【理论学习】如何做好岗位等级划分？

位置重要等级重，能力大责任更大

——做岗位等级划分，当然要快捷有用

（如何进行岗位等级划分可直看第三点及小结）

        1、

        那天记得一位HR问到我应该如何来给他们公司的员工进行定薪。当时我觉得很奇怪，既然成立了公司并一直在经营。说明该公司的员工还是存在的，那么就对其所负的劳动与所收获的薪酬（先不说成果问题）应该还是认可的。

        其实大部分企业在初创时期，都没有那个时间与精力来进行岗位的等级划分，因为业务最重要，人要愿意工作更是前提。

        那么什么人们愿意为你工作的前提？

        很显然，这是市场的物价水平决定的，也是市场上的薪酬水平决定的。只要我在你那按正常的工作负荷情况下，自然就应该要收获市场上相对应的一种大体的薪酬水平。这是市场对劳动成果的价值衡量，也是天然的对岗位的价值衡量。

        但当企业业务发展、管理运转到一定的程度。太过于粗放的管理就会出现较多的不公平现象。这样的不公可能是企业薪酬水平与市场薪酬水平的不公，也可能是内部人员之间的贡献与收获的不公。

        这时就需要对岗位或者成果进行价值的衡量，来进一步促成劳动成果与企业薪酬之间的相对等值。

        但企业建立发展初期，大部分企业都没有对劳动成果价值进行衡量的管理建设。而其衡量成果与收入的公平性，更多的是靠个人的能力高低，付出的劳动多少，成果的重要程度等进行衡量。

        2、

        正如在昨天有关大小企业之间的管理要求有何区别的分享一样：

        大企业会对工作管理更为要求细化，要求步调。而小企业更为在意这件事情是否能顺利完成。

        因此，在大企业一般专业更为精深则可以对工作完成得更为标准。这对于整体业务链具有良好的推进作用。

        在小微企业中，因为人手问题，一般情况要求一个人就要做好一件事。因此，往往都是综合能力越强，其存在价值越大。因为他具有解决较多问题，较大问题的能力。所以就算是现在没有大问题可解决，他依然具有较高的价值，其存在公司就是一个坐镇的底牌。

        所以，在小微企业的管理中，初时大都会因人定岗。这是小微企业因业务收益而生存的客观事务管理的要求。

        但这样的因人定岗会有一个很大的局限性。

        因为其岗位责任是依据前人的能力而设定的。当有一天该同志离开了，却基本找不到一个同样能力的人来完美继承其职责。

        比如：一个人既负责人力资源还要负责营销策划。但下一个人，还能同样具有这样的能力吗？很难。

        因此，无论企业建立多久，就算是因人设岗，我们在管理上的追求方向也一定要有——要因岗设人，这才是企业管理的客观铁律之道。才不至于会因一个人的离开，找不到同样能力的人，造成岗位的职责随时在分解，组合。责任的变化多了，就代表着管理空档和风险的增加。这对于小微企业来说，显然也是不划算的。

        3、

        那么小微企业又应该如何快速的对岗位的价值进行评估呢？

        个人认为，对岗位价值的评估，在没有对企业的组织进行真正的定编定岗的情况下，我们一般情况可以借助三个方面的因素来进行初步的评定。

        当然，正如上述说的，对岗位价值的真实细致的评价追求一定要有。那是后话，也是在岗位价值管理在企业发展中必须要有的一种蜕变。

        一是确定岗位价值的称谓。

        为什么不直接说等级？因为岗位其实没有高低，只有其附带的成果价值大小。而不同的企业对于一类二类部门的设定不同。

        所以在企业组织业务板块中，会因为主营业务的不同，主管业务的不同，会有同样是财务部有的企业是属于二类部门，有的却是一类部门。因为有的是靠管控收益，有的财务只是一种赚钱工具。如一般企业与代帐公司等。

        二是粗糙确定岗位类别的价值设立标准。（过渡）

        曾经在农村进行的土地承包到户时就有对土地的划分情况。如一类土二类土三类土等。要想农民不至于怨声载道，就需要肥搭瘦，瘦搭肥。讲究一个内部的公平性。

        那么在企业的岗位类别中什么是肥瘦呢？

        职技要求高、责任分担重、工作强度大、工作环境差就是瘦，反之就是肥。

        那么是岗位肥瘦的添头呢？

        薪酬待遇就是添头。

        职技要求高、责任分担重、工作强度大、工作环境差的一定要给予更高的待遇。相应的如果职技要求低、责任分担轻、工作强度低、工作环境好的待遇一定要相对低一些。这是平稳群众心里的公平意识的。

        所以岗位的价值有时并不与岗位的重要性等同。而是与企业的需求程度有关。企业很需要，则价值大。企业不需要，你设一个总监职位，也毫无用处。企业现阶段需要管控质量，那么一个质量工程师可能比你一个营销经理重要得多。

        只是在设立岗位价值标准时，必须要经企业管理层商讨，有过市场与岗位调研，才能综合评定。一定要考虑内部的需求性，与外部的市场行情与物价等影响因素。

        就如，找不到做体力的农民工了，所以因为岗位功能必须要有，其体力又必不可少。就算是其本身并不是很值钱，也必须要变得值钱。

        就如一个尚没有管网可排污水的企业，那么其掏粪工这个污水处理岗位就很重要了。

        三是对岗位价值的真实性要有追求。真实下功夫评估。

        在企业发展的间隙与蜕变中，我们还是必须要对企业组织进行五定七定工作的。而如何对岗位进行价值的评估，可以看以前的分享《人力基础——岗位价值评估及应用》（曾获得点赞224收藏287）

        其同样对岗位价值评估，分职技要求、责任分担、工作强度、工作环境等四个方面作为评价要素。

        只是需要我们去确定每个方面的评价对象——岗位价值影响的细分子要素。（具体可点击链接阅读）

        现接录部分如下：

        ◆职技要求上：学历、经验、技能、职品、发展潜质、创新能力等。在职业技能的要求上，一般包含个人可以通过学习、工作所能收获的职业技能所需的能力证明。同时也对个人本身的个人素质、发展后劲等的评估所得的能力。

        ◆责任分担上：效益、人员、质量、建设等。该岗位在对企业或部门在完成企业目标任务中所要负责的指标，对企业的贡献度要求必须达到的责任或指标承担。

        ◆工作强度上：是否复杂、压力大小等。一般含体力、脑力等的消耗与完成的时间要求等，会给人造成身体或心理的压力大小。

        ◆工作环境上：是否恶劣、危险程度等，综合进行考虑设置。是就该岗位在安全与舒适上上所拟定的要素。不舒适的环境会对人的身心造成影响。

        小结：

        对于小微企业的岗位价值评估，我们不一定要在前期就进行过分客观的因素评价。而要着重关注企业对岗位的需求程度、市场的价值定位、内部群众的价值意识等因素，以追求相对的岗位价值与劳动付出的等值即可。

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中小企业如何做好岗位等级划分？

中小企业岗位等级划分不用搞的那么复杂，只要针对企业的管理需要提出设定思路即可。笔者在与大家分享岗位等级划分之前，先把思路理清一下。因为纯粹的设置一个岗位等级感觉是“死的”，没有任何意义，要想变“活”，必须有一些“绿叶”作为辅助。我们先来看一下，需要搞清楚哪些内容。

（1）划分岗位等级的目的。岗位等级的划分，是为了激励员工主动追求技能提升，满足员工职业发展需要，找出自己与其他同岗位员工的技能差异。岗位等级往往与薪酬紧密结合，等级越高的员工，薪资越高。

（2）岗位等级划分要遵循简单、适用的原则。这个原则必须根据企业的规模大小、后期发展需要去考量，不要因为目前规模小、人数少，就不考虑未来5-10年的发展规划。

（3）岗位等级不管如何划分，一定要将标准界定清楚。如果岗位标准界定不清楚，就会导致岗位职级混乱。这里给大家举一个很简单的例子，在过去的国营企业管理过程中，我们国内很多企业是没有“某某助理”这个岗位的。自从大量外资企业进入国内后，就开始出现很多“某某助理”岗位名称，比如HR经理助理，HR部长助理，总经理助理，董事长助理，副总裁助理等，在我们国家政府有关部门，相关岗位也出现了“某某助理”名称。各位HR伙伴们，大家看到这个词汇之后，有何感想？因为笔者个人认为“某某助理”和“某某秘书”是差不多的，助理干的工作应该和秘书是差不多的内容，但现实情况是每家企业有每家企业的特色，可以用“非常混乱”来形容。

还有一个词汇在企业岗位等级管理中也是模棱两可的，比如你在某家企业工作的时候，老板或者总经理跟你说：“你是主管，你应该负责这项工作”，其实你就是一个HR专业或行政专员，因为这个部门或公司里就你一个人在干这个工作，没有其它人。还有一个岗位虽然不是主管的名称，但是也有类似境遇，就是财务部的总账会计，很多中小企业不设置财务经理或财务部长职务，老板只招了一个总账会计在做总账（出纳、成本会计除外），但是有时候老板也会跟这个总账会计说：“你是财务主管，这个事情应该你去负责牵头处理”，主管这个词汇也是在岗位定级中的滥用词汇。

跟大家讲实话，笔者从事人力资源十几年了，对这样的词汇真的是比较“感冒”，个人观点还是比较倾斜于过去国企的那种“职位”定级管理模式，即一个部门，部长或主任负责宏观管理，再设置2-3名副部长或副主任管辖其它工作，如果没有部长或主任级别，可以设置一个副部长或副主任主持工作。但是，如果你把称呼定级为“主管”，真心不知道你这个“主管”是什么级别？就因为如此，笔者在面试候选人的时候，就非常喜欢询问求职者在现任企业的职位定级，担任什么职务？向谁汇报？下属几人？如果名称叫“主管”，是什么级别？

（4）岗位定级不管如何划分，要考虑员工的职位升迁。比如你设定了研发工程师级别：助理工程师，初级工程师，中级工程师，高级工程师4个级别，那么这4个级别达到什么标准后可以升迁？如果你觉得4个级别不够，可以设定5-7个级别。如果你不设定级别的话，员工工作绩效优秀，需要提拔升迁的话，往哪个级别升呢？

（5）岗位定级设定之后，必须要将薪酬标准配套完整。如果你定的岗位级别，没有相关薪酬体系与之匹配，那么这个级别设定没有任何意义。比如上述的助理工程师，初级工程师，中级工程师，高级工程师4个级别，底薪标准多少？岗位薪资多少？绩效薪资多少？每个级别之间的差距多少？我们必须将其一起完善，看起来本期话题是讨论岗位级别设定，实际上还涉及到配套薪酬体系的问题，这里对薪酬设定不做铺开描述。

（6）岗位定级设定之后，必须要制定配套的绩效考核体系。如果绩效考核体系与岗位级别脱轨管理的话，就导致人员升迁会混乱，薪酬调整也会出现混乱的状态。

根据上述6个设定的初步要求，笔者与大家简单的分享一下中小企业如何设定岗位职级，常用的职级序列参考如下：

A、辅助人员序列：根据操作熟练程度划分（如：初级工、中级工、高级工、高级技师等）

B、专业人员序列：根据技能及资历分级（如：助理工程师，初级工程师，中级工程师，高级工程师4个级别）

C、采购人员序列：根据技能及资历分级（如：采购助理、采购员、采购工程师、高级采购工程师）

D、销售人员序列：根据技能及资历分级（如：销售助理、销售员、销售工程师、高级销售工程师）

不知道各位HR伙伴们将文章读到此处，是否发现一个细节？其实笔者也不能脱俗或避免“某某助理”的现象（包括“某某工程师”这个称呼）。这就是笔者为何在分级别之前，和大家说的“岗位等级不管如何划分，一定要将标准界定清楚”，而不是你叫什么名称。

理论上讲，如果大家是同一级别，那么级别及职权应该是相同的。比如HR经理、行政经理、财务经理，他们都是部门经理，那么级别应该是一样的，但是因为在企业里面所处的地位及能力不同，可能他们的薪资待遇会不同，但不能差异、差距太大。为了解决这个差异、差距过大问题，宽带薪酬随之问世，这就是为何宽带薪酬大量流行的原因。

总而言之，中小企业一定要根据自身条件去设定，不要盲目地参考大企业的设置模式，因为大企业的级别也是和薪酬体系、绩效体系相配套的，如果你仅仅是学习并参考了大企业的职位等级，却没有做好相关配套，那么没有任何实质性意义。比如，你将华为、阿里巴巴、小米、美团的职位等级体系搬过来使用，有效吗？岗位等级划分要遵循简单、适用的原则，否则就会被所谓的职位等级“困死”，那样做，反而得不偿失。

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哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO，今天来聊的是很多HR一知半解的岗位职级管理体系的案例。

在这个案例中，困扰hr的是不知道如何制定岗位等级，岗位等级可千万不能拍着脑袋随意定，因为岗位职级管理是一个系统工程，这套系统工程在传统模块管理的人力资源管理体系中的薪酬、绩效、规划都有紧密关系，岗位等级的划分将与薪酬等级挂钩，与绩效评定挂钩。在互联网或其他新型行业，采用三支柱管理模式或其他管理方式，这与OD组织管理与规划、人才发展也有紧密的联系。人才的梯队建设，组织规划与发展必须要基于岗位等级系统。

一、岗位职级管理有什么作用？为什么一定要做这个？

某天你开了一个饭店，张三、李四都是厨子，张三来的时间早，你身为老板在当初拍了脑袋给他8000一个月，李四是新东方厨师学校毕业，来的晚一些，本来你也想用8000招，发现招不来，没办法，就给了10000。张三某天知道了这件事情，跑来找你：凭什么李四比我高？他炒菜有我好吃？那你全找他给你搞，不给我涨到10000，我就辞职，我不服。

你想了三天三夜没想出来怎么办，三天后，你被张三一刀馕了，他自首了，你重伤了。

但凡你懂得岗位职级管理体系，也就不是这个结局。

岗位职级管理就是客观公正的将不同的岗位序列“分级”。比如说阿里的P级与M级，百度的T、P、B级和M级。以互联网企业为例，大多数的都是按P（产品类）、T（技术研发类）、S（职能类）、M（管理类）几种岗位族群进行“分级”。在传统型企业可能有T（技术类）与M（管理类）。按什么分类可以根据不同企业的行业特征与性质去选择，不要一味的模仿他人。

假如你的企业是非互联网企业，还有市场营销类岗位序列、生产制造岗位序列，那就可以直接按中文的岗位序列进行划分即可。

例如：某研发精密制造销售集团公司岗位序列划分为：

研发岗位序列、市场及营销岗位序列、生产制造岗位序列、操作岗位序列、职能岗位序列、管理岗位序列。全部的岗位都可以归纲在这几个岗位序列中。每一个岗位序列都可能会有不同的层级，最终会有一个“定岗定级表”这就是我们说的岗位职级了。

岗位职级要解决的问题就是采用岗位上的专业技能能力的广度，让人才在不承担管理职责的情况下也能升职加薪。

正如开头的例子，张三与李四，因为李四是新东方厨师学校毕业，有更多的专业技能，所以都是个厨师，从任职资格角度就可能比“野路子”出身的张三职级高一层。要知道企业中的岗位不可能全部是按“专员、主管、经理”设计。毕竟不是每个公司都能有那么多的“经理、总监”。如果人才长期得不到晋级，晋升无望，加薪没有依据，那势必要离开。

切记，岗位职级绝对不是普通的“专员、主管、经理、总监”就叫岗位职级。重要的事情再说一次：岗位职级要解决的问题就是即使做不了经理、不做主管，一个厨子也能公平公正的比另外一个厨子拿更多的钱，获得更多激励。关键词：公平公正

二、岗位职级究竟如何划分？

岗位职级的定义与企业内部调薪、晋升、人才培养与发展都息息相关，要搞清楚岗位职级如何划分一定要搞清楚岗位职级划分的依据。

问：为什么张三这个厨子拿的钱比李四少？

如果你回答：市场上来说，野路子的厨师就是比新东方的专业厨子拿的少啊。那这能够成为依据吗？能，如何成为？那就是-----任职资格与胜任力模型。

于是你在自己的饭店给拥有的50个厨子设置了6级岗位职级：

厨1级：专业厨师学校毕业、在年营销额超过1000万的饭店干过中餐总厨5年以上；

厨2级：专业厨师学校毕业、在年营销额超过1000万的饭店干过中餐总厨1年以上，5年以下；

厨3级：专业厨师学校毕业、普通饭店干过总厨5年以上；

厨4级：专业厨师学校毕业、普通饭店干过总厨1年以上；5年以下；

厨5级：非专业毕业，普通饭店干过普通厨师5年以上；

厨6级：非专业毕业，普通饭店干过普通厨师1年以上，5年以下；

SO，此时你的50个厨子都懂得了“对号入座”，也就明白，我就是符合这一职级的要求，我就是拿这个职级的薪酬。

用这个举例是为了让大家更好的理解岗位职级，市场营销类岗位、研发类岗位均如此。不可能一家公司为了提拔或培养一个人就必须要设置10个经理、5个总监。但通过岗位职级就可以满足一家公司有10个高级销售、5个资深销售专家。

来看一下腾讯2019年新调整的技术岗位序列的职级表。

看了这个岗位职级，大家发现可能腾讯是考虑到在过去的技术类岗位职级是有人情在其中，助理工程师、工程师、高级工程师等，调整后就民4级、5级一直到17级也就是过去的权威级工程师。

从这个表我们可以看出，要想做好岗位职级管理体系，要做到以下几个步骤：

第一步：将企业核心岗位序列进行划分，也有书籍称为岗位族群。也就是你所在的企业究竟分为哪些类别的岗位。

通用的一般有：

技术岗位序列（生产制造的技术员、互联网的技术工程师等）

研发岗位序列（所有行业研发岗位序列，也有部分企业会将研发与技术岗位择其一）

职能岗位序列（行政、人事、财、综合办等职能部门）

管理岗位序列（经理、总监或承担管理职责一定程度以上一般为管理岗位序列，但有些企业会将行政人事财务也归入管理岗位，根据不同企业行业特征进行选择，我个人不建议将职能与管理岗位序列合并）

操作岗位序列（客服、司机、普工等）

第二步：研究每个岗位序列的任职资格与胜任力素质模型

每个岗位的人才都有“不同等级”，同样写代码的，有牛B的，也是一般的，牛B是牛到什么程度 ？一般是一般到什么程度 ？那就是要通过不同职级的任职资格与胜任力素质模型来定义了。

简单的阐述一下：

比如某公司的项目经理基本任职资格是有PMP项目管理证书，同类项目管理经验三年以上、全日制本科以上，那这一条基本任职资格就是这个岗位的最低职级评价标准。即必须满足这几项才能入职，那就是从事这个岗位的”基本任职资格”。

与此同时，此项目经理岗位还需要有项目管理能力模型、项目规划能力、项目统筹能力、学习与沟通的能力、协调能力等几个关键胜任能力模型。那就要把这些指标维度进行层级的划分，

下图为“战略性思维”岗位胜任力模型评价要素的图示：

一般而言，一个岗位可以被评价职级的关键胜任能力模型不要超过5-7个，每个4-6个层级之内。

看了这些是不是有些晕，晕就对了，如果想要公平公正的建立定岗定级，那就一定要考虑基于胜任力模型与岗位任职资格的“评定层级”。这样张三、李四、王二麻子都能自己“对号入座”的知道，我确实就是这个层次的人。既然要能让这群人心服口服，那评级的标准就一定是有依据的，可考证的。而不是拍脑袋的。

所以，我一般不建议HR自己“闭门造车”，如果有条件的话，尽量找外部咨询机构介入，如果老板不同意，那至少也要在“造车”时拉上用人部门LEADER，采用内部专家评定法，用大家都认可的标准进行评定，内部专家可以包括部门负责人、核心员工、核心技术负责人、HR、分管副总等。

最终的结果就是有了岗位序列或者岗位的等级以后就可以运用于人才梯队建设、调薪、晋升通道设计、组织管理与优化等一序列事件拉。

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（图片来自于网络）

       人力资源管理有六大模块，一看到这个案例的岗位等级划分，估计很多人翻书都翻不到这个岗位等级划分的知识点，或者只是泛泛而谈而已。其实，这个岗位等级就是隐藏在人力资源规划的章节之中，人力资源规划有六大规划内容：

     1.整体规划；

     2.企业组织规划；

     3.企业制度规划；

     4.企业人员规划；

     5.人力资源费用规划；

     6.职业生涯规划；

    认真思考一下，岗位等级设置和划分就和这六大规划内容有千丝万缕的关系，隐藏在这六大规划之中，是一环扣一环的设计，比如说组织规划是不是要组织架构进行设置，组织架构设置是不是要考虑组织职能设置，所谓的职能部门的划分；职能部门划分好了就要对部门的岗位进行设置；岗位设置好了就要进行人员配置规划；以及人力资源费用（薪酬）和职业生涯进行规划，也就是纵向和横向岗位的设置，当岗位的纵向晋升通道受阻，部门经理老是不辞职，无法上升，是不是可以朝着横向的技能通道发展。

     因此，下面就从岗位设计的目的和方法、岗位类别划分、岗位纵向等级设置和划分、岗位横向等级设置和划分、岗位归类入级这五点内容进行阐述。

——01：岗位设计的目的和方法——

       岗位等级划分不是看到大公司划分，然后自己企业也划分，做什么任何事情，首先要明确其目的，也就是作用是什么呢？

      1.岗位等级划分是为了招聘的人才测评奠定依据？

      2.岗位等级划分是为了员工培养与训练奠定基础？

      3.岗位等级划分是为了绩效考核指标与标准的制定？

      4.岗位等级划分是为了岗位评价后的薪酬设立？

       .......等等。

      以上的问题必须想清楚，不然折腾半天做出来，不知道用到哪里，白忙活一场。因为本案例主要是讨论如何划分，岗位等级划分对招聘、培训、绩效、薪酬等有什么作用本文就不做详细的赘述，只是表明一个观点，其实岗位等级划分就是为了做好人才模型，为企业的招聘、培训、绩效、薪酬等工作内容奠定坚实的基础，要知道这个等级划分有这些用处就可以。

     岗位设计之前，要先进行岗位分析，岗位分析方法通常有以下三大类，你是否接触过或是知道以下方法怎么去实际应用吗？

     1.简单的岗位分析方法：工作日志法、观察法；

     2.通用岗位分析方法：访谈分析方法、问卷调查法、关键事件法；

     3.现代岗位分析方法：工作要素法、功能性职务分析法、职务分析问卷法、管理职位描述问卷法、临界特质分析系统、任务清单分析系统。

——02：岗位类别的划分——

        一个公司主要包含生产型、销售型（服务型）、管理型、技术型这四大岗位类别，制造型企业就包含了这四大类别，其他类型企业没有包含那么多，就更好设置，具体如下。

  从上表我们可以看出，这四大类别的岗位有专业岗也有管理岗，这一点应该很好理解，接着就是把公司的各部门套进来，也就是把部门套进这四个类别里面。

——03：岗位纵向等级设置和划分——

     岗位纵向等级设置和划分，要根据公司实际情况进行设置，不是设置的越多越好，也不是设置越少越好，满足实际的需要就可以，主要是考虑以下三点。

    一是要考虑达到扁平化管理，避免沟通或审批的耗时耗力，降低公司的工作效率。

    二是要考虑部门的人数（比如说小公司某些部门就两个人或一个人，还总什么监，工资到位就可以，职位只是一个头衔而已）

     三是要考虑看怎么称呼，别人听到岗位名称就知道该岗位是做什么，具体搭配列举如下：

     1.岗位名称：职能+职务（比如说人力资源经理、人力资源专员、采购经理等）

          备注：人力资源或是采购是职能；经理或是专员是职务，即头衔。

     2.岗位名称：职能+职称（比如说研发工程师，品质工程师等）

        备注：研发或是品质是职能；工程师是职称。

     3.岗位名称：工作地点+职能（比如公交售票员、地铁售票员、空中乘务员（空姐）等）

        备注：公交或是地铁是工作地点；售票员是职能。

因此，一个部门纵向按岗位晋升要设置什么样的岗位，就拿小型公司人力资源部的有文员、专员、主管或经理有这几个岗位基本就能满足，总监其实都可以不需要设置，如果部门人数多，职能划分的很清楚，操作比较专业化才需要进行细分，才需要如下设置。

——04：岗位横向等级设置和划分——

      岗位横向等级设置主要考虑到以下两个方面，这样的一个划分是为员工招聘中人才测评作为参考、员工的培训管理、绩效考核和薪酬水平等级设置作为依据。

       一方面考虑职能的差异化，比如说同一职务同样是专员，可以划分为招聘专员和绩效专员或是人事文员和财务文员。

      第二个方面是考虑到岗位任职资格的差异，任职资格主要由岗位所具备的知识、技能、特性、经验、劳动强度、劳动环境、岗位责任来划分，简单同一岗位划分为“初级、中级、高级”三大类；复杂一点“了解、一般、熟悉、掌握、精通”五大类等，所谓的要进行岗位评价，岗位评价的主要方法有岗位排序法、岗位参照法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法、海氏要素评价法、国际职位评估系统、翰威特岗位评价法，这些岗位评价法根据公司的实际情况，考虑方法的适用性和实用以及成本性进行选择，岗位等级划分容易，但怎么去评定才是关键，才是最难的。

——05：岗位归类入级——

    当以上的四个步骤做完，再设计以下岗位的宽带薪酬，让岗位的等级划分和薪资等级一一对应，就可以把公司现有的人员进行归类入级，但需要注意的是，当公司现有个别岗位的等级和薪资等级不一致时，不能把现有员工的薪资调低，只能调整宽带薪酬的幅度，所谓的就高不就低原则。

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先划等级再放人还是按照等级放人员，听起来就像是讨论先有鸡还是先有蛋，先有谁都有道理，但从更普遍的情况下说，我们选择哪种做法，重视的是一个导向。那就是，更好的解决当前问题，还是更好的解决长远问题。

如果先划分等级，无疑，对于一个中小企业来说，对当前最迫切问题的解决力度，自然不如先把员工分类，再去定级。前者，更关注未来长远的发展，将定级定等作为一项更为科学的制度去考量；后者，更关注当前的问题解决，让现有员工，更能够被贴切的进行评价和归档。两者都没有错，比如第二种，先按照员工般来说，我们的制定流程上，大多采用第一种方法，即我们先划定等级，再为员工匹配到对应的等级之中。那么，等级如何划分最好？如何匹配员工到相应的等级？除了在理论上，大家熟悉的岗级岗等等知识外，对于中小企业，还有更为简便的方法——我们的目的，一定是让我们的办法具有高度的可行性和科学性。

先说划定岗位等级，一定是要注意三大点。

一是不同级别要区分的足够细致。如果只划分高级、中级、基础等，明显级别就较少，会出现员工在涨薪等问题上，很难把握和考量，正确的划分等级，基本遵循着多与匀两个原则。一是多，岗位级别要足够多，即便如高中低三等，那每一个等里，还可以划出几个级别来，比如中等一级、中等二级，如此递推。建议等级要和企业规模成正比，规模越大，级别越多，反之亦然。第二原则是匀，即保持等级之间的均匀分布，以及不同等级之间所对应的薪酬的均匀分布。

二是不同岗位要有对应同等等级制定。比如企业的办公行程与后勤，设计的等级和企业的生产运营和营销设计的等级一致吗？这个问题要区分来看，对于偏小规模的企业，设置一致也是没问题的；对于规模更大的企业来说，更倾向于设置的等级不一致。因为这些线条的考核办法、成长路径、发展道路也不是一致的。但是需要注意的是，那就是不同岗位之间，可以设置的岗位级别不一致，但一定要确保，可以两相对应。也就是说，要确保企业内部的基本公平，即便发展路径不一致，但都有自己的发展通道。

三是要对固定的等级的条件予以规定。人力资源最难做的是什么？那就是评价员工。所以我们的考核，一直是我们的难点工作。但恰恰，设置岗位的等级，最关键和核心的，就是要评价员工，让员工在对应的级别里面，进行充分匹配。所以，我们在匹配的同时，要注意三点具体事项。一是要充分考虑到基本信息的导向，即员工的基本信息一定是在评价中占有一定位置的。因为很多动态的要素是不可控的，但诸如学历、工作年限等，是固定的，这是对企业高忠诚度的人的奖励。二是要充分考虑到个人实际能力、贡献与评价，比如这个人的实际能力与贡献是什么，还有他的绩效考核是什么。一个连续考核是A的人，自然可以跨级别评定，相对的，一个连续考核为C的，也要进行适度降低。最后就是，要充分考虑到所在岗位，即如果是他们已经是中层管理者，或者是核心人员、骨干人员、关键岗位人员，那么就要适度的考虑到调高。

从岗位级别设置的多与匀，再到综合考虑各线条各岗位的岗位级别分布与设置，最后，再进行人与岗位的充分匹配。这三个步骤下来，基本上一个中小企业的级别设置是没有问题的。但也要考虑到，现实的工作中，很多问题要比案例复杂的多。人力资源管理者，既需要懂专业知规则，也要够灵活能创新，才能充分应付岗位级别的设置。

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一、小企业搭建职级体系必要性:

       可能有小伙伴会问，为什么题主问的是“小企业如何做好岗位等级划分”，我文章中说的是搭建职级体系？因为岗位分级的最终结果就是将组织中的所有岗位纳入由职组、职序、职级和职等构成的体系之中。

       那什么是职组呢？所谓职组就是由岗位性质和特征相似相近的若干职序所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。

       什么是职系呢？所谓职系就是由工作性质和基本特征相似相近,而任务轻重、责任大小、繁简谁易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列,一个职系就相当于一种专门职业,职系是岗位分类中的细类。比如弱电工程师就是一个职系，而工程师就是一个职组。

       什么是职级呢？职级是在同一职系中,根据岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及任职资格相同或相近的岗位的集合。比如,弱电工程师是一个职系,而其中的助理工程师、初级工程师、中级工程师、高级工程师、总工程师,则是按照上述因素对同一性质和特征的岗位所进行级别,它们分别是这一职系中的五个职级。

       什么是职等呢？职等就是由工作性质不同,但繁简难易程度、责任大小以及所需资格条件相同或相近的岗位组成的集合,它使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入一的价值维度之中。比如公司各部门的财务经理、人力经理、研发经理、法务经理等，他们的职等就是在一个维度上。

       普及完职级体系的相关概念，那我要回到本节的核心及重点，那就是小企业搭建职级体系的必要性，小企业搭建职级体系是十分有必要的，因为职级体系的搭建可以实现“同一个世界、同一种语言”。

       首先，职级体系可以在招聘环节作为双向选择的依据。

       职级体系的建立实际上帮助小企业与外界的其他企业说的是“同一种语言”，在候选人通过终面与公司谈offer的时候，公司给候选人确定的职级体现了企业对候选人的价值认同，通过职级这个“同一种语言”，候选人也会评估自己的期望是否与企业给到他的价值认同相匹配。

       比如我前一段时间提到过的老板想要招募一位外籍的投资总监，通过老板的朋友推荐，这位候选人经过与老板的直接面试，定的级别可不是投资总监，而是直接被定了合伙人的职级，当然相应的薪水也是合伙人的薪水，为什么会这么定？就是因为根据候选人的教育背景、从业经验以及项目成功经验，如果给他定他总监的职级，候选人肯定会离我们而去。合伙人职级的认定，才是匹配候选人的最合适的职级。

        那有的小伙伴说了，如果因为在Offer谈判中定级问题与候选人产生了差异，候选人因为这个原因而没有谈拢offer——其实对于企业来说，也不是什么坏事——职级体系提供的是一套与外界其他企业对等的标准，其背后的是企业、候选人的价值认可，如果候选人有那种你现在不认可，那就不来公司，说明企业和候选人的价值观上是有冲突的，在谈判offer阶段的一拍两散比入职之后发现不适应的再离开对企业造成的损失要小很多。

       综上，职级体系是可以在招聘环节中作为双向选择的依据的。

       其次，职级体系可以维护公司内部的相对公平。

       在现实工作中，有的公司会出现这种现象，后面新入职的员工的薪水（同一岗位）会高于老员工的薪水，为什么会出现这种情况？就是因为企业没有搭建行之有效的职级体系。

       职级体系的搭建在招聘环节可以维护内部的相对公平，避免出现上述的后面的新员工薪水高于老员工的现象——也就是通常意义上我们常说的“外来的和尚好念经”的现象。

       为什么这么说呢？职级体系在招聘过程中可以帮助企业的HR打通内外部人才价值的对比，客观评估处在招聘环节中的候选人的价值。

       比如在招聘投资经理环节中，我面试的某候选人写的期望薪资高于目前我们公司对投资经理这个职级的薪资范围，我会在初面的时候就给该候选人提出来：“你所提出来的期望薪资，也就是月薪，不符合我们公司目前的薪酬体系，在投资经理这个职级上，我们给不到这么多。”

候选人：“那您能告诉我一下具体可以拿多少呢？”

       我：“您的现有薪资，是在合理范围内的，但是期望薪资已经超出，不过不同公司有不同公司的薪酬福利制度，我们公司业务人员的薪酬分为三部分，第一部分是月薪，第二部分是年终奖，第三部分是项目奖金。第二部分是根据你的年度绩效考评以及公司效益给到的。第三部分是根据你参与的项目如果有进账，按照你的贡献度分配的。如果你们项目有收益，项目奖金会在全年收入中占据比较可观的部分。具体细节，如果您通过终面，我们可以留待终面谈。”候选人听到我讲到这里，就表示理解，继续我们的面试。

       为什么我会在初面的时候就指出候选人期望薪资有问题呢，实际上这就是把offer的谈判提前到初面，然后让候选人有合理的期望，如果在初面的时候候选人就无法接受上述我所说的，及早发现三观不合，有什么不好呢？

       最后，职级体系的建立可以让员工看到希望、推动员工成长。

       职级体系建立，员工可以看到自己未来成长的方向及晋升通道，可以在组织内部看到自己的希望。

       除此之外，职级体系的确立可以帮助每位员工对标现有的职级以及未来成长的目标职级，从中评估自己距离职业目标达成的长板和短板，从而在现实工作中更加有目的的去从事提升自己相关方面能力的工作，推动自己的成长。

       如果把晋升通道比作一条条通向“罗马”的道路的话，职级体系就像是在每条既定道路上搭建的一个个驿站，员工在自己确定或者组织帮忙选定的职业发展通道中晋升，每个人都可以根据自己的职业发展目标随时“对标”以及随时跟自己的领导“沟通”获取来自于自身及外界的帮助，变没有职级体系时的晋升无序到建立了职级体系之后的晋升有序、发展有利。

       Tips:题主公司虽然目前是一家小企业，但是当前建立职级体系确实非常必要，因为职级体系可以可以在招聘环节作为双向选择的依据、可以维护公司内部的相对公平，除此之外，职级体系的建立还可以让员工看到希望、推动员工成长。

二、小企业搭建职级体系的步骤：

       在职级搭建之初，我们要明确职级搭建的最终目的就是为了企业的核心价值服务的。我必须提醒题主，在搭建之初明确职级搭建的最终目的的必要性——切不可为了搭建而搭建，而要时刻牢记职级搭建的最终目的是为了“企业核心价值服务”。

       明确了职级搭建的最终目的，接下来就可以进入职级搭建的具体步骤了。在职级搭建的时候，可以分以下三步：

        第一步：根据公司组织架构，梳理清楚贵司既有组织架构下的职组、职系。

        在这一步题主可以把的组织架构列出来，根据组织架构设计，确定贵司具体岗位设计以及具体岗位的权责设计。在这一步，贵司人力资源部要对公司的岗位设置方案以及岗位说明书予以落实、完善。

       岗位梳理完毕，岗位说明书也已经撰写完毕，在此基础上需要题主所在人力资源部把贵司既有组织架构下的职组、职系梳理清楚。

       第二步：在职系中划分职级、梳理出相应素质模型。

       比如研发部的弱电工程师的职级从助理工程师到初级工程师到工程师到高级工程师到研发部的总工程师，每个职级需要对应的任职资格、能力素质、潜力等维度在梳理过程中都要分层对应梳理出来，在职级梳理的时候，一定要要素考虑全面，此项工作宜细不宜粗，可以说是越细越好。

       第三步：在职级体系搭建完毕之后要进行职级评审。

       在设计完毕合计体系之后，要把职级体系应用起来就要用到职级评审。在评审指标的选择上，除了一些简单的维度，题主可以结合贵公司的实际情况，加入一些更加全面的评审维度，比如对财务部的职级进行评审的时候，可以加入责任风险、团队规模、成本管理、接触金额等，虽然贵司主要以研发人员为主，财务部的规模可能比较小、得分比较低，但是从财务部经手金额、成本管理等评审维度来考虑的话，财务部会直接影响到企业的经营管理，所以职级评审的时候，财务部的得分未必会有那么低。

        在做职级评审的时候，首先要成立评审组织——职级评审小组，贵司老板一定要作为职级评审小组的组长，在关键时刻，小组组长有一票否决或者通过的权利——也就是在评审有争议的时候，要以老板的决策为准。为什么呢？因为最了解公司整体发展及未来战略的就是老板，老板在全局观上没有其他评审组员或有的“小私心”，所以在职级评审的争议时刻，要以老板意见为准。

        其次，要确定适当评审标准，保证评审的内部公平性。

        对于基层岗位，可以用一些比较直观的标准，比如工作表现、业绩表现等等；对于职级比较高的岗位，在评审的时候，要考虑到现状、发展潜力、组织贡献度、领导能力等指标，其核心就是为了在评审上体现内部公平性及客观性。

        最后，要客观看待评审之后的组织内的反应。

        题主必须要做好心理准备，在建立完毕职级体系之后，有些人可能会因为职级体系他们认为的“不合理”而选择离开贵公司，题主要记住，职级体系其实就是组织价值观的一种体现，这些选择离开的人，恰恰表明他们对组织价值观的不认可，这些人也许就是不适合组织发展的人，所以，题主不必为这些人的离开而感到可惜。

        当然，职级体系搭建完毕，也不是万事大吉了，职级体系后续还要有一个不断动态调整的过程，而这个过程是需要员工、HR和老板三方面共同努力达成的。

        Tips：题主在建立职级体系的时候千万要牢记职级体系建立的最终目的是为了组织的核心利益服务的，而不要陷入“为了建立而建立”的误区。

        Tips：职级体系建立之后会在组织内掀起一定的“涟漪”，题主要客观看待这种反应，不要为不能接受新职级体系而离开的人感到可惜。

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       熟悉我的小伙伴总会听到我这句话：专业是切实环境下的最佳解。我们借助方法论，借鉴工具，但最终要想在企业落地实施，唯有符合企业理念和价值观，被企业认同的内容才能推动下去，否则热火朝天地组织一场，最终只能束之高阁。

       HR要做岗位分级，我们得先明确它要实现的目的是什么？核心逻辑是什么？

       对于企业来说，通过对岗位价值的评估分级，给予相对公平的薪酬是做岗位分级的核心逻辑，HR要有科学的方法做支撑，以备在员工投诉时能解释清楚，所以我们会想要借鉴美世、海氏评估方法，但到实际中却发现这些工具中的要素少，维度多，权限要求大等，这些评估要素和维度并不适合企业环境，于是跟题主一样犯了难。

       我认为，所有的工具-模型-数据-公式-表单，都是“术”上的呈现，而对企业核心岗位价值分析的重点是找到适合自己企业的要素，这样去评估岗位贡献价值才有意义。

       那么，对于小企业来说，我们借鉴评估模型，但也要有自行设计岗位价值评估的方法，下面五个步骤带领大家做好岗位评级：

       1、选择评估要素：

       如上所述，选择哪些评估要素是最企业最本质的需求，在美世评估里给出了“影响、沟通、创新、知识、危险性”这五个要素，但对于我们国内企业，包括题主的小型互联网企业，很多要素没有参考意义，我们要从自己公司对于人才定义的价值观和人员标准要求出发，修改评估的要素，而这些要素也要在企业高层内部进行研讨，达成共识。

       要素提取的参考建议：从岗位职责的贡献大小，任职资格的资历要求，知识技能的条件，以及岗位上存在的风险控制这几个角度思考。

       2、设计要素维度：

       当我们提取完企业对岗位评价的要素内容，就要对要素的具体维度做分解，并确认每个维度所占的权重与分值。对于中小企业的分值最好控制在百分制，而大型公司分级较多可以采用千分制。

       所有维度占比的分配原则：基于企业当前发展阶段下，对各个要素的重视程度进行分配，而随着公司的发展进程，各要素维度和占比都会发生改变。

       3、定义维度等级：

       这里是要对每个维度中的指标内容作出详细解释。比如我们有一级的评估维度是研发的创新能力，创新能力在怎样的程度上是标准分，怎样的程度是高分值，我们要将高、中、低评分的具体标准描述详尽，让大家能清晰判断这个岗位所处等级。

       每个岗位最好不超过5个等级，对于每个级别的分值差，可以采用等差数列的方式计算，如果你觉得还是有些迷惑，没关系，我这里有份岗位评价参照系表，有兴趣的小伙伴可以联系助理免费获取。

       4、设计计算分值：

       所有的评估最终都要落到数字分值上，按照上面分配了权重和分值，这里则要进行打分计算，分数上没有特别要注意的地方，无外乎是所有维度总比是100%，每个维度中的分值不超过维度占比数值。

       5、掌握推动技巧：

       即便我们按照步骤做了岗位分级，但到落实方案时也会困难重重，因为你自顾自己的设计，缺少相关支持，大家认为你都是想当然的设计自然是孤掌难鸣，有效的推动技巧是这样的：

       ① 提供初稿，与关键部门研讨，建立评估模型；

       ② 赢得老板的全线支持，背后有人撑腰；

       ③ 组织专题汇报，让待评估的部门经理都参与进来，获得部门支持；

       ④ 组织岗位评估委员会，共同打磨评估流程和标准

       ⑤ 正式定稿，委员会内试打分运行

       上述是对于企业进行岗位评估到落地执行的关键步骤，大家站在企业发展的角度去看待各个岗位，评估分析很容易形成有效结果，这并不是一件头痛的难事儿，只是很多HR困在既定的思维模式里，认为成熟企业的方式就对的，就是好的，借鉴过来最为省心省力，实际则是在给自己制造障碍。

       HR在进行岗位分级时，一定要遵循本企业的价值观和人才观，符合自己企业的切实环境，从自己企业实际阶段去评估各个岗位的价值高低，否则一切脱离现实的方案不过是纸上谈兵，这也是照搬外部资料但无法落地实施的根本原因。

       很多HR勤奋的学习很多工具和方法，但补充的都是浅层知识而已，不改变思维定式的HR即便学习再多也无法应用，有效的成长逻辑是看见知识背后的心法，修炼心法才能让知识为己所用！

关于我：

企业管理顾问、500强首席人才官、资深HR导师

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岗位价值评估与岗位层级设计【工具类】

一、美世国际职位评估【方案一】

美世国际职位评估法，国际通用的两套岗位评估方法之一，包含诸多行业职位进行比较的必要因素。

四要素：在影响因素方面，通常美世3.0实行的是四因素打分制，分别为：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。

四要素是美世2.0基础之上的7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围 、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）中提炼简化而来。

传说被100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者共同研究证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，最终保留了其他两个相对重要的因素——沟通和创新。

第五元素：美世国际职位评估系统还有一个额外可选因素：危险性（可选）。

10维度：每个因素又分为2-3个维度，共计10个纬度：a、影响：组织规模、影响层次、贡献度；b、沟通：沟通情景、沟通性质；c、创新：复杂性、创新要求；d、知识：团队角色、知识要求、应用宽度。

整个系统具备104个级别，总分1225分，评估结果分为48个级别。

（1）、美世3.0要素概述图：

（2）、美世评估法要素模型：

（3）、“影响”要素模型

模型（一）：

模型（二）：

（4）、沟通要素计分模型

（5）、创新要素计分模型

（6）、知识要素计分模型

（7）、分数——职级转换表

（8）、岗位评估评分表

（9）、操作步骤

a、标准岗位的选择

b、标准岗位信息收集

c、选拔岗位分析员

d、建立评估组（委员会）

e、评估参与者的沟通

f、对评估组（委员会）成员的培训

g、岗位评估

h、应用评估结果

二、岗位层级设计
组织或部门有多少层级，直接影响着权责的分布和汇报关系，也在一定程度上决定了企业的效率。组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。一般来讲，组织规模越大，组织层级就会越多；扩大管理者的管理幅度，组织层级就可以减少。

岗位层级的设计在一定程度上讲，是组织运营效率与管理者效能的综合解决方案。岗位层级设计的最终目标是实现组织产能最大化与效率最大化的最优模式。

在实操中，岗位层级设计同时要考虑到组织成员的现状水平和成长性，预留出未来发展空间。
目前许多传统企业，特别是传统制造业，仍采用的是10人左右的小组加工模式，随着生产技术的进步、信息系统的应用、管理水平的提高，组织结构扁平化已成为目前发展的主要趋势。

组织结构扁平化的背后，是管理幅度的增加、管理水平的提升、学习型组织的打造、组织发展与组织行为学的应用、先进管理工具的研发与应用。

因此，合理的设计岗位层级也是对内外部环境的综合决策，切忌盲目跟风。

案例：

职系—职级表（I）：

职系—职级表（II）：

三、岗薪分级图谱

注意要点：

（1）、适当选取序列数，不宜过多，岗薪图谱的主要作用是为了方便处理薪酬管理问题。

（2）、尽量减少不同序列薪级与职级的差异化，在实操处理时，可采用参照法。如图：技术序列【T】与职级同频，管理系列【M】参照技术序列排列。

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