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【理论学习】人事部门流失率太高,HR如何看待?

2021-04-06 打卡案例 53 收藏 展开

最近跳槽进了一家公司,感觉一切都还好,就是和部门同事一交流发现整个公司除了销售部门,就人事部门人员流动最频繁,在我以往的经验看来HR还算比较稳定的岗位,可这家新公司居然1年就换了一个遍。想问一下各位大咖,如果一家公司人事部门流动率太高,能否...

最近跳槽进了一家公司,感觉一切都还好,就是和部门同事一交流发现整个公司除了销售部门,就人事部门人员流动最频繁,在我以往的经验看来HR还算比较稳定的岗位,可这家新公司居然1年就换了一个遍。想问一下各位大咖,如果一家公司人事部门流动率太高,能否说明什么问题?这样的企业适合HR发展么?

人事部门流失率太高,HR如何看待?
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高阶薪酬、HRPM、HRS答疑
战狼先生陈昌锦  行业先锋导师、拜思咨询创始人/首席咨询师
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公司与员工的相爱相杀,别轻易放弃对方!

林子姝
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昨天跟一个负责招聘的小朋友聊关于他们公司招聘的情况。我说面试中你们没有把公司实际情况和工作的要求和困难跟人说清楚,万一人干了没几天跑了咋办?小朋友回复说公司只看我有没有招来人,又不考核我离职率,有人来面试,有人能入职,就算我的工作完成了,其他的我也管不到。。。这位HR小朋友的一番话,反映出了很多招聘人的一个通病过分关注我该怎么招到人,而非我该怎么招到合适的人。在我们的惯性思维中,有些岗位本身的特质会导致流动性大,比如销售岗、低底薪+高提成的薪资模式,那些没业绩拿不到啥钱的,干下去看不到什么盼头的人,自然就被淘汰了。大浪淘沙,能留下来的才是精英。PS:当然,留下来的不乏也有混日子的人。但如果你跳槽到了新公司,发现除了销售部门,其他部门人员的流动性都很大时,你要谨慎观察了。作为HR,本身我们就要关注公司人员流失情况,一入职发现新公司的人事岗位在一年内全部换了个...

昨天跟一个负责招聘的小朋友聊关于他们公司招聘的情况。我说面试中你们没有把公司实际情况和工作的要求和困难跟人说清楚,万一人干了没几天跑了咋办?

小朋友回复说“公司只看我有没有招来人,又不考核我离职率,有人来面试,有人能入职,就算我的工作完成了,其他的我也管不到。。。”

这位HR小朋友的一番话,反映出了很多招聘人的一个通病“过分关注我该怎么招到人,而非我该怎么招到合适的人”。

在我们的惯性思维中,有些岗位本身的特质会导致流动性大,比如销售岗、低底薪+高提成的薪资模式,那些没业绩拿不到啥钱的,干下去看不到什么盼头的人,自然就被淘汰了。大浪淘沙,能留下来的才是精英。PS:当然,留下来的不乏也有混日子的人。

但如果你跳槽到了新公司,发现除了销售部门,其他部门人员的流动性都很大时,你要谨慎观察了。作为HR,本身我们就要关注公司人员流失情况,一入职发现新公司的人事岗位在一年内全部换了个遍,你就要先从本部门下手,找找背后的离职原因了。

在这里,跟大家分享一个我以前求职时的小技巧。

我在接受新东家的Offer前,会搞清楚公司为什么会招这个岗位?

公司希望这个岗位未来半年要做好哪些事情?

公司老板对这个岗位有什么期待?

入职后我会面临什么样的困境,需要立即着手处理的三件事是什么?

当然,我也会通过网络渠道,打听该公司的品牌口碑、还有该岗位的人员流动性。

 

一、某一次面试经验分享

记得有一次通过某猎头我面试了一家IT公司的人事经理岗。当初和老板的复试时,有两个点我感觉不太好。

第一、本身约好了9点半,结果老板一直有事,等到11点左右才面试。

第二、在和老板的面谈中,公司财务总监进来有急事汇报,老板听完后在那大骂财务总监,毫不顾忌旁边有面试者,更别提要给这位四十多岁大哥的面子了。

面试过程中,和老板的沟通还算不错,最后猎头也给我争取到了期望的薪酬。但因为这两个点,我对老板的性情有点担忧,毕竟后期是我工作汇报的直接对象,我的工作干得好不好她说的算。

在犹豫中,我通过网络搜到了之前在该公司干过人事经理岗的员工(此处说明一下,当时我还在离职交接工作中,仍拥有公司的招聘账号),惊奇的发现在3年时间内,有4位同行在该公司干过人事经理,最长的干了1年半,最短的只干了3个月。

如此高的人员流动性,压倒了我对此岗位的最后眷恋,果断拒绝了Offer。在这里,我想表明一下,不是该岗位不好,而是以我求稳的心态,我不想冒险接受一份明显有瑕疵的工作。

 

二、为啥找工作我会看重人员流动性?

我想,大部分职场人,在换新工作时,都有个期望,希望能在新公司能干得好。而干得好的第一步,就是你得能干下去。毕竟,谁都不喜欢三天两头换工作,找工作面试的痛苦,新工作重新融入的难处,过来人都清楚。

首先,我们来定义一下什么叫做干得好的满意的工作。PS:每个人对自己满意的工作定义是不一样的,但无外乎以下几点:

工作内容我想干;

工资待遇我满意;

公司氛围我喜欢;

跟这老板我觉得值;

能学一身好本领;

待熟了舒服不想挪窝;

。。。。。。还有其他的很多原因,欢迎大家补充。

入职前,我们期望着这是份满意的工作。入职后,一旦发现期望值与实际值有很大差距时,人的本能冒出的第一个念头就是“逃”。大到公司,小到某个岗位,高频繁的换人,可能有两点迹象,要么公司选人眼光太差,要么公司切实委屈到了员工。

委屈了一个人可能是员工本身矫情,能委屈一批人,说明公司管理肯定存在问题啊。毕竟,大家愿意来工作时,都有一颗好好干的心态,干一干就离职80%都是心受委屈了。

所以,从一个老HR的角度看,我在选择新工作时,会非常看重公司人员的流动性。流动率高的公司,从侧面也反应出了公司在人性管理方面有缺陷。如果公司没有很强的吸引我的点,我是不会去冒这个险的

 

三、公司,别让员工轻易就放弃了你

从公司角度看,公司需要减少人员的流动性,员工频繁离职不仅会影响军心,更影响工作的正常开展。之前看到一个说法,“一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法”。好不容易把一个员工培养起来了,还没等她贡献自己的价值人就离职了,你说吃亏的是谁?

公司要做的,是不要让员工轻易就放弃了你。

马云曾说过,员工离职,要么钱没给到位,要么心受委屈了。我相信赞同这句话的人非常多。

这世上,没有十全十美的公司。你们上网看看,华为、腾讯、百度这些人人想进去的顶级公司,网上照样有很多员工吐槽。就像我们人力资源部每年做满意度调查,从来没有哪次结果是100%的满意度。

但公司想要留住人才,忽略很多的管理问题,我觉得有一点至少要努力做到,你是不是真的为员工着想了?你有真的考虑过员工的利益吗?

如果在公司运营过程中,你能秉着以人为本的管理理念,总能找到愿意接受你的不完美,能为你拼命干的员工。当然,在整个人力资源的工作,我们也要坚持三个原则:

招人:招合适的;

留人:留愿意留的;

培养人:培养想干的。

 

四、员工,也别让公司就轻易放弃了你

从员工角度看,在找新工作时,尽量慎重选择,综合权衡考虑,别轻易入坑,一旦入了坑别随意跑,尽量给自己铺一个稳健的职业发展之路。

你想有一份一直满意的工作,光靠公司也不行,你也得自己努力。以下有7点,是我个人的感悟,跟大家一起共勉。

  • 选工作时,找到自己匹配的工作。别轻易随便找份工作就干了。
  • 拿出职场人该有的素质和心态,认认真真对待工作。
  • 努力提升自己的能力,在岗位上创造你的价值。
  • 当工作有困难时,别想着逃。先想想能怎么解决。
  • 别矫情,做个成熟的成年人。
  • 当能力不够时,用勤奋来弥补。
  • 要留在公司,就努力让自己有价值,能成长起来,千万别混日子!!!

 

最后,我想说,不想要频繁跳槽的职场人,请在求职时再三想好你想要的是什么,确认新东家能不能给到你想要的,你能接受的期望值与实际值的差距是多少!

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现象有真相和假象,透过现象看本质

龙海军
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(图片来自于网络)看到案例,让我想起了自己的两次职场经历与案例非常相似,撰写出来和大家一起思考。十多年前,我在深圳某公司做培训与企业文化专员,离职时,公司副总找我谈话说:我很适合做培训与企业文化这个工作,离开公司估计很难找到和本公司对培训和企业文化如此重视的下家,另外从我的性格上不太适合做统筹整个人事行政部门的工作,因为我的性格比较柔和,不够强硬,怕得罪人。因为当时离职是因为找到了一个公司让自己负责人事行政全盘工作的主管职位,当时听了副总这么一说,因为年轻,也陷入了深思,自己适不适合呢;如果不适合为什么下家的老板又肯录用自己,难道他没有看到我性格比较柔和的一面。现在回过头来,虽然别人眼睛里的你才是最真实的你,但对于职场的选择来说没有人比自己更了解自己,自己适不适合,尝试一下就知道。在职场上,别人也许对自己也是雾里看花,水中望月,看到的有真相也有假象,...

(图片来自于网络)

 


      

      看到案例,让我想起了自己的两次职场经历与案例非常相似,撰写出来和大家一起思考。

 

      十多年前,我在深圳某公司做培训与企业文化专员,离职时,公司副总找我谈话说:我很适合做培训与企业文化这个工作,离开公司估计很难找到和本公司对培训和企业文化如此重视的下家,另外从我的性格上不太适合做统筹整个人事行政部门的工作,因为我的性格比较柔和,不够强硬,怕得罪人。

       

       因为当时离职是因为找到了一个公司让自己负责人事行政全盘工作的主管职位,当时听了副总这么一说,因为年轻,也陷入了深思,自己适不适合呢;如果不适合为什么下家的老板又肯录用自己,难道他没有看到我性格比较柔和的一面。现在回过头来,虽然别人眼睛里的你才是最真实的你,但对于职场的选择来说没有人比自己更了解自己,自己适不适合,尝试一下就知道在职场上,别人也许对自己也是“雾里看花,水中望月”,看到的有真相也有假象,并不是完整的自己。

 

     接着进入新公司的人事行政部负责全盘工作,那人力资源部的离职率就和案例说的类似,不仅部门人员一年换了个遍,我是六月份进入公司,光是人事行政部主管,半年内我已经是第三个。当时自己也有打退堂鼓的想法,像案例说的那样,人事部门的人员应该是稳定的。首先出于面子,不能让原副总对自己建议和看法是对的,那就变成别人眼睛里的你,还是要相信自己有很多不可能,其次是出于好奇,为什么会出现这种状况,喜欢究根问底弄清楚原因也是我的一个特点,看自己能不能改变现状,于是经过调查和访谈,不是公司薪资福利的原因造成的,而是其他原因。

    

      公司是由几个股东组成,并且几个股东都在公司任职,由于管理理念的差异,自然几个股东在公司内部就分成几个派系,而人力资源部作为中立部门,自然而然不仅要和这几个派系的人员较量,最难较量当属于大股东的派系,因为他们每个人好像都拿到尚方宝剑一样,哪怕是他们不对,如果针对他们,会遭到他们的集体攻击,大股东此时会取舍谁呢?通常都会舍弃人力资源部的负责人而保住其他人。有的人会说,那是你们老板没有魄力,你想想历史上的商鞅、晁错的下场就知道,特别晁错主张削藩,皇帝难道不知道其主张是正确的吗,肯定知道,只是时机不对,稳住局势必须有牺牲,可以说此时的皇帝,现实中的老板已被这帮人绑架。正因为此原因,有多少个HR看到此状况而去趟这塘浑水,趟了可能有去无回,很考验人际关系处理的智慧,这种情况,不能说老板对HR部门不重视,是非常的重视,并且寄予厚望,只是看HR怎么去面对如此复杂的情形,在不开除(股东是开除不了的)任何人的情况下去打破人际关系复杂的局面。

 

      另外人力资源部的负责人不稳定,接连就会导致部门成员也不稳定,群龙无首感觉没有依靠,就会流失严重,并且别的部门不只是斗部门老大,在日常工作中部门成员也难免会受到波及,围绕人事行政部最多的就是门卫检查、上下班开会迟到、不穿工衣不戴厂牌这样简单而无聊的事情,也会大动干戈,公司内部人际关系就变得复杂而紧张。

 

      虽然我性格柔和,但内心坚强,就是不相信斗不过这些人,也许当初的老板录用也就看上我这一点,如果在这样人际关系复杂的公司HR性格强硬,难免针尖对麦芒,两败俱伤,最后可能自己把自己做走;如果性格软弱,就会被他人欺负背黑锅,每天都是委屈地哭着走出办公室,因为职场上不会可怜性格软弱的人,只会是对手的笑柄罢了。

 

      再是职场或是人生总要给自己一些挑战,没有挑战的人生注定平平淡淡,碌碌无为。如果一个公司安安静静、按部就班就不需要人力资源部的人,同时,我也热爱历史,蛮喜欢研究历史事件,像“大秦帝国、孙子兵法、隋唐英雄传、汉武大帝、大明王朝、康熙王朝”等历史电视剧是看了又看,其中“王阳明和曾国藩”这两位历史人物产生了浓厚的兴趣,他俩都是在国家危难时刻站出来。无形工作中受到他们的启发,当然,我这里只是一个企业,还没有他们面临的形势复杂,更没有他们要冒牺牲性命和敌人真刀真枪地干的危险,大不了我只是辞职走人,有何惧怕。因此,在这家公司一干就是三四年,有人的地方就是江湖,派系之争不可能消除依然存在,但已经把之前激烈而紧张的人际关系缓和过来,没有那么的针锋相对。部门老大稳定了,部门成员也就相对稳定,哪怕后面自己因个人原因离开这个公司,可原来的一些下属到如今还在那个公司,也做上不错的职位,回想起来,也是职业生涯中一段精彩的历程。

     

       分享上面这段亲身的职场经历想表达的意思就是:我们有时看到的现象有真相也有假象,要透过现象看本质,这样才能解决问题,马云说过,员工离职只有两个原因:

    1.钱不到位。

    2.心里委屈。

    只要有其一都会导致员工离职最糟糕的是我估计案例的人力资源部和销售部的人员流动性大,不仅是钱不到位,而且心里还特别委屈,有时候心里委屈,你给多少钱都没有用。

 

    当然,隔行如隔山,没有一个职业是容易的。蜀道难难于上青天,职业难HR职业更难,如果HR要做到让自己满意、让公司的老板满意员工也满意,是不是难于上青天。HR做到最高境界光对人力资源管理六大模块了如指掌还不够,还要上知天文下知地理,没有两把筛子公司那帮男女怎么会随随便便服你,那未必也太简单了。HR就像古代丞相一样要足智多谋,不然配不上HR这个称谓,否则,如何让老板对HR部门重视,不把HR赶走,就已经很仁慈了。

     

       因此,我们只有不断地强大自己,(在三茅打卡文章中就有一篇《HR要让自己强大起来才是最好的安全感》的文章,想了解点击三茅文章此链接:https://www.hrloo.com/lrz/14578270.html)才能战胜人生路上的重重困难,最好做到别人看似不可完成的任务,对自己来说是轻而易举。“以史为镜,可以知兴衰;以铜为镜,可以正衣冠;以人为镜,可以知得失”。历史上的管仲改革、商鞅变法、王安石变法、晁错变法、张居正变法、戊戌变法、洋务运动等可以去了解,特别是明代的王阳明和清朝的曾国藩力挽狂澜的人生传奇,可以去拜读拜读,相信无论是人生还是职场都可以从中可以得到启发,领悟一下什么是家国情怀的格局,我们只是在一个小小企业做人力管理又何足挂齿,哪怕一万人以上的企业和这些历史人物来比也是沧海一粟,我们所做的管理只是小小的一朵浪花而已。

 

【温馨提示】:由于时间关系,文中有不足之处,请批评指出或补充,相互交流,共同成长,版权所有,转载请注明作者及出处,要了解本人更多的人力资源管理文章,请“关注”本人三茅主页。 

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流动率太高,往往由于薪酬吸引力

大川howard
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【大川说量子HR】这样的公司基本上有80%的可能性是个坑。一个公司不管哪个部门离职率高了,背后都只有一个原因,那就是薪酬没有吸引力。各位听完我的分析,欢迎来杠,也欢迎做补充。首先,从员工离职的原因来分析。马云曾经说过,一个员工离职,要么是钱没到位、要么心受委屈了。如果再加上一条,个人追求梦想,基本可以解释99.9%的离职。但要注意的是,我们现在要解释的是部门离职率高,而不仅仅是具体某个人的离职原因。所以,第三条原因几乎可以忽略。毕竟,为梦想离职的只是少数人,从大面积数据统计上几乎可以忽略不计。扎心了,老铁。其次,说说什么是薪酬吸引力。一方面是员工可以获得的待遇。这里做HR的朋友,一定要了解什么是全面薪酬。待遇不仅仅指的是物质,每年的工资奖金年节福利等等,还包括企业文化、工作氛围、团队关系、行业光环、企业声誉给个人带来的职涯加分等等。这些对于新员工来说,都是可...

【大川说量子HR】

这样的公司基本上有80%的可能性是个坑。一个公司不管哪个部门离职率高了,背后都只有一个原因,那就是薪酬没有吸引力。各位听完我的分析,欢迎来杠,也欢迎做补充。

 

首先,从员工离职的原因来分析。马云曾经说过,一个员工离职,要么是钱没到位、要么心受委屈了。如果再加上一条,“个人追求梦想”,基本可以解释99.9%的离职。但要注意的是,我们现在要解释的是部门离职率高,而不仅仅是具体某个人的离职原因。所以,第三条原因几乎可以忽略。毕竟,为梦想离职的只是少数人,从大面积数据统计上几乎可以忽略不计。扎心了,老铁。

 

其次,说说什么是薪酬吸引力。一方面是员工可以获得的待遇。这里做HR的朋友,一定要了解什么是全面薪酬。待遇不仅仅指的是物质,每年的工资奖金年节福利等等,还包括企业文化、工作氛围、团队关系、行业光环、企业声誉给个人带来的职涯加分等等。这些对于新员工来说,都是可以产生吸引力的点,而每个人的关注点是不同的。一个好的招聘HR一定会有策略地做好企业全方面的雇主宣传,只有低等级的HR才会一味傻傻地跟人谈钱。为什么很多求职者吐槽阿里给的涨薪幅度不够,因为企业在这方面做了精细化管理。我曾经主持和辅导的很多企业,也都是这么做的。相信未来会有越来越多的企业走上这一条路。

 

另一方面是企业对于员工的期望和考核力度。薪酬吸引力是一个相对的概念,并不是单纯指收入包的高低,而是要相对公司的要求而言。即使有些公司,只给到市场10分位的收入,但是仍然能够做到人员很稳定。但这并不说企业成本管理水平高,恰恰说明很差劲。员工也不傻,划水拿工资,即使少点,有些人仍然觉得有性价比。大部分公司人事部门之所以比销售部门稳定的原因在此。当公司对管理有了明确要求的目标,很多存着这类想法的人就会离开。

 

一般来说,企业的财务和人力相对有更多机会了解企业本质方面的一些情况。如果这两个部门的人员都不稳定,其实说明内部员工对于企业未来的发展信心不足。

 

那剩下的20%机会在哪里?基本有两种可能性。一是HR部门人数本就不多,也就是我们说的小样本。3个人的HR部门和30个人的部门,即使都存着1年内人员换了个遍的情况,后者的严重性显然要大得多,因为前者有一定概率的偶然性。这种偶然性就是机会,值得具体了解一下背后的原因再做判断。二是发生转变的契机。比如,之前员工离职都是由于某个不咋地的上司,但现在这个上司被其他公司挖角了。

我一直提倡用投资的思想来看待公司的管理。一个优秀的企业家必须要成为一位有思维的人力资本投资者:

1、优秀的投资人只会想着以合理的价格买入优质资产,而不会因为便宜而囤积一堆垃圾资产,幻想在其中碰运气。

2、优秀的投资人知道如何主动管理,提出具体要求,确保资产保值增值,而不会等着看天吃饭。

3、优秀的投资人一定相信市场的力量。即使自己捡个漏,也马上会调整资产到市场的价格水平。

4、优秀的投资人一定懂得如何创造信心,讲好故事,有自己的追随者。

 

而作为一名求职者,这种思维其实也适用。

 

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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少了些“心”思

李继超
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少了些心思一、人力资源部的定位和价值(1)、组织职能定位:人力资源部负责统筹管理人力资源、资本相关的一切事务。人力规划、招聘配置、培训开发、薪酬福利、绩效考核、员工关系。人事档案、组织架构、合同管理、考勤管理、职业生涯管理、行政管理(暂放此处)、文化管理、股权管理。职责之广,位于各部之首,吃喝拉撒都得管。责任之重,生死攸关,人心不齐,司无宁日。(2)、组织资源定位:对一家公司而言,最重要资源莫过于:资产、客户、人力。资产是企业经营之本,是否良好决定着企业的生死。客户是企业发展之本,健康的客户群落建设决定着企业未来几年、甚至更长时间的发展、壮大。人力是企业成长之本,国民经济水平发展至今,体力早已不再是第一生产力。多维度的能力与素质更显重要。人力资源部的核心工作,便是竭尽所能,对企业内成员和群体进行高价值的能力、素质开发。(3)、管理角色定位:人、事、物,...

少了些“心”思

 

一、人力资源部的定位和价值

(1)、组织职能定位:人力资源部负责统筹管理人力资源、资本相关的一切事务。

人力规划、招聘配置、培训开发、薪酬福利、绩效考核、员工关系。

人事档案、组织架构、合同管理、考勤管理、职业生涯管理、行政管理(暂放此处)、文化管理、股权管理。

职责之广,位于各部之首,吃喝拉撒都得管。

责任之重,生死攸关,人心不齐,司无宁日。

(2)、组织资源定位:对一家公司而言,最重要资源莫过于:资产、客户、人力。

资产是企业经营之本,是否良好决定着企业的生死。

客户是企业发展之本,健康的客户群落建设决定着企业未来几年、甚至更长时间的发展、壮大。

人力是企业成长之本,国民经济水平发展至今,体力早已不再是第一生产力。多维度的能力与素质更显重要。

人力资源部的核心工作,便是竭尽所能,对企业内成员和群体进行高价值的能力、素质开发。

(3)、管理角色定位:人、事、物,最难管理的便是“人”。

人力资源部是既提供人才的部门,也是提供人才管理技术的部门。

习惯的管理常用制度,技能的管理常用激励,人心的管理则要靠文化。上下一心、奖罚分明、军纪严明,才算得上一个合同的团队。

 

二、人力资源从业者的使命

人力资源技术和经验由来已久,但中国式的现代人力资源管理发展才不过短短的几十年。中国近半个世纪的快速发展,同时也伴随着、促进着中式人力资源管理的发展。短短的几十年,我们经历了机械、工业、商业、信息业、智能化、多元化的不同时期,迅速的吸收着西方几百年积累的经验。这其中有对方的惊叹和羡慕,也有我们自身的担忧。拿来即用的好处是,可以少走许多弯路;坏处则是:发展、提升极难。

我们人力资源从业者面对的许多矛盾、难题,也都来自于这些不扎实。

从早期的人多岗少、就业难,到现在的人多岗多、就业难。这其中既有愁苦,也有成绩。

例如,大多数企业都会被贴上“薪酬低”的标签。但内部员工离职后到了“心仪”的企业发现,原来都差不多。并非是薪酬调研不科学、也不仅是地域差距的映射。更重要的是,许多行业还未成熟到“标准行业”的水平。

因此,我们要知道,我们每天面临、解决的问题,并非是直线式的对错判断,而是夹杂着历史矛盾的复合产物。

很多时候,我们要面临在没有充分授权情况下的决策处理,要面临在企业与员工间二选一的尴尬局面,甚至要面临职业、发展和生存的艰难抉择。不要气馁,更不要妄自菲薄,我们与许多前沿职业一样,直面的是未知领域的探索。中国人、中式人力资源要塑造自己独特的特征,这一点已经被更多的从业者所认可、达成共识。“拿来即用”和“复制”的时代即将过去,我们的使命将更加艰巨。不仅需要迅速掌握“标准情境下”的西式人力资源技术,还要针对当下复杂的国情、司情,制定出符合自己的“人力标准”。

 

三、正确的看待人才(人员)流动

(1)、人才流失、离职率高,是目前许多企业头疼的问题。培训、薪酬、激励、福利。。。企业会想尽办法留住员工。员工稳定了,才能更从容的布置组织规划。

(2)、就如绩效管理一样,考核就像拍片子,照一照哪里出了问题。问题的暴露不全是坏事,只有烦了、痛了、受不了了,才会投入更多的资源和精力去真正解决它。

就拿传统招聘模式来讲,人走了就招,走得快、招的快,走得多、招的多。要知道,当下许多的招聘现状是:企业内部矛盾无法调和的一种外延解决方法。更像是在缓解疼痛、更像是在吃止痛片。

治标不治本,并非良药。适时的手术还是必要的。

 

四、人力资源部的高离职率和其他部门的区别

对于高离职率的原因,没什么可分析的。文化、收入、发展,无非就是这些。在离职率上,人力资源部和其他部门一样,在离职原因这件事上,HR也和普通员工没差别。

不同之处在于:

(1)、我们更熟悉“离职率”和“离职”;

(2)、我们更清楚它的危害;

(3)、我们更知道它的棘手;

那知道这些以后呢?没错是选择!

选项也很简单:解决或不解决。

答案则更简单:解决!

因为我们是HR,是人力资源从业者,是公司内所有成员中的专家。如果我们都解决不了,那它的危害、棘手、损失有可能成为大家的痛苦。

HR当然有选择“低职率”企业的权力,还有“高薪”企业、“大”企业、“铁饭碗”单位、“500强”企业。。。。。。在这点上,我们与其他职业一样。

但我们是否也因此错过了什么呢。。。

我们可以选择不留下来解决它,但至少。。。应该去试着思考。。。试着努力。。。哪怕出出主意。。。

趋利避害,人之本性。毕竟“自找麻烦”的人很少。咱不鼓励直面面对,但由心敬佩那些面对矛盾的伙伴。

如何解决“高离职率”,之前讲过不少,相信本次其他老师也会总结分享,咱就不多说了。至于人力资源部“高离职率”。。。就像医者自医,我想,可能是差了一些“心”思吧。

 

(本篇完)

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人资都爱流动?那是企业要求的原因

阿东1976刘世东
12,887人已关注 关注
人资都爱流动?那是企业要求的原因01记得很早以前的人力部门在多数企业都叫做人事部,或者人事科。而在现今将人力做资源的年代,还叫人事部门的人力部门的企业想来已经很少了。至少,从近10年前开始,在我们这就逐步的没有什么企业叫人事什么的了。就算是在企业说市着管人事。但其部门,不是综合人力资源与行政皆管的综合部门,就是直接分为人力部门和行政部门。而这样的管人事的部门,显然与一些人口中的人事部门是不一样的。有的人事部门,是真正的只管相应的因人产生的事的部门。而有的人事部门,做的是将人力做资源进行管理的部门。但人是扯不一的。有人称人事部门做人力资源管理,也同样会有人叫人事管理,确实就是做的行政后勤服务的。只是很明显的是,大部分叫人事部门的企业老板或者组织领导很多人都还是那种没有清晰的人力资源概念的人。他们更多的还是处于管事的阶段。这就让管人事的部门,往往与行政办公室...

人资都爱流动?那是企业要求的原因

        01

        记得很早以前的人力部门在多数企业都叫做人事部,或者人事科。而在现今将人力做资源的年代,还叫人事部门的人力部门的企业想来已经很少了。至少,从近10年前开始,在我们这就逐步的没有什么企业叫人事什么的了。

        就算是在企业说市着管人事。但其部门,不是综合人力资源与行政皆管的综合部门,就是直接分为人力部门和行政部门。

        而这样的管人事的部门,显然与一些人口中的人事部门是不一样的。

        有的人事部门,是真正的只管相应的因人产生的事的部门。而有的人事部门,做的是将人力做资源进行管理的部门。

 

        但人是扯不一的。有人称人事部门做人力资源管理,也同样会有人叫人事管理,确实就是做的行政后勤服务的。

        只是很明显的是,大部分叫人事部门的企业老板或者组织领导很多人都还是那种没有清晰的人力资源概念的人。他们更多的还是处于管事的阶段。

        这就让管人事的部门,往往与行政办公室的概念相互混淆。甚至就是一个管杂事的部门了。

 

        02

        但很不巧的是,现在的与人相关的管理,早已是将人做资源进行管理的时代,甚至都要或者已经跨入了将员工做人才管理的时代。而这样的人力管理的时代进步,对于现在大多数人力资源从业者来说,人力资源管理,已经是一种专业的管理职业。而不是只管保障、解决杂事的不管事务管理。

        所以大部分新青年们听说你招人事管理者,都是奔着你招人力资源管理者去的。

        可如果一去上岗,却发现事实上你所谓的人事,其实大部分工作都倾向于行政后勤为人服务的事情管理。而真正对于人力资源管理的事情,确基本不会开展。一般情况就是考勤就完了。就连做工资都可能是财务在做。

        在某些老板或者相关领导看来,做人力资源管理,做人才开发,那恰恰是浪费时间,毫无管理的意义。

        因为,在他们眼里,人是招来即用的,不需要培训不需要开发。如果你不会做事了,那就换个人好了。

        因此,在这样的老板的企业,你所听说的人事部门,往往不会做多少人力资源管理的事。这样的挂羊头卖狗肉的人力部门,显然于现今的人力资源工作者来说,有点失望了。

        只是大部分真正做人力资源管理的人来说,都有着一颗较为清高的心。不试试是否能让企业真正的走向人力资源管理,每个人都是不会心甘的。

        毕竟大部分人找工作,不仅仅只是为那点工资,还要试试自己的能力,践行一下自己的职业梦想。

        只是很显然,在本话题中的流失的HR们,可能就会有想要真正的开展一下人力资源管理工作的人。只是,推行无力。

        面对一个固执的企业老板、甚至固执的上层管理团队。想要做出改变,进行变革,很多时候还是想想就算了。

        要想在此继续做下去,两个选择:

        一个选择是顺着该企业原有的管理意识和习惯,合流而下。支持配合老板等管理者的人事管理概念。

        另一个选择是温水煮青蛙。慢慢的改变老板他们的人事管理概念,增加他们的人力资源管理意识。再逐步的建立人力资源管理体系。

        很显然,前者,能顺乎老板他们的心。但对企业长远的发展,着实无益。毕竟只做人事管理,也只能是趁着现今还正好有着人力过剩。

        而后者,要改变一个人的既有认识,则必然是需要一个较长时间的演变。只有当领导们能认识到现在的生产经营业务,只有竞争越来越大的。而要是企业运营,如是一直都只靠员工现有能力,不做开发,不做激励。一有不对就招人来解决。只会造成一个后果:企业的员工成走马灯一样的流动,而企业也只能是在产品盛行的当口分碗汤喝而已。

 

        03

        而在这样的人力认识尚处于旧时代的企业,要说是否适合HR发展,其实还真的不好说。

        要知道就因为意识尚有点老旧,所以正好是显一个HR的能力时候。如果你能在该企业通过人力资源管理使企业的业务能更好更快的发展。老板自然会看到人力资源管理的有用性。那么你的地位,你推行的工作自然将阻力大减。而你的人力资源管理,也就能真正的摆上桌面,正式的与其他业务部门可以同台竞技。

        当然,正如祸福两相依一样。有时你抱着改变的想法,却面对一个无法改变的人时。你再多的梦想,那也只能是对牛弹琴。

        毕竟,在现今这个还有机会靠流量吃饭的时候。有时不做人力资源的开发管理,人力资源的运用管理,其实有很多并不长寿的企业,真的还是可能有一段时间的红利可吃。

        当他们抱着这个永远有兔子会来撞树桩的想法,还认为兔子一直在窝里的时候。你做再多,不到企业真的快垮台的时候,他们都认识不到人力资源管理的重要性的。

        所以,HR能不能在这样的企业发展,既要看你的推行能力,还要看你是否遇到一个可以点得化的老板或者领导。

 

        小结:

        在职场,有时我们也是要讲运气的,有时也是一定要看老板的。否则你如果没有坚持推行,打持久战的思想准备。那还是在遇到这样的思想认识老化,又还固执的老板时。还是先离开这好。

        至于一个这样的意识的老板,也同样能创业成功。能看穿并抓住这样的红利之势。或者直接就是运气。那也是别人的另一种能力。

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从西蒙到马云

刘卫刚
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先看看专业领域对离职现象的研究。莫布里在1982年就总结说:离职就是终结个人对其获取物质利益的组织的成员关系的过程。员工离职一般分为两种类型:自愿离职和非自愿离职。自愿离职一般是由于员工获得了更有吸引力的工作机会、员工与管理层矛盾、缺少发展机会等。而非自愿离职指的就是雇主决定解除员工的劳动合同,而员工则被迫离开的情形。非自愿离职的原因包括绩效不达标、员工违纪等。公司出于财务危机对员工队伍做出裁员,也属此列。员工离职率的多项研究里,马奇和西蒙(MarchandSimon)的模型有着深远的影响,他们把对员工离职的影响因素分为以下两类:第一类:员工对离开雇主的合意性和非合意性的感知(theperceiveddesirabilityorundesirabilityofleavingtheemployer)。对于离开雇主合意性的感知,其主要的基础因素就是员工满意度。员工越满意,离开的合意性就越低。满意度包括:获得地位改善的机会(即晋升...

       先看看专业领域对离职现象的研究。

       莫布里在1982年就总结说:离职就是终结个人对其获取物质利益的组织的成员关系的过程。员工离职一般分为两种类型:自愿离职和非自愿离职。自愿离职一般是由于员工获得了更有吸引力的工作机会、员工与管理层矛盾、缺少发展机会等。而非自愿离职指的就是雇主决定解除员工的劳动合同,而员工则被迫离开的情形。非自愿离职的原因包括绩效不达标、员工违纪等。公司出于财务危机对员工队伍做出裁员,也属此列。

       员工离职率的多项研究里,马奇和西蒙(March and Simon)的模型有着深远的影响,他们把对员工离职的影响因素分为以下两类: 

      第一类:员工对离开雇主的合意性和非合意性的感知(the perceived desirability or undesirability of leaving the employer)。对于离开雇主合意性的感知,其主要的基础因素就是员工满意度。员工越满意,离开的合意性就越低。满意度包括:获得地位改善的机会(即晋升或者涨薪)、获取教育和培训的机会、个人对工作任务的参与度、组织内的氛围或者关系(尤其是劳资关系)、工作环境、个人直接利益(工资福利)、个人实现组织绩效标准的可能性(也即:如果个人相信他能够达到公司要求,他会倾向于有更高的满意度)、与其他人工作时间的契合度(也即:如果员工发现自己与他人工作班次时间不同,他倾向于有更低的满意度)、所处职位与员工对自己认知的符合度等。

      第二类:员工对离开雇主难易程度的认知。马奇和西蒙认为,在市面上可选择的就业机会越多,员工就会倾向于认为离开雇主的难度较低。具体来讲,这关系到市面上的业务活动水平(比如活跃公司数量、科技发展水平以及经济繁荣度)以及员工的个人性格属性。总体来讲,能够衡量业务活跃水平的失业率和员工离职率是成反比的。至于员工个人性格属性,指的是员工本人的各种可变量因素,比如年龄(总体上年龄越大,外部机会越少)、工龄(工龄越长,与之相关的利益越多)、性别(其他方面相同的情况下,男性比女性离职率高)、教育程度、家庭和个人性格情况。

       除了马奇和西蒙模型,波特在1973年引入了“满足期望模型”(Met Expectations Model),主要内容是关于个人在工作中遭遇的积极或消极的经历与他的期望之间的差异。如果员工个人的期望没有满足,他离开组织的愿望就会上升。

        在咱们中国,马云曾有过一个非常精辟的总结:一个人要离职,无非是两种原因,要么是钱没给到位,要么是心委屈了。从这里看来,马云似乎是“满足期望模型”的流派。

 

        做完了专业理论回顾,我们来提取打卡案例的关键信息:

        1. “我”是怎样获知新入职公司的人事部门流动频繁的?

        案例提供的信息:从部门同事处交流得知。此处指的应该是人事部门的同事。

        2. 新公司人事部门离职率有多高?

        案例提供信息:一年换了个遍。也即:年离职率100%。

        3. 为何“我”认为人事部门100%的流动率太高?

        案例提供信息:以“我”以往的经验来看,HR应属比较稳定的岗位。

 

        分析到此,我们可以看出:

        “我”还没有详细了解自己应聘职位的演变由来,也还没有去详细研究新公司人事部门离职员工的具体离职原因。

        了解自己职位的演变由来,方便自己知道应聘职位是怎么产生的。比较理想的途径是在面试阶段就询问面试官,期望对方能够坦诚相告。如果对方含糊其辞,或无可奉告,做HR工作的人总有些其他的渠道,比如HR朋友圈聊天群之类。当然,现在的“我”已经错过了这个时机,那么可以继续通过各种途径了解。

        了解什么内容呢?比如:如果是为了递补离职的前任,我们可以从面试官甚至离职前任本人那里了解工作中的具体感受、部门氛围、公司文化等,以便自己做相应准备甚至重新考虑是否接受offer。如果是一个全新岗位,那就可能是由于公司业务发展对人事部门提出了更高层次的要求,抑或可能从前有人做自己的工作,但是结果不尽如人意,所以重新招聘专才,那么这样的职位对自己来说属于机遇和挑战并重。据笔者所知,有不少公司在实行“三支柱”(HR部门分成BP、专家以及共享服务中心)的时候,对HR部门几乎就是“一锅端”了。这样好不好?对于公司来说,不见得都好。老员工统统开掉了,知识和经验的积累也没了。对于新入职的“我”呢?应该是利大于弊。压力和挑战肯定很大,但也因此有了一片全新的天地给自己去开拓。

        下面再说说了解离职具体原因。

        一般公司的人事部门都是公司员工信息的管理者。除了薪酬信息属于管控信息,其他非敏感类信息(例如花名册中的姓名、入离职日期、离职原因、奖惩记录等),人事部门人员基本都能够查看。那就建议这里的“我”去运用离职领域的专业知识去分析,借鉴古今中外的智慧,得出自己的结论。举个例子:如果经过分析,发现离职的同事(不必限定在人事部,一般公司的人事部人数都不会太多,数据不具备代表性)都是由于西蒙模型里的第一类原因,那么基本可以断定,这家公司的福利、培训和发展机会、工作环境、文化氛围可能是有问题的,自己恐怕需要早做准备。如果是西蒙模型的第二类原因,那不妨继续观察和了解。不过,也不能一概而论,需要具体事件具体分析。

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什么才是好的发展?

黄兰兰
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什么才是好的发展?文/黄兰兰,人力资源管理师、自由培训师、心理咨询师,为管理者赋能。大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,咱们又见面了。这里和大家聊2个话题,一是为什么有高流失?二是什么是好的发展?1、什么原因导致的高流失?先不说人事部门,就说人员流失高这个事情,是有多方面的原因的:比如企业自身的:如经营模式或经营状况不佳,拿不出更高更好的员工激励,人留不住;企业勾心斗角,人浮于事,文化负面,迫使更多优秀的人离开;物质和精神都不到位,自然就会有高流失。以及招聘方面的:比如没有做岗位分析,招来的大多是本来就不合适的人;比如把招聘当作单纯的补位,招的越多走的越快。等等。除了以上这两种大家比较想得到的常规情况之外,还有一种情况也会涉及到某个阶段的人员的高流失:比如企业处于高速扩张、快速发展的时候,这个时候会因为市场的不断变化,迫使公司的业...

什么才是好的发展?

 

文/黄兰兰,人力资源管理师、自由培训师、心理咨询师,为管理者赋能。 

 

 大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,咱们又见面了。

 

 这里和大家聊2个话题,一是为什么有高流失?二是什么是好的发展

 

1、什么原因导致的高流失?

 

先不说人事部门,就说人员流失高这个事情,是有多方面的原因的:

 

比如企业自身的:

如经营模式或经营状况不佳,拿不出更高更好的员工激励,人留不住;

企业勾心斗角,人浮于事,文化负面,迫使更多优秀的人离开;

物质和精神都不到位,自然就会有高流失。

 

以及招聘方面的:

比如没有做岗位分析,招来的大多是本来就不合适的人;

比如把招聘当作单纯的补位,招的越多走的越快。

等等。

 

除了以上这两种大家比较想得到的常规情况之外,还有一种情况也会涉及到某个阶段的人员的”高流失“:

 

比如企业处于高速扩张、快速发展的时候,这个时候会因为市场的不断变化,迫使公司的业务不得不有一个多次试错的过程。

 

而这个试错的过程,必然会产生人员的集中招聘,和相对高的流失。

 

从业务扩展和发展的视角来说,是相对正常的,但是有一个时期的。

 

也就是在某一个阶段因为业务必要的试错和磨合,有一定阶段的人力也需要经过一些磨合,甚至是人力的浪费。

 

包括会出现公司高层对人力部门在某个特定时期,极度重视和高标准高要求导致的高流失。

 

这属于正常现象。

 

但如果这个阶段一直没有改变,业务状况一直不稳定而导致人员的高流失,就是极不正常的。

 

这样的组织就不是良性的。

 

2、什么是好的职业发展?

 

所以,如果你求职,发现这家企业人员流失率高,第一个反应我觉得不是直接pass,而是思考其背后可能的原因。

 

面试的时候可以把这个问题抛给面试官,看他如何作答,如果面试你的是老板这个层级,面对这个现象他给出的答案是什么?

 

这个答案里,有哪些是企业价值观的问题?是很难改的问题,还是说是管理的问题,是业务发展的问题,是可改善的问题。

 

如果是可改善的问题,那你去了之后,就是你的挑战,也是你有所发展之所在。

 

所以,如果你想要自己在职业上比一般HR有一个更好的发展,思维不能局限在固化的认知里,即不能看山就是山。

 

而要综合看这家企业的行业属性、处于哪个发展阶段、业务性质,或是去做一些调研

 

企业经营模式好不好?业务发展到了哪个阶段?整体的管理团队的背景及能力水平如何?创始人的创业理念是什么?

 

不做全面系统思考,不结合业务看人力资源发展,很难看的准确。

 

反之,如果没有业务视角、全局思维,即使给你一个稳定的组织,你也未必就能在那里发展的很好。

 

以及,什么才是”发展“好,每个人的定义是不同的。

 

比如有的人会认为稳定就代表发展好,因为有保障。

但也有人会认为稳定才是发展的天敌,跳出舒适区,适度挑战自己,才是发展的开始。

 

因为稳定的组织,可能就是一个萝卜一个坑,没有多余编制,没有什么变化,甚至这种稳定会在某个时间,突然崩塌。

 

把自己交付给所谓的稳定组织的心态,其实很危险。

 

而只有让自己具备稳定的能力,那你在任何一个组织中,你才有抗风险的能力。

 

而具备稳定的能力,往往是让自己先接受不稳定开始的。

 

只是这种不稳定同样是有前提的,那就是:

 

首先,大方向是ok的,也就是你选的是一条正确的道路;

其次,领跑的人是ok的,也就是创始人的创业理念是正向的;

再次,和你一起打战的人是ok的,也就是整个团队是积极向上高素质的,而不是一群猪队员;

最后,这个不稳定是有时间期限的,是某一个时期,而不是一直都不稳定。

 

这4条有了,我认为就可以代表着更好的发展。

 

以上,如果还不能解决你的职业发展困惑,欢迎收听我的《最强HR求职面试宝典》,也欢迎关注我的主页,和我深度链接。

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求职跳槽还是跳坑,选择要有投资理念

丛晓萌
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一、换工作是跳槽还是跳坑:在职场里转换工作已经是几乎每个职场人士必修课了,但是大家有没有发现,有的人在职场里跳槽是越跳越高,升职加薪两不误;而有的人跳槽变成了跳坑现场,跳着跳着,把原本的一手好牌打得稀烂,兜兜转转发现如果不跳,可能更好。根据我的职场经验,跳得好的一般都有一个共同特质,那就是在下家的选择上是极其谨慎的,一些候选人在面试过程中,提前发现雇主的问题,会及时将面试的过程终止,选择一个委婉的理由告知雇主,题主这样的问题,一般不会发生在这类候选人身上。我先跟题主分享一下我的个人的一个案例吧。疫情前的某年夏天,我接到了国内头部新能源行业某上市集团的面试邀请,招聘总监在电话中极其诚恳地邀约我去集团总部聊一下人力总监的职位。彼时,我是毫无跳槽的打算及意愿的我还是愿意留在金融行业现雇主这里工作人际关系良好、心情舒畅、社会地位尚可,没什么让我不满意的。鉴于...

一、换工作是跳槽还是跳坑:

       在职场里转换工作已经是几乎每个职场人士必修课了,但是大家有没有发现,有的人在职场里跳槽是越跳越高,升职加薪两不误;而有的人跳槽变成了跳坑现场,跳着跳着,把原本的“一手好牌打得稀烂”,兜兜转转发现如果不跳,可能更好。

    根据我的职场经验,跳得好的一般都有一个共同特质,那就是在下家的选择上是极其谨慎的,一些候选人在面试过程中,提前发现雇主的问题,会及时将面试的过程终止,选择一个委婉的理由告知雇主,题主这样的问题,一般不会发生在这类候选人身上。

我先跟题主分享一下我的个人的一个案例吧。

       疫情前的某年夏天,我接到了国内头部新能源行业某上市集团的面试邀请,招聘总监在电话中极其诚恳地邀约我去集团总部聊一下人力总监的职位。彼时,我是毫无跳槽的打算及意愿的——我还是愿意留在金融行业现雇主这里工作——人际关系良好、心情舒畅、社会地位尚可,没什么让我不满意的。

       鉴于新能源是我们公司比较看好的行业,要了解这个行业的真正发展趋势,去头部集团公司了解一下还是比较好的一种方式,于是我就接受了这次面试的邀约,在电话沟通的时候,我顺便加上了这位招聘总监的微信。

        结束通话,我点进去这位招聘总监的微信,主要看她的朋友圈,从她的朋友圈得知,这位招聘总监是那年的3月份入职该集团公司的,给我打电话的时候还不足她入职三个月。

       我到他们公司那天,去的时候天气晴朗,万里无云,那家公司的毗邻我家附近的一个大型公园,所以环境不错,有独立的办公楼及大院,在寸土寸金的京城,无声地彰显着集团的实力。

        填完表格,我见到了这位熟悉的陌生人——该集团的招聘总监,经过双方自我介绍及一系列的提问及回答之后,我了解到该集团当年正进入开疆拓土的关键年份,公司老板特别重视人力资源管理,把人力资源的招聘模块单独独立出来,成立了一个专门的50人规模的招聘队伍,老板的理想是有5个招聘总监,一个人带10个人的团队,全国范围内招聘中高端人才——而且跟考核销售团队一样考核各招聘总监及其团队的绩效。

        人力总监则是为各个事业部配备的,该集团的事业部是按照在新能源领域内的细分行业划分的,每个事业部的总部在北京,但是事业部下面的各产业群公司则分散在全国各地,实际上的事业部拆开来看都可以说是一个小集团公司了,各事业部人力总监除了招聘模块不管之外,其他模块的工作都管,全年一半工作时间在集团总部,一半时间下基层。事业部内部人力资源部是直线管理的,各事业部下面的分子公司都设有独立的人力资源部,各分子公司向事业部人力资源部汇报,各事业部人力资源部向集团人力资源部汇报。我直觉上这样管理起来层级太多,岗位有重复设置之嫌。

       在面试的时候,我问了招聘总监这样一个问题:“集团对招聘团队进行类似的销售的考核,那您所在的招聘团队压力是不是很大?”

        招聘总监:“谁说不是呢?我入职的时候团队10个人是满编的,这不走了几个人,现在我有双重招聘任务,一方面是招满我们团队的10个人,另一方面是集团给到的各岗位的招聘任务,还是真有点小压力的。”

        在我走出这家集团公司大门的时候,夏日炎炎,但是我毫无热意,而是感到脊背发凉,我觉得这家集团公司这样的做法太过异常。实话实说,因为我并没有想跳槽的打算,所以去面试之前,并没有做一下调查,但是去之后,我上网查了一下相关的资料,发现有一系列负面报道,证实了我心里的担忧。想要提醒一下这位“萍水相逢”的同行多多注意,但是想到人家刚换一个新单位不足三个月,遂作罢。待她再打来电话邀约我参加复试的时候,我婉拒了邀请。

       不久,我在朋友圈里看到了这位招聘总监又换了一个平台,不足一年,更换两家平台,看来也非她自己所愿。

 

二、求职者要有投资人理念:

       其实我的这次面试经历中发现了该集团人力资源管理体系的很多问题,这些问题都是我通过一次面试的过程得知的。有的小伙伴就会好奇,我是如何通过一次简简单单的面试,得知这么多情况的,说白了,也没有什么秘密,就是我有“投资人”理念。

        作为求职者,我把每次的求职,都看作是对自己职业生涯的一次可能的投资。这就像我在金融市场里购买股票或者基金一样,在“买定离手”错了,应该是“投资”之前,我可不想靠撞大运做投资,而是把相应股票背后的公司的经营情况、团队、历年年报都研究一下,虽然过去说明不了未来,但是在我看来,做二级市场投资,一定意义上就是投资的该企业的团队,过去投资的好,未来大概率也是不会太差的。对于投资公募基金的原则,也跟投资二级市场相仿,一方面是看公募基金的投资行业的发展趋势,另一方面就是看公募基金的基金经理既往业绩,两个方面没有太大问题,就可以拟投资列表,等着一个合理价位进入。

       小伙伴就会问了:“您说了半天二级市场和公募基金的投资,这个跟我们找工作有什么关系呢?”

       关系大了!事情虽然不一样,但是原理相同。你换工作,目的地是不是也是一家公司?在你的面试以及入职之前,都可以获取相关公司的相关信息,通过信息分析的是什么呢?说白了,就是这家公司靠谱不靠谱,这个过程,可以帮你在入职之前就辨识出你即将“上”的是一艘有远大前程的“旗舰”还是一艘漏洞百出的“小舢板”。

       小伙伴接着就会问了:“我没有您的面试技巧,除了面试之外,我怎么获取公司的相关信息呢?”

       如果你面试的是一家上市公司,那恭喜你,我的恭喜不是来自于这家公司是上市公司,记住,上市公司里也有“垃圾”,我恭喜的是你获取该公司的信息比较简单——上市公司的所有资料,乃至历年财报都是公开的,你可以去查。

       有的小伙伴会问去哪里查上市公司的相关资料:比较正规的渠道就是炒股软件,上市公司的所有信息,都比较齐全。小伙伴如果不炒股,可以直接去门户网站找到财经板块,把该上市公司的股票代码输入,相关的信息也会查到很多。在这里我就不写具体的软件和门户网站名称了,以免有软文嫌疑。

       如果你面试的是一家非上市公司,有三种渠道可以帮你获取公司相关的信息:

        一是公司网站。如果公司网站比较正规,而且有企业文化、对外招聘版块,说明这家公司的管理还是有一定的想法的。

       二是公司的工商信息。大家可以去工商局网站查一下相关公司的工商注册信息。

       国家企业信用信息公示系统,大家可以把自己面试企业名称填进去,然后就会在企业信息概况下方,展现出来下列的相关按钮:基础信息、行政许可信息、行政处罚信息、列入经营异常名录信息、列入严重违失信企业名单(黑名单)信息。

       看了这个网站之后,相关企业的基本情况就可以了解得差不多了。

       第三,就是去搜索引擎搜索一下,看该公司是否有什么负面的新闻报道。有的公司在工商信息方面没有什么异常,但是有相关负面新闻报道的企业,你决策起来要格外谨慎。

       除此之外,你可以利用面试的时候,主动加一下人力面试官及业务部门面试官的微信,通过这两位面试官的朋友圈,你可以了解到目标企业的相关情况——比如工作是否开心、比如工作是否需要加班等。

       Tips:更换工作对职场中的每个人来说几乎都是必经过程,在更换工作的时候,我们作为候选人,在新雇主对我们通过面试、笔试等环节进行筛选外,我们也要对雇主抱着“投资人”理念进行多方位的确认,这样才能有效避免跳槽变成跳坑。

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如何评判自己入职的公司是好是坏

吴西楚
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大家可以在三茅网搜索《如何快速融入新环境》或我的名字吴西楚。这堂课新开发课程,有专门的课程为大家讲述,如何评判自己入职的公司是好是坏,如何适应新的公司新的环境。希望大家能够在这里有所收获。评判自己新入职的企业是好是坏,虽然在系列课程中,有更系统的讲解。但在这里,还是可以教大家三个小诀窍。一是在平均数值水平以外,离职率越高,企业越值得你小心。为什么特别注明是平均数值以外,因为很多行业、很多岗位的特点,就是离职率高。比如销售,原本就是一个高流动性的岗位,如果苛求哪个企业的销售离职率低,也并不现实。此外,还要考虑,如果离职率过低,也可能是组织缺乏必要的活力与竞争。所以,一定要注意,是在平均数值以外的高离职率,是和企业的好坏相关的。排除了行业与岗位、区域的影响之外,那么,离职率越高,就意味着员工对企业的发展、环境、文化、待遇等之中的一项或者几项不满,当只有一...

大家可以在三茅网搜索《如何快速融入新环境》或我的名字“吴西楚”。这堂课新开发课程,有专门的课程为大家讲述,如何评判自己入职的公司是好是坏,如何适应新的公司新的环境。希望大家能够在这里有所收获。

评判自己新入职的企业是好是坏,虽然在系列课程中,有更系统的讲解。但在这里,还是可以教大家三个小诀窍。

 

一是在平均数值水平以外,离职率越高,企业越值得你小心。为什么特别注明是平均数值以外,因为很多行业、很多岗位的特点,就是离职率高。比如销售,原本就是一个高流动性的岗位,如果苛求哪个企业的销售离职率低,也并不现实。此外,还要考虑,如果离职率过低,也可能是组织缺乏必要的活力与竞争。所以,一定要注意,是在平均数值以外的高离职率,是和企业的好坏相关的。排除了行业与岗位、区域的影响之外,那么,离职率越高,就意味着员工对企业的发展、环境、文化、待遇等之中的一项或者几项不满,当只有一个人或者个别人觉得企业不好,那预期出现了问题,但如果是一群人出现了问题,那更大可能就是企业的问题了。

 

二是任何问题上,现实情况与面试描述情况差异越大,企业越值得你小心。面试官或者领导在跟你描绘企业蓝图的时候,可能异常的美好,但是你到了公司之后发现,原来并非是那样的。打个简单的比方,面试前说早上几点到晚上六点,但发现原来并非是这样,虽然规定是晚上六点下班,但实际上,公司的很多会议,却被有意的安排在了晚上或者周末,这样员工就不得不被迫加班了。而这些,是面试中没讲过的。当然,还有收入与待遇,他说你进来年薪十五万,有食堂,有住宿,但发现食堂的钱需要在你的十五万里扣除。这些小聪明,都显示了企业的文化与氛围,并没有那么友好。这样的企业,自然要敬而远之。当然,也不排除可能只是人力资源招聘者的个人行为,但往往,个人的行为,反映的是企业的情况和状况,比如是不是薪资和待遇确实不吸引人,所以不得不去骗人?这些非常值得我们的注意。

 

三是表面上和背地里相差越远的,越需要值得注意。好的企业一定是上下同欲表里如一的。差的企业则恰好相反,比如你刚到一个新的公司就发现,开会的时候,领导在台上说的激情洋溢,大家在台下听的醍醐灌顶,这就是表面上。但在会后,员工们不断在抱怨,没有人愿意去执行,大部分人都选择先拖一拖看一看,这就是背地里。或者表面上老板强调一定要拒绝形式主义,但是私下里,他却最注重谁的衣着,注重有没有跟他鞠躬打招呼,这也是表面上和背地里。无论是哪种,一旦一个企业所说的、所想的,都是面子上的,而没有跟踪到底,与基层与实际相差越来越远,那么这个公司是一个好的、有发展的企业的可能性就越小。

 

当然,看一个企业适不适合,并不仅仅如此,在如何融入新环境,实现迅速适应新公司的系列课程中,还有更加深入、系统的探讨,并为大家提供了相应的解决方案。期待大家能够来到课程中,与我共同学习讨论如何识别企业、如何迅速适应企业的相关知识。

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HR人员1年换个遍,要怎样做才不被换?

秉骏哥李志勇
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  本案说到新公司除销售部门,HR部门人员1年换个遍,这说明什么?HR者面对这种情况,咋办?我认为,需要实际求是的来看待:1、流动高的原因初探  就本案提到的具体情况来看,HR部门人员流动率高的原因,我认为有以下几个可能:  新公司、突发事情较多、领导对工作的要求变化太快、一人多岗等。  初创公司,公司无疑是以业务、业绩、公司收入为重,销售部门员工离职高就不奇怪了。HR部门,人员编制无疑不会很多,一人多岗多责,突发的工作和任务比较多,而且工作目标往往也会因公司变化无常的需要和领导的特别要求而调整,即使工作经验较丰富的HR者也很可能难以达到公司和领导的要求,故而难以坚持继续工作下去,工作不到1年就离职也不足为奇,说不定好多人连试用期都难以通过。2、怎样做才不被换?  别人被换,如果你也被换,就说明什么?  可以说明你与被换的他们没有什么大的不同或区别,或者说能力、耐...

  本案说到“新公司除销售部门,HR部门人员1年换个遍”,这说明什么?HR者面对这种情况,咋办?我认为,需要实际求是的来看待:

1、流动高的原因初探

  就本案提到的具体情况来看,HR部门人员流动率高的原因,我认为有以下几个可能:

  新公司、突发事情较多、领导对工作的要求变化太快、一人多岗等。

  初创公司,公司无疑是以业务、业绩、公司收入为重,销售部门员工离职高就不奇怪了。

HR部门,人员编制无疑不会很多,一人多岗多责,突发的工作和任务比较多,而且工作目标往往也会因公司变化无常的需要和领导的特别要求而调整,即使工作经验较丰富的HR者也很可能难以达到公司和领导的要求,故而难以坚持继续工作下去,工作不到1年就离职也不足为奇,说不定好多人连试用期都难以通过。

2、怎样做才不被换?

  别人被换,如果你也被换,就说明什么?

  可以说明你与被换的他们没有什么大的不同或区别,或者说能力、耐性、工作水平无异,在这家单位获得的收获、经验、成长成熟也差不多。

  个人认为,新公司,只要还有发展前景,公司成长的速度就可以期待,对入职进来的人员来说,今后的发展空间就可能比较大,这是进入那些相对成熟公司来说,机会要多不少。

  所以,应该怎么想办法在这里立足、不被换继续待下去,才是真的可以认真考虑的。对比自己的工作经验,我认为,以下几个做法值得一试:

1)勤于动手

  新公司,HR部门的杂事、闹心事、份外事儿特别多,不管是不是HR部门的事儿,只要领导安排了,就要想办法“马上做”尽快圆满完成,而且要及时给领导汇报,不要等到领导来追问时才回答或者急着去“了解事情进展”后才回复。

2)特有耐性

  新公司,不管是员工工资福利待遇、规章制度,还是领导对HR部门各种工作,还是员工对HR部门的态度等,一定存在着许多不满意,HR部门必然要承受许多责怪、批评甚至吵骂等。

  面对这些东西,如果针锋相对、以牙还牙,必然使问题和矛盾升级,不但不利于妥善解决,还会让本可以较为顺利解决的问题反而变得更加有难度,甚至还可能将“对事”转化为“对人”。如果站在公司、大局角度来考虑,采取“宽容、忍让”等做法,而且一贯如此,并且想尽办法、借力打力来解决好,员工和领导一定会慢慢感受到HR解决问题的韧性,最终会得到领导和公司的认可。

3)熟悉业务

  初创阶段,公司无疑是以业务、销售为龙头的重中之重大事情,其他部门都得为提高业务业绩服好务,所以,HR所有人员一定要熟悉业务,从员工进管出等各方面密切配合好业务部门,为业务部门出谋划策,不能始终跟随着业务部门屁股后面走,要提前几步考虑,甚至不少主意比业务部门还要考虑得更周全。

  比如:某个产品、区域市场适合哪样的员工,激励员工出高业务业绩的办法,销售员工稳定性措施有哪些等。

4)搞好关系

  包括三个方面:

  一是要充分尊重上级,工作上、业余时间等都要注意,节假日、生日等问候/聚餐也是可以的;二是与各部门负责人,不能只有上班期间的工作交往,业余时间也要适当参与到他们的聊天、聚会,不能讲影响团结的话,多站在公司和大局角度思考问题;三是平衡员工利益,这需要HR有些工作经验和技巧,不能完全站在公司或领导的角度与员工对话,特别是明显违法、过分损害员工利益的行为,虽不直接说这种做法是错误的,但可以讲明情理、法规以及员工若仲裁公司可能会承担什么后果,可能带来的负面影响等。

  也就是说,在不失大原则前提下,维护好公司利益、领导形象,是HR必须要全力做到位的。

5)打死不走

  不管是新公司还是成熟公司里工作,HR都会遇到许多闹心事,如果顶不住、忍受不了,公司或领导不明的暗的赶你走,你可能自己都受不了而主动请辞了。

  但是,确实有那些一些员工,不单是HR部门的,在业务、财务或其他部门都可能存在,他们具备这样的特质:领导安排任何事情,都不会拒绝,但会给领导说明事情中存在的细节或利弊情况;同时,如果任何工作的结果达不到领导的满意程度而被领导指责、谩骂,都能够忍得住、受得了,都有办法化解这些“负面情绪”,今天被骂了,明天能够继续如常的投入到工作中去;而且在领导遇到困难,不管是工作上的还是领导私人的,都能够挺身而出;也能够为公司、领导想办法,往往能够站在公司利益角度上思考,不管办法恰当与否,都愿意及时讲出来与领导交流。

  具备以上类似特质的员工,只要能够持续那么三五年,即使是蠢才,也会被领导的骂声中慢慢成长起来。其实,领导指责甚至骂你,是恨铁不成钢、不能达到他处理事情的水平、期望你尽快成长起来,是十分重视你的表现,如果领导不关注、不重视你,他才懒得来骂你,还不如不关注你、将这些事情交给其他下属就行了。

  所以啊,领导越骂你,你越不能离开、你越要坚持住,即使领导上火生气时说了“给我滚”之类的话,你也不要“当真”地把话装进自己的心里,而要将心思放在如何更好处理好工作和事情上。这样,领导看到你这样的表现,必然更加重视你、放心将更多更大责任更重的事情交给你办理。

 

  公司或领导要换人并不难,员工要离开某个公司也容易,但能够留下来继续工作,就不轻松了,因为这样做,对自己的成长成熟才更有利,除非这家公司根本没有任何前途,比如:被政府相关部门责令关停、连续N年巨额亏损等。

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用中医的办法解决职场的去留问题

戴登科
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中医看病,通常要经过望、闻、问、切四个阶段,我们在判断一家企业时,大致也可以采取这种方式。需要说明的一点是,企业作为一个人群集合体,比单个的人更加复杂。所以,很多时候,我们不能简单地用好与坏,来判断一家企业。更加合理的判断方式是:这家企业是否适合我。望所谓望,就是用眼睛去看、去观察。我们对一家企业的印象和认知,往往是通过眼睛来完成的看企业简介、看企业宣传短片、学习员工手册、参观企业办公环境......在这个过程中,我们所接受到的关于企业的信息,基本停留在最表面,且接受到的信息,无法判断真伪。所以,在这个阶段,我们不要急于对一家企业、一个部门做出任何判断,更不要急于决定自己的去留。闻所谓闻,就是用耳朵去听。我们所听到的关于企业的信息,通常有两个来源:公开渠道和非公开渠道。公开渠道,是每一位员工都有机会参与的渠道,比如:会议、领导谈话、人资资源部门入职培...

       中医看病,通常要经过四个阶段,我们在判断一家企业时,大致也可以采取这种方式。

        需要说明的一点是,企业作为一个人群集合体,比单个的人更加复杂。所以,很多时候,我们不能简单地用好与坏,来判断一家企业。更加合理的判断方式是:这家企业是否适合我。

        所谓“望”,就是用眼睛去看、去观察。我们对一家企业的印象和认知,往往是通过眼睛来完成的——看企业简介、看企业宣传短片、学习员工手册、参观企业办公环境......在这个过程中,我们所接受到的关于企业的信息,基本停留在最表面,且接受到的信息,无法判断真伪。所以,在这个阶段,我们不要急于对一家企业、一个部门做出任何判断,更不要急于决定自己的去留。

 

所谓“闻”,就是用耳朵去听。我们所听到的关于企业的信息,通常有两个来源:公开渠道和非公开渠道。公开渠道,是每一位员工都有机会参与的渠道,比如:会议、领导谈话、人资资源部门入职培训等。而非公开渠道,这是我们作为一名旁观者,在茶余饭后,所听到的其他员工对企业和工作的议论、探讨。不管我们听到的东西来自于哪个渠道,通常的情况是有好有坏、有褒有贬。所以,我们想要在这个阶段,对企业做一个完整的、准确的判断,难度是相当大的。除非我们有敏锐的、透过现象看本质的阅历与能力。否则的话,在这个阶段,我们也不必急于对企业做出判断和决定自己的去留问题。

       所谓“问”,就是通过自己的嘴巴去寻找答案。当我们针对看到的、听到的信息存有疑问和不解时,就有必要进行询问和确认。需要注意的是,为了获得真实的答案,我们应该问对时间、问对地点、问对人、问对方式。时间方面,非工作方面的疑问,尽量下班再问,以免被问之人有顾虑,不方便说。地点方面,非工作方面的疑问,尽量离开公司之后再问,同样也是为了避免被问之人有疑虑。提问的对象,最好是和自己相对熟悉,愿意对自己以诚相待的人,否则就会问不出什么名堂。至于提问的方式,要尽量选择当面以聊天的方式来进行打探、询问,而不要采取打电话、发微信的方式,因为那样会留下痕迹,让被问之人产生抵触和防范心理。当我们心中的所有疑问都被解答之后,我们基本就可以对这家企业做出判断了——这到底是一家什么样的企业。但是,这时候仍然不能急于决定自己的去留问题,因为还有一个环节,没有完成。

       所谓“切”,在中医上指的是医生号脉,这里,我们把它理解为对企业情况的思考和分析。当我们通过眼睛、耳朵、嘴巴了解到了企业的完整信息之后,我们就要进行深入的分析和思考了。分析和思考是针对问题而言的——这个问题是什么原因导致的?这个问题对自己有何影响?这个问题未来是否有解决的办法和可能?当我们对企业的相关信息有了完整的了解,并对问题进行了深入分析之后,接下来就可以做出最终的决定了——去或留。那么到底是去还是留呢?最简单、有效的办法,就是以自己的职业锚作为判断标准。

 

用职业锚决定去留问题

       什么是职业锚?简单一点来说,就是我们在求职和寻找发展机会的过程中,始终不能改变的原则和底线。比如:有些人可以接受较远的路程、较差的工作环境,但是月薪一定不能低于8000,那么对于这个人来说,收入就是职业锚。再比如:有些人可以接受工资低一点、没有双休,但是上班地点必须离家近,那么这个人的职业锚就是工作距离。登科的职业锚就是职业和职位——什么行业不重要、距离远近不重要、工资低一点也无妨,但你必须给我提供一个人事经理或总监的职位,让我发挥自己的职业特长和价值。

        有了明确的职业锚,去留问题就好解决了,如果公司现有的问题,与自己的职业锚发生了偏差,且未来没有改变的迹象,那我们就可以斩钉截铁地选择离开,否则,工作的过程,对于我们来说,就是一个痛苦和折磨的过程。相反,公司不管有多少问题,但是自己的职业锚能够得以实现,那我们就应该选择留下来,因为接下来的工作过程,十有八九是愉快的、长久的。

 

案例分析

       接下来,我们针对案例中的具体场景,来讨论这名HR的去留问题。一家企业的人事部门人员流动率太高,这样的企业是应该离开还是留下来?

       我们先用眼睛去看,人事部门流动率比较高,这是我们看到的一种现象。至于这种现象是怎么产生的,后续有没有办法改变,我们一概不知道。所以此时,我们无需做任何决定。

      在看到这种情况之后,我们就可以有意的扮演一个旁观者的角色,在日常工作中,尤其是茶余饭后,其他员工是怎样讲述关于人事部门的“八卦新闻”的。

      看也看了,听也听了,疑问自然也就来了。那么有了疑问去问谁呢?大致有两类人可以问,一是关起门来,问本部门的人,本部门的人对相关情况知根知底。而是问已经离职的HR,反正离职了,也没有什么顾虑了,通常一问一个准。

     看到了、听到了、问完了,接下来,我们就要进行分析和思考了——人事部人员的频繁流动是公司原因造成的还是离职人员自己不稳定?如果是公司原因造成的,具体是哪方面的原因造成的?公司后续在管理上是否有变化、改进的迹象和可能?如果直接关系到职业锚的问题,那去留问题就很明朗了。如果公司目前人事部门人员流动频繁的问题,不涉及到自己的职业锚,但自己还是心存疑虑,不知道该选择离开还是留下,那又当如何?那登科就再结合求职动机帮你做一个终极选择。每个企业都会或多或少地存在一些问题,人无完人,自然更不会有完美的企业。所以,我们接下来所说的企业问题,是相对来说,问题比较多、比较严重的情况。那面对问题比较多,甚至比较严重的企业,我们该去还是该留?不妨结合自己的求职动机来做判断。

 

求职动机   去或留 说明
寻找一份 赚钱、谋生的工作 留  只要没有拖欠工资的问题,其他问题都不是问题
 寻找一份相对稳定的职业  留 只要企业的经营是正常的、可持续的,这份职业就是基本稳定的
 寻找一份快乐的工作  去 环境在短时间是不会改变的,每天面对一大堆问题,心情不会太愉快
学习知识、积累经验   去 对于应届毕业生或者某个领域的小白来说,在管理相对规范的公司,能更快地学到知识和有益的经验
 展现才华、体现价值 留 

管理上的问题,会给企业带来损失,但会给优秀的人带来展现才华的机会,乱世才能出英雄

        企业在管理上的问题,具有高度复杂性,所以凡事会有特例。比如:企业问题成堆,但是老板始终认为人力资源管理部门无关紧要,做好招聘和人事手续的办理工作就行了。在这种情况下,希望展现才华的HR是应该果断离去的,因为乱世除了能够出英雄,也能出冤魂。但从概率和普遍情况来说,是可以站在职业锚和求职动机的角度,来决定去留问题的。

       关注登科老师,和登科老师一起成为HR的王者。

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流失率高,属于非正常状态

他乡沈冬青
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流失率高,属于非正常状态通过本期话题中人事流失率高这个信息可以获悉,该公司的人力资源部有如下几种情形:(1)老板与各部门头脑都是抵触人力资源工作,基本上处于不支持状态;(2)该公司人力资源部就是一个鸡肋,弃之可惜、食之无味,虽然老板也设置了这个部门;(3)该公司人力资源部的工作能力欠缺。案例中的数据不是太清晰,在了解数据之前,我们先来假设一下公司人事部的人员数量配置情况。从这一句话可这家新公司居然1年就换了一个遍,可以知道人力资源部至少是2个人,不会是1个人的。假设人力资源部配置的是HR经理、招聘专员、培训专员、绩效专员、薪酬专员、员工关系专员,一共6个人,如果一年之内换了一个遍,那么这些人平均工作2个月不到就离职了,也就是说从报到上班到离职仅仅是60天左右。假设人力资源部配置的是HR经理、招聘培训专员、绩效薪酬专员、员工关系专员,一共4个人,如果一年之内换了一个...

流失率高,属于非正常状态

 

通过本期话题中人事流失率高这个信息可以获悉,该公司的人力资源部有如下几种情形:(1)老板与各部门“头脑”都是抵触人力资源工作,基本上处于不支持状态;(2)该公司人力资源部就是一个“鸡肋”,弃之可惜、食之无味,虽然老板也设置了这个部门;(3)该公司人力资源部的工作能力欠缺。

 

案例中的数据不是太清晰,在了解数据之前,我们先来假设一下公司人事部的人员数量配置情况。从这一句话“可这家新公司居然1年就换了一个遍”,可以知道人力资源部至少是2个人,不会是1个人的。

 

假设人力资源部配置的是HR经理、招聘专员、培训专员、绩效专员、薪酬专员、员工关系专员,一共6个人,如果一年之内换了一个遍,那么这些人平均工作2个月不到就离职了,也就是说从报到上班到离职仅仅是60天左右。

 

假设人力资源部配置的是HR经理、招聘培训专员、绩效薪酬专员、员工关系专员,一共4个人,如果一年之内换了一个遍,那么这些人平均工作3个月不到就离职了,也就是说从报到上班到离职仅仅是90天左右。

 

假设人力资源部配置的是HR经理、HR专员2人,一共3个人,如果一年之内换了一个遍,那么这些人平均工作4个月不到就离职了,也就是说从报到上班到离职仅仅是120天左右。如果是2个人,那么工作6个月就换人。

 

各位伙伴们可能会说为何要列举这么多人员配置数据呢?有啥意义呢?有意义的,因为不同的人员配置数据列举在这里,可以让大家直观、简单地看出人员流失的速度,因为没有数据,你就看不出人员流失率高,速度到底是慢还是快。因为速度快慢对分析人员流失率是有帮助的,如果没有数据,纯粹地去分析流失率,没有任何意义。实际上从数据排列组合来讲,还可以再配出几组数据,但是笔者觉得没有必要了,有这几组数据可以了分析流失率了。

 

下面我们一起来分析一下,员工流失率高的原因:

 

1、该公司招聘流程不合理。

 

(1)老板自己都不知道要招一个什么样的HR经理配合自己工作。人事人员不断地流失,老板自己都没有在流失过程中总结经验,到底需要招聘一个什么的HR经理进来。每次面试的时候,可能觉得彼此合适,就先把人家忽悠进来了,忽悠进来却发现企业漏洞超级多,就指望这个HR经理去补漏洞。HR经理进来之后,发现公司漏洞太多,没法补救,在试试几个月之后,赶紧选择离职。

 

(2)各级HR专员在发现HR经理离职后,自己自认为没法操作公司的HR工作,所以赶紧选择找下一份工作,企业的HR体系缺失、漏洞多,刺激了HR专员的快速离职。

 

(3)该公司招聘的HR经理、HR专员都是缺乏稳定性的。这个在面试前就应该考察清楚,稳定性差的员工,不应该进入面试或入职状态。

 

2、该公司缺乏合理的薪酬激励、绩效考核、培训等制度。

 

其实HR经理及HR专员入职后,是希望做出一些工作成绩的,比如改善HR工作流程、建立招聘流程、建立绩效考核体系、薪酬体系、培训制度等。但是根据流失率高的情形分析来看,该公司要“动刀”薪酬体系时,从老板层面、各部门层面可能都不愿意支持HR部门,甚至抱着现有体系在运转。这就导致HR经理、HR专员们认为无法改变企业现状,不如选择离开。

 

3、该公司缺少对员工的人文关怀。

 

案例中描述的:整个公司除了销售部门,就人事部门人员流动最频繁,在我以往的经验看来HR还算比较稳定的岗位,可这家新公司居然1年就换了一个遍。笔者估计这家公司是贸易型公司,即做产品销售的公司,纯粹销售的公司,只凭业绩说话的公司。如果这样,有时候就会太势利性,一定会缺少人文关怀。因为企业只需要有业绩即可,也没有那么多时间去培养你,所有人招进来,能用就用,不能用的,那就选择离职,这个就是销售、人事流动性高的原因之一。

 

4、该公司老板缺少一个可信任的HR经理或行政经理。什么意思呢?企业创立这么多年,老板难道就没选到一个合适的行政人事主管?说明老板不信任下面的工作人员。正常的逻辑情形,企业创立之后,老板会选择一个符合自己要求的下属的,不管这个下属是专员、助理、文员或经理。但是本期案例中的人事部门员工不断流失来分析,老板一直没找到这个人,从做生意角度讲,这个老板是成功的,但是从做企业家角度分析,这个老板是失败的。

 

总而言之,作为案例中的HR经理,你刚跳槽到这家企业,发现企业有很多问题,你要通过自己的专业知识去把公司存在的问题解决掉,能解决多少就解决多少,与老板沟通到位,如果老板支持你工作,那就有希望把漏洞都补齐。否则,你有可能会继续步前任后尘,继续创造流失率高的神话。

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