【理论学习】如何将任职资格、胜任力模型运用到招聘活动中？

各位读者朋友，大家好。

我是每日精进，日拱一卒的C叔。

前言

大家好，我是每日精进，日拱一卒的C叔。

C叔终于完成《任职资格管理文章汇编》2.0版本的更新，有需要的朋友可以关注我的主页，找我获取。

另外，我也在三茅上传了许多有参考价值的资料，感兴趣的朋友也可以查阅下载。

好了，言归正传。

一、

C叔曾经在多家上市公司完成60多个通道的任职资格行为等级标准梳理和落地，也曾经独立承接过若干家公司的任职资格咨询项目，线上任职资格实施训练营也开到第32期了，所以还是有一点资格发表意见的。

二、任职资格与任职条件的差异

首先要强调的是任职资格不是任职条件。

因为在HR实践中，许多朋友经常会把任职条件叫做任职资格，这还真不能怪人家，毕竟他们之前基本没接触过任职资格。

一旦他们了解了真正的任职资格，就自然会用任职资格、任职条件来准确区分不同的意思。

以下是比较合理的解读：

任职资格体系是对员工能力进行管理的体系，包括职业发展通道、任职资格等级标准和任职资格认证评价流程和管理制度三大组成部分，是一个完整的体系。

任职条件则是岗位说明书中的对担任某一个具体岗位的人员的最低条件要求。

所以，它们的目的、构成、适用范围都是完全不一样的。

三、任职资格的构成

任职资格标准框架主要包括3大模块，而任职资格等级标准主要包含8个部分的内容，每家公司在实际操作的时候可能会略有不同，但内容基本不会超出这个框架范围。

四、任职资格与招聘如何双剑合璧

首先我要给大家介绍两个招聘中最常用，也最有效的面试方法：结构化面试、BEI（行为事件访谈法）。

结构化面试是在工作分析的基础上精心设计与工作有关的问题和各种可能的答案，并根据被试者回答的速度和内容对其作出等级评价的面试。它可以有效解决面试官漫无目的的面谈，或者是超纲的面谈（明明招的是助理，偏偏让应聘者回答专员、甚至是主管才可能回答的问题，还美其名曰看看人家的“潜力”）。

BEI（行为事件访谈法）的主要目的是了解应聘人员的真实素质,通过其过去的行为预测其未来可能的表现。行为事件面试方法的优势是传统的面试方法所不能比的。这种面试方法是让应聘人员在指定的范围内描述出非常具体的工作事件，并以具体的问题进一步追问，从而了解应聘人员的真实情况。BEI最核心的概念即"人过去表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指标" 。它解决的是那些太会花言巧语，经常把面试官忽悠了的应聘者。

接下来和大家讲讲，如何将任职资格行为等级标准和结构化面试、BEI（行为事件访谈法）结合起来，从而大幅度提高面试的效率。

1、任职资格中的通道工作过程行为标准要项（如下图），加上该通道的核心能力项，其实就构成了我们设计该通道结构化面试提纲的基本框架。

2、任职资格中的通道工作过程行为标准其实就是我们评价应聘者能力水平的标准。

举个例子：管理通道：任务计划执行

一级行为标准是：

1）计划制订和分解：参与制定上层级工作目标和计划，根据自己负责团队的具体情况，对上层级目标/计划提出参考意见，并和下属一起，共同将所负责的工作计划分解成可执行的、清晰的阶段性计划。所制定的计划必须目标明确、可评估、可达到、有时间控制点；

2）资源组织：

3）执行监控：

二级行为标准是：：

1）制定目标：参与制定上层级目标，主导或参与制定部门的年度/季度/专项目标（目标必须明确、清晰、可评估，有挑战性和可实现性），并将既定的目标转化为可衡量的业绩指标和行动方案，保证对上级目标的支撑和对部门工作的牵引；

2）目标计划分解：

3）……

首先，将“任务计划执行”行为要项转换为结构化+BIE的面试提纲就是：

请你举出一个具体的例子，你在过去工作当中遇到的最复杂一项工作任务是什么？

然后，按STAR法则一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息。

最后，根据应聘者的表现，首先判断他属于一级还是二级，再参照行为标准，判定他过往的表现是不合格，合格、良好还是优秀，就一目了然了。

BTW，HR还需要把这些内容转化成各通道的标准化面试操作手册/指引、表单给到用人部门，适当培训后，就能够帮助面试官大幅度提高面试的效率。

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在现实情境中，更多的时候是很多企业、尤其是中小企业缺少素质模型的建设，大部分企业一般停留在任职资格上，对素质模型的构建，仍然是很多企业人力资源的正在推进或尚未推进的工作，事实上，只要有任职资格和素质模型，我们去如何应用它，虽然是一个问题，但显然，这个问题并不算难。

首先需要知道，任职资格和素质模型并不是完全相同的两个概念。任职资格，更多的是普遍性的基本要求，岗位素质模型，探索和要求的就更加深入一些。比如需要他具备的哪些能力、素质和标准。篇幅所限，我们做并不算准确但是可以便于大家理解的区分，即任职资格大多是描述具体的技能类和基本条件的，比如学历、经验、年龄等等，素质模型是描述能力与素质的，比如应变能力、抗压能力等等。做出这样的区分，在这种情况下如何将已有的任职资格和素质模型用到招聘工作中来，就更简单了。

首先，是根据任职资格进行基本的简历筛选。这一步骤非常简单高效，而且这给我们的日常的招聘工作提了一个非常重要的醒，那就是招聘中最基础的工作，也就是我们的简历筛选。一个最真实也最近的案例，一个HR朋友前几天有点生气，因为内推的简历，没有让人力资源部看，直接拿给大领导看，大领导看完同意，但人力资源发现简历并不符合他们的全集团要求，这件事就有些尴尬。所以往往我们走的再远，也不要忘记最开始的出发点。筛选简历，不要纠结，只要有任职资格，当然就是按照任职资格来筛选，这也是任职资格最重要的作用之一。

其次，将岗位素质模型进行“转码”。什么是“转码”，就是在筛选简历后，我们有了初步的开始初面的人，那么这个时候，如何确定这个人是符合岗位素质模型要求的人？那就是将我们的岗位素质模型里面的语言，转化成我们的实际的面试问题和预期答案。转码过程遵循三个原则，第一个原则是，要做到一一对应，即只要有相应的素质模型，就要有对应的问题，可以一对一，最好一对多，比如关于上文说的抗压能力，那就可以转化成三到五个具体的问题，如落实到行为面试的场景，去询问他认为最受挫的事情，并进行有效追问。第二个原则是，要做到素质模型的问题要在具体面试方法上的动态转换。还是抗压能力的问题，那就可以适度的（虽然我个人并不是很建议）开展压力面试。第三个原则就是，要注意岗位素质模型的判定的由浅到深的循序渐进。这点非常重要，即并非所有的素质模型都是需要有那么多、那么深的问题的，比如自信，是可以观察出来的，所以问题和了解就可以如第一个原则所说，可以有一个问题或者作为一个简单的导入。还有些素质，是需要不断层层追问的，则要进行具体的设计和有意的引导。

最后就是面试要佐以考试或者测试、测评。针对一些任职资格和素质模型，全部依靠面试，是很难解决所有问题的。事实上，现在很多大中型企业都在面试过程中，加入测评的环节。这里建议，首先是针对很多专业技术难度大、要求高的岗位，需要加入专业的考试，因为往往一两个问题很难问出真正的专业素养水平，甚至很多时候，职称与论文等也很难真实反映实践水平。其次，针对大部分岗位，甚至建议每个岗位，都要做入职的心理测评或者综合测评，这个现在来看，是很有必要的，科学的测试，可以对我们的面试进行补充和纠偏，而对于预算不足的企业来说，也有一些相对便宜的心理测试，也可以作为佐证，但是科学性有待评估，尽可能的仅作为佐证的一种补充。

需要注意的是，我们在面试的时候，尽量不要采取还未成熟或者并没有经过科学验证的或是已经被证伪了的技巧、方式和方法，归根结底，想要把任职资格与岗位素质模型充分的运用在招聘过程中，出来上述的三点，还需要我们拥有充分的经验总结和积累，这样才能真正应用好。 

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招聘之82——要熟练招聘看你是否熟练能力元素标准

——活用任职资格与岗位胜任模型在于你真正的懂

         一、要想活用工具，需要你了解工具。

         那天与儿子他们聊天说到了侄女去医院检查的事。侄女检查一下肠胃的问题，与前两年儿子检查肺上的问题一样。都是医生让你查了这，再去查下那，然后还要检查另一个。两孩子就在问了，难道医生不这样依靠仪器检查，就不能看病了吗？以前的华佗，李时珍等没有这些科学的仪器不也一样能当神医？

         这个问题其实真的很难但也不难。

         毕竟现在的普通医生都是站在前人的成果上去看病的，自然不需要再象以前的中医师一样那么费神的去分析。因为都是根据身体康健的指标来判断就可以了。

         你有些部位不符合健康的标准，自然你就不健康。自然可能就会引发联动的其他器官产生功能阻滞，让你更不舒服。

         所以，现在的医生似乎可以直接对照指标就可以开药处方了。但事实是，并不是一个普通人你拿着那检查结果与指标库，你就能看病了的。

         毕竟，你要对照指标库，你要开药处方，那也是需要你懂这些知识、原理，你才知道根源是什么，什么是影响，什么是并发。

         而话题中的HR小白同样道理，你拿着任职资格与胜任模型，你如果不能真正的理解，不能真正的搭配，自然你就运行生疏，甚至不知道怎样用。

         就如，你买了一台稍微复杂的机器设备，你如果没有一定的了解，可能你拿着说明书，也需要别人教你才能正常的操作。

         二、要用任职资格与胜任模型，需要你懂他们

         面对任职资格与胜任模型，要如何才能有效的运用到招聘中呢？

         这样的有效运用取决于两个方面：

         一个方面是企业的任职资格与胜任模型都是明确的，都是适用的。

         一个方面是你能熟悉的对号入座，并对相应的能力因素有准确的理解。

         1、为什么说必须是明确的，是适用的呢？

         一定要明确。在很多人制定的任职资格与胜任模型往往都是一些较为定性的评价。如对某些能力上较差，一般，很好等去说明。事实上这样的说明基本没有什么借鉴意义。对于招聘的指导意义自然也就不会有太大的作用。顶多给你提问引领一个方向而已。

         我在《如何进行居于岗位胜任力的能力评估管理》一文中说过：在进行胜任能力时描述，一定要注意能力因素相关数据的直观性、可行性和具体性。

         而不是只对程度、等级使用“比较”、“一定”“很”、“非常”等形容词进行区分。这样的判定在使用过程中的主观因素较多，难以对员工进行公正评价。（当然具体如何来确定岗位胜任能力的要素指标，可以点击该文链接去参阅。也可另行探讨。）

         一定要适用。其实很多时候，我们HR（包括我）都喜欢借鉴甚至抄录网上的一些东西化作己用。就如文化建设，我们不想去分析企业老板、员工的思维模式与行为习惯，不想去真实的探讨大部员工对于社会、企业、个人的价值观。就往往借鉴同行业可能的文化进行搬运。造成企业文化的建设也只是一个册子，或者美化一下子企业墙壁。

         而在任职资格与胜任模型的建设上，同样如此。有很多企业也同样照搬。但每个企业的环境与要求是不同。甚至因为老板的运营思维不同，工作要求不同，都可能导致在工作岗位、岗位职责的设置上有着较大的差别。更别说对于任职与胜任的标准了。

         因此，对于胜任模型的建立，我们可能抄了别人的模型，看起来指标都很明确。但可能这些指标放在本企业就不再是胜任的标准。

         因此，要建立自己企业的任职资格与岗位胜任模型一定是需要花时间去收集相应的能力因素，建立因素指标标准的。

         这同样可以在《如何进行居于岗位胜任力的能力评估管理》该文中找到采集能力元素与标准的相关内容。但在里面最有用的，还是基于在用时间去记录的工作日志的岗位分析才最有用。

         2、为什么说必须要对能力因素了解和熟练？

         正如很多培训老师给我们上课一样，我们会在下面很感叹“这个老师讲得好好啊，既流利，又引人入胜，让人代入感很强”。

         这是为什么？

         其实老师之所以讲得好。其最重要的一点就是流利。而这样的流利来源于不断练习。而能让人感同身受，其最重要的一点就是了解分析受训者的岗位需求与接触的相类似的岗位工作非常多。且能活用，随时引入讲课的内容中，相互印证，相互衬托。

         而我们要在招聘中熟练的运用任职资格与胜任模型，同样离不了这两点。

         一是要熟悉企业的任职资格与胜任模型。这样的熟悉不一定是背。而是一定要多看，面对有招聘需求的岗位一定要有针对性的看。就算是记不下来，翻书也能快一点不是？

         而要真正的熟悉自然需要我们不断的对企业的业务运转脉络，业务需求的达标标准必须要了解。这其实也是为什么HRBP这个概念甚嚣尘上的原因。事实上这样的人力资源服务于业务并不是提出了HRBP才有的。而是一直存在，只是没有专门讲而已。

         二是一定要真正的理解任职资格与胜任模型。很多时候，有人并不了解为什么有了任职资格？还要建立胜任模型呢？这其实就是对这两者这太了解的过。

         我在关于任职资格与胜任模型的区别与联系的分享中，曾借鉴电视剧《麻雀》中的谍报人员男女主陈深与碧诚的间谍情形，于《任职资格和胜任力模型是大哥莫说二哥，两者相承相接》一文中有过详细的分析。可以点击阅读。在该文中，曾说过：任职资格与胜任模型其实是以岗位为基础的先决与任上之别。前者说明你可以来，后者是要求你要能做合格。一个是够格，一个是胜任。

         小结：

         对于招聘中要想自己对候选人的能力判别能既快速又有用，自然需要企业有任职资格与胜任模型，但这样的资格与胜任一定是相互联系的，也一定是相关因素是明确的。而不是那些定性的。再加上自己的理解与活用，你就算是靠问，其实也同样是在运用任职资格与胜任模型。

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招聘技术（B级）：人才评价

导语：

长期以来，招聘领域较为偏重的多是招聘渠道建立、邀约技巧等模块。在“人才测评/人才评价”领域，相对比较偏冷。

加上近十年来，网聘行业的发展，大大简化了渠道建设的难度。虽然近几年趋势稍变，但目前仍是网聘主政的时期。但，“网聘建设”毕竟是外力，如何在这样逐渐成熟的“渠道”优势下，掌握招聘领域的人力资源核心技术，逐渐成为了该模块从业者必须思考的问题。

随着我国人力资源管理水平的提高，越来越多的专业技能也将成为常备技能，并被广泛的应用到企业当中去。这是一种趋势，是人力资源管理发展的趋势，也是从业者趋于专业化的趋势。

本节我们将截取部分与题目相关的知识、技能，给大家做一下串联介绍。希望对伙伴们有所帮助。

一、岗位说明书与胜任力

1.1技术定位

（1）、岗位说明书，隶属于岗位管理系统，是对组织任务拆解后，统筹分配的一种标准形式。

标准的岗位说明书，共包括13个构成要素，分别为：岗位名称、部门名称、任职人、直接上级、任职时间、任职条件、下属人数/管理人数、沟通关系、岗位设置目的（岗位综述）、工作权限、工作职责、其他要求、职业发展规划。

招聘领域中，常用的要素和分类为：

岗位发布：岗位名称、部门名称、任职条件、工作职责、其他要求；

岗位面试：任职时间、任职条件、下属人数/管理人数、沟通关系、岗位设置目的（岗位综述）、工作权限、工作职责、其他要求、职业发展规划。

录用阶段：任职时间等。

今天题目涉猎的部分为：“岗位面试”阶段。我们再对其做二级细分。

一般确认：任职时间、下属人数/管理人数、沟通关系、岗位设置目的（岗位综述）、工作权限、其他要求。

技术评价：

a、任职条件：即任职能力、胜任力评估。

b、工作职责：人岗匹配。

c、职业发展规划：人才配置与发展。

本次我们分享的重点便是：“a、任职条件：即任职能力、胜任力。”

1.2知识点补充

岗位说明书的构成要素解析（部分）：

（1）、任职条件：包括学历要求、工作经验要求、培训经历、个性特征、专业技能、年龄及其他要求等。例如，人资经理的专业技能为：掌握现代人力资源管理运作模式，熟悉国内人力资源管理政策法规及人才市场动态等。薪酬经理的专业技能为：熟练掌握人力资源薪酬、绩效模块；精通各类常用薪酬技术；具备薪酬统筹能力，系统的风控能力，成本控制和成本核算能力。

（2）、工作职责：工作职责是职位说明书最重要的部分，也是岗位设计的核心内容。包括职责范围、责任程度、衡量标准等。例如，人资经理的职责包括：组织体系与制度、培训、绩效管理、招聘与选拔、薪酬激励机制、职位管理、部门管理等。

（3）、其他要求：是对特殊岗位或企业做出的个性化要求，是对标准岗位的一种补充。

1.3小结

“任职条件”的要点在于“胜任力”，“工作职责”的要点在于“流程节点”和“职能要点”。

职位说明书模板B：

二、任职资格与胜任力评价

2.1任职资格

岗位说明书中的“任职资格”设计内容，主要来自于两个维度：

（1）、显性标识：例如：学历要求、工作经验要求、培训经历、年龄及其他要求等

（2）、隐性标识：个性特征、专业技能等。

显性标识，属于经验总结；隐性标识属于必要要求。在实操中，“岗位说明书”无论是应用在招聘、一般性选拔和日常管理中，都以简洁、指导性强为目标。因此，更多内容表现为“显性标识”。（管理成本低）

但在关键岗位选拔、独立测试、人才评价等领域，则更多应用“隐性标识”。因其专业性较强，一般由人力资源部主导测试，保障其精准度和结果应用的科学性。

2.2胜任力

胜任力，也称胜任力模型、胜任力素质模型。从模块划分的角度来讲，“胜任力”同样隶属于“岗位管理系统”。但在实际应用中，也常用于人才发展规划、梯队建设等“人力资源战略管理”领域。

胜任力通常可以划分为以下三个构成要素：职业维度、行为维度、综合维度。

（1）、个性特征：“个性特征”是根据冰山模型理论，分解、提炼的特征要素。常见的特征要素包括：知识、技能、自我形象、社会性动机、特质、思维模式、心理定势、以及思考、感知和行动的方式等。

可概括性的分为：

a、基准性特征【基础要素】：知识、技能；

b、鉴别性特征【关键要素】：自我概念、特质、动机/需求。

五要素分别表达了人才不同层次的素质。

新冰山模型：

将提炼出的“个性特征”与“工作职责”匹配后，便形成了“胜任力模型”的第一个应用维度：职业维度。

在设计“职业维度”时，我们更多的先去考虑“工作职责”中通用、稳定的任职条件。职业维度更多表现的是：处理具体的、日常任务的技能；

常用测评方法为：笔试。

（2）、行为特征：

行为特征是指人的行为惯性，“行为维度”相较“职业维度”也更加稳定、但测评难度也更大。“行为维度”已晋升到了“自我认知”和“品性”层面。

在胜任力模型设计层面，“行为维度”多指在相似情景下能实现绩优的关键行为，是对优秀任职者的关键行为采集、分析、建模而成。

要求与测试技术是两个维度，互为因果，又有明显的思维和逻辑差异。

从测评角度来讲，通常对“行为特征”的评价方法有两种：

a、情景测试；【平层检验】

b、“价值表现特征”等量表测试。【底层检验】

情景测试，普遍应用于招聘和人才选拔。组织、实施难度低，但精准度差一些，需要较为专业的人才专家参与、指导。

“价值表现特征”，属于量表测试的一种，相较于个性主观评价，量表的大样本数据可靠性要好许多。

补充知识：

价值观在职场中的表现特征往往会清晰的体现在“重要”决策上，我们可以借助职业生涯决策风格的五种类型（理智型、直觉型、依赖型、回避型和自发型）来分析、测试个人在职场中的价值表现。

注意事项：

要区分开“要求”与“测试”的本质，“要求”是企业根据自身需求提出的条件，“测试”是对人才素质的筛选和诊断。

“测试”的结果应用到“要求”上，才是“人岗匹配”。除非有成熟的量表数值转化表，否则尽量不要直接应用“测试”结果，需根据测评专家建议再作出决策。

（3）、情景特征：

其实情景特征的应用，广泛的覆盖在了三个特征模型中，这里我们特指，在“组织经营/管理情景特征”下的“战略综合维度”设计。

通常该维度的内容包括两个方向：

a、管理技能：复合个性素质；

b、动机：意识。

管理技能的测试同样可以采取“情景测试”和“量表测试”。至于“动机”，在辅以“量表测试”的同时，仍需要企业高层的经验判断。毕竟每个企业和经营者的理念都会有差异，“动机”在职场中最直接的表现就是：理念和价值观。这个层面的匹配已不是简单的“人岗匹配”，而是“人—组织”的深层匹配。

三、闭环：回归检验

招聘环节的人才测试，是我们选拔人才的辅助手段，而非标准答案。我们用它来降低匹配成本，而不是、也不可能屏蔽匹配风险。

要认清“人才测评”技术的定位，必要但不绝对。善用试用期、擅用配置技术，综合合力才是对人才配置的正确理解和价值观。

（本篇完）

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基于胜任力模型的人员招聘流程

员工招聘是企业人力资源管理工作中非常重要的一个环节，近几年很多企业因为缺人，然而大部分的企业因为非常不重视人力资源工作，带来了一连串的副作用，在某种程度上延误了企业的发展。很多HR在通过传统招聘方式在招人，包括很多企业老板面试的时候，基本上是凭面试感觉，如果面试过程中谈得比较投机，那么这个人被录用的可能性较大，如果话不投机，那么你再有能力，面试也不会通过。

传统的招聘是通过询问各种问题来甄别员工的可用性，如果企业觉得适合，HR会发出录用邀约，但是传统的招聘方式，在企业招聘过程中弊端也比较大。在解决这个弊端的过程中，很多HR从业人员及HR专家研究出基于胜任力模型的招聘面试方法，而基于胜任力模型的人员甄选招聘除了对应聘者做传统意义上的考察和评价以外，还要依据应聘者所具备的能力素质对其未来绩效的指引作用来对应聘者进行综合地评判。

这种基于能力素质的人员招聘在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，不仅要为企业找到能满足目前需要的人才，而且还要为企业找到适合企业未来长远发展所需的人才。企业借助胜任力模型对应聘者关键行为表现进行评估，可以确保企业所招聘到的员工具备企业期望的技能和知识。

基于胜任力模型的人员招聘流程一般分为：确定招聘甄选需求、明确应聘人员所需的素质要求、选择招聘甄选的渠道、招聘甄选具体实施等几个阶段。

1、确定企业的招聘甄选人员需求。招聘需求一般是依据企业的战略性人才规划，当企业现有岗位需要增加人员或增添了新的工作岗位时，当企业因调职、离职引起的人员重新安置，或者当企业因临时项目或特殊任务带来的人员需求等。

当你确认需求之后，就要对所缺的岗位的胜任力模型进行一个详细了解，即这个岗位上的一个人如果是“演员”的话，应该怎么来“演戏”？如果不清楚的话，你自己可以在这个岗位上模拟演练一下，体验一下做“演员”的感觉，增加自己对招聘职位的认知度、感知度、理解度，只有这样子才可以增加胜利模型运用的准确度。

2、明确待应聘人员所需的素质要求。在确定人员需求以后，企业要明确待招聘岗位的关键专业能力素质和通用能力素质要求，为特定职位界定能力素质要求等级，例如：某部门主管岗位的通用能力素质“激励下属”为二级，专业能力素质“会计核算业务能力”为指导级，那么这个二级需要什么样的“能力现象”或者表象？指导级需要什么样的“能力现象”或者表象？你作为招聘主管，都必须搞清楚。如果你的招聘面试功底足够深厚，在实际操作过程中，对胜任力模型运用，应该没有多大问题，笔者担心的是各位HR伙伴们对最普通的招聘手段都是“一知半解”。

3、选择进行甄选和招聘的渠道。招聘渠道一般分为外部招聘和内部招聘两类。外部主要是选择合适的媒体或招募中介机构，内部招聘渠道主要是在企业内部发布职务空缺信息，实施内部员工竞聘或工作岗位轮换等。

4、最后一步是借助胜任力模型等人才评价工具具体实施甄选招聘。这一步的主要任务是执行甄选面试以及使用适当的人才评价工具对应聘者作出甄选决策。

（1）根据应聘职位的胜任力模型确定该岗位的能力素质要求，明确什么样的应聘者可以被录取或者上岗。

（2）接下来是要确定测评的基本形式和工具。选择用什么样的测评形式和工具一般由招聘职位的性质以及测评的指标来确定，一般情况下是对各种工具的综合应用。

（3）对公司或行业知识、管理知识和业务知识一般用纸笔测试法。

（4）对于沟通能力的测评需要用结构化面试；对于一般人员招聘用结构化面试，对于管理人员招聘采用评价中心方法。

（5）测评的形式和工具确定下来以后，接下来开始具体实施测评与数据收集。

（6）在测评过程中，要注意做到客观化和标准化，要保证收集到的数据能够公平、真实反映应聘者的状况。测评结束后还要对素质测评的结果进行详细的分析。

任职资格以及相关胜任力模型在招聘过程中进行运用的核心是你对这个职位的了解（职位胜任力模型是Ａ），以及候选人（候选人自身条件为B）面试后的综合评估。按照一个简单的逻辑思维：当B≥A的时候，说明你将胜任力模型运用的非常熟练，达到招聘效果；如果当B＜A的时候，说明候选人的条件达不到胜任力模型的标准，那么既可以理解为在招聘过程中，运用的不熟练，也可以理解为运用的熟练，你可以通过一定经验进行判别B＜A。

总而言之，正所谓“磨刀不误砍柴工”，你在招聘过程中，不管你运用何种方法，最终目的是为企业招聘到合适的人选，否则不管你运用任何方法，对招聘效果不明显的，就显得有“画蛇添足”之嫌了。

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小白，您好！原来你在这里！我是小新。您的感觉可能不对，有没有这些模型，面试提问不一样呢。

先假设下，若没有岗位要求的规定，面试时，您该如何提问？是不是不知道问什么？即使知道问什么，也不知道得到的答案对你评估是否适岗有什么用？

一、能力素质模型在面试时的作用

图1

1、任职资格以及相关胜任力模型，是对该岗位任职者的胜任能力进行评定，作为人员选拔的依据，也用来判断任职者的能力强项和差距，以便入职时定级定薪。

2、如上图，不管是贵司或复杂、或科学的标准，还是其他公司看似拍脑袋设计的、貌似简单的模型，都是一个选人的杠杠。若没有这么个杠杠，是车厘子还是西梅，是JJJ级，还是D级，我们怎么判断呢？

二、面试评估表怎么来的？

图2

1、请各位赶快、现在翻出你们公司的面试评估表，为什么有这么多项？

2、比如选拔项目经理，做过类似工作就可以啊，为什么还要评价会不会沟通，人际怎么样？你们心有疑惑过吗？我是小白的时候我有过，后来懂了，被现实锤懂的，有些技术特别好的人在我们公司就是干不好，那些基础能力、核心能力和专业能力同等重要，甚至更重要！

3、我们手上的面试评估表就是这么来的——根据岗位的胜任能力素质来的。

三、面试评估表怎么用？

现在，我们知道考核一个岗位哪些方面了，但如何考呢？对方表达出什么是优秀，什么是一般甚至不适岗呢？

图3

1、其实，在面试评估表之前，还有一个动作：设计面试方式和面试题

2、比如考察对方面试准备是否充分，观察就行了；工作经验和教育程度需要看简历以及提问验证，还需要查看证书，有些岗位需要背调；考察技能，我则建议直接笔试、机考。比如培训经理的技能考核，问可能问到金光闪闪的半斤唾沫，不如直接10分钟现场主题培训设计和讲授，表达、培训设计、观众缘等等维度都能考察到。

3、而核心能力、专业能力可以用组合提问，比如怎么考察人际关系？提问：  给下属分配任务时遇到过问题吗？怎么办的呢？

4、通常我会准备3个问题，不一定都问，第一个问题通过追问能验证，就不问第二个了，如果第一个问题加追问都没得到答案，才继续问第二个。如果时间允许，或者岗位很重要，问两个以上同纬度的问题，进而互相验证对方答案是不是真实，这样更科学。

图3列举了常见提问，工作意愿我特意留白，你们通常怎么考察候选人意向是否强烈呢?

四、面试评估表怎么评分？

图4

1、上图举例项目经理的专业能力——项目管理能力的评级，这个评级就是我们面试打分的依据。

2、2级，在1级的基础上，加问两个问题：你怎么做项目沟通的呢？频次是？遇到不能解决的问题怎么办？3级在2级的基础上加问：有过发现项目中问题的故事吗？当时是什么情况，怎么解决的？项目验收您通常怎么做？4级在3级的基础上加问：降低成本有故事吗？项目阶段性评估您是怎么做的？之类的提问。

3、对方回答到哪个程度，自然能套到哪个档次中。

小白，大型公司、招聘网站，已经有AI面试，其实就类似你说的通过测试来打分衡量，这个测试是基于海量题库和回答的面试，机器根据数据自动匹配。我们现在的做的工作是低配的AI，也可能是高配的？但，一切仍基于岗位任职资格以及相关胜任力模型——那些杠杠，也基于各种面试提问。美伢喊我们回家吃饭了，能否及时出现在美伢面前，也是她考察我们的杠杠，出现晚的没有肉吃，let’s go！

以上，是大白兔77就“如何将任职资格、胜任力模型运用到招聘活动中？”的思路和实操步骤，更多探讨可关注大白兔77三茅主页。

最后，我最近上新了一门《详拆人力资源年度工作规划及年度预算》课程，欢迎大家点击关注！

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以胜任能力为基础的招聘和甄选解决方案是组织建立有效招聘体系的保障，而招聘甄选的方法，可以帮助组织迅速简便地在庞大的候选人中初步筛选出合适岗位胜任能力要求的人选，以最小的人力物力投入，在短时间获得最有效的结果。

1、招聘和选拔的方式

2、确定胜任能力模型

下面以某企业销售人员的胜任能力模型为例做简单说明：

1）运用工作分析法对岗位绩效标准进行定义，确定岗位绩效标准

2）选定表现优秀、表现一般、表现较差的销售人员各5名为参考样本

3）通过行为事件访谈法及数据统计分析确定销售人员的四个核心素质。即人格因素：具有强烈的成就动机、积极的工作态度、坚忍不拔的精神；二是知识结构：包括工作岗位知识、社会知识、营销学知识；三是能力要求：包括创新能力、人际沟通能力、营销技巧；四是体格要求：包括良好的体质与健康状况。

4）通过各种研究工具确定销售人员胜任素质模型，如下图

基层销售人员的胜任能力模型

3、确定招聘流程

4、基于胜任能力的行为面试工具：BAR理论

面试时挖掘应聘者过去在工作或生活中所表现出的行为以及表现，了解当时是去的来龙去脉，即事情发生的背景Background;应聘者的行为表现Action;及其行动所导致的后果Result.

• 事发时的情况：遇到什么情况？详细情况是什么？当时的北极是怎样的
• 应聘者所采取的行动：针对上述情况，应聘者所采取的行动？应聘者在整个实践中所担当的角色？
• 最终的结果：是成功或是不成功的？为什么？

5、基于胜任能力的面试问及评分标准

比如客户导向的面试问题：

• 你说如何发展与客户的亲密关系的？能否简单分享下你的成功经验
• 我们有时候不得不与一些物理要求的客户打交道，请问你是否有曾经遇到过类似问题？你是如何处理的？
• 在你的工作中，你是怎样知道客户对你的工作是否满意？请给我们举个例子
• 你是否还记得当你第一次面的客户时，你师傅好开始交谈的吗？
• 虽然我们尽量在满足客户的诉求，但是似乎很难满足他们的需求，又是他们还会对你抱怨，请问你是否遇类似问题，你又是怎样处理这类问的？

6、胜任能力模型在简历和招聘选拔过程总要注意一下事项：

1）多层次、多角度地收集数据，保证企业高层、仲裁、基层、内外部客户的充分参与

2）选择合理的参照绩效标准，若选择出来的标杆岗位不能有效“测量”企业战略目标实现的可能性，则达不到这一管理工具应有的效果

3）在应用素质能力模型进行招聘管理时候，要注意和其他工具结合应用，共同完成人才筛选，已达到更好的效果。

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【大川说量子HR】

公司有健全的岗位任职资格和胜任力模型已经秒杀了90%的企业。根据我的经验，大部分企业其实并没有这些我们所谓正规军打法的基础资料，再加上HR从业人员本身的专业度不够或者话语度不强，把企业招聘搞成星象大占卜、脑筋急转弯这类的闹剧也是家常便饭。那么，当我们有了这些内容，如何用好这个大宝藏，让它切实来指导我们的招聘工作呢？

首先，你得明白一个道理，只有决策和行为的底层逻辑才是可复制的。招聘的逻辑其实跟买股票差不多。招聘是为了招的人能够产生好的收益，买股票也同样是为了资产增值。那么，你如何判断哪个股票值得买呢？这里存在着不同的底层逻辑：有的人看K线成交量、有的人看市盈率市净率。只要把一种逻辑打磨到极致，一样都有成功的可能性。那招聘应该看什么呢？如果我说有的大老板是看面相的，你可能不信，但这却也是事实，而且人家事业还做得很成功。但如果用理性思维来解决这个问题的话，我们就必须先要找到一个可复制的个人要素。很多实践和数据都已经证明了，只有个人的决策和行为的底层逻辑才是最稳定的。就像中国智慧告诉我们的，“江山易改禀性难移”；西方管理科学也有个胜任力“冰山模型”，模型越底层越稳定，也就是底层逻辑。

那么，如何在招聘中了解候选人的底层逻辑呢？那就必须个性化设计面试问题。这里面有很多技巧，暂为大家列出几个：

1、通过岗位的上司、同级访谈，对照岗位的胜任力模型，获得关于岗位拟任职人员的个性要求的丰富描述。这步非常重要，因为大家对于文字的了解，因为自己的背景局限，可能是非常不一样的。俗话说，“以人为镜，可以明得失”。这是让招聘人员明确具体招聘要求的关键一步。

2、通过现有资源，初步形成招聘问题大清单。我们可以利用的资源主要包括四方面：1）工作描述文档。把岗位的技能、个性特征、能力要求和工作特点，即STAC（包括写明的和暗示的）都列出来。试着把这个阶段的招聘工作想象成一个头脑风暴，而不是做决策，千万不要简化你的清单。2）绩效考核文档。查阅一下主管对于这个岗位现职员工的最新绩效考核表。看一下所有的评价标准，无论是定量的还是定性的，把你认为特别重要的标准列一个清单。记住，你现在是在头脑风暴，不要挑三拣四，把任何可能有用的事情都记下来。3）优秀绩效员工的自评。有了大清单，你需要思考关于具体员工的评价和打分的背后逻辑。对于职位来说，哪个分数对你来说特别地重要？什么样的评价才是你最关注的？哪些定性的评价能让你把最好的团队成员与其他工作效率效果较低的员工区分开来呢？当你想起这位顶尖的优秀员工，你头脑里想到的评语会是什么呢？记得把你的答案与这些员工进行分享和确认。4）积累的招聘资料。一方面是岗位前任的相关招聘资料，这时候你一定能看到相关的逻辑，另一方面是自己的积累，建议大家养成工作随手记、及时整理的习惯。如果你能够把这些步骤表格化，它会变得很容易填写，不会花太多时间。如果你愿意的话，甚至可以要求业务主管和绩优员工直接回答，来提升效率。

3、仔细分析岗位与人的个性和特征的内在联系。这是非常考验HR专业能力以及对人情世故了解程度的一环。当我们做第一步访谈的时候，经常得到的答案是 “嗯，我需要聪明、勤奋、善良、有职业道德、专业能力强的……”。这就需要进一步分析核心需求。一方面，招聘的要求越多、选择面就越小；另一方面，即使同一个岗位上每个擅长这项工作的人都具备一些共性的个性特质，但是这些共性特质可能仍然只是充分非必要条件。所以，问题的关键一定要落在“胜任”的必然联系上。这需要HR具备较强的业务解析能力和逻辑关联能力，在脑中模拟业务工作，并对照招聘要求进行关联和取舍。

4、与岗位的审批负责人进行招聘对标。很多招聘HR往往不注意这一步工作，但这恰恰是最能够提升效率的一步。业务端老大，往往离劳动力市场很远，因此对候选人形成贪多的奢望。而招聘HR有责任做好期望管理，通过把自己的招聘胜任逻辑以诠释的方式，获得负责人的认同。当然，也会碰到强势的领导，那就只能用具体候选人的案例一个个去碰，逐渐磨合预期。

5、通过把能力要求映射到“什么才是岗位工作必须的专业技能”、“什么样的过往工作业绩才是我们公司真正需要的”，取舍形成最终拟定的招聘问题集。这里的难点在于，如果仅仅浅层次地分析岗位的工作要求，那么唯一能肯定候选人胜任的办法，就是他以前已经做过这件事了。但这样会引发一个逻辑悖论，凡事总得有第一次吧。所以我们要找的是，候选人是否展现出特定的行为模式，而这种行为恰好是我们认为做好那份工作所必需的。值得一提的是，形成问题的过程中，HR还要根据本公司情况取舍。比如，大家一般都认为“首先要态度积极，技术可以公司培养”。但是，如果你们公司采取类似网飞Netflix的企业文化“找顶尖的成熟职业人”，那么你的关注点应该恰恰相反。

6、解析招聘问题可观察的候选人行为窗口，并制定标准。应聘者都会捡好的说，有些甚至会瞎说，那么行为观察窗口就很重要，我们不仅要听其言，还要观其行。具体就包括，口头上说过些什么、是如何说的、脸部表情、肢体语言、工作产出（QQTC标准）及可佐证的文档等等。对于这方面我们期待的标准，也需要有一个预期的设计，比如在面试表提升面试官注意观察应聘者是否存在眼神漂移、右上瞟的现象等等。把一些面试技巧，制作成傻瓜式文档，让业务领导提升面试能力，也是招聘HR的职责。当然，有资源的话，还需要定期举行招聘专业培训，踏实地培养业务领导的招聘能力。

很多HR觉得无处入手，主要是没有把相关工作当作一门手艺来打磨。有些事情，一旦你着手去做了，自己一定会感受到不一样的效果。举个校招的小例子，三四年前我在上海某高校招聘面试现场，碰到小A和小B两个读很冷门专业的毕业生同学，我先问了一个预设问题“为什么会选择这个专业？”小A的回答是“这个学校是211，我研究了前一年各专业的录取分数线，感觉自己的成绩报这个专业成果概率大一些；而且我大学四年补充学了不少东西，包括国家三级软件工程师和CAD工程师。”小B的回答是“当时我妈妈参谋说，这个大学名气响，让我先考进去再说。另外，我平时很喜欢金融，自学了很多知识。”我追问了一句，“上海有个很著名的讲金融方面的电视频道知道吗？”回答：“我一般在网上看资讯。”又问了一句，“什么是固收产品？”回答：“是不是每年分红的股票？”如果你是甲方企业，你会选择哪一位应聘者？

当然，在我们熟练运用胜任力模型等管理资料为基础的招聘方法后，我们会发现它也存在一些问题。主要一是关于“人性不变”逻辑假设的稳定性问题；二是由于任职资格等资料制作不专业、更新不及时，导致信效度下降的问题。这里就不具体展开了。

但是我要强调的是，这些并不能成为反对专业面试设计的理由。实证已经检验，这类有准备的专业面试效果要2-3倍好于那些不专业的“聊天式面试”、“神棍式面试”。

如果你有兴趣更多了解具体的操作细节，推荐我近期翻译国外顶尖猎头招聘实操的一本新书《卓有成效的招聘管理》。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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