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岗位价值评估系统工具应用实战篇③——翰威特岗位价值评估工具评估操作指南③
文|张炳义
本篇旨在讲述翰威特岗位评估工具基本知识及评估操作指南，以帮助小伙伴们更好地认识、理解并熟练应用该方法进行简单岗位价值评估。此文是岗位价值评估系列文章：第三部分：岗位价值评估系统工具应用实战篇之第3篇。小伙伴们可点击我的主页对岗位价值评估系列文章其他篇进行阅览。
下篇预告：06-09岗位价值评估系统工具应用实战篇③——定制岗位价值评估模型五步法
【正文】
一、翰威特岗位价值评估工具介绍
1、翰威特岗位价值评估工具概览
翰威特岗位评估工具由翰威特咨询公司研究开发，主要分知识与技能、影响责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通、环境六大要素组成，每种要素又可划分4-7个等级，如：知识与技能可划分基本技能、宽泛的知识与技能…多元化专业知识7个等级，要素环境包含工作环境安全性与稳定性，其中安全性从无危害到高度危害划分为5个等级，稳定性从相当稳定到同时应对多项重要任务的最后期限又可划分为4个等级。另在翰威特岗位评估系统里给出了介于两者之间参考等级+，工具框架如下：
2.评分标准及量表
（1）知识与技能评分标准及量表
（2）影响责任评分标准与量表
（3）解决问题评分标准与量表
（4）行动自由评分标准与量表
（5）沟通评分标准与量表
（6-1）环境安全性标准与量表
（6-2）环境稳定性评分标准与量表
二、翰威特岗位价值评估工具评估操作指南
1、评估模型准备
准备翰威特岗位价值评估工具因素释义及打分表
2、相关资料准备
3、成立岗位评价委员会
4、企业标杆岗位选取；
5、岗位相对价值评估
6、依据岗位价值评估分数，对照翰威特岗位价值评估工具对标杆岗位进行打分，根据企业标杆岗位打分情况划分职位职级，形成本企业评估分数与职位职级对应关系表【也可直接作为薪点值，非标杆岗位参照】，根据评估结果形成岗位相对价值评估矩阵【或岗位薪点表】
三、翰威特岗位价值评估工具评估过程示意
【案例】A医药公司年销售收入2亿，公司员工500人，现对A医药公司进行岗位价值评估，以人力资源总监为例进行说明。
其余因素以此类推
【总结】
翰威特岗位评估工具是一种应用广泛的比较精确、系统、量化的岗位评价方法，但评价过程相对复杂。
【下篇预告】以上介绍的都是标准岗位价值评估模型，下篇将为大家介绍企业如何定制适合自身的岗位价值评估模型——定制岗位价值评估模型五步法，喜欢的小伙伴们可以关注订阅哦。
好了，今天的分享就到这里。相信小伙伴们都可以翰威特评估工具进行咱们企业的岗位价值评估了吧。如果您觉得有用请点赞并关注我大家一起学习成长哦。
/ 1 /
李丽今年30岁，入职一家新成立不久的小公司，之前她一直从事与行政岗位相关工作，她对行政后勤（食堂、宿舍、车辆管理）比较在行。今年开工后，试用期内的人事提出离职，老板认为这人事不专业，离职就离职吧。公司只好重新招聘，从最近招聘效果来看，公司一时半会难招到合适的人选。于是，老板把李丽从行政岗转到人事岗。
虽说行政人事不分家，但是李丽平时的工作重心一直放在行政版块，人事接触很少，在老板的说服下，李丽被赶鸭子上架一样接盘人事岗位工作。
之后，李丽发现她压根赶不上老板的思路，比如，老板说公司薪酬结构过于简单，得重新设计，公司没有绩效管理，根本不知道哪些员工在努力，哪些员工在混饭吃......老板想随时监控到。
李丽认真看了看公司人事相关档案，确实很简单化。比如，员工工资表上，仅写有序号、员工姓名、本月工资、员工签字。从这张工资表当中，你根本看不出员工工资的构成是怎样的。
作为新手人事的李丽，把问题抛到HR学习交流群里。
她问，小企业如何薪酬结构设计？
可以说，薪酬管理是一门极具技术含量的版块，对人资6大板块当中，基层HR接触得比较多的是招聘、培训、员工关系板块，对绩效和薪酬接触的机会相对少一些。像案例中的李丽，她工作强项是行政，但被赶鸭子上架走到人事岗位，没有任何人资专业培训、专业知识作支撑的她，在短时间内很难做到很有“质感”的薪酬管理。
/ 2 /
那么，今天我们就站在HR小白的角度去了解，小企业如何设计薪酬结构这个问题。
我们做任何一件事，都不会是一步登天，马到成功。没有经验的HR想做到薪酬结构设计，也不可能是一次性就做好。
在这里，我们结合公司的实际情况，抛开涉及薪酬管理细节理论，我们用简单粗暴的办法给大家提供一些思路。
1、首先，我们理解什么叫做薪酬结构？
薪和酬是两个完全不同的概念。
薪指的是固定的工资，酬指的是变动的奖金。
工资，是发给责任的。岗位的重要性越大，承担的责任就越大，工资就越高。
而奖金，是发给业绩的。完成的业绩越多，奖金就越高。
除了工资和奖金，薪酬结构还包括年终奖。
年终奖，是发给行为的。
全年的行为表现越好，年终奖也就越高。
2、你的薪酬结构合法吗？
请问当地最低基本工资是多少？每个省份不每所城市对最低基本工资的规定不一样，有些城市一千多，有的城市两千多，这是要求HR在当在人社局或人社网去了解；
3、请问公司现有哪些部门？每个部门有哪些岗位？
虽说是刚成立不久、小型公司，但组织架构总有吧？预计设立几个部门？每个部门有多少岗位？哪些是文职岗位，哪些是技术岗位？要清楚技术与非技术岗位的岗位工资差异化。
在这里，我们把企业的岗位归纳为3大类型，即：业绩责任岗、专业能力岗、支持服务岗。
4、公司的福利有哪些？
我们都知道，薪酬包含经济性薪酬和非经济性薪酬，当我们明确了经济性薪酬后，还是明确非经济性薪酬有哪些？
OK，我们在脑海里理清薪和酬等问题之后，我们再来了解常规之下，企业的薪酬构要素一般有哪些？
一般的薪酬结构：
基本工资+岗位工资+绩效工资+全勤奖+销售提成奖+加班费+其他补贴、津贴－扣项＝月收入
大家看，这是某一家公司的薪酬结构，那么，李丽直接把这份薪酬结构套用在她们公司，可行吗？
答案是可行，也不可行。
为什么可行？如果李丽所在的公司需要按照这结构去做，有这需求就可行。
如果李丽所在公司缺少这份结构中的某个要素，就不可行。
比如说，李丽所在的这家公司没有销售岗位，没有项目业务，那么就不会涉及到销售提成奖；
如果员工涉及加班，或者老板希望员工“贡献爱心”加班，没有加班费的，那么就不会涉及加班费；
如果公司没有涉及户外作业的岗位，那么，就不会产生津贴。
想全面了解薪酬怎么做，知道津贴和补贴有什么不同吗？欢迎关注老师的最新课程《中小企业如何做好薪酬管理》即将上架，订阅我获得第一时间消息，敬请期待！
（这是课程PPT局部截图）
所以，我们要根据自己公司的特点去涉及薪酬结构。
/ 3 /
最后，黄老师跟大家分享最精华内容，那就是大众化企业在薪酬结构中，如何去定“基本工资、奖金、年终奖薪酬的比例？
比如、业绩责任岗、专业能力岗、支持服务岗，在这3个岗位中，我们给他们定的基本工资都是一样的吗？不是的。
1、业绩责任岗：哪些属于业绩岗？运营部属于吗？商务属于吗？销售属于吗？
他们工作结果优差，可以直接用业绩衡量？答案是可以！
那么业绩责任岗的工资、奖金、年终奖比例应该是什么样呢？
记住4个字：低基本工资，高奖金
比如，工资、奖金、年终奖比例可以是6：3：1。
工资占60%，奖金占30%，年终奖占10%。
2、专业能力岗：哪些属于专业能力岗？研发工程师属于吗？造价工程师属于吗？编辑属于吗？
专业能力岗的员工，并不会直接面对客户，他们对公司的业绩也有影响，但影响并不是直接的。
所以对他们的业绩要求，要比业绩责任岗低，他们的工资部分就要高一些。
专业能力岗的薪酬结构通常会是8：1：1或者8：0：2。
811，就是工资部分占80%，奖金部分占10%，年终奖占10%。
3、支持服务岗：人事、后勤、总务、财务、行政、人事、法务等支持岗位。
支持服务岗的工作对公司没有直接的利润产生，但在间接产生利润。
公司规模越大，支持服务岗就越重要。
通常，支持服务岗的薪酬结构是9：0：1。
工资部分占90%，奖金部分占10%。
支持服务岗的基本工资是不是很高？高就对了，因为这些岗位没有其他奖金，如果工资低了，能留住人吗？不能。
最后，我想跟大家说，
世界上没有最完美的婚姻，
只有久处不厌的另一半，
没有对与错的薪酬结构，
只要适合自己公司的就是对了。
今天，你订阅我了吗？
其实，关键是看你的思维穿透力！
你要有一个认知很多人混淆的是：盲目自信于自己没有的，暗自混沌于以为缺少的，对自己的洞察不到位，一切努力终是白费！
你要有一个信心：
能不能实现跨越，关键看会不会设计路径！
一个人的有效成长，必须符合一个逻辑，一个结构！逻辑是你的方向感，结构是你的能力值。
洞悉自我：
洞悉环境：
精准匹配：
真正的稳定是你与这个时代不断保持同频，你的能力能力足够支撑！
如果说一个精准的能力矩阵，可以让你平步青云；那么一个正确的练习方法，可以让你扶摇直上！
痛苦的被动，不如幸福的选择。体验一种全新的学习方式，用共创的方式实现共享，用一个逻辑看懂多个行业方案，通过系统指导和培养将自己化身HR高手，在自己的企业环境里输出最佳解决方案！
01
2020年底，我去给某民企的中基层干部讲课。负责本次培训的人力资源经理前一天告诉我，课前老板要讲话，我说没问题。
课前老板或者公司有威望的高层讲个话，如果讲得好，真的可以对学员起到激励作用。但如果领导讲话不走心，则有可能起到反作用。
次日培训九点开始，老板开始讲话。他首先回顾了公司历史，说明公司在2020年非常不易，疫情影响了公司的订单，当年利润不如2019，现在运营压力相当大。他说不但研发部还是生产部门的管理不能令人满意，运营成本依然高居不下，材料、招工的成本还进一步在上升。
老板希望大家未来必须要更加努力，要用更高的目标，要看到下属的优点，要为公司培养更多的人才。
整个过程很压抑，台下没有人说话。老板越说越带劲，原本计划的十分钟讲话不小心变成了20分钟。老板结束讲话后人力资源部经理简单补充了几句，大意是希望大家要珍惜来之不易的学习机会，要学以致用。
老板后来出去了，我看到学员都松了一口气。后来，我在开场时和大家做了一个和课程内容有关的游戏，才让场面慢慢热烈起来。
好的课程，一开场就会引发学员思考，但同时又一定是让学员感觉兴奋的，否则以后大家都不愿来听课了。
02
像上面这样的沉闷、压抑开场我看到太多次。公司原本的动机是好的，但结果不免让人叹气。
我说说这其中的三个问题，希望对大家有警觉。
首先，大家的工作都很忙，绝大多数人在忙完工作之后，是没有那个心情来读书或者听课的。如果公司真的希望大家热爱学习甚至创建学习型组织，一定要创建良好的学习氛围。像这种在学习前过分强调学员的不足，只会让学员感受到相当的压力，让他们感觉到学习不是一件快乐的事，无形当中对学习有抵触心理。
其次，对于正常人来说，相比自己听到的，他们更相信自己看到的。老板一方面说要有开放的心态、要看到部属的优点，但自己讲话时常常讲得多，听得少，甚至不容他人解释，让部属主动分享他们日常工作中的成功更是稀缺，这样的组织中的氛围一定是沉闷的，缺乏活力。部属在老板面前常常表现得唯唯诺诺，因为公司的文化本身不够开放。
再次，工作是生活的写照，这些工作中的问题通常在家庭中也有体现。在工作中喜欢讲道理的父母，回到家庭后特别喜欢和孩子讲道理，直到孩子捂起耳朵为止。
请大家一定要记得一点，部属、孩子的思维方式及行为习惯是在体验中养成的，道理讲得再多也没用。
我讲课十年，有一点特别深刻的体会。课程缺乏干货、以及内容特别多的课程都不受学员的欢迎，前者让学员学不到东西，后者让人太累。只有有干货、有氛围的课程，才让学员学得轻松，感觉这一趟没有白来，并且真心期待下一次课程。
03
公司搞培训，作为老板或者高管，怎么做才比较好？这里我提三点建议。
另外，课中可以常来看看，老板或高层这么做，用行为表达了自己对培训的重视。课中领导最好不要参加讨论，因为身份的不同，领导一发言，其他人通常只会附和，把原本想说的话缩回去了。另外，不要批评学员的发言，但对表现积极的同学进行表扬。
职场成长系列—职场实践篇之5——在职场如何让领导愿意帮你当领导？
——三个证明，让领导相信你可以带领团队
上集回顾：
作为人生最重要的组成部分，职场经历，其实不只是生活的本身意义，也往往是大部分人改善自己生活品质的重要途径。而改善生活品质，除了对生活的认识以外，还有一个非常重要的物质支撑，那就是物质文明的享受。而物质的来源，基本都是缘于钱。
作为职场人，最重要的经济来源就是自己的工作报酬了。因此，如何让自己可以得到加薪的机会，就很重要了。
在上周通过职场成长系列的《职场实践4在职场如何让自己更为快速的升职加薪？》一文，告诉我们，要通过精研业务的专业能力及做好计划的管理能力来告诉领导，我已经具备向更高职位，更重要岗位发起挑战的资格。从而占据更为重要的岗位，或者为自己提升岗位职级，实现自己在职场的升职晋级加薪。
本集分享：
本集将通过一些在工作上的方法与情商的运用，让我们能在职场上可以实现领导对我们的信任。因为信任，才能让领导愿意帮助我们，让我们能更快的有机会走上领导岗位。
而大大小小的领导岗位，是大多数人在职场的第一个目标。也是领导、编制自己职场人生的重要步骤。
本集内容：
1、想升职要学会表达自己争取的意愿。
现在的职场虽然还是具有中华民族传统味道，但再不是那种等待被发掘的时代。俗话说，千里常有，伯乐不常有。
因此，我们一定要学会改变自己传承自血脉的部分思维。自己要的一定要自己争取。但这样的争取一定是量力而行。
而不是头铁的直接去碰撞。那样只会让你的职场路越走越狭窄。
争取，其实是一种上进的意识。是有策略的获取。
曾经有人说，是金子自然发发光的。但这样的光芒也许埋在深巷里，只有你一个人孤芳自赏。其作用是小得又小。
那么，我们应该如何来表达自己的争取之意呢？这可以体现在两个方面。
一是要在平时表现自己的进取之心。
都说不想当将军的士兵不是好士兵。那么，我们自然需要在平时的工作中，向当领导的方向去做。
要勤奋努力，靠能力树职场形象。这个很重要的，在职场总是居于别人的屋檐下，所谓端人碗受人管，在其位谋基政。在平时的工作中，树立爱岗敬业，勤奋努力的职场形象。一个努力的人，其能力再差都不会有多差。毕竟悟性与专业，有时确实也可以通过时间与重复来获得。而一个努力的人总是会让人更为放心。
要积极主动，靠成功养成领导力。一个敢于主动的人，总是给人进取的形象。而如果你大多数的主动都能给大家良好的结果。而多次主动的成功自然会让大家形成一有事就会看你动作的习惯。而这恰恰就是领导力与群众威信的逐步树立。
二是要在机会中主动表达自己要争取。
中国人的含蓄文化总是让我们羞于表达自己的欲望。因此在前两年有我们的公务人员不愿意当干部而受处分的消息传出。
都说能力越大责任越大。虽然现在义务的责任感越来越少，能力更多的是为待遇而准备。
但现在的责任也往往与待遇薪酬联系在一起。因此，要想自己加薪，升职当领导等也是一些必须的机会。
因此，在面对有适合自己的机会时，我们必须要勇于表达自己适合、自己想要这个机会的意愿。
现在基本没有伯乐会主动的来发掘你。这是一个信息与知识的时代，大家的起跑线、能力水平其实没有想象中的那么大。
很多时候，就是我们自己没有主动，所以放跑了机会。
2、要升职还要让领导相信你足够能力可以担责。
这其实与上周分享的《职场实践4在职场如何让自己更为快速的升职加薪？》一文中的内容有点相仿。但也有不一样。
在让领导相信我们的能力的过程中，我们需要做三件事：
一是表现自己的成果，让领导相信你有价值。在日常的工作中，我们其实很难以真正的表现出自己工作的价值。这也是为什么在上次的分享中，我强调要学会汇报的原因。我们一定要通过自己的工作总结汇报能力，将自己的工作捋个成绩出来。让领导知道你对企业、对部门创造了什么成果，具有什么价值。
一个没有价值的人，就算是抽上去当了领导也只能是昙花一现。
二是表现你的能力，让领导相信你能解决问题。这个问题是最难的，但也是最易的。我们一定要知道能力总是从小问题的解决开始表现出来的。因此我们在工作中，一定要有一定的眼力劲——学会在领导面前表现。怎样表现呢？那就是在工作中一定要细心，在领导可能对某件事有所意愿的时候，在不关紧要的情况下，我们一定要积极的帮助解决。要知道有时领导其实并不方便做某些事。这其实并不算拍马屁，而是实在的解决问题。
当你在领导眼中越来越好用的时候，就会如和申获得皇帝的认可一样，你自然在领导的心中就会越来越有能力。而事实上，你的能力也确实能通过这此可能是小事小问题角决，而越来越得到提升。
3、要升职还要学会与领导走得近，让领导帮你。
俗话说朝中有人好做官。而在职场，其实也同样是这个道理。有人问我说：在职场，如何才能遇到自己的贵人？才能让领导帮助你？提拔你？
其实我也在想，如何才能遇到自己的职场贵人？
但只是想肯定是遇不到的。要有贵人，一定要靠自己的努力。
因此，在平时的工作中，我们就一定要学会先攀领导。这在很多人的眼里是不很不屑的。
但在工作中，在职场路上，我们必须要转变这样的认识——攀领导不是拍马屁，而是尊重领导，尊重事实。
一是领导都有其价值所在。但事实上，攀领导其实也是工作的一方面。要知道领导之所以是领导，就一定有其所长，无论是其专业能力所长，还是管理能力擅长，或者是其人脉关系良好。都是其价值的所在。而一个有价值的人，其实就值得我们尊重。
二是领导都有其话权所在。每个领导无论其在组织架构中是否很权威很地位，但既然是领导就算是只是一个名称，那也有一定的作用。而真正只有一个名称的领导又有多少呢？因此，如何向上沟通，处好与领导之间的关系，融洽并建立与领导的默契，其实应该是一个想要领导的职场人应该做的事。
而这样的攀领导关系，除了在平时有眼力劲的解决一些问题以外。还有平时的工作、生活沟通多接触都是必不可少的。
至于如何去接触，沟通，那就是仁者见仁智者见智的事了。
但从工作需要开始走起，却是绝对可以的。
（职场成长系列，将一直进行，希望所有读者朋友都喜欢。下一期将分享《如何与人竞争升职》这只是暂定名）
小结：
在职场一个人走在目标路上，其实并不容易。而一个人的职场目标需要自己的能力与金钱来实现。而升职就是一种获取目标的一个重要因素。
要让自己能快速升职，离不了自己领导的帮助。要让领导帮助自己需要几个基础：你需要表达你需要帮助；你需要展现你值得帮助；你需要领导愿意向你帮助。
岗位系统在人力规划与组织管理方面的价值
1、岗位系统应用是重要的人力规划执行与实践
我们举个例子，来尝试描述人力资源战略与规划。假设A公司当前的人力资源整体水平为X量级，为完成组织的战略目标——五年规划，则需要公司的人力资源水平1年内达到X1.0，,3年内达到X2.0，第四年达到X3.0。
其中人力资源水平从1.0到3.0的进阶便是基于组织发展战略的人力资源战略规划。在整个系统升级过程中，又可以大体分为两大板块：一、人才系统规划水平；二、岗位系统优化水平。而在“人、岗、司”三者之间，当下的人力资源技术水平之下，“岗”（岗位系统）便是那落实人力资源战略的第一步，也是关键的一步。
岗位系统的设计与建立，便是对人力资源战略的具体实施与规划；岗位系统的应用程度，也是人力资源战略规划的具体执行与实践。
补充知识：
常规的人力资源管理系统模块：人事档案管理、组织架构管理、合同管理、薪酬管理、社保管理、绩效管理、考勤管理、培训管理、招聘管理、职业生涯管理、行政管理（暂放此处）、文化管理、股权管理。
2、职位分析的过程即是组织优化的过程
职位与岗位是有区别的，职位分析也有别于我们之后重点要讲的岗位分析。在这里，我们重新赋予职位一些特殊的属性，以完成职岗系统理论与实践的过渡。
职位系统包括：职类、职群、职系（职位序列、子序列）、岗位、职位。
如果说，岗位是客观的描述组织任务的分解与工作要点，那职位则更像是在定义、定性职场关系的要点与规则，其中亦包含人与岗之间的关系。
多年的职场经历和咨询经验告诉我们一个道理：模型上，根据岗位系统技术设计；检验中，要回归到每个岗位背后的人，用职位或职务做好第一轮的回归检验。
人力资源系统传统的设计步骤为：组织战略与目标系建立——目标分解（价值系与结果系）——组织架构设计——岗位系统建立（任务系）——各传统模块建立。这之间的各个步骤与环节更是双向检验的关系，组织的整体架构设计与优化，便是在这些复杂的因素下，经过多轮推敲而确定下来的。
其中，岗位系统建立中的职位分析（或岗位分析）便是对组织结构必不可少的优化与反馈环节。
3、目标统一、各司其职
岗位系统建立的过程即是目标系管理与分解的过程，目标系统可分为价值系、结果系和任务系，分别对应着公司级、中心（或部门）级、岗位级。
价值系可借助《平衡计分卡+（Balanced Score Card Plus）模型》来设计。
《平衡计分卡+（Balanced Score Card Plus）模型》（节选）：
结果系可借助《绩效管理模型图》来设计。
《绩效管理模型图》（节选）：
任务系可参考《组织任务与岗位盘点模型》和《岗位职责分解模型》来确定。
《组织任务与岗位盘点模型》（节选）：
《岗位职责分解模型》（节选）：
价值系与结果系完成公司上下的目标统一，结果系和任务系完成实操中的各司其职。目标系的管理和岗位系统的建立，是我们进行人力资源多模块管理的基础，更是必不可少的前提条件。
（本篇完）
企业文化究竟为啥难落地？
文/崔庆法
大多变革和机制革新，为了更好的调动参与者的积极性，往往从看得见利益制度设计入手。商鞅变法，徙木立信便是如此；打土豪分田地也是如此；改革开放之初，让一部分先富起来也是如此。企业管理改进和变革项目实施也不例外，但一旦过渡纠结于利益设计和计算，或者以博弈的心态对待整个变革过程，却往往容易造成不太理想的结果。因此，凡是涉及利益调整的企业内部管理的变革，一定多多少少的跟人们的认识、思想和价值观相关。
虽然我们的领导人曾经说过，触及利益可能比触及灵魂都要难，从中可以看出触及利益往往是最具利害的关键所在。但是作为一个企业整体，要想塑造一直有战斗力的团队，显然仅仅做触及利益的事情，也是不够的。俗语讲，“以利聚之， 利尽则散”，就是这个道理，仅仅以利益的形式聚集起来的队伍是很难持续长久的，在面对困境时，更是如此，基本会做鸟兽散。
一个团队，尤其是一个企业，要想获得持续长久的发展，必须有和利益制度设计相适应的企业文化，刚性的制度和软性的文化，两个方面都不能偏废，需要共同抓起来。
在此项目的推进过程中，始终围绕“利益制度设计+文化梳理宣贯”双螺旋的方式进行，利益设计立刻就能调动大家的积极性，文化梳理则保证了所有的力量、心思都用在正确的方向上，而不是挖空心思的内部博弈和内部消耗上。
在沟通和研讨过程中，针对企业文化的框架设计方面创新性地提出了企业文化的基本模型、实用模型和丰富模型，针对企业文化如何梳理提出4S模型和3D模型，以有利于大家迅速参与到企业文化的构建过程中，针对企业文化如何落地践行提出了机制、组织和制度三大方面保证，以更加切实的方式跟利益制度设计相互深度吻合。
在辅导培训过程中，对于最基本的文化模型做了深入的分享，并且指出了很多企业的文化之所以不能落地最基本的原因，其一，首先是对于企业文化的认识存在误区，认识不够深入，其二，是在没有在确定企业的文化的时候跟企业目标想结合，也就是在制定讨论文化的时候，没有把文化跟具体发展目标、策略和行动计划等相结合。
看起来很简单的愿景，使命，价值观和战略目标，其实蕴含着深刻的含义甚至包含了具体落地的方法。
从最“土”的掉渣的逻辑说起，企业就要挣钱和盈利的，这就需要我们说服客户、打动客户甚至感动客户，所以在向客户提供商品和服务的时候，我们不能仅仅推送商品和服务，同时我们需要说明我们的初心就是为了帮助客户的——这就是使命。把我们在向客户提供商品和服务的同时，深度了解客户，明确客户需求并为客户提供解决方案的时候，其实就是我们在说我们的使命，使命就是为了客户而存在的，甚至可以理解为我们的使命，就是为了深度抵达客户心灵的；只要客户一听，一看，就会心生向往，会自动自发激起想买我们的东西的冲动，至少要拉近客户与我们的距离。
按着这个逻辑再说价值观，价值观最主要功能就是为我们团队和员工服务的，为我们的团队注入的是我们的对于整个商业社会甚至是整个世界的基本看法，基于这个基本看法我们将选择坚守什么，提倡什么，反对什么；这里面涵盖很多方面的内容，关于生活的，关于工作的，关于价值的，可以说渗透到生活的方方面，什么是值得的，什么是不值得的。认同的人留下，不认同的离开。这是塑造一个顽强、有强大战斗力的团队的前提。联合创始人、核心合伙人、高管合伙人等，在这一点必须不能含糊。阿里马云曾经说过，在阿里发展的历史上，在面临重大选择时刻，从未发生过基于“钱的选择”，而是遵从于企业的价值观。
再提一下战略目标，很多企业在讨论制定企业文化的时候，往往容易忽视对于这部分的关注，因此从一开始就注定难以落地。这部分最关键的是，要把使命、愿景和价值观，都淬炼、收缩与体现在战略目标里。当然战略目标分为至少两个层次，一个是当下目标，一个中长期目标。
对于当下目标，要研讨制定具体的策略措施和行动计划，要能够从支撑目标的策略措施和行动计划中，看到和体现出我们的使命、愿景和价值观。最简单的逻辑，一个提倡“奋斗”企业里，至少要从计划里看到有加班吧？一个提倡“客户至上”的企业，至少从计划里要看到如果客户投诉，需要在第一时间处理的相关制度吧？一个提倡“创新”的企业里，至少要有基本改善和提升计划吧。 可以说“战略目标”是企业文化能否落地的 “最关键命脉”，可惜的是，在大部分企业的关于企业文化的梳理、制定和宣传过程中，却忘记或忽视了这部分内容。最后，企业文化自然就成了空中楼阁，虚无缥缈，如能落地，就是中了彩票了。
从严格的内部逻辑关系上，使命、愿景、价值观和战略目标的摆放位置都不能乱放的。使命和价值观，横放意味着企业文化一手牵着客户，一手牵着员工；愿景和战略目标竖向放置，意味着未来（愿景）在远方，更需要从脚下起步，一步一个脚印和阶梯（当下目标和中长期目标），把客户和员工都带向远方，带向愿景的方向。
可惜的，很多企业搞的文化建设，从根子上就错了；落不了地，自然也就是一个再也正常不过的结果。
还有一个愿景后期跟另一个文化梳理的功能模型一并跟大家沟通。敬请关注我的主页。
（原创码字，转载请注明作者和出处）
第一、十本书理论。选择这个领域内最经典大师的书籍读物，认真研读做好笔记，并且尝试把内容分享给身边人。“输出是最好的输入”，能够达到分享级别，才是真正内容理解消化了。当然，最重要的是书籍的选择，必须经典，蹭热点的口水书就大可不必了。举例，您是管理者，第一个是对我影响很深，我也非常推崇的管理大师彼得·德鲁克，如果你要去做自我管理的话，可以看看彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》、史蒂芬·柯维《高效能人士的7个习惯》，经典总有成为经典的道理，你看那么多关于自我管理的书，基本上逃不了这两本书的影响。如果你想成为一个管理顾问，你想在领导力方面有更好的系统的培养，我推荐的大师是拉姆·查兰，哈佛大学的一个教授，他的《领导梯队》是我所知的关于人才梯队培养里面最经典的书籍。如果你想建设一个学习型组织，可以看管理大师彼得·圣吉的《第五项修炼》，现在很多新型的理论像U型理论都是从这本书上延伸出来的。所以说，如果你要自我管理，你应该读最好的书，而不要整天去喝那些鸡汤，鸡汤有毒，切勿饮鸩止渴。
第二、关注该领域的实时动态事件、新闻、活动、会议、文章、论坛、代表人物、头部同行等等，坚持下去。了解行业发展趋势和最新的工具方法，去芜存真，选择性习得，思考后接受。也可以多研究案例，结合你了解过的理论和记忆的理论，对案例进行分析，总结自己的经验。也就是用案例验证理论，最好能从案例中，总结出新的经验，用理论来推导案例。或者把该领域的专业的论文，三茅、公众平台、知网、论坛上，也都有很好的思想，它代表了前沿的研究和思考方向。每天上三茅，也不失为一个好方法，也感谢正在看这篇文章的你。
第三、主动结识该领域的人才，企业高管、技术大师、意见领袖、授课老师，成为对他们有用的人，创造碰撞的机会，跟他们交流、探讨，发问。问对人，往往会使你对一个问题醍醐灌顶、豁然开朗。
第四、坚持长期主义，找到自己热爱的，深耕下去，惟热爱方能长久。如何去找到自己的专长优势呢？可以从以下几个角度思考： 你做什么事情的时候做得比别人好？慢慢地你可能发现，那个是你的优势。你做什么事情会特别的舒服，甚至会有心流flow产生？那可能就是你真正的兴趣。有什么事儿你觉得真正可以干一辈子的事儿？那可能就是你的正真赛道之所在。正如罗胖跨年演说上所说：只有长期主义者，才能成为时间的朋友。
第五、必须要有意识地系统性训练。注意:一个是“有意识地”，第二是“系统训练”。罗胖曾经讲到，高手都是有套路的，要和高手学习，要先把套路学到，再加上刻意练习。不要轻易的相信“1万小时理论”，1万小时，一天工作8小时，一周5天，一年52周，4.8年就能成为一个行业里的专家？思考一下，大学4年+工作一年，工作一年后，大多数人成为所学领域专家了吗？工作三年五年呢？也没有，一年的经验反复重复而已。所以要实践测试，不断优化自己的知识、实践经验。根据实践的结果，来判断理论的合理性。做到知行合一，不搞无意义的重复，日拱一卒、功不唐捐。
第六、专注某一赛道，选择一个长雪道，尝试使用新技能，并提炼萃取属于自己特有的经验。巴菲特的《滚雪球》里说投资就像滚雪球，第一步找到很湿的雪，第二步找到足够长的雪道。找到足够长的雪道是专家选择行业的重要标准。衡量专家的标准不是技能，而是经验。经验和技能是有本质区别的。技能是对通用现象的熟练评估、应对和操作；经验则是对小概率现象的评估、应对和操作。正如我在某篇文章中看到的例子一样：一个技术高超的医生，割阑尾很熟练；但一个经验丰富的医生，能最快判断肚子疼是阑尾炎，还是肠套叠，还是肿瘤，还是疝气，并采取不同的应对方法。如果想在专家这条路上走下去，尽可能让自己接触行业内的小概率事件，并学会解决这类问题。在职场越久，越需要转化技能，沉淀“经验池”。
感谢观看，我是林益民老师，欢迎大家关注我三茅号，评论指正，我也会持续分享职场类人力资源、培训、员工发展、职场规划等各类主题文章，关于持续交流。谢谢！
企业文化是企业所有成员共同形成的意识形态，与员工息息相关，故员工关系管理离不开文化的影响，利用文化来管理员工关系是当今员工关系管理领域新潮流。企业文化落在纸上，如何成为企业管理的重要纽带，成为了新的一个课题，在企业运营中员工无法感受到一家企业的企业文化，则对企业没有认可和同理心。如何有效的让企业文化落地，并能让年轻人融入成为了重要课题。
一、痛点
在当前 VUCA 时代，企业管理中依旧存在很多简单除暴的管理方式或制度，随着互联网企业兴起，很多传统行业面临者企业招聘不到年轻人。新一代员工家庭背景条件良好安于现状不愿意承担更加繁重的工作，或者一些看似枯燥实则需要较高的精细技术专研的岗位。这大多是企业错误的估计了企业文化对于企业的作用。另一方面企业固然重视企业文化建设，但如何让企业文化体现这个课题上。
很多HR在这个课题前面有心无力，最终表达企业文化的方式更多的留在纸面或是口头上，表现的形式用喊口号、背文化的方式来体现一家企业文化的内核。
然而正式因为企业忽视企业的文化建设，与错误估计企业文化的作用才导致了一系列的问题，具体表现形式为企业员工忠诚度低人员流动性大、企业培训员工效果低下且员工不愿意参与培训，加上年轻人比例增加对于传统的管理方式不认可。导致企业的招聘流动性、培训效果甚至劳动关系冲突问题上越发显现。如何把一个具体的企业文化内核与日常的企业管理结合成为一个中小企业HR头痛的话题。
二、原因分析
人力资源部门在整体规划企业的整体发展时候，往往更多的会考虑结果性的内容，例如年度的招聘计划，培训计划、薪酬计划，往往会根据企业战略目标设置一定的人力资源业务结果，而将更多的经历投入在如何招聘到更多的员工，又或者做出精彩的培训，提升员工的薪酬体系等角度思考员工的选、育、用、留的问题， 而实际上如果一家企业对于员工的管理水平要提升需要解决的一方面是基础管理问题，而另一方面就是需要将企业的组织文化渗透到每一个员工个体中。
企业在实际人力资源的投入上不论是财力或是人力上均投入不够充沛，在企业的思想上对企业文化建设无法放到战略目标程度思考，只考虑单一的企业表现形式，则最后就会在企业各个运营环境受困。制度规范是看向过去的，而在互联网时代浪潮下无论是传统行业，还是新兴行业终归是快速动态发展的，如何让员工既能快速变化，应对又不受到管理的制约归根到底仍然是需要企业重视对于企业文化程度上加大投入。
另一方面商人逐利，很多企业主认为企业文化建设一定是增加大量的资源的，又无法在成果产出上看到效果就对企业文化建设抱着负面观点，实际上企业文化投入应该根据企业需求制定，很多时候只需要花费很小的费用即可达成目标。
三、企业文化落地在工作中的应用实践
企业文化对员工关系和行为具有凝聚、教化、导向、协调和约束作用，而良好的员工关系有助于企业优秀文化建设。那么如何才能构建有效的企业文化呢？一般采用以下构思框架：
目前笔者所在的企业文化已经渗透在企业运营的各个方面，具体通“过文化先行，制度巩固”的模式来完善。
1、在文化中了解文化
企业的文化不能直接构建和改变，需要通过了解企业真实需求去获得。在调查员工的真实需求时候，往往无法听到企业员工的真实需求，在入职企业后经常会被企业的下午茶文化所“吸引”，一开始是企业员工过生日自发组织请团队吃下午茶的行为，而引发这个行为的原因是因为公司在生日的时候会送给员工一个生日蛋糕，而在这个沟通环境下除了员工之间的关系之外还能增加而外的一个因素就是增强了跨部门之间的非正式沟通。如果一个月员工生日的人数过少，则这个月部门之间的摩擦就会增加，而这个月如果隔三差五的都有人员生日，则这个月大家沟通时候情绪就会平缓。
把这个问题反馈给领导后，着手开始实验，尝试着固定下午茶机制，又通过这个机制来盘活新老员工之间的团队融合度问题，以及同事反馈的下午茶喜好问题收集上，将不同同事组队达成员工在工作之外的默契，形成新的“下午茶工作关系”。
2、用好玩有趣来共识文化
在互联网形式下，越来越多人年轻人讨厌和厌恶粗放式管理，企业使用的员工手册与相关岗位要求大端冗长，对于95、00后而言枯燥死板是企业留人的致命敌人，经常遇见入职第一天培训了半天企业文化，下午就发呆睡觉，第二天就果断走人的情况。为此更加符合人性需求，公司制定了很多游戏化的规则，来刺激员工融入团队。例如新员工入职后会由人力发放任务清单，让新员工完成以上任务才能通过转正考核。
当然，还有将冗长的入职须知变成卡通形象的小册子，并且还会有隐藏彩蛋，完成某些任务会赠送企业定制的杯子和本子和笔之类的内容。将原本可以轻易获得的伴手礼，通过一种轻松的游戏来获取。而使用这一套游戏化的体制开始，部门管理者和HR就能非常动态的在新员工入职的几天观察出来是否能和部门团队互动，以及是否对公司有一定的粘性。愿意玩游戏的人更愿意进入到公司设计的各项通道和专业化学习中。
3、用量化激励来管理文化
在企业文化的设计之初，就将企业的文化作为一种战略资源去设计，通过分析企业文化积分的模式又建立起员工的日常行为规范的激励模式。
通过企业希望员工劝导的行为，解决一些可能只能依靠员工道德自驱的框架中来。量化员工的积分管理，等于是给文化提供了另一种绩效激励的模式，通过威逼利诱，以及积分的计算可以快速的了解每个员工的心态变化，掌握心态变化就能提前的介入员工的考核中去。
四、企业文化经验总结
在企业文化的设计之初，就要将企业的文化作为一种战略资源去设计，并且说服企业领导者支持企业文化投入是关键。在文化制度的设计上，一方面是将难以衡量的文化展现为可以量化的制度，另一方面适应互联网趋势，通过年轻人喜欢的表达方式去处理文化，类似可能员工不喜欢绩效考核的表达方式，那我们就改变表达去做积分，员工在游戏化的进程中完成任务，忘记了被企业管理束缚，其实本质上从事管理就是让员工更好的能接受形式。未来的文化不可能再是军体操、跳舞早操等等无法适应互联网浪潮下的年轻人了。
另外在阐述中，企业的支出无非是增加了一点下午茶费用以及对于优秀配合企业文化员工的奖励，除了年终较高的奖品本就会在评定优秀员工中产生无非是借用了企业的现有评奖内容外，剩下礼品几乎成本可以涵盖不计。
【总结】
和谐的劳动关系是企业生产经营的重要保证，通过由于企业是年轻人比较多的环境，同样的服务与吸引的也都是年轻人较多的企业文化分为。通过建设企业的文化带动了员工对于企业运作的理解，通过游戏化的表达方式，让一些看起来很生硬管理变得具备管理艺术。在长期的实践过程中，适合企业文化的内容一定要从企业本体的文化中酝酿，并且通过制度化的保障机制将其固定下来
文 乾元
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在我们《劳动合同中埋藏的地雷》课程中，我们已经对劳动合同中的部分红线做了介绍。今天，我们再对劳动合同常见雷区问题做一个分析讲解。
一、劳动合同期限的种类
根据《劳动合同法》的规定，劳动合同的期限分为三种：固定期限、无固定期限、以完成一定工作任务为期限。
二、固定期限劳动合同
用人单位与劳动者协商一致，就劳动合同的开始与终止时间达成一致，可订立固定期限劳动合同。固定期限劳动合同的期限一般参照用人单位规定，固定期限劳动合同一般连续签订两次。
三、无固定期限劳动合同
无固定期限劳动合同，即有开始时间而没有确定终止时间的劳动合同。很多人无固定期限劳动合同有一些误解，认为签了无固定期限劳动合同就是“铁饭碗”、“终生制”，单位不能解除，用人单位也把无固定期限劳动合同视为“洪水猛兽”，千方百计的想办法逃避签订。这些认识都是不正确的，如果满足法律法规规定的情形，用人单位一样也能解除终止无固定期限劳动合同。
根据《劳动合同法》的规定，签订无固定期限劳动合同的情形有三种：
1、约定签订：用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同。
2、法定签订：劳动者提出或者同意续订劳动合同的，应当订立无固定期限劳动合同，有三种情形：
（1）劳动者已在该用人单位连续工作满十年的，且必须在同一单位连续工作了十年以上。
（2）用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的。
（3）连续订立二次固定期限劳动合同且劳动者没有《劳动合同法》规定可以解除劳动合同的情形，续订劳动合同的。
这里要说明一点，如果用人单位和劳动者协商一致，劳动者提出或同意第三次续订劳动合同的期限为固定期限，可以签订固定期限劳动合同，但一定要保存好劳动者提出订立固定期限劳动合同的证据，否则面临支付双倍工资的风险。
3、视为签订：用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。
四、无固定期限劳动合同的弊与利
签订无固定期限劳动合同，对劳动者是一种保护，让劳动者有一种安全感，但保护也是相对的，一旦劳动者有法定解除劳动合同的情形发生，用人单位也是可以依法解除和终止无固定期限劳动合同。
1、企业留人的方式，体现企业对员工的重视，利于关键人才的稳定。
2、一旦劳动者与用人单位签了无固定期限劳动合同，就不能以劳动者不能胜任工作等理由终止劳动合同。
3、用人单位在进行“经济性裁员”时，订立了“无固定期限劳动合同”的劳动者应 “优先留用”。
4、应签无固定期限劳动合同而未签的，用人单位自应订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍工资；同时在与劳动者解除或者终止劳动合同时，应两倍向劳动者支付经济赔偿金。
五、以完成一定工作任务为期限的劳动合同
以完成一定工作任务为期限的劳动合同，是指用人单位与劳动者约定以某项工作的完成为合同期限的劳动合同，存在合同的变更、解除、中止或终止问题，但不存在续签问题。比如一些工厂招募的季节临时用工、项目承包完成某个任务的劳动合同。
值得注意的是，《劳动合同法实施条例》规定了完成了一定工作任务为期限的劳动合同，劳动合同终止时，用人单位应按照实际工作年限向劳动者支付经济补偿金。
六、劳动合同无效的认定和法律后果
根据《劳动合同法》的规定，下列劳动合同无效或者部分无效：
1、以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；
2、用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；
3、违反法律、行政法规强制性规定的。
对于劳动合同的无效或者部分无效有争议的，由劳动争议仲裁机构或人民法院确认。
1、劳动合同全部无效
如果是用人单位的原因造成劳动合同全部无效的，劳动者可以随时解除劳动合同，用人单位需要支付经济补偿金；如果是劳动者的原因造成劳动合同全部无效，用人单位可以随时解除劳动合同，而不需要支付任何经济补偿。
劳动合同被确认无效后，不管是哪一方的过错，只要劳动者已经付出了劳动的，用人单位就需要支付劳动报酬。
劳动合同被确认无效后，有过错的一方应承担赔偿责任。例如过错在劳动者，用人单位可以要求劳动者承担合理的招聘费用和培训费用。
2、劳动合同部分无效
劳动合同部分无效是指劳动合同中部分条款被认定无效，但不影响其他条款的效力，对双方同样具有约束力。劳动合同的无效部分造成实际损失的，有过错的一方应承担赔偿责任。
END
三茅网问答版块有朋友问“员工录音，HR该怎么解”，具体内容是：公司新招来了一个员工，但是我发现他面试的时候录音，进公司之后和老板沟通也录音，作为一个公司的hr 我该怎么办？去和他协调？还是当看不见，还是试用期不过呢？
这确实有点让HR为难，但又不得不处理，否则，风险将越来越大。建议如下：
1、老板意见为大
该员工与老板沟通时也录音，此行为，楼主是如何知晓的？这是关键，那得分两个种情况说：
1）老板发现。
录音时，是老板亲自发现的，比如：与老板沟通前一分钟左右，该员工坐在那里摆弄手机，正式沟通时，将手机放于与老板同使用的桌面上，而且与老板和该员工的距离都不远，时不时的还用眼睛去看手机，或者用手去弄一弄手机等，类似的动作，怎能瞒过聪明、多疑的老板。
当然，也不排除该员工直接告诉老板要进行“沟通录音”，以促使双方按照沟通时的一致意见执行，但这种可能性很小，甚至几乎没有。
老板发现员工的一些小动作，自然会在讲话上十分注意，即使录了音，也不会留下任何可供员工拿捏的把柄和借口。同时，老板不会轻易当面指出员工的行为。
事后，他会将此事让HR处理，一般不会表面自己的处理意见，只是让HR处理，即使HR处理不当惹起了麻烦，老板也会作为“后手”来妥善处理。
2）旁人发现。
与老板沟通时，有HR、其直接上级或其他旁人在场，这些人当中的某人发现了，当场或事后讲出来的，或者是该员工事后向其他同事说起此事，由其他同事直接或间接将消息传递到了HR这里。
不管怎样，HR都知道此事，那么，老板以及更多的人也知道这事儿，HR要主动、积极的去处理，不能等到老板前来问询此事时才说“马上处理”，老板恐怕会认为HR“等靠要”的思想比较严重。
当然，由于不是HR亲眼而是间接发现此事，一是需要适当调查，二是需要向老板先汇报，表明HR的处理意见，以征得老板同意，老板如果有其他意见，还是应当按照老板意见办。
2、千万别说你“先发现了”
不管是在老板面前，还是在其他部门和同事面前，HR都不能讲丁点“我发现他面试的时候录音”这件事，如果讲了，别人会怎么想HR，换个位置，一下就明白了：
你当初都发现了，为什么不及时处理，还让其入职，这不是明知故犯吗？你与这人是什么关系，这么包庇他？本来可以不让其入职的，现在入了职，处理起来麻烦多了，责任该HR一人承担；这样做事做人，太不合格了，不知道其他HR工作也会不会这样啊，根本就不会胜任工作嘛。
你看，如果讲出去，也就等于“你自杀了”，如果平时对你就有意见的其他同事或部门人员，这时多半就会落井下石，你还有在这个公司生存下去的机会吗，即使是老板，恐怕也保不住你了。
3、挖坑让该员工自己承认
不管老板或其他人员要求HR如何尽快处理该员工，HR都要冷静下来，寻找更好的妥善处理的办法，因为，直接让其离开公司，显然缺乏力度和证据，届时该员工肯定不会同意自己录了音，公司制度也不一定将这样的行为列为“严重违纪”之列，怎么办？我认为可以做两件事：
1）完善制度。
立即修改《员工手册》《行为规范》《奖惩制度》《劳动合同》等内容，增加一条规定，大致为“与公司其他部门或人员沟通工作、薪资福利待遇、奖惩等事项时或在各种会议时录音录相，并用于为自己或他人争取利益、与领导或公司谈判时讨价还价的依据，在此，公司特别强调，除盖有公司公章的正式文件外，以上信息公司均不认可为有效信息，而且视录音录相者为严重违反公司规章制度的行为”。
这样的规定，最好征得领导和法律顾问的审核批准，一两天之内完善公布出来。
2）挖坑让其承认录音
HR不能单独去处理该员工，一定要联合工会、该员工部门负责人等，大家先在一起密谋一番，大意可以是：与该员工沟通交流一下，HR、工会、其部门负责人都参加，沟通前做好记录，在征得员工同意的情况下，进行录音录相，并事先让员工签字认可，可以说这是公司一惯的做法，也是为了保护好员工的合法利益。
然后，由HR牵头说，交流沟通一下思想和工作情况，看看试用期或加薪、定薪等如何进行等，让其先说，说得差不多了，HR打断，由部门负责人说，成绩虽然有，但存在的问题也不少，希望给予改正，工会人员专门记录。
接着，HR可以说，由于其表现和工作业绩不佳，经公司研究，按照有关规定，薪资、福利、考核方案等都要做较大力度的下调，然后讲出调整后的方案，现在讲与该员工听，希望理解、配合和接受，并在方案上签字盖手印，就在现在要完成，然后拿方案给他看。
不出所料，或者十之八九：一是他首先表达不同意，但是，众人一定要紧紧相逼、让其签字，而且可以说这个方案已经非常不错了，如果不认可，那就选择辞职吧；二是他会讲出某某人员或领导承诺过什么待遇之类的，如果没有说出有证据或录音，这时众多要强烈反对、说没有那样的事实，也没有任何人承诺过，直到逼其说出曾经录过音为止。
这时，就可以收场了，HR大致说：好吧，那我们研究后决定，会及时通知你的，请大家在沟通单上签名和日期。
4、劝其辞职为好
坐实该员工行为事实、证据并且完善公司相关规定后，HR可以直接联系该员工，其行为严重违反了公司规章制度，如果公司辞退，将颜面无存，对找新工作非常不利，如果自己主动辞职，公司可以严格保密并出具解除劳动关系协议书，对找工作影响较小。
如果要与公司硬抗下去，公司只能陪着玩，在时间浪费、精力损耗、个人负面影响等方面，恐怕不得不考虑。然后，公司或HR可以不直接给他讲，可以让其部门负责人或其他与其较近的人去讲，公司可以有组织他学习、调岗、更加严格的管理和考核等措施，甚至不安排工作任务、把他凉在一边来处理，或者干脆不让其入公司，等你仲裁和诉讼，大半年都过去了，由于有那些事实和证据，也不一定能够打赢官司，如果与公司硬来，恐怕更处于下风。
多同个人去说和引导，三人成虎嘛，他也会识趣、看清楚形势，不大可能与公司硬抗到底的。
5、略分析该员工行为
该员工，把小心思用在这些细节或维护自己利益、权利上，苦心、早早的下手搜集相关证据，站在公平合理的角度来看，不能说有什么不对之处，但总觉得有点别扭，或者说，在中国这个较为讲人情、道德的社会里，虽然法治在不断健全，但还只是走在路途中，在实际环境中，并不是什么都讲制度、法制的，这个目前的大势，不知道该员工清楚不，不妨对该员工略加分析：
1）吃过亏？
该员工在原来的工作、生活、交友中，别人曾经承诺过的东西，在他面前是不是多次没有兑现过，或者明明那样说过的别不承认了，或者看到别人在某些方面吃过不少哑巴亏。
于是，自己想到或别人建议，要多搜集、早准备这方面的有利证据和事实，即使最后走法律渠道，才可能有更大的赢面。
2）牛角尖？
我们都知道，要想在薪资、职位上有所提升，主要还是看业绩，然后就是人际关系、学习力、创新力等，如果这些方面拿不起，得不到领导和公司的认可，一味拿领导或某部门曾经承诺过的东西来说事儿，一门心思钻进这里面去寻找机会，恐怕也是不起作用的。
毕竟“承诺总是与某些条件和要求配套的”，世界上任何地方都不可能“只收获或多收获而少付出或不付出”的道理，即使偶尔获取了意外之财，也是难以长期拥有而可能瞬间失去，毕竟企业不是慈善机构，没能力没业绩的人，终究会被自己或他人淘汰。
3）看别人？
采取这些小动作想获取自己的利益，其他员工多数是这样干的吗？如果只有你或者少数人这样做，难道“真理真的掌握在少数人手中”，如果不努力、不付出，部门、公司、国家、社会怎么有业绩，怎么进步？
到底自己是正确的，还是别人都错了，还是多从自己身上找原因吧，不要把责任都怪在别人身上，即使别人有错，你能改善别人吗？
所以啊，要想进步，不管是思想，还是工作、生活，都只能从改善自己做起。
6、劝HR：没原则，害人害己
想想看，如果HR面试时发现该员工录音就果断处理，或者不让其入职，处理起来是不是简单多了，从某种程度上讲，该员工会认为自己“确实理亏”而自觉别寻他处，不用费HR多少口舌就可以搞定。
现在，弄得老板都知道这事儿了，而且是入了职的，如果转了正，加之公司制度不完善，即使拿到证据，处理起来也很麻烦，而且很可能要给予一定的补偿。
即使处理结束，老板对HR的能力也是会打折扣的，HR在公司的影响和地位会大降，说不定面试该员工的HR者会因此离开公司。
所以，在涉及原则或制度时，不管是求职者，还是其他部门，甚至任何领导，都要讲原则，不能任意让步，其实，HR在这些原则上是没有任何权限让步的，自己能够处理就要及时处理，不能处理的要马上汇报，然后按上级要求处理就好。
随着社会发展、科技进步和人力资源管理理念的不断演变，福利的内涵和作用已经发生了很大的变化。经济增长放缓，企业开始加大成本管控，单纯通过薪酬来吸引和保留人才的传统方式已经远远不能满足企业的需求，福利的作用体现得越来越明显，正由小额优惠逐步扩大为全面回报的核心要素，成为吸引与保留人才的重要手段。
员工的需求是否有被关注和响应会直接影响到其对福利的参与度和感知度，进而影响福利的有效性。薪酬跟福利非常大的一个区别：薪酬的价值是固定的，100块钱薪酬的投入在各个公司的价值非常接近；但福利的价值是通过员工的感知度体现的，100元的福利投资放在不同的公司，可能会带来不同的创造价值，是80，100，还是120，很大程度上取决于员工的福利感知。但在这方面，HR和员工容易存在理解上的偏差。一方面，HR会认为公司已经给员工提供了非常多、非常好的福利；另一边员工可能并不买账，因为公司的很多福利可能并不是他所需要的或者不能帮助他解决他最关注的问题。员工的福利感知是跟他们的需求紧密联系的。因此提高福利有效性，要求我们要积极关注员工需求，有的放矢，才能把有限的资源精准投放到能满足员工需求的地方，进而让福利的回报最大化。
福利在我国企业管理中，仍然相对薄弱，它在工资中所占的比例也比较低，一般只占到员工年度工资总额的 6%到10%。而且中国大部分企业在福利设计方面还存在着下面一些误区：
1.一味固守公平性原则，从而缺乏激励性。
我国很多企业在设计福利时，都会有平均化倾向，企业福利往往被当成普惠性的，不和绩效相挂钩，因此，员工渐渐地就会认为福利是企业付出的一部分薪酬，是企业应该做的，所以就不能感受到企业的关怀，进而导致了企业福利的成本攀升，而根本无法实现福利原应有的激励作用。同时，每一个员工都享受相同的福利待遇，毫无差别，根本谈不上激励。这样，就既使企业的成本增加了，又对调动员工的积极性毫无作用。
2.福利项目在设计上比较单一，从而忽视了员工的不同需求。
我国现行的企业福利制度，往往由企业单方面进行制定，企业提供了怎样的福利，企业的员工便只能接受到怎样的福利，由企业完全决定福利项目，员工基本没有参与。
选择这种模式，虽然能使计划符合企业利益、制定过程简化、决策效率提高，但因为没有员工参与，员工根本无法表达自己意愿。员工的文化层次、年龄结构、收入层次的不同，对福利的要求也肯定不同，所以由这样设计的福利项目很有可能和员工需求不符，从而引起了员工对企业管理的不满，就降低了工作积极性。如此，企业虽然付出了大量成本，但却没有达到预期效果。
3.漠视员工福利，从而激化了劳资矛盾。
我国的许多企业，除了谨守员工的法定福利之外，对补充福利根本不积极，甚至因为劳资双方在信息和话语权上的不对称，执行法定福利时也是能省就省，员工的利益根本得不到保证。尤其是一些制造企业，因为不重视员工的福利，在工伤出现后往往也不负责任，从而直接损害了员工的利益，使劳资矛盾不断激化，也使其他员工对企业失去信心。近年来关于劳动争议的案件不断上升，对社会造成较大影响。
如果不能很好地处理，通常就影响了劳资关系的和谐，导致矛盾激化，从而造成不好的社会影响。
员工是福利项目的最终受众。提升员工福利感知度，将企业福利信息全面、准确的传递给员工对于福利项目成败尤为关键。优质的员工福利沟通可以帮助项目实施落地事半功倍，实现雇主与雇员的双赢。
而与传统较为固定的企业员工福利模式相比，弹性福利是在企业搭建的福利策略基础上，允许员工根据自身的想法与需求对福利项目进行更自由的调整和选择。形象地说，从传统福利模式到弹性福利，就是从团餐向豪华自助餐的升级与跨越。
弹性福利作为一个“舶来品”，外资企业成为了弹性福利中国市场的第一批开拓者。越来越多的民营企业和国有企业加入到了弹性福利计划的队伍中来，对弹性福利方案的设计进行了大胆的尝试。
那弹性福利有什么好处？总结一下有如下三个好处。
第一，员工觉得自己有选择权，有一种被尊重的感觉。举个例子，以前中秋节或者端午节经常会发一些公司的福利给大家。最早是统一发月饼票，那后来因为每家都发月饼票，或者很多朋友都送月饼票，于是月饼票变得没有意义。那后来怎么解决呢？很简单，你同样价值128钱的月饼票，你只给一张票其实没有意义。如果你给他五个选项或者六个选项让他选他喜欢的东西，这个时候你发现意义就不一样了。让他选择会让他有一种觉得自己被尊重的感觉，这种感觉会带来很好的效果。
第二，因为你是有弹性的，尤其是当你不是给他本人，而是给了他在乎的人，就会附加很多的意义，这个意义使得奖励变得完全不一样。如同海底捞的老板给员工的父母发奖金，附加了很多的意义。
第三，弹性意味着差异化，而现金是最没有差异化的。把现金变成物质，而且这个物质会让他有差异化的物质，可以自由选择，那显然激励的意义就好很多。
企业设计弹性福利需要考虑的因素：
1、福利方案不能变成企业未来的负担，必须在企业能够承受的范围内。尤其要注重未来可能产生的潜在成本。从管理的角度上，弹性福利必须是易于管理，易于实施，易于监督的。实施弹性福利后，在弹性福利平台上，企业可以获得需要的数据报告，可以掌握企业现阶段的福利投入情况以及员工选择偏好的情况等等。
从员工的角度上，企业的弹性福利要让他们易于理解。企业开展弹性福利时要让员工清楚地知道这是什么东西，企业开展弹性福利对他们有哪些好处。应该简单明了、易于理解，太复杂会让员工难以理解，弹性福利也可能会遭到排斥。
2、保证员工的参与率。开展弹性福利最关键的一点就是要保证员工的参与率，这样才能让企业为员工提供的福利发挥效用。对不同群组、不同年龄的员工应该选择不同的沟通方式，让他们清楚地知道企业为他们设计了一个和以往都不同的福利计划并让他们积极参与其中。积极的使用社交媒体、碎片化的时间以及游戏化的方式把重要的信息传递给员工。
弹性福利菜单的设计：
1、弹性福利菜单的设计首先要考虑到中国法律法规的限制，国家强制规定企业必须为员工提供的社保企业必须依法缴纳，不能作为可选的福利让员工选择。
2、其次设计弹性福利菜单要考虑公司所处行业和企业文化。例如化工行业特别关注健康、安全和环境，员工处于这种企业文化下，对自身健康的关注度可能会比来自其他行业的员工高，所以会比较倾向于选择一个比较好的医疗保险，甚至把配偶、子女都包括进来，员工愿意在这方面投入。如果企业在设计弹性福利的时候恰恰医疗保险比较弱，这样员工可能就不会很满意。
3、另外，企业在设计弹性福利菜单前应该对员工进行调研，了解员工群体的福利需求，确定他们的需求是否存在差异以及差异程度。如果差异不大，可弹性的东西不多的话，那么企业要慎重考虑是否有必要开展弹性福利。
企业福利能够让企业获取人才竞争和低成本的优势，而且尤其能够促进知识型企业之核心能力增加。拥有一个好的福利制度，能很好地开展企业人力资源的管理活动，从而实现战略目标，还能很好地传递企业的文化观、价值观。福利管理的人性化程度直接影响了员工的凝聚力大小。所以，研究弹性福利对企业福利竞争力的影响十分重要。
弹性福利的实施过程即是对员工福利感知度的动态管理，为了不断提升他们的感知度，赢得他们对企业所提供福利价值的认可，人力资源管理者需要不断优化运营、更新福利项目。例如通过每年的弹性福利计划选择结果，了解员工的使用情况；同时结合年度需求调研，分析员工的期望，进而在平台上增加或修改福利项目或其覆盖范围。这样动态的管理将使得福利项目满足员工的多样化需求变化，并让员工持续有新鲜感和认可度，助于弹性福利计划持续运营。
劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等，全方位解析用工风险，提出防范建议。
为了能使能多的小伙伴看到笔者的文章，《劳动用工法律风险管理100条》系列将由原来的专家专栏改到牛人打卡中发布。
本文为第34条，工作内容（2）。
第34条【工作内容（2）】
继续讨论工作岗位的问题
三、待岗工资怎么发放？
如果是双方协商一致待岗，待岗工资由双方协商确定。
如果是劳动者的原因导致待岗，要分情形看，如果没有法定理由的，应该不发放工资；如果有法定的理由，按相应的法定情形发放工资，医疗期待岗的按病假工资发放，生育待岗的按“三期”待遇执行，工伤待岗的按停工留薪待遇执行等。
如果是用人单位停工、停产的原因待岗的，《工资支付暂行规定》第十二条规定，在一个工资支付周期内的，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准。若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规定办理。
具体各省的规定不一致，可以查阅各省关于工资支付的规定，笔者所在地的《江苏省工资支付条例》第三十一条规定，用人单位非因劳动者原因停工、停产、歇业，在劳动者一个工资支付周期内的，应当视同劳动者提供正常劳动支付其工资。超过一个工资支付周期的，可以根据劳动者提供的劳动，按照双方新约定的标准支付工资；用人单位没有安排劳动者工作的，应当按照不低于当地最低工资标准的百分之八十支付劳动者生活费。国家另有规定的，从其规定。
四、违法安排待岗怎么办？
有些用人单位会故意安排劳动者待岗，企图用逼迫劳动者自行辞职的方法规避经济补偿。
《劳动合同法》第三十八条规定，用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的。
同时，《劳动合同法》第四十六条规定，有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的。
劳动条件包括生产过程、生产环境和劳动过程三个方面，是用人单位为劳动者提供的从事劳动有关的物质和精神条件。
总体上来说，工作场所、工作岗位、工作时间、工作环境、工作强度等与完成工作密切相关的条件，即是劳动条件。为劳动者提供良好的劳动条件，是用人单位为劳动者履行劳动合同的必备因素。用人单位不提供劳动条件，劳动者将无法履行劳动合同。
用人单位故意安排劳动者待岗，劳动者没有工作岗位，将无法履行劳动合同的内容，故意安排待岗是不提供劳动条件的行为，劳动者可以以不提供劳动条件为由提出解除劳动合同，并要求经济补偿。
春季招聘即将拉开帷幕，很多企业对人才的渴求程度越来越大，尤其是面多高层次、高学历人才，更是求贤若渴。如何在面试中讲好企业故事，让应聘者能够欣然前来，这是我们现在的一个重要课题。
尤其是考虑到我们现在的面试官，普遍偏于年轻，自身对企业的了解，都还不是特别的深，思考如何讲好企业故事，就更为重要。我想从企业文化的传承与吸引力和企业的人才队伍建设的吸引力两个方面来讲，今天仅讲如何讲好企业的人才队伍建设故。
讲好招聘故事，要站在三个层面来讲。
第一个层面，是营销的角度。以营销的思维去做招聘，这是很多优秀的HR的共识，也是未来招聘工作不断精进发展的方向。我们都知道，营销的工作是最难的，但也是最重要的。营销关乎着有没有活干、有怎样的活干。而招聘关乎着有没有人干，有什么样的人干。好的项目给公司带来的是社会效益、经济效益、品牌效益的跃升。对于招聘来说，也是同样的。高品质的人员招聘，功在当年，利在千秋。所以，招聘故事首先要站在营销的思路上去讲，如何去讲？那就是，我们在招聘的时候，我们不是在招聘，是在出售发展前景。我们在招聘中出售的是“职位”，我们要深入研究人才的特点和需求，“职位”的设计要符合“客户”——人才的需求，并且找到人才在哪里，如何抵达客户。企业要主动，围绕人才转，为凤筑巢。企业必须在人才“富集”的地方去找人。这就要求我们，要以营销的思路和方式走进校园，要胆子大一些，要把企业的故事、形象、平台，推销给他们。要步子勤一些，要能够走到学生中间，不仅仅是在专场招聘会上，还要在座谈会上，实习动员会上，要和他们交朋友，能来的可以成为朋友，暂时没意愿来的，但是具有号召力的也能够成为朋友。朋友越多，企业的故事才能传得更远，很多时候，我们在台上讲一万句，不如他们的师长、他们的同学讲一句。
第二个层面，是具体的场景。营销的角度，是让大家去人才富集的地方，比如我们的重点高校之中，去交朋友，让我们的故事有人听、有人讲。那具体的场景，则是需要我们学会如何具体地讲好一个故事。举个例子，我说武松打死老虎，这个故事精彩吗？不精彩。事实上，水浒传中，打死老虎的不只是武松，李逵也打死过，名号和打虎、老虎有关的好汉更多。那为什么武松打虎最有名、最吸引人？因为有故事，有细节，有前期的三碗不过岗，有对老虎的描述……放到招聘中，你讲我们的收入是行业内有竞争性的，这句话有吸引力吗？一点都没有，但我们能不能说下我们的平均收入呢？能，这个比竞争力这种说法就有吸引力一些了，但这样足够吗？显然不够，因为平均收入可能我们说的实在些，竞争单位说的虚一些，统计口径也存在不一致的情况，有些时候还有可能造成企业信息的泄露，所以一般我们也是不说的，那怎么说才有吸引力呢？我们可以通过举具体的例子，讲具体的情况，来让我们的故事更加可信。所以，我们的故事要怎么讲？要放到具体的场景中讲。比如我们有些HR，害怕给学生讲具体工作条件，这是错误的。大家来之后在什么样具体的环境中、有什么样具体的待遇、可以获得哪些具体的收益，这些都是需要我们讲明白、说清楚的。
第三个层面，是合伙人的思路。我们所说的合伙人的思路，并不是传统意义的合伙人，而是与企业休戚与共的事业合伙人。就是要从我们的应聘者的收益角度，来讲好企业故事。每位员工都是企业发展的合伙人，企业发展的好，我们每个员工自身的发展就好。这种发展好是多方面，即体现在了个人职务的上升，培训机会的增多，所受到的表彰奖励的机会增多；也包含了薪酬的不断增加，福利的不断递增。个人的努力与企业的发展息息相关，反过来讲，企业的良好发展，又会让个人充分受益。企业的发展和员工的收益紧密相连。员工在企业之中努力有盼头、付出有回报、奋斗有收获，这就是最能够吸引人的。越是优秀的人才，越关注长期收益，越关注成长机会，越关注企业的内部公平。所以，我们可以通过合伙人的思路，去重点描绘企业的发展愿景、机会、体制、战略与保障。
一言以蔽之，以营销的角度搭建好校企合作的关系，以具体的场景讲好企业现在的平台与载体，以合伙人的思路讲好人才发展的未来前景。这样，关系深了好了，我们的故事别人肯听能信，讲好现在，我们的故事才有感召力和感染力，讲好未来，我们的故事才能够足够精彩。这些，是我们在招聘中，需要不断学习和总结的。
HR如何走出思维定势的误区（3）
接上篇文章《HR如何走出思维定势的误区（2）》，继续与大家分享思维定势方面的内容。《HR如何走出思维定势的误区（2）》与大家分享了思维定势的缺点，本篇文章继续接上周话题与大家继续分享思维定势的缺点。
思维定势的第二个缺点：书本误区。书本误区什么意思呢？详细大家都听说过古人的一句名言“尽信书则不如无书”，说的就是对思维定势的一种误区认定。对于我们员工而言，作为下级，书本思维的误区可能还包括上级的红头文件，单位的条条框框，这些东西同样影响或阻挠他的思维创新。
那么如何走出“书本误区”呢？这个就是需要突破我们自己思维定势，我们先来了解一下书本知识的结构体系，了解了结构体系后，才会知道书本知识为何对我们产生思维定势的作用：
首先，书本知识是经过人们的思维加工之后形成的较为。单纯”的经验和认识，它表示的常常是共性的、一般性的东西，书本知识与真正的现实常有距离或偏差。
其次，书本知识是相对较“死”的东西，而现实却要复杂的多，并且处在不断的变化之中。每一种事物都有众多的联系，每种事物又与其它事物构成千丝万缕的属性，因此单凭书本知识还 不能应付现实的挑战。家喻户晓的《三国演义》“失街亭”中，诸葛亮挥泪斩掉的马谡便是过分依赖书本知识的典型。
大家可能觉得“失街亭”不能完全怪马谡，因为对方的作战对手是司马懿，他与司马懿差距太大，不在一个级别上。其实马谡的过错，不仅仅是过度依赖书本知识，还过度地自信、自大，对他人的作战方案或意见不屑一顾，这个也是马谡的性格导致的。为何呢？因为马谡一直呆在诸葛亮身边，诸葛亮的作战经验及思路在无形之中对马谡形成“书本”知识，马谡认为一直跟在诸葛亮身边出谋划策，自己提供了很多建议给诸葛亮，诸葛亮都采纳了，但是马谡忽略了一点，就是当你离开了诸葛亮之后，你独立根据实际形势作战，没有人给你做决断的时候，就看到你的实战能力了。如果赢了，那说明你自己没有被经验左右，没有思维定势，但历史的结果却是马谡被诸葛亮斩杀。
第三，书本知识并不等于能力。过分的依赖书本知识会影响人对能力的追求，所谓“书呆子”便是一例。不会运用书本知识，不会批判、置疑书本知识，书本知识会耗取你大量的精力与时间，最后导致没有创造新的东西。战国时期的赵括“纸上谈兵”就是一个非常典型的“书呆子”类型，赵括熟读兵书，但是还是被秦兵打败。
第四，过于精深丰富的专业知识，处理运用不当，有时也会阻碍创新思维的开展。因为有时知识过精，面就容易狭小，知识手。但与其它思维定势一样，它对创新思维亦有阻碍。
那么，书本知识是对我们如何产生思维定势作用的呢？
首先，经验具有时空狭隘性。任何经验总是在一定的时空范围中产生的，而且往往也只适应于一定的时空范围；一旦超出这个范围，某种经验能否有效，常常是个疑问。
其次，经验具有主体狭隘性。每一个思维主体，不管经验多么丰富，从数量上说总是有限的，他没有经历过的事情却是无穷多的。这样，当他面临自己所从没遇到过的事物或者问题的时候，他常常会手足无措，如果单凭自己已有的经验推断，其结果大多是错误的。
第三，个人的经验在内容上仅仅抓住了常见的东西，而忽略了少见的、偶然的东西。但是在每一个具体的现实环境中，总会有大量的平常很少见到的、偶然性的东西出现，如果我们仍然用以往的经验来处理，则不可避免地要产生偏差和失误。
那么，我们该如何走出思维定势的“书本误区”呢？
（1）多读书才能不迷信书，当然前提必须是活读与比较，一切以实际、客观情况为准。就像我们毛主席说过“实践是检验真理的唯一标准”，因此，我们要时刻以客观环境为准神，而不是以所谓的书本知识或历史经验为准绳。
（2）用批判的态度去阅读“书本”。批判地阅读，不是让你去无理挑刺，是为了更好地锻炼自己的工作思维。
（3）用辩证思维的方法“阅读”，认识书本知识的相对性，认识书本知识局限，与现实情况的差距。
思维定势的第三个缺点：从众心理。从众心理在实际工作中大量存在，从众是一种较为普通的社会行为，从众心理是绝大多数人都有的心理表现，因而从众思维也常为人们的一种思维定势。从众的思维定势是大家怎样想，我也怎样想；大家怎样做；我也怎样做，是入乡随俗，少数服从多数。听说过有一句至理名言：“真理永远掌握在少数人手里”。
在现实社会生活中，为了维持群体的稳定性，就必然要求群体内的个体保持某种程度的一致性。这种“一致性”首先表现在实践行为方面，其次表现在感情和态度方面，最终表现在思想和价值观方面。然而现实情况却不完全如此，个人与个人之间不可能完全一致，也不可能长久一致；一旦群体发生了不一致，那怎么办呢？
举个最现实的案例，就是企业经营管理过程中，开董事会或股东大会，最终形成的决议，基本上你代表的是少数人的意见，但是在大多数人面前只能服从。因此，要走出从众心理的误区，我们必须要坚持自己的观点，但是这种坚持，是基于客观现实、现有条件以及能够克服实现的因素等，而不是盲目地坚持，盲目地坚持就是“夜郎自大”，走到另一个误区里去了。
我们HR在实际工作中，碰到的思维定势会影响到我们工作的主要有这个三个，第一个是权势定势，第二个是“书本”定势（或经验定势），第三个是从众定势，要想突破我们自己的思维定势，我们自己必须在这个三个方面做出调整；否则，我们会被这三个思维定势害惨，甚至裹足不前！
【大川说量子HR】
先秦儒家思想中的量子思维
如果说诸子百家的思想，你首先想到谁。我的答案是儒家，相信许多人的答案跟我一样。
儒家的代表主要有孔子孟子荀子，虽然他们的思想有一脉相承的地方，也同属于一个大框架，但仍然有很多不同的具体内容。俗话说，“孔子仁、孟子义、荀子德”，这里简单解释一下：
三位圣人所倡导的要求，就一般人看来，以孔子的标准为最高，甚至带有一种浪漫主义的理想色彩，而孟子和荀子则显得更为务实。但根据丹娜左哈尔在《量子与生活》中关于量子整体的概念解释，我认为孔子的认知可能最符合世界的本源。值得一提的是，大家虽然切入点不同，但目的是一致的，即要创造和谐社会，以和为贵。
另外，儒家可能是最早用一种直觉和思辨的方法发现了事物的波粒二象本质的，即所谓“鱼和熊掌不可兼得”。用量子思维来诠释，就是波函数态的潜在可能性和粒子态的选择，是互补的；或者说，“我们无法同时获得粒子的位置和动量”。儒家对于这一现象所提出的解决方案是要“叩其两端”，即中庸的思想。现在社会上有很多借国学幌子的女德班，田园女权派，其实也是丢了中庸的思想，走向了另一个极端。
在今时往日，什么是中庸？我试着用现代的管理思想来解释，那就是要在不断发生的两难不确定环境中，尽可能兼顾相关方的变化和利益，以求得和谐与合理。
儒家的另一个重要思想也对中国人产生了深刻影响，那就是奠定了分工的概念。孔子之所以被称为至圣先师，那是因为他是第一个以教师专业为生的实践者（在他之前，古人的专业是务农，其他都是兼职）。而发展到孟子，又出现了“劳心者治人，劳力者治于人”的言论。中国人对这种思想早就已经视为必然了，所以才有了“学而优则仕”的主流价值观。所以说在美国，一个卡车司机和州长可以很平等地对话，两者只是职业选择的不同。但中国人就很难接受这种职业观，自己的小孩子如果是个滴滴司机、一定会感觉比人家做村长的儿子低了一等。这可能也是大陆内卷的一个主要动因。
但中国历史上也几度能够正面地来看待这种阶级论：我们是以阶级流动来普遍缓解这种分工歧视思想矛盾的。“王侯将相宁有种乎”、“皇帝轮流做，明天到我家”。所以我认为，在东方类似文化的国家，社会阶层板结所带来的危害和不稳定，要远远大于西方国家。
这里就不得不谈一下我认为儒家思想的最大局限，那就是“努力维护阶级差异、团体秩序的稳定性”。我赞同众生平等，但绝不赞同个体无差异。如果我们主观地无视猴子和猪的差异，我们就会做出“教母猪上树”的蠢事。我觉得阶级差异是一个客观现象，但是作为不同阶级的团体，之间的流动必须畅通，这才是普利高津定义的生命熵减系统。建国后，砸毁孔庙的一个重要原因其实就是因为儒家的三纲五常思想。当它被用来解释团体内部运作的普遍规律，穷人翻身就缺失了正义性。但换个角度想，儒家能被很多朝代推为国教，一方面确实因为它深厚的群众基础，但另一方面也是因为帝王需要“君为臣纲”的思想作为麻痹药。但任何违背“事物本质是变化”基本认知规律的行为都不可能长久。
其实，从孟子“君为轻社稷次之民为贵”等言论可以看出，他对于民权和君权的认知是很健康和开放的，只不过这部分思想因为大家都懂的原因，被后人逐渐淡化了。
最后，儒家对中国人还有一个最重磅的影响，那就是鼓励个体“内求”。孟子曰，“外求不得反求诸己”。孔子要求大家都修身做君子，一日三省。对于《大学》这段话，大家想必都很熟悉：
“古之欲明明德于天下者，先治其国。欲治其国者，先齐其家。欲齐其家者，先修其身。欲修其身者，先正其心。欲正其心者，先诚其意。欲诚其意者，先致其知；致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”
一切的起点都归结到了自我修炼，而这恰好也是量子思维最重要的结论。这两年，参与冥想等活动形式，探究自我内心的人越来越多。古人的思想奥秘无比，千年前的智慧居然暗暗吻合当代最前沿的科学世界观。怪不得丹娜说，中国人天生有颗量子思考的大脑呢。
文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。
龙里标
David江维
他乡沈冬青
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