【干货分享】招聘、薪酬、绩效等精华知识分享~

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       今天周五的自由分享环节我们继续之前的如何培养管理者的方法分享部分，为了避免大家遗忘，在这里我对领导力系列文章的管理者予的定义予以重申——在这个系列文章里，管理者特指的是各组织经理级的人员，他们的下属包括基层员工、骨干员工及负责人（主管级）员工。

        那作为一个领导者，比如你已经出任公司的某部门总监了，那如何帮助你的经理级的下属提升个人能力呢？在这里就要涉及到管理者的基本培养方法。

       不管做什么事情，都要找对方法，正确的方法可以让你事半功倍，有的领导者自己走上领导岗位之后，发现对于下属的培养方面反而束手无策；有的领导者则认为已经走到管理岗位的下属完全不用继续多加心力去培养，完全处于一种放任状态；甚至有的领导者出于害怕自己优秀的下属赶超自己的担忧，只交待事务性的工作让经理级的下属参与；以上这些情况当然对于管理者的培养是极为不利的。

        那作为领导者，该使用什么样的方法来培养管理者呢？培养管理者其实也是有行之有效的方法可用的，这就是“委派法”。

       所谓“委派法”就是当领导者培养管理者时，分配任务的时候不是简简单单的布置任务，而是直接给到对方目标，然后让管理者自己想办法，领导者不动声色地去观察管理者整个的达成目标的过程：从问题的确认、到目标的分解、再到方案的着手制定、给下属任务的分工、直至完成。在整个过程中，仅仅在管理者需要帮助的时候施以援手给予必要的帮助，当然，领导者要清楚，这种“必要”的帮助将会随着管理者能力的逐渐提升而逐步减少。

        有的领导者会担心了，如果我放手了，下面的经理给我“捅娄子”怎么办？还不如我不“放手”，这样一来可以避免不必要的麻烦、二来效率也高，扶着她们走多好。不知道这样的领导者意识到没有，虽然这样不“放手”的结果很好，但是对于身为管理者的下属来说，无疑是延缓了她们的成长过程。

       给大家举一个例子：

       曾经有一次，我们公司某总监S跟我聊起来她下面的投资经理，说有个投资经理压力比较大，尤其是面对老板的时候，面对老板对于报告的提问，很有一种无力招架之感，问我该怎么去开解这位投资经理。

        我：“那你的解决方案，你怎么想？”

        S：“其实我也没有什么好办法，我努力回想了我当投资经理的时候，面对老板的提问，我也没跟他一样感到无力招架，既然我的下属这样感觉，那我只能继续帮他分担压力，会议的时候，遇到他写的报告老板提问的情况，他答不出的情况，我作为团队成员继续补充回答就好了，何必弄那么紧张。”

        我：“那你想没想过为什么你当投资经理的时候面对老板这么‘云淡风轻’呢？”

        S：“我那时候的总监要求我们把每次准备会都当成面对客户的演练，谁负责写的报告，就负责在内部演练的时候讲清楚，要求我们在每次开会之前都认真准备，即使面对老板的诘问，谁写的就是谁来回答，总监绝对不会施以援手，老板批评了我们，开完会总监还会给我们开部门内部会，复盘——所以我那时候汇报起来才那么从容。”

我：“那你知道为什么你的下属反而没你从容了吧？”

       S：“为什么？”

       我：“那是因为一是你没有给你的下属提出明确的目标——自己写的报告自己负责汇报，你作为领导绝对不会施以援手；二是你的下属有恃无恐——反正总监兜着怕什么。你这样做下去，你的那位下属短期内能力提升起来可就难了。”

       S：“我不想跟我以前的总监一样，那么严格要求，弄得我们天天写报告脱层皮、老板开会再脱一层皮。”

       我：“可是脱来脱去，你不是很快的成长起来了吗？现在回想一下，你对你的总监什么感觉呢？”

        S：“你这么一说，我还真是应该感谢我的总监大人，如果不是他当年的严格要求，我哪能成长这么快？”

       我：“对呀，你看没看过一个电影叫做《狐狸的故事》？”

       S：“没看过，名字我都没听过。”

       我：“额，这是部很老的日本电影了，在你出生之前上演的，你没看过、没听过都不奇怪。这个电影有一个桥段，让我记忆深刻。”

       S：“什么桥段？”

      我：“那就是当老狐狸生了小狐狸，小狐狸很小的时候，老狐狸百般呵护，但是当小狐狸长大了，学会了生存本领的时候，老狐狸就毅然决然地把小狐狸赶出了狐狸窝，即使小狐狸百般流连，老狐狸也坚决不允许小狐狸再回来。于是小狐狸一步三回头的离开了，来年，小狐狸就带着小狐狸的另一半和幼崽回来看老狐狸了。”

       S：“您给我讲这个狐狸的故事的意思是？”

        我：“你呀，狐狸尚且知道适时‘放手’的重要性，你这个人类却不知道。你看看，你的一味护短，虽然看起来团队总体在老板面前表现不错，但是，对你团队整个体的战斗力的提升却半点好处都没有，你这样做起来也不轻松——每次汇报，不管是内部的准备会，还是外面的路演，你都背负巨大压力——因为你是那个主汇报人，你下面的投资经理迟迟成长不起来，无法独立汇报。”

       S：“看来，这已经不是我的下属的问题了，而是我这个地方出了问题。”

       我：“你的初心是有问题的。你看看，你名义上是担心下属投资经理有压力替他分担，但实际上更深层次的原因是，你担心投资经理在跟老板汇报的过程中犯错——不仅他在老板心中的印象不好，可能还会影响你们团队甚至你在老板心目中的形象和地位。”

        S：“哎，你这么一说，还真是这么一回事。”

       我：“那你想想，你跟你的总监在培养下属的方法上哪个更好？你总监的方法就是订立目标、在旁观察，出了问题，不替你们兜着，宁愿你们挨老板批，开完会再开你们部门的复盘会，他是为什么？他就是为了让你们更快成长。而反观你呢？你这种叫做保姆培养法——因为爱惜自己的‘羽毛’而不敢放手，其实你下面的投资经理，算不上投资经理，顶多算得上一个写报写得比较多的分析师，除了在公司工作年限长一点、报告写得熟练点，你的那位下属的能力哪一点与投资经理职位相匹配？”

        S听着我的话，楞了半天，然后说：“你分析地太对了，我真是需要好好反思一下我自己。看来我真需要调整一下我的培养方法了。”

       我：“这就对了，短时间内你可能不适应，还是忍不住‘不放手’，但是你要记住，他们的能力成长地越快，你未来工作起来就越轻松，加油！”

        Tips：管理者最好的培养方法是“委派法”，所谓“委派法”就是当领导者培养管理者时，分配任务的时候不是简简单单的布置任务，而是直接给到对方目标，领导者仅仅在管理者需要帮助的时候施以援手给予必要的帮助，当然，领导者要清楚，这种“必要”的帮助将会随着管理者能力的逐渐提升而逐步减少。

       Tips：有的领导者在培养管理者的时候迟迟不愿意“放手”，这虽然在管理上看起来很“安全”，但实际上对管理者的成长极为不利，领导者要有适时放手的习惯，这样下属才有可能有空间快速成长，管理者成长越快，领导者工作起来就越轻松。

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大家好，我是寒熠，寒门的寒，熠熠生辉的熠。出生在一个平凡的家庭，具有10多年HR工作经历，在职业生涯规划方面有一些自己的心得，欢迎大家与我交流。期待能与更多的三茅小伙伴一起齐头并进，熠熠生辉~

引言

当我确定了我的终极奋斗目标，也就是从这个时刻开始，我不再迷茫，充满了激情，你可能会好奇，我是如何精准定位自己的呢？请大家跟随我开启一段奇妙的“自我探索之旅”......

旅行的第一站：找优劣势

作为始发站，先要找到自己的长短板或者优劣势，拿我自己举例：

我在上小学之前，爱看书，妈妈说丢给我一本书就可以大半天不用管我，有时遇到精彩的情节，甚至可以不吃饭也要一气看完。那时候的我更喜欢独自一人思考、体会书中的奥妙。

小时候，我还爱跳舞。有一次妈妈带我去医院探望亲戚，大人在聊天，我自己无事可做正好听到其他病房在放音乐，我便起身随着音乐翩翩起舞，最后引得大人都在看我跳舞而不聊天了。那时我发觉我喜欢受人关注。

身边的亲人也让我在潜移默化中懂得了无私帮助别人的快乐。小学寒暑假，我一般都是在姥姥家度过，姥姥是个热心肠，谁有困难她都会毫不犹豫伸出援手。受此影响，每当我帮助别人并获得感谢时，我的内心也获得到了欢愉和满足。

大学毕业后进入一家生产制造型国企做人事工作，刚入职就被下放到车间实习，自己当时也没有长远的规划，就这样毫无目标的度过了我初进职场的那几年。

因为自己学的就是人力资源管理专业，先后在生产制造业和发行零售服务行业和医疗系统工作，在招聘工作中慢慢总结出企业需要什么样的人才，更看重一个人的哪些能力。

以上是我的优势，但我也有不足，比如懒、拖延等等。如果正在看这篇文章的你对自己的优劣势并不清楚，推荐你可以先用MBTI职业性格测试测一测，打开你对自己的认知。虽然大白兔77说测评没啥用，但有时候我们需要的是第三方的一种认可，来变相认证自己心中所想（和星座分析、周公解梦有异曲同工之处）

第二站：匹配合适的工作

当我们对自己的优劣势有了清晰的认识后，如何对自己进行职业定位呢？这就到了我们这次旅程的第二站：匹配合适的工作。这时候，需要运用到我们大家熟知的木桶原理，又称之为长短板技巧。

首先，回顾你整个人生经历，列出能够真实反应你特质的事情。

其次，按照以下方法勾出你的长板和短板：

“长板”是你已经被周围人认同的事情，因为你比其他人在这方面强一些。可以用Ο圈出来；

“短板”是你跟同龄人、同背景的人相比，被证明做的比较失败的事，或者周围的人都觉得你比别人差的特征。可以在符合条件的描述上打个×。

最后，用长板对应自己适合的工作，用短板排除不适合自己的工作。

在匹配的过程中还需要对你适合的工作进行信息搜索了解：

一方面可以从网络上搜索关键词，大量阅读，阅读上百篇后你自己会对这个工作有初步的印象，同时心里肯定也有不少问题，把你想到的问题一一罗列出来；

另一方面，可以寻找在你的朋友圈里有没有做这个工作的亲朋好友，将你想不通的地方去请教他，如果没有这样的朋友，可以去'三茅'等这样的平台找牛人、大咖付费咨询。

第三站：愿望清单

在你确定了最终的工作或者努力方向，接下来就到了我们这次旅程的第三站：愿望清单

因为我是个吃货，所以什么事情我都愿意和吃联系起来，比如我已经确定好今天做油焖大虾，但是我怎么才能吃到呢？这就需要我们列出愿望清单。

愿望清单又分为两个，一个是材料清单，一个是流程清单。

材料清单就是将你需要的材料全都列在上面，流程清单就是你将如何一步一步操作，延伸到自己的职业发展愿望清单上就是行动规划。

下图是之前一位爱学习的HR小伙伴跟随我一步步游览后，留下了她自己的“足迹”——《愿望清单》（仅供大家参考）:

终点站：落实在行动上

将清单都完成后，最重要的也是最后一步则是坚持去做，不能浅尝辄止，而是专注地朝着自己确定好的方向走下去，才能最终实现自己的目标。

到此，今天由寒熠导游带领大家一起参与的自我探索之旅已抵达终点，不知道你的旅程进行到哪一站了呢？欢迎大家关注我的主页，我将带领你走出迷雾，找到适合的目标和方向~

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职场实践系列—领导篇3作为领导应该如何培养下属

——只有真心的培养下属，下属才能真正的支持你

上集回顾：

      通过职场领导篇1《职场领导篇1—通过沟通让下属配合推行工作》讲述了作为领导如何与下属沟通，并表达自己对下属的责任、爱护和尊重，以此赢得下属的真正配合。

      而通过领导篇2《作领导须在企业立场真心待下属》，告诉我们作为领导必须要尊重企业的文化，要了解下属的真实想法，要对下属做表里如一爱护，才能赢得下属真正的尊重。

本集分享：

      本集将通过如何培养指导下属工作最，最后使自己的下属的工作能力得以不断的提升。从而使自己所拥有的团队得以提升综合战力。使下属都能独立工作，独挡一面。而作为领导可以有更多的时间做其他更重要的事。从而让领导能得有水涨船高的能力提升， 

本集内容：

      对下属的培养，我们完全应该借鉴孔子祖师的因材施教的方式。而这也恰恰是我们团队要形成强大战力的一种要求——即互补。无论是成员能力之间的互补，还是个人能力上的短板补充。都是同样的道理。

      对于团队的培养，将在以后分享。本次先就个人的培养进行分享。

      一、对下属的培养，要从个人成长经历做起。

      就如每个人求学时从幼儿园小学中学大学这样的成长过程一样。对自己的下属其实同样有这样的培养过程。

      幼儿园是培养个人兴趣的起点，而小学是文化的基础，中学是认识社会的过程，属于人生方向的雏形逐步形成的时期，而大学是真正确立人生方向与获取职业技能的最重要时期。

这也是为什么说中学特别高中时期才算是一个人真正的学生时代。大学其实已经属于成人立业期了。不然为什么现在都准许大学生结婚生子呢？

      因此，一个人基本人生方向的确立，一般情况都是综合幼时兴趣、小学基础、中学认识的所有经历与思维，最后才能在中学毕业时初步确立自己的职业与人生方向，在大学得以进行对人生理念基础的锻炼，职场基本技能的获得。

      而在职场，也如我前期的分享告诉大家的一样，同样有基础目标与战策略的制定等过程。而当我们成为一个领导，如果不能站在前人的肩膀上，我们就需要对自己团队的打造。就算是有前人的基础。我们也需要重新对团队进行了解、改造写磨合。

      因此，正确认识一个人的工作成长过程很重要。可以让我们对下属的培养，做到有针对性的培养。

      一个人在岗位上的成长其实就如我们确立人生目标一样同样有四个过程：因需要而学习；因知道而实践；因多练而经验；因旁通而熟手。

      而这四个过程恰恰就是每个初入职场的小白需要经历的，也是最渴望能有人辅导向快速成长的东西。

      二、作为领导要把握下属的四过程心态，做有效培养。

      1、树立方向，培养兴趣。     

      在每个人职场的第一个阶段，都渴望能快速的学习技能，并能快速的投入工作。

      因此，在这个时期，每个人都会成为一个积极的学习者。而作为领导我们要的就是给下属一个学习的方向。

      因此，我们需要做好两件事：

      一是给予他们学习的态度激励。如我在职场《领导篇1》中说的一样，我们必须要对下属体现责任、爱护和尊重。要展现我们对他们的理解、尊重、信任、关怀、鼓励、肯定、欣赏。才能让他们具有更为积极的学习态度。

      二是给予他们学习的正确方向。最好的学习与奖励就是能让下属面对工作上的问题，可以自行解决。因此作为领导一定要对下属一个清楚的工作内容和方向。同时要将我们所知的技能教给他们，满足他们渴望跟随我们学到本事，得到成长的期望。

      2、给予机会，边学边长。

      在鹰的成长中，从幼时的不会飞，到教会飞翔后老鹰的放手，让小鹰的独自练习与摔跤。最后才能让成为一只可以自由的鹰。而在面对下属时，我们同样要如此。

      在我们教会了下属工作以后，就一定要给予其独立工作的机会。而不是害怕其失误，而总是自己代劳。

      而这恰恰是很多业务型领导为什么总是当不好业务负责人、部门领导的原因。就是自己将下属的活干了，却没有人来管理团队。

      但在放手让下属负责的时候，我们并不是直接放手就不管了。而是要随时进行检查与纠正。让下属形成理论和实践相结合。才能让下属的技能有所提升。

      在这期间其实是下属心态最易崩的时候。因为知道与做其实并不完全一样，很可能碰壁，做错。这时我们需要指导、纠正、鼓励齐上。让他们能有信心一次次的前进。

      3、让其露脸，学会独立。

      在卖油翁的故事中我们知道，每个人在经历多了以后都会形成自己的熟能生巧。而这种经历有时其实就能转化为自己的经验。而经验就能让人成为某一方面的专家。

      因此，当下属成为一个有有经验的工作者的时候。我们必须要真正的放手，让他形成并有勇气去独挡一面。这样才能让他们的技能提升得更高。

      而这样的倒逼式成长，其实就是一种个人的内在的逼迫。

      就如在三茅的分享一样，如果我们要想将自己的思维展露给众多三茅学习的HR们看。我们自然不能随意写一些话就可以展示了。而一定是要深思熟虑后，形成一定的文章，才能发出来吧？而这恰恰也就让自己不得不成长。

      因此，在对下属的培养中，我们一定要在某些正式或者重要的场合，让下属能有露脸的机会。不要觉得下属会抢了你的光彩。毕竟下属能干，更多的时候反馈回来就是领导的能干。

      因此，我们必须要在内部先行让下属能有展露能力的机会。而对于可能的出错，一定要有一定的鼓励与试错机会。

      要知道，人不摔跤，又怎能成长。下属同样如此。但要解放自己的双手和脑袋，让下属成长就是必须的。

      4、因为熟手，所有授权。

      在我们学会开车的时候，总是渴望能在公路上自由的行驶。但开始是尚须有老司机的陪伴与指导。但也同样渴望自己能个人驾驶，没有老司机的唠叨。

      因此，当下属拥有熟练的技能，并拥有负责的态度时。我们就应该知道他们可以独立工作，为我们真正的分担责任了。这时我们应该做的就是让他们真正的独立。而这也是领导最重要的一项工作——授权。

      这就是为什么很多人感叹，领导越做越大，工作似乎越来越好做的原因。因为其下属尽皆能干的熟手，都能分担领导职责。自然领导就可以做其他更重要的，且显得更轻松的工作。但这在时虽然可以放手让其担责。但监督、规范授权的执行也是必须要进行的。而这恰恰是管理中的一部分。

      通过上述的培养，我们就可以让下属感受到领导对其的真正负责与尊重。负责是培养他们避免出错，尊重的是他们有能力能让他们担责。

      （领导篇尚未完结，下篇将发如何提升下属的工作技能与工作质量）

      小结：

      对下属的培养，我们必须要学会认识下属的成长心路历程。通过自己的真心培养，跟随下属的工作思维需求让下属的学习吸收更为主动，更为有效。从而尽快的让自己能解脱出来往战略、发展上去做更多更重要的工作。

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平衡计分卡对组织和实施者提出的10项要求（十要素）

一、平衡计分卡的核心功能

1.1战略处理能力：平衡计分卡的要点和精髓在于对战略的处理能力，能够有效的将组织战略转化为各层级指标与行动力，使各级员工（岗位）对组织目标的理解与沟通更加有效。

1.2结构性指标系：指标（系）结构化、（四）要素结构化、（评价）对象结构性、周期结构性。

1.3长期目标与短期目标平衡性：平衡计分卡解决了财务评价与非财务评价的难点问题，同时提出了短期目标与长期目标统一性的解决方案。

二、对组织和实施者提出的10项要求（十要素）

（1）、具备一定的战略意识与战略制定能力

对此能力的要求主要是针对公司高层而言。

上节我们说过，平衡计分卡的技术定位为：战略（系统）管理工具，在战略系统的处理能力上具备突出的优势。但实施的前提是：组织要先有战略架构，即：高层的战略意识与战略制定能力。

高层战略意识与战略制定能力的具体体现：

a、意义：清晰战略对组织发展的重要性；

b、方法：具备较为成熟的战略设计工具和经验；

c、团队：具备一个较为完整战略制定团队，组织战略不是（老板）一个人的战略；

d、周期：较为明确的3-5年规划；

e、目标：阶段性的战略意图；

f、有效：切实可行的思路或实施计划；

g、保障：战略制定、实施、调整的有效机制。

典型反例1：公司太小，战略对我们而言太早。

典型反例2：“我”重视战略，但没有（战略制定）团队、没有方法、没有目标、没有保障。

典型反例3：你不用管什么战略，我说的话就是战略，你只要把平衡计分卡（绩效）做好就行。

（2）、精准的管理角色定位

清晰的管理角色定位是战略、策略、计划和任务有效实施的前提。

精准的管理角色定位意味着明确的角色岗位职责，包括：权限、责任、要求。也同时对应着任职者的能力、经验和精力。

清晰管理角色定位的具体表现：

a、角色重要性：清楚该角色对组织经营的影响；

b、角色的责任：知道该角色应负的责任和压力；

c、角色的能力：知道该角色需要的能力，和自身的差距；

d、角色的精力：能够正确的判断该角色的优先级，并投入足够的精力来完成任务。

典型反例1：我主管业务，战略和公司目标与我无关，老板说什么就是什么呗。

典型反例2：不要给我太大压力，大不了这个项目我不参加了。

典型反例3：以前没有指定什么战略，业绩不也很好吗？

典型反例4：差不多得了，我还有其他重要的事情要忙。

（3）、目标系统的设计能力

目标系统的设计能力具体体现：

a、目标的层级：知道目标至少分为：组织级（价值系）、部门级（结果系）、岗位级（任务系）；

b、目标的有效性：SMART原则：具体的（S）、可测量的（M）、可达到的（A）、关联的（R）、有时限的（T）；

典型反例：只有赚钱才是目标，其他都是浮云。

（4）、部级指标创新的意愿与能力

再好的战略也需要去执行，部级（中层）指标创新的意愿与能力便是首要的战略执行。（切忌死执行）

部级指标创新的意愿与能力的具体体现：

a、主动参与、理解公司的战略意图；

b、对本部职责与公司战略的关系有一定的理解能力；

c、能将公司战略有效的与本部职责相结合，给出或在指导下给出具体指标建议；

d、能够积极有效的组织和推行确定的考核指标。

典型反例1：目标设定与我无关，如何要求就如何做；

典型反例2：只考虑“本职”工作，关联部门、流程衔接都与我无关；

（5）、具备较强的流程处理能力

平衡计分卡对组织和实施者提出的要求，不仅体现在指标上，同时也体现在实施环境上。较强的流程处理能力是各层级目标分解与落地的基本保障。

流程处理能力具体体现：

a、组织流程可以实现基本的公司大闭环和部门小闭环；

b、组织流程没有明显、致命的流程断档；

c、闭环流程之间重叠交叉部分适当，不会产生明显的重复性低效。

典型反例：同一工作步骤三个人做，那就考核三次。例如：某进货流程规定：采购前，要需求部门查点库存、仓储库管查点库存、采购部门查点库存，三部核查后方可申报审批。（其实仅是仓储管理问题）

（6）、指标的选取与取舍技巧

指标的选取与取舍技巧具体体现：

a、战略指标价值化：偿债能力指标（价值）VS营业额（任务系）

b、部门指标结果化：营业利润增长率（结果）VS营业额（任务系）

c、岗位指标任务化：营业额（任务系）【无成本概念】

d、指标的取舍技巧：指标在精，不在多。例如：常见的销售考核指标：业绩额、拜访客户数、邀约客户数、电话量。这四个指标表面上逻辑合理，但因果上有很大的重叠。

典型反例1：指标越多越好、越全越好；

典型反例2：缺什么考什么；例如：打印纸浪费问题，考核必须用二次纸打印；（结果导致员工故意先将新纸印一遍，之后再复印）

典型反例3：哪个容易完成考哪个；考核是为了测出短板，不是测出满分；

（7）、指标的权重设置技巧与决策原则

“权重设置”即是对指标（目标）重要性的排序，这是非常考验决策能力的工作。

指标的权重设置技巧与决策原则具体体现：

a、指标优先级：价值、结果、任务、过程；

b、权重设置技巧：核心优先、主职优先、难度优先；

c、决策优先链条：组织要求——部门需求——员工建议。

典型反例1：电话销售：我每天绝大部分时间都在打电话，因此，电话量考核应该权重大；

典型反例2：行政主管：我每天都要花费时间处理临时工作，严重影响本职工作进度，因此，领导临时工作完成及时性应该权重大；

典型反例3：某销售员工：销售部成立时间短，日常工作还未上正轨，因此，不能考核我的业绩指标；某部门经理：我理解公司对“营业利润率”的考核是对的，之前也多次提过，但我们还没有准备好对成本的控制和习惯，因此，该项指标不能太高。

（8）、指标量化的能力

指标量化能力的具体体现：

a、指标分解量化：例如：稳增型财务战略指标可分解为：营业利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、营业收入增长率、资本保值增值率、总资产增长率、营业利润增长率等。

b、数据源量化：例如：成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%；成本费用总额=营业成本+营业税金及附加+销售费用+管理费用+财务费用

典型反例：例如：销售经理的财务指标之一为：业绩综合管理能力。应为：业绩完成率（额）

（9）、（绩效）系统培训和实施的经验

（绩效）系统培训和实施的经验具体体现：

a、绩效制度培训

b、指标设定培训

c、评价工具培训

d、考核流程培训

e、绩效面谈培训

f、绩效应用培训

典型反例：制度、表格发放后，月底直接评分。

（10）、具备人才结构需求属性

具备人才结构需求属性具体体现：

a、重视人才的价值和能力培养；

b、具备员工参与的管理氛围；

c、认可以人为本的管理理念。

典型反例：公司不需要那么多人才，有人干活就行；员工不要成长太快，翅膀硬了就飞走了；认清自己的位置，公司只需要你完成任务，不需要你的建议。

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【大川说量子HR】

今天来聊一聊最近最劲爆的一条新闻，阿里集团收到史上最大罚单，国家监管总局认定阿里“二选一”等行为涉嫌垄断，决定处罚阿里182.28亿元人民币。对于这个决定，阿里的反应很快，态度是“诚恳接受、坚决服从”。

我认为这会是互联网消费经济时代的一个重大里程碑事件，请大家一定要重视它的意义。为什么呢？

首先来看一下这次处罚在金额数量级方面的变化。吃瓜群众可能觉得这个数字很吉利，都跟“1、2、8”（谐音“要你发”）有关，也有些人会觉得这个数字虽大、但对于阿里这种巨无霸无关痛痒。办过企业的人都知道，一次性近200亿的罚款（不知道规定的缴付进度），即使只占阿里上财年利润的10%左右，也一定会重创企业的现金流，同时引起市值的剧烈波动。要知道，在过去近二十年国家对于互联网企业基本都是采取“放水养鱼”的政策，比如说发票问题，讨论了近十年也没个行动；而关于罚款的动作就更少了，一般也就是几十万、几百万规模的“罚酒三杯”，哪有像这次的，确实伤筋动骨了。

其次，从处罚比例来看，国家还是比较克制。182亿的数字怎么来的？其实是阿里巴巴2019年境内销售额的4%。我国《反垄断法》第四十六条规定，对于垄断协议行为，可以处以上一年度销售额1%-10%的罚款。对比2015年国家发改委对手机芯片厂商美国高通开出的60.88亿反垄断罚单。高通是8%，阿里是4%，所以我说国家还是区别对待、留了后手。

第三，从调查过程来看，几乎不接受反驳。我们来看一下处罚决定书的部分原文（国市监处〔2021〕28号）。

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很多人可能更关注阿里最近五年中的市场占比，而忽视了文章截图中的第一句话。其实里面暗藏玄机，因为国家为市场垄断划了一条清晰的线，那就是市场份额超过50%。如果都按照这个标准的话，当年的3Q大战结果恐怕立马就要改写了；而现在的外卖市场、出行市场，谁会成为下一个反垄断调查目标呢？

第四，阿里对处罚反应存在反差，值得回味。互联网是有记忆的，近到马爸爸在外滩峰会炮轰金融监管模式落后（详细内容见我历史文章《围观本周最大的一个事件》），远到2015年淘宝借着“小微店主”的名义，通过互联网举报工商总局网络监管处司长，硬杠相关部门披露网站假货泛滥的事实。

两者对比真的太大了。2015年，阿里之所以最终占了上风，我认为是因为美国证监会开启对阿里上市欺诈调查的神助攻。为了不让美国诉棍们渔翁得利，工商总局最终表态《白皮书》只是会议纪要，不具有法律效力。

而这次，阿里显然已经认识到“时代不同了”。当年国家选择不处罚，是因为彼时的淘宝代表着中国产业升级和经济转型的方向，是中国挑战亚马逊的旗手，是大众创业万众创新的平台。而如今，当中间商都被阿里一家取代，当阿里的流量越来越贵，当阿里国际站开始又当裁判又当运动员，阿里终于活成了当年自己痛恨的那个人，“让天下没有难做的生意”也最终变成了一句空喊的口号。

（未完待续，下篇将就这一案例来分析，这种时代变化未来可能对商业认知的影响，及变化在人力资源战略端的体现）

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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我们常说要搭建培训体系，说到体系，这一下就整大发了。

而且发现一个现象：体系类的东西，你做得太简单都不好意思拿出手，会怀疑自己是不是不够专业。本来10页就可以完成的东西，硬生生写成一本书，再不济也得20页。

我也是个懒人，总想着做一个简易版。

课程体系，我也喜欢叫课程库。要实现的两个最简单也是大多数企业最需要的功能就是：

①我输入一个需要的课程名称，马上就能搜出来一个对应的课程。

②一个员工，站在他现在的角色上（基于对过去诊断、基于当下、基于未来），需要匹配什么课程。

当然这个课程至少应该包括：课件、讲师、授课材料。

先来个案例当前菜

1、课程体系框架图

在一个零售企业做的课程体系搭建，框架图如下：

这一套体系已经运作了很多年，而实际上，在各种课程体系搭建的模型中，这种逻辑确实被验证是最符合企业实际需求和未来需求的。

海市蜃楼也非凭空起，当时做这个体系模型是梳理了公司多年来的培训习惯，调查了大家的培训需求后，发现公司的培训主要集中在这几个模块，才定下的。当时也借鉴了万达的课程打造，但这样的巨型企业，真不是你想学，想学就能学。陶冶情操的课程，我们这样的公司哪有精力（金力）给学员上？

所以一开始，我们就不想大而全。

2、培训课程目录表

一一梳理下来，不看不知道，一看吓一跳，公司的课程表里有100多项，其中已有课程90%，成熟课程高于50%。对于一个生存了近20年的企业来说，也是差不多。

数据是骗不了人的，梳理出来，有多少，差多少，补多少，怎么补，这一步步都是需要去研究的事儿。

连课程内容都有了，这下可以匹配讲师做课程开发和讲授了，把课程体系和讲师开发套在一起来做。

主菜还是应该换个花样

上面这个案例，实操性很强，非常易于落地，但怎么的感觉还是不够高大上，整个逻辑有点至下而上，反推因果了，或者说未来感不够。

现在做管理动不动都要讲战略，所以，我们也可以换种方法，试试从上往下。

1、培训课题到底从哪儿来？

战略

岗位

业绩

基于战略驱动的课题，就要做战略拆解，拆解也不能瞎拆解。比如一有问题用人部门就喜欢说：咱做个培训吧。可我们要有能力或者尝试着去分清，哪些是培训可以解决的，哪些是培训解决不了的，哪些是培训搭配其他手段可以解决的，哪些是培训可以解决到一定程度的。

基于岗位驱动的课题，就要建立岗位胜任力模型，起码岗位能力核心要素能提炼出来。我们才好分清能不能、是不是、配不配等问题，也就是标准清晰，路径清晰。

以业绩驱动的课题，就要关注公司大盘，知道业务体量和业绩变化情况。落到小处，至少员工的绩效是提升重点，或者匹配KPI，OKR等工具的使用。

战略高大上，我们说的话也可以高大上，但搬砖这件事，是要体力的，体力这件事，就很具体了。

2、课程体系搭建的模型长什么样？

没有放之天下皆准的模型，就跟“海底捞你学不会”一个道理。迷你公司能把新员工培训做起来就不错了，不需要上十位数的课程；中小型公司的培训体系根本没有你想象中的完备，大多数公司只能说多年经验积累丰富，底层逻辑已经在不知不觉中建起来了；大型公司的体系复杂程度让你叹为观止，学来何用，这个用，是实打实用来搬砖的用！

所以课程体系实用性很重要，可以是横向的，也可以是纵向的，还可以是矩阵交叉的。

除了上面列出来的，还有其他逻辑标准，当一个公司体量足够大，培训需求足够大的时候，课程往往就会变得很复杂，搜罗起来就是一大筐。有时我们对一门课程放在哪个维度会吃不准拿不定，可后来才发现，放在哪个位置不重要，重要的是，在我们公司，我们都觉得它应该放在这个地方。重申，别的公司和行业标准虽然可以借鉴，但在公司内部，重在达成共识。

今天的聚餐就到这里了

课程体系搭建的核心已经在上面做了分享，而培训管理人员也千万不要忘记对课程体系的维护。VUCA时代，变化这么快，一门课还能连着上两三年不更新的？哪怕是年份和数据也该换一换了吧。

所以对课程库的管理也非常重要，有的公司一年一修订，有的公司针对某些课程半年一修订，但针对制度类的，也确实可能两年不修订。这个，就要看公司具体情况了。

打个小结：由简入繁去，删繁就简来。

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本想算了，当一名路人也不错。

可是想想BU对，毕竟自己也是老HR一枚，有责任和义务回答。

第一步 先分析题目，以及背后逻辑。

请看题：作为hr，如何面试一个人的自驱力？有什么面试方法或技巧吗？

我是反对不认真审题，直接花里胡哨的一堆话，和主题毫无关系，这是刷存在感嘛。

关键词语，HR、面试、自驱力

解释一下各个词语：

HR,原是指人事管理，这里应该是指用人单位面试官。

面试，通常以面谈、视频面试等方式来判断候选人的专业能力和综合素质等，是否符合用人单位的招聘岗位要求。

自驱力,指员工自己跑起来，100%投入工作的态度，一种非做不可的使命感。

接着题目中的最关键点是什么？一定要分析透彻，完全穷尽。

其实题目的关键点就在自驱力，只有弄明白什么因素决定自驱力，就自然解题。

1.求职者在面试过程中，面试官会从两个大方向进行评估，根据冰山模型理论分析。

（1）显性面：简历上直接体现出来的点，学历、专业、技能、荣誉、工作经历、家庭成员等。水面之上的部分。
（2）隐性面，简历上无法获得的信息，员工态度、个性、内驱动力等隐藏水面之下不易测量的情感智力部分。需要通过测评、互动、问答、交流获取。

2.求职者的内驱来自内需，人的内需行为产生的原因是什么？

*外驱力：是外部刺激下做出的被动式行为，被动地去完成某一项任务。

*内驱力（自驱力）：指在员工自信心的基础之上，通过自我追求，员工渴望不断完善自己，将自身的潜能发挥出来，热情主动地投入工作中完成任务，甚至不计报酬地寻求解决方案。

答案出来了！出来了！

面试一个人的自驱力的方法或技巧吗？简单举例3种题型，以此类推。

1.面试官问：小明，你曾经的工作经历中，由哪件事是通过自己独立完成的最重要项目或任务？

2.面试官问：张三，请举例说一个，曾经你自己独立解决的最重要难题是什么？

3.面试官问：李四，曾经自己独立完成，为公司获得最高荣誉或领导最认可的事有哪些？

上述三个问题的共同特性质：

&时间维度：都是曾经，过去发生的事件，考察以往的工作经历。
&独立完成：足以说明主动性工作，自我高要求的行为，不是被动。
&最重要事：从一个人最高荣誉、最关键事件，判断候选人的最高潜能和最高动机或需求。

哈佛教授 戴维.麦克利认为个体在工作情境中有三种重要的动机和需要：

成就需要，使员工争取成功，获得更大成就感，这种需求使员工强烈渴望将事情做的更完美。

权力需要，这种需求在竞争中追求出色的成绩，使自己的地位与自己的才能相匹配。

亲和需要，这种寻求被他人喜欢接纳的渴望，需要高亲和力，更要与他人进行互动交往，对他人

着想，保持对工作，对企业的高度忠诚。

简单地说，一个求职者在曾经的工作经历中，独自完成最重要的任务或项目，来判断求职者的自驱力高低。再从自驱力的高低甄别求职者对个人成就、权力、亲和的需要大小。

自然通过上述一系列的解析与举例，是否明白如何面试一个人的自驱力的方法？

假如不清楚，没有关系，记得点赞+收藏+关注我!

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等角度，全方位解析用工风险，提出防范建议。

为了能使能多的小伙伴看到笔者的文章，《劳动用工法律风险管理100条》系列将由原来的专家专栏改到牛人打卡中发布。

第43条【工作时间（3）】
四、综合计算工时制
综合计算工时制是指分别以周、月、季、年等为周期，综合计算工作时间，但其平均工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同的工时制度。
1、综合计算工时制的工作时间如何确定？
综合计算工时制是以标准工时制为基础，只是在一个时间周期内综合计算工作时间。
按照标准工作制的时间进行计算，可以计算出周期内总的工作时间为：
每日不超过8小时，每周不超过40小时，每月不超过166.64小时，每季度不超过500小时，每年不超过2000小时。
具体在周期内计算工作时间时，要以每日8小时为基准，按照周期内的日历工作天数来计算本周期内的总的工作时间。
那么，是不是只要在一个周期内总的时间不超过就可以呢？
比如，在周期内有些时间每天工作20小时，有些时间工作5小时，周期内未超过。这样的做法也是不可以的，虽然是综合计算工时制，但也要保障劳动者的休息权。
笔者所在的江苏省进一步规定，在综合计算周期内，每日连续工作时间不得超过11小时。
2、哪些人员可以实行综合计算工时制？
综合计算工时制可以将工作时间综合计算，可以节省用工成本，是不是所有人员都可以适用综合计算工时制呢？
并不是，法律对适用人员有严格限制。
原劳动部《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》第五条规定：“企业对符合下列条件之一的职工，可实行综合计算工时工作制：
(一)交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业等行业中因工作性质特殊，需连续作业的职工;
(二)地质及资源勘探、建筑、制盐、制糖、旅游等受季节和自然条件限制的行业的部分职工;
(三)其他适合实行综合计算工时工作制的职工。”
笔者所在的江苏省对此进行了进一步细化，增加了以下三种情形：受市场因素影响生产任务不均衡企业的职工；因工作地点较远需要集中安排工作、休息的职工；法律、法规或国家规定的其他情形。
3、可以随意实行综合计算工时制吗？
以上几类人员是不是在劳动合同中约定适用综合计算工时制，就可以实行了呢？
不是的，实行综合计算工时制要经过劳动行政部门审批。
《劳动法》第三十九条规定：“企业因生产特点不能实行本法第三十六条、第三十八条规定的，经劳动行政部门批准，可以实行其他工作和休息办法。”
以笔者所在的江苏省为例，《关于加强对企业实行综合计算工时工作制和不定时工作制管理的通知》第一条规定：“企业确因工作性质和生产特点不能实行上述工时制度的，可以向县级以上劳动保障行政部门申请实行综合计算工时工作制和不定时工作制，经批准后予以实施。”
此外，经过审批后，并不是此类员工就当然的实行综合计算工时制，具体到某个员工还要在劳动合同中约定实行综合计算工时制。
五、申请不定时工作制和综合计算工时制要满足哪些条件？
对于申请时要满足哪些条件，没有全国性的规定，具体规定需要查询各省市的操作细则。
以笔者所在江苏省为例，其《关于加强对企业实行综合计算工时工作制和不定时工作制管理的通知》第八条规定：
“企业申请实行综合计算工时工作制或不定时工作制，应当如实向劳动保障行政部门提交有关材料和反映真实情况，并对其申请材料实质内容的真实性负责。申请材料包括：
（一）企业实行综合计算工时工作制或不定时工作制的请示和申报表；
（二）企业营业执照副本及复印件；
（三）企业实行综合计算工时工作制或不定时工作制的实施方案，其内容包括：实行综合计算工时工作制或不定时工作制的具体工种或岗位、职工数量、实施周期、申请期限、工资支付和休息休假办法、劳动保护和安全卫生条件措施等；
（四）企业职工代表大会（职工大会）或者工会组织对实行综合计算工时工作制或不定时工作制实施方案的书面意见以及公示情况的报告；
（五）实施周期期满企业再次申请的，应当书面报告原实施方案的执行情况；
（六）实际用人企业申请岗位使用劳动力派遣单位人员的，应当提供劳动力派遣单位的书面意见。”

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HR绩效考核工作中的困惑（五）

上个周五和大家一起分享了《HR绩效考核工作中的困惑（四）》，相信大家看了之后对绩效考核的困惑有了一个清醒地认识。俗话说，事与愿违，许多企业老板或HR经理都在实施绩效管理或绩效考核，希望以此让企业取得更好的绩效。但是，实施下来多数企业老板或HR经理都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不容易！根据笔者实际的工作经验分析，绩效考核做到最后都是处于形式主义状态。那么，我们HR 绩效考核工作中的困惑有哪些呢？今天，我们先来分享一下第5个绩效困惑：考核指标设定过多。

很多时候，企业HR为了显示自己的专业能力，会将指标设定很多，以为设定很多指标就会完成很好的工作绩效。但指标设得过多有时似乎是没办法的事，有时像我们顾问公司给企业做方案，一开始订指标时，进行各种各样的分析之后，好不容易提炼出一些核心指标，但是，如果你就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说，“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。”所以，一开始，我们先给他们弄一套很复杂的东西，在往下分解实施的时候，就开始显现出困难，这个时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。

企业自己做绩效管理时，也经常会遇到类似的问题。例如，首先是考核品德素质能力，就有十几项能力指标。然后，考核职业生涯规划，最后才是绩效考核。当然，也不是说，品德不重要、能力不重要，这些都非常重要。毕竟，什么样的人出什么样活，如果这个人品德不好，他能好好干活吗？答案肯定是不行。但这些都放在绩效管理里面，太重。因为，绩效指标这个方法，其能量是有限的。

既然不能把什么东西都放在里面，到底应该什么时候来做品行考核？什么时候做能力考核呢？

第一，可以在招聘时候做。你招的这个人是不是具备这个能力？所以，企业要先建立一个岗位素质模型出来，根据这个模型对他进行测试。什么时候用呢？任用的时候。看他适不适合这个岗位。我曾经有一个下属原来是做研发的，这人工作还行，但总觉得有点生硬，结果，对他进行能力测试之后，对比岗位素质模型，发现这个人更适合做销售，他做跟人打交道的一些事时候，如鱼得水，干得也很开心。

第二，可以在要提拔一个人的时候用。在学校当任干部的往往是品学兼优的学生，在企业，我们要提拔一个干部，一般也要做品行能力这方面的测试。说实话，很多时候企业的绩效考核不是因为体系不合理，而是领导就想着面面俱到，有时候面面俱到会害了绩效考核的体系。

话说回来，在做绩效管理的时候，一定要注意，不能把这个框框得太满。一码事归一码事，几个不同的体系，它们之间也的确是有关系，比如干部任用考核，也可以促使员工绩效上去，但不要把员工的绩效考核放在一块。甚至，有的企业，组织了一些培训，把员工培训的到会情况也放到绩效里面；还有提倡创新，把创新也作为绩效考核指标。等等。所有的东西都放进绩效管理里，绩效指标的框框总是有限的。不要把绩效这个框里什么都放，那肯定得撑破。

就像一个抽屉里，本来只放一种东西，当存放了越来越多其他类的东西之后，到时侯找什么都不方便了。因此，企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系，奖金体系等。而且，这是非常可行的一个解决办法。这时，当公司提倡创新，就可以设立创新奖；提倡节约，就可以设立节约奖；提倡推荐人才，就设置伯乐奖，通过一些奖励的方法来鼓励员工，可不可以？完全可以。这些和绩效考核体系一起体现了企业的价值主张。所以，只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。

否则，便成了企业绩效管理的第五大困扰，把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀！终于做绩效考核了，我们请了一个非常著名的顾问来做，好不容易做得十全十美，把这么多指标都给加进去。”不要一口吃成一个胖子，因为太忙而大家会把绩效考核作为额外的负担，因为太难而没法落实，这样做，基本上可以肯定，最后会以失败告终。

绩效考核工具如何选择，和你企业自身的发展状态、企业负责人的意识理念、部门经理的意识理念以及HR的操盘思路有很大关系。如果大家在绩效考核过程中，深知一些工作压力或者自身需要学习绩效考核操盘思路的，欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。

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在金庸先生的小说之中，《天龙八部》的段延庆应该是个性鲜明的人物，作为四大恶人之首，同时又是大理皇位的觊觎者和理论上的曾经的继承者。段延庆的领导力如何？我们本期的读金庸学管理，讨论的就是段延庆的领导力。

段延庆的领导力，可以从两个大的方面来看，一个是作为自己的一个小团队，对四大恶人的领导力；一个是作为曾经的皇位的追求者，他追求权力的过程的领导力，即创业期间的领导力。

作为四大恶人之首，段延庆的领导力恐怕未必如何。从三个方向来讲，第一个方向是从发展路线的选择上，四大恶人的本性，也未必有多坏。段延庆曾是皇子，南海鳄神被段誉愚弄，屡次救段誉，最后甚至为了救段誉，而付出了生命的代价。叶二娘原是虚竹的娘，本性也不甚坏，最可恶的恶人采花贼云中鹤，也有过救王语嫣的一念之仁。但在段延庆的召集和带领下，无恶不作，这样的团队，原本各有所长，也完全可以发挥优势，去成为段延庆的左膀右臂，结果只是一起作恶，从道路的选择上，就是失败的；第二方向是从内部管控团结上，云中鹤挑拨离间作壁上观，南海鳄神和叶二娘则常年争执打斗，这样的团队本身就没什么凝聚力，四个人中，虽然看似其他三个都服段延庆，那也仅仅是因为段延庆的武功要远高于后三者，而后三者的彼此不服，才真正造成了四大恶人难有大的作为。第三个方向是团队的持续发展力上。刚刚说四大恶人内部不和谐，但还属于员工之间的不和谐，但从团队的持续发展力上，在慕容复抓到段正淳后，南海鳄人想救段誉而被杀，则可以说是创业团队的内部崩溃了，缺乏合理的机制，在某个选择中，置自己员工的生死于不顾，甚至选择牺牲员工，这样的团队是没有发展的。且不说阴谋未能得逞，就算得逞，又有谁能为她卖命呢？反观他的对手段正淳，在少室山的时候，为了萧峰，可以在明知不敌的情况下，去舍命相拼，更别说无论何时何地，都与自己的家臣家将共同面对敌人，这样又怎么能不让人信服呢？

在说第二点，就是创业团队的领导力，刚刚说的团队发展路线也跟创业团队有关。除此之外，在战略选择上，段延庆和慕容复相比，也未必高明到哪里去，慕容复是随时变更战略，在他的发展中是怎么让自己的当下利益最大化，哪个就是自己的选择，缺乏长期主义的精神。而段延庆则是，怎样让对手受损，怎样就是自己的选择，选择的是破坏对手，而不是建立自己的你死我亡的路线。这样的发展路线除了更多的四处树敌之外，也很难让自己真正的发展起来。现在的很多企业，除了存在上述团队内部的问题，比如团队的定位，团队内部的管控，和团队的持续发展力之外。同样存在战略上的错误，包括竞争战略上，追求的不是自己赢多少，而是对手数多少，这样的零和思维，很难在新的发展形势下立足。

事实上，小说的结尾已经揭示了段延庆领导下的结局，四大恶人早已不在，段延庆自己飘然而去。这固然是段延庆自己的选择，恐怕也是这样的领导力的必然结果。

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          关于招聘，大家都看到过、听到过、经历过。所以，作为人力资源六大模块之一，招聘工作是最常见、最普遍、也是大家最熟悉的一项人力资源管理工作。

          要聊招聘的话题，有一点难度，因为中国几百万HR，有资深的专业人士，也有刚刚走上人力资源管理岗位的新生力量。聊得太深了，大家会觉得迷糊、感到枯燥，聊的太浅了，大家不爱听，觉得是小儿科、老生常谈。怎么办呢？我想了一个折衷的办法，那就是讲故事、讲现象、讲我对招聘工作的思考和感悟。我相信，故事大家都爱听，现象大家都经历过，思考和感悟则能引起大家的共鸣。

曾经的广州       

        我们今天从哪里讲起呢，我想从2005年的广州市三元里人才市场开始讲起。2005年，我刚从学校毕业，第一份工作，就是在广州的一家生产鞋子的工厂做人事专员。工厂的一线工人，和现在的销售、业务人员是一样的，流动性非常大，而且往往需求量也比较大。当时，广州市白云区有一个政府举办的公益性人才市场，叫三元里人才市场。我第一次来到三元里人才市场，帮工厂招聘，看到的场景大概是这样的：人才市场从大马路边、到大门口、再到大厅，乌压压一大片，全部是来自全国各地的求职人员。人才市场的每一个展位前面，都有好几十个人排队、应聘。招聘会结束的时候，每一个用人单位的招聘人员，走到大门口就会被求职人员堵住、包围，然后就是同样一个问题：老板，你们公司的人招满没有，还要不要人？后来，我经过打听，像这样的招聘会，当时每周有三场，周一、周三、周五，每场招聘会都是求职人员排长队，爆满。只要你不过于挑剔，从工人到文员，从技工到销售人员，再从司机到保安，要多少有多少。这是当时广州人才市场的情况，那么广州大大小小的工厂，那么多工人，除了人才市场，还有没有其他的招聘渠道呢？有，那就是在工厂门口贴一张用毛笔写的招工启示，通常情况下，只要启示一贴出去，马上就会有一大片、一大堆的人排着队来咨询、应聘。这就是2005年的时候，广州的工厂和制造型企业招工的情况。

后来的长沙         

       2008年，我从广州回到了湖南长沙，此后，我几乎接触到了长沙市所有的主流渠道。人才市场方面，包括红星、贺龙、湖南省人才、省展览馆。网络方面，包括湖南省人才网、智通、长沙市人才网、湖南招聘网等等。一直到2012年左右，招聘的情况都是差不多的：企业的招聘信息，发布到湖南省人才网，再到红星或者贺龙参加一两场招聘会，基本没有解决不了的用人需求。但是，到了今天，招聘是怎样一种情况，我相信大家，尤其是正在从事招聘工作的人事专员、招聘专员都有切身的体会。我曾经用一幅对联来形容现在的企业招聘状况。上联是：网招校招现场招，招招不管用；下联是：男人女人年轻人人人不肯来。横批是：天下无人。

与时俱进         

        这说明一个什么问题呢？我想，招聘工作的这种变化，反应的是整个社会的发展与变化。那么我们如果要更好、更快地开展招聘工作，该怎么办呢？办法只有一个：那就是与时俱进，大环境变了，我们也跟着变。我们把招聘工作从单向的筛选、考核，变成双向的沟通、交流。我们把自己从一个满脸严肃的面试官，变成一个具有亲和力、吸引力的职位推广大使。10年前，求职人员人满为患，在这种情况下，我们使劲挑、使劲选，坐在家里当老爷，等着求职人员排队来应聘，都没有问题，因为根据经济学的观点，作为劳动市场的两个主体，企业和求职人员，到底是一种什么样的关系，主要取决于供求关系。当劳动力供大于求的时候，企业就具有高度的主动权，在招聘环节可以使劲挑，使劲选；但是，当劳动力供不应求的时候，企业就要及时的放下架子，把自己和求职者放在平等、友好的位置，通过自己的真诚与主动，来赢得求职人员的信任与认可。所以，招聘工作千难万难，只要我们及时地转变角色定位，及时地放弃当老爷、当评委的心态，接下来的工作会轻松的多。

招聘的功能与作用

       谈到招聘的作用，大家都知道，通过招聘工作的开展，可以为企业引进人才、满足企业的用人需求。那么除此以外，招聘还有没有一些其他的功能与作用呢？有，更准确的说：还有不少。根据我个人的总结与思考，除了为企业引进人才，招聘至少还具有五个方面的作用与功能。

       第一个作用，招聘可以作为展示企业形象甚至产品推广的绝佳平台。企业在招聘的过程中，都希望找到有能力、有潜力的优秀人才。但是，一个人的能力与潜力又不能够在一次简单的面试中得到完整、真实的体现。所以，我们在招聘和面试的过程中，会有意无意地去观察求职人员的衣着打扮、言谈举止，通过这些方面，来获取对求职人员的第一印象。反过来，求职人员都希望找到一个规范、有实力、有发展前景的企业。一个企业是否规范、是否有实力、是否有发展前景，一时半会也看不出来。所以，求职人员也会有意无意地去观察企业发布的招聘信息是否详细、规范；面试邀约电话或者通知是否友好、真诚；面试过程是否认真、严谨。

       当我们明白了招聘环节是企业展示形象的重要环节之后，很多问题的答案就会变得非常明确。比如：招聘信息是要简单一点，还是要详细、全面一点；通知求职人员来面试，是打个电话，还是打完电话之后再发一份规范的、标准的面试通知；应聘登记表是用一大堆废纸来打印，还是把它设计成一份精美的、内容丰富的求职登记表。

      目前市场上，有很多企业在招聘环节麻痹大意，招人就像夜宵摊的老板招服务员一样。归根结底，不是水平不够，而是没有意识到，招聘工作对树立企业形象的重要性。

        招聘工作的第二个作用，就是帮助我们高效、低成本地开展市场调研工作。我们在为企业设计薪酬体系、培训计划、绩效考核体系的时候，都需要进行市场调研，通过市场调研，获得丰富的数据，作为后续设计培训计划、薪酬体系、绩效考核体系的参考和依据。招聘工作是开展人力资源管理市场调研的绝佳机会。我们在面试的过程中，可以轻而易举地了解到求职人员之前所在公司的薪酬标准、人事制度、企业文化、及培训情况等等。

        所以，我在这里这里建议，所有参与招聘工作的HR，都可以花点心思，设计几张表格出来。包括：薪酬调查表、培训调查表、绩效考核调查表等等。我们通过这几张表格，在面试过程中进行长时间的日积月累，就会获得丰富的、真实的各项人力资源管理数据和情报。

        招聘工作的第三个作用，提高企业团队协作的能力。完整的招聘过程包括用人需求的确定、用人标准的制订、面试的进行、试用期的考核等等。所有这些过程与事项，都需要人事部门与用人部门共同配合、共同协作。所以，如果我们能够拥有一个完善的、合理的招聘流程，那么，人事部门和用人部门经过在招聘工作中的长期磨合、长期协作，默契度就会提高，团队协作能力就会增强。一个企业到底是一个团队、还是一盘散沙，我们从招聘环节，可以看得清清楚楚。

        招聘工作的第四个作用，为培训工作的开展做好铺垫。关于这一点，大家可能不太理解。大家回想一下：我们在面试的过程中，如果发现求职人员基本符合企业的用人要求，求职者本人也对企业有比较高的意愿。在这种情况下，我们是不是要给求职者讲讲企业的文化、制度、组织结构、发展历程等等？我们在做新人岗前培训的时候，通常的培训内容就是企业制度、企业文化、企业发展历程等等。所以说，招聘环节，实际上可以作为我们培训工作的铺垫。当然，有一个前提条件，那就是，求职人员符合我们的用人要求，同时，求职者本人对企业也有浓厚的兴趣。

       招聘工作的第五个作用，可以降低企业在劳资纠纷中的风险与损失。关于这一点，大家会觉得更加难以理解。没有关系，我们详细地来说一说。

        通常情况下，企业和员工一旦发生劳资纠纷，企业能够占据主动权、占到便宜的概率非常低。因为我们国家的劳动法律法规在立法环节，就有一个原则：那就是在维护稳定和谐的劳动关系的同时，优先保障处于弱势地位的劳动者的权益。劳动法律法规当中，对企业有利的、有保护作用的条款不多。其中，非常重要的一条就是：劳动者如果在面试或者入职环节，提供了虚假的个人信息，尤其是学历、工作经验等重要信息，企业可以在不需要支付任何赔偿、补偿的情况下，解除劳动关系。

        现在大家就应该明白了，我们在招聘环节，一定要重视求职登记表的设计和作用。求职登记表的内容一定要丰富、完整，尤其是涉及求职者的教育、工作经验方面的信息，一定要在表格中完整、具体的体现出来。这是企业在发生劳资纠纷的时候可以用到的救命稻草。

招聘来源与招聘方式

       有些人容易把招聘来源与招聘方式弄混淆。我们开展招聘工作，招聘来源只有两个：内部招聘和外部招聘。内部招聘指的就是内部的晋升以及不同岗位之间的横向平级调动。外部招聘就包括了除内部招聘以外的全部方式。

       刚才说了，外部招聘包括了除内部招聘以外的全部渠道方式，那么到底有哪一些呢，我们不妨把它总结一下、归纳一下。

       截止到目前，我们比较熟悉、经常使用的外部招聘渠道，大概有8个：

1、人才市场的现场招聘。现场招聘它又分为常规招聘和专场招聘。所谓常规招聘，就是人才市场每周定期举办的，面向所有用人企业和求职者的招聘会。而专场招聘指的是那些有主题，只针对特定企业或者特定求职者的招聘会，如：销售专场、汽车行业专场、财务岗位专场等等。

2、校园招聘，校园招聘也有两种情况，第一种情况是有一大堆企业参加的常规招聘，第二种情况是，一家具有雄厚实力的知名企业，单独开展专场校园招聘，比如：华为、格力、步步高超市等。

3、网络招聘，这是目前使用最为广泛，渠道最丰富的一种招聘渠道，它包括了各种人才网、QQ、微信等社交平台、招财猫、BOSS直聘等APP，甚至有些企业已经尝试使用抖音、直播等方式开展招聘工作。以上这些，都属于网络招聘。

4、传统媒体招聘，这种渠道，目前使用的人比较少，主要是因为人们的生活习惯发生了变化。那么传统媒体招聘指的是什么呢，指的就是在电视、报纸、杂志、广播电台这些媒体上发布招聘信息，吸引求职人员。

5、新媒体招聘，那么新媒体又是什么呢，地铁、公交车以及公交站的广告牌，电梯间用来播放广告的电子屏等等。

6、内部介绍，有人说了，内部介绍，那不是内部招聘吗？内部介绍的候选人，归根结底来自企业以外的非在职人员，所以它同样属于外部招聘。

7、企业专场，所谓企业专场，就是用人企业，利用自己的场地、自己的人员，通过自己的策划、宣传所开展的专门针对本企业的各种岗位需求的招聘会。

8、猎聘，也就是通过猎头来寻找优秀的人才。

       每一种招聘方式、每一种招聘渠道，都有各自的特点和适用范围，接下来，我们就从不同的角度，对不同的招聘方式和招聘渠道进行一个详细的分析和比较。

       我们在开展招聘工作的时候，通常把招聘的岗位区分为基层岗位、中层岗位、高层岗位和技术性岗位。那么适合基层岗位的招聘渠道有哪些呢？校园招聘、网络招聘、新媒体招聘、内部介绍、企业专场，这些渠道，比较适合基层岗位的招聘。

需要说明的是，我们在利用人才网进行招聘的时候，要对当前市场上常见的人才网，有一个大致的了解和认识。总的来说，58同城、赶集以及各个城市的地方性人才网，比较适合基层岗位以及基层管理的招聘。智联、前程无忧比较适合中、基层管理人员以及技术性人才的招聘。猎聘网比较适合中、高层管理人员的招聘。而目前比较流行的BOSS直聘，根据我个人的反复观察和总结，它比较适合第三产业基层人员以及基层管理的招聘，包括：餐饮业、服务业、旅游业、娱乐业等等。

       我们继续来看看，适合中层岗位和技术性人才岗位的招聘渠道有哪些。人才市场、网络招聘、企业专场、内部晋升，这些渠道比较适合中层岗位以及技术性岗位的招聘。

       至于高层岗位的招聘，我们通常使用猎聘网、猎头以及内部晋升的方式来解决问题。

       不同的招聘方式和渠道，有着各自的优点和不足。接下来，我们也做一个说明和分析。内部晋升的方式，可以确保晋升后的管理人员，第一时间进入工作状态，而且对公司的情况知根知底，几乎不需要时间去熟悉和磨合。但是，内部晋升有一个致命的弱点，那就是企业现有的文化、理念、工作方式没有创新的机会。

       人才市场的现场招聘，使用范围比较广，几乎可以覆盖所有求职人员，成本也算合理，参加一场现场招聘会，一个展位的费用，大概也就是500到1000之间。现场招聘的弊端有两个：

1、时间太短，一场招聘会的时间通常就是3到4个小时，时间比较短、比较紧迫；

2、招聘效果受天气影响，碰到下雨、下雪天，求职人员都不愿意出门，那这场招聘会基本就泡汤了。

        人才网以及网络的招聘，可以说是性价比最高的一种招聘渠道，办理一个年度套餐，便宜点的5000多块钱，贵一点的1万来块钱，在一年的时间中，企业可以一年365天、1天24小时发布招聘信息，从成本来说，非常划算。但是，人才网有一个非常突出的弊端，那就是求职人员龙蛇混杂，什么样的人都有。尤其是58、赶集、BOSS直聘这些靠广告效应发家致富的平台，不管是求职人员的质量，还是招聘企业的质量，我个人的态度，四个字：不敢恭维。

       企业专场的招聘方式，目标群体非常明确，针对性非常强，而且成功率比较高。那么它的缺点是什么呢，缺点就是只适合有实力、有知名度的大型企业。中小企业要么承受不了这么高的成本，要么由于企业的知名度不够，无法确保专场招聘会的效果。

       猎聘的渠道，大家都比较熟悉了，尤其是胡歌主演的“猎场”播出之后，中国的猎聘机构就迎来了春天。猎聘的缺陷，也很简单，费用成本比较高，市场的普遍行情是：猎头帮企业招一个人，一旦录用、上岗，收取被录用人员年薪的20%作为中介费用。

       接下来，我们简单说明一个问题，那就是招聘渠道是不是越多越好？答案是否定的。原因是什么呢，原因就在于，不花钱的渠道，不等于没有成本。因为我们要付出时间和精力，时间和精力本身也是资源，也是成本。所以，我们在选择招聘渠道的时候，应该根据实际情况确定2到3个渠道，作为我们长期战斗的主战场，要避免到处挖井，到处都看不到水。

用人标准

        前面我们提到了，一个完整的招聘过程，它包含了很多的环节。这其中，在发布招聘信息和开展面试的环节，我们都需要针对不同的岗位，确定用人标准，也就是任职要求。

       首先，对于人力资源管理基础工作做得比较扎实的企业来说。任职要求，可以从现有的企业文化、岗位说明书以及组织架构当中进行综合、提炼。因为，现有的企业文化、岗位说明书以及组织架构已经将各部门、各岗位的工作职能以及对员工的素质要求，进行了比较完整的说明。

      需要说明的一点是，企业文化、岗位说明书、组织架构的内容，可能很早就确定下来了，而企业又处于一个不断发展、不断变化的过程。所以，如果我们以企业文化、岗位说明书、组织架构为依据，来确定某个岗位的任职要求，还需要对照企业现有的情况，进行适当的修改和调整。

        对于更多的企业来说，可能没有成型的企业文化、岗位说明书和组织架构。这个时候，就要发挥用人部门的作用。用人部门的负责人和资深的老员工，对本部门的岗位职能职责非常熟悉，所以，我们可以通过与用人部门的沟通、探讨，来确定招聘岗位的任职要求。

       通常情况下，用人部门的负责人也好，资深的老员工也好，他们对本部门的情况非常熟悉，但是他们不了解如何去选人、用人。这个时候，就需要人力资源部门引导用人部门，告诉他们站在人力资源管理的角度，要从哪些方面来衡量一个人、判断一个人，以此来帮助用人部门缩小范围，精准地找到本部门的用人要求要求、任职要求。

       我个人在招聘的过程中，涉及到任职要求的确定，我的经验和做法也和大家分享一下，大家可以作为一个参考。我在确定岗位任职要求的时候，会借鉴KPI绩效考核的思路。KPI绩效考核方式，在确定考核指标的时候，有两个重要的步骤。第一，把某个岗位涉及到的所有职能职责一一罗列出来，进行重要程度的排序，然后从中挑选最为关键、最为核心的若干条作为考核指标；第二步，把考核指标细分为不同的项目、不同的过程。

       举个例子来说，假设我们现在是一名人事经理，需要一名招聘专员来开展日常的招聘工作。那么，招聘专员的任职要求怎么确定呢？首先，把招聘专员最关键、最核心的工作职责和能力要求筛选出来。招聘专员最核心的职责和最关键的能力是什么呢?就是利用现有的资源和有效的渠道，准确、高效地为企业引进合格的、优秀的各类人才。那么，为了达到准确、高效地为企业引进合格的、优秀的人才，招聘专员需要具备哪些素质和能力呢？1、要熟悉市场上常见的招聘渠道和招聘工具；2、性格开朗、普通话标准、声音甜美。招聘专员为什么要声音甜美呢？因为在进行面试邀约的时候，声音甜美的小姐姐会占很大的优势。要想尽快找到优秀的人才，就必须确保候选人足够多，要想候选人足够多，就必须确保面试邀约的质量和效率。所以，请大家记住，招聘专员非常核心的一个素质和能力就是性格开朗、声音甜美，而不是本科以上学历、具有团队协作精神、拥有一定的人脉资源。一个人事专员、人事主管、人事经理，够不够专业，看他发布的任职要求基本就能下结论。

3、务实、勤劳。现在很多企业在招聘压力比较大的时候，会不停地寻找资深的、经验丰富的招聘经理、人事总监来解决招聘问题。按照企业的想法，越资深、经验越丰富的人，在招聘方面就越有办法。在这里，我负责任地告诉大家，我们能用到的招聘方法，招聘渠道，大同小异，谁也玩不出什么花样出来。企业到底能不能快速、高效地招到人，主要取决于两个因素。第一个因素：求职人员的简历，我们有没有一份一份的认真浏览，对于基本符合岗位要求的求职者，我们有没有一个一个地邀请到公司来面试。总而言之就是一句话：我们在招聘环节，有没有把简单的事情重复地去做，有没有把重复的事情用心去做。如果没有，再资深的人力资源专家，在招聘工作面前，也只能成为草包一个。所以，招聘专员必须要务实、必须要勤劳。

4、具有较强的写作、编辑能力，能够准确、完整地撰写、编辑各类招聘信息（包括企业简介、职位简介、任职要求等等）；

5、善于与人沟通、乐于与人沟通；6、熟练操作QQ、微信等社交软件和WORD、 EXCEL、PPT等办公软件。

       如果我们按照以上六个要求来寻找招聘专员，这个招聘专员再差也差不到哪里去。同样的，其他岗位的任职要求，我们也可以采取同样的思路。

        至于企业管理层人员的招聘，我们也可以通过胜任力模型等工具来确定任职要求，这个有点复杂，今天就不做探讨了。接下来，我们探讨一个让大家有点头痛的问题：那就是企业用人到底要不要看学历？

         首先，表明一下我的观点和立场：我们在为企业选拔人才的过程中，学历可以看，但是不一定必须看；学历可以作为参考标准，但是不能作为硬性门槛。

        中国人有一个集体性的坏毛病，很多道理都懂，都不反对，但是在知行合一，也就是需要去做的时候，往往找出一箩筐、一脸盆的理由出来，为自己的错误行为进行辩护和掩饰。

       大家都知道抽烟有害健康，容易导致肺癌，但是抽烟上瘾的人，很难快速、果断地戒烟。不管戒烟有多难，有两点是没有任何争议的：第一，抽烟有害健康；第二，尽早戒烟，有益健康。同样的道理“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”。这是反复经过了验证的历史真理，是真理，就不需要去讨论，就好像抽烟有害健康一样，你不能因为戒不了烟，就说抽烟对身体无害。说一千，道一万，企业的现状、初衷、难处等等，都是客观存在的，但是不管企业的初衷是什么、想法是什么，有两点是改变不了的。1：把学历作为硬性门槛，会把一大批优秀人才拒之门外；2：放弃对学历的迷信与盲目崇拜，会有更大的机会为企业物色到某一个领域、某一个岗位的顶尖人才。

       各位HR从业人员，如果把学历作为硬性的要求和门槛，是老板和公司高层的决策，那没有办法，人力资源部门只能服从。但是，如果人力资源部门有自主决定权，大家一定不要凭主观想象，把学历、血型甚至星座作为招聘的参考标准和要求。人力资源管理，最大的成就就是通过不拘一格的方式与标准，为企业更快、更多地物色到优秀的、顶尖的人才。同样，人力资源管理最大的悲哀就是通过一堆不着调的、不靠谱的要求与条件，把一大批行业精英活生生地卡死在大门口。我个人的观点，做为一名人力资源管理从业人员，埋没人才，就等同于伤天害理、等同于杀人越货。

落地与执行

       请大家思考一个问题：我们在企业管理和人力资源管理中，经常听到一个词，叫做“落地”。很多企业的老板，会习惯性地向人事部门提出一个问题：你这个想法很好，说的也很对，问题是怎么落地、怎么执行？

       那么人力资源管理，包括我们的招聘工作当中的一些制度、理念、模式到底要怎样落地执行呢？根据我个人的反复思考和总结，人力资源管理的落地和执行，借助的是一个我们天天都能看到、天天都在用的工具，这个工具就是各种各样的人事表格。

有了这些表格，那些让人云里雾里的、各种高大尚的理念、模式和制度，就会变成看得见、摸得着，并且可以在日常工作中进行操作的具体事项。今天，我们就针对招聘模块当中可以用到的表格，进行一个说明。

      招聘工作通常是从确定用人需求开始的。包括用人的数量、用人的要求、用人的方式等等。那么，我们在确定用人需求的时候，有没有可以用到的表格呢？有，我们可以设计一张“用人需求调查表”或者叫做“用人需求申请表”。用人需求表，可以给我们解决三个问题：1、公司现在缺的到底是哪个部门、哪个岗位的人？2、这样的人到底缺多少？是缺一个、两个，还是缺一箩筐；3、公司所缺的人应该满足哪些岗位要求，才能进入公司团队，跟我们一起愉快地玩耍。

      用人需求表的内容不用很多、很复杂，关键要明确招聘过程中的三个要素：岗位、数量以及质量。

       我们在发布招聘信息之后，一旦发现有合适的目标，接下来就要进行面试邀约。面试邀约可以打电话、也可以发短信，或者通过微信发定位。但是在之前的学习和分享当中，我反复强调了一个事情：招聘环节是传递企业形象的重要环节，所以面试邀约工作也应该做到专业、规范。

       为了让面试邀约工作显得更加专业和规范，我们有必要在面试邀约的过程中，给求职人员发出一份邀请函。邀请函的内容，它应该包括面试的岗位、时间、地点、相关注意事项、公交路线以及企业的联系方式。

       对于用人需求比较大，开展招聘工作的人员比较多的企业来说，比如：新环境、蓝思科技、中国平安等等。经常会出现一种状况：不知道给哪些求职人员打了电话、哪些没打，哪些来参加了面试，哪些没来。于是，招聘过程就变成了一个骚扰的过程，同一个企业，不停地给同一个求职人员打面试邀约电话，进行360度无死角的狂轰滥炸。这个时候，我们就有必要通过一张面试备忘录，把邀约以及面试的情况进行一个记录，包括面试的人员、岗位、时间、面试结果等等。

       招聘工作进入面试环节以后，有两个主要的方向和模式。第一种模式，是传统的、常见的非结构化面试，也就是面试官和求职者面对面坐在一起，以聊天和问答的方式来进行面试。

       对于进行非结构化面试的企业来说，面试的问题五花八门、稀奇古怪。比如：你是什么星座的、你的裤子为什么那么短、你怎样看待西门庆和潘金莲这两个人的历史地位等等。

       有些企业会在面试的环节，会打破传统的方式，尝试着加入一些更专业的、更丰富的面试方式。比如：结构化面试、心理测验、文件筐测试、角色扮演等等。    

       不管采用什么样的面试方式，为了让不同的候选人之间，能够有一个比较的依据，我们可以设计一张面试评估表出来。面试评估表主要用来记录量化的面试结果，所以，面试评估表所包含的内容和项目，我们可以根据实际情况，灵活确定。

       在招聘的面试环节，还有一张至关重要的表格，那就是应聘登记表。应聘登记表比较常见，大家也比较熟悉，所以具体的内容，在这里就不多说了。需要说明的两点是：

1、应聘登记表的首页，最好能够加入一段开场白。这个开场白，可以是对求职者的问候和祝福，也可以是填写表格的注意事项。

2、表格一定要做到美观和实用相结合。现在，几乎所有企业的应聘登记表都存在一个共同的问题：为了美观，导致表格当中的某些栏目，空间太小，求职者想要填写的信息，没有地方下笔。

       对于面试通过，被录取的求职者来说，接下来就要办理入职手续。在通知求职者来公司报到的时候，除了发放录取通知，还有一份表格，我们可以作为录取通知的附件，一并发送。这个附件就是入职清单，告诉求职者，入职的时候要携带哪些资料和证件。

        我们来归纳和总结一下，招聘环节的这些表格，它到底能起到什么样的作用。

第一个作用：能够成为我们落地执行的工具。企业的招聘制度、用人理念、面试方式等等，最终都要通过表格的形式展现出来。第二个作用，传达对求职人员的尊重，同时，展现企业的良好形象。第三个作用：为后续的人力资源管理，尤其是人事档案管理，奠定坚实的基础。第四个作用：加强劳动法律风险的防范，招聘环节的某些表格和资料，在企业发生劳资纠纷的时候，可以成为企业的有利证据。

面试的专业技术

      在日常的招聘工作中，有很多企业，会出现这样一种状况：在面试和选拔环节，感觉非常不错，甚至非常优秀的人员。进入试用期后，能力上的各种欠缺、工作上的各种短板纷纷涌现出来。用长沙话来说，就是各种匡瓢。另外一方面，在选拔和面试环节被淘汰的一部分人，进入其他企业，甚至是进入竞争对手的企业后，干得风生水起、业绩不凡。

     大家经历过这种情况没有？我想很多人都经历过。那么，到底是什么原因导致了这种情况的发生呢？最根本的原因，就是我们在选拔人才，尤其是在面试的过程中，没有采用专业的、科学的人才选拔工具，始终凭借自己的一双眼睛和主观判断，来决定某个职位候选人的去留。最终，导致面试过程变成了一个看手相、算命的过程。

      今天，我们就来聊一聊，在招聘和人才选拔的过程中，有哪些技术和方法，可以帮助我们提高人才选拔的准确性和专业性。这些技术和方法，有些大家可能听说过，还有一些大家没有听说过。没有关系，今天，我们就一起来进行了解和学习。

      在招聘和人才选拔中，可以用到的第一个方法：沙盘推演测评法。

       我们平常在看战争题材的电视剧的时候，经常可以看到，在指挥部有一个沙盘，然后一堆人围在沙盘旁边讨论作战计划。其实，沙盘的用途是非常广泛的。这其中，在招聘环节就可以用得上。

      我们先来了解一下，沙盘这个东西它到底是从哪里来的，又是什么时候出现的。

1911年，作家威尔斯出版了一本叫做《地板游戏》的书籍。在这本书中，威尔斯描述了他和他的两个儿子的游戏过程，尤其是他们所玩的“地板上的游戏”，用各种各样的玩具在地板上搭建出不同的游戏内容。孩子们玩得开心而投入，表现出了令人兴奋的想象力和创造性。威尔斯在其书中写道。就在这地板上，不断涌现出数不清的富有想象力的游戏内容，它们不但使孩子们每天都在一起玩得高兴，而且还为他们以后的生活建立了一种广阔的、激励人心的心智模式。任何一个人都可以从这幼儿游戏的地板上获得启发与力量。后来，有一个叫做洛温菲尔德的医生，建立了自己的儿童诊所，准备开始儿童心理治疗的时候，威尔斯的《地板游戏》给她带来了启发。洛温菲尔德所面对的问题是如何与那些患有神经病症的孩子们作有效的沟通。她需要一种表达与沟通的中介或载体，患病的儿童既可以通过这一中介来表达，治疗者也可以通过此载体进行观察与诊断。于是，在《地板游戏》的启发下，洛温菲尔德在自己的诊所里放置了一些玩具和模型，随后不久，她又添置了两个可以放沙和水的托盘。1929年的某一天，来洛温菲尔德诊所看病的孩子们，被墙架上那么多的玩具与模型所吸引，自发地选择了一些玩具和模型，放在盛着水和沙的盘子里玩耍……于是，洛温菲尔德的“沙盘游戏”就此诞生了。也就是说，沙盘游戏，最早是用来治疗儿童心理疾病的。

当人类进入现代社会以后，沙盘在人力资源管理的培训和人才测评环节，起到了非常重要的作用。

       任何一种工具和方法，都有它独到的功能和作用。那么沙盘游戏作为人才测评的一种工具，它的作用是什么呢？它的作用就是：通过沙盘推演，可以考察被试者的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题的能力、团队合作能力等。

       这里需要说明的一点是，沙盘推演有它自己的适用范围。通常情况下，沙盘推演适用于企业高级管理人员。比如：销售总监、财务总监、运营总监等等。

       接下来，我们重点了解一下，沙盘推演的操作过程。一次完整的沙盘推演，大致由7个步骤构成。

1.被试者热身

       在推演正式开始之前，一般会安排被试者进行组合，给自己的团队取名字、定队徽，合唱队歌，设定企业目标，分配角色等活动。时间控制在1小时左右。

2.考官初步讲解

      沙盘推演的过程是比较复杂的，所以考官需要对沙盘模拟企业的初始状态(包括现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等)、企业运行条件、市场预测情况、企业内外部竞争环境等逐一进行介绍。时间控制在半小时左右。

3.熟悉游戏规则

       在考官的指导下，各组按照统一的规定，运行一个生产年度，目的是熟悉产品调研、市场分析、订单处理、生产销售、融资结算的各个过程，使所有的被试者都能很快进入角色并全身心投入，各个成员也应进一步明确工作职责，为实战打好基础。时间控制在1小时之内。

4.实战模拟

       各组在相同的初始条件下开始运作。各组被试者分别进行分析、讨论和集体决策，目标是在激烈的竞争中占领市场，获得较好的经营业绩。被试者要随时掌握并解析与竞争有关的所有信息，预测结果，同时也要学会沟通，学习集体决策、成败共担。可根据实际情况，选择6～8个经营年度进行模拟，时间不超过5小时。

5.阶段小结

       在年度运营中，考官将会带领被试者思考并讨论企业经营成功的基本条件，恰到好处地教授企业战略研究、市场调研方法、订单处理、营销技巧、生产运行、库存管理、财务管理以及沟通技巧等相关知识，这会使被试者有茅塞顿开的感觉，并可将所学到的知识在下一年度的运作中加以实践、思考和回味。各个年度间讲解的内容程度递进，被试者也会渐入佳境。时间掌握在每个运营年度之间，每次15～30分钟。

6.决战胜负

       随着模拟财务年度的推进，各个企业会有越来越大的差距和变化。正如在现实社会中，有稳扎稳打的，也有一夜暴富的，有产品滞销的，也有拿不到订单的，有设备运行不良的，也有资金困难抵押厂房的，有苦苦支撑继而东山再起的，也有破产被大厂兼并的，等等。最后通过公平竞争，经营状况最佳的小组成为优胜者。

7.评价阶段

       通过沙盘推演，被试者将深刻体会到如何提升企业竞争力并增加获利，体会到即使工作几年也不一定能全面了解的企业运作的系统模式。最重要的是，通过“实践”，他们将认识到必须同心协力、破除本位主义、充分沟通才能达到目标。考官在这个阶段，根据被试者在整个游戏过程中的表现进行打分。考察的维度包括经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等。优胜小组的成员将得到更高的分数。小组得分加上个人得分成为最后的个人得分。

       以上就是关于沙盘推演的介绍。

      接下来，我们一起了解和学习人才测评的第二种方法和技术：公文筐测试。

公文筐测试它适合哪些人才的选拔呢？它的适用对象主要是企业的中、高层管理人员。

      我们在进行公文筐测试之前，有三项准备工作需要去做。

1、.工作岗位分析

       岗位分析的目的是什么呢？目的就是通过分析工作岗位的特点，确定任职者到底应该具备哪些知识、经验和能力。然后，我们才能有针对性地进行测评。我们在做岗位分析的时候，有一些方法可以采用，包括面谈法、现场观察法、问卷法等等。

2、文件设计

       文件设计包括选择哪些文件种类，如信函、报表、备忘录、批示等。所有这些文件，就构成了一个文件筐。特别需要注意文件设计要准确把握测试材料的难度。材料难度过大，选拔的结果容易导致“大材小用”，如果过于简单，测试会出现“天花板效应”，考生都得高分，没有区分度。

3、确定评分标准

       这一点非常重要，也是难点。参加文件筐测试的不同人选，对各种文件所做出的批示、回答，千差万别。那么什么样的回答可以得分，可以得多少分，这个标准需要我们去进行慎重的、精心的设计。只有这样才能确保测试的公平性和合理性。

刚才说了，确定评分标准是一个难点。接下来，我给大家提供一个确定文件筐测试评分标准的思路，供大家参考：

       第一步，编制好整套测评试题后，对每一份公文所涉及的测试内容，由主考人员从中整理出一些可能的答案，逐条列出。从这些资料中可以总结归纳出测试所需要的部分答案，包括采取怎样的措施能够成功、哪些方法会导致失败，这样整套测评试题便具备了初步答案。

       第二步，将正式测评得到的所有答案进行汇总。与第一步的做法相同，由主考人员整理这些答案，编制出每一份公文的答案要点。这样，在第一步工作的基础上测评答案得到了进一步充实。

       第三步，确定最终的答案要点，给每个答案赋予一定的分值。

最后，根据答案，对被试者的答卷以采点得分的方式进行评分。这就类似于学生考试的时候，问答题的打分方式。

       在做完了以上三项准备工作之后，我们就可以正式开始实施文件筐测试了。接下来，我们就重点了解一下，文件筐测试的实施过程。

      首先向被试者介绍有关的背景材料，然后告诉被试者，他现在就是某个职位的任职者，负责全面处理公文筐里的所有公文材料。常见的考评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。

       接下来给每一位被试者发一套(5～15份)公文，包括下级的报告、请示、计划、预算、同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至来自社区的函电、传真以及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些都是经常会出现在管理人员办公桌上的公文。

       最后，按照既定的考评维度与标准进行打分、考评。

     上面，我们分别介绍了沙盘和公文筐测评技术。这两项技术有一个共同特点：比较耗时。那么，接下来我们将要学习的第三种测评方法，现在有一部分企业已经开始采用了，适用范围也比较广，那就是职业心理测试。

       职业心理测试是一个总称，其实它包含了很多的种类，到底有哪些种类呢？

(一)学业成就测试

       学业成就测试是对经过训练所获得的某种知识、技能和成就的一种测试方法，其研究的对象是比较明确的、相对限定范围内的学习结果。学业成就测试通常适用于选拔专业技术人员、科研人员，以确定这些求职者是否具备特定招聘岗位需要的专业理论知识和专业技能。

 (二)职业兴趣测试

       职业兴趣测试主要测查人在职业选择时的价值取向，目前大量应用于职业咨询、职业指导中。

 (三)职业能力测试

       职业能力测试也可以划分为一般能力(智力)测试和特殊能力(能力倾向)测试。

目前，国内外最有影响也最具有权威性的智力测试主要有西蒙智力量表、韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试等。其中，韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。

      目前，在人事选拔和配置中应用较多的能力倾向测试有一般能力倾向成套测试、鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试等。

(四)职业人格测试

       人格测试也即个性测试，它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。人格测试或个性测试主要用于测量人的性格、气质等方面的个性心理特征。常用的测试方法有两种：自陈量表和投射技术。

       在职业指导中影响最大、得到普遍承认的职业人格测试量表是美国心理学家霍兰德(Holland，T.L)的“教育和职业计划的自我指导探索”。他认为，人们的职业行为表现在很大程度上受制于本人的人格特征与所处环境的交互作用。根据这种交互作用，他将人格划分成6种类型，并提出了相对应的6种职业类型。 

       常规型：遵循规则的、自我抑制的、顺从的、防卫的、缺乏想象力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、回避创造性活动等特征 严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯的活动，希望较快地见到自己的劳动成果，有自控能力。相应职业有前台接待、办公室秘书、图书馆员等

        现实型： 喜好与物质、技术打交道。非社交的、物质的、遵守规则的、实际的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不丰富的、不善与人交往等特征 。需要进行明确的、具体的、按一定程序要求的技术性和机能性工作，如司机、电工等

研究型： 探究的、专注的、分析的、内省的、独立的、好奇心强烈的、慎重的、敏感的、喜好智力活动和抽象推理等特征 通过观察、科学分析而进行的系统性的创造性活动研究，对象侧重于自然科学，如系统分析员、网络工程师、市场研究人员、管理咨询人员等

       艺术型：求新的、灵活的、想象力丰富、理想的、直觉的、冲动的、独创的，但秩序性较少的，感情丰富，但缺乏事务性办事能力等特征 通过系统化的、自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差。相应的职业有网页设计、美术编辑等

管理型：自信的、控制的、支配的、乐观的、冒险的、冲动的、自我显示的、精力旺盛的、好发表意见和见解的，但有时是不易被人支配的、喜欢管理和控制别人的等特征 从事需要胆略、冒险风险且承担责任的活动。主要指管理、决策方面的工作，如中高层管理人员

       社会型：喜好与人打交道，助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重友谊的、有说服力的、责任感强的、比较关心社会问题等特征 从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作，如公关、市场策划、推广、人力资源等

(五)投射测试

       投射测试是指给被试者提供一些意义不明确的刺激图形，让被试者在完全不受限制的情形下，自由做出反应，使其在不知不觉中表露出人格的特质，也就是希望个体内在的动机、需要、态度、愿望、价值观等，经过无组织的刺激，在无拘无束中投射出来。

        以上就是登科16年人力资源管理生涯中的招聘经验与心得体会，愿这篇文章帮助中国HR完成从招聘小白到招聘专家的华丽蜕变。

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       凡事谈到个人能力提升，大部分人想到的都是“我要学习”，于是听课、看书、参加各种培训……没有目标，没有方向，更没有规划，逮到什么学什么是常态。包括很多找到我的学员，上来也是说“老师，我想问问有没有适合我提升的课程？”

       没错，学习当然是我们应保持终身的习惯。但提升，并不完全靠学习来实现。因为你得知道，所谓提升，到底提的是什么？是知识？是技能？这都是细分的小项，我们最应该提升的，是横向的能力。

        因此，我建议大家从下面这三点出发去实施，别再让你的努力落在无用之地。

       1、我们不缺乏知识，而是缺乏思维

       当今社会，想获取知识非常的便捷——各类搜索引擎供你使用，各类知识付费任你选择；只要你想学，很快就可以习得。但有了知识，你最多算是一个文化人。现代社会里，随便拎出一个本科生，知识储备可能都高于孔孟，那为什么我们还在学习他们？因为我们学的不是知识，是思维。

       知识和思维是有差别的，思维是一种能力，是用知识解释及解决问题的能力。

      《未来简史》说：知识如果不能改变行为，就没有用处，所以拔高自己看待事物的角度，我们缺乏的是为人处世的思维逻辑。

       2、靠技能升值是不持久的自保

       俗话说“一技傍身饿不死”，但高速发展的现代社会里，人永远比拼不过机器的技能学习力。

       举个例子，前些年十分吃香的设计师、程序员这样技能型的岗位，现在的AI可以无差别实现工作要求，技能的价值高低，取决于该技能的稀缺性，而稀缺性依赖于供需关系。当这个技能稀缺，企业必须支付一部分溢价工资才能找到人，那么岗位的薪资水涨船高，吸引大量的人涌入该领域，最后导致供大于求，溢价消失。

       所以，技能的高价值不具备长期性，一旦它的稀缺性消失，市场价值就会下跌，它迫使你不得不投入精力学习新的技能，以保证自己的竞争力。

       而那些有管理技能、商业思维、能解决复杂问题的人，薪资依然很高，因为他们已经不单单是靠技能吃饭了，而是具备了更全面的思维逻辑，放在任何一个场景里，他都能活。

       3、提升能力，最靠谱

       能力是可以跨越行业和职业的，当你积累到一定的高度，哪怕所在的行业不行了，再换一个行业，你依然值钱。好钢要用在刀刃上，我们得把有限的时和精力投入到最大的提升能力的产出上，比如深入思考的能力、触类旁通的能力、感知能力、创新能力等等。当然，前提是你基本的知识储备要足够，技能要具备。

       现在有越来越多的人喜欢去学习碎片化的知识，去学几个月就能考出来的证书，为什么呢？

       因为人们倾向于选择做容易的事，而不是正确的事。

       知识和技能学习的门槛低，听听课，看看书，这几乎是人人都可以做到的事情，而能力不一样，需要持续的投入，刻意的练习，才能够拥有。你得克服懒惰，对抗阻力，没有一定恒心和毅力，很难坚持。

       但是你要知道，工作的本质是解决具体问题，而碎片化的学习很难全面帮助你短时间攻破实操难题。

       你知道很多理论，懂很多高大上的模型；你满腹经纶，但如果不能将他们转化为解决问题的能力，那知识就如花瓶，中看不中用。任何工作存在的价值，就是解决问题！财务管理解决的是保证企业的管理与效益提升；HR解决的是保证企业的人才供需平衡；营销解决的是让用户购买我们的产品等等。

      现在我们来总结一下：

知识最易获取，但如果不能用来解决问题，那就失去了竞争力。

技能的价值靠供需，不持续。

能力可迁移，又稀缺，对知识和技能还有促进作用，最值得我们投入。

       那如何才能提升自己的能力呢？说到底，无非三句话：多学习，多思考，多行动。这三个环节，缺一不可。

       缺乏了学习（输入），你就会变得盲目，不断重复自己的旧模式、旧做法，不会有任何新的改变。

       缺乏了思考（加工），你就会变成「鹦鹉」，照搬和套用别人的策略，没有「自己的东西」。

       缺乏了行动（输出），那一切就都是空谈，更不会有任何实际的成果……

       最后，别再野蛮生长，那不是正确的方向。请把时间花在正确的事上，而不是容易的事上。

关于我：

企业管理顾问、500强首席人才官、资深HR导师

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　　三茅问答版块有朋友问“好员工是夸出来的还是骂出来的”，具体内容是：本人是做助理做起的，之前认识的领导都是脾气比较暴躁的人，不可否认的是我也是一路被骂上来的，但我的脾气很好，不知道能不能管理好这些员工。有时候觉得确实在工作中太温和了下面的人也没有压力和紧迫感。大家觉得好员工是夸出来的还是骂出来的？

　　针对这个问题，一些管理人员可能也存在疑问，或者在具体问题的管理上还不太拿捏得准确。根据楼主提出的问题，结合我的一些工作经验，分析如下：

1、看看管理者现状

　　我们先不管“夸”还是“骂”这个管理手段的问题，来看看现在管理者的管理风格在“夸和骂”两个方面的情况或分布：

1）手段运用。

　　具体到某个管理者，在管理过程中，到底是“夸”多还是“骂”多，恐怕是难以确定的，如果是落实到具体的某件事或某个下属，恐怕要更清楚些。

2）风格情况。

　　具体管理者，不管具体的事或某个下属，而是综合起来看，或者给外人的整体管理印象或风格，还是有一个基本定轮的。

　　比如某管理者脾气不好喜欢骂人、某管理者偏软、某管理者会赏识管理、某管理者轻易不发怒等。

3）职位高低。

　　适当梳理、整理，基本为：基层管理者，由于时常面对综合素质并不高的基层员工，时间长了，使用夸的管理就少，骂的手段就多；职位越高，骂的成分越少，夸的越多，不管夸是真心还是假意，骂的程度、语言等，因为职位越高，越要注重管理者的自身形象和素质，特别是在众人面前，也就是说，职位越高，要求的情商也就越高，即使骂人，也可以从夸的语言里展示出来。

　　以上简单分析管理在“骂和夸”上的比例分配，不知道大家认可不，由于没有充分调查和统计，也只有根据自己的工作经验和感受来分析，如果能够基本合乎实际情况，也就足了。

2、单一与复合管理

　　楼主说“我也是一路被骂上来的”，还说“我脾气很好，不知道能不能管理好这些员工”，而且“之前认识的领导都是脾气比较暴躁的人”。

　　对此，我想说说以下几个问题：

1）骂声中成长

　　骂与夸之外，就是不管不理、自生自灭，当然第三者的管理方法肯定是不可取的，是管理者不负责任或畏难之举。

　　有针对性的骂，或者说能够骂到点子上，而且注意骂的程度和用语，能够做到让被骂者心服口服，那么，无疑是可以促进成长的，如果做不到这些，出现被骂者反感甚至持续抵触的情绪，就会起到反作用，当然，如果采取一味的骂或以骂为主的管理，也不能让多数被管理者服气，特别是现在的年轻员工，更是不能接受。

　　夸，也可以叫赏识，只要夸得恰当而不是随意乱夸，是可以让被管理者心情舒畅、负面情绪较少。但是，如果夸得过多或过分，就容易让被管理者沾沾自喜，无法正视自己的不足或今后努力方向，也会害了被管理者的成长。

　　当然，管理者即使发现了被管理者出现了不足之处，也可以不采取骂的管理方式，可以用有技巧的夸来突出需要改善的地方，在用语上比如可以是“这些地方都很好，让大家都满意，而且有了出色的业绩，如果能够在这里做得更好或朝这个方向改善一下，就会更加美好”。

2）单一管理

　　先不看上下级管理，来看看家长管理。

　　在以前或者上一二代人看来，他们的父母，不管是学习或生活中，几乎很少夸过他们，即使考试得了一百分，家长可能会说“不要骄傲啊”，如果出了点错，不单是骂，甚至挨打也是不少的。这时的家长们，更相信“黄荆棍儿出孝子”的教育方法。即使是学校的老师，那时经常使用的也不是赞扬和夸奖，而是指责、批评更多。

　　独生子到来之后，不管家庭或是学校，使用“夸”的成分多了，这与管理、教育者综合素质更高和被管理者更加不能接受“骂”有关。

　　这两种方法，如果单独来看，可能大多数今天来看，会认为“夸”要优于“骂”，但我认为，要辩证来看，因为从成长起来的人才来看，原来的“骂”，也有不少各行各业的人才涌现出来了，相反，在“骂”声中成长起来的人，抵御负面情绪的能力要强得多，不会轻易选择轻生或做出过激的行为，当然，从“夸”声中成长起来的，心理更阳光。

　　这两个管理手段，本来就是一对矛盾，如果单独使用，其优缺点都非常明显，如果同时运用，也就是恩威并举、汉堡式包管理，或者再采用其他一些方法，比如前面说的不理会，综合各手段，对管理的效果无疑会更好。

3）管理要有原则

　　楼主说脾气好担心管理不好下属，这种担心是正常的。

　　毕竟下属不可能一直都能把工作干好，有的下属可能还会在同一或类似问题上屡屡犯错，既有能力原因，也有态度和方法问题，即使你认真培训了，也可能改观不大。

　　这时，你还和颜悦色、轻言细语的给下属说话，恐怕他就不太当回事儿，或者根本认真不起来，说不定“你说你的，他却在想如何玩某款游戏，或者干脆眯眯眼睡打瞌睡了”。

　　所以，对下属的管理，一要依制度，二要看态度，三要看进步，也就是说，只要是认真仔细的在工作，即使基础差点没关系，但要下次比上次有所进步，如果原地踏步或进步小了都不行，该“骂”的还得骂，但不能用脏话，可以提高声音、加快语速、表情严肃些。

3、具体事情具体分析

　　不管是骂还是夸，要根据不同下属的性格、素质以及具体事情的情况来对待。

　　比如：下属如楼主一样的脾气，或者说综合素养不错的，就不要骂了，即使骂，也要注意分寸和语言，有的素养不错的人，哪怕上司一个严厉的表情，都能够让他体会到“自己的全部错误和今后必须改善否则可能走人的程度”，如果再骂过去，恐怕当场就完蛋、明天要主动辞职了，因为他感受到上司没有尊重其人格，比自己的父母还要父母。

　　还有，在使用“夸”的时候，也要看具体事情的结果，是不是达到或超过预期目标，也要看看类似结果时是如果“夸”的，要注意公平公正，不然，这个下属你夸了，别的下属也干了同样的成绩却不夸，特别是公开表扬时，这就让下属会另眼看你了。

4、先不着急表态

　　夸还是骂，作为管理者，不能急着表态，要了解事情的原委、过程、相关人员在事件中的责任/行为等，尽量了解清楚全部真相后，听听下属的意见，再表达自己的想法和实施自己的管理行为为好。

　　因为一旦你做出了某种具体的管理行为，不管是讲出口的，还是实施的奖惩措施，想收回来都是有难度的，造成的影响和对自己形象的损失也是一样。

　　所以，管理者，更应是后果的准确预判者和鼓励他人未来做出更出色业绩的人，既要关注现在，更应考虑长远。

5、还是自己更重要

　　好员工到底是“夸”还是“骂”出来的，我认为，不管是夸还是骂，对下属来说，都只是外因，真正让员工成长起来的，还得靠员工自己这个内因。

　　外因如果是正向作用的，当然可以促进员工成长，如果不能正视，促进效果就不理想甚至起负作用；外因如果有反向影响，多数员工的成长就会受到影响，如果员工能够化解情绪、变压力为动力，也可以催进自己成长。

　　真正的好员工，不管是骂还是夸，都会让他成长起来，相反，即使是再怎么爱护，也可能成长不起来或者成长较慢。

　　夸夸我、抱抱我、亲亲我，是对小孩的管理和爱护，如果用在成年人身上，不注意社会或职场的复杂性，就是用错了场地和对象，害了别人，也影响了自己。

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企业关键岗位识别-您会吗

岗位价值评估在企业关键岗位识别中的应用

文|张炳义

【案例】

    总经理A：王总监，你把公司关键岗位及相应岗位员工胜任情况梳理一下，15号前给我…

    人力资源总监B：好的

    …

    人力资源部门会议…

    人力资源总监B：今天总经理给咱们部门安排了一项重要任务：要求本月15号之前把公司关键岗位及相应岗位员工胜任情况梳理一下，今天8号离15号大概一周左右时间,在座的都是各模块经理或部门主干，大家先谈谈自己的想法。

    组织发展经理C：关键岗位如何判定是这项任务的核心，其次才能盘点谁在这个岗位上？干的如何？

    绩效经理D：我认同，但如何判定一个岗位是关键岗位呢？

    薪酬经理E：我想这个在薪酬上应该可以体现出来，比如薪酬高相对薪酬低的而言就为关键岗位。

    绩效经理D：有道理，但公司薪酬体系应该相对科学才行，我个人认为应基于公司实际建一套评估模型对公司所有岗位进行评估判定。

    组织发展经理C：就我个人了解到的情况而言，关于关键岗位评价，有的公司采用比较排序法，有的公司采用标准岗位价值评估模型，有的公司采用定制岗位评估模型，有的公司岗位评估模型+补充因素综合评估方式，有的公司采用自制关键岗位评价模型，有的公司采用OLS模型评价…

    人力资源总监B：刚才C经理提到了一些关键岗位的确定方法，结合咱们公司实际情况，大家建议我们用什么方法…

    薪酬经理E：我们公司去年刚做了岗位价值评估，我个人认为我们可以直接借用上次岗位价值评估的结果。

    组织发展经理C：我个人更倾向岗位评估模型+补充因素综合评估方式，但此次任务时间紧，我同意E经理的提议，后续再对关键岗位评估方法进行持续完善与提升。

    绩效经理D：我同意C经理及E经理的看法。

    人力资源总监B：关于本次公司关键岗位及相应岗位员工胜任情况梳理任务，大家看法基本一致，我同意按此思路…

    如何通过岗位价值评估来识别企业关键岗位？如何识别关键岗位员工胜任情况？

    01关键岗位与岗位价值评估？

    关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业战略目标达成起着至关重要作用，掌握一定资源或企业战略达成所需的关键技能且在一定时期招聘难度较大及内部培养周期较长的一系列岗位的总和。

    岗位价值评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确定一个岗位在企业中的作用与影响，客观、准确地反映岗位在企业中的相对价值，并据此建立企业岗位价值序列的过程。

    从岗位价值评估定义可知，他是衡量各个岗位对企业的相对价值即相对贡献，也就是说岗位相对价值越高，对企业的贡献越大，也就是说越重要，从这个角度上来说，岗位价值评估结果可以反映企业各岗位的重要性，基于2080原则，岗位相对评估分数处于前20%的岗位可视为公司关键岗位。在企业实际操作过程中，常常采用综合岗位价值评估模型+补充因素的综合评估模式。

    02如何通过岗位价值评估来判别关键岗位？

    根据岗位评估结果分数，结合岗位分类结果，运用2080原理进行关键岗位识别并讨论调整

    【关键步骤】：

    （1）公司岗位类别划分【可登陆我的主页阅览岗位分类评估法相关内容】

    （2）评估分数统计【或岗位价值矩阵位置分布】

    （3）基于2080原则进行关键岗位识别

    依据2080原则，划分关键岗位分数区间并基于岗位价值评估分数进行关键岗位判定或基于岗位价值分布矩阵进行关键岗位判定形成公司关键岗位初稿。

    （4）关键岗位识别修正与定稿

    基于企业价值链及岗位对企业关键绩效指标的承担情况，对关键岗位进行修正，按处于主价值链环节岗位优先，承担公司关键指标的岗位优先的原则进行修正。

    03如何了解关键岗位员工的胜任状况？

    借助岗位价值评估结果与员工实际薪酬匹配情况，重点识别出“问题员工”并针对性进行分析

    【关键步骤】：

    （1）基于岗位价值评估结果，建立公司相对规范的薪酬体系；

    （2）将关键岗位员工薪酬现状套入新薪酬体系;

    （3）找出薪酬体系“问题员工”-游离在新薪酬体系外的红点与绿点或游离在薪酬带宽之外【如图红色方框与灰色方框不重叠部分】;

    （4）重点了解分析“问题员工”胜任情况，形成分析报告【可参看我的文章-企业薪酬体系实施中的红绿点问题及处理技巧相关部分内容】。

    【思考】：如果采用“自制关键岗位评价模型”识别关键岗位，可以考虑那些因素 ？

      关于岗位价值评估在企业关键岗位识别中的应用，小伙伴们如有什么问题或者观点，可点击“关注”，在评论区留言，，大家一起学习探讨。

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