【理论学习】团队集体离职，HR如何妥善处理？

有句话叫“单丝不成线，独木不成林”这在告诉我们集体力量的强大。但当这样的力量出现在职场，发生集体性离职时，对任何一位HR来说都是不愿面对的“灾难”。

此时，我们可以做出的反馈无外乎以下四点：

1、确认离职根源

与离职小组的领导谈话，分析是被“挖角”还是在这里受了委屈。

对于因“挖角”而离职的领导，给予能力的肯定，情感上欢送，工作上要求，本着好聚好散的原则，缓解当下困难才是重点。在友善的沟通中尽可能多的掌握其小组内其他成员情况，共同协商离职后的工作安排，最低度保证1个月的离职期或是组内分批次办理离职，减少对公司的业务影响。

若是因为工作中，与其他小组产生摩擦，或是因流程规范的疏漏造成抢单、甩锅等情况，亦或是反馈机制的不完善等，我将在下文具体说明解决办法。

2、离职人员逐个击破

能够产生群体性离职行为，大概率是该小组领导被“挖角”，对方公司可能给出更高的职位，但前提是要带领一个团队即刻开展工作。除去与这名领导共事久、关系亲密的下属成员，其他提出离职的组员，公司能够挽留的几率还是很高的。

毕竟对于“未知”和“已知”来说，人们在心理上也会选择更有把握的事情，只要你能抓住关键需求，通过良好的口才与策略，还是很容易留住暂时撑起这组工作的人。

3、工作调配与任务分工

无论这个离职小组是否有人留下，有几人留下，同期还有一项关键任务：工作分配。保证现有业务工作不被影响的关键是离职人员的工作承接。

案例中提到是某个小组集体离职，这代表还有其他业务组别的存在，那么整理客户清单，服务进展等业务信息，向公司其他业务组做好工作交接是稳定业务的手段。

同时，对于本企业也是重新审视、优化业务分工的机会，提高组织效能，降低人力成本。

4、迅速招聘到位

若本企业在优化流程和分工后，其他业务小组承接的任务量过重，仍需要补充业务人员，HR理应迅速招聘新人到岗。此时除了常规的招聘渠道，开启激励性内推通道是更为快速的一种招聘方法。

解决了眼前这个小组集体离职的“动荡”后，我们可以将有效的方法总结，形成HR工作中风险应对方面的SOP，并作为本企业HR的工作地图，指导后续工作实施。

这件事对于HR来说，是危机，也是契机。只要你能做出完整的工作布局，有策略的开始构建HR管理体系，这将是一次极好的树立工作成果的机会！

与其说寻求一个预防措施，不如想得再高点，规划的再全些，我们可以从以下这些方面去布局你的HR工作，产出你的价值：

1、时刻关注业务，优化相关流程

无论你所在的企业是否采用三支柱模式，是否有专职的HRBP在工作，但时代告诉我们若想走入高价值区，贴近业务、懂得业务是HR的基本条件要求。企业对HR的需要也不再是协助者，而是支持者。因此，关注业务动态，关注业务流，关注业务人员的结果产出和心态情绪，HR首要做的就是业务流程优化！

无论是业务部门之间清晰的分配机制，还是业务部门与其他部门的协调机制，亦或是问题解决与结果反馈机制，用更短、更快的步骤完成业务流，帮助业务部门提升运转效率，这项看似与人力资源关联不大的工作，却是帮助我们留人的有效措施。

2、规范薪酬设计，保证相对公平

在业务的薪酬体系中，不单有常规的薪资分配方式，相同原则的提成比例和奖励机制，更重要的是有对业务区域的平衡分配。

比如某些版块或区域，老客户多、城市级别高等，这样先天的条件优势很容易做出成绩，达成业务目标。但也有新开发客户难度大，或条件资源不够充足的情况，这样的业务员即便付出努力，但在同等的薪酬体系下，所得的薪水却并不多，此时跳槽是很容易做出的选择。

因此，在薪酬设计中要考虑到实际的业务操作问题，让所有业务人员都在相对公平的条件下竞争。

3、设计成长通道，提供发展空间

企业需要高效运转来实现经营收益，而员工个人也需要有自己的成长通道，获得自身的职业成长。这里不单纯是让员工知道“专员-经理-总监”这类粗略的成长通道，更重要的是让他们知道如何达成，以及企业能为他们提供哪些有效帮助。

这就好比我对学员的辅导，我会根据其情况设计他们的发展方向，让他们知道自己要走向哪里，但更重要的是，我会告诉他们如何抵达——实现路径目标的有效方法。

由此，HR可以推出“继任者计划”，识别和培养有潜力的员工，让在组织中沉淀下来的专业知识、技术和能力，传授给这些员工，待他们成熟可用时委以重任。

4、加强企业文化输出，增强凝聚力

企业文化建设是让员工与公司同频，提高员工对公司价值观和愿景的认同感，从而产生更高的企业忠诚度。若员工对某位领导的认同超过了对公司的认同，员工追随的是某位领导而不是企业时，这项非常危险的信号，HR要补救却已晚矣。

HR可以设计一个长期、频次固定的企业文化宣传日，通过各种活动、会议、娱乐等形式，日常传递企业文化，潜移默化的影响员工认知。

5、建立招聘矩阵，保持稳定供给

企业增速发展需要人才供给，企业优化结构需要人才供给；企业人员异动更是需要人才补充，所以无论人力资源的工作怎样变化，招聘这项能力都是对HR的基本要求。

因此，搭建有效的招聘渠道，完成招聘矩阵的构建，更快速的捕捉到企业所需人才是每位HR都要锻炼的技能，在我的《3.0时代下招聘专家必修课》中，有完整的构建技巧，大家可以在我主页微课中查找学习。

以上的四招、五步是针对今天案例的解决思路，更重要的是希望大家能学会从问题中发现机会，不仅限于解决问题的层面，不是总在被动补救，而是试着进行工作布局，提供更优的解决方案来创造自己的岗位价值！

欢迎大家留言讨论，说出你的想法！

关于我：

企业管理顾问、500强首席人才官、资深HR导师

1v1打造高段位HR，订阅我赠送见面礼《HR如何成功经营职业发展路径》

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案例中的集体离职的情况，在现实中还偶有发生。老板让HR妥善处理，其实也更应该让业务部门一起出谋划策。因为现实中很多离职都是和直属上级相关。正巧最近我也遇到集体离职事件，也正好看看有没有相通之处，从中找到更好的解决方法。

我遇到的事情是这样。公司里的这个部门是新组建没多久的，主要是负责系统维护支持的。刚开始组建的时候，是希望通过这个部门的成立，把公司所有业务需要通过系统完成的内容全部统筹做好。确实刚开始也是这样做的，但做了一段时间后，整个思路发生了变化。业务觉得系统建设本来就是重要核心的任务，不如自己部门的人来做，交给这个部门还麻烦。而且业务还觉得新组建的部门，没有什么历史经验和沉淀，对业务了解也不多，交出去也不放心。

而新组建的部门成员却觉得承担了很多琐碎的工作，而且也不是有亮点的工作，都是为业务铺路的事情，做好了锦上添花，做不好只有被投诉。部门的成员还觉得自己提出的建议，业务部门也不怎么听，一副高高在上的样子，所以工作起来一点成就感都没有。更郁闷的是，虽然每天工作很累，也没有成就感，但部门领导却一点都不知道关心他们，同事们经常加班到深夜，还没喘口气，领导的凌晨的微信就来问为什么还有工作没做好等等。所以在内外压力之下，五一假期里也好好思考了一下，最终决定选择离开。

朋友也觉得很无奈，也确实是管理的疏漏。其实很早就发现这个部门出现了重重问题，但想着现在这个时代谁不是负重前行，肯定熬一熬就挺过去了。而且现在都提倡自主管理，部门领导也是经验丰富的管理者，交给部门自己处理也很好。只是没想到这么快就发生了集体离职事件。后来通过理清部门职责权限，加强跨部门的合作关系和员工关怀的具体措施之后，留下了关键人员。这件事也算是告一段落。

遇到类似的集体离职事件，HR最需要做的是什么呢？

首先及时性是第一位。肯定是需要抓住关键症结，找到最快的“止血”方法。就像案例中老板说的要想办法进行员工挽留。其实员工集体离职，并不完全代表没有挽回余地。HR及时召开沟通会，了解原因非常重要。因为所有事情的发生不会无缘无故，所以最快速的了解原因是重要的环节。

当然了解原因的时候，也要分析哪些是员工的情绪发泄，哪些才是解决关键。比如案例中某个销售团队集体离职，是需要看看是否团队领导近期发生了什么变化，公司是否出台的新政策是否影响了大家的积极性，是否工作量太大或压力导致等等。HR带着提前准备好的思路，再和员工进行沟通的时候就不会无的放矢。同时在沟通的过程中判断员工是否愿意留下的意愿，结合过往的表现和绩效，做出最恰当的挽留方案。

其次老板的支持很关键。需要和老板及业务部门领导一起，制定针对性的措施。前面提到一般员工离职，很多时候和直属上级有关。所以对于员工的管理，除了HR积极努力之外，业务部门领导的管理方式和方法很关键。针对员工的集体离职，业务部门领导也需要及时分析自身原因，不是一味地抱怨现在的员工年轻，不懂事。也应该想想自己日常的行为和管理模式需要适应新的时代变化和发展。

当然对于员工的集体离职，常规来说前期还是有征兆和苗头的。就像前面的案例中提到的，员工私下抱怨其实很多了，但领导总没当回事，觉得忍忍就过去了。但实际上越不理会，最后问题爆发起来会越严重。当发现一点征兆的时候，及时进行处理才是管理者最该做的。所以平时在管理中，除了及时的员工关怀，日常辅导，日常谈话之外，还可以定期组织沟通会，特别是在有政策制度变化的时候或者管理方式发生变化的时候，更应该及时了解员工的想法。即使不能完全解决，但至少给大家一个逐步接受的过程和时间。对于员工的管理更需要注重日常的管理和细节关注。因为任何事情都不是一天就出现的，都是一点一滴积累而成的。所以最好的预防措施就是日常的关注、定期沟通（特别是对于核心员工）、人员的储备，当然所有的措施都建立在公司老板极力支持的基础上。

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聚人心，得天下

人心散了，队伍不好带了。。。

团队集体离职了，这可严重了。销售团队集体离职了，哦。。。理解了。。。

岗位也是有习性的，销售素有“狼团”之称。狼性、不羁、团战，是其利器，对外，也对内。一个优秀的销售团队，多少会有些“草莽”风气，快意恩仇，既是业务的需求，也是释放压力的好方法。

有人说，顶级的销售团队应该像军人，服从命令，义无反顾。很遗憾，这很难做到，或者说无法做到。原因很简单，军人保家卫国、民族大义，企业嘛。。。至少目前没有任何一家可以做到天下为公。基因决定了归宿，销售更像雇佣兵，辉煌、疯狂、悲凉。。。

在之前的职场生涯中，也曾遇到过这类事件。不过，差一点发起团离的，却是咱自己。惭愧，却真性情。

当时虽然暂代管理销售团队，却也倾注了足够的心思。

想象一下，正当业绩蒸蒸日上、扭转败局的时候，公司突然觉得你们还是不够努力，贸然提高绩效考核，一改当初临危抱团之态，重回了“官老爷”的本色。

当你看到成员哭诉、心灰意冷、人心涣散，你才真正明白：管理者放出的那点儿“激励”，屁都不是。“官老爷”给出的那些“画饼”，也终将成为画饼。

一位前辈曾说过：销售是兵，兵者，凶器。杀敌、杀己，没有这点血性，也做不得销售。因此，对于销售的管理，要法制有度、人治有情。

枪杆子里面出政权，没了枪，这账还怎么打？

当然了，销售还要管的，也是能管的。

销售更为趋利，可以利趋。

销售多又自负，可以言激。

销售也很脆弱，可以心交。

销售讨厌规矩，必须约束。

销售内斗外团，要分而治之。

不是销售要有狼性，而是岗性本就似狼。

需求、环境定义了岗，岗性习惯造就了人。人岗互相影响和塑造彼此，这就是人岗关系。

一般导致团离的原因有两种：

（1）、公司整体文化氛围差，私利成风，公平丧失。

（2）、凝聚在部，不在司。部门价值高于公司价值，公司不具备客户价值的产出优势。

第一类是企业文化、经营理念出了问题。

第二类是商业模式、盈利方式出了问题。

没错，跟钱关系不大。除非发不出工资了，否则人早就走了。

以上无论是哪一类，“罪魁祸首”首在总经理。

若企图避重就轻，利用制度或心机挽回局面，真的有些痴人说梦了，真的应该好好反思自己。

若要挽留住员工，需要出面的不仅仅是HR，还要加上这最关键的人——总经理。

即便是要招聘新人，也要先处理好当前的局面，否则新人难留。人不在状态，还奢望什么盈利和业绩呢？自欺欺人而已。这种事，我们不要去做，也应该明白主次和轻重。

关于招聘的思路有两点：

（1）、负责人出面，稳定现有团队，能挽留几个是几个。

（2）、若局面控制住了，招聘来的新人陆续分批次进入团队。

（3）、若局面尚不稳定，招聘来的新人可先编入其他团队，或新建部门，独立管制。

（4）、建议在原团队中，提拔新的负责人。分化的同时，建立新的立场。

至于如何避免类似事件嘛。前文已经说了很多，根在经营者，先要重视文化的管理，摆正经营的理念，客户第一、员工第二、私欲次之。只有真的做到民为贵，社稷次之，君为轻，才能聚得人心。

股东利益大于一切，这句话就像是“皇权高于一切”一样。你可以说给继承者，做给管理者，但绝不能公之于众。让所有人都知道这个动机，还用那么清晰的用明显的行为来诠释，这样绝非一个优秀的领导者。

对于领导者而言，这不是诚实、自信，而是愚蠢、自大。是要吃大苦头的。

摆正心态之后，再辅以策略实施。

（1）、加强文化方面的建设，管理者要多与员工交流、分享；

（2）、公司盈利，员工福利。在薪酬上，将公司的盈亏绑定到员工身上，一荣俱荣，一损俱损；

（3）、塑造公平、公正的氛围。奖有据、罚有文，个人荣辱不能全赖部门领导一人，这才是体现了公司的管理价值。不要怕麻烦，不然未来的麻烦会更大。

（4）、适当调整企业的业务模式、管理模式和盈利模式，有些成本是要有的，有些钱也是要花的。阿米巴的精髓在于各细胞间的联系与共生，而不是斩断因果、自生自灭、任由压榨。这三类模式的选择和设计，也不仅仅只是考虑高利润、低成本。更要想到稳定性、可持续性和可控性。

“钱省了，人没了”的案例，在许多企业并不少见。公司做着做着就黄了，钱赚着赚着就没了。

每个企业都说自己要做大做强，那作为领导者就必须先要摆脱传统职业经理人的思维，首在价值、次在盈利，着眼长远。

正所谓：轻财者聚人，律己者服人，量宽者得人，身先者率人；私利者树敌，懒政者轻慢，狭隘者激进，畏难者消极，这四强四弱便是领导者的八部修行。

“企”：人在上，而止于斯。要能够留得住人才，更要留得住人心。聚人心，得天下。 

（本集完）

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集体离职管理，要明白抱团的前世今生

——在管理中一定要明白放权可以是放养但决不是放任

（如何解决本话题内容可看第三点）

　　在决大多数时候，如果集体离职是一个团队中人的话，往往并不只是企业的原因造成离职，更多的是该团队的私人化，山头化的原因。其中就是利益捆绑与个人崇拜所导致的。

　　而在团队管理中，由于授权管理的原因，我们有时必须要注意在团队成员中的激励与平衡管理。

　　这在授权管理中既是防山头主义，也是预防业务的个人化。需要将业务的关键之处从业务到人员也同样要掌握在企业之中，而不是该团队的领导。否则该团队就成了该团队领导与企业较劲的谈判筹码。

　　一、放权不是放任，放养必须有规则。——放养中要注意职场政治。

　　有时候企业在招来一个大能的时候，总是为了显出对人才的尊重，从而将一切权责直接下放，美其名曰结果管理。而在管理中真正的成了放任不管，只等年底看结果。可往往年底一看，养了一堆废人，费了那么多经济，却没有想要的结果。

　　还记得不少年前了曾经的我也吃过这样的亏。那时公司拓展了新的车辆产品，同时将销售模式进行了拓新。成立专一的销售事业部，负责新产品的营销工作。而公司只负责产品的生产与转移给销售事业部的车辆定价。具体营销事宜、人员事宜公司一概不管。但整体人员必须要在公司备案。

　　但在几个月后，该销售事业部由于领导过分消耗资源却不用于营销的时候，公司终究对其提出了劝离的决定。该领导的离职，也同样将其带来的团队一起带走了。

　　在该团队中，不能说没有精英。但企业却并没有做过多的挽留。毕竟心若影响，改正很难。要走就让其走吧。

　　幸运的是公司发现问题还算不晚。使公司的损失并不大，后来在公司原销售部门重新抽调人手组成营销团队，使兼任与招募同行。最终同样完成了营销任务。

　　在管理中，我们一定要明白有时对大能放权确实是一种尊重。但放权却不等于放任。必须要在事前有规则要求，在事中 环节结果检查，都必须要符合公司提出的目标服务要求，才能基本保证项目的发展能沿着目标路径前进。不然那就是在拿企业的资源在开玩笑。

　　因此，在授权管理中，我们一定要搞懂放权与放任的关系。放权某块业务，我们可以认同该业务属于企业的放养部分。但这里的放养，只是放下原本的管理主张，只是渴望让受权人能得到自我的主张发挥。但其中的业务管理成长大的规则与过程，一定是要遵循为东家服务的。而不是提供资源给被授权人去乱来浪费的。

　　而这其中的管理要点，其中有一点很重要：那就是山头派系利益集团的管控。

　　要在放放养中将其作为企业人才的培养基地，而不是放任人才在其中发酵。因此在放养中，如何规定好团队人才的使用原则，如何将人才价值发挥到最大，如何避免个人崇拜大权独揽，就是防止山头主义需要考虑的。

　　这就是在企业的职场政治。做放权管理也必须要讲究一个平衡或者纵横之道。

　　二、对于团队外来如何让其归心？——安全与发展才是归心的前提

　　１、要安全。业务团队需要关心，让其是公司的人，而不是领导的人。

　　在招聘中时常会提到挖人的话题。而在挖的过程中企业对要挖的人才都是照顾周到，客气礼待。但当人才一进门时，条件资源赋予后，我们就再没有以前的关系和追逐了。

　　就如小两口谈恋爱一样，婚前双方都讲感觉有追求要浪漫，但婚后呢？很多人就成了大少爷或者大小姐，心还在少女少男的玩之感觉。殊不知婚姻需要生活要的是同心同德。而做不到者，不愿意改变者，往往婚姻都不长久，终劳燕纷飞各奔一方。

　　这其实就是陌生的吸引与熟悉相斥。这在企业人才招聘中其实是一个道理。

　　在做招聘的时候，我们都渴望招聘一个人解决所有问题。因此，在企业初创时往往都希望有能人能带一个团队过来。这样招一个人就解决了一个部门。但基于其工作的熟悉感，却往往会忽视了招聘来人的转化问题——导致他们心里没有安全感。因此，当其追随的领导要离职时，生存的危机感，就自然带给他们了的逃避意愿。这样造成集体离职就成了自然。

　　因为，在他们心里，他们不是企业的人，是以前领导的人。

　　因此，对于任何一个业务团队，无论是整体聘进的，还是零搭组建的，我们都必须要对团队成员予以关心和爱护。而不是交给该业务团队领导一个人去管理和照顾。要让所有人员都要有是企业在关心爱护他们，而不是他们的直接领导在关心爱护他们。他们是企业的人，而不是他们直接领导的人。

　　只有这样才会让他们在企业能感受到环境的安全，而不是除了他们领导之外都是恶意的注视。

　　２、要发展。好的环境与空间是企业提供的，企业能让他们发展。

　　很多领导都是这样对下属说的：放心，跟着我有肉吃。

　　也许这样说的领导心里并没有拉山头的想法。但殊不知，你作为领导，其实也是企业给你的发展。

　　因此，作为领导要这样说：放心，在我们企业你是有前途的。

　　但说得再好，也不如让他们感受到好。

　　一是企业要为人才创造一个良好的工作环境十分重要。但这一定要是企业主动为员工赋予的良好环境。而不是由他们的领导来争取得来。否则企业出了资源，但员工只会感激他们的领导，甚至还会对企业抱有不满。

　　二是要企业要给员工一个发展空间。其实没有多人愿意一直跳来跳去，毕竟绝大多数人都是在挣钱中求发展。是需要更为稳定的生存条件的。因此，在企业是否有发展是所有人都关心的。那么主动的将企业的前途、他们所处岗位的前途都有效的规划给他们看。让他们能在企业发展中看到自己的前景。要让他们知道，他们的领导只能带领他们工作，他们要发展只有为企业努力做奉献。努力聚合团队力量是为企业工作，而不是为他们的领导工作。

　　三、出现集体离职应该如何处置？——分化与灭杀并进。

　　在上面两点，我们分享的内容其实就是如何防范一个业务团队变成了个人团队，将企业资源的投入功效转化了该团队领导的个人成绩，造成个人崇拜与团队私人化。

　　接下来，将是如果出现了集体跳离的时候，又该怎么办。

　　大部分员工的人生其实都相差不远，同样主要为生存努力，然后在生存中寻找其他机会。他们大都有着同样的职场生活、面临着同样的职场压力。因此，在人以群分的习性中，他们很容易组成一个团体。而在相互之间相互影响，甚至将自己代入他人的命运。出现一人跳槽，就在想自己是否也会有这样的不得不跳的遭遇。从而也跟着跳槽。

　　首先、在出现这样的苗头时该如何办呢？

　　在此中我们必须要做到二件事：

　　１、调查了解根因与影响。要清楚谁是走的源头，谁是铁杆要走，谁是影响被走。他们受影响的原因都是什么。毕竟该领导能给的，有什么是本企业不能给的呢？

　　２、主动出手果断处理。作为团队领导都要出问题的时候。我们必须要做到先行了解和防范。而不是等到都集体来提出离职申请时才去分析处理。因此，要对那些对企业没有归属感，只忠于其领导的人早作处理劝离或者辞退。对于可以争取的人，要早作规划提供支持。就算是画饼又何妨。有希望总是好的。

　　其次、已经发生集体提离该如何做？

　　在此我们一定要从集体跳离的危害去思考如何来挽救或者减小损失。集体跳离会造成三个方面的困境：一是工作力的缺失；二是组织效率的降低；三是影响外部客户。

　　在此要尽量做好三件事。

　　一个是工作的人。可以从其他关联部门进行抽调组成，毕竟有所联系也应该基本可以执行。可以马上招聘市场成熟人才切入工作；可以向同行企业抽借类似人才。毕竟有钱能使鬼推磨搞一些如借调似的零活用工有何不可。

　　二是组织效率。内部管理总会因环节的缺失造成阻滞。那么如何加强中间关联问题的沟通协调就很重要了。由原业务部门的顶头领导带头亲自衔接业务脉络则是必须的。这需要我们的大领导去协调。

　　三是外部客户。一个业务团队的外部客户问题，有时会随该业务团队而转移。这也是为什么有人一跳槽离开公司就自开公司，其实就在于其带走了客户的原因。如果企业在以前没有将客户掌握在手里。这里就很麻烦了，需要立即由公司领导快速出面沟通。只有尽量做出争取了。毕竟，放权下的业务客户。往往在以前就只信了前对接人。因此，再一次强调了在放权中的资源及客户的归属把控问题的重要性。

　　小结：

　　对于团队集体离职的现象，重在日常的关心和爱护，要将企业对员工的尊重与爱护一定要表达得清楚明白。要将资源的提供与发展的空间与团队领导的作用要区分开来。才能让员工明白该归心的是谁.

　　而在出现集体跳离的时候，要主动出击，不能留的让其早走。能留的一定要让他们相信企业对他们的真诚与相伴。

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一、整个业务小组人员集体提出离职，我们先来分析原因。

1、为什么业务小组领导会离职？无外乎薪资和发展前景，教育这两年异常火热，成为投资界的宠儿，核心岗位的保留不再是靠情怀、靠老板画饼，如果没有足够的利益很难留住优秀人才。

2、业务员为什么离职，而且是整个团队集体离职？应该不仅仅跟工资有关，更与公司整个管理机制有关，大概率是所有人都看不到希望，所以与其留下来，不如趁早离开。

二、作为人力资源部应该如何解决

1、关键岗位人才如何保留，既然这个业务组能够一定程度影响公司的业绩达成，说明这个人很关键，对于这些核心关键人才的保留，除了工资和业绩提成外，如果大公司可以考虑期权方案、小公司也可以考虑年终分红等方式，让他成公司“股东”之一。

2、内部人才梯队的搭建，职业晋升通道不清晰，这也是看我后我觉得这个公司最大的问题，小组领导离职，后续就无人可替代了吗？说明这个团队梯队从一开始就有问题。至于怎么搭建梯队，各位大牛们已经分享很多次了。

3、奖罚机制明确，员工在意的就是眼前，就是钱到位，员工集体离职，最大的问题应该就是出在这方面，因为从你这离开，去其他公司拿到的只可能会更多，那何必要留。

4、让老板知道他才是最大的人力资源管理者，对于团队管理应该及时关注到。对于已经涉及到整个团队了，老板也只是让人力资源部出面处理，不知道是出于什么原因？如果是让人力去试探然后再去亲自处理，我觉得有道理，如果是是担心自己丢架子什么的，那我觉得这个老板格局一般，建议楼主走人吧。

三、建议事情的处理办法

1、与原离职的小组领导沟通，让他协助维稳现有的团队，看的出来他离开后其他人员都要走，说明他在团队的威信很高，他的话语会价值更大。

2、跟老板沟通，由老板出面，与现有整个团队人正式或非正式见面，老板先定基调，给予现有团队一定的赞许，并对于以后这只团队在公司的发展上给予更高的期望，也会考虑从现有团队中选拔最优秀的人员暂代，老板会亲自协助管理这个团队，总之让整个团队感觉到被重视。

3、人力要从现有的团队中找到威信或者能话语权较高的人，只要突破这个人，团队稳定的可能性就会增加，同时也能给老板谁能暂代这个团队负责人的建议。

4、最不建议的方法，张薪资，如果真要这么做，建议只涨那些本身业绩贡献比较大的员工，对于业绩贡献比较小的自然淘汰即可。

5、真留不住，快速从其他业务团队放心的人员，调出几人暂时接替这个业务组的所有客户及工作，保证资源不流失、工作照常推进。同时迅速启动招聘甚至花钱快速补充人员到位。

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        先看法律：《劳动合同法》第三十七条规定，劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。

        基于法律视角，公司内任何员工离职，不管正式员工还是试用期员工，都是受到法律保护；即便团队离职，只要是按照程序，公司也要正常给办理离职手续。

        我们来看一下案例。

        小组领导离职，小组成员集体离职。对公司业务造成影响，老板让HR妥善处理。根据法律法规，似乎没有更好的处理方式。但是，作为HR的我们是不是就没有好的办法去解决了呢？

        这个问题的表面上是集体离职，当HR对集体离职的事情感到束手无策时，就要上升一个层级。集体离职的上一层原因，其实就是管理的问题。到目前为止，问题可以转化成“公司中哪些管理问题造成了集体离职？”

        基于对这个问题的解答，我有以下三点建议。

        一、了解离职原因，制定对应的方法

        阿里巴巴创始人马云曾经说过，员工的离职原因主要有两点，一是钱没给到位，二是心里受委屈了，总之就是“干的不爽”。集体离职对于公司和对于个人来讲都是一件比较重要的事情，需要作为人力资源从业者的我们通过各种方式和途径认识到背后的真实原因。

        不管是个人离职还是集体离职，通常情况下的离职就涉及到公司和个人两方，所以离职原因也会有两类。

        第一类：公司原因

        这种原因是比较普遍的。尤其是现在的员工个性化越来越强，经济发展早就的工作机会也比较多，所以当公司的某一个地方出现问题时，员工通常想到的是离开。而集体离职的原因通常表现为公司的某项管理出现问题，导致具有共同利益的员工受损。在有人带头的情况下，集体离职也就变得不难理解。

        第二类：个人原因

        个人原因离职也比较普遍。和公司原因相比，个人原因是能够直接说出来的。个人原因通常是和自身有关的原因，比如身体原因、家庭原因、能力原因等等。公司也需要了解到个人离职的原因。

        可以采用离职面谈、调查问卷、意见征集等的方法，统计离职的原因。分析离职的原因，并对原因进行归类，和公司相关的由公司主导解决，和个人相关的由公司协助解决。这样才能降低后期人员的离职率。

        同时，公司要想真正改进，现有在职人员的想法也同样需要考虑。可以借组织活动的名义，征集大家对公司管理方面的意见或者建议，从中挑选出实际的、可行的意见或建议去进行改善、优化。

        二、多种方式并举，加快人员补充

        人员离职的想法一旦确定，改变的可能性就比较小。即便是通过谈话、涨薪、调整岗位等方式留下来，一旦发现有不顺心的地方，公司仍然要面临着离职的情况。

        所以我的第二点建议就是加快人员的补充，这里所说的人员补充是指的外部招聘。有句俗话说的好，“铁打的营盘流水的兵”，即便是集体离职，HR也不要给自己太大压力，要学会排解压力，正视压力，才能够去克服压力、战胜压力。

        这段时间HR可能要辛苦一下，人员的补充是一个既耗体力又耗精力的活，而集体离职造成的“坑”，其危害力远超个人离职，个人离职对HR来讲好比蚊子叮一下，而集体离职就像是被刀剌了一下。

        招聘渠道的建立，不只是在需要人员的时候再去建设，而是在日常的人力资源工作的过程中，去建设、维护。我们通常用的招聘渠道有网络招聘、人才市场招聘、招聘会、猎头招聘、校园招聘、熟人推荐、政府协助招聘等等，公司要根据实际情况选择合适的招聘渠道并坚持维护和建设。

        在招聘的过程中，可以发动公司相关员工，让他们协助进行招聘，以此更快、更精准的录用到人员。

        三、亡羊补牢，为时未晚

        通过分析离职原因，知道了为什么会出现集体离职的情况，还顺带了解了一下公司管理的问题；同时也通过多方途径，知道了公司一些内部的事情，发出了“竟然还有这种事情”的感叹。

        这些都是很重要，集体离职基本上是板上钉钉的事情，无法挽留也无法避免。所以，我们的工作要做在平时。针对平时人力资源管理者应该做的工作，我仅从HR的角度提出四点小建议。

        第一点：搭建人才梯队

        搭建人才梯队这个事情不是说想干就能干的，也不是说能干了就一定能干成的。人才梯队需要消耗的资源也挺多，我在这的建议是公司根据自身的实际情况，制定人才梯队方法，先从最基础的开始，一步一步进行。避免步子迈得太大而容易摔跤。最起码要有搭建人才梯队的意识，在工作中着重的培训管理人员“培养下属”的能力。

        第二点：轮岗学习

        因为小组集体的离职，造成公司的业务受到损失。轮岗学习可以让不同的员工掌握不同岗位需要的技能。当某个小组或者岗位的人员离职时，会有掌握相关岗位技能的人员去接手，从而不会造成太大的影响。

        第三点：客户资源掌握在公司手里

        集体离职的最大影响是带走了本属于公司的客户。所以在员工利用公司资源开发客户的过程中，产生的客户资源应属于公司。公司的资源包括但不限于办公用的笔记本、电话卡、微信号等等。从最初的源头将客户资源掌握在公司手里的方法，值得我们每个从业者去深思。

        第四点：签订《保密及竞业禁止协议》

        这一点也是非常重要的。对于涉及到公司机密，掌握公司客户信息的岗位，需要签订《保密及竞业禁止协议》。最主要的内容大体是，离职两年内不得从事与公司有竞争性质的行业，公司按照离职前平均工资的30%给发津贴。虽然公司成本增加，但在关键时候不失为一种好的方法。

        团队离职确实令HR很苦恼，也会令公司产生较大的损失。但是在面对团队离职时，不要气馁，正视问题，对症下药，才能尽量降低损失，从而维护公司的利益。

        以上，是我对于团队集体离职，HR应如何妥善处理的建议。

        欢迎各位老师批评指正！

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今天的案例特别好，因为在案例中，就讲到了三件事，那就是留住老人，招到新人，预防还有人。

其实面对任何的离职，都可以从这三方面去考虑，但关键是，面对团队离职，需要具体的应用好这三类举措。

留要适度，核心是不要慌。为什么说留要适度？因为一般这类的团队离职，想要完全留住，已经不太现实了，既然是团队离职，就肯定是已经找好下家，并且是全部的。所以再说留下来，就不是很现实了，但我们可以做的，是适度的去挽留，有的时候，挽留就代表了尊重，你只有充分的尊重每个员工，才能确保在的员工留得住，想走的员工走的开心——这点很重要，我也有所耳闻过一些比较奇葩的老板，对方想走，就撕破脸，要不就说离了平台你什么都不是，要不就说早晚要让人家后悔——这些大可不必，与其如此，还不如谈一下，能否和企业协商离职时间，做好交接工作，这也是我说的不要慌，一是不要慌乱，让在的员工觉得天塌下来了，所以要走的不要那么着急，这是我们需要做的，二是不要恐慌，走了之后没人交接，或者整个团队一走了之，这是我们需要避免的。

招要速度，核心是不要等。招人是企业缺人之后才招人的吗？这是我们最大的误区。比如喝水，我们是等到我们渴了才喝水吗？以前大部分人是的，但现在很多人都知道，当我们很渴的时候，身体其实是在报警，证明我们已经很缺水了，我们需要做的是有空的时候，想起来的时候，就喝一点。招聘同样如此，招聘的时候，等到岗位缺了再开展招聘，已经迟了。正确的做法是，在缺人之前，就先建设企业的人才地图和人才储备库，哪些人辞职或者升迁后，是外部招聘还是内部提拔，这样就一目了然了。同时，按照同期水平建设固定模型，在模型内，比如去年同期离职多少人，那么今年就要按照业绩和企业发展情况，进行同比例的招聘，这些是预先的，而不是等到缺人才去做的。同时，在团队离岗后，要迅速组建新的团队，新的团队可以通过其他团队调配、内部竞争和招聘、外部招聘三种形态来进行迅速配备。可以第一时间没配备全，但必须要有配备有组建，这样才能够稳住人心，才能够迅速接洽关系、开展工作。

最后是防要深入，核心是系统。有部分企业习惯了头痛医头脚痛医脚，哪里有问题就治哪里。还有些领导误判问题，觉得团队离职就是因为某一个高管或者中层管理者离职。其实，团队离职证明小团队内的价值感和凝聚力已经远超企业内部的了，必然是整个团队的愤懑或者觉得不公或者有整体的升迁，才会离职。所以，要想预防，要从根源上、系统上去解决。这块是个系统工作，在这里仅做一点提示，那就是我们要分别从薪酬设置上、绩效激励上、上升通道建设上、企业文化上、企业发展上找原因，虽然这么说也并不齐全，但至少，这几个方面最容易让员工产生去意。

值得注意的是，离职面谈很难谈到大家的真正的痛点和关键点，往往，系统的自查、深入的自我反省、同行的系列的比照，才更容易找到真正的问题之所在。做到上述三点，团队离职再可怕，也不是不能解决的了。

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去年7月，“中科院下属单位90多人集体离职”的新闻上了热搜，也把中国科学院合肥物质科学研究院推到了公众视线。

多名科研人员在同一天提出离职，有员工煽动甚至挨个胁迫其他员工集体辞职，有些人签了，有些人误以为最终不会真辞职也签了；也有人最近刚申请到大项目，在所内发展前景很好，离职意味着一切付诸东流，但仍加入了集体离职队列。

90多人集体离职，这个事件的导火线是什么？这中间到底牵扯了多少利益和冲突？给科学院带来了多少损失？据了解，当时国务院办公厅牵头成立了专项工作组赴合肥调研。当然，这件事情最后的调研结果我们不得而知了。

但这起业内大规模的团队集体离职事件，给很多公司敲响了警钟。在公司发展阶段，人员的离职是发展的正常状态。但一群人同时离职，我们就要深刻反思公司到底出了什么问题？

这窟窿不填不补，后患无穷。

一家教育机构，业务部门销售小组，领导提出离职，导致整个小组的业务员集体提出离职。这是一起典型的领导带着团队一起跳槽。作为HR，我们该如何应对呢？

遇事不要慌，先冷静

对于集体跳槽这种事件，它在真实职场发生的概率不大，我从业十多年也没遇到过一起。一旦这种小概率不可控因素太多的“冲突”事件发生了，对公司来说影响重大，对HR来说是个非常大的考验。一方面，离职团队怎么处理？全都同意了公司事情谁来干？好不容易留下来的人才就这么放走了？不同意辞职的话你凭什么不同意？哪些人放走哪些人挽留？怎么把想要的人才留下来？接下来的招聘该如何高效的开展？

问题一个接一个，哪个没处理好可能都会招致麻烦和后果。越是这种时刻，HR首先要调整好心态，不要慌乱行事。要先搞清楚状况，摸清楚底细，想清楚对策，做到不出手则已，一出手惊人。

当员工纷纷提出离职，到做完工作交接正式离岗，是有一个过程的。正常来说是提前30天或者和公司协商一致离职日期，前提是完成好工作交接。

在这段过程中，我们HR能做的事情可就多了，这些事情做的好了，能减轻集体离职的带来的负面影响。

摸底盘点

针对所有申请离职人员，做个基础的盘点。内容不限于入职时间、工作内容、工作态度、业绩、是否核心员工等，判断该员工的离职对岗位的影响以及该员工值不值得挽留。

第一次面谈

在跟离职员工面谈前，我们要对离职人员的情况做到心中有数。面谈最好HR和业务部门负责人一起。主要了解他为什么要离职？离职的念头是否强烈？是感情用事还是深思熟虑？离职后是什么打算，是跟离职的老大一起出去干、找到新工作还是在观望工作机会？

开会讨论应对策略

通过前2步，我们对离职人员情况的摸底，组织开一次人才重点会议，商讨应对策略。参会人员包括老板、业务部门负责人及核心骨干、人力资源部负责人以及和业务部门相关部门的负责人。

通过这次会议，我们要确定以下事项：

哪些人直接批离职申请走人？

哪些人公司尝试着做挽留？

挽留的员工，我们能给予的激励措施是什么？

空缺岗位的工作，该如何进行分配？

空缺岗位的招聘，该怎么同步进行？

通过离职原因的分析，找到根本问题，一起商量该如何解决、防范？

这里提个醒，针对集体离职事件，HR千万不要逞强，一个人揽下来干。你干不了也干不好，必须要上升到公司层面，靠集体智慧和力量解决此事件。

对部分离职员工进行二次访谈

从我个人角度看，大规模的集体离职，还是销售岗，从公司业绩和业务人才培养角度出发，我们很难做到“你们想走就走吧，公司少了谁都能转”。

毕竟，业务人员离职，可能伴随着客户被带走，销售业绩直接没有、新人到岗开始难出业绩等问题。俗话说，擒贼先擒王。

本次集体事件，关键人物是销售小组的领导和小组核心影响力人员。他底下的下有的是他带来的，有的是他招的，有的是他培养的，当他有了更好的机会，底下的人都愿意跟着走，毕竟人往高处走嘛，能理解。可换个角度想，底下的人跟他走，成熟的人考虑的都是因为有更好的前程。更好的前程，你留下来，我们公司也能给啊。

在这里，我们要重点关注核心骨干员工。他们想要什么，看看我们能不能满足。

比如，小组负责人离职了，我们需要升1个人上来。这个人可以从要离职的队伍中选取。对吧，升职来了。

比如，别的公司给的底薪提成更高。那我们反思一下，是不是公司现有的业务人员的薪资体系不合理呢？如果考虑到其他业务小组，底薪提成没办法修改增加，那对要离职的人员，我们是否做一些创新的激励措施呢？除了钱，还可以有发展。除了给现钱，还有精神激励。

亡羊补牢为时不晚

亡羊补牢的故事我们都听过，现在小学二年级就开始学这篇寓言了。二年级的娃娃，都开始培养补救意识，做错事了不可怕，要赶紧想办法改正。

当公司一批人都吵着要离职，问题的根源在哪呢？

怪那个始作俑者吗？你自己要离职就算了，还敢带动其他人一起走？

怪要一起离职的员工？你们太落井下石了，完全不顾公司死活？

怪HR员工关怀没做好？这么多人要离职，你竟然提前一点迹象都没发现？

其实，这些都是表面原因。最根本的原因还是公司内部问题。我们要去探究是企业文化、政策制度、薪酬激励、员工发展等哪几个环节出问题了。

这些问题不解决，后面类似的事件可能还会有。

亡羊补牢为时不晚，我们得赶紧补起来了。

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团队集体离职，员工关系真的比较差

既然是一家教育机构，出现集体离职，笔者个人认为还是公司的绩效管理出问题了，虽然本期话题也许说的不是绩效考核，但是深层次的根本原因还是绩效考核，员工自认为受到不公平的待遇，选择离职就是理所当然。业务部门某销售小组的领导提出离职，其实就是一个导火索，这个组长已经利用自己的私人关系，把这个团队的人都绑架了，所以才出现整个小组的业务员集体提出离职的情形。

离职也好，留下来也罢，公司老板甚至ＨＲ都要反思一下自己的管理风格了，教育机构说实话，要看你是做什么类型的？如果是家教型的机构，学生成绩经过培训后，提升较慢或者提升不明显，作为父母的你？你会有啥想法？

如果是非家教型的教育机构，比如美术、音乐、脑力开发等，这种教育机构本来竞争就很大，你开这个公司，与其它同行比较，有什么优势呢？如果除了工资，什么优势都没有，那你拿什么和别人竞争？

最近两天，教育机构频频被国家市场监督管理部门处罚，就可以看出市场混乱带来的负面效应。据说作业帮、猿辅导被顶格罚款，品牌这么强势的教育机构都被处罚了，你作为一个教育机构，在市场上存在的价值是什么？如果老板一直不反思，集体离职还会继续出现。一般来说，员工的集体跳槽有两种情况：

（1）你到了一个新团队。这个团队由于种种原因不愿意接受新老板，所以，集体离开。可能是跳槽也可能是离职。

（2）你的团队忽然有一天集体辞职了。这也有可能是由两个原因引起的，一是团队员工被别人挖墙角了；还有一种可能公司本身的某些环节出了问题。

这里我们就和大家一起分析一下第（2）种情况，这种情况就是案例中出现的情形，应该是公司本身某些环节出现了问题，或者说员工集体被挖角了。

首先，作为老板或者HR来说，一定要关注一些细节，或者对于某些“小道消息”要引起重视，正所谓“无风不起浪”，既然小道消息已经传到你的耳朵里了，你还不引起重视，出现案例中集体辞职的情况，那就不足为奇了，只能怪你自己不谨慎、粗心大意造成的。

站在社会管理的角度讲，我们不信谣、不传谣，但是站在企业管理的角度讲，出现某些小道消息是不正常的，员工们通过正常渠道不能把信息反馈到老板或者HR那里，只能通过这种非正常手段传递消息，说明公司的沟通渠道太不顺畅了。

其次，如果真的发生了案例中集体跳槽的情形，我们应该怎么处理呢？

如果是竞争对手高薪挖墙角，你就看看你是否有预算提高跳槽员工的薪金留住他们；如果是对公司个别领导不满，那要看跳槽员工的诉求是什么？在可能的权力范围之内就事论事地解决跳槽员工的诉求；如果是觉得分配不公，那要核查公司的分配原则是不是真的不公平等等。

这里说的待遇不公，实际上就是绩效考核不公，你能简单地说待遇不公和绩效没有任何关系？相信各位HR伙伴们都会明白肯定是挂钩的，既然挂钩的，正如本文开头说的，集体跳槽的深层次原因是绩效考核出现严重问题了。

员工在工作中要看到希望的，当看不到希望的时候，就会出现两种结果：（1）选择混日子，吃大锅饭；（2）选择离职，另谋高就。案例中的员工跟着组长一起跳槽，大家没有选择混日子，而是选择另谋高就。

第三，我们应该利用此次集体离职事件，对留下来的人，进行组织架构调整，成立新的工作团队。碰到跳槽这问题时，其实也不必太紧张。这个集体跳槽是否真的那么严重，是否可以趁机会缩减一下团队规模、或者是否可以趁机赶走不太需要的人、或者只留下其中的一部分人。总之，就是充分利用跳槽事件，制定应对措施，重新优化和布局自己的团队。笔者个人认为发生团队变故事不一定是坏事，只要用正能量的态度去果断处理。值得注意的是，我们还应评估每个变故对公司可能造成的最坏影响，要能够掌控其中的转变。

第四，强化公司员工关系建设。在员工关系建设方面投入一定的预算资金，团队建设不建议大家去搞什么拓展活动，笔者个人认为拓展活动没有多大意义。除此之外，HR与工会联合起来，搞一些花样特色的文化活动，通过文化留人，让员工感觉到情谊所在。笔者也知道，就算通过团队建设，也不会完全能留住人，笔者所要表达的意思，一定要重用留下来的人，如果你让留下来的人再次失望，那才是管理的真正失败，或者说这家公司老板能挣一点“小钱”，但是这家公司是做不大的。

总之，出现员工集体离职，老板和HR一定要一起认真对待，如果老板只是把工作推给HR了，集体离职还会继续上演！

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看到今天这个案例，是不是觉得有点棘手，是的，不管是谁，遇到这种问题，肯定会非常头疼，一边是集体辞职，一边是没有新人马上顶上，一边是公司需要正常运转，这个锅丢给人力资源部门，你们来处理吧，谁叫你是人力资源部门呢。

先来谈第一个问题：要想一些办法挽留

看到案例，业务部门某销售小组的领导提出离职，结果整个小组的业务员集体提出离职。

这个隐藏几个问题：

1、这是小团体吗？平时他们已经拉了小团体，公司视而不见吗？

2、还是这个小组的人对公司早已不满，乘着这个节骨眼上，给公司来一次下马威？

3、还是这群人都是哥们义气，老大离职，我们也跟着离职，为老大打抱不平？

4、还是说，这个老大自己开了公司，把这群人一起带走？或者是说老大找到了下家，把这群人一起带走？

5、或者是说，有些人只是跟风，担心老大走了，接下来自己的业务不知道怎么开展，又或者是说业务目标定得太高，业务部门老大因为达不到跟公司沟通无望离职，而部门其他人员也担心自己达不成业绩所以跟着离职。

分析这么多，只想告诉HR人员，对此事件进行深入调查，深入了解业务部门领导离职是因为什么，其他人员离职是因为什么，在问题调查清楚之后，如果是公司的原因，找出解决方案，跟老板谈，寻找双方平衡点，稳住业务部门老大，也许只是业务部门老大的理念跟老板的不同，双方发生争执，而业务部门领导不愿意低头，老板也不愿意低头，那这个时候，只有人力资源部出来协调了。如果是业务部门老大无理取闹，狮子大开口，公司无法达到，那么找准该团队业务能力比较强的那个进行下手，跟对方谈，提拔为经理，加薪，给予对方升职加薪的机会，这个人一旦搞定，在对其他几个能力中等的进行面谈，一个个击破，稳住几个人，。然后把业务部门经理的手上业务一一交接过来，客户资料全部交接妥当之后，业务经理走了，这时候影响也不会那么大了。

如果进行沟通，这群人还是执意要辞职，HR要做的，就是获得老板的帮助，因为老板对公司业务还是比较熟悉的，先把这群人手上的客户资料全部交接过来，其次获得其他组业务部门领导的支持，提拔一个业务能力比较强的人过来接手这支团队的业务，在调几个业务部门人员过来一起负责。这样人力资源部就有足够的时间招聘新人。但是如果该企业只有这一支业务团队，想靠人力资源部一个部门扭转乾坤，有点难，这个时候，要获取老板的帮忙，这支团队客户资料接手过来之后，老板暂时出来接手这支业务，作为老板，对自己公司的业务还是比较了解的，当老板接手之后，人力资源部就要抓紧时间招聘业务负责人，负责人进来后，在招聘下面业务人员。

第二个问题：快速招聘新人到岗

1、如果进行深入调查了解到离职原因以后，HR进行协调，稳住了业务部门老大，其他人员也不离职了，这种情况，HR招聘就有时间了，先招聘业务领导，但是以开设另外一个领域的业务作为幌子，让现有业务经理放下戒心，为什么业务部门老大留下，其他人员留下，公司还要招聘呢？因为这是一支小团体，公司不打破这支小团体，后面这种事情还会继续发生。招聘渠道：当地用得比较好的人才网招聘，同行挖人，跟踪，招聘重点放在这个岗位上。

2、业务老大离职，而稳住了一些有能力的人留下，HR抓紧时间招聘，因为留下来的，不一定能完成公司的业务目标，招聘能力强的负责人，还是有必要的。当地用得比较好的人才网招聘，同行挖人，跟踪，招聘重点放在这个岗位上。

3、整支团队离职，又没有其他业务部门，老板出来接手业务部门工作，这个时候，人力资源部采取的招聘渠道：当地用得比较好的人才网招聘，找寻当地最好的猎头，从猎头处获取人才，同行挖人，提高此岗位的薪资待遇（如果是中等薪资，就提到中上等或者是上等）。

第三个问题：做好预防措施

这个问题我给出的方案如下：

第一：人力资源部门要时刻关注公司小团体，出现小团体时，要及时打破，说到这里，我想起

很多人说，为什么企业都要有规章制度，想要了解这个问题，我们先来了解什么是规章制度

所谓规章制度，在劳动法中特指用人单位制定的直接涉及劳动者切身利益的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度

那么企业为什么要建立规章制度呢？

在西方有种很流行的说法：总统是靠不住的，唯一可靠的是制度。无独有偶，中国改革开放的总设计师邓小平也曾明确指出：制度建设很重要，一个好的制度可以使人变得勤快，一个不好的制度可以使人变得懒惰 ，其次一套完善的制度是不够的，还需要权力制衡，没有权利制衡，很容易出现小团体。

第二：用人理念，公司招聘要做好防范，内部介绍人员控制在多少以内，之后全部采取外部招聘。其次内部介绍，还要看看是哪些员工介绍的，对于那种平时上班态度就不怎么好的，这样的人推荐进来的人，也不会好到哪里去，HR一定要做好控制。

第三：我们要了解并学会运用人力资源法律成本管理的五个方法 和具体落实。
一、忽略法，也就是说，有些风险发生的可能性比较小，造成的现实损害极小时，对其风险因素不予关注的方法

二、回避法 ，也就是放弃或者是拒绝可能导致比较重大风险的经营活动或者方案

三、风险自留法， 也就是非理性或者理性承担风险

四、控制法（包括：预防法、抑制法）

五、财务管理法（包括：转移法，分担法，增加法，转化法）

这里主要讲一下预防法与抑制法。
预防法具体落实有以下三项工作
1.完善企业人力资源管理信息系统，例如：要求员工提供与劳动合同履行直接相关的所有信息并通过多种方式予以核实，在日常用工过程中，加强员工绩效信息的收集固定工作并信息化等。例如：员工花名册，员工档案，员工合同，员工绩效考核结果等等
2.加强规章制度管理。现代企业的运作应该有一套完善的规章制度来保障，比如：薪酬福利制度如果不合理，特别是如果执行不公，则会导致人员流失危机的发生。加强规章制度管理的关键在于，建立权力之间的制衡机制，健全各项规章制度，加强监督管理，保证制度得到全面履行。
3.加强激励，职业道德风险和员工流失风险事件发生的概率与激励是否得当、到位密切相关，如果激励得当，到位则能够减少风险事故的发生。企业应强化激励励志，力争做到激励公平，做到多元化激励，差异化激励，人性化激励和长期化激励
4，缓解员工压力，适度的压力能够为工作带来动力，压力过大则会影响员工身心健康，带来员工健康方面的风险，减轻员工过大的生活和工作方面的压力，可以降低风险事故的发生概率，例如：给予员工午休时间，晚上加班不要太晚等

二，抑制法，具体工作项如下：
1.做好人才储备，保证员工流失后企业能够正常运转，具体操作：培养核心骨干，师傅带徒弟，轮岗制，其次按照劳动合同法要求来，辞工按照正常流程走。
2.加强商业秘密保护，防止商业秘密泄露。具体操作，限制商业秘密知悉人员范围，只让必要的人知道或者把这些秘密分散，只让员工知道一部分
3.做好竞业限制，防止培训费用损失，所以在花钱培训员工时，签订竞业限制协议，给被培训者设定最低服务年限。
4，多人负责客户，防止客户资源流失。客户是企业十分重要的资源，他们的流失会让企业陷入困境。所以为了避免这种损失，对客户的管理和联系要以公司名义进行，而且不能让同一个人与之保持联系。
5.强化技术保护，防止技术流失，企业人员流失，特别是技术人员的流失，会造成技术的流失，从而给企业造成损失，因此，企业应该采取以下措施：建立企业技术档案，由专人负责掌管，研发阶段的技术，要有阶段性的总结汇报，企业核心技术只能由少数人掌握，并要对他们进行重点管理
6.善待员工，防止企业声誉损失，员工流失后，有可能产生诋毁原企业的言行，给企业声誉造成损失，所以企业的各项管理工作要注意公平，公正，要注意提升员工的士气和情绪。
7.稳住企业人心，降低人员流失，企业人员流失严重，会造成企业人心涣散，使员工感到企业没有前途。为此，在平时管理中要注意各种非正式组织的存在，对非正式组织中的领导人物要给予高度重视。
8.使用多样化的用工模式，增加人员补充渠道
例如：在用工上，还可以使用劳务派遣，劳务外包和退休返聘，非正式用工等用工模式
以上是控制法的具体操作。

其他的方法，这里就不介绍了，免得内容太多。

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　　本案案情是：业务某销售小组领导提出离职，结果整个小组业务员集体提出离职，影响很大，老板要求妥善处理，想办法挽留，快速招新人，避免再出现团队离职现象。

　　老板提出了战略性的指导方向，那么，具体该怎么“打”，还得HR制订战术。以下建议供参考：

1、挽留重点：擒贼先擒王

　　小组领导提出离职，整个小组业务员集体提出离职。这样的情况，根本无需去核实其他业务员工提出离职的原因、理由等，集体性提出，一定是与这个领导是直接关系的。

　　那么，HR可直接与业务部门领导商量对策，比如：给该小组领导适当增加工资（主要从提成比率上考虑），可以设置递级的，包括以前的业务和今后的工作都这样处理；或者代为安排、解决其家人的工作/子女入学/老人就医等事宜，要求其稳定下来；如果还是要离职，那就按照正常的离职流程也就是从提出开始满一个月，这期间，可以集中精力来应对这些事情；还有，业务员集体提出的事情，要求他拿出办法，要么自己主动留下来或者等相关一段时间再离开，要么分步离开，要么想办法留下一部分能力强的，否则，就将责任归到他身上，在写解除劳动关系协议上也如是写明，还会在行业圈内向其他同行如实陈述这件事，不会夸大，但也不缩小。以上涉及到经济方面的，需要向上级领导请示后才能执行，同时不能影响到业务部门的内部平衡。

　　总之，集中精力想办法攻下他才是重点，要么他留下来，提出的条件或要求只要不太过分，公司可以适当满足；要么等一段时间再走，要么其他业务员分批分段离开，要么留下部分能力强的。如果硬着头皮要给公司丢烂摊子，公司也奉陪到底，到时不要怪公司或领导无情，比如：不发工资、扣除集体离职给公司带来的损失、在行业中散布信息等。

　　既然你不仁在前，公司还能给你讲“义”，不管事实、证据如何，先这样弄了再说，等你仲裁、一审二审走完所有流程，怎么判就怎么履行，但一定是要耗你的时间、精力。

　　另外，让财务、业务、HR等部门联合起来，私下调查他有否吃回扣、假公济私等经济问题，搞业务的，有几个人是“干净”的，这一招儿，保准让他得仔细思考。如果存在，即使离了职，也要认真法办。

2、各个击破：瓦解集体

　　业务员集体提出离职，一定不是那么简单的事情，只有两种可能，一是小组领导影响，二是有人牵头。至于公司的待遇、业务开展困难等问题，另外一回事，否则，为什么业务部门其他小组干嘛没有这种集体性的情况出现。

　　HR可以联合业务领导，私下找找这些业务员各个谈判。对业务能力强、业绩好的员工，可以用待遇、高提成、升职空间等机会来诱惑；也可以引导其要有自己的思想，不能跟着别人的后面走，更不要哥们儿义气用事，这样，对自己独立分析问题、树立自己的人格和工作作风不利，看看所有有成就的人，莫不是坚持自己的做事、判断标准或风格，基本不会人云亦云。

　　用类似的办法，攻下几个，应当是没有问题的，让他们收入离职申请，安心做好自己的本职工作，至于其他人的做法或行为，不要过分去关心，相信公司和相关领导会安排和处理好他们的所有事情。

　　当然，如此引导、安扶过后，可能会拿下几个，也可能难以拿下， 不过，再多几次游说，他们松动的可能性就会更大。

　　如果实在留不下的，建议友好对待，不宜如对象小组领导那样多种办法都用上，对待兵和对待将要两种方法，毕竟还要考虑其他小组员工的思想和稳定性。

3、招聘新人：挖墙为主

　　通过常规的网上招聘等手段，要想快速招聘到位是非常不容易的，除非平时就进行了相当的储备。

　　这时，我认为挖墙角是可以派上用场的。毕竟业务领导、其他小组领导、其他业务员等一定有认识和熟悉的其他同行的人员。通过适当奖励和业务负责人安排工作等方式，会有一定效果的。

　　当然，HR的网上招聘以及其他一些渠道还是要同时进行，多措并举，保险系数更大。

4、过渡办法：内部分摊

　　教训、培训、咨询等销售，如果分成小组销售，顶多是在具体的业务、区域、客户等主要方面有所区别，但工作方法、技巧是非常类似的。同在一个大的业务部门，平时的工作多少有所接触或交流，其他小组人员在这个特殊时间兼职或安排到这个小组工作，问题或困难应当不会大的，毕竟业务负责人应当掌握着主要的客户、流程等资源。

　　这是防止该小组领导以及整体业务员集体突然离开的办法，这种最坏的可能情况，也是需要充分考虑到的，毕竟出现领导提出离职其他人就跟上的局面，相信他们也有一定的准备。要么已经找好下家，要么对公司的一些手段或措施有一定的准备。

5、预防措施

　　再困难的问题，随着时间的推移，都会有相应的解决或处理办法，只是除了老板之外，并不是每个人都会机会看到全貌罢了。

　　为防止今后再出现类似团队离职的情况，以下几个方面是需要注意的：

1）老中轻搭配

　　一个团队，不管是什么行业，在年龄结构是需要考虑的，不能全都是年轻人，也需要一定比例的中年甚至更年长的，只要没到退休年龄都是可以考虑的。

　　这样的搭配，既可以在工作经验上取长补短，也可以在心性上找得到“有经历的人”，更重要的是，由于他们的追求、目标不同，比如年长的更想工作稳定，那么，在团队离职上就没那么容易出现，相反，年长的还可能主动劝导年轻的同事要“全面考虑再三”。

2）杂乱组合

　　任何一个部门或小组的员工，都不宜由某一个省份、学校或公司的人员为主，即使是推荐或招聘，也要注意东西南北中都要尽量分布一点，不能由某个领导带着一干人等集体跳槽过来，也不接受某一个公司人员推荐的人到一个部门或小组，即使推荐了多人进来，也要给予打乱、分到不同的部门或小组，为控制好他们联线做什么事情，最好是控制好某个员工最多只能推荐多少人进公司（比如：5人）。

　　平时接触不多，自然就容易有陌生感，时间长了，每个人的追求、想法都会有所区别，要想再拉到一起做点“共进退”的事儿，也是不容易的。不要说不经常交往的同事，就连不太交往的亲戚、同学，某一天想一起做什么生意、创什么业，也是比较难办成的。

　　以上办法不知道能否给予楼主一些启发，也希望各位同行给予指正，谢谢！

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