【案例解析】老板与员工观念不一致，如何搭建好企业文化？

上述案例可见，我们要解决两个问题，第一，新兴初创企业，要不要企业文化？第二，企业文化是如何建设的。

了解这两个问题，我们就要清楚什么是企业文化，企业文化的作用是什么？很多人说企业使命、企业愿景、价值观等，有的人说企业VI打造，制度建设等，没错，这些都是企业文化。但如果用简单的方式来阐述，就是那个熟悉题：我是谁？我要到哪里去？怎样去？

主语换成企业：我是什么样的角色，我要达成什么样的目标，在达成目标的过程中，我要遵循怎样的规则？

知道了这些能起到什么样的作用呢？可以凝心聚力，让大家知道劲儿往哪里使；可以约束，让大家制度使劲儿的过程中哪些是不能触碰的红线。

一、要不要企业文化

当然要，一个人必须清楚自己的角色。我是学生就好好学习，为中华之崛起而读书，为中国梦而努力；我是职员就要兢兢业业的工作，为年底奖金或者对面的花园小区而打拼；我是企业也要有自己的梦想，阿里巴巴就说了，我要让天下没有难做的生意。作为新兴初创的企业，有学历有活力，也需要清楚自己社会角色，这样才能凝心聚力。所以，做同类企业的NO1也好，做本市最好的服务商也好，总之，把大家聚到一起，必须要回答这个问题，这就是我们的使命。

我相信老板在初创之前，早已经有了自己的期待。他可能是一个模糊的概念，他可能没有明确的抵到目标的过程分解，但他一定有，而且这个使命，也一定能够和公司成员达成共识，毕竟，我们是为了同一个目标，走到一起来的。

有了企业文化的基础，我们来回答第二个问题。

二、如何建立企业文化

建立企业文化，要解决三个层面的问题：思想层面、行为层面和结果层面。首先思想达成共识；其次制定规则，按规则办事；最后验证在文化指引下的结果达成，之后纠偏调整即可。

1、思想共识的达成。思想共识贯穿整个企业文化建立到落地过程，是从务虚到务实的桥梁。

①企业文化建设初期。

企业文化不能拍脑袋，它的建立一般经过以下步骤：员工访谈、线上调研（如果人数多）、汇总记录、召开共识会、达成共识、凝聚核心理念、文化宣贯建立全员共识。

落实到本案例，需要做老板和员工的访谈，勾勒出他们心目中的企业是什么角色，承担怎样的社会责任，再达到这一过程中我们需要遵循怎样的规则，做出怎样的努力。你看，在这一个过程中，无论是加班吃苦，还是自由宽松，都能够达成共识，在抵到目的地的过程中，一定会有自由的言论，也一定会有吃苦的阶段，他们并不矛盾，更重要的是，在大方向面前，他们会自动的为目标让路，同时提升自己的认知和觉悟。

②企业文化宣贯期。

建立一支一把手牵头，职能部门组织的宣传队，从上到下，全员覆盖的宣传。让每个人都明晰我们的文化。熟知是一个过程，要接连不断的组织，从宣讲、到体会到结合工作案例，以期达成共识。

结合本案例，因为人员少，人员素质较高，可以在企业文化成型之后，以“座谈会”的形式进行反复的强调和论证，使得人人熟知，达成共识并能对标自己的行为。

③企业文化落地期。

这一阶段是务虚到务实的转变期，具体做法是结合实际工作案例，对标企业文化，并将正面案例进行宣传，负面案例进行整改。通过实际的案例讲解，让大家达成共识，知道正误。

2、文化约束行为。

这是制定规则的阶段，这个规则不同于我们日常的制度，而是以文化告诉我们什么是倡导的，什么是反对的，比如我们制度制度讲如果与客户发生争执，会受到什么样的处罚，而在我们企业文化中可能体现的使我们价值观：客户为先。

这种行为不是出现会处罚，而是深植于我们内心，遇到与客户纠纷优先指引行为的价值观念。处在本案例中，及时员工喜欢宽松自由的环境，但是遇到客户赶工期，改方案，会第一时间闪现“客户为先”的价值观，指引着员工主动加班，达成业主的满意。

3、文化成果达成。

这是企业文化结果达成的阶段，经过了思想共识的达成和文化行为的自觉，自然而然的会有一些的成果达成，这些成果是企业目标的分阶段完成，也是企业文化的体现。

4、企业文化的纠偏和调整。

这是企业文化闭环的最后一环，也是新一轮企业文化的起始阶段，随时企业的发展，企业文化应不断调整与之匹配。

三、写到最后

企业文化是一种信念，是举全司之力要达成目标的信心，同时也是制定规则的基础。对于企业文化我们必须心存敬畏，它并不虚无缥缈，也和企业大小无关。

上下同欲者，胜，而企业文化就是凝聚我们信念的集合。初始的争议是肯定的，作为企业的HR，要通过访谈、引导、共识会的启动，求同存异，最终建设出符合本企业的文化。

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作者丨董超（董点先森）

篇数丨三茅第459篇分享

专注丨组织文化与发展、生涯规划

01

企业文化是现在很多企业都特别关注的一个方面。
之所以如此，原因也很简单，因为招聘越来越难，人工成本支出越来越高，员工稳定性越来越低。在这些现实情况面前，能够让员工努力奉献自己，为企业创造效益的，一定是一些软性的工具在起作用。
而文化，显然是一把特别好用的手术刀。但能不能够用好，这是非常关键的一个问题。
这是一般人的想法，但实际上，明白究竟什么是企业文化，企业文化怎么来的，比用好文化更加关键。
用好不过是“术”层面的问题，弄懂原理才是“道”层面的问题。你只有懂得了原理，从底层出发，才能够打通整个文化的所有经络。
当我们在说文化的时候，往往习惯性的抛出三层次。也就是核心层，中间层和表象层。在这里面，大家会更关注核心层，也就是企业的愿景使命价值观。
但显然，不是企业把所谓的愿景使命价值观像喊口号一样制定出来，贴在墙上，甚至贴在每一个员工的脸上，大家就一定会去认可的。
所谓的认可，是打心底里面接受。只要内心不接受，企业喊再多的口号也无济于事。
那员工凭什么要去认可呢？简单来说，就是企业需要具备一种行事理念，让员工觉得在这种办事理念之下，企业可以发展得更好，个人也能够发展得更好。
而这种理念，就是一种“基本假设”，它是一种理所当然的、无形的相信与认可。
换句话说，就是在这种理念的认可之下，企业确实取得了一定的成功，并且经过实践检验，它几乎在每一个方面都取得了成功。
于是，大家就会在这种正强化的作用下，越来越相信这套理念，认可这套理念。这些理念继而才演化出来了企业的愿景使命价值观。

02
举一个简单的例子，为什么打靶的时候，圆心会被认为是最高分？就是因为大家都这么认为。
即便有哪个人说，“我的观念里，最外圈才能得最高分”，那也只是他一家之言，没人会相信。
不被大众所接受、相信的东西，是没办法继续存在下去的。
也就是说，愿景使命价值观是企业内部的行动所结出来的果实，而不是人为创造出来的。
即便是人为创造，那也一定是在符合企业默认的一些规则之下，有意识的去引导并培养出来的。
如果完全没有任何天然的土壤在里面，只是一味的去臆想一个，结果只可能是不了了之。
所以，如果老板想要打造加班文化、吃苦文化，而员工更倾向于轻松文化、自由文化，看似有矛盾，实际上并不矛盾。
加班吃苦本身就是一种精神，是精神之下引导出了某些行为。
如果说老板以身作则，给员工以空间，让他们自由的去发挥主观能动性，鼓励他们面对问题，勇敢的思考，不给他们过多的压力，不去以行政命令过多的加以干涉，员工自然就会感到轻松和自由，这种文化也就形成了。
那老板想要的加班吃苦文化要怎么来呢？
这就得在已有轻松自主的文化之下，有意识的去引导，比如项目没有做完，领导都在加班加点赶进度，你觉得员工有多大可能会选择提前离开呢？
工作高效的做完了，能走就走。工作赶进度，没有做完要加班一起加班，争取在有限的时间内把事情做到完美，这才能很好的结合加班吃苦和轻松自由这两种文化。

03
它们可以并行不悖，因为它们都指向了同一个结果，就是我们的这些行为是可以让企业得到外界认可的，是可以让企业赚到利益的，也是可以让员工得到成长的。
所以，这里再强调一次，加班吃苦轻松自由本身不是目的，它只是一种过程，目的是为了让企业和员工相互成长、相互受益。
因此，只有在这种机制的培养之下，企业的文化才能够朝着老板和员工想要的方向去发展。
当然有人会说，小企业有什么文化呢。这句话本身就是错的。
没有哪一个企业没有文化，越是小企业，越是在创业期的企业，文化的形成越容易，因为需要用文化去改变思想的群体非常少，效果会很明显。
反而是那些越大的企业，文化越僵化越难以改变。他们在长期的成长过程中，早就已经形成了一种固定思维，想要撬动一小点来影响整体，非常的困难。
只要把上面我说到的这些背后逻辑思考清楚了，搭建企业文化就只是具体行动的方案而已。

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这是现实中我遇到的真实的案例，此案例于我在三茅新上线的课程《七种武器打造优质企业文化》的系列课中，有具体讲述。点击这里可以了解~

企业文化建设，在很多企业发展和管理中的被有意无意的漏掉了。有的以口号为文化，有的拿活动建文化，有的压根不谈文化，有的认为文化就是画饼充饥。但恰恰，企业文化是企业发展中不可或缺的一部分。

尤其是当你面临如案例中这样的问题的时候，放在你面前的，就不再是虚无的不知所措，而是一个个待解决的难题。这也是我与三茅网合作的《七种武器打造优质企业文化》的初心，那就是如何通过最简单的办法，系统的、成体系的打造好我们的企业文化。这个系列课，解决的就是我们在企业发展中，遇到企业文化建设的方方面面的难题。

所谓的七种武器，我为它们起了很好听的名字。如长生剑、连环刀等等。其实七种武器，就是我们建设企业文化过程中面临的七种问题。这七个问题，会在每一个企业里都或多或少存在。比如中小企业要不要建设企业文化、有没有必要全部建设？比如企业有了完备的企业文化制度，是否就已经结束了企业文化的建设？比如在纷繁复杂的管理中，尤其是向案例中老板和员工要求诉求不一致的情况下如何建设企业文化？比如具体的企业文化如何按照什么样的步骤建设？甚至还有怎样去向老板要预算？怎样做好CIS系统。

我想为大家提供的，是一揽子解决方案。大家在企业文化建设的课程中，能够看到我们为什么必须要建设企业文化，企业文化包含哪些而这些又分别需要如何构建，在企业中，如何从启动到建设完毕走完全部的企业文化建设流程。以及我们的企业文化如何做好输出、怎样做好保障和如何做好更新。这些问题，对于更多的中小企业会有更大的启发。因为在系列课中，我重点讨论的基础，就是中小企业的企业文化建设。

当然，企业文化建设不是坐而论道，所以在课程中，更多的会讲如何解决问题的办法。也会有不同的案例，供大家思索和讨论。这些案例，绝大部分是真实的，我仅仅是稍作整合。因为这样真实的案例，我相信会给大家更多的贴近现实的启发。同时，这个系列课程中，我更多的讲了很多通用的技能，比如如何组织好一场会议、如何做好一个策划甚至如何向老板汇报工作、如何让自己的工作能够受到更多人的认可。而这些，可能是很多HR朋友们的困惑不解之处。我为什么没有那么被老板认可？我为什么往往在一些小事上犯错？这个系列课，要做的就是，为大家的工作加分，为大家增值。

此外，课程中会对每项工作如何去做，有很明确的阐述。但是在所难免的，大家可能会在某些方面仍有困惑疑惑，也可能在一些地方，需要提供可供使用的模板，或是相应的表格。这些，都欢迎大家在三茅网点击关注我，或是收藏相应文章，届时，可以在三茅私信或评论进行沟通。

企业文化课程，能够给大家提供的，是弥补企业发展中的短板，尤其是人力资源工作的短板。更是给大家的工作，提供一个增光添彩的角度与方法。欢迎大家点击学习，我愿与大家共同成长、一起进步。

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　　楼主说“关于企业文化的建设，老板认为应该马上开展，但员工觉得人少成立时间短，没文化建设的基础；老板想要打造加班、吃苦的企业文化，而员工更倾向于轻松地、自主的企业文化”。想想老板和员工的思想、说法、要求，就知道该企业的企业文化之路相当漫长。不妨这样来思考：

1、交流几种思想

　　本案中老板和员工的思维、想法，与企业文化建设，是不搭调的，需要在搭建前期通过会议、培训、员工行为、企业管理等环节来适当纠正，主要是：

1）老板认为“应该马上开展”

　　老板有这样计划和打算，显然是对企业文化了解太片面、太肤浅：

　　先不说该老板对企业文化的物质、行为、精神三个层次的内容了解多少，就看“应该”与“马上”两个词，就极其错误的，这是因为：老板你成立企业之时，甚至在未成立之前，物色相关职位员工、合伙人、产品/服务的选择、公司地址、办公场地/装饰装修、与外部有关部门/人员打交道时，就已经在进行着企业文化的方方面面工作了，你老板和其他人员的一言一行、穿着打扮等都代表着企业的形象/习惯/做法等，而且会一直持续到企业灭亡，只是不同时期呈现的企业文化内容、方式、范围有所不同罢了。

　　认为“应该马上”，老板显然是指企业文化中非常表象化的活动，比如：宣传、员工活动、培训等这些，所以，要搞好企业文化建设，老板最最需要纠正自己对企业文化的认识，需要学习企业文化知识。

2）员工觉得“人少成立时间短，没文化建设的基础”

　　企业文化建设的基础，到底是什么？

　　根据三个层次来看，基础就是产品/服务、提倡/反对的行为、企业目标等，只要企业一成立，只要有一个人，就有建设企业文化的基础。

　　公司员工少、成立短，一切都是新鲜的，员工对企业来说，几乎还是白纸一张，企业完全可以在上面按照企业的要求进行仔细规划和描绘，而不象其他人员较多/成立较久的企业存在着许多顽固性、不容易纠正的不良习惯。所以，相对于成型的企业来说，新成立的企业，建立或搭建企业文化，还更容易。

　　员工有以上认识，可以理解，毕竟员工的观念、思想、角度、高度等与管理人员和老板无法一致，细看员工看法，其实也是与老板有相同的认识，也就是仅仅看到了企业文化中的“员工活动”或类似的方面，没有看到企业文化更全面的内容。

3）老板“加班/吃苦”与员工“轻松/自主”

　　站在老板角度，想打造企业的“加班/吃苦”文化，这是可以理解的，换成我是老板，也希望有这样的企业文化出现。

　　但是，这种结果的文化或目标，是老板现在就想要的，还是企业不断的奋斗目标，还是逐渐为之靠拢的方向，我想，这应当不是老板现在就想要的结果，否则，那些不太认可老板这种要求的员工当初是怎么入了职的呢？

　　同样，员工“轻松/自主”的要求和希望，现在的工作条件和环境达到了吗？显然也没有，估计未来也不一定能够满足，更大程度上讲，只是员工心目中的一种希望罢了。想想看，利润怎能从“轻松”中挣来？团结/奋斗/规矩怎能与“自主”相容。

　　不过，员工有这样那样的期望真是可以理解的，甚至一些非常天真/离谱的要求也没什么大不了的，企业和老板、管理者要适当引导、解释说明并且用企业的规章制度来约束、规范，优胜劣汰，以逐渐达到企业的要求。

2、建议老板分步实施

　　老板对企业文化建设的整体要求，作为管理者，是应当理解并切实实施，但是，根据该企业的实际情况，我认为可以这样来分步实施：

1）与老板交流

　　可从“公司初创主要以经营和业绩/市场为主”这个角度来说明，员工应当以稳定为主，在不影响公司经营和顺利发展的前提下，逐渐上马和推行企业文化建设，以慢慢约束和规范员工的行为，达到逐渐向老板要求的目标靠拢。

　　相反，如果急于求成、要求短期内达到老板的目标，可能会引起员工过于激烈的反应，导致员工稳定性不好就划不来了。所以，分步实施、慢慢引员工踏上企业文化建设的路子、用温水煮青蛙的方式，也许更能“于无声处见惊雷”，不出三五年，公司的企业文化就搭得差不多了。以下是几个具体步骤：

2）员工活动

　　不是老板和员工都喜欢搞员工活动吗？这些东东也最能让他们看到效果，这不正好体现活动组织者是在努力工作吗？那就首先投其所好的搞起来。

　　比如：乒乓球/羽毛球/爬山郊游比赛/员工生日聚会等，花不了几个钱，扯上公司名称的条幅/弄上几句口号，各队统一服装等，这不与“吃苦/团结”等企业精神和行为联系上了。

　　再如：出台员工上下班制度，主要是严格打卡、管理人员加班无加班费/加班半小时内不算加班费等；出台会议管理制度，说明下班或周末召开会议/培训等不计算加班费等。

　　这些小活动/小规定/小制度/小招招儿，这周一个，下周一个，看起来小打小闹，员工也不痛不痒的，但不出半年一年，有那么十个八个的，也可以叫做“体系”，也能够对员工行为起到较好的规范了。

　　这些方面，不求全都坚持下去，时不常的出点新的创意或其他小项目，同样可以起到类似甚至更加约束员工的效果，只要紧紧围绕老板倡导的“加班/吃苦”大方向前进，顺便还可以照顾到“绩效/团队/质量/安全”等企业文化的要求。

3）制度建起来

　　公司成立再短、员工再少，总是要讲规矩的，不然都会是一盘散沙、说了的话/做了的事都可能因为记不清/记不全/记不得而出现分歧。所以：

　　员工行为规范、上下班打卡、入离职、考勤请假、着装礼仪、员工手册等基本制度要先上，尔后呵以随着企业的发展需要跟进制订5S、绩效管理、工资福利管理等制度。

　　也就是说，制度与企业发展总是匹配着前进和完善的，而不是制度一哄而上，或者企业发展N久了还不制订相应的制度，都是不合时宜的。

　　制度建起来不是挂到墙上作展示的，而是需要切实实施，就要从实施、监督、检查、处理等PDCA不断的循环。

4）精神鼓起来

　　人总是要有前进的方向，没有方向就有动力。

　　企业虽然创立不久，但企业的短期、中长期和最终目标是什么，还是需要层层分解并传达到各位员工，最终化解成每个员工手中的绩效目标，并创造条件、不断激励以使员工达到或超越目标的要求。

　　比如：宗旨、目标、口号、司标、司徽、服装、司歌、统一的文件用纸/格式等，宣传栏、墙上、内网、会议等随处可见，用这些正能量的东西不断占据员工的思想，激励他们朝着公司目标共同前进，对有业绩的员工适时激励，起到示范、引领作用。

5）正气树起来

　　逐渐的，老板要求直接下属各方面都慢慢达到自己的安排和指令，这样的要求层层往下，直到最基层员工，不管公司发展到多大，都可以一贯如此。

　　在这个过程中，符合要求的员工就留下来甚至升迁，不适合的可以采取多种方式淘汰，假以时日，公司的正气在员工中就树立起来了，虽然有的不那么完全合理/合规/合法/合情，但只要不是太过分，不让员工跟你急，那就是各方面都允许或默认的，也就是老板要求的企业文化建立起来了。

3、引导员工与企业共进退

　　员工不管是刚毕业的大学生，还是有一定工作经验的老油条，既然选择了入职公司，公司总是哪些方面吸引了他，虽然他对公司某些方面不完全适应或认可，但应当可以通过交流沟通、解释说明，达到相互理解，进而认同公司的一些要求。

　　初创公司，只要发展顺利，规模、职位、员工收入等都与规范公司有非常大的惊人之处，这也是一些员工愿意入职新公司的原因。

　　那么，锅里有了、碗里才有的道理，任何人都能够理解，从企业目标、日常规范、业绩要求、奖惩管理等方面来引导员工，是比较容易的，只要这些要求不是特别离谱，而且与其他员工是公平公正的。

　　只要老板和管理人员经常与员工保持沟通，既有定期的会议，也有平时的见面交流，也有业余的吃玩游，更有工作方面的培训、请示、安排等，保持无障碍沟通、真诚交流，就能够吸引、引导大多数员工为企业目标共同努力，中途离开的少数人也是正常现象，人各有志嘛，强扭的瓜不甜的。

　　大火或水开后煮鸡蛋，鸡蛋容易破裂；小火或冷水煮鸡蛋，鸡蛋就容易完好。任何人，要适应某个新环境、新要求、新制度，特别是面对比较高的要求，更需要一个慢慢从低到高的接受、适应过程，来急了陡了，双方容易拉爆，企业文化搭建或推行更是需要“温水煮青蛙”，急不得也急不起的。

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（图片来自于网络）

       老板想要打造加班、吃苦的企业文化，而员工更倾向于轻松地、自主的企业文化就认为是企业文化，这是对企业文化的误解，可能连误解都不是，准确来说是对企业文化的完全不理解，不知道企业文化是什么，对企业文化不理解还如下的表现。

      1.认为在墙上挂几个标语就是企业文化；

      2.认为搞几次文娱活动或是举办几次球赛就是企业文化；

      3.认为每月办员工生日晚会就是企业文化；

      4.认为节日发点福利就是企业文化；

       ....如果是这样理解，企业文化也太容易打造，企业文化停留在这个认知阶段，是一种企业管理层没有文化的表现。另外，还有人认为自己公司没有什么企业文化，其实，企业没有什么企业文化，就是是公司的企业文化。

         老板想要打造加班、吃苦的企业文化，就像人右腿；而员工更倾向于轻松地、自主的企业文化，就像人的左腿；如果要企业文化在企业运行起来，就必须学人走路，行走必须选择两腿之间，才能一直往前走；否则不是偏右方向，就是偏左方向，达不到目的地，所谓中华文化的“中庸之道”，古人早就给我们讲过这种“折中”思路，就是想不明白几千年过去了，如今还是有很多人不知道这个道理。

          从这一点来看，很多人认为老板的文化就是企业文化，这样理解说对也对，说不对也不对。为什么这样说呢？因为老板的思维和想法能推动企业文化，但不一定就是企业文化，因为老板的思维和想法，要得到企业员工80%以上的认同和践行，才是企业文化，否则，还是停留在理论阶段，没有实践。

        像案例中的老板想要打造加班、吃苦的企业文化，但是员工不认同，也不践行，就成不了企业文化；如果HR硬推老板这种企业文化，可能会遭到员工的反弹，甚至反抗。员工会口服心不服，斗不过躲得过的员工批量离职的反弹和反抗，新进来或留下来的就是把企业当一个跳板而已，一有机会绝对会离开这个企业，打造这样的企业文化就是失败的企业文化。

      那怎么办呢？

      最关键老板和员工要全方面理解什么是企业文化，不要盲人摸象，只有理解企业文化是什么，才能知道如何打造和建设。

       企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。企业文化是企业的灵魂，渗透于企业的一切经营管理活动之中，是推动企业持续发展的不竭动力。

      估计从字面上大家不是很好理解企业文化的含义，觉得企业文化这个东西看不见摸不着，虚无缥缈，空虚空洞。其实不然，企业文化就在我们的身边，就包含在企业每个员工的思维和行为中，也就是每个员工的一言一行，一举一动中。有一句话这样说道：文化是根植于内心的修养，无需提醒的自觉，以约束为前提的自由，为他人而着想的善良。

      其实，企业包含四个层次和五个要素。

       企业文化的四个层次：行为层次、制度层次、物质层次、精神层次。

       企业文化的五个要素：价值观、企业环境、文化仪式、文化网络、英雄人物。

（图片来自于网络）

——01：行为文化和价值观——

     企业文化的行为文化和价值观，我在2020年12月24日的三茅打卡文章《价值观的取向决定了一个企业的文化》的一文中，已经阐述的很清楚，这里就不再赘述，如果想了解的可以打开三茅打卡文章链接进行了解：https://www.hrloo.com/lrz/14577254.html

  ——02：制度文化——

      没有规矩不成方圆，国有国法，家有家规，一个企业必须有一个企业的规章制度，制度文化是行为文化的延申，员工的行为分为有效行为和无效行为；有效行为需要规章制度去规范和引导，什么行为是可做的，什么行为是不可以做的，成文就是企业的《员工行为规范》或是《管理者的行为规范》。

      同时制度文化又是精神文化的基础和载体，企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化——制度文化——新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高的。

      企业制度文化，涉及两个方面，一个是管物，一个是管人。

      管物的制度：比如说公司的物料管理，机器管理、产品管理，固定资产管理，办公用品管理、宿舍管理等，物是不会管物，最终还是通过制度规范需要人去管理，公司的ERP管理，用物料清单（BOM）就可以实现对物的管理，物是固定不动的，所以对物的管理并不复杂，达到规范化就可以，复杂的是对人的管理。

      管人的制度：比如说考勤管理、薪酬管理、劳动关系管理、绩效管理、培训管理等，人是有情感的，具有动态性，所以对人的管理是最难的，必须要讲科学性、艺术性的人性化管理。简单的理解，朝鲜和韩国不同的对人的管理制度，导致的国家的文化和命运也不一样。

  ——03：物质文化——

       一个企业最大的物质文化就是公司的产品和服务，就拿服务来说，公司的服务就有对外服务和对内服务，其中最重要的还是对内服务，也就是公司内部各部门间的服务，一个连内部之间都服务不好的公司，就更不要讲对外服务。比如说，业务人员到财务室去报销费用，被财务人员玩伴刁难，给脸色看，我就不相信这个业务员出去能服务好客户。

      另外物质文化也包括公司的一草一木，就拿一草一木来说，看着公司摆放的花草是鲜活的，还是要死不活的，大概也就能判断出这个公司的物质文化怎么样。

——04：精神文化——

      精神文化主要指公司的各类理念要素，如使命、愿景、价值观等；简单理解就是这个公司是昧着良心赚钱，不惜牺牲社会和员工的利益呢？还是这个企业的存在是为了更好地为员工、为客户、为供应商服务，也就是实现企业的社会价值，让员工明白在公司工作的意义，认可公司的企业文化。

       由于篇幅有限，时间关系，五个要素找个机会再阐述，不然文章就变得太冗长，对企业文化的四个层次和五个要素，本文只能起到一个抛砖引玉的作用，如果细讲企业文化四个层次和五个要素都可以写成一本书，需要上十万字才能阐述透彻。只能说，企业是可以推行和实践的，而不是看不见摸不着的，这就需要我们在企业管理过程中不断地探索和思考，无论怎么样，万变不离其宗，只要围绕“四个层次和五个要素”去思考和探索，终会柳暗花明又一村。

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企业文化与老板情怀

看了题主的疑问，一休陷入了沉思：“加班、吃苦”或“轻松、自主”是企业文化吗？

“加班、吃苦”或“轻松、自主”不是企业文化，那还有必要讨论下去吗？

而恰恰，一休认为“加班、吃苦”或“轻松、自主”真不是企业文化，充其量是一种工作氛围或者行为价值观罢了，因此没有讨论的价值。

真正的企业文化建设，是一个体系，而不是一个工作要求或者简单的氛围营造。企业文化体系，很多老师都讲得很透彻，一休就不班门弄斧了，今天一休用自己的角度，聊聊企业文化的意义和内涵到底是什么？企业文化体系构建需要哪些关键因素和步骤？

（1）什么是企业文化

20世纪80年代初，随着日本工业的崛起，美国人发现他们的企业竞争不过日本人的企业。在他们对此进行了周密的研究后认为：美国企业与日本企业的差异不在于科学技术，也不在于管理技术和手段，而在于企业精神。企业精神也就是今天所说的企业文化的核心。现代企业就好像具有意识和生命的肌体一样，其活力不仅有赖于物质的代谢，且与精神文化活动紧密相连。一个具有独特而优秀文化的企业，必然充满生机与活力，具有很强的导向功能、凝聚功能、激励功能。

企业文化是全体员工共同的价值观念，它对全体员工有一种内在的号召力，能引导全体员工把个人的目标和理想栓系在同一的目标和信念上，朝着一个共同的方向努力。

企业文化好似一种粘合剂，能减少企业内部的摩擦和消耗，形成良好的人际关系，增强内聚力，使全体员工团结一心把精力花在企业的生产发展上。

企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感，自觉地维护企业的声誉，激励他们为企业的兴旺而更加努力地工作。

（2）如何构建企业文化

有一个案例，关于日本京都制陶公司稻盛和夫的案例，最初稻盛和夫制定的企业愿景和价值观是“让技术闻名于世，实现技术报国的理想”，由于生意好，工人加班加点多，最后导致罢工；经历此事之后，稻盛和夫陷入沉思，他最终明白，“让技术闻名于世”是一个很低层次的价值观，是次要的事，经营公司的目的是为员工谋求物质和精神方面的幸福，为人类社会进步贡献力量，因此他提出了“为全体员工谋幸福，为社会进步贡献力量”的价值观，逐步形成京都公司的员工共同使命。而正是这种使命的内在触动，京都公司的员工自动自觉成了全日本出名的工作狂。基于员工对企业愿景和价值观的认同所产生的内在驱动力，其力量往往超出常态范畴。

基于以上的一些认知，一休认为，构建企业文化应注重以下五个方面：

第一，公司领导是企业文化建设的关键。公司领导在企业文化的构建过程中扮演着极为重要的角色。作为企业文化的建筑师，必须始终支持企业文化建设工作，以身作则，把自己塑造成为企业文化的楷模。只有高层重视、支持，才能始终把企业文化融入到工作和生活中。同时，企业文化的构建，必须紧密结合公司的发展战略、发展愿景，有一个清晰的认识和描述，这个描述必须是清晰的、共同的、员工普遍认可的。

【题外】本案例中，老板提出了要立即构建企业文化，且只是简单的“加班、吃苦”，这已经偏离了真正的企业文化建设的方向，操作下去没有太大意义，其关键点不在于老板和员工的分歧，而在于“反向错了”，越走只会偏离目标越远。

第二，要广泛组织员工参与，共同探讨完善。企业文化虽然是高层发起，但必须多渠道组织员工参与企业文化建设，听取职工的意见和建议，广泛的员工参与，有利于取得共识，取得支持，这样才能变为群体意识和群体行为，并深植于他们的心中，真正成为企业之魂，并最终共同推进企业文化建设的开展，帮助实现理念导入和行为转换。

【题外】如果老板真能围绕企业发展战略、企业愿景，从而引出员工行为价值观，在员工行为价值观中植入“艰苦奋斗、乐于奉献”等理念，能得到员工认可，则“加班、吃苦”还是有可能会得到支持的，前提了“加班、吃苦”能为员工带来什么？这点必须说得清楚在理。

第三，要注重企业利益与员工利益相互统一。企业愿景不能只考虑企业的利益，必须考虑员工的利益，否则员工就不会有动力，他们甚至会抗拒这样的企业文化，越是推广越起反作用。只有协调好各方面的利益关系，建立利害与共的企业利益共同体，把员工的利益同企业的兴衰紧密地联系起来，才能增强他们爱企业集体、爱岗位的主人翁责任感和使命感，使他们能与企业风雨同舟，尽心竭力地去为企业的生存和发展而拼搏。

【题外】有一家特大型央企，他们提出了“让**公司更美好、让全体员工更幸福”的愿景，“更美好”需要安全生产和创造良好效益，需要全体员工不计个人得失地去投入工作，而这种投入，得到的是“全体员工更幸福”。其实企业离不开个人，个人离不开平台，两者利益是相统一的。站在企业方，把员工利益摆在第一位，更能得到员工支持；站在员工个人角度，把企业集体利益放在第一位，这是应有的职业道德。上下同欲者胜，企业核心价值观和愿景，便是促成“上下同欲”的灵丹妙药。

第四，要导入理念愿景转换为实际行动。企业文化框架和理念树立后，要组织员工学习，公司为什么要树立这样的企业文化理念，引导他们结合自己的岗位思考，迅速转变思想观念和工作作风，公司所有会议、材料、工作，都紧紧围绕这一目标，把企业文化理念转换融入到日常工作中。

【题外】“今天工作不努力，明天努力找工作”“只有团队成功，才有个人成功”“既有实力当红花，也有心胸当绿叶”，一个企业文化体系确立之后，必须确立一些践行企业核心价值观的行为准则，朗朗上口，容易激发员工内动力，转化为实际行动。诸如此类的细节工作，便是HR的责任了。

第五，要始终重视宣传和引导。企业文化理念故事化，企业文化故事理念化，深入浅出；对于企业文化实施过程中的先进人物和事迹，要认真提炼，重点报道；要利用会议、内刊、宣传栏、局域网等多个渠道，让企业文化深入人心，引导他们围绕企业文化开展工作，理念转换为具体的自觉工作行为。

【题外】“好事不出门”，这不是亏死了，因此呀，多形成正面激励和宣传报道，才能让企业文化更深入人心。

（3）最后的建议

HR接到老板构建企业文化的指令后，不应该只是听听老板怎么说，了解员工怎么想，简单当个“二传手”。从题主提的问题来看，我建议还是先学懂什么是企业文化，先结合公司实际和战略目标，思考“我是谁、我从哪里来、我要到哪里去”，思考企业的初心和使命，探索企业文化建设的正确方向，结合老板和员工的不同诉求，提出自己的建议方案。

一休相信，你的老板能成为老板并创建企业，也一定有自己的初心和使命，而不是仅仅为了带领员工天天加班、天天吃苦吧？如是，请尽早做好离职准备……

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企业之文之—文化来源于意识的习惯成自然

（意见不一的文化打造，自第二点开始分享）

       一、要建文化，先知道什么是文化。

       1、什么是文化？

       在很多时候，大部分人都感到文化虚无飘渺，不知道如何着手。其实那是我们不知道什么是文化。

       虽然说绝大部分人都对文化有一种模糊的概念。但也只是一个概念。

       而这个概念都是从小学就开始在学习中知道的：没有文化，以后的日子是要吃亏的。

       这就是我们的文化意识的起源。要有文化，才会有更好的生活。

       所以文化其实是一种向往。

       但究竟什么是文化？

       暮然回首，才发现，一路求学到如今，其实并没有多少老师真的将这个概念告诉我们。至少在我个人身上，还没有人真正的告诉我什么是文化。

       其实没有人告诉我们，也正常。因为文化本就是一种意识，是一种现象。在春秋战国时期，百家争鸣的那个时代，古人们说，那个时代是中华文化最璀璨的时代。但也在那个时期以后才会有文化的主流沉淀到现今。

       那究竟什么是文化？

       看当时的百家争鸣，其实都是如儒道释法兵礼等等种类意识的向往。这些思想的发起人，都渴望自己的思想能起到一定的引导作用，通过引导让更多的人具有这同样的思想，并下意识的都按这样的思想去行为化。

       这就是文化。他就是一种向往。可以让一个人，一群人能一直按其方向的指引而前进。

而这些古人的思想，延绵至今，其实就成为了我大中华的文化底蕴。也是如今中国各类企业文化的价值观的来源。

       2、什么是企业文化？

       回首到现在，什么又是我们的企业文化？

       文化在书面上的释义，是人类社会相对于经济、政治而言的精神活动及其产物，分为物质文化和非物质文化。

       那么在企业中的文化来说，又是什么呢？

       结合上述的向往与现今的文化思维。企业文化就是一种由企业人众共同形成的一种社会向往，个人向往，而体现出来的环境文化、行为习惯与思维服务模式。

       所以在很多人看来，企业文化，其实有时就是统一员工思想或者说统一行为。

       虽然这样的认识有点片面。但不得不说，其实大多数人眼中的文化，就是这样的统一行为。只是这样的统一有时会去除了员工的个性。而这事实是与文化的发展是相悖的。文化的发展，需要人们思想火花的碰撞，才会有更为璀璨的进化。

       但不得不说，作为没有历史的企业来说，先统一，再求蜕变，也真的是一种建设企业文化的路。

       而这样的建设在我于文化建设《由表及里——建设企业文化容易一点》一文中有说及。

       虽然从本质上来说，这样的由表及里的文化是因为外在影响而建立，没有由众多意识的相互影响形成的文化更为稳固。但对于本就不够稳的企业来说也是足够了。

       二、老板与员工众的意见不一，如何统一？

       1、意见不一本是天然。

       正如在上述说的文化在于一种向往的积淀，才能逐步的演变成一种较为普适的现象，才能免强称为文化。

       但企业老板与员工很多时候其实都是处于对立的位置。

       一个是资方，其收益来源于员工，在乎剥削和压榨；一个是劳方，其收益在于与企业的劳动产品的交换，在乎价值与公平。

       所以，大部分时候劳资双方都处于对立统一的局面。相互依托，又相互算计。

       2、意见统一也是自然。

       那么在企业要如何才能形成一种统一的向往呢？

       这其实也是一种利益使然。正如在群里的一位程总老师常说的一样“企业管理，更多的是分钱的管理。管理得好，其实就是钱分得好”。

       这其实就是一种人性的利益驱使。当利益一至时，我们的思想与行为就会一至。

       因此，要想使老板与员工的意见在对立中统一，其实也是可以很自然的。

       那就是将所谓的公平更趋于合理

       3、如何让老板与员工的意见趋于统一？

       在解放前劳资矛盾为什么激化到不反不成的地步？后来为什么我们的党能建立社会主义的？不就是打土豪分田地的向往团结了全天下的贫下中农，才有了现今富饶的中国吗？

       而解放前后最本质的区别在哪里？

       不就是相对公平吗？

       人们的劳动与收获更为合理了。而人民群众是易于满足的。当相对以往更美好的时候，人们就会满足，并愿意一起为这样的满足能持续而一起努力。

       因此，在搭建企业文化中老板与员工的意见不一时，其实都是利益的不均所造成的。

       老板要要打造加班、吃苦的企业文化。

       其意味着是什么？

       这里面存在的可能性有很多。比如可以是长时高薪；也可以是共同创业；也可能是要你免费加班，或者长时低薪。或者在背后老板有着长效收益的想法呢？

       所以，如果我们不能找到老板的真实想法，自然就不能在员工意识中找到合拍的节奏。

       而员工倾向于轻松地、自主的企业文化。

       其意味又是什么？

       大部分人都想要的自由，轻松没有压力，然后钱还有低。

       因此，要想他们能向苦与累靠拢点，一般情况在还没有感情基础的情况下，只能用利益导向了。

       所以，将老板的加班思维营造出长时高薪，企业长效分钱的思想。让员工知道这样的加班辛苦文化，为的是企业壮大后给他们分更多的钱。

       这样的思维自然就能更好的统一了。

       三、如何引导打造由外表文化往内在精神行为文化的转变？

       正如古话说的，绝大部分人的行为与思维总是被环境所影响。而能够真正控制自己的人，成长后不是英雄就是枭雄。

       而作为普通的凡人，则更是易被环境给影响，同时也受榜样给引导。这也是为什么在管理中会有树榜样立典型的这一方法。而这恰恰也是文化形成的一个关键。被环境中所承载的文化给影响，融入文化，成为这种文化中的一份子。

       OK，这下就知道该如何来打造这样的文化了。

       1、形成一定范围内的有固定影响力的价值观和行为实践。——榜样的引导。

       在我们谈及企业文化的时候，我们常说到企业文化起源于老板文化。其实就是指的一种由于依附老板而创业，以其为主导所形成的一种在一定的圈层内所共享的价值观和行为实践。

       而这样的一定范围、一定时期内的具有影响力的初期思想、赚钱模式、花钱模式和分钱模式，就是企业文化的源头。而依据收获的目标与愿望，实现的策略与途径就是企业的愿景、战略或者经营哲学。

       而这些由原创领导、上层领导等圈层形成的粗糙文化，如果能持续保持较为强大的影响力，就能指导企业其他员工的行为方式、思维习惯，逐渐沉淀成为企业的文化。

       2、由表及里的文化，具有填鸭式强制性，是伪文化，也是文化。——物质的强化。

       在文化的形成中，要靠员工的普遍行为、类同意识养成，逐步的演变成的文化，需要历史的沉淀。但这样的文化虽然温和、稳定，就如我们国粹的儒家文化一样，要形成很难。

       因此，通过一些形式、要求来强制让员工执行、认识来形成一种表里的文化，然后再形成一种习惯。就可以成为一种文化。虽然这样的文化可能并不坚强，但这也同样是一种文化。有时规章制度、强制的文化也同样是一种力量。

       因此，在文化的搭建中，我们可以这样做：

       一是依据我们想要的行为模式与分钱意识来选择我们的员工。这其实就是我们常说的用价值观和适应性行为来筛选新招员工；

       二是通过培训、参观、参演等方式让员工了解认识公司的行为文化。让员工能知道和体会企业管理圈层通常所使用的行为模式、思维模式都一直与企业所宣扬的文化和理念相承继。

       三是通过正奖励、负激励等方式来鼓励员工参照企业的宣扬文化来行动。无论是思维方式还是行为方式都如此去做，无论是设计环境，还是对外宣传，我们都要鼓励。

       通过这些途径，企业的文化就可以逐渐成形并保持一定的稳定性。通过较长时间的稳定，就能形成一种习惯。并传承影响一茬茬员工。

       3、在文化的演绎中，我们一定要注意情理与人性。

       在以前的分享中，我时常说我们国家的法制都是以情理而制定。而所谓的情理，其实就是道德与法理。

       一是从人才团队角度去找文化之源。

       只有能遵从人性的道德，才能获得人们的遵从。只有获得众心的认可，才是一种理，才能成为法。否则只能是一种暴政，是长不了的。

       因此，在我们设定企业的文化之源时，就一定要从具有伦理的道德规范去考定。或者从我们要聚集的人力团队的习惯性思维道德去选定。

       就如犯罪团伙会去有自己的兄弟原则，而军人则有自己的家国哲学，企业则要有自己的利益观。

       作为企业的文化，我们一定要从自己需要的人才角度、人性人心的角度去立出发点。

       二是领导要从坚持的角度从我做起，贯彻文化。

       法律面前人人平等。不要我们倡导这样的加班与吃苦文化，你却只能坚持三天。那你还要求什么企业文化呢？

       如果你的文化意识，只有你一个人可以适应，那只能是属于你一个人的孤独文化。

       因此，在文化的纲领形成后我们一定要通过制度规章等，形成文化的养成法规、做到一视同仁，自我做起。以我为榜样，持续的承载、传扬这样的文化。才能形成道德与规章的规范力，使全体员可以感受到企业环境的影响，领导的榜样。自然，就能逐步的形成一种企业文化，并逐步形成企业目标与个人目标的同步前行。

       小结：

       企业的文化是一种养成，也是一种习惯。而这样的养成与习惯，受环境与榜样的影响。而这样的影响需要持续与激励才能让人更快的形成习惯。

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小微企业如何搭建企业文化

老板想要打造加班、吃苦的企业文化，这个是老板一厢情愿；而员工更倾向于轻松地、自主的企业文化也是一厢情愿。如果老板强制员工执行加班的工作作风，搞到最后，员工们肯定都会以“磨洋工”的心态在工作，工作业绩可想而知。

这里和大家举一个简单例子来说明一下，什么叫一厢情愿。今年年初热播的电视剧《妈妈在等你》里面有三个主人公，一个是周晓杨，一个是赵迎彤，一个是周晓风。他们三者之间是什么关系呢，如果大家没过看错此电视剧，笔者在这里和大家简单描述一下：周晓杨和周晓风是兄弟，周晓杨是哥哥，周晓风是弟弟，周晓杨和赵迎彤青梅竹马、相亲相爱、郎才女貌。而后，周晓杨在部队里面执行任务过程中不幸牺牲，赵迎彤失去了爱情支柱，弟弟周晓风在家里照顾嫂子赵迎彤、侄女瑶瑶过程中，对嫂子赵迎彤产生爱慕之情。当嫂子赵迎彤发现叔弟周晓风对自己有爱慕之情后，严词拒绝周晓风，那么周晓风对嫂子赵迎彤的爱慕之情就是一厢情愿，最终的结果是叔弟周晓风和嫂子赵迎彤喜结良缘。

如果说爱情是一种亲情文化的话，那么老板、公司、员工之间互相达成的一种默契，其实就是企业文化，否则就是一厢情愿。企业文化说的粗俗一点，其实就是工作作风、工作习惯、工作潜规则，故笔者认为小微企业搭建企业文化，也必须遵从企业文化的特点及框架。本期话题中的企业虽小，是否“五脏俱全”就不得而知了，因为通过案例的表述，看不出30人的小微企业是什么类型的企业，也看不出是什么组织架构；但30人的企业居然还有HR这个岗位，实属不易。我们既然要做企业文化，就要从如下几点入手：

（1）体现公司理念和价值观。如果老板想要打造加班、吃苦的理念和价值观，肯定得不到员工的支持。如果老板这么去定义企业的理念及价值观，等于说公司没有任何理念及价值观，这对后期企业文化的形成具有很严重的阻碍作用，甚至是负面作用。

（2）营造乐观向上的公司氛围。员工是企业的最重要资源，企业文化始终做到以人为中心，充分反映员工的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥创造精神，企业才能有生命力，企业的企业文化才能健康发展。

（3）培养良好的团队合作精神。企业必须将30人进行合理的工作分配，强调互相配合、互相支持的工作习惯。不能形成在30个人里面，只有张三鹤立鸡群，其它人都是辅助岗位的局面。如果那样的话，就谈不上团队合作，彼此就会产生工作隔阂，私底下部分员工甚至可能会给你使绊，阻碍团队合作。

（4）增强员工归属感和使命感。企业一方面强调对人的管理，并把强调人的重要性有机地融合到追求企业的目标中去；另一方面，强调员工不仅是企业的主体，更是企业的主人，企业要通过尊重和理解员工来凝聚人心，激发热情，开发潜能，极大地调动全体员工的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力。

小微企业如何搭建企业文化，可以参照如下方案实施，实施的原则可以是“小而精、精而准、有特色”，不要一味地追求“大而全”，具体方案如下：

首先，做好员工关系建设。公司通过各种方式关怀员工，使其体验到公司的温暖，从而感动员工，进而再增强员工归属感，让员工在工作真正实现愉快，这是推动文化建设的前提。这些方式主要有：

（1）员工生日祝贺、直系亲属生日祝贺。祝贺的方式可以举行生日宴会，亲属祝贺可以邮寄生日蛋糕卡。相信很多企业对员工生日祝贺已经习以为常，因为大家都在做这个福利方案，但是亲属生日祝贺估计就很少有企业做了，如果你们企业做了，就是“有特色”。

（2）员工结婚、生病及子女升学祝贺。其实这个内容和上述亲属生日祝贺有异曲同工之效，大家能明白就好。

（3）节日时发放礼品。公司可以选择3个以上的礼品项目，礼品价值相等，可以让员工自行选择，比如：A、选择外出旅游，旅游金1000元，B、选择超市购物卡，购物卡1000元，C、选择升学培训，补贴金1000元。这么操作的目的，就是让员工有选择的空间，体现“以人为本”的关怀。

其次，做好公司文化墙建设。通过建立文化墙，宣传公司的理念和价值观，从而达到员工对企业认同。很多企业都有文化墙建设，但是大部分企业都是宣传空洞的理念和价值观，没有现实案例作为辅助，只有高大上的“面子”，没有实实在在的“里子”，正所谓“华而不实”，就是这个道理。

第三，竞赛活动评比。如果本期打卡话题中的企业是贸易型公司，比如天猫淘宝上开设的销售店铺，那么可以在平时工作中，引入竞赛机制。每个季度召开销售目标启动会，把一些团队所倡导的拼搏、狼性文化通过启动会设计一些全员参与体验的活动形式导入，并在日常工作中不断加深固化。竞赛机制如果没有对应的薪酬体系作为铺垫，如果只是刻意强调竞赛文化，刚开始员工会有激情，搞到最后，员工会有疲劳感的，最后竞赛机制会不了了之。

第四，要做到讲求实效，不要好高骛远。30人的企业规模，有时候还不如大中型企业的一个部门人数，或者说还不如人家一个班次的规模（三班倒、两班倒），因此企业文化建设务必要强调实效，不要好高骛远，追求不切实际的目标，没有任何意义。本期话题中老板想要打造加班、吃苦的企业文化，其实就是好高骛远，不切实际的做法。

老板要知道，现在的员工，都是以90后为主，他们的思维方式与70后、80后差距很大。我们要尊重90后或00后新生代员工的思维现实，光空喊“加班、吃苦”没有任何意义，要通过工作业绩去引导，形成一个良性的工作习惯。

总之，小微企业的文化建设的关键在于突出企业的鲜明个性，追求与众不同的特色、优势和差异性。在建设过程中，要根据自身的实际情况，挖掘和提炼具有本企业鲜明特色的文化内涵，要让全体员工都能欣赏由他们自己建立的独特文化。如果你作为一个小微企业的HR，为了迎合老板要求，建立那种虚无缥缈的东西，最后只能是搬起石头砸自己的脚！

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企业文化（基础篇）及答题者问

一、企业文化的本质

企业文化相当于企业的灵魂，与自然人类似，同样具备着相应的灵性。

生焰以柴为本，铸魂以人为本：企业文化的根在于人，创始人和传承人。

对人的理解还有另外一个层次：人性。

随着对人性认知的不同，所产生的文化也各不相同。识性本善，则德治；识性本惰，则法制；识性本恶，则不治；

德治为佳，法制次之，不治而亡。

二、企业文化的构成要素

2.1 价值体系

经营目的：愿景（想做什么）

社会责任：使命（该做什么）

对应员工的文化塑造层面为：归属感——愿景（想做什么）、使命感——使命（该做什么）、责任感（要做什么）

实操建议：加强组织（或领导团队）影响力与凝聚力，以管理文化融合员工的素质文化。

完成价值观、精神的提炼与融合（方法）：领袖团队探讨定义、全体成员不断优化。

2.2 经营方法论

（1）、经营理念

经营原则：明确做什么，不做什么。

经营理念一般由领袖团队完成定义，是文化和价值观的直接体现，在拟定时，原则性一定要强：以“人”为本，表里如一。

（2）、经营战略

经营战略即是达成经营目的（愿景）的思维逻辑。

在明确目标、责任、理念后，开展组织诊断分析，充分了解内外部环境和自身优势，挖掘经营资本和资源，经营战略的制定就是对这些资本和资源的充分利用过程。

经营战略设计工具：包括诊断工具和设计工具。主要内容包括：资本战略、资源战略、品牌战略、人才战略、联合战略等

（3）、经营策略

经营策略是对经营战略的具体规划。在制定经营策略时，过程要完整：诊断分析、设计、建模、赋能、回归检验。

例如各类模型系统的应用：如品牌、营销、人力、财务、成本、采购与库存、信息等。

内容包括：品牌体系建立、营销体系和策略、人力资源体系建立、财务体系建立、成本利润核算中心、集采中心、信息中心、亚供应链等

（4）、 经营形象

经营形象反映到员工层面即是成就感、荣誉感（被认可的满足，重要动力）。

具体维度可分为：

设计风格：LOGO、建筑、广告、商标、工服等；

行为风格：精神状态、语言、标志性肢体动作等；

意识风格：管理理念、社会标志（如国企、外资、民营、晋商、徽商等）、服务宗旨等

2.3 文化起源

文化起源离不开英雄的诞生（主人公）和对主人公（多为创始人）的传奇与塑造。在讲述文化起源时，多以英雄作为主人公，其传奇事迹、宏愿发起、领袖风采，对组织成立、发展、成长具备极强的感染力和带入感。若运用得当，这种影响力足以击穿一切障碍。

2.4 企业精神

企业精神是企业的故事（主人公与团队）成功的秘诀和失败的经验。企业精神的凝练要包括成功的秘诀和失败的经验，如此才完整、真实、有力量。分别代表了优秀特质和韧性精神。

2.5 道德规范

道德规范是组织管理的底线与原则，衡量的是企业人的品德。如果说，价值观讲的是“是非对错”，那道德规范就是“是非对错”的量器。在企业中人力资源作为道德规范编制的执行者，需要对其内涵具备较深的理解。

2.6 企业制度

企业制度包括制度管理与行为规范，制度具备约束属性，需要注意的是，在制定制度时需要时刻回顾文化核心，避免与文化不一致的规定。

常见的制度如下：

制度：人力、财务、信息、安全、采购、设备等；

行为规范：手册、规范、规章、规定、章程等。

三、企业文化的具体表现形式

3.1 表层（物质）文化

（1）、环境风格

以视觉识别系统设计为例，其包括企业性质、社会印象、品牌塑造、员工福利等多个维度。而单一维度又在其他文化层面涉及，是一个立体的体系，不应强制划分范畴。

例如：各类标牌、旗栏海报书刊、文件证件、工服品装、礼品卡券、建筑装潢等所有可以传达显性和隐性信息的载体。

案例：如肯德基的店面装修、工服、操作标准、期刊杂志、广告元素等。

（2）、产品/服务风格

以时尚、质量、口碑等为主要表达对象，表现形式上也更加信息化。可以借助品牌文化塑造的优势完成载体搭建，也可以通过表现数字的方式实现。关键词：信息。

案例：如江小白的“简单纯粹，特立独行”

3.2中层（制度）文化

中层（制度）文化在载体方面与上文相同，可以回顾以上。

【举例】人力资源思维分类：行政管理制度、人力资源体系制度、激励制度、约束制度、其他

3.3深层（行为）文化

行为文化包括活动、认可、影响、承诺、传承。

示例解读：

活动：表彰大会、颁奖仪式、文化娱乐活动组织等

认可：晋升、竞聘、述职、身份认证等

影响：子文化的衍生：如优秀团队文化

传承：子文化的发展与新元素的融合：如新“英雄”的诞生与影响

实操要点：

不走偏：如文化中有节俭，活动就避免铺张。文化中有专注，晋升、选拔就要体现。文化中有开放，就不要轻易扼杀个性。文化中有融合，就要尝试塑造新的英雄，甚至认可每个人都是“英雄”。

实操落地：各类活动策划、团建体系、表彰会议、思想教育红色之旅、年会、演讲、团建等等

3.4 核心（精神）文化

（1）、价值观体系

价值观体系在表现形式上的体现就是“法”：是非对错。做到有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。原则问题不含糊。

（2）、 企业精神与上面相同，就不多说了。

（3）、 道德规范

化无形为有形，规范可以约束，评价需要人心。与其他模块一样，系统化、模块化、标准化、参数化是企业管理的需要，但并不是文化成长的高级形态。

四、答题者问：BOSS  VS  员工

（1）、企业文化也叫组织文化，是组织拟人化的精神特征。因此，企业文化首先要满足组织的需求。实践中，多数私企均是以老板为中心，并直接代表组织利益，因此，企业文化设计的权重一定要倾向于经营者。

（2）、企业文化的根在于人：创始人和传承人。目前企业人数虽然不多，但一定可以找到“传承人”，当创始人与传承人结合后，企业文化便不是一个人的文化了。特别是企业文化设计期，人不在多，在精。

（3）、企业文化是直接服务于组织愿景、战略的，是组织愿景、战略达成的必要条件。

“加班、吃苦”和“轻松地、自主”不是文化设计重点。

今年赚100万，明年目标要赚它一个亿！：在这样的目标和压力下，没有“轻松地、自主”可言。

今年赚点儿钱，明年爱咋咋地！：在这样的目标下，相信也扯不到什么“加班、吃苦”。估计到不了明年就可以散伙了。

员工要先认同企业的愿景、战略、目标，之后才涉及认可精神、文化。

（4）、企业文化既不是老板要如何，也不是员工要如何。

企业文化在形成过程中，一要去BOSS的个人化，二要融合传承者的优秀素质，三要选拔、培养、检验员工的适应程度。

对BOSS而言，企业文化不只是“老板语录”；

对传承者而言，重点在于传承，传承后再创新；

对于员工而言，要适应、适应、再适应，认可、认可、再认可。因为这是一个员工在某一企业生存和发展的基础。

（本篇完）

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       写在前面的话：众所周知，企业特别是民企的企业文化就是老板文化，在本案例中，问题要想解决好，那就要抓住问题的主要矛盾和问题的主要方面。这个问题的主要矛盾和问题的主要方面——不是员工认不认可企业文化，而是先要把企业文化建立起来，这是老板交给人力资源部的任务。至于那些不认可企业文化的员工，可以待企业文化建设好之后，通过培训影响其思想改变，如果思想改变不了，那只能不换思想就换人，建立企业文化的终极目标就是达到同频者同行目的，不认可企业文化的人只能请他离开。

一、建企业文化：

    （一）解决题主思维上的困惑：

      在职场前进的道路上，我们肯定会遇到这样或那样的问题，在遇到问题要想解决好问题，就要先明确问题的主要矛盾以及问题的主要方面，在题主这个案例里面，问题的主要矛盾及问题的主要方面不是员工接不接受企业文化——企业文化还没有梳理出来，谈何接受与否？问题的主要矛盾及问题的主要方面很明显就是如何梳理出适合企业初创期实际情况的企业文化。

       题主可能会问了：“访谈中遇到员工都有不同意见了，难道要听之任之吗？”我问题主一个问题：“你的薪水是谁发的？”如果题主不糊涂，那应该知道你的薪水是你的老板给到你的吧？“拿人钱财、替人消灾”，老板让你做的事情是“立即着手企业文化建设”，而题主则陷于员工层面的反对声音，束手无策——知道的是老板发你工资，不知道的还以为是员工是你的老板呢。

       HR在组织里面做事是最容易听到反对声音的，对于此，我们做HR的要认识到，反对的声音绝对不是问题的主要矛盾以及问题的主要方面，我们要解决问题，就要把握住问题的主要矛盾以及问题的主要方面，其他的都是“支流”。

    （二）深入企业，梳理文化：

      在题干里，我看到题主已经启动了访谈环节，相信题主应该也知道梳理公司企业文化是 一个从上而下再从下而上的过程，那如何建设好初创期的企业文化呢？

        首先就要成立企业文化建设小组。

       企业文化小组可以由老板挂帅，人力资源部牵头。企业文化梳理出来了，形成的成果是《XX公司企业文化手册》,主要功劳肯定要记在老板头上，人力资源部在企业文化建设工作中就是具体的执行人，背后推手就是贵司老板。

       有的小伙伴不明白了，为什么要老板挂帅做组长呢？这就是为了防备工作中遇到的阻力，让老板挂帅的好处显而易见——可以及时跟老板反馈工作进展并取得及时的支持。

      其次，通过自上而下、自下而上的访谈梳理出来企业文化的精神层。

      这是企业文化的核心，也是一家企业的DNA，企业文化的精神层包括企业的愿景、企业价值观、企业经营哲学等等，这需要对企业高层进行深入访谈，可以到后期由老板带着公司的高层进行专题会议研讨，对企业的愿景、价值观、经营哲学等等予以总结。

       总结出来的企业愿景、核心价值观等将作为《XX公司企业文化手册》的重要部分写入，这些内容也将作为下一步企业文化梳理完毕，进行全员培训的重点。

       最后，在梳理出来企业文化精神层基础上拓展梳理出来贵司企业文化的制度层面、行为层面、物质层面相关内容。

        那具体应如何来做呢？鉴于贵司处于初创阶段，相关制度建设情况在题干中没有告知，如果贵司的制度建设尚未完善，那在制度建设过程中，其核心就要与企业文化的精神层面相一致。比如贵司老板要着力打造加班、吃苦的企业文化，那在制度方面，要考虑周到——相关的制度设计，就是为了体现公司对加班的提倡。

        比如在我们公司，加班9点之后可以打车，打车费公司报销（不仅正规出租车发票可以报销，优享、专车、快车等发票也可以报销），加班还有加班餐按照标准可以报销。相关的制度设计，就是对公司核心企业文化精神在制度层面上的贯彻落实。

        另外，贵司在薪酬福利制度设计、绩效考核制度设计、乃至公司员工行为规范设计，都要考虑贵司初创期企业的需求以及与企业文化统一，梳理完毕会形成一系列的公司制度以及公司员工行为规范制度，一系列公司制度就是企业文化的制度层，对于员工行为规范的相关制度设计或统一规定就是企业文化的行为层。

       贵司生产的产品和提供的服务是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

       梳理完公司的企业文化之后，可以把贵司的物质层面、行为层面、制度层面的内容统一纳入到《XX企业文化手册》中成为此次企业文化建设的重要成果。

二、同频者同行：

        梳理完企业文化之后，接下来就是对公司的企业文化进行全员培训，通过全员培训有两个目的，第一个目的就是统一思想，让公司全体员工认可企业文化、接受企业文化，并切实践行企业文化。

        第二个目的就是辨识无法接受公司文化的员工。

        在企业文化认同上面，不是可以谈判或者是妥协的，而是大是大非的问题。不能接受公司企业文化的员工，对不起，不管他是谁，只能请他离开公司，这是对既有员工而言的举措。对于新员工招聘，同样也有指导意义，在面试过程中，要确认候选人是否对公司企业文化认可，比如请他谈一下对加班的看法，如果坚决不能接受加班安排，那这样的员工肯定是不适应贵司文化的员工，不要也罢。

        企业文化就像一把标尺，把好这个关，贵司的HR就可以保证存量员工和增量员工在思想上的统一性，这样做的目的无它——就是要同频者同行。

       有的伙伴可能问了：“接受并认可企业文化真那么重要吗？”

       当然了，对一个企业而言，不管它是处于什么生命周期，如果用的员工对企业文化深度认可，不仅可以大幅降低沟通成本，还可以大幅提升团队凝聚力以及工作效率。

        给大家举一个例子就比较好理解了。

        还是拿加班的例子来说。

        比如贵公司有两个年轻员工小A和小C在同一部门共事，都是重点院校毕业的大学生，小A为人严谨、认可企业的企业文化，认为公司处于创业期，就应该艰苦奋斗、拼搏才是青春该有的样子。而小C则不赞成公司的艰苦奋斗的企业文化，认为就应该轻松、自由地开展工作，这才是21世纪该有的理想工作状态。试想，如果有一个紧急任务，需要临时加班，否则就无法按客户的要求提交报告，小A冲上去连夜加班，确保按照客户要求提交了报告，而小C虽然知道情况紧急，但是他还是坚持自己的原则，下班到点就走了，没有留下多做哪怕一点工作，他的那部分工作只能由小A来承担。如果作为领导，各位认为谁更值得信赖？毫无疑问，肯定是小A更值得信赖，小C被边缘化以及被组织淘汰已经是可以预见的。如果想让小C加班，小C的领导势必          还要做说服教育工作，而这些对于小A来说根本就不需要。

        如果团队都是小A这样的员工，当意外任务来临的时候，沟通成本会大幅下降，而工作效率肯定会比与小C这样的员工在的时候效率高。

        Tips：对于题主而言，暂时忽略反对声音，把企业文化梳理出来是第一重要的工作，在梳理好公司的企业文化之后，趁着培训推广企业文化的机会统一全员思想，如果无法接受企业文化的员工，只能被淘汰，因为在未来一定是同频者同行

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看以上案例，老板想要打造加班、吃苦的企业文化，而员工更倾向于轻松地、自主的企业文化。面对这种情况，HR该怎么办？我想请问楼主，你们到底是要企业管理制度还是要企业文化？一般企业文化都是建立在一套完善的企业管理规章制度上，在完善的企业管理规章制度基础上，沉淀企业文化，塑造企业文化。

当企业发展到一定程度，必然会产生文化沉淀，大到公司的经营活动，小到员工偶然的思想和行为，都是一个企业的文化内容。而在这一系列沉淀前，企业必须要具备一套完善的企业管理规章制度。

展开这个案例，我先来说说我之前进入过一个企业的真实案例，在我面试时，老板说出了他的心声，他希望员工能自主自发的工作，不需要有人天天盯着，其次员工在公司能感觉到自由而又有约束，也就是能知道公司的底线是什么，在公司底线以内，自由工作，自觉工作，而且他希望员工能主动加班，能具备吃苦精神，但是没有加班工资。但是目前公司非常混乱，上班迟到早退，上班打游戏看视频，员工上班嘻嘻哈哈，一下班跑得飞快。这种现象无法容忍了，我要改变这个现象，要打造企业文化。听完这个老板的回答，我相信新手马上陷入沉思，天哪，这个企业文化如何建设呀？但是具备一定工作经验的HR就会明白，这个离建立企业文化还需要一点时间，还有一定距离。

那么如何做呢？

从以上案例出发，我来谈谈自己的一些看法。

第一：先打好企业的内部基础，一般有以下工作

1、建立企业管理规章制度，结合公司实际情况，编制企业管理规章制度

2、编制企业考勤管理制度（这里涉及到公司正常出勤时间、休息时间、国家法假如何放假等）、薪资制度、绩效考核制度、奖惩制度

3、建立企业组织架构、人员架构，从而编制岗位说明书

4、建立内部各个部门所有办事流程，人事事务操作流程图，编制各事务表单，表单上写上办事流程

在制定以上一系列制度与流程时，记住把企业文化融汇进去，或则是说哪些能体现企业文化，对后期企业文化开展有帮助作用，例如绩效考核制度，奖惩制度、薪资制度等。

楼主的老板希望大家加班，吃苦，而员工希望自由，轻松的，自主的，其实这些都涉及到没有一套完善的企业管理规章制度，当你把以上全部落实下来以后，为后面的建立企业文化奠定基础。

第二：以上全部落实好以后，我们来看看企业文化如何建设。

企业文化就是企业经营的哲学，企业行为的风格，企业处理各种关系的原则，该企业中员工道德行为的规范，企业战略思考的导向，是企业灵魂的所在，决定着企业的基本人格。

管理者必须通过建章立制，规范行为，完善流程，将作为企业灵魂的文化，恰当的融入企业管理的机理之间，让价值体系的能动作用与管理体系的强制作用双管齐下，形成深层的凝聚力和高效的执行力，为构建企业文化管理系统奠定基础。这就是我前面说的第一步工作的必要性。

第一步，建立企业文化需要关注的事项

1、初创型企业，企业文化建设从何时开始

从开始有创业想法就开始构建了，所以这里就要问老板了，从老板那里得到对方创立企业的想法以及初衷

2、企业文化建设过程：意识灌输  企业应向员工输送一种崇高的情感意识，让员工懂得热爱企业就是热爱自己，这里要从激励机制里面去做。企业是员工成长与体现才智，实现自我价值的舞台，是获得社会认可的最直接空间。所以要学会结合马斯洛需求层次理论，无时无刻关注你企业员工的需求。让员工有安全感而且薪资能跟其贡献相匹配。

3、企业文化要与企业战略相整合  有效的整合需要在战略牵引下，离开战略的企业文化建设没有多大意义。

4、企业文化与人力资源的整合，领导起带头作用，并保持与利益相关方的沟通听取员工的反馈意见，解决员工的困难，塑造一种温暖的企业文化。

5、构建企业文化系统总体框架：一般有几个大框架

企业文化识别系统（理念识别、视觉识别、听觉识别、行为识别），企业文化传播系统（海报墙、公司内部网站、公开表扬、荣誉证书等），企业文化管理系统（企业相关制度、流程、相关资料等管理），企业文化评价系统（企业文化如何评价，依赖哪些工具等）

第二步、企业文化如何落地

要确保组织保障：首先建立企业文化建设领导体制和企业文化岗位责任制，根据条件适时成立企业文化建设委员会，明确企业文化主管部门工作人员及相关部门企业文化建设职责和分工 建立切实有效的工作机制。

要确保制度保障：在制定规章制度，管理办法，操作守则，工作职责的过程中，要注意与企业文化理念和精神内核相匹配和协调。

要确保人员保障：有人则企，无人则止  作为企业发展的重要战略资源和核心竞争要素，人才对于企业文化的繁荣与深化同样重要。

自家的企业文化如何落地，

公司名称        创始人           企业文化             特色               备注

自家公司   老板+个性      理念、做事根源       提炼      复盘制度+文化萃取

举例：  

阿里             马云              典型的狼性                与马云  张勇等人的的高执行力和强烈目标感有大关系                                                                             建立一家持续发展102年的公司

企业文化落地的步骤

1、针对企业文化的价值达成共识

2、对标名企并诊断自家企业文化

3、绘制企业文化建设框架

4、成立企业文化建设小组

5、编制企业文化手册

6、开展活动培训宣导

7、企业文化宣传与传播

8、企业文化执行与监督

具体问题具体分析，要结合自己企业实际情况出发，但是要建设企业文化之前，一套完善的企业管理规章制度至关重要，只有内部基础打牢，一切才能循序渐进展开。

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