组织降本增效以业务流程梳理开始

文/白睿，组织发展专家，畅销书作者，OD培训讲师

企业对流程梳理的需求是比较多的，会发现很多流程梳理都是对梳理性的工作特别感兴趣，任何问题都需要流程梳理来解决。很多时候因为遇到流程问题，就想看看现状到底是什么情况。逻辑是绝对正确，但是所做的很多工作，都聚焦在梳理这个阶段。最终成为一个流程优化项目，而不应该是一个流程梳理项目。

流程项目实施5个核心工作

流程项目实施通常有四个核心工作：流程梳理、流程优化、流程再造以及流程体系建设，在这四个工作中，实践上普遍倾向于流程优化与流程再造，而没有意识到流程梳理与流程体系的重要意义。对于国内企业，特别是民营企业，经过多年的快速发展，很多企业已经颇具规模或者走到了行业前列，企业管理重点已不再是捕获机遇，而是控制经营风险，而控制风险最直接的手段就是流程显性化、可视化。流程梳理就是把隐性流程显性化的过程，一般来说，流程并没有有无之说，只有显性与隐性的区别。任何企业的客户需求满足，都必须通过企业各部门一系列顺序的活动配合完成的，因此企业无论是否实施过流程项目，其流程都是客观存在的，一些企业声称自己没有流程，也仅是没有可供管理的显性流程而已。流程体系建设是在流程梳理、优化的基础上，将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理，以便进行持续改进。流程体系是岗位职责梳理、KPI制定以及信息化固化的依据，流程体系的建设也为管理标准化奠定了基础。因此，在实践中，流程再造与流程优化的工作必须与流程梳理和流程体系建设统筹考虑，密切结合，否则就会出现事倍功半甚至事与愿违的结果。

流程优化和流程梳理这两者应该是不能分开的。但是两者应该是有促进关系更有所偏重。可以做一些流程梳理的工作，是让模糊的流程路线，还有一些职责能够更清晰化。但是流程优化，而重在提高流程的效率、流程效益。它能够创造更多的绩效，定位在做流程的时候，应定位在创造更多的绩效上。在流程梳理的过程中，不要犯了为了梳理而梳理这样去工作。尽量去优化提升效率，从优化的角度去做。

流程项目并不是梳理现有流程

换言之，不要把流程梳理泛化，不需要梳理所有流程，至少在流程梳理过程中要满足二八法则。比如开会是不是一个流程，考勤也算是一个流程，这都是符合流程要素的，考勤它是由一连串的相互作用的活动而组成的，员工打卡这第一步，第二步考勤的专员收集考勤数据，第三步是异常问题的处理和特批，最后一步就是考勤专员把数据发给薪酬专员，他是有完整的输入和输出的，但这个流程就无需做流程梳理，或者是在优化中就不应该出现这类流程。因为本身这个流程就非常明晰，而且是可以用普通行政流程系统来控制的。所做的流程优化就应该是以业务调研为先，进行绩效的节点创造，这应该是主要的目的。这个期间的过程就是很简单的过程。流程梳理是为了创造更多的绩效，哪怕是效率型的绩效。所以说顺理成章地接第二步就是就可以建流程体系，流程体系相对简单，主要是设计流程图，然后优化流程的结构。再然后是界定流程，最后是的整体的优化，所以说流程项目千万不要做成梳理项目，一定要做成优化项目。流程是牵一发而动全身的东西。所以流程梳理的过程中可以把文化和管理体系相对建立起来。打造好的流程性文化，大家去遵守这个流程的权威，让所有人都知道文化在流程过程中有一定的营养，在整个的过程中树立好流程为标准的文化，对文化的推进项目是非常有益的。

图1：基于业务流程的组织变形示意图

这样的一个流程优化的方案，把所有的职能梳理出来了，不是把部门放在上面，不是把销售部技术部这个库管部这种部门去放在上面，应该是重要的职能做优化，首先梳理的是职能，而不是部门，有可能通过这个流程的梳理，重新部门化，是优化的一个主要目的。

然后重新梳理流程，比如销售的资深的流程，销售和技术之间的衔接，以及然后仓库采购生产，整个的一个流程化，就会有一个大的流程战略出现。在流程之后，有这样大的清晰的一个思路的时候，再细化和优化，做二级流程的时候会非常方便。所以说流程最开始的时候应该出现一个大图，特别大的一个图，是整个公司的战略流程图，这样的话会对的流程有更多更深的认识。

图2：某公司销售流程示意图

业务流程重组的主要内容

业务流程重组指通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化, 达到工作流程和生产力最优化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。

业务流程重组的内容，也是所创造绩效的部分。很多人去问做业务流程优化了，但是怎么再去创造绩效？这边有几个点可以看一下，这个表会陈述出来很多的绩效的优化的点。所以首先就是清除或者减少节点过程中会产生很多绩效。

比如在生产量上等待的时间，运输加工库存，包括一些失误率，这是的所说的单向绩效，然后还有重复情况，这都是绩效的优化方向。简化过程中就是做减法的简化，甚至要做一些除法。比如说一些表格是否可以简化掉，企业里面填的表格是实在太多了，可以用一张大表统计出问题，然后剩下都是支表。很多流程的项目就是简化表格的表格的过程，用一张大表来解释所有的表，然后依据这大表进行分解，这样的话会简化很多工作，创造出更多绩效出来。最直接影响就是时间是缩短了，重复率会减少很多。所以说简化这个工作在企业中尤其在流程梳理过程中是非常有价值的一项工作，再加上一些程序沟通技术技巧，会使流程更加完善和系统。

图3：业务流程重组的主要内容

还有一种流程干预就是自动化，自动化是前几年叫自动化，现在称为智能化。一些重复率比较高的工作，是否能够用智能的去解决，数据的采集工作传输工作，包括数据类的事情，用软件甚至人工智能来完成。科技发展到今天已经是非常发达了，也要充分拥抱科技产生一些赋能情况，这都是在业务流程重组过程当中的绩效的节点。比如说上了一套系统，这套系统让整个公司非常有高效的运作，本身就是在提升绩效。

文/白睿，组织发展专家，畅销书作者，OD培训讲师

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实施平衡计分卡的准备工作

一、成立绩效项目小组

（1）、绩效项目小组的成员选拔与确定：

组长（总决策者）：董事长或总经理

总设计师：人力资源负责人或外部专家

项目专家：各模块负责人（总监级以上）

执行团队：各部门经理

审计监察：财务、纪检

（2）、绩效项目小组的成员分工与职责：

a、组长（总决策者）：董事长或总经理

负责公司战略的顶层设计；

负责战略绩效指标的确定与决策；

负责公司绩效管理制度的审批；

负责岗位系统管理制度的审批；

负责绩效管理工作的授权；

b、总设计师：人力资源负责人或外部专家

负责绩效管理系统的技术支持；

负责绩效管理制度的起草与修订；

负责关于绩效指标选取、权重设置、量化等技术的培训；

负责绩效管理设计与实施工作的推进，和相关重要会议的组织工作；

负责指导、监督绩效有关数据、资料的收集、整理、分析与评价；

负责绩效实施结果应用的指导与培训；

c、项目专家：各模块负责人（总监级以上）

参与公司目标系统建设，负责各自领域绩效指标的选取和权重设置；

在总设计师指导下，完成指标的量化处理和数据渠道评估；

指导下属完成绩效管理设计期与执行期的具体工作；

负责所辖领域绩效考核的实施工作，包括但不限于：指导、监督、推进、调整绩效考核指标及其相关工作；

d、执行团队：各部门经理

负责本部的具体绩效管理工作，按制度定期完成考核任务；

负责结果级（部级）和任务级（岗级）绩效指标的提报与建议；

负责任务级（岗级）的关键绩效指标的确定；

按公司制度，规范执行绩效管理流程，月前沟通、日常考核、月底总结、绩效面谈、结果应用等。

e、审计监察：财务、纪检

严格按照绩效制度完成考核相关的数据收集与汇总；

保障绩效数据的真实、有效；

有效利用相关数据，每月提交《考核审计报告》，借鉴财务报告模式，对不同时期的数据做出对比分析；（或协助总设计师完成绩效数据分析工作）

（3）、绩效项目小组的管理办法与决议基本流程：

《绩效项目小组管理办法》的主要内容：组建目的、成员选拔方法、项目组架构、职责、会议召开方式、决议流程、纪律规范等。

决议基本流程：发起（组长或总设计师）——讨论——方案制定——表决——审批——执行。

确定“决议基本流程”的意义和原则在于：

a、多方参与；

b、统一决策；

c、公示性；

d、提高效率；

二、确定绩效管理目标

这里我们说的“绩效管理目标”并非目标管理的指标系统，而是实施绩效管理（考核）的组织目的、意义价值。

通常的绩效管理目标有：

（1）、保障组织各级指标的有效执行；

（2）、帮助各级管理者提升管理效能；

（3）、令公司上下目标统一；

（4）、提高各级员工的业务能力；

（5）、论功行赏、薪酬发放原则。

三、制定绩效系统设计排期表

案例：

四、基础资料收集

基础资料盘点（内部）：

（1）、战略规划书、各模块经营计划书、财务计划书等：平衡计分卡执行前提。

（2）、关键历史数据：近3年的财务报表、人力资源结构盘点（人数、年龄、岗位、工龄、升降级清单等）、历史绩效数据等

（3）、岗位调查（可选）

（4）、主要管理制度与流程：制度（除人力资源外，如：财务、生产、技术、市场等）、流程、工艺标准等

（5）、人力资源资料：现行岗位说明书、员工手册、模块制度、企业文化资料等

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     【职场指路：老师，我公司想找一位生产技术总监级别的，年薪40-50万的，合作了两家猎头公司都没结果，我们公司是做磁性材料的，挺小众的行业，请问老师有没有好的办法推荐？】

       这个问题是粉丝求助我的问题，问题的解决是以对话的方式展开的，在这里，我就用情景对话的方式还原当时的场景，粉丝在下面就简称“Z"。

       Z：“老师，我公司想找一位生产技术总监级别的，年薪40-50万的，合作了两家猎头公司都没结果，我们公司是做磁性材料的，挺小众的行业，请问老师有没有好的办法推荐？”

       我：“新材料人资主管 新材料行业应该有知名高校、知名教授，找到相关教授推荐他们的带过的、 从事这个方向工作的学生。”

       Z：“差距就是这么大，我根本想不到的途径，谢谢亲爱的萌萌老师。”

       我：“另外，还可以找到你们的同行的企业名称，然后在简历库里面直接搜‘某企业名称+总监’的组合。”

       Z：“好的，我等下就先去搜下简历，然后明天联系高校。”

       我：“新材料行业是新兴行业，这属于正常的情况，并不是方法问题，出现这种困境我理解你。”

       Z：“另外，萌萌老师，我这边有一位目标人选，老板亲自去面谈了两次跑到江西找他，原本35万年薪给他涨到50万，本身答应今年2月份入职，后来又说他们公司新上了一条自动化产线，老板对他有恩，就不来了，今年我又跟他联系一次，还是婉拒，老师，这种候选人还有戏没有啊？老板就是特别中意他，说我要是把他撬过来入职，给我10万奖金。在我看来，老板这是‘得不到的好像就是最好的’。”

       我：“诸葛亮还是刘备三顾茅庐顾来的，怎么会没戏呢？”

       Z：“今年行情特别好，但是还是避免不了技术人员缺乏的现状，哎。”

       我：“关键是顾茅庐的是刘备，你明白么？你得请你老板继续出山，才去了两次怎么够？”

       Z：“老板受打击了，他那么傲娇，老师我该咋说动他啊，他现在动不动就是跟我说‘你去联系他’或者‘叫猎头联系他’。”

       我：“你们老板不就去了两次被拒就偃旗息鼓了？原来一家金控集团挖我就是他们的女总裁每到周末必约我出去吃饭或者喝咖啡，前前后后大概用了两个月时间吧，最后我就被感动了。”

       Z：“老板请了他两次就自尊心受挫了，那像您遇到的这个总裁——持久心理战。”

       我：“你也别为难，老板好说服，你就跟你老板说，你有一个好主意，如果老板采纳了，80%以上可以把这个目标人才挖到手，问老板想不想听你的。”

        Z：“可是老师，我的老板是个富二代，希望别人围着他转。”

        我：“这不是你先抛出诱饵么？如果老板好奇，你就继续挖坑，说，如果老板采纳了，可以媲美刘备。”

        Z：“说话的艺术，我一点没啊，高！明天上午10点我再去找他，说给他听，那个时候他一般在喝茶，心情好。”

        我：“如果你老板再好奇，你就继续把坑挖得再大点，你继续跟你们老板讲——古有刘备三顾茅庐，今有老板您三顾***总，如果成功必定可以在企业里面传为美谈，***也不好意思给自己的伯乐再谈钱；如果来不了，也可以树立老板求贤若渴、尊重人才的光辉形象，让现在公司的员工待得更有安全感。总之，不管成与不成，你们老板都能至少赚个礼贤下士的好名声。你看看，我的思路可以不？没毛病吧？”

       Z：“没毛病，后路都替老板想好了，这种对老师看起来就跟小事儿一样，对我就是大难题一件。那位候选人那么感恩自己的老板，是重感情的人，老师的方法正好契合，高！”

       我：“我给到你的这个结局方案最好的一个地方就是它没有输家，就是各方都是赢家，就是现在的这些员工，也不会因为有一个新人来在心理上产生什么样的情绪。因为他们觉得我们老板是尊重人才的、是求贤若渴的，他们反而是呆的是更开心，对吧？先谈情再谈钱，这个也并不是我凭空想到的，因为我经历过那个集团的，我们的女总裁每周都会给我提前约好，安排好周六的事儿，然后要么就我们俩去找个餐馆儿，就是特别好的馆子，然后去吃饭，然后要么就是去那个喝咖啡谈这个各种美好的未来，然后就是因为她太诚恳了，我就被感动了，最后我就去他们公司了，也没有要太多薪酬涨幅——也就是没怎么谈钱。如果这个情他情义无价的方案打动不了这位候选人的话——那就只能拿钱来说话了，这是下策，就是说就是给他适当涨一些薪水，把他邀请进来，当然，就是说这个就看这个候选人聪明与否了对吧，就看他要的东西是什么了，咱们不能替这个候选人去做选择是吧。反正就是就像这个牌桌上打牌一样，谈判之前手里得准备几个方案，也就是手里要有几张牌。这个其实就和谈恋爱一样，你谈恋爱马上要结婚的时候，你是不是得给姑娘彩礼钱、还得买房子、买车是吧，你看看，反正各种方案综合考虑，只要成本可以承受，适当给点高薪也是可行的，比如如果这个人他能够创造的价值是大大高于这个你们付给他的薪水的话——评估一下他可以给你创造上千万或者几千万的价值，在原有薪酬基础上再增个10%或20%都没有问题，我觉得这个没毛病。”

        Z：“对的，对的，老板也说可以再加点儿叫我去谈，这个点儿是多少，他说再加10万，然后我也没松口给他，看他确实没跟我谈的意向，还是老板出山比较好。我看了你给的思路有点激动，太感谢了！”

       Tips1：小众行业人才匮乏是客观现实，但是小众行业的高管招聘也不是两眼一抹黑，文中阐述了几种可供借鉴的思路，供大家参考。

       Tips2：高管招募有的时候仅仅有HR出马是不够的，还要由老板出马，招聘的过程，就是一个老板收心、收人、收灵魂的过程。

       Tips3：在老板招募高管过程中，也是一个识人的过程，候选人能力再强，三观不一致、理念不统一，强扭的瓜也甜不了，不是吗？

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

为了能使能多的小伙伴看到笔者的文章，《劳动用工法律风险管理100条》系列将由原来的专家专栏改到牛人打卡中发布。

第45条【休息休假（2）】

8、未休年休假工资是劳动报酬吗？
《劳动合同法》第三十八条规定未及时足额支付劳动报酬的，劳动者可以提出解除劳动合同，用人单位要按照第四十六条的规定支付经济补偿。
如果用人单位未安排休年休假，也未支付年休假工资的，劳动者能否适用以上条款呢？
这里就提出一个问题，未休年休假工资是劳动报酬吗？
有人认为带薪年休假工资属于劳动报酬，理由如下：
劳动报酬是指用人单位在生产过程中支付给劳动者的全部报酬。
原劳动部《关于贯彻执行（中华人民共和国劳动法）若干问题的意见》第53条规定：“《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资等。”
《关于工资总额组成的规定》第十条规定：“特殊情况下支付的工资包括：（一）根据国家法律、法规和政策规定，因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、事假、探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会义务等原因按计时工资标准或计时工资标准的一定比例支付的工资；”
原劳动部的意见规定工资包括“特殊情况下支付的工资”，而《关于工资总额组成的规定》对此又作出了明确的规定，将各种假期的工资规定为特殊情况下支付的工资，而《职工带薪年休假条例》是之后才颁布的新法规，但依立法精神可归结为其中的“定期休假”。
所以，带薪年休假工资是“特殊情况下支付的工资”，属于劳动报酬。
对于以上观点，笔者部分认同，部分不认同。
笔者认为带薪年休假本身的100%工资属于劳动报酬，额外支付的200%工资不属于劳动报酬。
不是带有工资字样的就一定是劳动报酬。
人力资源和社会保障部颁布的《企业职工带薪年休假实施办法》第十条规定：“用人单位经职工同意不安排年休假或者安排职工年休假天数少于应休年休假天数，应当在本年度内对职工应休未休年休假天数，按照其日工资收入的300%支付未休年休假工资报酬，其中包含用人单位支付职工正常工作期间的工资收入。”
从该规定可以看出300%的年休假工资中包含了两部分，一部分100%是正常工作期间工资，另一部分是额外支付的200%工资。
100%这一部分是用人单位支付职工正常工作期间的工资收入，用人单位均应当发放，属于劳动报酬。
200%这一部分其实并不是劳动者的劳动所得，也不是法律规定的不提供劳动但也可以获得报酬的情形，这一部分是对用人单位应按规定安排劳动者休年休假，但未安排休假行为的一种惩罚，是用人单位的补偿责任。
就如未签订书面劳动合同要向劳动者支付二倍工资，其中的一倍工资是劳动者本身的劳动所得，属于劳动报酬，另一倍工资是对用人单位未签订书面劳动合同的惩罚性赔偿。
一些地方性规定对于额外支付的年休假工资也定性为补偿责任，而非劳动报酬。
如《江苏省高级人民法院关于审理带薪年休假纠纷若干问题的指导意见》第四条规定：“劳动者因未休年休假而请求用人单位支付的工资差额系用人单位应依法承担的法定补偿责任，该请求权的仲裁时效期间应按《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第二十七条第一款确定，从应休假年度次年的1月1日起算。在此之前，若劳动关系解除或终止的，则从劳动关系解除或终止之次日起算。”
这里不仅将工资差额定性为补偿责任，仲裁时效上也是适用调解仲裁法第二十七条第一款的普通仲裁时效，而不是第二款关于劳动报酬的特殊仲裁时效。
所以，带薪年休假工资中100%部分属于劳动报酬，额外的200%部分不属于劳动报酬。

9、未年休假工资仲裁时效如何确定？
按《劳动争议调解仲裁法》第二十七条规定，普通仲裁时效为一年，从知道或应当知道权利被侵害之日起计算；劳动报酬适用特殊仲裁时效，不受一年限制，自劳动关系终止之日起计算。
以上分析未年休假工资分两部分，本身部分为劳动报酬，所以适用特殊时效，本点讨论的是另外200%的部分。
有以下几种观点：
（1）认为适用特殊时效。
人社部在《人力资源社会保障部对十三届全国人大一次会议第3825号建议的答复》（人社建字〔2018〕62号）中认为，应该明确未休年休假工资报酬属于劳动报酬，适用特殊申请仲裁时效规定，即自劳动关系终止之日起算，更好保障劳动者维护带薪休假权利。
（2）认为适用普通时效，又分为以下几种算法：
a、从应休假年度次年的1月1日起算。江苏省等地持此种观点。
b、从第二年的12月31日起算。北京市等地持此种观点。
c、从第三个年度的1月1日开始计算。吉林省、深圳市等地持此种观点。
d、一般从第二年的1月1日起计算，经劳动者同意跨年度安排年休假的，第三年的1月1日起计算。浙江省、四川省等地持此种观点。
具体的时效意见请查阅当地具体规定。

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第一篇我们介绍了企业组织的概念。

要学一项本领，先搞清楚基本的定义，并且熟记于心，这是十分重要的。

孙悟空在菩提老祖那里学艺，前七年啥都没学，听经、挑水砍柴，不是师父偏心，是让他耐下性子，把道的根本先搞清楚，打好基础。

所以这一篇，还要再搞明白组织结构的概念。

为我们后面学组织设计打好基础。

认知事物，往往要由表及里，循序渐进，方得奥妙。

为什么要强调组织结构，单独拿一篇出来说。

因为太多人认为组织设计、组织发展等就是设计组织结构图了。

但组织结构图确实是组织设计的引领环节，相当于作战地图。

这个搞好了，下面环节都会顺。

01

什么是结构

结构是个名词。

是指支撑物体的主要架构。

比如一栋房子的主体结构，地基、承重柱和屋梁等。

比如所有脊椎动物的骨架。任何一个健康平稳的物体，它的结构都是稳定的。

就像一个人可胖可瘦，但他的骨架是成年后就定型了。

所以结构具有稳定性，不是朝令夕改、朝三暮四的。

企业的组织结构，就是团队运行的业务和管理架构。

第一要素是人，人根据分工不同转化为岗。

岗其实也是人，只有人才能发挥岗的作用，合适的人才能发挥岗的最大价值。

一个团队，少则十几人，多则成千上万，光是分组就有N种排列方法。

这种排列具有一定的规律性，也是我们研究组织结构的基础。

02

组织结构的部件

如果我们把组织结构比作一辆汽车，可以形象的看到它是由诸多部件组成的。

比如汽车发动机、轮胎、齿轮、传送带、驾驶舱等。

组织结构由哪些主要部件组成呢？可以说是角度不同，各有道理。

下面从几种不同视角来认识一下。

第一种，从形式上的模块构成来看。

有个叫明茨伯格的老先生，属于对组织结构拆解比较早的人。

写了一本叫《卓越的组织》的书。

这位老先生的幸运数字估计是5，因为他把组织结构系列研究结果，都用五点来呈现。

他认为组织结构是由五个部件组成的。

即战略高层、运营核心、中间线、技术结构和支持人员。

战略高层，方向盘，把握方向，选择路线。

属于最高领导层，对组织经营发展进行决策、统筹、指挥、协调、激励等。

可以是老板一个人，也可以是一个高层管理团队。

中间线，传动系统，汽车电脑程序设计好了，方向把稳了，把动力传递下去，让轮胎动起来。

企业的中层管理者，承上启下，按照战略和计划，安排、协调和管理一线员工。

运营核心，轮胎，承载所有压力，马不停蹄的干活。是企业里面一线生产和销售人员。

取了个高大上名字，干着最底层的活。话也没错，他们才是核心，没有他们寸步难行。

技术结构，有点像电脑分析程序，把路线路况车况各种指标和数据提供给方向盘，为他提供决策依据和建议。

在企业中，属于质量监督、标准制定、改善分析之类的岗位。

比如，工艺工程师、QC、财务管理人员等。

最后是支持人员。

可以理解为汽车润滑剂等保养功能。

如果在球场上，就是不上场打球，看饮水机、给球员递毛巾擦汗之类的板凳球员。

在企业里，支持人员主要为行政后勤、企业文化、法务等岗位员工。

需要强调一点的是，明老先生把技术结构和支持人员统称为职能部门。

职能部门不直接打仗，为业务部门提供后方服务。

直白点讲，组织结构主要由这五个部分组成，领导的人，管理的人，干活的人，挑刺的人，烧饭的人。

明老先生，看的很透。

第二种，从内部结构分类来看。

就像汽车，无论拆成多少个零件，总归包含几类，制动系统、行驶系统、传动系统、车身等。

对内部结构进行分类，包含四类。

分别是职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。

职能结构，就是满足企业运行的各种功能和分工情况，必须要完整和明确。

用头脑的分工来理解比较简单。

健全的头脑，大脑是控制中心，眼睛是视觉，耳朵是听觉，鼻子是嗅觉，舌头是味觉，嘴巴负责饮食和语言。

五官任何一个出问题，都会导致残缺。

拿一个超市的组织结构作为例子。

从上到下，领导人是超市店长，下属团队必须包含这样一些职能，收银、导购、仓管、理货、保安等。

这些就构成了它的职能结构。

层次结构，是组织的纵向结构，包括层级数量和管理人数的控制。

拿简单的直线制组织来看，层级只有两个，老板和员工。

除了老板之外，其他都是他的管理幅度（人数）。

可见，这样的组织不适合规模大的团队，否则根本管不过来。

所以，设计一个组织，分成多少层级，用多少管理者，管理幅度是多大，都要量体裁衣。

部门结构，顾名思义，就是各个部门排在一起的样子，部门是平级、兄弟，所以是横向结构。

上文提到的职能结构，其实兼容了部门结构。

一个正常的企业，部门职能也就是那几个。

市场部、财务部、生产部、技术部、采购部、人力行政后勤等等。具体根据行业、规模、战略、业务流程，再丰富化。

这是部门结构的入门认知。

既然是部门，就不是一个人，而是团队（特殊情况下，一个人的部门也是有的，不要抬扛）。

团队承担什么职能，内部层级，工作难度，工作量，内部分工精细程度（岗位多少），需要多少人等等。

这些是一个部门的真实面貌。

所以部门结构，还要深入了解部门的内部结构。

职权结构，是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

这是一张大网，从总经理，第一负责人，到副总、部门负责人、各岗位，都属于一个网格。

但是每个网格所拥有的权力和承担的责任是不同的。

基本的规律是向上汇报，向下执行，横向协作。

（未完待续，下期接着讲）

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　　相信不少朋友都看过《致谢》这篇文章（内容见图片），她让我感触颇深。一起来品味，让思绪飘起来：

1、主要内容简述

　　按照文章的顺序，主要内容如下：

1）亲人离去

　　12岁母亲离家，17岁父亲离世，同年婆婆病故，老狗小花不知时终去，教师没看到作者大学通知书就走了，师母不惑之年离世。亲近的人陆续离开，这一切，都发生在作者求学的路上。

2）辛苦求学

　　我们来看看作者对求学过程的一些描述和词汇：

　　煤油灯下写作业读书，是晚上最开心的事；遇下雨，用竹笋壳塞瓦缝防漏雨；高中前主要经济来源是夜里抓黄蟮、周末钓鱼、养小猪崽、出租水牛；方圆十公里水田和小河跑遍无数次，被狗和蛇追，半夜落水，蓄电瓶进水只好摸黑逃回家；学费没交，黄鳝被父亲偷卖去买酒和肉。

　　欠学费，经常被老师从课堂上叫出来谈话；雨天湿着上课，屁股后还有泥；夏天光着脚走滚烫的路，冬天穿破旧衣服打着寒颤走长长过道领作业本；考试经常能从主席台领奖金，奖状贴满墙面；高中后，学校免了全部学杂费，胡叔叔解决了生活费；大学后，计算机成了一生事业与希望，胃溃疡与胃出血才好起来。

3）心路历程

　　家里出发坐大巴两个半小时到县城，盼着走出大山，小学、中学、大学至中科院自动化所，太多次因现实压力快撑不下去；唯有信念简单，就是把书念下去，走出去，不枉活一世；点滴积累，已经有勇气和耐心面对任何困难和挑战；理想不伟大，只愿年过半百，归来仍是少年，希望重新认识世界，不负一生吃过的苦；若能做点让别人生活更好的事，这辈子就赚了。

2、经历真是财富

1）对比自己

　　细品《致谢》，没有华丽的词藻，也没有令人感叹的伟绩，甚至没有让我感受到是“一个求学22年博士的文笔水平”，通篇只是平铺直叙自己所经所感所愿。

　　这样的文章或经历，我是太多年没有见到过了，因为其中的细节和成长过程与我简单太接近了，虽然作者比我年纪还小一些。

　　比如：作者经历的煤油灯、竹笋壳、抓黄蟮、被狗追、蓄电瓶、叫出教室谈话、光着脚走烫路、穿破旧衣服、领奖状等，对楼主来说，既是难以磨灭的往事，更是催人奋进、立志改变现状的动力和财富。

　　想想我自己的记忆，有煤油灯、竹笋壳、捉泥秋、被狗咬、被蚂蟥叮、光着脚只好踩烫路两边的小草、冬天鞋子里塞稻草当鞋垫、衣裤补疤、唯一电器是手电筒等，虽不知这些条件对自己的前进有多大帮助，但至少让我更加能吃苦、更加有耐性、更加有方向。

　　作者提到的中学、大学都离我很近，除有一种亲切感之外，让我更想起小学时学校没有黑板，就能一个漆着黑漆的柜子侧面当黑板，没有凳子，就用大石头坐着，教室不够，就分不同班级，每天只读上午或下午的书。

　　条件是那个时代留下的印记，并不是当时人们不努力改变，而是教育或社会发展必经的过程或阶段，看看今天的教室、书籍、老师水平，各方面提升太多，困境的经历，顺境的经历，都能够是人生的财富，只是困境让人记忆深刻、顺境容易忘记。

2）HR经历

　　除了求学、生活上的经历，当我们走上工作岗位，对我们HR同行来说，工作上的经历也是我们成长壮大的基础和财富。

　　在工作中，我们既会遇到领导赏识、同事赞扬、客户认可的时候，但是，更多的时候，迎接我们是来自他人的不理解、误会、指责、责怪、批评、甩锅、责罚等，甚至扣费用、行政处理、劝离、辞退等。

　　面对好听好看的赞扬、奖励，我们和颜悦色、非常开心，但面对那些责怪、处理等需要折磨、折难我们的东西，就难以接受，一时也难以理解，甚至想不通，与相关的人或事产生抵触情绪，一时无法自我缓解。

　　但是，顺境正如顺水行舟一样，不需要动多大脑筋、使多大的力气就能轻松前进甚至速度还不慢，只是得到不多大锤炼，包括体力和心智多方面，如果是划船的运动员，一直在顺水中训练或比赛，其耐力、爆发力、肌肉等都不会太好；相反，如果在逆水训练或比赛，则能够不断刺激身体、大脑等，使之得到更大压力的提升，会成长得更快。

　　我们做HR工作时，总会面临许多困难，领导的一些要求，难免与法律法规不完全一致，员工某些诉求，也有一些不合理的成份，其他部门的请求，也有可能出现过分的时候，受气包、背锅侠、夹心饼干，操老板的心，拿普工的钱；既要精HR专业，还要懂业务、会财务、会经营，这哪里是HR，分明是老板嘛。

　　同行们，HR所面临的实际环境和生存条件，不是我们抱怨一阵、吐吐槽就可以解决的，改变不了别人，环境也难以改变，那么，为什么不可以让我们“越挫越强”，就立志成为一个多面手，既懂业务财务会经营精HR的全才。

　　相反，如果说我们不高HR工作，而是做了财务或销售，假设面临的是顺风顺水的要求、待遇和考核，那么，我们还可能成长为“既会财务或销售，又会经营、业务、HR的全才”吗，我想，成长的动力显然不如经历折难更多的HR同行更大。

　　当然，如果我们在挫折、磨难中被磨没了意志，那么，我们也只能被埋没，被人越来越看不起，相反，我们“就不信那个邪，你说要我会这会那，我就努力学、尽快的会这会那”，等“老子”真正成长成熟起来了，我就要用实际行动、能力和业绩来排挤你们，我就要上去“管理你们”，不服就按照规定“收拾你们”，越挫越强、不达目标不罢休，这兴许就是挫折带给我们的力量。

3、初心不忘

　　正如作者一样，从儿时到大学，想的就是“走出大山，做让别人生活得更美好的事儿”，正因为有了明确的方向，即使遇到亲近的人陆续离开、求学之路再艰苦、生活再艰辛、身体再病痛，也要咬牙坚持，越坚持，离目标更近，初心实现的可能就越大。

　　不管是顺境、逆境，开心或闹心，容易的事还是困难的工作，都会给予我们不同的经历，让我们个性这个多棱镜得到不同角度、层次的多次磨练与成长，我们无法说清顺境给予的成长更大，还是逆境更大。

　　在顺境越来越多，逆境或困难也有但不是太大太深刻的时候，我们既要重视顺境时候的顺势而上，也要珍惜难得的困难和磨难给予我们更多更大推动力的机会，不但要挺住，更要勇敢地战胜、站起来、挺直腰杆、踏步向前。

　　顺境中前进，逆境中成长，都是有方向性的，我们的人生驶向何方，是我们的愿望、目标决定的。就HR工作岗位来说，是一直做一个老文员，还是不断丰富自己、学习其他相关的知识技能，成长为主管、经理、HRD或是其他中高层，甚至是成功创业。

　　社会很开放，机会也很多，机会总是给予那些已经准备充分了的人，但从来不会垂青那些等靠要的懒汉。

　　反复读罢《致谢》，每每都会让我陷于良久的沉思，甚至是略含泪花。

　　人生不易，工作也难，事事都如弹簧，你强它就弱，你弱它就强，其实，在人与人、人与事甚至平级、上下级、客户/单位之间的交流或合作，包括人生成长、与困难/疾病斗争，莫不如此。

　　不服输，奋斗，倒下再起来，直到站得高高的，把困难彻底打倒，没有搞不定的事情和任何人。

　　再次致谢《致谢》，虽不是心灵鸡烫，但胜过苦口良药，它能激发内心强大的自己，不信，多细品几次试试？

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        企业的竞争是产品的竞争、技术的竞争、服务的竞争，归根结底是人才的竞争，得人才者得天下，这就是商品经济和市场经济的全部奥妙。

       在当前的大环境下，劳动力已经不再是取之不竭、用之不尽的“大庆油田”，而是日趋枯竭的“山西煤矿”，而劳动力中的佼佼者——各类型优秀人才，更是难得的稀缺物种。

       要打赢当前条件下的人才争夺战，企业需要在人才理念、战略目标、战术制定、协同作战、内外兼修四个方面着手，最终成为这场争夺战的胜出者。

一、人才理念

        企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别，因为人才和普通劳动力，本身就存在质量和性质上的差异。具体来说，企业对人才所持的理念，应从以下方面区别于普通劳动力：

1、人才如知己，人生得一知己足矣，企业得一人才也足矣。刘备有了一个诸葛亮就可以三分天下，企业有那么几个独当一面的优秀人才，就足以扛起“做大做强”的旗帜。人才质量高，成本也高，所以不必贪多。

2、我们判断人才价值的排序应该是这样的：能力>潜力>学历>资历。能力代表的是当下和眼前，潜力代表的是可以预知的未来，学历代表的是可能出现的未来，资历代表的是无法复制的过往。我们要重点关注人才在当前所能创造的价值，和不久的将来可能创造的价值，能够在当下立马创造价值的，是一个人的能力，能够在不久的将来带来增值的，是一个人的潜力。

3、求同存异，基层员工可以多用企业文化去引导，多用制度去约束。而人才往往是创造者和开拓者，所以，不要过多地去约束他们、同化他们，而是让他们在现有的基础上，为企业带来变化、带来突破。

4、用财务的眼光看待人工成本，用人力资本的眼光看待人才投入。所谓成本，是有出无进的费用；所谓资本，是收益大于支出的投资。衡量人才效益的着眼点，应该是投入产出比，而不是费用支出。

5、最大限度地“剥削”人才的智慧，最大程度地包容人才的个性。在需要人才创造价值时，不要讲客气，把最大的难题，最重的担子交给他们，对于人才来说，担子越重，个人才华展现的越彻底。与此同时，我们要尊重一个客观事实：绝大多数情况下，能力突出、才华卓越的人，往往是有点桀骜不驯的野性的，只要不违背原则，要包容他们的这份野性。野生的东北虎，必定比动物园圈养的老虎更凶猛，这是辨证的关系：因为是野生的，所以凶猛；因为凶猛，所以必定有野性。

6、普通员工重在培养，优秀人才重在发现。优秀的人才往往是发现的、引进的、空降的，这也是猎头机构存在的价值和理由。

7、顶尖的、优秀的人才一定是某方面的专才，而不是十八般武艺样样精通的全才。我们不能奢望在人才身上能同时看到姚明、马云、刘欢、郭德纲的影子。

二、人才建设战略目标

       曾经有学生问我：什么是战略？我回答：“最高的、唯一的、明确的、不动摇的”目标和方向，就是战略。比如：中国那么大，红军长征就选定了延安作为最终的目的地，到达延安就是红军长征的战略目标。”所以，制定和选择战略的过程是复杂的、痛苦的、漫长的，但是最终确定的战略往往是简单的、一目了然的。那么，企业在人才方面的战略目标是什么？全中国的企业，在人才建设方面的战略目标应该是一致的：采用一切有效手段，找到那些能够为企业创造80%的价值的20%的人，并充分的利用好他们。”

三、战术制定

       为了实现人才建设的战略目标——发现和利用好20%的人，企业应该和可以采取的战术、手段大致如下：

1、逼迫战术

        用合理的、科学的薪酬体系、绩效考核体系、培训体系，促使和逼迫现有人员的综合素养、专业特长不断提升，最终从中涌现出超越其他人的优秀人才。

2、吸引战术

       在企业发展的过程中，不断地、持续地提升和改善工作环境、薪酬水平、晋升渠道、发展空间，让优秀的人才闻香而来，慕名而来。

3、差异战术

       市场上普遍在用高薪吸引人才的时候，我们就用企业文化、工作环境、发展空间吸引人才；当市场上普遍在用企业文化、价值观、未来前景吸引人才时候，我们就用真金白银打动人才。在抢夺人才的战场上，我们永远不走寻常路。

4、阶段战术

        在企业不同的发展阶段，根据不同的发展需要，发现和使用不同的人才——初创阶段，重用销售人才打江山，高速发展阶段重用招聘人才拓展员工规模，稳定发展阶段重用管理人才塑造品牌价值……最终确保在每个阶段，都有核心的人才为企业贡献大部分的价值。

5、复合战术

        对于能力突出，因种种原因离开企业，在外面经历了一番风雨后又想吃回头草的优秀人才，我们要张开双臂热烈欢迎，欢迎他们带着市场的一手信息和竞争对手的内部消息满载而归。原本优秀的人才，在更大的社会舞台上经历过一番磨练之后，视野必定更加开阔，能力必定有增无减，我们要站在战略的高度，与这样的人才梅开二度、再来一次蜜月期。而不是站在孔夫子的立场，用“忠诚”二字进行道德绑架。

6、围猎战术

        与一切消息灵通人士保持友好关系，如：猎头、人场市场工作人员、新闻记者等。通过他们，时常地、及时地知道行业精英的现状和动态，一旦有风吹草动，就有计划、有步骤的挖好坑（职位）、备好诱饵（薪酬、发展平台等），然后通过中间人，引导猎物活蹦乱跳地投入企业的怀抱。

三、协同作战

       招聘是一项庞大的系统工程，需要人力资源部门与企业决策层、用人部门通力协作。至于针对优秀人才的招募或者培养，更需要深层次的协作，不但要有内部的协作，而且要有外部的协作（如：猎头、行业协会等）。在整个协作的过程中，人力资源部门要准确地找到自己的定位。在日常的、普通的招聘工作中，人力资源部门是实施者。而在人才招募与培养中，人力资源部门必须让自己成为策划者：制定计划、打造企业吸引力、发现目标、寻找合作者、谈判攻坚……总而言之，为了找到顶尖的、优秀的人才，人力资源部门必须谋定而后动，而不是通过勤劳的双手去大把大把地筛选简历、拨打面试邀约电话。为了能与相关的人和组织协同作战，我们要与外界保持稳定的、长期的互动与友好关系，不要等到需要协作的时候，再临时抱佛脚。在这一点上，中国的企业，尤其是小微企业，还存在很大不足，对猎头、职业经理人、职业培训师等外部资源，还处于懵懂无知的状态，所以更谈不上与这些外界人士的协作与常态化的沟通。

四、打好组合拳

       要从茫茫人海中找到那20%的精英，难度是肯定不小的，要让这20%的人最终成为企业80%的价值的贡献者，更不是一件容易的事。怎么办？办法只有一个：打组合拳，确保人才战略目标的实现。具体来说，企业要内外兼修，三管齐下，打赢人才争夺战。

        内家拳：在内部，不断强化和提升培训体系，用最短的时间，把现有人员中的潜力股培养成绩优股。

        动态拳：定期对在职员工进行评估、测试、选拔，让企业在动态的、持续的观察中，发现在招聘环节的“漏网之鱼”，把隐藏在茫茫人海中的佼佼者“揪”出来。

         外家拳：动用一切可以动用的渠道、团结一切可以团结的力量、满足一切可以满足的要求，从企业外部发现、挖掘、引进优秀人才。让市场上的优秀人才陷于企业、猎头、人才市场、招聘网的汪洋大海之中，无处抽身，无处躲藏。

        人才的争夺是技术、是艺术、是一场没有硝烟的战争。登科历来有一个观点：人力资源管理有三重境界。第一个境界是把人力资源管理当一门技术活，干这种活的人，需要务实、专业的工匠精神；第二个境界是把人力资源当一门科学，干这种活的人，需要全面、深入的专业理论知识；第三个境界是把人力资源当一门艺术，干这种活的人，需要乐此不疲、创意不断的玩家精神，把人力资源管理这门艺术玩活、玩转、玩得风生水起、浪花四溅。人才争夺是一场激烈的战争，要赢得这场战争，就必须要懂得战争的艺术，书本上关于招聘的专业知识，是打不赢这场战争的。

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【大川说量子HR】

佛教思想中的量子思维

中国传统文化思潮在先秦时期度过了百家争鸣的黄金时代，但随着秦始皇统一中国后，诸事有了新的开端。因为秦朝是历史上第一次实现中原地区真正意义上的大一统，关于采取何种行政方式进行区域统治，就产生了分歧。在思潮方面占据主流影响的儒家学派当然是希望恢复古制、效仿周朝，分封子弟，而这显然不符合“以法起家”的秦朝统治者的胃口。历史已经证明了“立封国，就是为日后自己培养反叛势力”。所以，秦朝几乎必然会开创郡县制，即把区域政府只是当做中央集团政府的下一级机关，分封制的铸币、税收和养兵权都被剥夺。

但理念和思维的改变是困难的，这就有了著名的“焚书坑儒”事件。统治政府开始追求老百姓在思想上的统一。但跟我小时候理解不同的是，秦朝的“焚书坑儒”运动，只是为了扼杀民间的各派学术思想研究活动，还是在官学中对百家学说的研究保留了一缕血脉，而且对于民间的医药农业占卜类实用书籍也都给予了保留。《史记·秦始皇本纪》：“臣请史官非秦记皆烧之。非博士官所职，天下敢有藏诗、书、百家语者，悉诣守、尉杂烧之。有敢偶语诗书者弃市。以古非今者族。吏见知不举者与同罪。令下三十日不烧，黥为城旦。所不去者，医药卜筮种树之书。若欲有学法令，以吏为师。”

可惜万万没想到的是，秦不过二世，到了项羽大火烧了阿旁宫三天三夜，一下子把官学的那一整套藏书也烧干净了，这才造成了中国文化在思想发展上的传承断代和境界倒退。

再到了汉武帝，朝廷提出“罢黜百家、表章六经”，导致在往后两千年的时间里，中国思想在内容进步方面再也没有重现先秦时期的荣耀。

但佛家思想的融入是一个非常大的特例。我们都知道，在物种上通过杂交可以进化，东西方混血小孩子外貌一般会漂亮些，这个道理在思想碰撞上同样适用。

佛家思想的传入，还需要归功于从汉武帝就开始的、与西方国家的大规模交流活动，其中就就有我们熟悉的张骞出使西域。佛教起源于古印度，创始人是乔达摩•悉达多。史书记载，汉明帝永平七年派遣使者十二人前往西域访求佛法，三年后他们同两位印度的僧人迦叶摩腾和竺法兰回到洛阳，带回经书和佛像，相传就是现存的《四十二章经》；同时还在首都建造了中国第一个佛教寺院，也就是今天的白马寺。

目前在中国的老百姓群体中，信佛礼佛修佛的人很多。佛学的思想流派很多，其中还包括受中国思想同化而逐渐形成的禅宗。对于我一个外行人，真的很难说清楚佛教庞大的思想体系。幸好，我也并不是要试着完整地解读佛教思想，只希望用量子思维的视角来分享一些自己对于佛法主要思想的理解。根据自己的了解，我把佛教的主要思想给大家整理了一张图片。

其次，佛家认为世界背后有同一本源的存在。佛教认为，世间一切现象的产生和变化都因一定的条件，叫做“缘起”。缘起总体可以归为十二类，所以也叫“十二因缘”。另外，因果是非机械而简单的，而是复杂混沌的，所以我们很可能看不破一件事情发生的因缘，因为它的因果关系可能并不局限在这一世，这就是佛教“六道轮回”和“三世因果”的解释。业力因果导致了轮回，即所谓的“万法皆空，因果不空”。而这也正是量子思维的主张，即认为1）万物互联；2）整体同出一源；3）世界并不能用简单因果律或者还原论来预测，因果联系甚至可以是跨现世的；4）“你”作为参与者，也是决定性的因缘要素。

大家如果有兴趣，可以查一下关于全息宇宙学派的观点，其中的第一个核心内容就是“信息不灭”，根据霍金死前的观点，即使是黑洞也擦除不了信息，而只是改变它的储存方式和载体。这是不是跟六道轮回的不灭主体非常相似？全息宇宙假说的第二个核心观点是，“从潜显信息总和上看，任一部分都包含着整体的全部信息。”佛教后期的今派唯识学说中关于“阿赖耶识”的解释，非常形象：“第八阿赖耶识无所不在；心物一元，无所不在”。当然，还有大家都熟悉的“一花一世界”。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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有人曾说：

如果你想了解一个人，就去听他听过的歌，那里有他真实的颜色。

如果你想了解一家公司，就去看它的员工关怀，因为这里有它的温度。

      未来人口红利将逐渐减弱，如何保留合格员工，招揽到更多的人才便成了影响企业发展的重要因素，有些企业甚至因此不得不放慢发展的步伐。企业的人力资源工作也越来越显示出它的重要性，但现实中老板们经常对HR部门表示不满，这其中虽与老板缺乏人力资源管理意识有关，但更多的也反映了HR对企业业务不够熟悉以及专业度存在不足的问题。如果深究原因的话，其实也是有制约因素在里面的。在企业规模不是很大时，人事专员们平时工作多为粗放型的招人、入职、离职以及行政后勤等繁琐工作，人力资源工作很难深入涉及到人性、素质、能力、价值观等。显然琐事缠身的HR想提升其专业水平实在并非易事，不是他不想成为战略伙伴，而是想够却够不着，在有些企业能把员工们吃喝拉撒的事摆平就不错了。很多企业的老板或业务主管都说重视人力资源，但并不意味着他们重视人力资源从业者，甚至HR圈流传着这样自嘲的话：做HR的人上辈子都是折翼的天使，拿着卖白菜的钱操着卖白粉的心。

       而我在此想说的是，即使专业高度暂时上不去，但也还是可以有体现HR价值的地方的，那就是传递企业文化的温度，做好员工的关怀。只要你有同理心，懂得换位思考，基本上都可以做好这项工作。

员工关怀在国外多称为EAP（Employee Assistance Program），翻译为“员工援助计划”。员工关怀也叫员工关爱、心灵工程，是国内企业在推广EAP理念的沿用做法，是企业为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目。在企业管理中我们可以这样理解，员工关怀就是对员工“应有的需要”与“潜在需要”做出主动回应，通过满足需求来增强员工的归属感，著名的马斯洛需要层次理论是员工关怀工作开展的主要依据。

       员工关怀的意义在于通过提高员工的成就感满意度，来提高员工的忠诚度和敬业度，进而提高员工对客户的服务水平，最终提高企业的绩效水平，实现企业目标。该理论的发展虽有舶来之意，但事实上关怀员工的做法我国从古至今一直都有，并且我们也很有必要根据国情和企业的实际来探索员工关怀的实践做法。

      员工关怀就是要以人为本，海底捞创始人张勇曾说：“海底捞的管理很简单，因为我们的员工都很简单，只要我们把员工当人对待就行了。”

      一句话就是，尊重人、了解人、关心人，帮助人、激发人。这就是员工关怀的精髓。

尊重人：不管是什么样的员工，都需要管理者去尊重，这是对每一个个体的尊重。管理者不能因为岗位的不同，对员工颐指气使，盛气凌人，不顾及员工的感受。只有员工得到了应有的尊重，才会心甘情愿地去工作，否则就会心生愤懑，消极怠工，得过且过。员工没有感受到尊重，就不会真正付出。

了解人：管理者对员工要进行充分的了解，家庭情况，教育背景，性格特征，专业特长，身体状况等等。只有了解员工，才能知人善用，并且能获悉员工的需求，进而有针对性地对员工进行引导。

关心人：管理者要主动和员工进行沟通，关心员工的工作情况以及思想动态，了解员工的想法甚至职业生涯规划，关心员工在生活中是否有困难。对员工的关心可以是很多方面的，也可以是很小的细节。员工对于管理者的关心往往是很敏感的，也会感激管理者真诚的关心。

帮助人：管理者要根据员工的具体情况予以支持和帮助，对于员工生活上的困难，对于自己能够帮助的，要尽力帮助，对于超出自己能力的，要寻求组织工会等部门的帮助。对于工作技能方面的，管理者要能够提供培训资源和机会，对于职业生涯规划方面的，管理者也要参与并给出意见。员工一旦感受到管理者的实在的帮助，定会更加努力。

激发人：管理者通过对员工的关怀，最终要激发员工，让员工具备自我驱动的能力，能够很好地进行自我管理，在工作和生活上能够持续不断地取得进步。

                                                     员工关怀的三个阶段

第一阶段：入职关怀

       新员工关注要点：对于新员工来说，最常见的问题莫过于“水土不服”，不能够顺利地适应新的环境和融入新的团队，造成情绪低迷，状态不佳，效率不高。

       新入职的已工作人员的首要任务是文化融合，企业要派司龄较长、了解企业文化较深、贡献较大的员工来帮助他们完成文化融合。来自并购企业的新员工要重点进行整体的文化融合，让他们尽快认同企业的核心价值观和文化理念。

关怀措施：

①新员工培训：行政有人具体负责新员工培训，这个培训至关重要，了解公司的发展，了解公司的文化，更能深入了解，培训过程中，要有破冰行动，打破员工之间的束缚感~
②新员工礼包：新员工礼包是每个入职小伙伴都会得到的一个礼包，里面包含新员工手册，员工指南、笔记本、杯子、笔、祝福语等多个小物件，从拿到那一刻起，你就是最靓的打工人。

③安排领航人：新员工和应届生入职，有的公司会安排师傅带你，教你公司的规章制度，如何转正，同时也是工作的领导，这种领航人年龄差距不会差很大。

④员工座谈： 领导要定期与新员工进行面对面的沟通交流，前三个月内最好每两周沟通一次，三个月至一年内最好每月沟通一次，可以采取集体座谈、分类座谈或者个别座谈的形式，深入了解新员工的思想动态和需求。

⑤生活关怀：也要给与新员工足够的关怀，比如食宿、交通、购物等方面，协助新员工逐渐适应新的生活，让新员工感到亲切和温暖。

第二阶段：在职关怀

        人生无非就是吃喝拉撒，衣食住行，人力行政从业者作为员工的“保姆”，自然是要在这些方面进行关注和下点功夫的。

① 衣：定制的工服价格不一定很高，但质量一定要好，品质才是硬道理，工服品质往往代表企业实力。款式可以固定的，可以让员工让挑选颜色，让员工多一些参与，是企业尊重文化的开始。

② 食：1)不是纯粹吃和休息，而是给各部门人员一个非正式的沟通机会；

2)安排时间：每天下午3点钟左右，就是容易犯困的点，控制在30分钟内；

3)费用预算：视参与人数而定，主要是水果，建议人均3-5元基本够了；

4)开展形式：轮流由每个部门去采购、加工和准备。

补充：跟员工用餐领导要买单，加班一定要提前订餐。

③ 住：有些企业会为员工建"安居房"；甚至一些豪爽的企业比如武汉富士康为优秀员工每人发一套商品房；联想创业期员工购买住房而提供贷款担保；阿里、腾讯、艺龙等公司无息购房贷款。（补充：越是经常加班越要有好的住宿环境）

④ 行：为公司员工提供班车或者购车优惠。

第三阶段：离职关怀

        听说腾讯有个离职群叫“南极圈”，而且根据地域分区，比如华北区、华南区等。经常组织线下聚会，大家在一起吐槽现在做的事情，有什么样的需求。比如腾讯内部会给一些接口，有一些信息可以对流进来，或者在创业期间，通过“南极圈”平台上的资源对接进来，这个比直接冷启动要快很多。所以腾讯一直有专门在职的人全职管理离职的员工群体。

       离职并不意味着与企业结束了关系，离职员工对于企业来说也是一笔宝贵的财富，而这笔财富通常被大部分公司给丢失了，而想真正的把握住这笔财富，对于一些优秀的离职员工就该做到以下几点：

①离职面谈

建立离职员工的面谈制度，做好离职员工的面谈记录，了解员工离职原因和想法并采取适当的措施挽留合适的员工。明确离职面谈的目的是挽回员工、收集建议。

②欢送仪式

对于去意已决的员工，可能的话为他组织一个欢送会，微笑地送他离开。欢送会不一定要很隆重，但尽可能让他或她可能能影响到的人群能够感受到公司的宽容和关怀。

③尊重员工

尊重、信任即将离职的员工，千万不要因为员工准备离职就提前关闭他的系统和账号，或立马将其从工作群组中移除。这样只会让离职者觉得不被尊重和信任，难免会心生怨言。切忌人走茶凉，冷眼相对。

④简化流程

办理离职手续并尽量简化，避免离职程序冗长繁琐，尽量让员工心情愉悦地离开。

⑤“藕断丝连”：

（1）建立离职员工信息库：作为规范化的花名册的副本，建立离职人员的专属台账，

与花名册同步更新。跟进离职员工的后期发展情况，实时完善此信息库。对离职员工进行信息化数据化管理。

（2）生日/节日祝福：以公司名义，在生日/节日时送上祝福。

（3）咨询送达：以公司或个人名义，告知公司重大活动和新的发展信息。如成立分公司、大型促销活动、获得某项荣誉等。同时感谢离职员工曾经对企业发展的做出贡献。

（4）活动邀请：以公司或个人名义，邀请离职员工参加企业的庆祝活动，如周年庆、年会、论坛等。

（5）礼物赠送：以公司或个人名义，赠送离职员工精美礼品。

       关怀员工需从大处着眼，小处着手；想好闭环，谋定后动；用心用情，融入点滴；承诺必行，忌走形式。员工的需求是多方面、多层次的，同时各企业的情况也不尽相同，因此，实施员工关怀的具体内容、途径也不能一概而论。在实施员工关怀时，应从实际出发，考虑组织的发展周期、规律、阶段、资金实力等一系列相关因素，来制定切实可行的员工关怀制度。

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        哈罗，大家好，我是三茅网的HR石榴姐，今天是5.1劳动节前的最后一个工作日，虽然 这个假期是调休来的，但是还算是有一个短暂的5天假期。在这也希望大家节日快乐。

      今天想和大家聊一下一个HR小李问我的一个问题。他问我：我一直在做培训与员工关系模块，这个方向究竟能不能继续发展？培训为什么就是没有什么作用呢？

      其实这个问题，是因为培训没有把发力点搞对。发力点是指什么？核心问题----培训的目标。即老板究竟要通过培训解决什么问题？或者HR在规划培训的时候是想要解决什么问题？

       那些：提升执行力，感觉好像员工不太听话，或者是老板认为大家上班没有力气等目标不能成为可转化的，符合SMART原则的实施目标。

       用接地气的说法来说，培训与招聘也都是HR的核心价值，只是看HR怎么做了。首先培训是要做的，但是要基于几种情况梳理目标：

     一、摸清老板想要干吗？

      现阶段中小企业老板关注的核心问题大体集中在：成本、利润、资本、人才发展几个方向。在过去，除了大型企业会将人才发展列为人力资源核心重点模块，中小企业对于人力资源的内部开发仅仅局限于----搞培训。但大多数中小型企业的培训越投入越糟糕，主要原因是老板及HRD对培训的认知有偏差。要么将培训变成”解决问题的万能药“，有任何问题都只想着做场培训，似乎只要培训一搞，一热闹，任何问题都解决的掉。要么将培训变成了食之无味，弃之可惜的鸡肋。

      因此，准确的围绕核心目标，降本增效？资本回报率？核心人才要发展？这些都可能是培训目标。所以，搞培训的HR一定要先摸清老板在现阶段究竟想要干吗？解决什么问题？

围绕这个方向去思考培训的目标与实施才是王道。

   二、培训的本质是缩短差距，且作用力在“人”身上，因此想清楚想让人实现什么？哪些人实现什么？缩短什么差距？

      有几年培训市场非常混乱，从成功学的骗局到人人都随处可见的执行力、领导力曾经让不少中小企业交了冤枉钱。而这些培训根本没有经过诊断有针对性的解决问题，类似于”企业智商税“，一次两次交完智商税，企业与HR也学”精“了，下一次不交智商税了，但也从此把培训打入了冷宫。因此在近些年，人才发展已经变成中小企业老板更关注的问题----如何在企业内部打造良性的人力资源供应链，这也成为HR管理者的必修课。

     在2014年8月，著名的管理大师级人物拉姆.查兰提出拆掉人力资源部。拉姆大师认为如今的HR负责人总是犯一个错误，不能把HR工作与实际的业务需求结合的更好。因此人力资源部就应该拆了，一部分管薪酬福利，向CFO汇报，一部分称为组织领导力，主要关注提高员工技能业务能力，直接向CEO汇报。越来越多的专家学者发现，培训本身不能成为目标与目的，而是手段。培训的目的是解决人才发展的问题。因此，越来越多的国内大企业开始有了OD（组织发展）岗位与TD（人才发展）岗位。

人才发展是建立在企业战略发展之上，为实现企业目标实现，抛开传统培训僵化思维，而是思考在企业内部建立完整的人才供应链。打造人才发展体系与企业经营战略、任职资格、内部人才地图及人才流动、人才培养方法都有关系。

那就再花点时间聊聊人才发展体系吧。人才发展体系里囊括四个主要方向子体系，见下图：

一、人才标准体系

要想在企业中实现人才供应链，形成完整的人才管理体系，第一环即是找到能够被称为人才的人。这包括两个范畴的概念，1、企业关键岗位上的优秀人才；2、企业全部岗位中能被称得上人才的员工。只有找到并定位人才，才能继续实施接下去的人才管理环节。在企业内部形成公正、公认、公平的人才标准体系是搭建人 才管理第一关。

二、人才评价及人才盘点

定义出人才标准并找到人才后，接下去的要进行的就是企业内的人才盘点及测评评价。人才盘点解决的是人才情况的摸底，人才的归类及人才的特质。盘点所依靠的核心依据之一即为人才测评及人才评价。通过测评及评价加之绩效表现实施人才盘点，让人才成为“分门别类”更易于操作及管理的不同族群，这也是这一个环节的重点工作。

三、人才培养与人才发展

在这个模块里，人才盘点的结果将得到充分运用，不同族群的人才将被实施不同的培养计划。并围绕培养计划策划人才的晋升通道及发展。

四、人才激励

找到了人才、分类了人才、培养了人才那剩下的就是进行人才激励 。当预算有限时，中小企业老板都希望能把激励的资源花在刀刃上，无论是短期激励还是长期激励，都可以分层进行，因此人才管理与人才发展的核心目的也是在与此。在控制人力成本的情况下激励人才再留下人才也 企业决策者最期待看到的。

其实这个问题是一个HR问我的问题，我不太可能每天一对一的进行解答，但是我会尽量把共性问题放在文 章中统一回复。

号外！！三茅网的问题区有---HR求助解忧电台，如果你也有企业相关的问题，未来会邀请更多的老师来参予解忧回答或求助的问题。如果你的问题被抽中，不仅有机会会有老师专门针对你的问题撰写答复文 章，还有机会获得三茅送的茅豆奖励可以去打赏老师的文章或者采购老师的微课噢。

另外，HR互助线上直播也会在5月开通，你的问题如果足够有代表性，也有可能在直播中被直接被连线，由老师来回复你的问题噢，。冲冲冲！

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面试的时候，最重要的一件事，就是获得候选人的真实情况和真实信息。但往往这也是最难的，为什么这么说？因为前来面试的人，往往会或多或少的对自己过去的履历进行修饰。那么如何判断候选人说的是真是假？

我们常常通过行为面试来对候选人进行筛选，尤其是利用比较成熟的STAR方法来进行追问，今天我们就来具体讲讲追问需要注意的事。

STAR想必大家都已经非常了解。S，代表的是环境与背景，T代表的是任务，A代表的是行动，R代表的是结果。串联起来就是，候选人在什么样的背景下、有怎样的任务和目标，他对此采取了怎样的行动，最终取得了什么样的成果。

如果仅仅是让候选人这么说，显然，很难判断是真是假，关键要在于在问这四件事时，对候选人进行不断的追问，以打破砂锅问到底的精神，确保我们所获得的信息是真实有效的。

具体来说，可以按照以下策略来进行追问。

场景追问有五大信息。五大信息可以概括为5W，即WHY/WHAT/WHICH/WHO/WHEN，我们只要按照这五大信息进行追问，相关的具体的场景，我们就可以有清晰的了解了。比如我们针对候选人可以问，你在什么时候做的这件事？当时为什么这么做？是上级领导要求的还是自己主动做？为什么自己主动做？哪些领导要求的？哪个人负责监督？还有谁一起做？大家看一看，是不是这么问，就会问到很多细节上，就着这些细节，我们又可以进一步衍生出很多问题来。

任务追问，可以有四个方向。第一个方向是内容方向，你们有哪些任务？需要多长时间？几个人来做？如何进行分工？谁负责分工？你为什么负责这个分工？第二个方向是目标方向，这件事的预期是什么？目的是什么？第三个方向是要求方向的。这件事有哪些具体的要求？还有其他的细部的要求吗？有考核吗？如何划分责任？第四个方向是压力方向的，我们想要识别是否撒谎，有的时候也可以在行为面试里，适度的加一点点的压力面试，或者有压力的问题，比如你觉得你可以说三点这个任务的特点吗？你可以用最简单的三个词语描述这个任务的核心要去吗？

行为追问，最为重要，所以要格外的注意。行为追问，有四大诀窍，叫做挖、凿、拓、听。什么是挖断听新？挖的意思是，要善于挖掘问题，如何挖掘问题？叫三找，在简历的基本履历里找，在简历的特色特点中找，在简历的评价描述中找。具体来说，在简历的基本履历中找，就是以前做过什么事，干过什么岗位，这些就是我们找问题的关键点。在简历特点特色中找，就是在简历中，如获得过什么样的奖项，取得过什么样的荣誉，拥有哪些特么的履历，就可以成为我们找的方向。在简历的评价描述中找，则是很多人的简历，都有自我评价这一栏，看大候选人的评价，很多人都不会太看，但其实，这里面有可能有我们去挖掘问题的点，比如候选人写自己踏实肯干，那我们就可以就着这个描述，不断的去深化的去问。凿，就是适度打断，不但的向细节去凿下去，追问的关键，就是要掌握主导权，要让候选人在问题上应接不暇，不断去向更深处追问，如果一个问题浅尝辄止，就失去了提问的意义。凿的时候注意三个方向，一是纵深方向的追问，二是横向的问题衍生，三是突然杀回马枪确定之前的信息。拓，则意味着我们不能够仅仅问一个问题，一个问题追问下去之后，我们要尽快开拓新的话题，往往一个问题，很难去判断真假，即便是真的，也有概率性的存在，所以，我们拿着简历的时候，要紧紧盯着问题，不断的开拓新的问题。此外，拓要分具体情况，拓要注意三要，一要问题具有连贯性，二要考察的问题要和重点考察的素质有高度相关性，三要问题不宜过多或多少，以两到三个为宜。听，就是面试官的一大关键就是倾听，单纯的问不行，还要学会倾听。听的时候要注意三点。一是听其所说的和听其没说的，有的时候候选人会可以漏掉一些关键点，需要我们找出其中的纰漏。还要听他的语气与语调，人在紧张的时候，语气语调是不一样的。二是边听要边看，看候选人的动作、神情，这点尤为重要，往往也是我们判断是否说谎的关键。三是边听边记，便于进一步提问和确认。

提问结果要关注四个内容。一是问量化的目标达成，问的越具体越好；二是问综合的评价和佐证，比如有没有文件类的证明？在哪里可以查询的到？三是要与任务中我们问的目标相结合和互为佐证。四是要问他的改进措施，想法与后续跟进。

需要注意的是，理论上，行为面试的问题，一般要求是闭合的问题，而非开放的，但是我们在具体应用中，也可以适度的与情境面试和压力面试相结合，这样的提问，效果会更好。

总的来说，只要按照这些方法来追问，行为面试，也就没那么难了。

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最近有学员找到我，说眼下的招聘真是太难了！

手里的待招岗位数量极多，而公司只有唯一招聘网站可用，翻遍了网站、打爆了电话，就是没人愿意来，尽管这位学员的问题，在我的《3.0时代下招聘专家必修课》中有答案，但同时也反映出一个现象：有些HR模块化思维严重，做招聘就单纯的招人，缺少对模块关联性的思考，单线条执行工作如何体现岗位价值呢？

招聘人的工作日常，是不是总有这样几个画面：

1、用人部门只管提出需求，其余你来搞定；

2、招聘岗位众多，各部门都来道上一句“缺人啊”，都想你解决自己部门的招人需求；

3、有些岗位只靠业务部门所说的内容，在市面上很难找到，或者找来的人他们总说不对路；

4、你千辛万苦找来的人，结果还试用期还没结束，人家先行离开了，问及原因就是“不适合”

这些是很多做招聘的小伙伴都会经历的工作场景，但若你不能从顶层思考，只在下游徘徊，除了让自己焦头烂额、招架不住之外，也的确无法产出任何价值。

那么，招聘从业者的价值产出在哪里？我用一个小案例来启发大家。

在我HR高手培养计划中，其中1位学员领取了设计招聘方案的任务。基于前期对她的私教辅导和方案设计方法论指导，她从自己所在企业环境出发，认真地完成了这份方案。在她所反馈的招聘方案中，包括了以下六个方面内容：

1、任职资格及岗位人才画像

2、适配企业的具体招聘渠道

3、企业当前人才盘点

4、建立外部人才地图的方法

5、雇主品牌建设，展示了公司环境、氛围、培训体系和成长路径

5、招聘制度流程汇编

从方案的角度来说，这是一份还算完整的招聘方案，能指导基本招聘工作实施，但若从支持企业经营和业务发展的角度来看，还缺少一些关键内容，尚未达到人才布局的高度。

针对这份方案，我从以下角度做了修改建议：

1、HR的懂业务

让HR懂业务不是你去做业务工作，非专业选手岂能打过专业选手呢？

HR要弄懂的是业务诉求，是能够从管理的角度出发，对业务布局提出建议，比如建立工作渠道优化和提成机制，设计产品的销售策略及定价方式，这些才是HR懂业务的内涵。

2、自身专业的拔高

我们先来分析原方案里三点绩优的内容，它包含了渠道布局，人才盘点和人才供应链，也就是上面的第2-4项内容，但对于雇主品牌建设关键的缺失，以及留人机制的忽视，正是体现了开篇提到的单线型工作模式。

我从以下两点做出补充：

① 完善雇主品牌建设

雇主品牌建设最关键的核心内容是企业的愿景和经营理念，我们总能听到一句话“物以类聚人以群分”企业需要吸引的是同频的人，对文化的认可不是后天扭转的，只是告诉大家有什么还不够，要让候选人看到你拥有的是他们需要的，这样你在邀约和录用上会轻松很多。挖掘企业核心价值是构建企业雇主品牌的重点。

② 建立留人机制

作为招聘岗位人员，最怕的是不停来人走人，解决这个问题的关键在于企业是否建立了有效的留人机制，招人与留人每名招聘者必须同时思考的必修课。

比如建立新员工融入机制，帮助新人更好的融入企业，并关注新人在试用期的工作状态，及时引导，避免人员异动。

再高一级的方法是设计薪酬改革，从薪酬结构上解决留人问题。当然，若你所在企业模块划分明确，你可以提供建议并参与到薪酬改革设计中，完善自己的能力结构才是我们的目标。

看完这个案例，你是否找到从招聘方案到人才布局的关键呢？

这份招聘方案变为人才布局的关键技巧，是两个思维的训练：

1、锻炼多元思维

如果说从方案到布局是HR能力象限的提升，首先你要能捕捉到基本模块间的关联性，并将其有效串联起来，让你的知识工具被充分运用。

多元化思考是布局的底层逻辑。

2、锻炼顶层思维

尽管我们知道要支持经营与业务，但实际构建时却是在底层思考，很多时候在固有的思维定势下看问题，必然无法解决问题。

而依靠顶层思维来布局，何愁没有价值产出呢？

其实人的思维是可以通过更多的知识，经验，实战逐渐被转变和修炼出来的，只要你给足环境，找对方法，加以思考和转化，成为一名布局者不成问题。

最后，招聘人员的价值产出点，你学会了吗？

关于我：

企业管理顾问、500强首席人才官、资深HR导师

1v1打造高段位HR，订阅我赠送见面礼《HR如何成功经营职业发展路径》

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职场实践系列—领导篇5—教会他们工作管理，提升工作质量

——从学习质量的提升说工作质量的提升

上集回顾：

       在上一周的分享中，我通过《职场实践系列—领导篇4—领导要出成绩，需提升下属技能与能力》一文，告诉我们：

       作为领导，我们必须要对自己的下属职业技能与工作状态有清晰的认识。才能对下属的指挥与协作做到如臂使指。

       而有针对性的对下属进行能力与态度缺陷的培养，才能让所属团队能在整体上得到提升。为自己的进一步成长创造更多更大的成长前进空间。

本集分享：

      如何让下属能快速高质量的完成工作。

      作为一个团队能完成工作是基本要求。但如何才能高效有突破的完成工作，才是一个领导的真正价值。因此，如何让下属可以在相同时间中拥有更高的工作效率，就是一个领导需要考虑的事。

       而提升下属的工作质量，就是一条必须要做的事。要知道下属能完成工作，并不是结束。要的是能有效率，有性价比的完成工作。

本集内容：

       说到如何提升工作质量，我们还看看在学校求学的时候，我们是如何来提升作业的质量。

       本集将通过老师帮助学生提升学习成绩的方法，来让我们团队领导借鉴引导团队成员进行工作质量的提升。

       一、学校老师是怎样帮助学生的？       

       在以前我不觉得老师的区别大小。因为小的时候接触理解不多。但在初中时我就发现不同的老师带给我们的影响特别大。

       语文老师：（高中老师）

       对于文史概念的理解会让我们更容易沉入语文的意境中。而理解更能让我们记忆深刻。因此，高中时语文不错。

       数学老师：重方法（初中别人家老师）

       我们班上老师中规中矩，也很勤勉。但我们称呼他一声卿师他居然会在课堂上提出不能这样称呼。其方法简单，就是随教本。但我们隔壁班李老师却能将难懂的复杂的几何进行分解。如一图形里有三角，有矩形。他会将之分开，三角归三角，矩形归矩形，让我们看得清楚，思考更为集中。而不是总在一个复杂的图形里去试图寻找联系。

       政治老师、英语老师：有形象（初中老师）

       政治在初中是很不受我们欢迎的。但一位年轻美丽的老师却让我们爱上她的课。政治大都还可以。

       物理老师：善引导（自家初中老师）

       一位年轻的老师，他总会在上课时通过现实中的各种物理现象的故事性讲解起走，激发为什么会这样？让我们更好的学习物理。

       化学老师：要深入浅出（别人家老师）

       化学认知才是最大的兴趣。而试验才是最好的认知体验。但很可惜大多数老师都是在试验中强调步骤，却很少在试验中说明因由。

       所以，后来我结合一些老师的总结，我认为要当老师要想帮助学生好好学习要做到以下几个方面。

       一是提升自己的形象。

       所有人都知道受学生喜欢的老师，其所授的课学生都更会喜欢听一些。而成绩自然相对要好一些。

       二是提升授课技巧。

       一个会授课的老师，总是能想办法让学生更能懂自己授课的内容。而这些技巧往往从备课时就已经开始，无论是开堂，还是中间的互动，题例的拆解，甚至是提问，课后课前的复盘都是需要的。

       三是培养学生自信心。

       要知道一个感觉自己怎样努力都成绩都不会好的学生对学习是一定不会感兴趣的。因此，只有成绩的进步才会让他看到自己学习的成就。自信就会慢慢的诞生。而步步见高的鼓励教育就是这样了。

       四是培养良好的学习习惯。

       这在所有为人父母的人都知道的。所以会从预习、学习、复习、作业上都去注重培养。区别的只是培养的坚持与有效与否。

       五是培养良好的学习方法。

在学习中是要讲方法的。比如有人觉得数学只要理解不用去记忆，而语文只要能记诵就好。有人只想在做中学，却不管理论概念，有的只研究高难题，却忽视基础题的准确与速度。

       六是合作与交流。

       一人技短二人技长。在学习中也是需要互相讨论，提供想法，产生思想的碰撞，才能有更好的解答方法的。而且能让印象更为深刻。

       而事实是曾经在我20多年读书的过程中，能如此的老师，其授下的课，基本平均分都是较高的。

       可惜在我的中学生涯中，有不少老师是别人家的老师。当然，老师不是学习变好的保证。终究需要自己努力才是根本。

       二、在职场作为领导，如何帮助下属提升工作质量？

       在上面我们看到了老师是如何才能更好的帮助学生提升学习成绩。而作为领导，其实很多时候与老师，与家长其实没有多大的区别。

       要想帮助下属提升工作质量。如果是技能差错。我们在上次的《职场实践系列—领导篇4—领导要出成绩，需提升下属技能与能力》已经就针对下属的成长需求进行了培育方法的学习。

       但一个有技能的人，不一定就能有好的工作质量。这不仅是技能问题，还有方法问题，甚至与对工作的认识、工作态度等都有关系。

       因此，在我认为，要帮助下属提升工作质量，我们可以象我想要老师一样那样做。

       １、让自己有一个适应下属时代特色的人物形象。

       让下属喜欢，并不是讨好下属。而是要增加领导与下属之间的关系融洽度。每个人都愿意与理解自己、与自己相近相类似的人沟通。这样的人会给你一种天生的亲近感。

       因此，我们应该掌握想要培育的下属的个人人设。有意识的进行匹配自己的靠近人设。以增加双方的亲密度。可以提升双方的学习效果。

       就比如新时代的年轻人性格张扬喜欢自由一样。他们喜迎Ｂ站，我们为什么不能了解一些Ｂ站呢。

       当然一个优秀的领导形象，绝不能只是一个人的外形亲近和谐，拥有一个良好的职场工作形象，也是让下属仰慕、模仿的重要条件。

       ２、提升自己的业务技能讲述技巧。

       一个好的领导决不能只有协调关系、人际构建的能力，拥有过硬的业务能力才是下属真心佩服、爱戴的领导。不然就只能是一个部队指导员的人设。要知道指导员还是没有大连长更有权威。

       因此，将自己的业务技能能化繁为简，就象我们的数学老师一样，能将业务技能进行流程化、环节化的简化培养。自然能让他们掌握得更快，运用得更好。工作效率自然更高。]

       ３、培养下属的工作信心、收获信心。

       每个人都渴望得到社会的承认与自己尊重的人的认可。而在职场同样如此。这在马斯洛的需求理论就有强调。

       但现实是很多人并不会尊重他人的劳动成果。甚至有人会认为其丈差因此，对别人的劳动视而不见，甚至连人都成了透明。因此让别人越发没有了信心。

       而作为领导，我们一定要明白，技能可能有高低，成就感却不同。成就感是随着收获的难易度成正比的。

       有人能赚一百是成就，有人赚一万也是成就。而且成就感可能赚一百的甚至可能会更高，因为他可能起点比赚一万的低无数倍。

       所以在工作中，不同的人我们要有不同的工作标准和工作要求。

       就如前两天我在“企业生产设备升级导致薪酬不均，应如何应对？”《薪酬的公平性来源于付出的价值与贡献的认识》一文中说的薪酬公平性要从贡献度方面来追求一样。成就感一样是与人的辛劳程度相匹配的。

       因此，帮助下属设立更好的能力进阶标准、工作进度标准就是帮助他们树立信心，收获成就感的好方法。

       ４、培养他们良好的工作方法和习惯。

       工作其实有时学习真的相差不多。有效率的工作都是良好的工作习惯形成的。而什么是好的工作习惯？

       而预则立的计划管理、PDCA戴明环的工作管理、番茄钟时间管理等都是良好的工作习惯所要形成的必要内容。只要形成诊断、计划、实施、检效、改进再落地的工作习惯，工作质量自然会节节提高。　

       5、培养他们良好的工作学习方法。

       埋头苦干这样的老实人是很不错。但对外的观摹、思想的碰撞才能让人取长碰补短。

       因此一定要让他们明白一人技短二人技长的道理。抓住现场的随机培训、专门的集中学习、会议的思想碰撞都能让他们学习到更好的工作技能。正如在三茅这样的平台可以让我们开阔眼界一样。在业务部门一样可以有许多机会扩充视野，增加个人能力。

       （职场成长系列，还在继续，对下属的培养如果没有其他思路，可能基本就到此结束。下来，当是在工作实践中如何作为中层更好的执行或者管理上层的内容。）

       小结：

       让下属的工作能有好的质量快的速度，一定离不了领导的培养。而通过自己的影响、无私的培养，才能让下属仰慕你，模仿你，学习你，才能与你更加配合默契。提升团队的工作效率与工作质量。

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HR绩效考核工作中的困惑（七）

上个周五和大家一起分享了《HR绩效考核工作中的困惑（六）》，相信大家看了之后对绩效考核的困惑有了一个清醒地认识。俗话说，事与愿违，许多企业老板或HR经理都在实施绩效管理或绩效考核，希望以此让企业取得更好的绩效。但是，实施下来多数企业老板或HR经理都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不容易！根据笔者实际的工作经验分析，绩效考核做到最后都是处于形式主义状态。那么，我们HR 绩效考核工作中的困惑有哪些呢？今天，我们先来分享一下第7个绩效困惑：考评者的主观影响。

什么叫主观影响？与主观对应的就是客观，绩效考核过程中，所有的指标必须客观、公正、合理、可执行。如果指标全是靠上级领导主观印象去考核的话，那就是主观影响，把话说得更直白一点，就是凭借领导的个人喜好、利益冲突、矛盾冲突或者拍脑袋去决定一个人的工作绩效。

你如果和领导关系不是太融洽的话，可能你的工作绩效成绩与其它人相比，就会低许多，甚至在公司有主管、经理空缺职位的时候，提拔的人选估计也不是你。这就是绩效考核或者说绩效管理，对你的职业生涯规划的一种间接影响。

跟大家举一个公司360度打分的绩效管理案例，可以说明领导凭借主观印象进行绩效考核的弊端有多么严重，或者说对企业其它员工的公平性会产生什么样的影响。某公司的总经理张三（属于职业总经理那种，不是老板），张三有一个弟弟也在这家公司工作，且张三弟弟是一个重要部门的部门经理。因为公司在总经理张三的管理下，工作流程、绩效考核等都比较混乱，因此考评时大家能看到是谁写的，或者能猜出是谁写的，这个张三弟弟平常就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉到利益的问题，下属们往往不敢真实反映情况，所以考评时弟弟的成绩总是会分比较高，但后来私下了解，才发现考评并不真实，这些都对考评的有效性有影响。

其实这个小小的案例根据上面主观影响去分析，无非就是个人喜好、利益冲突、矛盾冲突或者拍脑袋去决定一个人的工作绩效。因为张三是总经理，所有员工都知道总经理弟弟是这个部门经理，就算下面员工给他打分，出于利益冲突、矛盾冲突的要求，员工也会选择打高分。如果你一个人打低分的话，被领导知道了，如果这个领导小心眼，就会给你“穿小鞋”，一旦给你穿小鞋，你的职业生涯在这家公司里面基本上就结束了。

这个就是凭借主观印象进行绩效打分的情形，相信在很多企业里面，只要你是采取360度打分绩效考核的，基本上都会客观存在这种虚假打分现象。所以，绩效考核如果采取打分制的，就会对其它员工不公平，绩效考核指标必须是客观公正的，一旦确认，不以领导的意志为转移，客观结果如何，大家都能看得见。

实际上，这些企业并没有弄清楚为什么要考评，所以，一场考评下来，结果是你好我好大家好，这等于没考，还不如不考，干脆把考评的时间去开拓业务、或是研究新产品去。

考评者的主观影响常常表现为不公正、偏心。当然，话又说回来了，谁又能做到完全公正？你们做得到吗？笔者自认为无法做到，毕竟人都会有私心，出于私心，很多决策或判断就会有偏差，甚至我们的父母对待自己的子女也做不到。几个孩子下来，对不同的子女，父母的态度会有不同。公平是很难做到的，但是不公平该怎么办？实际上，这其中的核心问题是指标问题。那我们到底应该怎么订指标？怎么订标准？

比如在酒店、饭店做绩效考评的时候，要评判服务员的服务态度是好、不好、中还是良？首先，什么叫“好”？因为没有标准，所以这个指标就非常主观。如果主管不愿得罪人，就往往会评出全部是优或良；但如果设一些客观的指标，如客户进门时，有没有主动提行李；帮客户拉开门时，有没有说“请”等等，尽量的客观描述，就会尽量避免或减弱考评者的主观影响。

绩效考核工具如何选择，和你企业自身的发展状态、企业负责人的意识理念、部门经理的意识理念以及HR的操盘思路有很大关系。如果大家在绩效考核过程中，深知一些工作压力或者自身需要学习绩效考核操盘思路的，欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。

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