理层，直接汇报对象就是公司老板，那可可切不能认为这个企业里最大的HR就是可可这个HRM！有的小伙伴会问了：“萌姐，企业里最大的HR是谁？”

       我：“当然是各企业的大老板，他们不仅是真正的掌舵人，更是人力方面的真正舵手。”

       小伙伴：“那可可有什么问题呢？”

       我：“她最大的问题就是不知道企业的最大HR就是老板。”

       我为什么会这样讲呢？因为在一个企业里面，HR就是为企业战略服务并且帮助企业战略在人才方面落地的，即使一个企业没有在纸面上把自己的战略总结出来，但是，企业总有一个短期或者长期的发展目标——而对于这个目标谁最清楚？是可可吗？在本案例中，显然不是，最清楚的这个人是老板本尊。

       俗话说：“吃饭穿衣量家当。”现阶段企业有多大盘子，这样的盘子用什么样的人最合适，这两个问题谁最清楚？显然也是老板本尊。

       这就像一个小康之家，在年收入20万的时候，想着买一台60寸的液晶电视放在客厅就行了，到了年收入60万或者100万的时候，那就想着买一台100寸的液晶电视放在客厅。是年收入20万的时候这个小康之家买不起100寸的液晶电视吗？非也，因为年入20万的时候，住的房子客厅面积只有20多平米，那用60寸的液晶电视就挺适合的。年入60万或者100万的时候，房子升级换代了，客厅面积40平米了，那放一台100寸的液晶电视正合适。

       用人也是如此，在可可所在的企业里，企业的收入谁清楚？可以用什么样的人才最适合公司发展？那肯定是老板比可可的意见更加具有可行性和落地性。

       所以，在这里，我一定要提醒可可——请收起你不明所以的“优越感”，HRM并不是企业里最大的HR，老老实实地听老板的话是不会犯大错的“王道”。

        第二，可可自以为是、以自己为中心。

       看看可可对老板用人理念的吐槽：“可可却吐槽老板的思维太老套，她觉得当前员工整体素质偏低，需要更多专业的和有经验人士加入，也曾向老板提出建议。”

       就是这一段吐槽，我不知道可可自己身为HRM意识到自己的工作有不到位的地方？既然可可发现了“当前员工素质偏低”的问题，身为HRM可可想没想过通过培训的方式来提升“员工素质”？老板没有质疑可可的培训不力，可可就应该已经“偷笑”了，还反过头来认为老板的招人水准有问题，还认为老板的用人理念是造成了当前员工素质偏低的现状的“罪魁祸首”。如果我不看前言，还以为可可是这家公司的老板，老板和可可位置应该互换才对？

       反观老板的用人理念“喜欢只有2-3年工作经验的小企业员工，认为他们任劳任怨，什么都肯做，有培养价值。”无疑这些都是老板从既往用人的成功中总结出来的“模型”，对于可可提出来的“需要更多专业的和有经验人士加入”的建议，老板的看法是“认为他们有自己看法，不服从管理且薪资要求高。”老板反对可可不是为了反对而反对，而是用过之后感觉不好才反对——当前阶段，老板认为“有2-3年工作经验的小企业员工听话、好用、任劳任怨”适合公司情况，这是老板用人经验所得，没毛病。

       可可忘记了HR是为业务服务的，招来的人谁是真正的用人部门呢？当然是业务部门以及老板！什么样的人好用，什么样的人适合公司实际情况，最有发言权的是甚少用人的HR吗？那肯定是老板！

       所以说，可可这一番见解是自以为是、以自己为中心的“纸上谈兵”，根本不了解公司事情，不仅培训工作不到位、有疏漏，在与业务团队沟通方面也存在着问题，否则可可就不会发表这种“脱离实际”、“纸上谈兵”的用人见解了。

       Tips1：我给可可的第一个建议就是收起你的“优越感”，要明晰老板是公司最大的HR以及明确你自己的定位，摆正自己的位置，少发表这种“脱离实际”、“纸上谈兵”的用人见解。

二、用人听老板：

       实际工作中，作为HR用人理念上我一般是会尊重老板的意见的，并且会把老板的用人理念落实到位、执行中抓住精髓。给大家举一个新鲜出炉的例子。

       五一节之后，在公司第一次业务会议上，为了服务公司战略发展，老板在公司例会上向我提出来要为纽约办公室招一名全职律师，当时我听了之后做认真记录状，老板说完，问我：“听清楚要求了吗？”我答复：“听清楚了。”

       会后，我先上网看了一下现在合作的招聘网站的线上人才库，美国当地的资深律师的简历符合公司要求的几乎为零。

        接着，我又给纽约办公室的COO和合伙人打了电话，我表达的意思是这样的：“鉴于美国当地的疫情以及华裔处境，鉴于现在项目推进尚属前期，没有任何收入，公司的原则是每个办公室设立半年内要收支平衡，显然要招一名全职律师对纽约办公室的成本增加很多，我想在纽约当地招一名兼职律师，这样等项目有收入之后，再转成正式律师。”纽约办公室的COO和合伙人很认可我的这种想法，认为这是性价比很高的一种解决思路。

       于是我就拜托纽约合伙看能否寻找到当地资源。两位领导说在纽约当地寻找会比国内寻找便捷且资源丰富很多，他们可以帮助我先寻找。

       沟通完成形成初步方案并得到纽约当地团队支持之后，我立即向老板汇报了我们的集体解决方案，老板认为我们这个方案性价比高，符合公司利益，表示支持。

       很快，当地人脉丰富的纽约合伙人给我推荐了一位候选人，上周四晚上经过我与候选人40分钟的电话沟通之后，达成了初步合作意向，于是我跟老板汇报了进展，老板表示支持。

可可看了我这个案例，可能会质疑我了：“你这不是擅自修改了老板的要求吗？”

       在此，我告诉可可另一个真相——天下的老板其实都是一个老师教的——在同等用人标准前提下，花尽可能少的钱、实现同样的效果，也就是找到性价比最高的人才是颠扑不破的真理。

       在这个我亲身经历的案例中，我们给老板的方案是候选人提供给公司的工作品质不变，但是因为是兼职，所以公司付出的成本会比全职的更低，而且鉴于纽约疫情，兼职对用人安全来说会更好，可可，如果你是老板？你会选择哪个方案？肯定是兼职方案更加适合公司现阶段的情况。

      我给到老板的方案，是在老板意图上的优化与深入，这正是体现HR存在价值的地方。

      Tips2：我给可可的第二个建议就是执行老板的用人意见，但是可以在老板的用人意见基础上进行优化——找寻性价比最好的用人解决方案正是体现HR存在价值的地方。

      Tips3：如果可可听不进去我的意见，还自以为是、我行我素的话，我想给到这个企业的老板就是——这样的员工不留也罢，可可这样的员工已经跟老板不一条心了，如果她不换思想，就只能换人了。

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　　本案案情是：老板喜欢2-3年经验小企业员工，认为他们任劳任怨、什么都肯做、有培养价值；MRM吐槽老板思维太老套，认为当前员工整体素质偏低，需要更多专业和有经验人士加入，向老板建议，老板却不太想用这样的人，认为他们有自己看法，不服从管理且薪资要求高。与老板用人偏好不一致，这位HRM苦恼了，不知该怎么办才好？

　　针对以上情况，分析并建议如下：

1、苦恼的地方多着呢

　　作为HRM，与老板用人偏好（不如叫用人标准或要求）不一致，就苦恼？作为同行，大家会这样吗？先不管我们怎样处理了，先站在他的位置，看看心情如何吧。

　　搞HR的，用人偏好、新员工定薪定岗、员工转正、加薪、请假调休、加班费、续签劳动合同、离职员工主张补偿赔偿、员工违反公司规定等，有太多太多的内容，在这些方面，HR的观点或想法，完全是与老板不一致的，毕竟所处角度、高度、目标或者眼界都不同。

　　如果遇到与老板不一致的，就苦恼，那HR每天都得苦死恼残。凭心而论，有的方面比“用人偏好”更闹心，比如老板要求不给员工离职时任何补偿且要求HR搞定保证员工不闹事、N年也不给员工加薪还让HR平扶好员工情绪、按照工作数据本可以考核优秀的而老板发挥手中权利就看准了某次不良事件给了不合格等。

　　唉，工作不是人生的全部，俗话说，开心是一天、郁闷也是一天，为什么不开心点呢，你苦恼，谁来理解你、同情你，说不定老板看到你这般苦恼相，认为你经不起一丁点风雨、怎勘大任、不够成熟，你今后的晋升之路还会平坦吗？

2、基本职场规则要懂

　　在公司里，只要不是老板或股东，就要清楚的给自己定好位，那就是：

　　下级服从上级，在自己做法、思维与上级不一致时，一定是以上级要求为准，一点都不要含糊，更不要有任何苦恼或想不通。毕竟公司是老板的，比他更关心公司利益和生存发展的人，在公司范围内肯定是没有的；而且老板所掌握的资源、信息，所思考问题的广度、深度，甚至一些或明或暗的要求、规则等，都不是其他人能够想象得到的，而且有许多方面是无法用语言表达出来，也根本不能给其他不直接相关的人讲出来。

　　说难听点，楼主虽身为HRM，在用人要求、员工薪资等各项HR工作上，你既是规则的制订者，也是执行者，但更多的还是建议者，最终的决定决策权在老板，你仅仅就是一个普遍的员工，哪来那么些娇情的“偏好”，这不是你的公司，把这些自以为是的东西收回去吧。如果是你自己的家庭或公司，你会允许你的下属有这样那样在工作上的“偏好”并且是与你不一致的吗？

　　这些基本的职场规则都没闹明白，还是HRM也，简直是给HR同行打脸啊，要我说，楼主根本就不胜任，自己好好反省一下吧。

3、再看不一致的“偏好”

　　老板喜欢2-3年经验的小企业员工，认为任劳任怨、什么都肯干、有培养价值；楼主吐槽老板思维太老套，认为需要专业和有经验的加入，觉得当前员工素质偏低。结果老板不想用这样的人，认为他们有自己看法，不服从管理而且工资高。

　　面对与老板不一致的用人要求，楼主不应当苦恼，而是拿出依据、事实并想办法说服老板。比如：老板喜欢的员工，并不是“任劳任怨、肯干和有培训价值”，自己喜欢的员工也不是“有自己想法，也不是不服从管理，工资要求也不高”。

　　如果拿不出事实、依据，或者说老板讲的基本是事实，也就是说楼主的看法、偏好就是不正确的，与老板的要求、想法不一致甚至有冲突，这不奇怪呀，难道丢人失脸面吗？

　　如果楼主还存在不明白的地方，或者某些细节上没有理解到老板的用意或真实想法，完全可以再次找老板沟通嘛，相信老板也会坦诚相告。或者说短期内招人要求，老板是正确的，中长期来看，随着公司的发展壮大，楼主的想法也是可以参考一部分的。

　　也就是说，交流沟通到深处，就容易发现：谁也不是全对或全错，可能是部分正确或不正确，或者是某个时期的现象，相互取长补短，就可能滋长出第三个或更多的好点子。

4、改善“素质低”的方法

　　楼主认为“当前员工整体素质偏低”，他希望“通过更多专业和有经验人士加入”，这当然是改善员工素质低的方法之一。但是，这必然带来公司人力成本增加，以及在职老员工的诸多不满。

　　其实，员工素质偏低的方法，按照常理，既可以针对性的内训，也可以员工自己主动学习，还可以通过强有力的绩效考核和岗位胜任标准，这样综合施力，既促进员工内外兼修提高素质，还可能让部分不胜任不适应的员工逐渐淘汰。

　　假以时日，员工整体素质偏低的状况是可以得到改善的。

5、注意吐槽方法

　　在工作中，与上级、下属甚至老板有什么不同意见或做法，一时想不太明白甚至郁闷都是可以理解的，不过，在处理这些时，不同的人可能就有区别了。有的人肚子里包不住话，有什么想法或意见都会表达出现，甚至不看对方是谁；而有的人却能够正确认识这种区别，毕竟是不同的人从不同角度、高底和要求来看待事物 的，不要说不同的人看待事情了，就是自己一个人认识事物，有时候昨天认可的观点或东西，今天或明天就觉得不正确了。

　　楼主将“苦恼”来咨询其他第三人，甚至吐槽，我认为这种方式是非常好的，只要不是楼主所在公司的同事、上下级或相关的客户等，都是可以相互交流的。毕竟相互不认识，大家不会将这样的事情进行公开、传播，不会对楼主产生任何影响，如果是公司里的同事知道这件事了，对楼主的影响可想而知，恐怕不用多久，老板都会知道这件事。

　　这与在HR同行中交流也是差不多的效果，QQ群、微信群等都可以，交流时不说明单位名称和相关人员姓名就好。如果还想不通，也可以将这件事的过程和人物，写在纸上，对着他们自言自语表达出自己的观点和想法，激动时，甚至可以用手或拳拍打他们，以表达自己的不满情绪，这样做之后，心情会轻松许多，苦恼会消减不少。

6、执行老板的，并适时汇报

　　疏通了想法和情绪，自然就明白了“还是按照老板要求执行”的真正道理。

　　也就是说，招聘过程中，留意重点招聘2-3年工作经验的小企业员工，但不能一概认为都是适合的，还要注意每个个体是否具备“任劳任怨、什么都肯做、有培养价值”等特点，同时在面试问题、能力测试、情景模拟等方面注意与这样的要求紧密结合。显然，不太具备这些特点的，还是不能聘用。

　　在执行老板要求的招聘时，如果遇到一些新情况新问题，要适时汇报和请示，提出自己的建议，供老板参考，最终还是以老板的意见为主。

　　另外，前面也提到过，员工素质不高，要加强内外培训以及绩效方面的要求。

　　如果公司发展变化了，确实也需要整体素质较高的带头人，那还是可以建议老板引进的，但控制好人数，毕竟有的人才，并不是内部能够完全满足的。

　　总之，坚持“以老板为主和适应变化”这个原则，不唯权威，不默守成规，既是公司或老板应对市场变化的需要，也是管理者根据公司各方面情况变化而不得不灵活应对的。

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与老板偏好不同，怎么办？

     文／黄兰兰，人才选拔与管理、职场成长，为管理者赋能

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。  

在用人上，HRM与老板想法、偏好不一致怎么办？

这个案例中，你认为用人偏好上是老板的做法正确还是可可的正确呢？

今天和大家分享两点：

第一为什么HR与老板用人偏好不一致？

第二如何协调这一矛盾？

1、为什么HR与老板用人偏好不一致？

人与人之间的不同偏好主要是来自于两个人之间的巨大差异。

比如在年龄、性别、教育背景、过往经历、职业身份、价值观上差异越大，对事物的看法或偏好就越不一样。

而这种情况会很频繁地出现在HR这个职业上，因为我们做的就是与人打交道的工作，接触的就是形形色色不同的人。

老板也是一样，不说别的，就一个身份上的巨大差异，就会让彼此之间产生偏好的不同。

案例中的这位HRM希望招专业能力强，经验丰富的，可以更快上手，薪资也可以开的高一些，可以更省心省力。

而老板则希望经验一般的人，因为任劳任怨，对企业更忠诚度，成本还更低。

其实这两种选拔人才的方式有利有弊，不过有2个可以参考的点：

招聘的具体岗位与企业的发展阶段。

如果是管理岗或技术岗，公司关键核心岗位，对公司经营管理产生重大影响的岗位，急需经验丰富的人过来独当一面，当然是招聘现成的牛人能更快产生经营或管理效益。

但如果是基础岗，对公司的影响较小，或许招个经验一般的，甚至是小白进行内部培养更适合。

同时也要看企业目前的发展阶段。如果处于快速发展阶段，却舍不得在人力资源上投入，而去招聘大量的经验与能力都很一般的人，那这家企业会越来越难在市场上站立脚跟。

有一句话说，一流的人招聘一流的人，二流的人招聘二流的人，三流的人只能招聘三流的人。

所以如果企业关键岗位、核心岗位、管理岗位上没有一流的人，那这家企业是没有希望的。

反之，如果企业处于成熟期，甚至衰退期，或许招一个一般经验的就也够了。

任何事情要全面、多维度视角看待。

同时作为HR这个职业，还要多一重“他人视角”，尤其是你的上级，你的老板，他和你想法不同的背后，原因有哪些？对方这么考虑有利的地方是什么？

从积极的一面去看待这件事情，能让自己少一些纠结，多一些豁达。

2、如何协调这一矛盾？

可能有伙伴会说，那我到底是听从老板要求做好招聘工作还是去努力改变现状？

除了吐槽，在工作中与老板思维发生偏差，我们又会如何处理呢？

知名领导力教练马歇尔·戈德史密斯他说过一组数据：在美国，上班族平均每月会花15小时抱怨老板。

以一个月30天来算，上班族每天要花30分钟来抱怨老板。

哈哈，你仔细想想，你上一次抱怨老板是什么时间？都抱怨些什么呢？

我相信大多数下属抱怨自己的上司，都是因为想法、意见不一致，思维有偏差而产生的困惑、烦恼甚至是冲突。

其实解决这个问题的办法很简单。

那就是如果你能影响你的老板，那你就影响上司改变他的想法，让他接受你的看法。

如果你不能影响你的上司，你就乖乖按照他的想法执行。

因为上司才是最终的决策人，他会为他的决策负责，即使是错的，他也会为此买单。

所以聪明的HR绝对不是要和上司争个对错、高低，而是看清现状。

这个现状，既包括你对自己的了解，对自己在上司心目中的地位的准确判断。

也包括你对你上司的了解，上司目前这个阶段的真实需求是什么，他需要你帮他完成什么？

他要的是你的理解、你的配合，和你的支持。

对于他来说，或许这远远比所谓的对错更重要。

但很多下属往往没有意识到这一点。

我曾经也在这点上犯过错，明明我的想法是对的，对公司也有利，为什么老板不听呢？为什么老板不采纳呢？

我后来反思，其实真的没有必要去纠结，去和上司敌对。

因为你的想法没有被上司或老板接受或采纳，除了两个不同的人之间自然产生的差异和偏好不同，就是你还不能影响到你的上级。

这个时候我们要做的不是去和上级驳斥、辩论或强行说服，甚至通过离职来逃避。

而是提升自己的影响力。

而提升影响力，第一步是先改变自己的固有观念，调整自己的心态。

当我心态变了，我发现我在与上级的相处上、关系上就有了非常大的质量提升，工作效率会更高，心情也会更愉悦。

对上级的影响力也有了明显的提升。

而这种心态的转变，基础在于你对自己、对上级的全面了解，以及学习心理学与人际关系学。

而这些，我的心理学课程和向上管理的课程都有具体可实操的办法给到大家参考，期待大家的反馈，也欢迎大家关注我的主页，与我深入探讨这个话题。

《心理学在HR工作场景中的实战运用》

《职场赢家，从搞定你的上司开始》

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      本期题主的问题都属于小问题了，很多企业老板经常想一出是一出，接受个培训就回来要求改革，接触个新理念就奉为至宝，在招聘上最常见的思路就是“又要马儿好，又要马儿不吃草”。题主已经算比较幸运的了，起码老板没让你去招个地球都没有的外星人回来。

01.何为专业？没有分析，就没有发言权

      首先，我们来分析一下这个企业，话题中说是一家“技术型企业”，但“老板喜欢只有2-3年工作经验的小企业员工”。估计这个企业规模不大，同时不是什么高精尖的技术，而是标准化技术，技术含量不是太高。在技术方面呢，有1-2个能扛起公司重要技术活的老大，否则2-3年工作经验的员工本身也就初入职场，才适应职场、熟悉岗位技术，正是进一步学习、进阶技术的时期，是撑不起高技术工作的。

      作为HRM，题主发现了企业员工整体素质偏低，并提议老板招些更专业和有经验的人加入，这本质上是发现了企业问题，想办法去改善，是值得表扬的，我相信老板也能看出你是一心为了公司着想。

      但是，任何事情都是有两面性的，当我们发现一个问题时，不能武断的做决定，特别是那些看似正确的、专业的解决问题的方法。很多人说HR要专业，那么何为专业?专业不仅仅是我们所具备的HR专业理论水平和实操水平，专业的第一步是分析!我们首先要做的是分析，分析企业目前的状况，是什么规模、处于什么发展阶段、管理水平情况、业务开展情况如何、人员的低素质对企业目前的发展是否形成了阻碍、下一阶段的发展方向与重点是否需要高素质的人才支撑、企业的薪酬水平是否能满足更高素质人才的需求等等。

      毛主席说“没有调查，就没有发言权”，同样，没有分析，也没有发言权。在数据调查与分析的基础上，再决定使用哪种解决办法，否则那些看似正确的、专业的解决问题的方法很可能变成一味致命的毒药。

02.何为匹配？合适的才是最好的

      从老板的偏好可以看出，企业对于更高素质人才并不着急。目前的人员素质并没有对企业的进一步发展产生明显的阻碍，更多的还是需要一批任劳任怨、听从管理、有执行力与一定培养潜力的人员。如果企业发展或技术发展出现明显瓶颈，那么不用你说，老板都会急于寻找更高素质的人。

      另外，老板觉得更专业和有经验的人“有自己看法，不服从管理且薪资要求高”，这一方面说明企业的管理水平达不到管理更高素质人才的阶段，特别是各部门的负责人，自身管理水平跟不上，管理不了更高素质的人才；另一方面也说明，企业的薪酬水平，满足不了这些人的需求。管理水平及薪酬水平的偏低，造成了更高素质人才在这个企业，没有合适的最基础的生存土壤与环境。

      小企业有小企业的好处，大企业也有大企业的不足。小企业出来的人能力更加的综合，一个人兼多个岗，福利待遇偏弱，大家对整体薪酬要求不高。大企业出来的人则分工更加细致，一个岗可能有多个人，单一专业能力更强，薪酬福利好，对整体薪酬要求高。所以，人才的供给，不是一味的追求高学历、高素质、名企背景、10年专业经验，而是人才要最契合企业当下发展阶段。

      合适的才是最好的，一般招聘人才，我们都要考虑一点，那就是候选人所在企业的行业、规模、营收、发展阶段、团队规模等等，是否与我们的企业较为接近。这样的候选人无论是人岗匹配度，还是业绩产出和存活率，都将更高。（管理型人才的招聘，最好招比我们企业规模要大些的人，但又不能太大，要看我们企业的发展规划。例如：你所在企业500人，2年内规划发展到1000人，那最好招有从1000人企业出来的管理型人才。）

03.何为领导？方向、责任、业绩

      在职场中，很多人都会遇到一个问题，总觉得自己的直属领导不专业，能力还比不上自己；总觉得老板思路千变万化又顽固不化，认定的事情十头牛都拉不回。那么何为领导？当下众多中小企业的各部门Leader、高管，大部分能力并不强，而能力强的大部分又不会管理。他们很多都是从企业成立初期就加入，并与企业一起成长的。

      这批人对老板来说，他们是最忠诚的，提拔、重用是很正常的。前期都是矮子里面选将军，那么必然造成很多领导能力其实并不是多强，不仅仅是专业能力，还有管理能力亦是如此。在人力资源管理里面有句专业术语叫“薪酬倒挂”，我觉得应该再增加一句“能力倒挂”，即新进的员工，比老员工、管理者能力更强，这是当下众多企业的现状。

      那么作为新员工也不要心里不平衡，更不要看不起他们。他们将大部分青春都奉献给了企业，和企业共同成长、发展，是值得尊重的。同时作为领导，不是专业能力多强，更多的是方向掌控、承担责任、业绩输出，用自己对企业的了解和长期积累的经验，来判断哪些事情可以做，哪些事情如何做。

      作为老板，亦是这样。他是企业的掌舵者，他要承担整个企业上下几十、上百、上千员工的薪酬，这是非常直接和现实的。所以，他的责任非常重大，每个决策都关系着企业的走向，甚至是存亡。加上，老板和外界更高圈层接触的多，最新行业、政策等信息接触多，眼光及看到的东西也更多。所以，很多时候老板的决策千变万化，又的时候又顽固不化。如果有一天你当了老板，我想也会是这样的状态。

04.如何做？把握好度

      基于以上三个“何为”（何为专业、何为匹配、何为领导），作为HR，作为老板的左膀右臂，在数据调查与分析的基础上，给到有利于企业发展的建议与解决方案，并预判解决方案将会带来的“收益”，然后由老板来做决策。如果老板最终还是坚持自己的想法，那么对于老板的决定，我们要坚决拥护与执行。（当然，非法的决定不在此范围哈。）

      那么大家又会说了，HR是要坚持原则的，没有原则、唯命是从的HR只会沦为执行的工具，工作看不到价值，未来看不到希望，各种奖励、晋升与你无缘。是的，有些事情我们还是要坚持原则的，例如：入职不买社保、看人不爽就随便裁掉、看别人搞三支柱立马回来就让做三支柱等等。这类事情，是需要我们自己去把握度的，要站在合法合规、企业发展的立场上，来做分析与建议。

      同时，要具备韧性，一次不行就两次，两次不行就三次，三次还不行就拉动可以借助的管理层力量来影响老板，最终让老板改变主意。（这个就要考验HR的向上管理能力了。）

      分享个案例：之前，在我们公司有个市场部经理，他想推动企业参加展会（企业一直没参加过）。在经过详细的数据调研与分析之后，向董事长提报了参展方案，但是一直未通过。之后，他就不停的向董事长灌输参展给企业带来的“收益”，并重新选定参加由政府举办的展会（企业参展免场地费，且有补贴），同时还发动了常务副总经理、营销中心总经理一起推动，最终董事长同意了。（为什么要拉动营销中心总经理，又有什么益处？你细品。）

      而带来的最直接的效果就是企业品牌获得了提升，很多客户纷纷为董事长发来贺信，说展会现场公司设计、布置的很好，称赞董事长企业实力强大，同时随之而来的就是企业订单量的增加。这件事后，董事长安排拨出专项预算，要求市场部规划年度参展计划，并形成每年的固定工作。

      另外，大家在影响和说服老板的时候，可以多运用试点思维，让创新、变革稳步过渡，以最小的影响与代价来验证方式方法的可行性与效果，方便方案的及时修正与完善。这也能让老板看到你的用心、成熟与稳重，未来才敢将更多、更重要的工作交给你。例如：进行绩效改革，除了要充分的调研、分析，还要选定1、2个部门进行试点，来验证与完善方案，避免全面推广所带来的整体冲击，将失误所造成的影响降低到可控的范围。

总结：

1.不能武断的做决定，特别是那些看似正确的、专业的解决问题的方法。很多人说HR要专业，那么何为专业?专业不仅仅是我们所具备的HR专业理论水平和实操水平，专业的第一步是分析!

2.人才的选择，合适的才是最好的。

3.老板承担的责任最重，视野与格局更高，他的想法我们要多思考。

4.调查、分析、试点思维、预判“收益”、韧性等，都是影响、说服老板、推动方案的重点因素，而度的把握是个哲学命题，也是一项不得不学习的能力。

职场路漫漫，保持好的心态，让工作也成为一道风景，共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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        看足球的人没几个不知道神奇教练穆里尼奥（江湖人称魔力鸟）。此君带领由一群名不见经传的队员组成的非豪门球队波尔图在2004年横空出世，夺得足球界最具分量的奖杯之一欧洲冠军杯，然后就一飞冲天，分别在英超切尔西、意甲国际米兰、西甲皇家马德里取得辉煌的执教成果，就如他自称那样，他是足球界“特殊的一个”。

        然而自从他开始执教曼联，他开始神奇不再。组建队伍没有思路，比赛战术安排既单调又保守，后面密集防守，前面纯粹靠队员灵感偷一两个进球，有时候自相矛盾，队员们也无所适从。比赛踢得是无比憋屈，赢得不光彩，输得没脾气。在沟通上，他和队员们和同事们矛盾重重，一会指责队医不会阅读比赛，一会说有内鬼挑拨离间。与董事会也在买人用人上争吵不断，可是以前那个仿佛有点金手的穆帅，现在看人和用人总是让人诟病，拼命瞄着几个能力尚不足以达到一流标准的大龄球员下手，结果又总是踢不出效果。一夜间，那个“特殊的一个”变得一无是处。曼联混不下去了，被扫地出门后又执教了热刺。结果只是队名换了，经历几乎完全一样。被热刺解雇后，据说已经决定要去意甲执教罗马。不过从他的思维和行为模式来看，再为大家奉献荡气回肠、酣畅淋漓比赛的可能性很低。

        魔力鸟到底是出了什么问题？

        简单来说，战术和思路跟不上潮流的他，心态内卷了。

        曾经的穆里尼奥属于典型的创业阶段的开拓心态。用他做翻译期间师从名帅学来的经验，经过自己的二次开发，整合出的一套建队思路和战术打法，用人和培养人方面也可圈可点，确实把足球推动到了一个新的高度。但是就和没能跟上潮流而被淘汰的塞班系统一样，穆里尼奥的固步自封，让自己停止了学习和进步，于是陷入了自我怀疑的内卷化过程。

        只有穆里尼奥如此吗？当然不是。足球界里，绝不缺少眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了的例子。克鲁伊夫曾经的全攻全守，领一时之风骚。里杰卡尔德和瓜迪奥拉在巴塞罗那的传控足球，也都一度称霸。放眼历史和军事领域，这样的例子也是屡见不鲜。当其盛时，比如唐太宗的凌烟阁二十四功臣，可以看出他的人才战略是开放式的，大量引进或发展起用高身价、高能力、当然也很有个性的人才。当其内卷化的时候，比如明朝后期的崇祯年间，其选用的人便大多属于听话型的工兵。

        我们做HR的都知道，组织的架构体系是组织战略的承载和执行者，而组织的老板，作为企业战略的制定者，是我们的终极“利益相关者”（stakeholder），即使和老板的看法不一致，就如同案例中的可可，我们的原则仍然不能变：坚决执行老板的思路，尽我们的职责陈说利害。这里引一个历史案例供大家参考：

        秦攻赵，孝成王使括代廉颇为将。将行，括母上书言于王曰：“括不可使将。”王曰：“何以？”曰：“始妾事其父，父时为将，身所奉饭者以十数，所友者以百数。大王及宗室所赐币帛，尽以与军吏士大夫。受命之日，不问家事。今括一旦为将，东向而朝军吏，吏无敢仰视王者。王所赐金帛，归尽藏之；乃日视便利田宅可买者。王以为若其父乎？父子不同，执心各异。愿王勿遣。”王曰：“母置之，吾计已决矣。”括母曰：“王终遣之，即有不称，妾得无随坐乎？”王曰：“不也。”

        赵王要派赵括为将，代替个性老将廉颇抵御秦军。赵王的心态无疑是内卷化的。赵括之母则对这个任命质疑，她认为赵括不能为将，因为自私自利、不能与士卒同甘共苦。但赵王显然已经打定了主意，赵母于是不再阻止，但是也想好了退路：“大王既然主意已定，但如果战果不如人意，我能否不负连带责任？”

        好聪明的赵母。后面的结果我们都知道的。  

        总结一下，我们要把应该提醒老板的都提醒到位，以进为退；但是要不折不扣地执行老板的策略。

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组织需求决定岗位胜任力

一、认知：谁对谁错

“你认为用人偏好上是老板的做法正确还是可可的正确呢？”

这是题目所有问题中的首个问题。

本来想说，老板不全对，HR全不对来这（不要轻易跟BOSS叫板）。最后想想有点儿得罪人。。。俺知错就改：两位说的都对，融合优化一下就好了。（哈哈）

言归正传，咱们理性的分析一下：

（1）、对于HR的观点：至少“思维太老套”、“当前员工整体素质偏低”这些理由与岗位胜任力的设置基本没啥关系。至于“任职资格”这个更低维度的要求，就更是八竿子打不着的。

我们不能用“现象”来支持和建议决策，这是不理智的，也是不专业的。

（2）、对于BOSS的观点：“任劳任怨，什么都肯做，有培养价值。。。”至少应该是老板考虑了企业的需求而得出了结论。也许BOSS对企业未来的规划不是那么清晰，但一定是基于公司发展而定出的人才策略。

从这个角度讲，BOSS的观点更加靠谱。HR如果想要给出战略级或组织级的建议，需要先将“常理”、“惯性”、“理论”都变成切实可行的操作步骤，如此才具备较强的专业建议性。（具体操作，我们下文会给大家演示）

（3）、总结：我们为什么将“谁对谁错”这个问题单独拿出来，就是因为这个问题是一个“认知问题”。

技术问题其实是最容易解决的，但要想改变“认知”——思维，却是非常难的。这也是一项更为高阶的能力要求，高阶人才的标配素质。（真的很重要哦）

二、技术：常见的胜任力建模流程（简易演示）

1、组织情景判定与基模选取

A、组织情景判定（诊断）维度

诊断要点梳理：

（1）、整体商业逻辑：“业务有机会导向”和“商业逻辑的现实”；

（2）、规模与盈利情况：规模和利润

（3）、业务结构：各业务模块的比例、贡献、市场占比等

（4）、企业文化（经营理念、使命、愿景、价值观）和近期战略目标

（5）、结构与价值排序：部门、岗位之间的价值排序和轻重缓急

（6）、管理层级：管理层级数量与幅度

（7）、横、纵向衔接：部门与部门责权利衔接、部门与岗位责权利衔接

（8）、相关机制运行情况：是否与组织发展、目标匹配，是否完整

（9）、制度化水平：制度完善合理精细程度

（10）、组织总体文化氛围和行为作风

（11）、业务主体及部门的文化氛围与差异带来的矛盾冲突

B、常见的三种建模思维（本案以经典模型为例）

2、依据岗位系统序列确定目标开发岗位

要点：

A、建立或提供岗位系统序列图

B、目标开发岗位选取的经验技巧

核心关键岗位：胜任力开发的成本不低（特别是时间成本），核心关键岗位对企业价值的贡献很高，选择该类岗位符合企业立项的原则；

管理序列要多选：管理序列本身的岗位价值就比较高，且评估难度也更大，胜任力模型的建立，对该序列岗位的价值很高；

职能序列要精选：在胜任力要素提炼难度上，职能序列仅次于管理序列，价值也比较明显。但并非说有的职能岗位都要选取，在岗位职责中，职能要点多的优先选，流程节点多的尽量不选。

技术序列选代表：对于技术序列而言，多是纵向职业发展属性，工作内容和属性也都类似。因此，在特定的环境下（非多业务模块或非矩阵型组织结构），一般只选定1-2个代表性强的岗位即可。

销售序列按部门选：我们说过，岗位序列有三级，第三级序列便是部门。销售的工作性质会随着产品、区域、客户三者的不同而变化，在组织管理中，也基本是按照这三类属性来设计职责的。因此，我们建议按照第三级的“部门”来对销售序列岗位进行筛选。

筛选的数量也不用多，与“技术序列”类似，每个部门选取1-2个即可。

操作序列少选或不选：“操作序列”多是事务流程性岗位，除个别具备管理属性和职能属性外（生产管理、生产计划、工作协调等），多数不必列入胜任力建模项目中。

3、校标样本分析与核心素质提取

4、专家小组分析：战略、文化演绎

5、胜任力模型（素质量表A）案例

三、影响岗位胜任力的要素和思维梳理

（1）、优秀任职者共性特征：胜任力是区分绩优者与普通者的评价工具，在实操中，常运用行为事件访谈法（BEI）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法获取胜任力模型数据，统计、分析后，取绩优者共性、多数确定“三要素”的行为特征。

（2）、组织战略发展需求：胜任力模型具备成长性和预见性特征，“优秀任职者共性特征”是以“历史数据”为经验提取而成的。因此，胜任力模型还需满足企业的发展要求才能产生价值。组织根据战略的制定和发展需求，会对各个岗位和成员提出阶段性的要求，这些新的要求便是胜任力模型的第二个主要组成部分，主要包括：企业文化的要求和经营目标的要求两个方面。

企业文化包括：使命、愿景、价值观、精神、经营理念等。

经营目标包括：发展、产品、盈利模式、市场、销售、品质、品牌等。

（3）、岗位任务特殊要求：每个岗位都有着不同的任务和任务场景，“情景相关性：不同的工作情景，胜任力表现是不同的”，这便是胜任力模型的第三个主要组成部分。在实践中，一般在第一步“优秀任职者共性特征”中，已经提取了关键的基于岗系的胜任力特征。这里我们要强调和补充的重点是：知识与技能。

在胜任力经典模型中，处于冰山以上的“知识与技能”，是很难区分同岗绩优者和普通者的，因此，也并不在传统提取方法的范畴之内。为拓展“胜任力”在组织中的适用范围和价值，在模型设计时，我们会单独整理出“技术/职业/管理的专业知识（EXP）”（经典词典：6族、20要素）或“专业化（PRO）”这个维度的个性要求，已补全胜任力模型。

四、答题者问（话个聊，让俺再皮一下）

1、你认为用人偏好上是老板的做法正确还是可可的正确呢？

所以我们说啊，BOSS至少代表了“组织战略发展需求”，而HR提供的仅仅是“常识”、“思维太老套”（前卫）、“当前员工整体素质偏低”（感觉）。而这些，是绝对不足以打动和说服经营者的。我们需要更为专业的技术，将自己的经验变为解决方案，设计与实施的过程，也是与高层思想碰撞、同化的过程。

2、面对这一情况你会如何协调这一矛盾？

讲道理嘛。道理我们上文都讲完了，不多说了啊。

3、会听从老板要求做好招聘工作还是去努力改变现状？

当然是一起推动最好啦。就算公司实在不愿因折腾，我们也可以用胜任力技术优化招聘过程嘛。不做标准版，山寨版也有帮助。用着用着，效果就出来了，领导也就重视了。

4、当你在工作中与老板的思路发生偏差，你会吐槽老板么？你又会怎么办？

可不敢乱吐槽哦。

老板就是老板，角色决定结局。认清角色很重要。

冲动是魔鬼，抱怨是魔鬼他妈，抱着抱着就生出魔鬼来了。。。

至于怎么办嘛，道理、道理、还是道理。嗯。。。专业才是硬道理，修炼才是正道理。

（本篇完）

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       在日常的人力资源工作中，我们经常会遇到这种情况，人力资源管理者和老板的用人偏好不一致，常常在工作中与老板思维发生偏差，这种情况下人力资源管理者通常会很苦恼，而我想说，分歧偏差不可怕，谦诚合作传佳话！

       我们先来看一下老板的定义和人力资源部的使命。

       老板定义，一般意义上是指企业的所有人，是企业的最高领导者，对企业经营状况的好坏负有直接责任，企业作为市场经济的产物，其持续盈利能力是一项重要的指标。

       人力资源部的使命，是致力于为业务发展和员工成长提供卓越的价值和影响。人力资源部的使命主要针对两个方面，一个是业务发展，致力于企业价值最大化、盈利能力最优化，在人力资源战略管理下，支撑企业的持续盈利能力；另一个是员工成长，员工通过学习，成为有经验的专业人员，是人力资本的增值，也是为了促进企业的发展。

       我们再来看一下案例。

       老板的用人策略是年轻化、有培养价值，人力资源部经理可可的用人策略是专业化，有经验人士。两者就用人策略产生了矛盾。

       针对案例内容，我们做如下分析。

       通过对老板和人力资源部定义和使命的分析，人力资源部主要是为公司的业务发展而服务的，而业务发展的最直接关系人就是公司老板，他是公司经营管理、业务发展的第一责任人。

       老板的思维境界通常和其他人不一样，这也是他能够成为老板的最重要原因之一。因为思维境界不一样，思考的坐标点和经纬度和其他人都不一样，基于高级的思维境界，老板在为企业设立的目标在大多数人来看通常是不合理的。

       是不是目标不合理就是不对的呢？

       北京大学国际BiMBA商学院院长、著名商业领袖陈春花女士曾经有一篇文章表述：“很多时候，人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的。因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的。” 如果大部分看起来合理，那么这个目标可能就真的不合理。结合不同的资源，实现目标的途径多种多样。不一定谁的策略就是好的，也不一定谁的策略就没有效果。

       基于以上论述，结合案例实际情况依次对案例问题进行回答。

       一、用人偏好上是老板的做法正确还是可可的做法正确呢？

       其实，用人偏好上是老板的正确还是可可的正确，这个答案没有具体的标准，只能说老板和可可的用人偏好不同。我们都知道管理是一门科学，也是一门艺术，科学会有标准的答案，但是艺术没有。

       如果非要得出一个具体的谁是谁非的结论，可以去分析不同的用人偏好对公司的战略产生的影响，论证“不同的用人策略下公司业绩发展的不同”，当然只证明这一点也是不够的，因为这个结论也是基于公司不同的外部环境和内部资源做出的论证，而这也取决于每个人对管理的不同认知。

       目前来看，似乎公司老板的用人策略对业务发展没有产生较为严重的影响。所以，是非对错在管理学上没有明确的答案，只能是综合的看待。

       二、面对这一情况，你会如何协调这一矛盾？会听从老板要求做好招聘工作还是努力去改变现状？

       通过前面关于人力资源部使命的论述，我建议人力资源部要摆正自己的位置，同样人力资源部的经理也是一样，摆正自己的位置，听取领导关于人力资源策略的建议，和领导形成紧密合作。

       做好招聘工作的同时，努力去改变现状。看起来是冲突的，其实并不是。大的框架由老板定，按照要求去进行招聘工作，但是对于人力资源的发展，人力资源经理有自己专业的经验和见解，如何去改变已经招进来的人员的现状，是人力资源部重点工作之一。

       我认为，人力资源部应该按照老板的用人策略，去进行人员招聘。同时，针对工作经验不足的新入职人员，制定体系化培训与考核，促进新人向熟手方向转变，努力实现员工的个人成长和公司的业务发展，改变当前人力资源现状，也是一项重要任务。

       三、当你在工作中与老板的思路发生偏差，你会吐槽老板么？你又会怎么办？

       差异是普遍存在的，甚至因为分歧而导致明面上的吵架也不会是什么大不了的事情。即便在工作中与老板的思路发生偏差，我们也不应该去吐槽老板，除非是在吐槽大会上，按照预定的剧本去演绎，否则无论什么情况下，不管是面前还是背后，都不要去吐槽老板。

       其实，不只是老板，我们在工作中不应该吐槽任何人。毕竟，作为人力资源从业者，要有自己关于操守的认知，要有自己辨别是非和处理是非的能力。吐槽虽然能在一定程度上缓解内心的压抑，但是往往对于理性解决问题没有帮助。

       一段健康的人际关系，需要大家共同去维护。人际关系对于人力资源管理工作的重要性不言而喻。良好的人际关系管理是一种技能，和概念技能、技术技能并列为三大管理技能。吐槽通常具有调侃意味，有什么问题可以和老板进行有效的沟通，吐槽并不是最优方式。

       综合以上对案例中问题的回答，我对人力资源部经理可可有以下三点建议。

       一、重塑使命，摆正位置

       前面讲到，人力资源部的使命是致力于为业务发展和员工成长提供卓越的价值和影响，其实说白了就是定位的问题。和老板叫板，通常会被老板办了。一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，人力资源部经理作为老板的左膀右臂，经常和老板发生偏差，就像是胳膊肘老往外拐一样，你说这个人能忍么，不能忍的话肯定会有下一步的措施。

       所以，人力资源部要明确自己的使命，摆正自己的位置，努力成为老板的左膀右臂。

       二、理解支持，注重格局

       人力资源部经理要学会理解和支持老板的策略，才是和老板共同发展，实现共同价值的有效途径。老板是请你来解决问题的，不是来制造问题的。老板的用人标准年轻化，不专业或者经验不足，站在人力资源专业的角度存在这样或者那样的问题，这些问题是客观存在的，并且还是老板带来的，但我们不能本末倒置。有一句调侃的话：“解决不了问题，就去解决提出问题的人。”关键是，这个人你解决的了吗？

       一个优秀的HR，即使自己的意见和老板不同，也会仍然做一个优秀的追随者，和老板配合亲密无间。

       理解和支持也是人力资源部经理更好体现价值的一种途径，愚者互踩，智者互抬。不管是日常的工作还是生活，不管是明着还是暗着，不管是领导还是下属，这是最基本的一种意识，谋大事者，要注重格局。

       三、让成长与进步成为一种习惯

       成长和进步是一个永恒的话题。人力资源是一种特殊的资源，虽然人力资源从属于管理学范畴，但管理学是科学和艺术的化身。人力资源在不同的企业有着不同的需求，而不同的需求造成人力资源从业者在企业中有不同的地位。

       人力资源从业者不仅要去掌握和熟练运用人力资源管理、管理学、心理学等理论知识，还要切合所处企业的实际情况，深入认知企业发展战略、领导者风格、管理方式等。只有将人力资源的专业知识和企业的实际结合起来，不断磨合和提升，促进企业的业务不断发展、员工不断成长，人力资源从业者才会获得成长与进步。

       所以说，和老板产生分歧偏差其实并不可怕，只要谦虚、用心的认识自己，和老板完美配合，也可以促进企业的健康、快速发展。

       以上，请各位老师批评指正！

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职场成长番外10—在职场，分析老板与企业是每个人都最应该做的

——做事对不对，全靠沟通与分析

（要直看解答本话题内容可下拉至第三大点）

　　（一直不想说侵权的问题，但在知乎及其他地方真的好几次看到过转复制本人所写内容的文章。其实我不反对转载，只是反对复制了去发表在其他网站。这真的不好。转载链接或者加个出处不好么？）

　　很多时候我们都很讨厌那种话只听一半，然后就表示自己很懂了的人。因为这种人很自以为是。而还有一种人总是认为自己想的，就是别人需要的，从不知道看下水面下是否还有其他的含义在潜藏。这种人其实同样是自以为是。

　　但在职场，我们拿人碗，就要受人管。在其位，自然需要谋其政。不做适应老板和企业的思考，又怎么能算是谋自己位置的政呢？

　　一、沟通赢得发展，找到需求才能体现能力。——正确的谋政是需要沟通了解的。

　　这段时间的话题中总是隐藏着一个才入企业不久的Manager，面对老板话语中（决策）中的意思，并不能认真分析寻找其内在真义，却停留于表面意思的现象。这就导致最后工作的结果并不能达到老板想要的结果。

　　无论是那个“从大企业被邀请去做ＨＲＭ的张三被裁掉”，还有那个“先受赏识最后却来个不合格的ＨＲＭ”。他们都在大厂受过熏陶，具有较为先进的管理经历。但也只能是经历，却无法转化为管理的经验，因此做不到“穷则变，变则通，通则久”。

　　不能理解老板想要的真实意图，只会做机械的转移与复制，又怎么能在中小微企业的浪花中经得起复杂思维的冲刷？自然不易得到一个好的结果。

　　我在《管理是要成本的，成本是资本也是趋利的 》一文中强调，要做管理体系、优化与改革，既要明白老板想要的组织是怎样，还要调查了解企业的组织基础是怎样。并不是所有的体系都能复制就适合的。

　　而在职场成长的《番外9—挖人的心动与跳槽的激动要注意意愿的相称》一文中说，对于老板的赏识，一定要明白他们喜欢的是自己的什么能力。这个“能力”到底是不是你的能力，还是只是你的经历与记忆。不能变通，也不知道老板想要的是什么。前期的轰烈与表面的深隧，并不代表最后的产出。

　　而出现这样的先期风光，中期迷茫，最后灭亡的结果，其实最大的问题就是ＨＲＭ自以为是所造成的。

　　总是潜意识的告诉自己：老板喜欢的，想要的，就是企业需要的。以为自己被赏识的，自己擅长的，就是任何企业都适合的。

　　这显然是不可能的。任何企业都有自己的背景与文化。任何老板都有自己不同的认识与需求。表面看组织问题似乎差不多，实则因环境不同，人不同，问题的本质往往大不同。要解决问题，就算策略相同，落地也千变万化。

　　因此，与人沟通，调查了解，分析辨识，真正搞清楚企业的需求，才是你采取何种行动，有可能达到老板需求的前提。而这才是你真正的能力。

　　二、老板精神、企业需求与个人认识不一致时，我们要怎么处置？

　　正如俗话说的旁观者清这个道理一样。有时无论是老板还是我们，都有看不清现实，误以为自己看到的就是真实的。然而事实上这就是虚假的，只是我们自以为而已。

　　但作为一个职场人，为老板企业工作的人。我们要做的是要尽量客观，而不是感性。无论影响我们执行是老板的意思，还是自己的认识，或者就是企业的真实需求。但其中有一点我们必须要明白：我们所做的事情，一定要站得住脚。

　　能站得住，一般会有以下之一的情况在支撑。

　　一是企业确实就是需要这样做。

　　只有企业确实需要，那么我们的工作最终还是会有一个好的结果。毕竟一个企业并不是只有老板，也不是只经历那么一天两天。工作是需要发展才会有结果的。而要看决策与行动的结果，最真实的，自然还是要等到结果出来。不然再大的可能也都是一个推导而已。严格上来说，都是作不准的。

　　因此，就算是因老板暂时不理解，而对你的行动有所不满。但也终究会理解并认可的。老板的醒悟与理解，一个是其身边的团队会认识到真实性，另一个就是正确的工作总会有更好的结果。而结果自然就能证明给老板的。

　　毕竟一个成功的老板，决不会是一错到底的人。除非那错，本就不一定错。

　　二是老板认为你应该这样做。

　　曾经有人问在朝廷工作，是按皇帝老板想要的去工作为好，还是按国家需要的方式去工作为好？

　　这样的行为选择在纪晓岚与和绅两人身上很明显。一般情况我们会将那种只按皇帝喜好办事的人叫谗臣（或奸臣），而那种为国家需要而努力的人叫忠臣。

　　但很不好的是，大部分时候忠臣都没有奸臣好过。只是在电视电影里，往往奸臣的结局都不是很好。事实上在现实生活中，那些不是很忠的，往往都过得更为逍遥自在。但能活得滋润又长久的，都是既有忠面又有圆滑的能人。

　　因此，在企业如果老板确实是没有看清楚企业的真实需求，我们还是应该要执行曲线救国的策略。能转弯的支执行老板的指示，将老板的指示给做成企业的真实需求。这就是所谓的将老板的话都给做对了。

　　当然，如果老板的指示本就是正确的，自然需要我们全心落实。

　　三、回答本话题中的相关问题。

　　１、你认为用人偏好上是老板的做法正确还是可可的正确呢？

　　用人的偏好其实并不影响工作的正确与否。只是看你找来的人成本的高低与其在企业可能创造的收益比。

　　毕竟如果同样的岗位同样的薪酬标准，你如果能用5Ｋ按时找来一个博士还同样的忠诚勤奋，自然比你打一个中专大专看起来要看大上一些，更能有工作质量保证些。虽然可能最后的结果是一样的，但在企业的品牌文化上，自然会有更大的助力。

　　因此，话题中老板与可可的用人认识，其实不重要。重要的是能否同样的成本请进来，能否同样的有持续的工作期待。

　　２、面对这一情况你会如何协调这一矛盾？

　　如果在用人方面自己的认识与老板的不一致。这哪里需要如何协调呢？自然是按老板的指示去做。就算是老板的做法错了，也要在预防中将错误展示给老板看。

　　不然作为固执自信的老板，又怎么能知道自己的选择并不正确呢。

　　对于你为鱼肉的情况要，反对老板是一定要讲策略的。就算是再开明的老板，也一定需要你能证明你说的是正确的。而不是你一句话，就能改变老板的实施初衷。

　　３、会听从老板要求做好招聘工作还是去努力改变现状？

　　如果在工作中老板要坚持这样的便宜用人方针。那么我们一定要诊断一下企业的发展情况。是否需要这些具有更为专业和高能的人才。

　　毕竟有时搬同样一块砖，博士真的不一定比一个初中生好。所谓杀鸡不需要宰牛刀。只有我们将企业详细的诊断情况报告，放在老板的面前。老板才会相信你的忠心为企业。

　　因此，如果与老板不一致，不妨先按老板的意思去做。争取用时间换空间来获得转变的时机。而你只要时刻准备着，看时机而动就好。

　　４、当你在工作中与老板的思路发生偏差，你会吐槽老板么？

　　对于与老板的不一致情况，我们自然不要去吐槽老板。毕竟吐槽并不是什么好事情。我们要做的就是思考老板的想法为什么与我们不一样？

　　５、你又会怎么办？

　　如果我在这样的企业。自然是按老板的意图先做。然后在工作中不断的推演企业的真实情况，研究老板思维与企业战略的匹配性。寻找到一份能匹配企业发展，又能引导老板意识的方法。

　　这不恰恰是一个研究学习成长的机会吗？

　　小结：

　　在职场如果与老板的想法不一致，首先是要看企业的需求到底是什么。即论证到底谁才是正确的。然后才能决定采取什么方针。

　　毕竟身在职场，我们决不能做奸臣，也不能做一个太耿直的忠臣。而是一个外圆内方的职场人。

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ＨＲ怎么做到与老板意见一致

在企业管理过程中，意见不一致时，是很正常的。我们必须要根据企业发展的现状去做出决策，不能将太遥远的目标制定在当前的管理计划中。如果出现HR和老板、用人部门的意见不一致的时候，我们该怎么处理呢？

首先，第一步我们应该做的是自我反思。为何要自我反思？是因为有的时候，我们所处的位置与公司老板、用人部门的位置是不同的，你站的位置永远是HR部门的位置，所以有用人理念的误差纯属正常！

作为一个成熟的职场人，在遇到问题时，首先要学会先从自己身上找原因，而不是指责别人或是例举种种客观因素为自己开脱责任。因此，当和上司意见不一致时，不要贸贸然去质疑对方，重新梳理自己的思路，与对方的意见做比较。

其次，第二步我们应该做的是坦诚沟通。俗话说：坦胸露乳、以诚相待。有些时候，我们因为工作业绩以及工作利益的需要，会站在对立面去思考问题，因此出现不同意见的时候，我们需要坦诚沟通。

当意见不一致时，稳定情绪、心平气和才是沟通的最佳状态；否则，就会出现不利于观点表达，反而会让有理变无理。即便自己真的是正确的，也不能一副胜券在握的表情，摆事实、讲道理，以谦逊的态度阐述自己的观点，并加以举例佐证。

第三，我们应该做的是顾及面子。顾及面子这个细节应该是照顾到老板、照顾到用人部门、也照顾到HR自己。如果在意见相左的时候，作为HR来说，你不能顾及他人面子，那么你的理念及思路再高端，也无济于事。

顾及他人面子是一种美德，尤其是同事之间，特别还是上司下属之间。尽量不在众多同事面前与上司产生激烈碰撞，挑战他的威信当面指责他的错误。这样不利于团队合作，还会影响到其他同事。因此，尽量选择单独沟通或者是先邮件沟通。

第四，我们应该学会换位思考。所谓的换位思考，就是知己知彼，百战不殆。虽然和老板、用人部门领导沟通，我们必须学会换位思考。作为这个团队的其中一员，虽然和上司在某些问题上产生了分歧，但是大家最终的目标都是能够更出色地完成任务。

意见不一致，可能是思考问题的角度和沟通方式上出了问题。我不会急于去和上司辩论，而是先站在上司的角度去考虑问题，毕竟上司比我有着更丰富的实战经验，是站在大局、宏观的角度考虑问题。

根据上面4个沟通的要素，我们该如何采取正确的操作思路去解决案例中的现实问题，具体有如下几个要求：

（1）尝试解释自己观点，说服领导。员工比管理者更来自基层，对于很多事情眼见目睹，有来自问题第一线的想法和观点。可以从自己的角度说观点，列数字，谈看法，以及大家的普遍感受，争取让领导换位思考适当改变想法。

（2）当HR和老板的意见各有取舍，不分伯仲的时候，不妨采取折中的办法。很多时候，领导的意见和员工的意见都很有建设性，或者都有可取之处，不好贸然的否定一方，而采取另一方，这时候选择哪一个，都是两难的境地，而彼此退让一步，让对方的意见有发挥的空间，把两个好的意见综合起来，变成一个更好的意见，可能会达到共赢的结果。

（3）如果沟通陷入僵局，不妨先接受领导的观点，服从并执行，并如实及时反馈遇到的问题。如果上述两种方法都没有办法协调和领导之间的分歧，那就不妨先按照领导的意见去执行，因为双方虽然有所分歧，但很多时候，老板或者领导是站在更高的高度去看待问题，从大局去协调一切。如果不是原则性的问题，没有对工作产生特别大的影响，可以先把自己的意见搁置，不打折扣的按照领导的意思来执行。并在执行过程当中，按照自己原先的想法去留意是否有新的问题出现，并且进行及时的沟通和真诚的反馈，保持沟通的顺畅可改善的可能性。

（4）尽量不议论老板的决策，也不要事后诸葛亮。老板也是人，他也是处于创业阶段，老板的决策也是迫于现实做出的决定，并非是凭空想象出来的。因此，我们在遵从老板的决策的同时，必须根据出现的问题，及时提出补救措施，而不是站在一旁看冷笑话。

总之，在一家企业里面，矛盾无处不在，问题无处不在。我们HR也好，普通员工也罢，在战略目标、战略利益面前，我们只有遵从现实，然后根据新的问题，提出新的解决思路，否则一味地责难老板观点瑕疵，如果换做你是老板的话，你能做到百分百准确？如果不能做到百分百准确，那么就请你收起你的想法，笔者给大家的建议就是：先服从，再调整。

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