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【干货分享】招聘、薪酬、劳动法、领导力等精华知识分享

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岗位设计的(应用)价值和基本原则

李继超
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岗位设计的(应用)价值和基本原则一、岗位设计的(应用)价值1.1岗位设计明确了员工(人)与岗位(岗)的基本关系有人说,组织发展与企业管理水平是建立在岗位设计与岗位优化的基础上,这一点儿也不为过。随着企业的成长与发展,在内部分工方面的需求和要求也会随之增长。特别是当企业渡过萌芽期(或在初创期)后,组织和经营者会强烈期望建立一种相对稳定的经营模式,而这种模式的载体便是岗位。在许多小微企业,也许不会建立系统的岗位体系,但仍然会逐步形成一种相对默契的工作习惯和模式,这便是岗位的雏形。岗位的建立则正式标志着一个企业步入了相对稳定的管理模式,组织内的成员亦找到了各自适合的位置。这种基本关系建立时间长短,也在一定程度上,决定了一个初创企业渡过萌芽期的风险程度。而对于发展期的企业或中小企业而言,标准的岗位设计与系统建设,也同样会给企业带来新的成长契机。1.2岗位设计可以...

岗位设计的(应用)价值和基本原则

一、岗位设计的(应用)价值

1.1岗位设计明确了员工(人)与岗位(岗)的基本关系

有人说,组织发展与企业管理水平是建立在岗位设计与岗位优化的基础上,这一点儿也不为过。随着企业的成长与发展,在内部分工方面的需求和要求也会随之增长。特别是当企业渡过萌芽期(或在初创期)后,组织和经营者会强烈期望建立一种相对稳定的经营模式,而这种模式的载体便是岗位。

在许多小微企业,也许不会建立系统的岗位体系,但仍然会逐步形成一种相对默契的工作习惯和模式,这便是岗位的雏形。

岗位的建立则正式标志着一个企业步入了相对稳定的管理模式,组织内的成员亦找到了各自适合的位置。

这种基本关系建立时间长短,也在一定程度上,决定了一个初创企业渡过萌芽期的风险程度。

而对于发展期的企业或中小企业而言,标准的岗位设计与系统建设,也同样会给企业带来新的成长契机。

1.2岗位设计可以改变员工的行为方式

在岗位标准设计之前,员工的行为方式(工作方法)多是基于经验的试探操作,具体的表现形式也是杂乱无章的,这在一定程度会严重的影响工作的质量和进度。标准岗位的建立,是企业根据管理团队的经验,梳理、设计的,较为完善的在工作方法与经验借鉴,在一定程度上,必定对员工的工作起到指导作用。而在工作方法上的标准设定,也将彻底改变员工的行为方式。

1.3位设计是组织成长的起手式和必要条件

岗位设计往往伴随着组织的每个成长过程(组织成长包括:组织发展——组织变革——组织创新(开发)——组织意识的成长——组织进化)。新的需求产生新的要求,而实践中最直接的体现便是岗位内容的变化。岗位设计是组织变革的起手式和必要条件。

同时,定期的岗位盘点和优化,也能够促进组织的成长,为组织提供最新的、最真实的经验依据。

1.4岗位设计是战略落地的基本条件和关键节点

人们常说:“再伟大的战略没有执行也只是空谈”。在企业管理中,岗位设计便是战略制定与战略执行的衔接点。从目标系建立到目标系分解,再到岗位设定与分析,企业便能够逐步完成战略解码,布局各个管理职能。从而确保各项管理策略有效的推动战略的执行及反馈,从而完成战略制定到战略执行的闭环。

1.5岗位设计、优化、调整可以改善人岗之间的优化配置,实现人性化管理模式

“人”的背后是知识、技能、认知、品性、动机,五维;“岗”的背后是工、点、职、责、能、智,六要。“人”的五维会随着人才的成长而进阶,“岗”之六要也会随着组织的成长而提出新的要求。因此,“人”、“岗”之间的匹配也应是动态的,定期优化的,充分发挥两者优势的过程也是人性化管理模式的建设过程,“以人为本”的管理实践。

小结:

(1)、岗位设计与优化是组织变革的必经之路。定期的岗位盘点与优化,可以帮助企业理清管理脉络。

(2)、岗位设计的要求:满足企业劳动分工与协作的需要;满足企业提高生产效率,增加产出的需要;满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动的生理和心理需要。

(3)、岗位管理系统建设的目标:“位得其人 ,人尽其才,适材适所,人事相宜”。

(4)、岗位管理系统建设的主要成果:《岗位系统分布图》、《岗位说明书》。

(5)、岗位管理系统建设的日常管理要点:岗位调查与分析——岗位设计——岗位调查(反馈)——岗位再分析——岗位优化。(PDCA循环)

 

二、岗位设计的基本原则

2.1专业化分工原则

对组织细分的过程,即是组织结构元素化的过程。组织细分的常规方法有:流程优先型和职能优先型。

其中,流程优先型是基于任务或项目的设计思路,更符合企业“以营利为目的”的本能。一级流程可以定义为企业的盈利模式。在此基础上,再将流程分解或模块化即是部门的架构雏形,部门是一级流程分解的结果,是企业内部价值链具有一定使命的独立环节,而岗位是对部门(一级流程)的再分解和内容丰富。流程优先型是当下较为流行的一种设计思维。

职能优先型则是基于“按公司运营所需职能建立组织”的设计思路,明确最低限度的必要职能,目的是要建立精简高效的组织。基于职能对组织进行细分,需满足三个条件:

(1)、有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收人而所需的支出。

(2)、最小单位组织(的阿米巴)必须是独立完成业务的单位。

(3)、能够贯彻公司整体的目标和方针。

没错,阿米巴(经营模式)便是基于“职能优先”而进化出的典型案例。

在组织细分与结构设计的实践中,我们常常是采用两种模型混合应用的方式。

“专业化分工原则”更多的是体现在“岗”的层面,具体表现为:管理专业化、工艺专业化和人才专业化。

最终目的就是要把企业经营的特点和员工技能的特长有效的结合起来,使每个成员都能够在适合的领域中积累知识、发挥技能,从而不断地提高工作效率。

2.2最小成本原则

在进行岗位分析时,要综合考虑工作关联性和工作饱和度两个方面。关联性强或关联密切的职责,可以进行适当的合并处理,或是采用“一人多岗”的模式,常出现在企业初始期或企业发展较快的阶段。这一时期或这一类的企业经营特点是:岗位工作量和职责具有较大的不确定性。企业可以选择“合并岗位”或是“一人多岗”模式,作为发展过渡期的策略,同时可以有效的控制成本。

随着公司的发展和各项工作的稳定,企业可以利用“工作饱和度”评估,对工作量不足于80%的岗位,进行撤岗、并岗,不断接近“满负荷工作”的理想状态。使工作尽可能的集中,从而降低人工成本。

2.3不相容岗位分离原则

不相容职务分离的核心思想是:内部牵制、相互监督、风险控制。

基于不相容职务分离原则的岗位设置需要在岗位间进行明确的职责权限划分,确保不相容岗位相互分离、制约和监督。

一般情况下,单位的经济业务活动通常可以划分为授权、签发、核准、执行和记录五个步骤。如果上述每一步都有相对独立的人员或部门分别实施或执行,就能够保证不相容职务的分离,从而便于内部控制作用的发挥。

不相容岗位分离原则的典型案例就是财务系统。对于比较容易发现的财务舞弊,不相容职务应该及时制止并实现实时控制。对于没有发现或者很难发现的舞弊,则应在阻止舞弊后果扩散的前提下,尽快消除舞弊产生的不良影响。

常见不相容职务有:

(1)、授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离,如有权决定或审批材料采购的人员不能同时兼任采购员职务。

(2)、执行某些经济业务和审核这些经济业务的职务要分离,如填写报销发票的人员不能兼任审核人员。

(3)、执行某项经济业务和记录该项业务的职务要分离,如报销人员不能同时兼任会计记账工作。

(4)、保管某些财产物资对其进行记录的职务要分离,如会计部门的出纳员与记账员要分离,不能兼任。

(5)、保管某些财产物资和核对实存数与账存数的职务要分离

(6)、记录明细账和记录总账的职务要分离

(7)、登记日记账和登记总账的职务要分离

 

(本篇完)

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看西游学横向管理,如何与猪队友相处?

乏墨farmer仲丹
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01从前有座山,唤作陷空山。山里有个洞,唤作无底洞。洞里有个老鼠精,唤作地涌夫人。这个妖精来头可不小。修炼数百年,又偷吃了如来的香花宝烛,还拜了托塔天王为义父。要说这妖精多凶猛,一晚上能吃两个小和尚。别看她吃人如麻,却还是有修道成仙的理想的。只不过,这偏方难寻。要与童身修行的高僧成亲,方能修成太乙金仙。终于,三百年,等来了偏方唐三藏。02一样的套路,屡试不爽的效果。妖精变作妙龄女子,被绑于树上。悟空一眼看出。奈何唐僧慈悲心肠,不想辩是非。指挥八戒,救了女子同行。一路上,悟空盯死女妖,防她害人。到了一处寺庙投宿,叫做镇海禅林寺。庙里有百十来个和尚。唐僧因病住了三日。结果庙里少了六个和尚。大喇嘛哭了:高僧,你们再住几日,我这里和尚就被吃光了。好大圣,一听便知这妖精害人了。夜晚变作一个小和尚,以身作饵。果然,那女子把他诱至后院,就要加害。大圣现出真身,两个打斗...

01

 

从前有座山,唤作陷空山。

 

山里有个洞,唤作无底洞。

 

洞里有个老鼠精,唤作地涌夫人。

 

这个妖精来头可不小。

 

修炼数百年,又偷吃了如来的香花宝烛,还拜了托塔天王为义父。

 

要说这妖精多凶猛,一晚上能吃两个小和尚。

 

别看她吃人如麻,却还是有修道成仙的理想的。

 

只不过,这偏方难寻。

 

要与童身修行的高僧成亲,方能修成太乙金仙。

 

终于,三百年,等来了偏方唐三藏。

 

02

 

一样的套路,屡试不爽的效果。

 

妖精变作妙龄女子,被绑于树上。

 

悟空一眼看出。

 

奈何唐僧慈悲心肠,不想辩是非。

 

指挥八戒,救了女子同行。

 

一路上,悟空盯死女妖,防她害人。

 

到了一处寺庙投宿,叫做镇海禅林寺。

 

庙里有百十来个和尚。

 

唐僧因病住了三日。

 

结果庙里少了六个和尚。

 

大喇嘛哭了:高僧,你们再住几日,我这里和尚就被吃光了。

 

好大圣,一听便知这妖精害人了。

 

夜晚变作一个小和尚,以身作饵。

 

果然,那女子把他诱至后院,就要加害。

 

大圣现出真身,两个打斗起来。

 

妖精见敌不过,使了个脱身计。

 

路过禅房,看到八戒、沙僧呼呼大睡。

 

便顺手把唐僧抓了,一口气逃回洞府。

 

悟空情知上当,赶紧返回禅房。

 

哪里还有师父半点身影?

 

大圣怒从心起,提起这两个不争气的师弟,一顿拳打脚踢。

 

沙僧告饶:大师兄,打死我们也没用,赶快去救师父吧。

 

悟空没有任何线索,只好喊来了土地公、山神。

 

得知千里之外有座陷空山,里面住着一个金鼻白毛的老鼠精。

 

三人马不停蹄赶到山下。

 

崇山峻岭,踏破铁鞋,遇到两个小妖在溪边抬水。

 

悟空让八戒去套点信息。

 

八戒走过去,“妖精,你们在干嘛呢?”

 

结果被几扁担打回来了。

 

悟空问道,你咋个说哩?怎么上来就打你呢?

 

八戒说道,我喊他妖精啊。

 

这深山老林,可不就是妖精吗。

 

悟空说,你这呆子,还打少了。

 

没听过,温柔行得天下,刚强寸步难移。

 

你看人家比你年纪轻的叫声美女,比你年纪大的叫声奶奶。

 

山中有两种树,一是杨树,二是檀树。

 

杨树材质偏软,巧匠取来,或雕圣像、或雕如来,镶金装银,万人烧香膜拜;

 

檀树材质刚强,油房里做柞撒,箍了铁箍,又使铁锤砸,受了多少苦。

 

八戒被这么一点拨,变了个和尚,回头又去找那俩妖精,叫了两声奶奶。

 

果然奏效。

妖精告诉他,这是挑干净水进洞里用,夫人要和唐僧成亲哩。

 

三人跟踪妖精,发现了无底洞。

 

原来那老鼠精住在这里。

 

就是唐僧被吃了,也能找到渣了。

 

03

 

这个妖洞,深不见底,目测三百多里。

 

三人计议,悟空打先锋,俩师弟守住洞口,伏击妖精。

 

下洞后,寻得唐僧和地涌。

 

悟空计谋变作苍蝇钻到妖精肚子里,这样一切将尽在掌握。

 

不料妖精未给机会。

 

只得出洞再寻办法。

 

第二次下洞,变成树上的桃子,让唐僧摘给妖精吃。

 

妖精果然就范,悟空进入她的肚子里,手握主动。

 

妖精要活命,同意将唐僧背出洞外。

 

到了地面后,八戒沙僧接着唐僧。

 

悟空从妖精肚子里钻出,二人相见眼红,又大打出手。

 

沙僧见隔壁杀的起劲,手心发痒起来。

 

拉着八戒去帮架。

 

妖精见状不妙,又变了个假身出来。

 

真身跑到一边把唐僧又一次抓走。

 

悟空把俩师弟臭骂了一顿,又继续下洞。

 

俗话说,狡兔三窟。

 

这洞里不知道有多少窟窿。

 

哪里还找得到半只老鼠。

 

绝望之际,发现妖精供了两个牌位。

 

尊父李天王,尊兄哪吒三太子。

 

好个李靖,竟然纵容女儿人间作妖害人。

 

大圣轻车熟路,直奔南天门。

 

见了玉帝告了御状。

 

原来这老鼠精,李天王三百年前曾擒住,如来不忍杀生,叫饶了性命。

 

李天王理亏,同悟空下界入洞,终擒得妖精,救得唐僧。

 

 

04

故事讲完了。

但这些事,我们还得掰扯掰扯。

 

试想,

在松林唐僧不救那妖精,

 

就不会有和尚被吃,

 

悟空不会夜晚捉妖,

 

唐僧不会被掳走,

 

师兄弟三人就不会去陷空山,

 

悟空不会三下无底洞,

 

李天王就不会带天兵天将来捉妖。

 

人生没有如果,每天都是实况直播。

 

团队没有独我,结果都是相互协作。

 

但悟空一个人能干完的事,经团队一过手,就要请九天外援才能搞定。

 

此事的蹊跷,就在一边工作还要一边应对猪队友。

 

尽管如此,悟空还是左右逢源,上天下地,干完了工作。

 

面对猪队友,悟空干了这几件事,不禁令人称赞。

 

第一,忍。

 

唐僧一再要救那妖精化作的女子。

 

八戒只是帮忙,没有站在悟空一边。

 

沙僧也是扮演好憨憨,反正有大师兄在,我挑好行李就行。

 

没人相信他,悟空只有忍。

 

但是言语里做一些暗示,说唐僧是“时来逢好友,运去遇佳人”。

 

忍不是面壁悟道,宁静致远。

 

悟空还做了一件重要的事,妖精同行,他把妖精和师父隔开,防她趁机害人。

思想时刻保持警惕。

 

第二,补

 

补,即补位。

 

嘴说让师弟们注意妖精,保护好师父。

 

那也只是表面分工。

 

悟空的眼睛可一步不离开。

 

搞得妖精没有半点机会,只得跟着众人一起投宿镇海寺。

 

第三,训。

 

真正出了事了,悟空可是毛不留情。

 

悟空在镇海寺,夜晚与妖精打斗。

 

妖精使诈,趁机掳走师父。

 

俩师弟呼呼大睡,全然不知,悟空狠狠的体罚了他们。

 

在成功将师父救出无底洞后,由于二人没有保护好师父,又被掳走。

 

悟空再次臭骂了他们。

 

不过,训讲究场合、关系和事态。

 

最终还是要围绕师父安全转,不能拳脚相加,打完散伙。

 

这点,悟空把握的很有分寸。

 

第四,点。

 

在陷空山,悟空故意让八戒去和俩妖精问路。

 

让他自己先碰碰壁,然后再加以点拨。

 

“温柔行得天下,刚强寸步难移。”

 

悟空举了杨树檀木的例子,让八戒一听就懂。

 

对于八戒这样的夯汉,悟空教学也是见缝插针。

 

八戒改变态度,再去和妖精交谈,果然凑效。

 

相信,这次他是佩服猴哥的。

 

 


越年长,越知道。

 

团队不是一个人的,队友不是选来的。

 

团队没有完美的,队友没有全能的。

 

猪不猪,也不是绝对的。

 

情况可能是一个太聪明了,显得其他人迟钝了些。

 

一个太精通,显得其他人初级了点。

 

一个在状态,一个悟的早……。

 

所以一个人常常处于猪队友,或者面对猪队友的状态。

 

在团队中,当你猪的时候,别嫉妒别人优秀。

 

当你出头的时候,也别置人死地。

 

虽然悟空本领最强,功劳最大,打骂师弟也常有,但能感觉到那是不离不弃的队友日常。

 

这就是团队。

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领导力的探讨和思考

刘卫刚
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本次分享,我们来探讨一些工作中常见的关于领导力的问题。领导力重要吗?是不是每个人都赞同?不见得。DavidUlrich说:领导力影响到一个组织的价值。博派斯炸鸡(PopeyesLouisianaKitchen)CEOCherylBacheler说:......领导力一直是衡量任何组织健康程度的决定性因子...几乎所有的公司都会强调领导力的建设。以华为为例,任正非对传统思维的人力资源部非常不满意,在2019年拆分人力资源部之后,他还是专门设置了总干部部门,让它独立于人力资源部,专门负责干部的选拔、培养、考核以及激励。但是,也同样有观点认为领导力不重要,在一项针对美国167家企业的调查研究中,研究者发现,在决定企业业绩的各种因素里,谁当CEO这个因素的影响力是最小的。后来又有更多的跟进研究,但基本都没有推翻这个结论。从另一个角度来看,在世界顶级的商学院里,研究领导力的学派和学者地位总体上是不高的。对于这一点,刘澜...

       本次分享,我们来探讨一些工作中常见的关于领导力的问题。

        领导力重要吗?是不是每个人都赞同?不见得。

        David Ulrich说:“领导力影响到一个组织的价值。”博派斯炸鸡(Popeyes Louisiana Kitchen)CEO Cheryl Bacheler说:“......领导力一直是衡量任何组织健康程度的决定性因子...” 几乎所有的公司都会强调领导力的建设。以华为为例,任正非对传统思维的人力资源部非常不满意,在2019年拆分人力资源部之后,他还是专门设置了“总干部”部门,让它独立于人力资源部,专门负责干部的选拔、培养、考核以及激励。

 

        但是,也同样有观点认为领导力不重要,在一项针对美国167家企业的调查研究中,研究者发现,在决定企业业绩的各种因素里,谁当CEO这个因素的影响力是最小的。后来又有更多的跟进研究,但基本都没有推翻这个结论。从另一个角度来看,在世界顶级的商学院里,研究领导力的学派和学者地位总体上是不高的。

        对于这一点,刘澜在他的领导力课程中有很精辟的论述,他认为这些研究的对象是有问题的。他们研究的,其实是领导,而不是领导力。学术界对于领导力的相对轻视,主要来自于它无法量化和标准化。在一个MBA的总裁班课堂上,一个学员说:“今天我们能坐在这里,就说明我们有领导力。”事实上,决定了他能坐在这个班级的课堂的,其实是领导职位,不一定代表他就具备领导力。这些研究只针对“谁当CEO”,也即谁放在CEO这个职位上,事实上他们应该研究的是“CEO是否具备领导力”对于企业业绩的影响。

        与此同时,笔者还想引入David Ulrich的观点来反驳这个“领导力不重要”的研究:“如果仅仅看到某个领导人的远见卓识和激励人心之处,仅仅关注最顶层领导而忽视整个领导团队,而不能衡量出谁的领导力已经渗入了组织的DNA,那么......这只能是一种对领导力的过于简单、本能的评价。”因此,一个企业不仅仅是最高层领导,更重要的是整个领导团队,上至CEO,下至一线班组长,都应该具备领导力。

       

        领导力是什么?是能力?品质?还是行为?领导力和领导职位的关系是什么?

        管理大师彼得德鲁克说:“领导力不是头衔、特权、职位或者金钱,领导力是责任。”从这句话可以看出领导力的以下特质:

        1. 领导力并非领导职位

            回想一下印度独立过程中,甘地没有承担任何领导职位,但是他却是公认的领导者。辛亥革命的前期,孙中山也没有直接领导国内的行动,但他在革命成功后被公推为大总统。《侏罗纪公园2》里面,创始人约翰哈蒙德的侄子在窃取了公司权力后,带领一队捕猎者登上了恐龙岛。在发生故障失陷于岛上的时候,有一个镜头非常耐人寻味:大队人马在短暂休息后,作威作福的侄子摆出一副领导者的姿态,挥手命令大家起身,但是厌倦于他的自私行径的人们拒绝听令。没有领导力,窃居领导职位也是白搭。

        2. 承担领导职位者要想具备领导力,必须明白领导力从何而来。        

        在我之前的分享中提到,企业治理需要五种力:合法权力(组织赋予的权力,比如职位和责任)、强制权力(惩罚的力,你不服从我,我就惩罚你)、报酬权力(你为我做事,我就支付你报酬和奖励)、专家权力(专业的能力,只有我懂,或者我做得最好,你不服不行)、以及参照权力(影响对方对自己进行模仿和遵从,美国的价值观和文化曾经有这个地位,呵呵)。这其中,领导职位能带来的力,基本上只有合法权力、强制权力和报酬权力,属于推力。而领导力则是以这三种力为基础,体现在专家以及参照权力上。所以,对于领导力和领导职位的关系,正确的认识是:领导职位是领导力的资源,领导力是领导职位的目标。领导力是一种“拉力”,它不一定依附于领导职位。

        3. 领导力是一种责任。

        特朗普有没有领导力?他一呼百应,甚至一呼百万应,到现在,他还拥有七千万支持者。不止一次地通过邮件、会议等方式,指挥、凌驾甚至羞辱其他国家的领导人。在竞选演说中,指点江山、挥斥方遒,端的是意气风发!甚至在基本败选已成定局的情况下,仍然能够鼓动支持者去进攻国会大厦。这还不算领导力?

       根据上面的定义,领导力是一种责任,承担了这个责任,就要带领团队去解决问题,实现目标。在特朗普当政期间,美国面临的最大的问题和要实现的目标是什么?毫无疑问是抗疫。特朗普的确鼓动了美国民众,但他解决了问题、实现了目标吗?没有?他采取的动作是甩锅给中国、挑起贸易战来转移国内视线、不断说新冠疫情是竞选对手制造的政治谎言。在他的这一系列政策下,美国的疫情就像火箭一样攀升到世界第一并在一年的时间力牢牢占据第一把交椅。所以,可以坚决地说:特朗普没有领导力,因为他没有带领支持者解决问题。

 

       说到这里,顺便解决一个困扰很多人的问题:领导力是可以通过学习培养的吗?根据上面的论述,既然领导力是一种责任,它更多地体现为一种行动,所以,领导力是可以通过学习培养的。也许有的人性格比较活跃,有的人知识比较丰富,但性格和知识等可以作为领导力的资源,帮助他们更快更好地发挥出领导力,却并非领导力的决定性因素。各种性格的人都可以通过学习来发挥出领导力!

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招聘人员的KPI绩效到底要如何制定

秉骏哥李志勇
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  三茅网问答版块有朋友提问招聘人员的KPI绩效到底要如何制定,具体内容是:领导让拟定招聘人员的KPI绩效考核,让相关人员签字确认,但是我思考了好久,还是没有头绪,主要纠结点在于,我既不想让关键指标太数字化,也不想让考核最终都流于形式。就拿我自己来说,做招聘有一定时间了,经历过严格数字化考核的绩效,也经历过流于形式的绩效考核,各有利弊,到这两种都不是我现在想要的,做过招聘的人都知道,招聘的成功与否,其决定因素有许多,到底要怎样找到其中的平衡点,又不得其法,纠结至今。  楼主纠结于不想考核太数字化,也不想流于形式,对此,我建议如下:1、仔细搜集数字化  楼主曾经遇到过的考核数字化,具体是什么情况,比如:  指标太数字化?数字太松、太严?数字太随意?任何指标都数字化?某些数字只由领导或用人部门说了算/HR的建议没用?  在拟定前,对公司考核方面曾经发生过的过往成...

  三茅网问答版块有朋友提问“招聘人员的KPI绩效到底要如何制定”,具体内容是:领导让拟定招聘人员的KPI绩效考核,让相关人员签字确认,但是我思考了好久,还是没有头绪,主要纠结点在于,我既不想让关键指标太数字化,也不想让考核最终都流于形式。就拿我自己来说,做招聘有一定时间了,经历过严格数字化考核的绩效,也经历过流于形式的绩效考核,各有利弊,到这两种都不是我现在想要的,做过招聘的人都知道,招聘的成功与否,其决定因素有许多,到底要怎样找到其中的平衡点,又不得其法,纠结至今。

 

  楼主纠结于“不想考核太数字化,也不想流于形式”,对此,我建议如下:

1、仔细搜集“数字化”

  楼主曾经遇到过的考核数字化,具体是什么情况,比如:

  指标太数字化?数字太松、太严?数字太随意?任何指标都数字化?某些数字只由领导或用人部门说了算/HR的建议没用?

  在拟定前,对公司考核方面曾经发生过的过往成功经验和失误教训进行梳理、总结是非常必要的,甚至超过了参考同行和周边企业做法的意义。

  HR既需要自己搜集整理,也应当向领导、其他部门了解,这样得到的信息才更加全面和客观,尤其是更接近于公司/部门/该职位本来的真实情况。

2、认真吸取“流于形式”

  考核流于形式,是为什么?比如:

  主要领导支持力度不够或不持续,负责HR考核的同事专业性、定力不够,公司及各部门对绩效考核理解有偏差,领导对考核寄予太大的希望和要求,多数领导考核是“你好我好大家好”的态度,考核制度是摆设,考核方案定性的项目太多。等等。

  一般而言,考核在推行之初往往是能够做到“认真对待”的,但随着时间的推移以及受公司/考核各方面的影响,不少单位的考核就慢慢淡化甚至流于形式了。

  因为在不少领导和用人部门眼里,考核了,对提高公司和员工绩效帮助也不明显,不考核,对公司和部门业绩影响也看不清,与其花时间认真搞考核、填那么多表格,又不好说不搞,还不如“应付了事”算了。

  就以上列举的诸原因中,不同单位考核流于形式的原因有所不同,多半都是多个原因导致的,而不太可能是某一个原因引起。

  对此,楼主有必要采用鱼骨图来分析,最好找几个与招聘岗位密切相关的同事,头脑风暴法来寻找主要原因和解决办法。

3、按订单统计

  招聘岗位的考核,最核心就是招聘达成率,不管是从哪个角度、指标来设置,都免不了。

  我认为,如果按月度考核,毕竟与月薪发放能够协调,但不少招聘的时间都是需要跨月的,这怎么方便计算结果呢?

  不妨按照招聘订单来统计,也就是当月招聘时间结束的订单有哪些,就统计这些订单来进行考核,到下月甚至下下月结束的就留着后面来统计。

  如果想简单点考核,就各个项目完成与否加起来算术平均,或者按照完成的百分比,加起来再平均。比如:2月招聘项目有ABCD四个,A完成了91%,B完成了80%,C完成了100%,D完成了70%,四个算术平均就是本月的完成率即85%。

4、HR要争取招聘周期

  不少招聘需求到岗的时间,不是用人部门说了算,就是公司领导拍脑袋,他们总是拿“市场和用人部门决定一切”,而最熟悉最有发言权的HR却较少话语权。

  因为HR对某个岗位在某个时段的招聘难易程度是最清楚的,既有以往数据支撑,也有同行或周边企业的招聘情况作证。

  如果HR此时不据理力争到岗时间,而被拍脑袋刻意提前了,HR完成起来是非常困难的,一次二次完不成可以扣工资,经常完不成或者换了新人来招聘也完不成,怎么办?兴许用人部门和公司领导也不会改变他们固执的做法,因为HR本身就没有全力争取。

  争取,不是只说事实、别人的情况以及尽是宽延时间,更重要的是要拿出自己在招聘工作努力的措施、办法,以及用人部门必要要有提前谋划用人的准备,绝不能“人走了才想到要人”,也就是大家都要平时对员工的思想、行为了如指掌。

  个人认为,任何岗位的招聘,招聘周期至少应当在一个月左右,否则,都是不太合理的,当然,如果管理更加细致,HR可与各部门和领导坐下来研讨不同岗位设置不同的招聘周期。

5、招聘条件合理化

  用人部门或公司领导总是希望招到比岗位要求高许多的人才,殊不知,这样的人员,公司的待遇、条件能够吸引得到吗?

  HR要根据平时招聘所接触到的求职者情况,以及参考同行,认真比照本公司各用人部门在招聘中的要求,包括显性和潜在的,可以逐一罗列出来,特别是招聘难度较大的岗位。这样,可以进行充分协商,进行必要的优化和完善,每年或不定期的根据实际情况(也就是内外部环境变化)来调整。

  如果调整慢了,既影响招聘工作,也影响人才的吸引和稳定。对人才的反应快,才更好赢得人才。这需要HR多动脑筋、多动口舌,不是一次就有效果的,需要长期坚持。

6、用人部门配合也很重要

  在招聘工作中,面试甚至试用,用人部门的态度、守时、管理等对求职者是否选择公司也是起着非常重要的作用,一般而言,HR部门对待求职者总是友好的,而用人部门为了获得更优秀的人才、为了今后更好管理而搞“下马威”,从而总是让不少求职者望而却步。

  HR平时要搜集这样的例子、信息,既与用人部门交流,也要向上级领导反映,如果担心过多,必然会让用人部门无法正视自己的做法,进而让招聘工作越来越难。

  这样的事情,HR与可以与用人部门友好交流,如果有较好改善,就不用向上反映,如果改善不佳或与HR意见相左,就必须获得领导的支持。

7、给领导一定空间

  再周密完善的考核,也难免适应不了突发情况的出现,这时,设置一定的定性指标和给予领导一定的调整权限,就显得必要。

  我认为,领导权限就在这些定性指标上发挥就好,定性应当比定量权重轻,大概在20-30%即可。就招聘KPI指标上,面试者附合条件率、面试合格率、合格入职率可以量化,而服从性、创新性、学习力、团队协作精神等可以定性。

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职场贵人鉴别指南

崔文彬
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在我们的职场里,除了个人能力,你认为最最值钱的东西是什么?我想可能很多人会提到机遇、平台、经历等等,但讲真的,人脉关系才是职场人最值钱的财富尤其是随着我们年龄增长,人脉的价值越发突显。斯坦福研究中心曾经做过一次调查,我们赚的钱里12.5%来自知识,87.5%来自关系别一提关系就满脸鄙夷,这其实是我们最容易获得一种潜在资源,也是职场生存必不可少的储备。凡成就一番事业者,都离不开贵人相助查理芒格之于巴菲特,JonyIve之于乔布斯,。贵人代表着渠道、资源,是我们的职场推手。当你的贵人越多,机会窗口也就越多,成就自然就更大,当千里马遇到伯乐,自然可以乘风千里。他们是你所在领域的领路人,是激发你潜能的人,也可能是帮助你改正错误的人,甚至有可能是时刻监督你、找你麻烦的同事因为那些看起来跟你唱反调的人,有时候其实是在暗暗帮你。所以我们身边,其实藏着不少贵人:1、赏识你并给你机...

       在我们的职场里,除了个人能力,你认为最最值钱的东西是什么?

       我想可能很多人会提到机遇、平台、经历等等,但讲真的,人脉关系才是职场人最值钱的“财富”尤其是随着我们年龄增长,人脉的价值越发突显。

       斯坦福研究中心曾经做过一次调查,我们赚的钱里12.5%来自知识,87.5%来自关系——别一提“关系”就满脸鄙夷,这其实是我们最容易获得一种潜在资源,也是职场生存必不可少的储备。

       凡成就一番事业者,都离不开贵人相助——查理芒格之于巴菲特,Jony Ive之于乔布斯,贵人代表着渠道、资源,是我们的职场推手。

       当你的贵人越多,机会窗口也就越多,成就自然就更大,当千里马遇到伯乐,自然可以乘风千里。

       他们是你所在领域的领路人,是激发你潜能的人,也可能是帮助你改正错误的人,甚至有可能是时刻监督你、找你麻烦的同事……因为那些看起来跟你唱反调的人,有时候其实是在暗暗帮你。

所以我们身边,其实藏着不少贵人:

       1、赏识你并给你机会的领导

       工作中若遇到这样的领导可以说是万分之幸:你不会,他愿意教你;你有困难,他可以指导你;你缺机会,他愿意授权你;他能够发掘你的潜力,信任并支持你;他愿意在你的职业发展上推你一把,不吝啬分享给你资源……

       这样的领导可以说是可遇而不可求,但现实中的大多数都不一定存在这样的提携与帮助。因为职场上领导的脾气秉性各异,管理方法和水平都不相同,不是每个领导都能发掘你的优势,耐心培养你的成长,碰到好领导也需要一些运气。所以,当你发现有类似情况的领导时,请努力的去追随,大胆的去成长,索取更多的机会。

       领导在很大程度上决定了你的升职加薪,积极做好向上管理,让他“为你所用”,争取他成为你的贵人。

       2、志同道合,患难与共的同事

        职场环境像一个熔炉,潜移默化的造就着你我。

       我们和一群有着相同价值观,共同目标的小伙伴,一起精进,一起升级打怪,持续成长,共渡难关。他们给到你的贵气并不一定是直接的,但会潜移默化的被正向影响。

       他们不仅是你的战友,也是你的资源,即便是离职,一旦有好的机会,第一个想到的就是曾经并肩前行的你。

       所以,处好同事关系,不见得一定做知无不言的朋友,但也要树立好自己的个人形象,让别人从心里认可你,尊重你,这是你行走江湖的名片。

       3、行业里的前辈

       所谓的寻找身边的贵人,可能不仅仅是寻找某一位贵人,更高效的方法可能是找到你的组织。

       组织里有一堆贵人在等着你,在一个合适的组织里,往往能让我们吸取到各家的经验和专长,帮助我们走好我们自己的职业路线。

       可以积极参加线下的行业交流会,圆桌讨论,以及线上的各类论坛,主动联系行业大大咖,谦虚请教,这也是快速学习的一个重要途径。

       有效社交的本质是价值交换,当你期待贵人可以拉你一把的时候,想想你可以带给贵人什么? 你的自身价值是什么?

       比如,大佬有自己所在行业外的问题,你刚好可以解决;或者你拥有的某方面的资源恰好是对方需要的——人际交往本身就是等价交换,你足够强大,你的声音才能被听见;你想得到强者的赏识,就得先让自己努力成长为强者,这才是职场江湖最现实的法则。

       引路靠贵人,走路靠个人。想要走得远,就必须学会团结一切可利用资源,并随时做好准备,当机会来临的时候,一击必中。

       我们虽说岗位是HR,但同样也是职场人,因为岗位的原因要对身边的人、事、物更加敏感,可若只会抱残守缺地盯着眼前这几个人力资源模块,不站出来开阔自己的眼界,发现机遇,慢慢的也将自己带入死胡同了。遇到职场贵人的机会不多,逮到了就也别放手。

 

关于我:

企业管理顾问、500强首席人才官、资深HR导师

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读金庸学管理:令狐冲的领导力如何

吴西楚
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我们在近两三个月一直探讨金庸先生小说中各个人物的领导力,今天我们讨论下,在金庸先生小说《笑傲江湖》中的主角,令狐冲的领导力如何。如今说到令狐冲,一定会想到豪情万丈的沧海一声笑,更会想到逍遥的性格,跌宕的人生。令狐冲后来担任了恒山派的掌门,同时,前期还带领群豪攻打少林寺。探讨领导力的前提,就是他确任过领导,这样的江湖五大剑派之一的最高领导,也是群豪的首领,自然是无可辩白的领导。但令狐冲真的是好领导吗?恐怕未必。好的领导至少有三点,管理思路、责任感、进取心,这三点恐怕令狐冲都不算有。管理的思路,在攻打少林和死守恒山上,令狐冲均没有过人之处。所带领的群豪,无非是胡闹而已。虽然最终化解干戈,但恐怕,带领群豪本身,就是没有思路与担当的体现。在死守恒山上,相比于何处设卡,何处放哨,令狐冲更是毫无思路。以至于少林住持与武当冲虚上山,竟然都没能察觉。倘若真是魔教来攻...

我们在近两三个月一直探讨金庸先生小说中各个人物的领导力,今天我们讨论下,在金庸先生小说《笑傲江湖》中的主角,令狐冲的领导力如何。

如今说到令狐冲,一定会想到豪情万丈的沧海一声笑,更会想到逍遥的性格,跌宕的人生。令狐冲后来担任了恒山派的掌门,同时,前期还带领群豪攻打少林寺。探讨领导力的前提,就是他确任过领导,这样的江湖五大剑派之一的最高领导,也是群豪的首领,自然是无可辩白的领导。

 

但令狐冲真的是好领导吗?恐怕未必。

好的领导至少有三点,管理思路、责任感、进取心,这三点恐怕令狐冲都不算有。

管理的思路,在攻打少林和死守恒山上,令狐冲均没有过人之处。所带领的群豪,无非是胡闹而已。虽然最终化解干戈,但恐怕,带领群豪本身,就是没有思路与担当的体现。在死守恒山上,相比于何处设卡,何处放哨,令狐冲更是毫无思路。以至于少林住持与武当冲虚上山,竟然都没能察觉。倘若真是魔教来攻,也更是任人宰割。

 

担当的责任,这是令狐冲更大的问题。大部分领导,可以在心态上放宽,但不能在工作上放宽心。领导都没责任心,又如何要求员工呢?在魔教大举进攻恒山之前,令狐冲直接放弃抵抗,这就是最大的不负责任。事实上,如果令狐冲带领恒山众人誓死抵抗,也未必会更差。或者是带大家暂避锋芒,寻无人山野,养精蓄锐,也未尝不是办法。甚至是以自己的担当,换恒山的安稳,也未尝不是英雄男儿。更何况,假使真是覆灭在所难免,那是否可先遣数人下山暂避,将恒山派武学传承,岂不是更好?但显然,令狐冲没有。此外,在令狐冲授业上,令狐冲显然也缺乏耐心,不肯扎实教学。这样的领导,又怎么能够是好的领导。

 

最后就是进取心,令狐冲带领的恒山派,失去了往日的进取之心。如上文说,令狐冲授业也并不算认真,简单教完便作罢。非但如此,令狐冲也有饮酒,更缺乏自律,好酒固然是一方面,但恐怕更大的方面就是,他内心并不认可自己恒山派掌门人的身份,所以也并没有设身处地的为恒山派考虑,更多的时候无非就是履行一种责任而已。原本,以令狐冲对剑法的理解,加之在后崖学得恒山的各类剑法,想要胜于前人,也并非难事。但可惜的是,令狐冲已经失去了这样的进取心。以至于恒山派一直处于人才凋零的状态。甚至直到他的卸任,恒山派也并没有好一些。对于不求有功但求无过的领导,恐怕是对企业发展自大的桎梏。

 

在恒山派的整个任期之中,令狐冲带领的恒山派,始终被别人牵着鼻子走,始终在被动应付。对于恒山派来说,这恐怕是最大的悲哀。在现实生活中,这样的领导,尤其是在中层领导中,恐怕也并不少见。一些人小富即安,走到中层岗位上,便不再有进取心。有些人生怕担当责任,在岗位上尸位素餐,缺乏责任心,还有些人,缺乏管理思路,乱管理,不管理。这些都是制约企业发展的关键因素,这也是我们为什么要将绩效考核工作作为我们核心工作来做的原因。同时,良好的企业文化也会让我们的企业,减少这样的现象。

 

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培训服务期和违约金知多少

龙海军
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(图片来自于网络)企业与员工约定违约金只有两种情形一种是公司提供了专业技能培训;一种是签订了竞业限制。01:约定违约金的法律依据根据《劳动合同法》的第二十五条除本法第二十二条和第二十三条规定的情形外,用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。第二十二条 用人单位为劳动者提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,可以与该劳动者订立协议,约定服务期。  劳动者违反服务期约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。第二十三条用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。对负有保密义务的劳动者,用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款,并约定在解除或者终止劳动合同后,在竞业限制期限内...

(图片来自于网络)

 


企业与员工约定违约金只有两种情形

一种是公司提供了专业技能培训;

一种是签订了竞业限制。 

 

——01:约定违约金的法律依据——

 

       根据《劳动合同法》的第二十五条   除本法第二十二条和第二十三条规定的情形外,用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。 

 

         第二十二条 用人单位为劳动者提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,可以与该劳动者订立协议,约定服务期。

 

  劳动者违反服务期约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。

 

       第二十三条    用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。        

         对负有保密义务的劳动者,用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款,并约定在解除或者终止劳动合同后,在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。        

 

        第二十四条    竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定,竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。        

       在解除或者终止劳动合同后,前款规定的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位,或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限,不得超过二年。                                  

 

 

  ——02:约定培训服务期的条件——        

 

       不是企业做什么培训都可以给劳动约定服务期以及违约金的,比如新员工入职培训、岗位流程培训、岗位操作规范以及安全培训等都不属于专业技能培训,能够给员工约定的服务期和违约金必须符合以下三个条件,缺一不可。

      A、企业对劳动者进行了培训;

     B、企业支付了专项的培训费用;

    C、培训的性质是专业技术培训:比如说学历教育、委托全日制大中专院校、科研院校、培训中心、职业学校代培、外语培训、专业技术职称(晋级)培训、劳动技能培训、出国或异地培训、进修、研修、做访问学者等。

 

 

——03:培训“服务期”的长短——

 

      “服务期”的起始点和长短,其实法律并没有做强制性规定,由双方协商确定,建议不要随意约定,首先, “服务期”的起始点从“培训完成之日”开始算更为合理;其次,服务期”的长短,比如说企业花费500元的培训费用,就约定了3年的服务期,这样的约定有失公平而不得到劳动仲裁部门的支持,约定时应综合考虑所提供专业技术培训的长短、培训费用多少后而确定,一般是约定1至3年比较常见。

 

       另外假如约定的“服务期”超过“劳动合同期限”有效吗?根据《劳动合同法实施条例》第17条:劳动合同期满,但是用人单位与劳动者依照劳动合同法第22条的规定约定的服务期尚未到期的,劳动合同应当续延至服务期满;双方另有 约定的,从其约定。

 

 

——04:培训“违约金”的支付标准——

 

         根据《劳动合同法实施条例》第十六条规定:用人单位为了对劳动者进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用,例如食宿费用等。至于劳动者在培训期间的工资、社保费用,是基于劳动关系而非培训产生的,因此不应计入培训费用中。      

 

      《劳动合同法》的第二十二条第2款规定,劳动者违反服务期约定的,应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。

 

    【培训违约金案例 】   

      公司派张某到国外接受为期6个月的专业技术培训,培训费用为180000.00元,公司和张某签订一个培训服务期协议,张某接受培训结束后必须为公司服务3年,否则,要支付培训违约金。如果张某培训后在公司工作满2年后想要解除合同,按照法律规定,剩下一年的服务期需支付公司的培训违约金的金额?

 

需支付的违约金=180 000.00元/3×(3年-2年)=60 000.00元 

 

——05:不适用违约金的情形——

 

虽约定“培训服务期”,但劳动者解除劳动合同时,不适用培训违约金的情形如下。

(1)试用期内的员工 

    劳动部办公厅《关于试用期内解除劳动合同处理依据问题的复函》明确规定,试用期阶段的劳动者解除劳动关系,用人单位不得要求劳动者支付培训费用的违约金。所以,企业要选择提供专业技术培训的劳动者,要慎重选择,不要选择试用期未满的人员。

 

(2)因企业违法,导致劳动者解除劳动关系的;

      根据《劳动合同法》的第三十八条 用人单位有下列情形之一的,劳动者可以解除劳动合同:

(一)未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的;

(二)未及时足额支付劳动报酬的;

(三)未依法为劳动者缴纳社会保险费的;

(四)用人单位的规章制度违反法律、法规的规定,损害劳动者权益的;

(五)因本法第二十六条 第一款规定的情形致使劳动合同无效的;

(六)法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。

用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的,或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的,劳动者可以立即解除劳动合同,不需事先告知用人单位。

 

【温馨提示】:由于时间关系,文中有不足之处,请批评指出或补充,相互交流,共同成长,版权所有,转载请注明作者及出处,要了解本人更多的人力资源管理文章,请“关注”本人三茅主页。

 

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HR绩效考核工作中的困惑(二)

他乡沈冬青
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HR绩效考核工作中的困惑(二)上个周五和大家一起分享了《HR绩效考核工作中的困惑(一)》,相信大家看了之后对绩效考核的困惑有了一个清醒地认识。俗话说,事与愿违,许多企业老板或HR经理都在实施绩效管理或绩效考核,希望以此让企业取得更好的绩效。但是,实施下来多数企业老板或HR经理都比较失望,因为他们深切体会到,要想让绩效管理获得成功实在不容易!根据笔者实际的工作经验分析,绩效考核做到最后都是处于形式主义状态。那么,我们HR绩效考核工作中的困惑有哪些呢?今天,我们先来分享一下第二个绩效困惑:总经理(或老板)不参与绩效考核。上面和大家列出了绩效考核的第二个困惑,既然总经理(或老板)不参与绩效考核,那么谁参与绩效考核呢?根据企业不同的管理风格或规模大小,笔者大致列出如下几个类别:(1)人力资源部经理、人力资源主管或人力资源专员;(2)办公室主任、行政经理或行政专员;(3)...

HR绩效考核工作中的困惑(二)

 

上个周五和大家一起分享了《HR绩效考核工作中的困惑(一)》,相信大家看了之后对绩效考核的困惑有了一个清醒地认识。俗话说,事与愿违,许多企业老板或HR经理都在实施绩效管理或绩效考核,希望以此让企业取得更好的绩效。但是,实施下来多数企业老板或HR经理都比较失望,因为他们深切体会到,要想让绩效管理获得成功实在不容易!根据笔者实际的工作经验分析,绩效考核做到最后都是处于形式主义状态。那么,我们HR 绩效考核工作中的困惑有哪些呢?今天,我们先来分享一下第二个绩效困惑总经理(或老板)不参与绩效考核

 

上面和大家列出了绩效考核的第二个困惑,既然总经理(或老板)不参与绩效考核,那么谁参与绩效考核呢?根据企业不同的管理风格或规模大小,笔者大致列出如下几个类别:

 

(1)人力资源部经理、人力资源主管或人力资源专员;

(2)办公室主任、行政经理或行政专员;

(3)总经办主任或总经理秘书;

(4)综合部部长或企管部经理;

(5)老板或总经理指定的其它人。

 

上述经理、主管、专员、主任、部长、秘书可能工作不一样,但是有一个相同的,就是要负责管理绩效考核,是老板或总经理的“监工”。因此,根据企业规模大小不同,这些名称可能有不同的含义或级别。

 

很多企业招聘一个专业的人力资源经理也好,人力资源总监也罢,老板一般情况下,肯定要安排它一个核心工作任务,即负责把公司的绩效管理实施到位。因为在你应聘HR的时候,老板肯定要和你探讨绩效管理或绩效考核的内容,当彼此聊得投机的时候,也就意味着你会很快到这家企业报到入职。

 

当你入职之后,你却发现老板不断地给你增加绩效考核的工作筹码,但是实际上却没有任何实质性的支持,也没有其它部门的配合。比如说,你以前是做商超行业人力资源工作的,但是你跳槽到一家做太阳能热水器的行业里做人力资源工作,老板要求你在2-3个月里把公司的整个绩效考核都整改到位,你该如何解决呢?如果你在实际工作中,碰到类似总经理或老板在开经营工作会议的时候,跟你提出如此要求的,或者在总经理办公室里向你提出整改绩效工作的要求,碰到此现象的话,一般情况下,都是总经理(或老板)不参与绩效考核

 

也就是说,如果总经理(或老板)是旁观者,光要求人力资源部来安排,这肯定不行。如果各个部门的经理、主管都不清楚绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法,用什么工具,达到什么目的,如何来推进,那么绩效管理就肯定搞不好。所以有的时候,我们常常会讲“总经理是第一人力资源负责人”。

 

总经理(或老板)是绩效管理第一责任人,不仅要看别人怎么做,而且还要亲力亲为。另外,没有总经理直接参与,人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理,特别是一些强势部门(例如销售/市场/营销部门)经理。导致绩效管理体系建设进展缓慢,没有各个部门经理的全情参与,绩效管理制度体系往往不完善。

 

总经理之外的其它人都有人考评,而总经理不被考评,也是不对的。我们知道,在绩效管理体系里,绩效考核指标有三个层次:总经理的考核指标;部门经理的考核指标;各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来,部门经理指标是总经理的指标分解出来。试想一下,如果没有总经理的考核指标,那部门经理的指标哪里来?

 

实际上,公司总经理的指标承载了公司的战略目标,是绩效管理的关键所在。在制定绩效考核指标体系时,首先,必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标,这个过程需要全体高层共同参与,花费很多时间讨论论证,最后形成文档。所以一定要考核总经理。还有,总经理不参与,各级干部以及广大员工在实施绩效考评时,往往敷衍了事,导致绩效管理的实施效果大打折扣。

 

绩效考核要想在一家企业里实施成功,不仅仅需要领导的支持,你的操盘思路也至关重要,如果你对企业业务不是太了解的情况下,去收集一箩筐的KPI过来,可能就失去绩效考核的意义了。绩效考核工具如何选择,和你企业自身的发展状态、企业负责人的意识理念、部门经理的意识理念以及HR的操盘思路有很大关系。如果大家在绩效考核过程中,深知一些工作压力或者自身需要学习绩效考核操盘思路的,欢迎大家关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》(点击查阅)

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成为一个有温度的人力资源从业者

瓷都之子庄震环
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德国哲学家康德曾说:人是目的,不是工具。视人为人,让人成为更好的自己,这是HR人文精神的觉醒,也是这个时代必然且必需的要求。大家是否还记得世硕电子厂发证件事件?三名分发证件的管理人员不停地念出员工的名字,然后将一张一张证件全部丢在地上,每一个需要领证件的员工都要走在他们面前低头弯腰,像鞠躬一样捡起证件。说的不好听一点,现场的画面就如同我们给狗扔了块骨头那种感觉,让人无法忍受。大家是否还得神州优车HR直接在工位宣布辞退员工的事件?神州优车HR拿着解除劳动关系通知书,在工位上让一名员工签字,对该员工宣布单方面解除劳动关系的场面让心心寒。很多人都说HR难做,夹在老板和员工之间左右为难,受尽了夹板气。我不这么认为,我倒认为HR是修练人的好职业,不但能练就十八般武艺,更能磨练心性、培养耐心,增强我们对人性的洞察能力,更让我们体会到最高级的HR应该是处处带着温度的有人性关怀...

        德国哲学家康德曾说:“人是目的,不是工具”。视人为人,让人成为更好的自己,这是HR人文精神的觉醒,也是这个时代必然且必需的要求。

        大家是否还记得世硕电子厂发证件事件?三名分发证件的管理人员不停地念出员工的名字,然后将一张一张证件全部丢在地上,每一个需要领证件的员工都要走在他们面前低头弯腰,像鞠躬一样捡起证件。说的不好听一点,现场的画面就如同我们给狗扔了块骨头那种感觉,让人无法忍受。

         大家是否还得神州优车HR直接在工位宣布辞退员工的事件?神州优车HR拿着解除劳动关系通知书,在工位上让一名员工签字,对该员工宣布单方面解除劳动关系的场面让心心寒。

        很多人都说HR难做,夹在老板和员工之间左右为难,受尽了夹板气。我不这么认为,我倒认为HR是修练人的好职业,不但能练就十八般武艺,更能磨练心性、培养耐心,增强我们对人性的洞察能力,更让我们体会到最高级的HR应该是处处带着温度的有人性关怀的HR作为一名合格的HR,应该是要有温度的。

         打造有温度的人力资源管理,这已经逐渐成为职场刚需。

         曾在网上流传了一个段子:“60后”和“70后”不知道什么叫离职,“80后”只要遇到更好的平台就离职,“90后”只要领导一批评就离职,“00后”觉得只要领导不听话就离职。而这一描述竟然得到众多职场人士的广泛认同与传播。

        以前人要依附于组织而存在,而现在组织与个人更多是共生共赢关系,个体价值得到了更大程度的彰显。组织的作用从管理人,转变为最大程度地激发人的创造力和主观能动性上。因此有温度的人力资源管理,是时代个体价值崛起的必然要求。

那么如何做一个有温度的HR呢?在此分享三点个人看法

一、常温——36℃

      当员工工作状态不佳时HR关心一下是不是遇到烦心事了;

      当员工带着黑眼圈来上班HR关心一下是不是没睡好;

      当员工脸色不好,HR关心一下是不是身体不舒服;

     当员工情绪烦躁,HR关心一下是不是和老婆/老公吵架了

     当本部门女生每月的特殊日期,HR贴心地为她们冲一杯红糖水

     有些事情看上去微不足道,但却能够温暖他人的心。

 二、热温——60℃

        如果说在日常工作中关怀员工,只是常规要求,那么在工作中展示自己的激情,让大家看到自己的热情,并且感染大家,这是HR需要修炼的功力。

       无论是对待老板、员工,还是公司合作方或客户,都要真诚对待,都要有发自内心的热情

时刻保持微笑面对工作中接触的任何人和任何事,对于手头的工作高效的完成,并保持积极的心态去处理任何困难。

三、沸温——100℃

       HR的工作需要有使命感,也要有存在感。

       使命感是人内在的永恒的核心动力。一个人的使命感越是强烈,那么他的工作激情越强烈,他的工作责任感也越强烈。有强烈使命感的人,是自觉的人,是奋斗的人,是百折不挠的人,是任劳任怨的人,是坚强不屈的人。

        而存在感决定了你在企业中的价值,存在感不是让HR没事找事,而是要求HR在员工需要的时候出现,在老板需要的时候出现,在客户需要的时候出现,为大家解决问题。

     

         作为“有温度的人力资源管理”还存在三个误区:

 误区一:“有温度”,并不意味着HR要对员工有求必应。

        比如:当员工出现重大违纪、触碰公司原则底线的行为时,难道还需要HR和颜悦色?答案一定是否定的。有温度的人力资源管理,绝不意味着HR没有原则和底线,绝不意味着忽略了诉求的合理性和可实现性,而对员工所有诉求都有求必应。

误区二:“有温度”并不意味着一成不变。

         一个健康运行的组织,“温度”应该是多种多样的:当员工出现了重大违纪或者“丢了阵地”等关键事件时,HR在充当裁判者角色时,必然要客观公正,这时的温度可能是0℃;当到了年末全员燃烧斗志冲刺时,HR要做鼓舞者的角色,激发组织热情和员工斗志,这时候的温度达到了100℃;而在日常工作中,HR的温度更多是36℃——最温暖人心的温度。

        但是无论是0℃,100℃还是36℃,“有温度”是形容词,特指HR要以人为本,更多站在员工角度考虑问题、处理问题。同时,捍卫原则并不意味着盛气凌人,不意味着血淋淋的冲突,在表达上、处理问题的方式上,可以更加人性化,而不是激发员工与公司的矛盾。制度是冷的,但推行制度的人可以是暖的;结果是冷的,但过程可以是暖的。

 误区三:“有温度”并不意味着必须做大量物质投入。

        “有温度的人力资源管理”绝不是为员工谋取更多的员工福利,更多的文化活动,或仅是提升HR服务质量的简单拼凑。很多时候,花小钱甚至不花钱也可以让员工感受到温暖——也许只是员工生病时桌上的一杯热水,也许是员工生日时的一张贺卡,也许是关乎员工切身利益政策的一封解读邮件……关键是HR有心、用心、贴心。

 

         做一个有温度的HR,需要我们更有同理心,更理解人性,更懂得如何进行人文关怀。希望我们每一位HR都能成为有温度的HR!

 

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HR的哪些表现意味着面试失败了?

郑志杰ansen
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老HR告诉内幕消息,HR面试不合适的10种表现,在日常工作中经常遇见,也是常用的手法。先说hr主动邀约候选人,面试不合适时的表现。1.直接拒绝:小王,不好意思,你的条件不符合公司岗位要求,下次有机会再约你。这样的面试官,是新手居多,不太懂人情世故,挺直接,挺伤人心。作为求职者,不要因为HR的拒绝就丧气,换个角度思考,这公司不适合我,不是我不适合公司,心情会不好,舒服点。2.委婉拒绝:小王,你的条件还行,不过我要向领导汇报一下,他出差了,过两天再约你。其实面试官想给你个台阶下,基本两天过后,就没有消息了。你如果觉得自己有信心被录用,回个电话给HR也可以,结果让你死心。为何不给彼此留点想象空间,我是有选择权的人,不去也罢,自我安慰一下。3.不送候选人:面试结束,面试官会说,今天,就谈这些,让你大老远跑一趟,不好意思。特别是面试官,约了你,你花一个小时坐车又没录用,会感...

老HR告诉内幕消息,HR面试不合适的10种表现,在日常工作中经常遇见,也是常用的手法。

先说hr主动邀约候选人,面试不合适时的表现。

 

1.直接拒绝:小王,不好意思,你的条件不符合公司岗位要求,下次有机会再约你。这样的面试官,是新手居多,不太懂人情世故,挺直接,挺伤人心。

作为求职者,不要因为HR的拒绝就丧气,换个角度思考,这公司不适合我,不是我不适合公司,心情会不好,舒服点。

 

2.委婉拒绝:小王,你的条件还行,不过我要向领导汇报一下,他出差了,过两天再约你。

其实面试官想给你个台阶下,基本两天过后,就没有消息了。你如果觉得自己有信心被录用,回个电话给HR也可以,结果让你死心。为何不给彼此留点想象空间,我是有选择权的人,不去也罢,自我安慰一下。

 

3.不送候选人:面试结束,面试官会说,今天,就谈这些,让你大老远跑一趟,不好意思。特别是面试官,约了你,你花一个小时坐车又没录用,会感觉的不好意思。

在这关键时刻,你要做一个动作,告诉HR,感谢面试的机会。希望同HR加个微信,目的成为朋友,因为HR的人脉比你广,消息比你多,万一把你推荐成功了?

 

4.说着说着突然生气或皱眉头:约你肯定是感觉简历不错,还是要面谈一下靠谱点,对你期望值高。其实,求职者简历是虚假,学历假的,工作经历假的。把hr当傻子?不生气才怪。

候选人不要觉得自己是最聪明的,拿自己的智商,考验别人的专业。考官一发发火,结束面试,甚至纳入企业黑名单,这是对不诚信求职者最好的惩罚。

一个真实案例,张##,长的帅气,言行举止得体,本科学历,知名企业品质主管,在某地汽摩配工业区行骗,经过调查学历假的,工作经历普通检验员,此人一上班就向同事借钱,最后被行业纳入黑名单。

 

5.面试的时候,让下属或同事去应付对接一下,很肯定不想和你谈,在约你后,经过背景调查,提前知道候选人不靠谱,但是你已经在路上了,不能太直接让你回去啊,怕你骂人。

此刻的你,不必觉得HR不靠谱,因为不靠谱的是候选人自己,先学会做人,再学会做事。

 

6.HR对你的简历,提出怎么跳槽频繁?怎么岗位不专一,随意换岗?学历低? 表示对你有点嫌弃了,减分了。

耿直的求职者一般会讲一堆公司不好的理由,从来不讲自身的缺点。

请记住要改变自己去适应环境,不是改变环境去适应自己。

 

7.hr告诉你等2天回复,给你电话。假如没有回复,那就是不合适了。考官没有直接拒绝,给对方一点面子。

明智的人,最好选择新的工作机会,不要再一颗树上吊S。

 

8.HR告诉你岗位的要求达不到,总是设法说你不合岗位要求。比如你是英语4级,要求是6级;工作经验你是3年,要求是4年。这说明危险了。

是你的薪酬报价过高?hr抛出你无法达到的要求,想压低工资,此刻的你只需要稍微降低工资,极有可能拿到offer。

 

9.面试时间一分种不到,就草草结束,HR急着有事处理,这表明求职者的工作经验,职业背景等,完全不符合企业的岗位要求,难以获得考官的兴趣。

考官没有必要继续谈下去,求职者思考是否求职意向和企业的岗位不对路?应该要找符合自己岗位经验的工作,而不是牛头不对马嘴。

 

10.面试问题离职原因时,你的答案是不想加班,和同事有矛盾,抱怨上家老板领导差。危险了这些均负面的情绪。

考官不想招到一个满满负能量的人,因为一颗老鼠屎毁了一锅清白的粥

综合建议:告诉内卷消息,不管面试是否合适,求职者最好主动互加HR微信,作用成为朋友,因为HR的人脉比你广,消息比你多,万一把你推荐成功了?

 

---真实案例1---------------

近期一周收到很多伙伴的面试后的反馈,拿出一个伙伴的真实案例分析。

案例:请问跟你聊的很来,也聊了很长时间,交谈过程也都很愉快,也一直强调觉得我很有想法,也主动跟我规划职业发展方向,回家之后没消息了,是什么问题被其他同事拦截了?

 

1.面试官和你聊天很长时间,至少有一点值得肯定,你不讨人厌,肚子里有干货。但是也不用太高兴,面试官可能是套取你的想法和方案,从你着获得灵感,明白不。其实根本就没有招聘啥岗位,俗称虚位。说到这里,知友会问,不可能有这种HR。错了,你太天真了,社会阅历不够而已,只是你没遇见罢了,不代表这种看似不道义的HR就不存在。

 

2.你说被截胡了,这也是有可能的,面试官不会在一棵树上吊死,通常一个岗位至少面试10个以上,甚至更多,直到更合适的候选人出现才会停止。那么,原本有说有笑,自我感觉不错的面试过程,其实已经被HR抛弃了,只是自己还蒙在骨里。

 

3.假如不是上述2种情况,你主动点直接打电话问HR面试结果,即可。

 

---真实案例2---------------

 

知友留言:昨天参加两场面试,早上那个我最后和人事主管、运营总监见面了,但是总监问我有什么职业规划?我意思先干着呗,试试看,说了很多,这是我第一次面试。下午那个面试不到10分钟就出来了,HR让我等通知,是不是下午那个就没戏了?

 

首先,分析早上面试的情况,求职者假如有人事主管和运营总监面试,至少说明个人简历的基本面符合公司要求。为了进一步了解求职者就需要用人部门更高领导进行二面,再次确认评估候选人的专业能力、职业规划、学习能力、沟通能力、职业素养等一些冰山模型之下的隐性能力。往往候选人会在二面栽跟头,被淘汰了。

所以,求职者层次越高,这些隐性能力的权重就越高,基本面权重反而就低。

再来,分析下午面试的情况,面试10分,正常情况下面试对话的3:7原则,考官问花3分钟,求职者回答花7分钟,那么一问一答,也能就个来回。

不正常的是什么?

要是考官在面试通过中,不发言,非常严肃,时常皱眉头,不耐烦。只听求职者在唠叨,基本没戏。

换位思考,面试好比相亲,看见心仪对象,还巴不得多相处一下,聊聊天1小时,3小时,半天都不嫌多。看见反感的对象,聊天1分钟都嫌多,赶快散伙。

 

更多干货,陆续分享,期待你的问题,你的关注和支持,我会第一时间回复,为您解答是我最大的创作动力。

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工作地点变更,去或不去的判断标准是什么?

汪正楼律师
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劳动用工处处存在法律风险,笔者根据法律法规与实务经验,为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》,从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等,全方位解析用工风险,提出防范建议。为了能使能多的小伙伴看到笔者的文章,《劳动用工法律风险管理100条》系列将由原来的专家专栏改到牛人打卡中发布。本文为第37条,工作地点(2)。第37条【工作地点(2)】继续谈工作地点的问题。工作地点变更,什么样的情况下劳动者必须去,什么样的情况下劳动者可以不去?总体可以分为两类来讨论。一、用人单位搬迁,除了工作地点的改变外,劳动合同的其他内容没有发生变化,用人单位对于继续履行劳动合同提供了便利条件,甚至条件还优于原劳动合同的约定。这种情形也分多种形态。1、本市同一个行政区域内工作地点的变化。比如,用人单位从南京市鼓楼区中山北路搬到中山路,距离仅有一两公里,甚至是从一...

劳动用工处处存在法律风险,笔者根据法律法规与实务经验,为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》,从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等,全方位解析用工风险,提出防范建议。

为了能使能多的小伙伴看到笔者的文章,《劳动用工法律风险管理100条》系列将由原来的专家专栏改到牛人打卡中发布。本文为第37条,工作地点(2)。

 

第37条【工作地点(2)】


继续谈工作地点的问题。
工作地点变更,什么样的情况下劳动者必须去,什么样的情况下劳动者可以不去?
总体可以分为两类来讨论。


一、用人单位搬迁,除了工作地点的改变外,劳动合同的其他内容没有发生变化,用人单位对于继续履行劳动合同提供了便利条件,甚至条件还优于原劳动合同的约定。
这种情形也分多种形态。
1、本市同一个行政区域内工作地点的变化。
比如,用人单位从南京市鼓楼区中山北路搬到中山路,距离仅有一两公里,甚至是从一栋办公楼搬到隔壁办公楼。虽然这种搬迁会给劳动者履行原劳动合同带来一定的变化,但考虑到这种变化只属于一般变化,对劳动者的工作生活带来的影响非常小,甚至没有影响。
此时,劳动者还是要继续履行劳动合同,应当到新的地点工作,如果不去,用人单位可以以无故旷工,严重违反规章制度解除劳动合同,不用支付任何经济补偿。
2、本市内跨行政区域工作地点的变化。
比如,用人单位从南京市鼓楼区北京西路的东端搬到玄武区北京东路西端,由于是相连的两条路,表面上看是跨越了不同的行政区域,但两处工作地点的实际距离并不远,这种变化事实上是很小的变化,对劳动合同的履行影响不大,劳动者应当服从工作地点的调整。
3、本市内跨行政区域工作地点的变化,新的工作地点离劳动者的居住地更近。
比如,用人单位从南京市鼓楼区搬到江宁区,变更地点已经超过二十公里,也没有直达的公共交通,用人单位也不提供班车等。这种情况下,看似变更距离很远,对劳动者的通勤产生了实质性的影响,似乎可以认为是客观情况发生重大变化,可以不去新的工作地点。
事实未必如此,需要针对具体情况具体分析。如果这个劳动者其本来就居住在江宁区,变更后的工作地点反而使这部分劳动者的居住地离新的办公场所距离更近,更加有利于劳动者履行劳动合同。此时,劳动者应当到新的工作地点工作。
4、工作地点虽然在本市内变化,但距离非常远。
比如从南京市的六合区到高淳区,这样的变化,看似在一个城市内,但实际距离已经超过150公里,给劳动合同的履行带来较为重大的变化,劳动者如果提出不去新的工作地点,有其合理性。
但是,如果用人单位为了消除这种变化带来的影响,采取给劳动者提供班车、交通补贴、宿舍或调整上下班时间以适当减少工作时间等措施,甚至给劳动者增加薪水、增加福利、减轻工作强度等便利条件。在这种情况下,考虑到用人单位已做出了一定的努力,劳动者对于工作地点的变更负有一定的容忍义务,故劳动合同还是可以继续履行。
5、跨市行政区域变更,但不属于工作地点的变更。
有些劳动者的工作属性,本来就是“四海为家”,比如建筑业中与项目相关的劳动者、在外省市工作的销售人员、项目维护人员、驻外省市办事处人员等,其工作场所并不固定在同一个地方,且用人单位与其签订的劳动合同也约定了需要在不同城市开展工作,对这部分劳动者来说,也不属于工作地点的变更,劳动合同可以继续履行。
还有一种情况,比如从南京市江宁区变更到镇江市句容市,表面上已经是跨市行政区的变更了,但事实上是两者的距离非常近,只有一路之隔,此时应当认为劳动合同可以继续履行。


二、工作地点变更如果属于客观情况发生重大变化的范畴,劳动者提出不去,双方不能协商一致的,用人单位可以解除劳动合同,但要支付经济补偿。
在这种情形下,由于工作地点的变更,造成劳动者继续履行劳动合同更加困难或者根本无法继续履行劳动合同。
这种变化主要以跨市、跨省为主,甚至用人单位已经迁移出中国等。
比如,用人单位原来在南京市搬到了河南省郑州市。这样的变化,不仅仅是劳动者上下班距离的改变,对于劳动合同履行的基础情形都发生了重大变化,像最低工资标准、社会保险、住房公积金等都发生了重大变化。
因此,这样的变化属于劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法继续履行的情形,一般而言,劳动者有理由提出不到新的工作地点工作。
还有一种特殊情形,虽然工作地点发生变化,也只是本市内跨行政区域的近距离变化,从理论上来说,劳动者应当服从,但因为劳动者或其家庭确有困难,如有的劳动者是残疾人,有的因为家有长期患病家属需要照顾等不适宜到新的工作地点工作的,从合理性角度出发,应当认定用人单位工作地点的变化对劳动者履行劳动合同造成了实质性的重大影响。


三、因搬迁等原因合法调整工作地点的原则是什么?
因用人单位整体搬迁导致劳动者工作地点变更、通勤时间延长的,是否属于《劳动合同法》第四十条第三项规定的“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行”的情形,需要考量搬迁距离远近、通勤便利程度,结合用人单位是否提供交通工具、是否调整出勤时间、是否增加交通补贴等因素,综合评判工作地点的变更是否给劳动者的工作和生活带来严重不便并足以影响劳动合同的履行。
如果用人单位已经采取适当措施降低了工作地点变化对劳动者的不利影响,工作地点变化不足以导致劳动合同无法履行的,劳动者应当继续履行劳动合同,不得以此为由拒绝到新地点上班。

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如何做好面试工作之二:诚心正意

沈刚
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去年11月份在该系列的第一讲中,讲了面试是HR最重要的工作,岁月的沉淀才能成就一位经验丰富的面试官。但实际工作中有三种情况:一是从业时间不长,经验和资历尚浅,但已经有了面试中高层次人才的机会,面对候选人自信不足,容易陷入被动。二是时间没有成为职业成长的朋友,工作很多年,对面试高职级人才依旧心里没底,无法形成良性互动。三是面试自己不熟悉的行业和专业的人才,不知道如何切入和深入,达不到面试目的。这样的面试悖论,不仅出现在我们很多HR身上,很多公司高管同样面临着类似困境。因此,很多同学下了很大功夫学习面试策略、测评手段和谈话技巧,愿望是好的,但这些都是战术层面的东西,花费大量时间和精力是没有必要的,因为事情的根本不在这里。过于强调这些东西,还会让面试变得匪夷所思,不忍卒视,甚至滑稽可笑。有的HR变身成为生物学家,像在显微镜下观察昆虫一样,不放过面试者任何一举一动,...

去年11月份在该系列的第一讲中,讲了面试是HR最重要的工作,岁月的沉淀才能成就一位经验丰富的面试官。

但实际工作中有三种情况:

一是从业时间不长,经验和资历尚浅,但已经有了面试中高层次人才的机会,面对候选人自信不足,容易陷入被动。

二是时间没有成为职业成长的朋友,工作很多年,对面试高职级人才依旧心里没底,无法形成良性互动。

三是面试自己不熟悉的行业和专业的人才,不知道如何切入和深入,达不到面试目的。

这样的面试悖论,不仅出现在我们很多HR身上,很多公司高管同样面临着类似困境。

 

因此,很多同学下了很大功夫学习面试策略、测评手段和谈话技巧,愿望是好的,但这些都是战术层面的东西,花费大量时间和精力是没有必要的,因为事情的根本不在这里。

过于强调这些东西,还会让面试变得匪夷所思,不忍卒视,甚至滑稽可笑。

 

有的HR变身成为生物学家,像在显微镜下观察昆虫一样,不放过面试者任何一举一动,一言一行,并力图从中找出分析和判断的依据。

还有同学甚至学习所谓FBI读心术的东西,面试者眼睛是向左上看,还是向右下看;手无意间是摸鼻子,还是眼睛;握手是用力,还是轻柔,都被赋予了意义和内涵。

这些内容基本就是本土版的“加州牛肉面”,加州是没有牛肉面的。即使有出处,本质上也是传统面相学的海外版,可古人早就告诉我们“人不可貌相,海水不可斗量”。

 

还有流传很广的捡纸团故事,在众多面试者中,录用依据是主动捡了地上故意放的纸团。如果这是真实的案例,也是典型的拍脑袋决策,任何一个职位都有其核心要求,怎么可能捡个纸团就被录用了。除非面试保洁员,否则没有任何参考意义。

这种以讹传讹的故事很多,如果知识储备不足,专业训练不够,在实际工作中就难以抵挡“戈培尔效应”,谎言重复一千遍就穿上了真理的外衣。

同学们还没有学会如何破除面试中的真实障碍,这些伪装成真理的故事又为大家建立了许多新的障碍,并有意或无意地误导和干扰大家的实际工作。

 

更有同学把面试当成了宫斗戏,面试官和面试者之间不再是正常的交流,而是话语藏机锋,心机成利剑。

轻症是把面试者当成造假者,环环相套,不断埋雷,似乎不这样做,就无法拨开迷雾,看到真相。重症是把人家当成对手,以压力测试的名义,态度蛮横,语言粗野,不断探测面试者的承受底线。

HR还没有机会展现自己的专业和品质,面试者就已经领略到了面试官的猜疑和斯文扫地。

 

长此以往,这样的HR就会在错误的道路上越走越远,在不断伤害面试者的过程中,慢慢断送自己的职业生涯。

改变这种情况的办法说难也不难,同学们只需做到四个字“换位思考”。

每位HR成为面试官前都有被面试的经历,你希望遇到的面试官就是你要成为的面试官。

 

“有境界,自成高格”。

成为一个优秀甚至卓越的面试官,最重要的是做到这项工作的至高境界。

这个境界就是让面试者可以强烈地感受到,从你这里传递出的三点信息:

“我要认识你”

“你可以更好地认识你自己”

“这次面试是你人生的重要契机”。

 

   “我要认识你”,让面试者意识到你对他(她)很感兴趣,你期望更全面、深入地了解对方。

    实现这一目标的关键是做到坦诚友善,对面试者以诚相待,帮助他们卸下包袱,丢掉面具,呈现出职业意义上的真实自己。

比如我们经常会提问,“请讲述一下你的人生经历以及如何让你成为现在的你?”或者“请介绍一下你自己,重点是对你职业生涯有重大影响的经历或事件”。这个时候,面试官可以先回答这个问题,既提供范例,也表达坦诚,往往效果会很好。

 

你可以更好地认识你自己”,候选人通过面试,对自己有了新的理解和认识,即使不被录用,也有一定的收获感。

面试官应该专业地对面试者的人格特质、职业素质和生涯状态进行分析判断,并有选择地把相关信息传递给面试者。

也就是说HR通过面试得到的信息不能只是自己掌握,还需要把那些对面试者职业成长有益的东西还回去,通常是面试者本人没有意识到的潜在优势或者不太清晰的职业路线,让面试者通过面试被发现、被启发、被影响,通过思想上和精神上的受益,感受到面试官的专业度。

 

“这次面试是你人生的重要契机”,面试不只是选人,更是塑造企业品牌的重要契机,每个面试者都是潜在的宣传载体。

同学们都知道,面试的时候面试官要在合适的时候介绍企业的优势和专长。同样是讲,角度不一样,效果也迥异。没有人会关注和自己没有关系的事情,同样也没有人会忽视可以给自己带来可观收益的信息。

因此,要从面试者的角度去讲,把企业优势与面试者职业生涯联系在一起。让面试者充分认识到,企业将会怎样为他的人生助力。

虽然大多数面试者注定没有被录用的机会,但激发出“虽不至,心向往之”,你这位HR就达到了面试新境界。

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职场实践6如何与同事竞争职场机会?

阿东1976刘世东
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职场成长系列职场实践篇之6在企业如何与同事竞争职场机会?职场竞争不一定血雨腥风,但一定要有智慧上集回顾:在上一次的分享我对职场成长中的人际关系进行了补充,职场实践3之补《在职场如何与同事相处,建立和谐的企业人际关系》告诉我们在职场要注意建立企业人际关系,并要学会处理四种人际。好朋友同事、熟悉长交往同事、交际不多的同事、职场陌生人等四种人际的相处。可以使我们在职场的企业人际中,拥有自己的人际圈层,使自己的职场路更好走。而在职场实践篇5《在职场如何让领导愿意帮你当领导?》一文中,我通过如何在领导面前形成你拥有担当责任的勇气,具有带领团队的能力,可实现对组织的价值的准领导形象。以此获得自己领导的认可和帮助。从而能帮助我们解决职场上的一些拦路虎,让我们在职场上前进得更快,更有机会实现自己的职场梦想。本集分享:本集将通过在职场中的竞争,表述职场的道路越往前进,越...

职场成长系列—职场实践篇之6企业如何与同事竞争职场机会?

——职场竞争不一定血雨腥风,但一定要有智慧

 

上集回顾:

       在上一次的分享我对职场成长中的人际关系进行了补充职场实践3之补在职场如何与同事相处,建立和谐的企业人际关系告诉我们在职场要注意建立企业人际关系,并要学会处理四种人际。好朋友同事、熟悉长交往同事、交际不多的同事、职场陌生人等四种人际的相处。

可以使我们在职场的企业人际中,拥有自己的人际圈层,使自己的职场路更好走。

       而在职场实践篇5《在职场如何让领导愿意帮你当领导?》一文中,我通过如何在领导面前形成你拥有担当责任的勇气,具有带领团队的能力,可实现对组织的价值的准领导形象。以此获得自己领导的认可和帮助。

       从而能帮助我们解决职场上的一些拦路虎,让我们在职场上前进得更快,更有机会实现自己的职场梦想

 

本集分享:

       本集将通过在职场中的竞争,表述职场的道路越往前进,越往高走,路将会越来越窄,越来越难走。终将形成走千军万马过独木桥的场景。而激励的竞争必然会在职场路上爆发。

       那么如何处理在竞争中的关系,如何防范职场人际危机,如何通过合适的竞争,达成自己的职场小目标?

       这恰恰就是很多人职场感觉最不好处理的事情。这其实就是智商与情商的表现之一。也正是领导素质能力高低的一个重要表现。    

 

本集内容:

        其实在很多时候,我们都不想说职场政治。但事实是政治无处不在。而这也正如毛大爷说的:与天斗其乐无穷,与地斗其乐无穷,与人斗其乐无穷。

       而在职场,有时为了竞争机会,其实也是需要与人相斗的。而这样的职场政治,其实质更偏向于在企业中的劳资关系的处理,企业人际关系的处理。当然我在这绝不是指那些对企业本身的争夺政治。

       但在职场,有竞争是一定的。只是我们要如何才能正常的竞争,赢得属于自己的机缘?

 

       一、对竞争、对对手的正确认识。——竞争其实是一种博弈

 

       前几天看电视《剑侠》里面尚未成仙的曹国舅曹友与其弟曹恭因为素华而互相让的时候,看得真是让人心塞不已。兄弟之间面对恋人就不知道如何竞争,想着如何放弃而成就对方。

       可谁知道,这对素华的伤害有多大。那不是货物,是有感情的人。

       那么在职场呢?

有时我们面对难得的想要的机会,是否又应该竞争?又该如何竞争?

       

       也许曾经总是有大领导告诉你:你不要去争,公司领导都知道的,都记得你的。

       这样的表达,其意思是:公司该给你的机会,到时候会给你的。

       可这样的表示,也意味着领导对你的能力认可,也间接的承认你其实可以承载这次的机会。但只是一些原因,需要你让步,等待以后。但这样的表达,对职场来说,又何其的空洞。甚至可说毫无诚意。

       毕竟,谁又知道以后呢?不都说要只争朝夕吗?

       追究领导这样说的背后原因:

       事实往往是因为在他那里还有其他的候选人在困扰着他的选择。他是想要你能自动的放弃这次的机会,好让他们更好的搁平这次的机会。

       不然,就不会有这样内容的沟通出现。

       这时你的对手或者真的与你具有差不多的能力,但同样可能是你的对手具有更重要的人脉,让你的领导不得不选择放弃你。

       因此,这个时候,我们必须得学会衡量。

 

       在竞争中我们要衡量什么?

       天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往。要衡量的当然是利益。

       要衡量自己是否参与竞争,在趋利避害上到底哪方更为有利(当然这种利的目光一定要有一定的距离——讲究博一个未来)。

       面对竞争,与对手博弈一般会有三种情况。(在这里借鉴一位培训老师就拔河说博弈的内容,分享给大家。)

       1、零和博弈。

       就是双方在博弈中最后的结果,只有一方赢,另一方必然输。

       A←◆→B,相互作用力,以中点偏向哪一方为赢。拔河中的真实情况,代表“我多一点,你就一定会少一点”。但双方加起来,其实拔河双方的距离的总量其实是没有变化的。变动增益正互相加结果为零。

2、反向博弈。

       通过一些负面的手段来获得胜利,使对方输掉竞争。

       A→B,相互作用力,但以拔河双方哪方的脚能一直稳住为赢,脚先动为输。当两个人使劲拉住一根绳时,一方突然松手,另一方就会变得踉跄。而这本该是力大拉扯对方使其移动的,你却以放手为负作用,使对方先行移动。这是结果导向中的一种技巧运用。

       3、正和博弈。

       就是双方放下成见与竞争,寻找一个更好的合作办法,使双方共赢。

       A←◆→B,转变为A→&←B,拔河双方直接放下绳子,握手言和达成合作共赢。两人不再就一个目标来竞争,而是在目标实现路径中,由双方共同出力,寻找让目标更好实现的方法与路径。以此获得在目标之上更多的利益。

 

       所以,如果在职场,我们面对竞争,要争取的一定是正和博弈。但如果利益实在需要衡量,而不能放弃,就算反向博弈也是可以的。这是人们趋利避害的本性。

 

       二、在职场,应该如何做好竞争?

 

       在职场的竞争都是面对自己的同事进行竞争。一般情况还是到不了要到你死我活的利益之争。但如何处理好,如何保证自己的竞争得利,其实也很容易。

       但做为一个上进的职场人,我们必然是要竞争的,那么做到以下的三争四防就应该可以了。

 

       A、在职场,我们一定要往赢的方向去争。

       1、要公平竞争。

       俗话说得好,都是圈内人抬头不见低头见。不要为了一次机遇而兄弟姐妹成了仇人。但这成亲朋与仇人的事情在职场,当面对晋职加薪的公平性、唯一性的时候却多有出现。让人感叹不已,甚至造成有一方愤然离职而去。

       所以,在面对同事之间的竞争的时候,我们必须要一双方都知道的原则——兄弟登山,各自努力。

       谁都知道竞争一定会有利益得失。但这样的利益得失,其实也只是暂时的。所谓打虎亲兄弟,只要你们能更为亲密的合作努力,以后一定就可以共同进步,走向更高峰。

       所以,如果竞争的双方是真的关系好,那不妨定下一个君子协定:兄弟登山,各自努力;各凭本事,能者居之。

       要知道,获得晋职加薪是每一个人的愿望。你难道就想只别人放弃竞争来成全你?这显然不符合人性人欲。这既是对自己的不负责,更是对好朋友的亵渎和不尊重,仿佛要一个人放水,另外一个人才能拿到这个晋升职位一般。

       因此,公平竞争,不故意使坏、中伤对方就是一个好的竞争心态。这也是双方都要遵循的竞争原则。

       只有拥有这样的君子协定,双方才能没有思想包袱,而参与竞争,尽力争取。才能在结果之后心服口服,才能尽量的保证朋友之间情谊尚在。

 

       2、要善念竞争。

       在生存的哲学中常有这样的概念——德不配位必有灾殃。

       其实就是告诉我们,做事情一定要有遵循一定的道德伦理。而德的积累来自于日常的善念。这也是为什么有人说,一个实诚的人最后再差都不会有多差的道理。所谓,上天有眼,上天好德,就是这个道理。

       因此,在职场中面对竞争,我们一定要保存有善念。而不是为了一点机遇或者一点利益就穷其手段,一点不讲究,甚至于德有亏。

       而正如我在前面说的,有时利益之争,就是一面镜子,会照出一些人真实的嘴脸。

       因此,我们可借升职加薪的机会来检验自己与朋友之间的情份。看看自己是否真的对朋友有以前想的那样好,也看看朋友对自己是否有说的那么好。

       这样的利益确认,才能是真实的情理确认。面对真正对自己好的朋友,就算是竞争,也一定要紧守道德底线,对朋友心存善念,实诚以对。

       这样竞争后获得的机会,才会让德位相配,而能走得更远。毕竟有人支持比有人拖后腿要好得多。

 

       3、要合作竞争

       看电视看小说,我们经常能看到如国共两党这样的合作后再行竞争的场面。这其实就是合作竞争。也是我们博弈的最想要的一种。通过齐心协力,一致对外,然后确保利益在你我双方之间。

       在职场有机会,一般都是公开的。而能具备同样条件、资格的人一定不止你们两个。而这个时候就要体现团结攘外,再竞争的时候。

       因此,当与要好同事一起参加竞争的时候,就要先合作再凭能力竞争。

       要知道无论是好朋友还是你上位。对于你们双方来说只有好处大小的区分,但都一定对以后的职场更好处确是一定的。作为朋友可以在升职后更有机会照顾对方、提携对方。

  

       当然这样的三争,一定是对自己的善念同事自己的朋友来说的。毕竟,十年修得同船渡。有人在职场的时间,甚至比家人的时间还多,那为什么不在同事间营造一个更为和谐的人际呢?

 

       B、在职场,做好“四防”面竞争。

       正如在近年来的防疫宣传一样。知道你是本地人没有去过远方,但谁知道你有没有接触过远方来客。

       所以在疫情之下,就算是亲戚、朋友也是需要预防的。

       只是这样的预防,并不是恶意,而是一种对双方之间关系的保护。要知道有时手中没有刀,就不会有伤人的机会。这就是为什么在保密手册上一定会有:“不该说的不说,不该听的不听,不该看的不看”的说法。

       也会强调,这其实是对自己,对战友的保护。

       在职场同样需要有这样的保密预防意识,来保护同事间的人际关系。

       这就是俗话说的:害人之心不可有,防人之心不可无。也是常说的人心隔肚皮。而这也正是在昨天“你是否录用有仲裁经历的人”话题中说的一样。为防未来,大部分人都不会予以录用的道理。预防万一而已。

 

       1、要防隐私外泄。

       很多时候,我们认为对朋友就应该交根交底。其实这往往是破坏朋友关系的根源。正如距离是一种美一样,有时有一点神秘,反而能让对方更为喜欢。

       这就是为什么恋爱时对方是花,结婚后对方是妈的道理。

       因此,无论面对谁,都一定要紧守自己的私密。私密是属于个人的,决不能与人共享。你有一点神秘,你就可能更具有底气,拥有莫测的底牌。这就是为什么电视电影上的高手从来话都不是很多的道理。

 

       2、要成绩旁移

       在职场是现实的,特别是对于资方的老板来说,是决不想养一个闲人的。而工作成绩就是老板是否要继续用你,给你涨薪的条件。

       因此,在职场,我们一定要注意好的自己的工作成果的归属。

       面对领导,有时我们需要让功。这是希望领导能因功劳而升迁,好对自己有所照顾。除非你觉得你凭大功就一定能与领导换个位置。

       面对同事,我们就一定要紧守成果。要知道每个人都有自己的职责。而一个人的能力展现,绝大部分靠的就是工作成绩、工作创新。再加上你的知识技能、人际关系,一般情况机会就不会偏离你多远。

       在有自己的成就的时候,面对同级同事,我们要及时的报告给领导、公司,让自己的工作成绩在自己身上坐实。

 

       3、要工作错误。

       很多时候,我们都提倡要帮助同事,要将工作合作推进。这其实就是防范同事犯错的一个行为。同在一口锅里舀饭,自然需要互相帮助。

       那么在发现同事有错误的时候,我们应该要及时的指正。并帮助解决问题。同时要将同事这样的错误给放在心里。既可在下一次的行为前进行提醒。也是防止同事有时夸大成绩的说词。

       毕竟有时能力不够强担责,其实会出现更大的责任事故,造成更大的损失。这是对自己的保护,也是对朋友的保护。

 

       4、要错误发酵

       在这两年的法制宣传,打黑除恶行动的开展中。我们能看到这样的宣传,意思是大概是这样的:如果你知道谁是黑社会,谁是行霸市霸,一定要去检举揭发。这是保护自己,保护社会,构建和谐的重要行为。

       这在职场,大部分人都会有这样的行为:知道同事有错误,往往都会视而不见。有的甚至会帮忙隐瞒。

       而这在前几天关于员工粗心导致未进行离职员工社保减员两个月造成损失4000元的话题讨论中就能看出。这样的同事间对于错误有时想要隐瞒,包庇的心态有很多。而且有就甚至变为了正常。

       这显然是一个有点病态的社会行为意识。但他就是存在。

       但在竞争中,我们就不能这样做。

       在职场,有时无关紧要的粗心小错误可以原谅。

       就如上述社保如果是只有一个部门经手的事情没有发现,可以原谅。但要经过多部门合作,审阅的事情都没有发现。就有问题了。

       如果只是一次没有粗心,所以有错可以原谅。但居然两个月还是没有发现,这就不对了。难道造工资不核考勤的吗?

       因此,对于同事犯错。对于不能原谅的错,我们一定不能帮助瞒天过海。要知道有些错误是会在隐瞒中发酵的。到时,就会爆炸,连同事与你一起毁灭。所谓包庇同罪。

       所以在竞争中,如果同事确实有为样的错误、违纪违规也是可以说出来的。

       这不只是打击对方,也是保护自己,保护企业。

       (职场成长系列,一直在与你同行。如果喜欢,可以留言提出新的职场路上问题,届时一起分享。下期预计内容《如何结合现实实现自己的工作设想》)

 

       小结:

       在职场将会遇到很多机遇、机会的竞争。我们一定要把握好竞争的原则与竞争的力度。要以阶段性职场意识来看待竞争。要在日常的工作中就要从防范、保护的角度做好竞争的准备。

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HR没有未来?发挥HR战略价值必知这四点

罗朝松
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我们今天开门见山,来聊一个比较沉重的话题为什么很多HR没有好的未来!这不是贩卖焦虑,也不需要贩卖焦虑,因为HR这个职业的特殊性,它的焦虑与生俱来!HR是一个容易焦虑的群体,无论是工作特性还是职场见识(经常被面试者中的高手和大佬碾压),让我们生怕自己赶不上时代前进的步伐,于是拼命参加各种学习活动,恨不得把自己武装到牙齿。然而,眼见着各种新理念、新工具不断引入人力资源管理工作当中,但人力资源工作在企业价值创造中的地位似乎并没有获得多少提升,仍然是那个说起来重要无比、实际上可有可无的部门。正是因为人力资源部门的这种尴尬境地,导致时不时传出类似炸掉人力资源部的声音。身为其中的一员,不少HR都或多或少有这样的迷惑:人力资源工作到底如何创造价值?在工业经济时代,人只是设备的延伸,人力资源工作的重心集中在常规的人事服务。但在知识经济时代则大为不同,人作为价值创造的主要载体...

我们今天开门见山,来聊一个比较沉重的话题——为什么很多HR没有好的未来!

这不是贩卖焦虑,也不需要贩卖焦虑,因为HR这个职业的特殊性,它的焦虑与生俱来!

HR是一个容易焦虑的群体,无论是工作特性还是职场见识(经常被面试者中的高手和大佬碾压),让我们生怕自己赶不上时代前进的步伐,于是拼命参加各种学习活动,恨不得把自己武装到牙齿。

 

然而,眼见着各种新理念、新工具不断引入人力资源管理工作当中,但人力资源工作在企业价值创造中的地位似乎并没有获得多少提升,仍然是那个“说起来重要无比、实际上可有可无”的部门。

 

正是因为人力资源部门的这种尴尬境地,导致时不时传出类似“炸掉人力资源部”的声音。身为其中的一员,不少HR都或多或少有这样的迷惑:人力资源工作到底如何创造价值?

 

在工业经济时代,人只是设备的延伸,人力资源工作的重心集中在常规的人事服务。但在知识经济时代则大为不同,人作为价值创造的主要载体,是企业赢得竞争的关键要素。而人力资源工作本身所具有的发展人、激发人的功能,完全可以更好的帮助业务部门创造价值,成为业务部门的战略伙伴。虽然依然不是直接创造价值,但对于提升组织价值创造效率起着关键作用。

 

之所以并没有起到这样的作用,其根源仍在于HR群体自身能力的缺失,典型体现在两方面:不懂业务、不懂战略。

 

一、懂业务不仅是了解业务,还要理解业务

HR必须懂业务已成为大家共识,但这一共识并没有起到明显的引领作用。一方面,懂业务是一个比较笼统的描述,什么算懂并没有一个相对清晰的界定。另一方面,也没有形成结构化的模型及相应的方法论。

 

既然如此,那我们可以参照对常规事物的认知过程来指导我们如何懂业务。通常情况下,我们对事物的了解总是由浅入深、由点及面、从微观到宏观。对业务的认知也可以按照这样的逻辑来做区分。

 

1.懂行业属性:这是对业务最为基础的认知,清楚当前业务属于什么样的行业,这个行业大概是个什么样子,大致如何产生价值。

2.懂行业术语:在对行业有一定了解的基础上,对于行业的某些关键特征、行业普遍关注的问题、要素有所了解,典型表现是能够听得懂内行话。

3.懂业务流程:这通常是基于实地观察或者研究之后,知道这个本企业的具体价值产生过程,知道有哪些关键节点以及制约因素在哪里,这一阶段对于业务的理解又更具象化了。

4.懂产品知识:随着更深入的接触与了解,就会对业务最终输出的产品或者服务有所了解,知道产品的功能特性、目标人群、竞争优势等。

 

对于很多HR而言,“懂业务”大概停留于此。但显然,如果想要成为业务部门的战略伙伴,只到这一步还远远不够!接下来的几点,才是优秀HR应该要努力的方向。

 

5.懂商业模式:商业模式是一个常被提起但又不能准确定义的词。通俗的理解就是通过什么途径或方式来变现。说起来简单,但好的商业模式是对需求识别、产品/服务生产、交易等整个价值创造及实现环节的设计,明确了整个环节的各项要素及相互之间关系,是一套自洽的商业逻辑。比如,同样都是开淘宝店,有的人是通过低买高卖赚取差价,有人则是赚取快递差价。

 

6.有业务思维:什么是业务思维呢,我的理解就是能够真正站在业务的角度去思考问题。注意,不是所谓的换位思考。为什么这点很重要?每个职业由于其工作性质导致从业人员带有非常典型的思维方式。比如,同一件事情,财务人员关注的是这个事情是否合规,而销售关注的是商品是否有市场,而研发关注的是这一需求的可行性。这里所说的业务思维,说到底其实是用户思维和市场思维,用户思维是要清楚用户是谁,他们有什么样的需求,如何满足;市场思维则是站在市场的角度,从外向内看如何设计产品/服务、如何竞争……当然,这并不是说大家都要去做产品、做市场,而是要以用户和市场为原点来指引我们工作的开展。比如,研发人员关注的应该是如何满足顾客需求而不是如何保证技术先进性,人力应该关注的是应该搭建什么样的组织模式、实行什么样的激励机制、配备什么样的人才队伍才能够更好的满足顾客需求。

 

当然,对于HR而言,懂业务不只是懂业务本身,还要懂业务群体。这包括业务团队的特点、业务团队领导的个性及管理风格、团队的亚文化等,这些都有助于HR站在系统的角度制定相关政策、开展相关服务。

二、懂业务只能及格,懂战略才算优秀

只懂业务,显然还不够,优秀的HR必须还要懂战略。所谓懂战略,不仅要对战略管理相关理论、工具有所了解,还要清楚所处企业的战略体系及具体的内容。为什么HR必须要懂战略呢?直观来说,至少有三点理由。

 

1.懂战略是开展战略性人力资源工作的前提

近年来,诸如战略人力资源、战略绩效管理、战略薪酬这样的词汇出现的频率越来越高,之所以在前面加上战略,一方面强调其与与传统的人力资源工作的不同,另一方面旨在强调这些工作都是源于战略。这并非简单的吸引眼球,要想让企业人力资源工作更有价值,关键工作必须基于战略制定。以常见的组织结构设计为例,大多数企业的真实做法是HR部门根据公司领导或业务领导的意见,参照同行业企业的做法,画个组织结构图,然后再完善下相应的职责……这并不是真正的组织结构设计,这只是组织结构图绘制。

 

众所周知,组织结构是承载组织战略的,企业的战略不同,对组织能力的要求会有所区别,组织结构设计通过设置相关职能、设计分工协作模式,以及相应的管控机制,确保组织有效运作。

 

试想,如果对战略一无所知,只能做一些自嗨式的人力资源举措,何来价值?而这也正是大多数HR觉得自身工作没有价值的根本原因所在!

 

2.懂战略,才能更好的支持业务

HR懂业务,能够根据业务的特点采取有针对性的举措。比如,当业务处于快速发展期,对于人员的需求量比较大,HR的工作重心就要放在人才引进和培养方面。然而,这种支持更多是对业务需求、痛点的回应,而这种回应有可能是滞后的。如果业务发展呈线性时,只要与业务密切配合,基本上不会有大的问题。

 

但在VUCA时代,用户需求在不断变化、市场也在不断变化,业务也可能随时快速调整。当企业业务需要转换赛道,或者调整模式的时候,HR的支持往往显得力不从心,而由于对新赛道的核心能力了解不够、组织能力建设滞后,很有可能导致企业错失大好机会。

 

3.懂战略,能够推动企业发展

理论上,战略管理通常并不在人力资源部门的职责范围内,规模稍微大一点的企业会有专门的部门负责企业战略的组织制定及落地跟踪运营。但对于绝大多数的中小企业而言,很少设置有专门的部门来负责此事。人力资源部门作为企业内为数不多的综合部门之一,实际上会承担不少经营管理类的工作,比如组织制定年度经营计划。

 

在这种情况下,如果HR懂战略,就可以影响企业高层,将规划工作的周期拉长、规划内容完善,并督促规划的落地执行。再不济,也能参与到战略的研讨中来。

三、HR如何能够快速的了解企业战略呢?

这里实际上分为两部分,一部分是战略管理知识,另一部分是企业自身的战略。

 

1.通过学习、借助战略管理模型快速建立战略相关的知识架构

战略管理已经比较成熟,而且有各种战略工具、模型,比如大家熟知的BLM。通常情况下,可以先通过书籍、文章对战略框架有个大概的了解,比如清楚战略流派、企业战略类别,以及战略制定的常规流程?接下来,需要掌握战略常用的分析工具,比如SWOT、PEST、五力模型、安索夫矩阵等。然后,需要对这些知识、框架有个融汇的过程。

 

在这方面,可以从网上搜索咨询公司的战略咨询报告,这里面对战略框架、工具、流程都有相对详细、全面的介绍。如果能够找到同行业企业的战略咨询报告则更有助于掌握战略相关的知识和方法。

 

2.尝试解读企业的战略

如果企业有明确的战略规划,可以从中摘取关键信息,明确哪些信息将如何指导自身工作开展。比如,公司战略中明确了未来要拓展新的业务,HR就要清楚这对HR而言需要提前做哪些准备。如果所在企业没有明确的战略规划,而又没有能力推动企业开展战略梳理工作,那就需要我们自己通过对各种战略相关信息的洞察、解码,按照一定的结构(战略框架)进行拼接组装,从而形成一个相对清晰、完善的战略。常见的与战略相关的信息包括:

 

(1)高层领导讲话:高层领导在讲话中会传递出他对未来趋势的研判,以及如何应对的思路,这些内容往往是对业务方向、经营策略的无意识的表述。比如,某零售企业的总经理经常在会上强调要加强员工的专业知识培训,以专业取胜。翻译成战略语言,就是实施服务差异化的竞争策略。基于此,就可以进一步明确关键举措。

 

(2)工作总结报告:工作总结报告中也经常会包含一些战略信息,比如对于未来工作的计划,尤其是未来重点强调的任务,这里面可能包含未来业务方向、核心竞争能力建设等信息。比如企业工作总结报告中强调信息化建设,那这可能是领导层对于能力建设的一种安排。

 

(3)转发的信息:企业高管经常会转发一些行业相关的信息,比如行业发展趋势、优秀企业的举措,尤其是发到内部管理群的信息,通常是他们认为有价值、想要引起员工关注的信息,这些信息可能是对组织变革的铺垫,也可能与他们对于未来发展方向、思路产生共鸣的内容,极有可能是未来的行动方向。可以提取这些信息并与其后续的动作进行印证。

 

(4)行业信息:可重点关注行业标杆、竞争对手的动态,剖析其行为背后的深层次原因,据此了解行业常见的战略类别。同时,分析与标杆企业、竞争对手的差距,分析弥补差距的手段,帮助完善企业的战略实施举措。

 

(5)其它:除了上述信息之外,网上还会有一些有关产业、优秀企业的分析报告或文章,可以从中获取行业的相关数据、未来发展趋势、常见的举措等,这些都有助于印证或完善企业的战略拼图。

 

信息收集完成后,需要经过筛选、组合,按照战略框架,形成企业的战略拼图。这一步就需要我们具备一定的战略相关的知识结构。如果刚开始时对战略管理不太熟悉,梳理整个企业的战略体系难度太大,可以将精力集中在业务战略梳理,通过梳理对业务定位、业务目标、业务策略、衡量指标、关键举措等形成大致框架。

 

这里需要强调的是,无论是基于企业战略的分解,还是自己的解读,本质上都是解码的过程,可能会出现偏差。因此,一定要与公司领导沟通确认,确保方向的准确性。而且,这一过程实际上也能够间接帮助领导整理、完善其战略内容。

 

当然,如果能够通过战略共创这样的方式,让公司领导、业务部门一起来参与到战略梳理过程中来,效果会好很多。

四、明确战略后,还需要将我们的工作与战略形成强关联

懂战略并不是目的,充分理解战略后采取对应的举措以支撑战略目标实现才是关键,而这也是不少企业人力资源工作存在的典型问题。即便企业有了清晰的发展战略、业务战略,但人力工作还是在那几大模块打转,没有根据战略采取相应的人力资源举措。

 

因此,需要对战略进行分解,具体可以运用战略地图,将战略目标分解至具体的战略举措,并进一步细分至具体的工作事项。也可以运用OKR将目标进行逐层细分。以前面提到的发展新业务为例,具体到人力资源工作,组织结构中就需要有新业务市场研究、新产品研发相关的功能。而在人才构成当中,就需要提前搜寻相关领域的人才……这样一来,人力工作就与战略紧密地连接起来,再也不是那个可有可无的部门。

 

所以,人力资源工作能否真正为企业创造价值,关键看所开展的工作是否有利于促进组织发展、战略目标实现。而这一切的前提,是基于人力资源人员自身要专业,同时要懂业务,还能从战略的高度来谋划人力资源各项工作。

 

那么,接下来该怎么干呢?请拿出你的计划来!

下一篇,我们来谈一谈IDP的事情,敬请期待!

 


本文作者罗朝松,原创作品,转载请申请授权。

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公司人力资源管理现状调查问卷

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