【理论学习】离职交接有哪些风险，HR如何妥善处理？

工作交接之中，最容易出现交接不尽心尽力、交接不完整甚至不交接的情况，这些情况又最容易为企业带来风险和不便。

容易出现上述问题，首先就是员工与企业存在纠纷，无论是因纠纷才离职，或者因离职而产生纠纷，都会导致员工不愿意交接、至少不愿意好好交接。其次是员工与企业已经没有任何情分可言，员工离职本身就是对企业不满，甚至很多时候都是忍无可忍，在这种情况下，员工自己也非常抗拒这类的交接。最后就是员工自身不负责任，一旦跳槽或者离职，马上把上一任企业的同事拉黑，别说交接，就是最基本的问题也不想回答。

而针对这些因素，想要做好员工工作交接，我们的方法有三点，那就是讲理讲请讲方法。

所谓的讲理，就是预防员工不交接，避免与员工产生不必要的纠纷和冲突。在员工离职问题上，企业充分的尊重员工，祝福员工，不进行非理性的干扰，比如强行扣押某类从业证书，或者进行强制性非合理索赔，或者不予办理正常的离职手续——这些都是在现实生活中接触到的常见的案例，企业为了不让员工离职，想尽千方百计，这些千方百计并非是真诚的通过待遇、薪资、岗位和感情留人，而是在某些合同条款或者某些证明文件与过程资料中，通过设置一些条件，实现限制员工离职。但这样做，首先是很多时候这件事本身也是不合法的，不会受到法律支持，然后这类事还会让员工和企业反目成仇，闹得不可开交，除了徒增企业各类成本，没有任何意义。本来强扭的瓜不甜，当员工铁定要离职的时候，还不如好好祝福一下。假使一定闹得沸沸扬扬，想要其好好交接，恐怕也不可能了。

所谓的讲情，就是要正确的看待离职这件事，在很大程度上，离职是很正常的，说不准对方以后还可能成为自己的甲方。在这种情况下，企业要与员工充分沟通，更多的从感情入手，人可以走，但未来仍然是朋友。有了感情的羁绊，以后工作交流自然不难，工作交接自然也会尽心尽力一些。从讲理到讲情，都是营造良好的健康的离职氛围，让员工发自内心的愿意好好交接。但是，核心还是要从制度上进行约束，也就是要讲办法。

所谓的讲办法，就是在讲理讲情的基础上，还要设置制度规定，从制度的源头，做好工作交接的保障。建议从以下三个方面设置制度保障。第一重保障是岗位接班人与离职人的工作交接清单确认，员工离职之前，需要进行交接工作，并写明交接清单，交接清单需要设置：资料、材料、物料的三料交接，还需要设置岗位基本工作、日常工作、重点工作和关键工作四类工作交接，最后还需要写明对上对下的对接人、汇报人与请示批复流程等。只要岗位接班人按照岗位清单对照进行交接学习，同时根据岗位说明书将不懂的地方提前问好，这样，就不怕他不交接。第二重保障是本部门负责人审核清单并进行签字的确定，想要离职，除了出具上述的岗位工作清单并请接岗人签字外，还需要部门经理签字审核，以确保万一岗位接班人本身对该岗位不懂，无法了解交接质量。最后，离职还需要出具各相关部门的部门经理的签字确认，比如财务需要签字确认无往来账款，办公室需要签字确认无办公物资……当所有人签完字后，离职人带着有接岗人和部门经理签字的工作交接单以及有各相关部门签订的物资交接单再办理离职手续，提请档案。否则，不予提档案或拒绝发放剩余工资，拒绝出示离职证明等。通过类似的约束，就能够确保，员工离职时一定是交接清楚的。

当然，过犹不及，员工离职也无需过分为难，只需要员工按照规定去交接，还是需要尽快为员工办理离职手续。否则，原本平和无误的交接，也会在各类拖来拖去中拖出不满，进而难以保证交接的质量。

查看原文

风险来自于人心，控制来于管理

        说到离职风险，记得在以前曾在《离职风险——从离职表现到管理再到离职管理》一文中有过较为详细的分享。

        对于员工离职可能带走商业秘密、隐藏客户渠道、泄露技术核心等的离职风险有过较为详细的阐述。有兴趣者可点击阅读。

        在本交分享中，将对离职员工的离职交接中的风险管控进行分享。

        一、交接可能存在的风险有哪些？

        说到离职交接时的内容，其存在的风险，其实无非就三个方面。

        1、工作内容没有交待全。

        工作的内容包含三个方面。一是本岗位的工作职责内容。二是现在的各项工作的开展周期、方式、方法。三是工作完成情况（完成项、再进行项与未完成项）。

        2、工作的资源没有移交全。

        在工作的资源上同样包含三个方面。一个是工作的物资设施。二是工作的内外对接联络部门。三是工作项办事的关键人物。

        3、工作的接交人对岗位工作开展不力。

        一般情况离职交接对于接手人的来说，基本都算是一个新接的工作岗位或工作内容。自然有着对工作的陌生性。因此，会导致岗位工作的开展不力，从而产生蝴蝶效应，造成生产经营的全面影响。也就是所谓的一着错，满盘皆落索。

        对于这样的交接问题的产生，其实存在四个方面的因素：

        一是企业本就没有清晰的岗位工作职责与工作内容。

        二是离职员工本身就对岗位工作职责内容掌握不全面。

        三是离职员工主观意识上就不想全面移交。

        四是离职员工具有恶意的错漏移交。

        五接交人的能力不堪当岗位能力要求。

        二、交接风险可能导致的问题有哪些？

        1、工作内容资资料等交接不完整。会导致接手人不了解过去的资料、文件、以及重大事项的背景，后续工作难以有序有效的开展。

         2、交接时只管工作项目不管工作执行的不到位交接。只重视了文件资料及设施的移交，没有人脉资源、岗位知识、工作经验的传递，导致工作联络沟通困难，工作局面不容易打开。

         3、交接时不对岗位定位，其责任和义务进行交接。知道岗位工作内容，并握有岗位工作的开展基础物资和能力。但由于不清晰岗位的组织定位，不知道岗位工作的重要性，对岗位责任和义务认识模糊。从而导致接交人思想麻木，有交不接，有接不做，导致误了工作和组织的整体运转。

        三、对于离职交接中的风险应该怎样防范？

        要防范风险自然应该从风险诞生的源头做起。

        只要在其脉络上一力杜绝，自然就能将风险缩减。

        1、对于工作内容。应该对每个岗位对应的工作职责，其包含的具体工作事项做工作内容清理，并形成一个工作清单。并严格交接流程，确保一项项的交接到位。

        2、对于工作开展。要针对岗位的主要职责，在平时就做好工作知识、工作流程的固化工作。并将固化的工作内知识与资源作为移交内容进行职责化（传承的义务）。

        3、对于交接深度。对于工作的交接细致度。我们必须要给交换留足时间，不同的岗位，按工作内容的复杂程度等准备个3~15天的时间进行交接。以此来清理、记录交接的工作事项的深细度。

        4、对于交接责任。做工作交接，一定要注意交接方、监督方三方在交接中的责任。不要将监交人做成摆设。一定要按照岗位说明书、工作职责等进行移交。移交、接交、监交都必须要尽责尽力。这样的机制应该要明确在规章制度。

        5、对于接交人能力。这样的存在新手问题，我们应该要提前有意识的进行防范。如在工作中设立AB岗，强化继承人培养计划、实施轮岗培养等手段都是可以的。而对于那些关键核心岗位，更是必须要将继承人计划作为部门负责人或某些岗位的一项职责进行明确。

        6、对于后续工作的辅导。这其实是对接手人的一种工作保护。毕竟作为刚接手的人。再详细的移交都会存在工作陌生问题。因此，对离职者做好沟通，保留沟通联系。确保在日后工作中，如果一旦有问题，仍然能够快速联系知情人员。

        7、对于交接的秩序要明确。

        工作交接的要有一定的交接顺序：

        首先，按照各个需要交接的部门顺序，要求员工依次作交接，并且应在按劳动合同或规章制度中的规定办理离职工作交接手续；

        其次，列出详细具体的交接清单，参与交接的人员签字确认；

        再次，要求员工签字确认其交出的资料的完备性与真实性，并对有关数据负责。

        小结：

        对于交接中的风险防控，重在平时对岗位工作职责及工作内容的清单制的建立。而清单不仅是工作事项内容，还应该注意事项开展中的流程与知识固化。

        而对于交接的责任，我们必须要明确在劳动合同或者规章制度之中，保留对移交人的责任追究权力。

查看原文

员工主动离职和被动离职，在可控性上，离职交接的差异非常大。相对而言，被动离职是相对确定的，如果是普通员工，基本已经找到替代者，如果是核心人员，权力早已被架空，交接的风险相对较小。

对于有条件的企业，被动离职意味着企业内部的各种账号、邮箱、电话、微信等公共资源同时停用，让离职员工的可控资源降低到最小，离职交接几乎就是走形式。

对于管理不太规范的企业，对员工的控制力度较小。经常曝出因为离职，公司客户信息被恶意删除，则是管理不规范的直接体现。离职交接过程中的内控措施显得非常有必要。

对于主动离职，往往会让企业措手不及。

如果试用期提出离职，意味着从离职到交接仅仅只有三天时间，如果找不到直接接收人，很可能造成二次交接，导致空岗期延长，加大离职的隐性成本。

如果是成熟员工，或核心员工离职，这些人员往往是掌握了核心资源或技术的员工，如果不能快速找到接收人，很可能导致企业出现人才断层，影响部门间的工作效率。如果因为某些历史原因，离职员工身兼数职，很可能出现一对多的交接现象，导致企业编制增加，人工成本加大。

此外，离职交接因为缺乏具体可执行的标准，主观性较大，导致交接的资料不全，很多阶段性工作失去连续性，很容易造成直接的经济损失。同时，对离职的认知差异，也会导致交接的深度，如离职交接重点在“交”还是“接”，接不住怎么办？

了解到离职交接可能造成的危害后，我们该如何妥善处理和应对，才能减少或弱化离职交接的风险？

我们可以尝试用内控的思维来解决离职交接可能产生的问题。内控建设是一个系统工程，今天我们主要做一些核心设计程序，像组织形式，企业差异化较大，不做重点讲述。

针对离职交接，从企业层面看，我们可以做什么？

企业层面控制，是指对离职交接的实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通、内部监督直接相关的控制。具体可以从组织架构、人员编制、企业文化等方面来渗透，降低离职的风险。

企业层面的控制点有很多，以职业道德规范为例，管理层应该向员工传达职业道德规范，并且必须不折不扣地执行。员工应该知晓和理解这些规定。管理层应该在言谈和行动中表现出对职业道德规范一丝不苟的遵循。

找到内控点，就必须明确具体的措施，这样才不至于流于形式。

1、建立并推行中高级管理人员的职业道德规范。

2、建立并推行员工职业道德规范。

3、对员工遵守职业道德规范情况进行监督。

当然，我们还可以找到其他的控制目标、关键控制点，控制方法、控制频率，以及实施的痕迹和制度依据。这种内控，脉络更清晰。

对于离职交接，从业务层面看，我们又可以做什么？

业务层面，是指综合运用各种控制手段和方法，针对离职交接实施的控制。由于企业性质、规模、经营范围和业务特点千差万别，既要遵循法规的规定，又要结合企业的特点。

业务层面控制对企业而言指部门级的控制项目，针对离职交接，我们可以细化，如人力预算、合同管理、内部信息传递和信息系统等维度。

除了从公司层面和业务层面做内控以外，我们还可以按照离职交接的流程来设计内控模型，明确每个流程可能出现的风险点，需要采用哪些措施控制，每一个审核环节的责任，以及执行人、配合人等相关职责，最终对离职交接的风险进行控制。

查看原文

本文非常精炼短小，但个人就是这么过来的。

一、假设交接没有对象怎么办？

离职交接的最大问题，不是交接本身，绝大部分问题或许是你根本没有交接的对象。简而言之就是人力资源部门招聘不给力，在员工离职前，没有招聘到合适的员工~

故此乾元经常给人支招，最常见的办法是让员工讲述自己每天的工作流程，包括详细到文件具体的放置位置以及常见的上下游对接人。而我们要干的就是拿出手机或者DV机录制下来。通过视频的方式移交给他人。人力资源从中干的活就是一个短暂的“记忆细胞”所有的记录方式方法和岗位说明构建是一样的路数。我们不需要理解岗位的具体素质，而更多的是把常见的流程记录下来。

二、离职交接的内核是什么？

虽然说离职交接见人品，但对于职业人事而言。离职交接就是把工作内容交代清楚，使得公司的运转流畅，而不是给企业培养人才，那是培训的工作。但是往往很多鸡零狗碎的事情不交代清楚流程进行不下去，特别是人情世故问题。故此交接的本质是让工作没有影响的开展下去。

交接的内核是把把自己的事情罗列清晰，并且用最简单的方式让下一个人理解。但是很多企业的离职交接有点畸形，他会给交接人员提供一个大学生又或者纯白纸，老板的目的也很简单就是省成本。这个就让交接有了更加深层次的“意义”,就是非常中国模式的老师傅带徒弟，老师傅不教徒弟就会被扣上没有良性、职业水平不高的帽子，其实交接不等同于培训，义务和道德始终是属于个人的事情，遇上愿意带的是企业修来的福分，平时如果想不明白这个道理，就会让老板和员工都很抓狂。

三、离职交接HR需要做的事情？

现在很多企业要求员工，离职可以但是一定要自己找到“继承人”，所以很多人离职和传销一样，把自己什么亲戚朋友坑进来填自己的岗位空缺。不过现在这种情况越来越少，越是思想开放的年轻人就越不会被资本家压迫。想要他们很好的进行交接往往不可能。所以遇见那种马上想走的员工，又或者重要岗位毫无给人力资源喘息的候选人，HR能做什么呢？

HR大体能做这么几件事

1、与员工谈职业口碑问题，很多人不图钱但口碑，特别是充分背调行业。

2、“惩戒”那些不交接就走的员工，通过一定的方式给这些员工一定的不便利性。一旦确认员工双重用工即可发EMS，一般直接发给对方公司里。方法出奇管用，一般都是对方HR吓让员工主动找我们处理后续情况的。（不过这种很少）

3、制定标准化交接流程表，一般把常见的交接内容制作成清单，让交接人和上级领导共同参与交接，而且交接的文件一定要签字，以防这个过程中出现纰漏。

第三点其实很重要，经常一个员工想走就想敷衍了事，就挑着一些不重要的事情说，你问新来的员工，员工稍微没有一些社会经验的就和你说“知道了”好了下次遇见一些他没处理过的事情就拉凉凉了，你看这些都是一些中小公司常见的交接情况。所以一定要找上级领导，又或者HR在离职面谈又或者平时的工作中注意询问与观察。并且让交接人和被交接人双方就交接的内容签字，以防出现交接漏洞。

最后，假设今天HR的你要接手他人的工作，那么一定要和“前任”的关系处理好，毕竟那是他和和公司的事情而你只是一个希望正常开展工作的人，对于系统和操作规范如果能很好的和期沟通清楚，有时候往往能在过往的资料中找到未来你需要的素材或者避开一些方案的大坑，以上就是今天絮叨的内容。

查看原文

一、离职交接时间预留要充分：

       对于员工的离职交接，可以分为三种情况，一种情况是员工主动提出离职，另一种情况是公司主动与员工解除劳动关系，第三种实务中遇到的比较少，那就是公司遭遇破产，第三种情况比较少见，在这里我们就不涉及了，那我在本文谈的，只限于第一、二种情况的员工离职交接。

      不管是员工主动提出离职还是公司辞退员工，我提示的第一点就是要对离职交接留有充足的时间。

      对于员工主动提出离职，国家相关法律有明确规定。

     《中华人民共和国劳动法》第三十一条：

      “劳动者解除劳动合同，应当提前30日以书面形式通知用人单位”，这就明确赋予了职工辞职的权利，当然也明确了员工向雇主提出辞职的要件是要提前30天书面形式通知用人单位。在这里的员工指的是转正之后的员工，对于试用期的员工，相关法律规定如下。

      《中华人民共和国劳动法》第三十二条：

       “有下列情形之一的，劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同：

      （一）在试用期内的；

      （二）用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的；

      （三）用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。”

       从《中华人民共和国劳动法》第三十二条（一）可知，在试用期内员工可以随时提出离职。

      （二）、（三）条用人单位如有相关做法，则员工也可以随时提出离职——不管员工是试用期员工还是转正之后的员工。

      当然，有的员工所负责的工作比较复杂，交接起来30天的时间可能完全不够，这就要提示我们的同行们，务必与该员工所在的业务部门领导确认交接需要多长时间完成。

       比如，我曾经遇到过一位后来曾经成功入职到我们公司的候选人L，他提出离职到成功离职就经历了将近3个月——主要因为他所负责的项目恰好进入尾声，再加上他手上有比较多的工作资料要交接，于是他所在单位的大领导出面跟他协调的离职交接时间以他完成手头项目为准，           当然，这些情况L在跟我谈offer的时候都说得非常清楚，入职时间也约定在了三个月之后，在我们公司领导看来，这恰恰是L有责任心的表现，offer批准的是相当痛快，愿意等他。当然，后来L入职之后，L用他出色的能力证明了我们的等待是值得的。

       对于公司主动与员工解除劳动关系。适用法律如下：

     《中华人民共和国劳动合同法》第三十六条

       “用人单位与劳动者协商一致,可以解除劳动合同。”

     《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条

       “劳动者有下列情形之一的,用人单位可以解除劳动合同:

       (一)在试用期间被证明不符合录用条件的;

       (二)严重违反用人单位的规章制度的;

       (三)严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害的;

       (四)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系,对完成本单位的工作任务造成严重影响,或者经用人单位提出,拒不改正的;

       (五)因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的;

       (六)被依法追究刑事责任的。”

       第四十条

      “有下列情形之一的,用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,可以解除劳动合同:

    （一)劳动者患病或者非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作,也不能从事由用人单位另行安排的工作的;

      (二)劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的;

      (三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行,经用人单位与劳动者协商,未能就变更劳动合同内容达成协议的。”

       对于《劳动合同法》规定的第三十九条，如果符合公司是可以与员工立即解除劳动关系的；第四十条，符合条件的，公司要提前三十天以书面告知劳动者本人或者额外支付一个月工资后可以解除劳动合同。

        在这里我需要特别提示的就是公司与与员工解除劳动关系适用第三十六条“用人单位与劳动者协商一致,可以解除劳动合同。”

      遇到这种情况，包含两个必要步骤：

       1）协商一致的谈判过程——结果要就《劳动合同解除协议》的相关要点诸如离职日期、赔偿金等达成一致，这个过程可能会很顺利，我经历过最短的谈判前后就持续了半个小时，这个过程也会很曲折，我经历过最长的谈判并不是一次可以谈妥，而是经历了多次，尤其是关于《劳动合同解除协议》的关键条款的磋商，多次谈判，并且是多方沟通，方可达成协议，对于这个谈判时间要做好充分预估。

       2）《劳动合同解除协议》签署过程：上一步谈判最后一个要点达成一致时，就要趁热打铁地把协议打印好，请员工签署，这个是最重要的，当谈判的热乎气儿过去了，再找员工签署，HR就被动了。

       我有一个粉丝群，有的时候我会遇到粉丝跟员工谈离职，跟我要《劳动合同解除协议》范本的情况，我从来没给过，原因如下：

       首先，我们公司的《劳动合同解除协议范本》是公司内部文件，我是与公司签署过《保密协议》的，所以，提供内部文件是违反《保密协议》的做法。

       其次，每个公司最应该出范本的部门不是人力资源部，而是法务部或者是外聘的律师。即使做人力的对相关的法律法规能够做到了然于胸，但是，人力其实还是不能做法律专业人员的事情的，也就是无法越俎代庖的，该法务做的事情，一定要公司法务或者是外聘律师来做，这也是为了防控公司风险。

       最后，每个公司情况不同，每个公司与本公司员工签署的劳动合同的范本也是千差万别的，因此，《劳动合同解除协议范本》还要参考本公司与员工签署的《劳动合同》相关情况出具，所以，根据本公司情况由法务部门制定《劳动合同解除协议范本》才是解决问题的王道。

       Tips1：对于主动提出离职的正式员工，人力要跟业务领导确认好，一个月的时间对于员工离职交接是否足够，如果不够，就要看是否可以协商员工更改自己离职时间，如果无法更改，那也只能按照法律规定来。

       Tips2：对于协商一致解除劳动合同的，HR一定要为谈判预留好充足时间，有充足的时间方可从容地把《劳动合同解除协议》的谈判做好、协议签好。

Tips3：尤其重要的是，协议的模板要由公司法务部门出具。

二、离职制度流程要健全严密：

     （一）在离职提出环节：

       当公司正式员工跟公司提出离职的时候，特别强调一点，不能让“书面形式”流于形式。比如下面的这个案例，就是企业吃了让“书面形式”流于形式的亏。

       案例“某公司有个员工在公司工作快3年了，由于最近对待遇不太满意，所以找了新工作，准备某年5月22日去新公司。并且提前一个月通知口头向部门领导提出离职申请，但部门领导和员工本人一直没有签字确认。由于还有2天调休和2天年休假，于是该员工在离职前提出一并休假。所以最后4天口头和领导说不去上班，领导也口头上同意了。结果某年5月16日该员工去新公司上了两天班后不太满意，想回公司继续上班。可是这个岗位我们已经招到新人顶替，没有办法给他重新安排工作。这个员工又赖着不走，说自己没有在离职申请上签字，我也不知道该怎么办了。”

       员工可以出尔反尔，是谁给了他“出尔反尔”的底气？那是因为该公司离职无流程、人力无证据，这样的形成的巨大“空子”人家劳动者不钻白不钻！

        对于此案例——在业务部门领导接到员工口头通知离职之后，第一时间应该通知该公司人力资源部，让公司人力资源部协助离职员工完成书面申请离职这一步。

       书面离职申请相当于员工离职流程的第一步。如果有正式员工向我们公司提出离职申请，我一般会要求公司离职员工书面打印辞职信一份并签名然后在人力资源部存档，同时再发E-mail给离职员工的直属领导、主管合伙人、创始合伙人（大老板），相当于电子版留存。如遇离职纠纷，这一步第一份的呈堂书证、电子证据完美获得！

     （二）如何设计严密的离职交接流程：

       上文中案例如果没有书面辞呈，涉事公司有一张离职表单也行，在每个流程节点如果都有该公司相应部门签字及最终离职申请人的签字，不管这样的流程是在OA上进行，还是在实际中通过纸质表格会签的形式进行，只要有最终的离职申请人签字这一环，也保证不会出现“出尔反尔”的情况！

       严密的离职交接流程应该如何设计呢？

       建议各位根据本公司的业务流程设计符合本公司情况的离职交接表单，可以按照如下逻辑设计：

      1、离职员工所在部门交接：业务交接完毕，离职员工和交接员工把相关交接情况写清楚交接清单作为附件列在《离职交接表》后面，离职员工和交接员工签字，签完字之后，业务部门相关领导确认交接情况，然后签字并写明日期。

       当然，业务流程复杂的公司，内部工作交接涉及部门复杂，表格设计可以根据公司工作流程来进行，目的就是为了确保相关工作文档交接清楚、员工离职之后公司业务活动不受影响。

        2、财务部：请财务部就即将离职员工是否有报销、借款、备用金等情况确认清楚，然后经办人写明具体款项交接情况，签字并写明日期，然后再由财务部门相关领导就即将离职员工的钱款交接情况予以确认，签字并写明日期。

        3、行政部：行政部确认即将离职员工的门卡、邮箱、OA等注销日期，回收员工个人名片并销毁，确认员工电脑、办公用品、钥匙等的归还情况，确认无误，签名并签署日期，行政部负责人确认清楚情况之后，再签名并写明日期。

        4、人力资源部：就休假（是否有应休未休假期）、五险一金（五险一金何时做减员）、公司是否有公派学习等情况予以确认，相关责任人签字并写明日期，人力资源部领导确认清楚情况签字并写明日期。

        5、离职员工签字：对离职交接情况予以确认，并签名写明日期，将表格留在人力资源部。

        6、公司领导签字：公司领导在《离职交接单》上签字，同意员工离职。

        7、《离职证明》:员工最后工作日发放《离职证明》。

       Tips:一个严密的离职交接程序设计，可以为公司减少很多不必要的麻烦，别看简简单单的一张《离职交接单》，它可以确保离职流程严格落实且可以把离职交接每个环节落实到纸面确认且每个环节都有签字，不仅责任人明确，而且这就是必要时可以呈堂的书面的证据，可以说离职交接做得好，公司员工都少烦恼。

查看原文

查看原文

（图片来自于网络）

       在企业里，一个员工的离职，我们都是习惯招一个人来并让其与离职人员进行工作交接，并在岗位上带一段时间，才让申请离职的员工离职，其实这是一种负能量的传递,也是一种风险的存在。

       因为即将离职的员工，多多少少是对公司不满意而产生的抱怨才离职，究其原因大部分申请离职的员工都是对直属上司不满意、对公司现有的薪资福利不满意、对现有的工作状况不满意、对未来的职业发展前途堪忧，当对一个公司不满意而产生抱怨的时候，其实就是要离开公司的时候。      

       马云也曾说过员工的离职的两个原因。   

       1.钱，没给到位；   

       2.心，委屈了；   

       这些归根到底就一条：做的不爽。       

       这时候如果让一个做的不爽，心存抱怨的离职员工来给新入职的员工做交接，是离职交接中存在的一种风险，这种风险无形中是一种负能量的传递。  

（图片来源于网络）      

      本人也曾在几个公司经历过即将离职人员的工作交接，亲身体会过这种负能量传递的厉害，如果是一个初来乍到，涉世不深而没有主见的人，这种负能量很容易被感染，甚至要离职的人还没有离职，新来的员工就先离职。作为新进的员工，刚到一个公司人生地不熟，唯一能说上话的也只有与自己做工作交接的人。但即将离职的员工，其实每天给新进的员工传递的大部分都是负能量的言语。        

      以下总结在离职工作交接中出现负能量的传递，大致这样，不知你是否有经历过。       

      1.公司某某领导不好接触，并且又什么都不懂，还喜欢摆架子，很喜欢装A和C之间。                  2.公司加班是家常便饭，甚至变态到周日也要加班，并且还没有加班工资。       

      3.年终奖没有几块钱，少的可怜，都不够春节回家的来回车费。       

      4.又没有食宿，工资又低，实在活不下去。       

      5.伙食住宿又不好，吃的和喂猪一样，我很少在公司吃的。       

      6.工资低但要做的事情很多，有时候要经常加班才能完成。       

      7.工作不要那么认真又没有工资加。       

      8.你本科毕业可以找到比这里更好的工作，为什么选择这里呢。       

      9.公司没有几个帅哥美女，为自己的婚姻大事着急。     

      10.这个工作做到这样就好了，你什么都接，以后有你就做不完的。     

      11.有些部门的人，对他们就是强势一点，不然他真的不把你当成人。

      12.某某员工尽量少惹，公司的人都怕他。     

      13.我出去都不准备做这样工作了，又累，工资还不高。

（图片来源于网络）  

      能在工作交接时，能和即将离职人员说上话的还算好，最为恐怖的是要离职的员工有时要给新进的员工脸色看，询问的时候不理不睬，并且还恶语相向，大致如下：

     1.你以前没有做过吗？这么简单的事情还问。     

     2.不要什么都问我，我又不是你主管。     

     3.不知道，知道我也不走了。   

      ..........等。      

    并且新入职的员工还不敢向直属的主管说明情况，直到离职的员工，人走了，新进的员工才会说：其实她说什么都没有交接，多问一下她就不耐烦。

     因此在员工离职交接会带来哪些风险呢？       

 —— 01  工作交接不清风险  ——

        这个工作交接不清的风险，包含着岗位职责以及临时的一些工作任务，如果是HR的离职工作交接，最主要也影响最深，带来严重法律后果的为员工劳动合同签订情况和社保购买情况，其他的工作还可以弥补和补救，只是影响工作效率而已。

      由于即将离职的员工心存抱怨，心思不在工作上，不会在乎工作交接的后续工作会怎么样，只会在乎自己能不能顺利离开，因此，比如是HR在接手工作时一定要注意两方面巨大的风险，只要其中一项没有做好就会给公司带来经济补偿或赔偿金的风险，支付高昂的用工成本。

     1.在接手工作过程中，公司员工劳动合同签订情况，我曾经历，由于离职人员工作不在状态，会留下很多新入职员工或劳动合同到期没有签订和处理，不与员工签订劳动合同的法律后果，相信大家都知道，根据《劳动合同法》第八十二条规定，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。

     2.在接手工作过程中，公司员工的社保购买情况，由于离职人员工作不在状态，会留下很多新入职员工漏买或不及时为员工购买社保的情况，不购买社保会带来主要两方面的用工风险。

      第一方面：不购买社保，万一员工发生工伤事故，所有工伤费用都由公司承担。

      第二方面：不购买社保，根据《劳动合同法》的第三十八和第四十六条规定，企业未依法为劳动者缴纳社会保险费的，应当向劳动者支付经济补偿：

       综合上述， 如果你新接手，工作职责是负责或是主导劳动合同和社保管理工作，要第一时间了解和掌握公司员工的劳动合同签订和社保购买情况，必要时要及时向上级汇报情况，避免为离职人员擦屁股擦不干净，还让自己落下工作不力，经验不足的黑锅，只要发生劳动纠纷，企业不会去追究已经离职交接的人，事实也难于追究，后果只有工作新接手的人自己承担，这方面的风险，要引起高度重视。

 —— 02  带走客户资源的风险  ——

       这点主要指公司的销售业务员，天天为公司跑市场和跑业务，手里掌握了公司大量的客户信息，这种员工离职交接，除了做基本工作交接外，还需要告知客户该员工已经离职，接手人是谁，做好客户信息备案，很多公司为业务或是客服人员配备手机号，原因就是人可以变动，但服务热线永远不变，掌握大量客户资源的员工可以考虑签订竞业限制协议。

 —— 03  带走技术资源的风险  —— 

        这点主要指公司的技术人员，天天研究公司的产品结构，手里掌握了公司大量的技术信息，这种员工离职交接，除了做基本工作交接外，还要做好产品技术信息备案，掌握大量技术资源的员工可以考虑签订竞业限制协议。

 —— 04  透露公司内部信息的风险  —— 

        离职的员工难免去寻找下家，在面试时，现招聘的公司就会各种在上家公司的状况，当然这一点是难免的，只是平时要加强员工职业道德的培训，告诉员工哪些信息是不可以透露，一旦透露，别的公司是不会录用的，因为别人也怕你从别人公司离职后，也是个大嘴巴似的什么都说，这一点一定要从影响员工的发展前景来加以讲解。

 —— 05  损害公司社会形象的风险  —— 

       在前面我们讲了，离职员工是因心存抱怨才离职，就像夫妻离婚一样，离婚后，心中很少装有对方的好，大部分装的只有对方的坏。人们常说：好事不出门，坏事传千里。特别是一线员工的招聘，一线员工基本都是住在企业几公里的氛围内，如果员工离职，一个又一个不断地说公司的坏话，不仅损害公司的社会形象，也加大公司的招聘的难度，这样的公司谁会愿意进来。

（图片来自于网络）

     既然离职交接有那么多的风险，那如何降低员工离职交接的风险呢？

      —— 01  树立离职员工也是宝贵财富的观念  ——     

      很多企业非常重视离职员工这笔财富，因此很多企业建立离职员工微信群，保持与离职员工的长久联系，颁发离职员工感谢信，举办离职员工送别宴、离职员工座谈会等等，可以建立在企业与员工是锲约与利益关系，员工离开建立的是朋友和同事关系。虽然离职员工心存抱怨而离开，但是毕竟还是和公司其他的同事建立了深厚的友谊，多多少少还是和公司有感情的，离职后，在各行各业从事工作，特别还是在本行业继续从事工作的，不能让离职员工成为别的公司了解公司的渠道，也可以让离职员工成为企业的宝贵财富。

      1.信息价值财富：大部分离职员工往往还会在同行业中继续发展，能够给公司带来有价值的市场行情和技术信息，并通过离职员工的介绍，还可以与其他进行合作的机会。

     2.商机价值财富：有一种离职是公司提供不了平台和机会，人往高出走，与这种离职员工良好关系也能给企业创造无限的商机，与其他公司提供合作机会或是推荐客户就是无限的商机。

—— 02  做好工作交接  ——   

       首先，离职人员的工作交接，不是重要的岗位其实不要交接太久，交接个一到两天就够，因为一个新员工熟悉公司和岗位，无论有没有人带都需要一个过程，有人带，有依靠，反而有时接手还慢一些，工作上的事，要亲自动手做才能真正的理会。             

        其次，部门主管要承担起部门的教练作用，在适当的时候也要给新入职人员进行指导，不要完全依赖即将离职人员，那如何化解离职交接的负能量传递，可以实施的做法如下，供大家参考：        

   要让即将离职员工写好一份工作交接单，这份工作交接单包含的内容如下：       

   1.本岗位职责；         

   2.目前已经完成的工作任务及是怎么做，何时做，与何人联系，联系电话是什么等等；             (相当于是一份岗位作业指导书）。       

   3.待处理的事项有哪些？何时做，与何人联系，联系电话是什么等等。       

      也就是让离职的人做一份岗位作业指导书，并附在《离职工作交接单》的后面，有了这份岗位作业指导书，其他的人就会很快的接手， 其实，有一份详细的离职人员的岗位作业指导书，哪怕是部门的主管在离职人员离职后也方便对新入职人员进行指导，如果离职人没有完成这份作业指导书等于没有完成工作交接，一方面可以作为离职交接的证据，另一方面对新入职起到快速熟悉岗位的作用，再是写完这份详细的岗位作业指导书之后，离职人员什么时候走都可以，下面提供我在带领下属时离职人员必须做好《离职交接清单》和《离职工作作业指导书》就可随时离职，供大家参考，也欢迎提出不同的优化意见。  

一、《离职工作交接清单》

二、《离职工作作业指导书》

      以上只是部分行政专员的内容和岗位作业指导，其实对工作介绍越清晰越好，这样有利于离职的工作交接，新接手的人员也容易上手，一看这个工作指导书就知道工作怎么开展，除非是文盲。

 —— 03  工作交接交给在职同事  ——

       之前在学校做老师时候就是这种模式，让在职的老师来带新入职的老师，而不是让即将离职的老师来带新入职的老师，其后在企业上班经历几个企业都是这么做，先让离职的员工离职，其工作职责部门内的人员和经理一起分担，然后招到新人大家一起带或是指定专人来带，所以此时感受到是团队的力量和部门的重视，同事间的互帮互助从入职的第一天就印在脑海里，和经历离职人员来带新员工，确实减少很多负能量的传递。      

      假如部门配置比较好的话，可以尝试让离职的人员的工作交接给在职人员，让同部门的在职人员来带新入职的人员，公司支持的话，可以设置“以老带新”的考核奖励，只要所带的新员工通过试用期并转正就可以拿到这部分奖金，当然前提是要做好“以老带新”的绩效考核标准和工作要求，对带领新员工的在职老员工和新员工都要考核。   

        “以老带新”即师傅带徒弟的好处有：     

        1.尽量避免负能量的传递，有利于传递企业优良的工作作风，     

        2.有利于新员工快速融入团队，减少或避免工作的盲目摸索，从中快速获取工作经验；              3.有利于消除新员工的进入新环境的工作紧张感；    

       任何事情都有两面性，但在职员工至少比即将要离职员工的负能量要少一点，任何事情都不是绝对的，就看如何权衡而已； “以老带新”即师傅带徒弟可能带来的不足有：     

      1.为防止新员工对自己构成的威胁，师傅带徒弟总是留一手，保留自己的经验和技术。     

      2.师傅的工作水平对新入职员工的有极大的影响。     

      3.师傅不良的工作作风也会造成影响。    

 【温馨提示】：版权所有，转载请注明作者及出处，要了解本人更多的人力资源管理文章，请“关注”本人三茅主页。

查看原文

离职管理：如何做好离职交接

一、常见的五种离职背景及交接时间的确定：

1.1试用期内解除

（1）、劳动者解除：三日

【劳动合同法】第三十七条 劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。

（2）、用人单位解除：

相关法律并未明确规定试用期内用人单位解除关系需要提前几日通知。在该类情形下，通常有两类措施可以借鉴：

a、提前三十日【就高不就低原则】

依据：第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后

b、用人单位与劳动者协商一致。

实操案例中，第二类比较常用。

补充知识点：

试用期用人单位解除关系的条件：第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

1.2劳动合同期满终止

在满足劳动合同法其他条款的情形下，“劳动合同期满终止”时，一般会提前安排好交接工作，特殊情况下，应“协商一致”。

1.3劳动合同期内解除

（1）、劳动者解除：三十日

【劳动合同法】第三十七条 劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。

（2）、用人单位解除：

a、合法解除：提前三十日或支付一个月工资

【劳动合同法】第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同

b、违法解除：待定

则需要先处理纠纷。

1.4制度约定【前提：制度内容、流程均合法】

以上法律更多应用于常规情形和默认范围条件，或是在未有双方明确约定的情形下。下面我们再来看一些可以被约定或约定生效的情形。

例如：员工有下列情形之一的，公司可以即时解除劳动合同，员工应在X日内办理相关手续。

（1）、《劳动合同法》第三十九条的情形，a、在试用期间被证明不符合录用条件的；。。。

（2）、《劳动合同法》第四十一条的情形，a、依照企业破产法规定进行重整的；。。。

以及其他未有明确法律规定时间的情形均可以利用制度进行约定。

1.5常见误区

（1）、并未有法律规定，工作交接必须在解除劳动关系之后。因此，交接工作期间，即工作交接期，应在解除劳动关系之前，避免员工离职后因交接问题给公司造成更大的损失。

（2）、工作交接是否应该支付工资。这个问题也不算有明确的定论，但在实际案例中，咱还是见过许多被判定为“应当支付”的。

除此之外还有许多不常见的情形，咱们就不一一列举了。

二、离职管理的常规流程

（1）、劳动者提出

a、提交《离职申请书》

b、用人部门负责人审核

c、人力资源部审核

d、总经理审批

e、离职手续办理

f、劳动关系处理

（2）、用人单位提出

a、用人部门负责人提交《辞退申请》

b、总经理审批

c、人力资源部寄发《解除劳动关系通知书》（沟通过程此处略去）

d、离职手续办理（诉讼情形除外）

e、劳动关系处理

三、常用表单

（1）、员工离职审批表  

（2）、员工离职交接表 

（3）、工作/物资交接计划表 

（4）、员工离职调查表 

（5）、终止(解除)劳动合同证明 

（6）、 解除劳动合同通知书 

（7）、续订劳动合同通知书 

（8）、解除劳动合同协议书

四、离职交接期间的常见问题与解决思路：

（1）、离职交接前，先给了员工《终止(解除)劳动合同证明》。

当员工说，新公司催着入职，想要提前获得《终止(解除)劳动合同证明》时，HR应该告知员工正确的离职办理手续。

（2）、离职交接单代签。

《离职交接单》是证明员工与企业双方关于财产问题交割的重要证明，原则上不允许代签，否则会有诸多纠纷问题的风险。

（3）、个人物品保管问题。

在公司制度中补充《个人物品管理》项，或是加在《离职交接单》中，或是补一份《关于个人物品的处理协议》。离职员工的“个人物品”处理，不属于劳动法管辖范畴，属于民法范畴，归警察叔叔管。

在实际案例中，也经常会出现因“个人物品”，特别是贵重物品丢失而到派出所解决问题的现象，HR一定要注意。

（4）、做好两方面的交接。

（离职）工作交接分为两大类：a、物品、信息类交接。b、工作内容交接。无论是哪个方面，都需要交接人和被交接人明确双方的职责，保障交接工作的完整性。

（5）、随意指定被交接人。很多时候，我们会因为人手不足，或该岗位补充不到位，而导致没有合适的交接人。若是随意安排人去接受，则很容易出现问题。通常的做法是：主管领导交接或跨级交接。

（6）、交接不彻底。物品、信息类交接还好一些，特别是在进行“工作内容”时，要尽量做到交接彻底，定制化的《工作交接表》能够很好的解决这个问题。

五、关于离职管理的注意事项：

（1）、不同离职原因和情形的差异处理；

（2）、对于优秀员工采取适当的挽留措施；

（3）、协商离职时间、进程；

（4）、妥善保管员工的离职材料；

（5）、核心岗位特别关注、提前关注；

（6）、做到离职流程规范性；

（7）、指定合适的被交接人和监督人，明确被交接人和监督人的职责；

（8）、做到完整、清晰、到位的离职交接；

（9）、尽量建立并做好离职员工的渠道沟通与管理

（本篇完）

查看原文

交接制度与表单并不能解决离职风险

跟多数公司一样，我们有一套完整的离职交接表单，但并不是关键，就算离职人员并没有存心隐瞒，但仍会因为：1、工作琐碎而有遗漏事项2、交接不是包教会。

举例：1、异地出差发生工伤事故处理流程，2、成千上百份档案资料的完整无缺。3、所有正进行事项的具体操作4、各公司有不同的流程制度，有的是季度或年度工作，对于交接一个月那可能接触不到……

同时，对于刚上任的新职员：1、并不清楚对方是否已完全交接，2、没有太多筹码能对抗要离职的人员。

离职交接风险这个问题在我管理的部门不存在

因为我把OKR改良运用了。

对于原本的OKR模式我认为至少90%的企业是不能适用的。所以在管理过程中我是经过改良后正式运用到部门日常管理当中（不仅是为了解决人员离职问题）。

1、首先，我跟人力资源部全员开会沟通部门目标（O）以及各岗位人员的目标（O）。

2、部门人员把自己的目标（O）拆分为每周工作任务（KR）（编写周计划），全员把编写完成的计划发工作群里，如有疑问我会找当事人或其上级沟通。

3、每天以小时为单位，记录每天工作情况（完成一项工作花2分钟记录），动态跟进OKR完成情况，下班前部门全员把【工作日志】发群里，我会逐一检查职员今天工作情况（重点关注目标没达成或不在工作状态的人员）

4、如果目标（O）偏离计划或KR无法达成，我则会主动找相关职员沟通原因，寻找解决方案。

5、下一次部门会议再确认部门目标完成情况及个人OKR完成情况。

6、OKR不直接用考核评价也不跟绩效工资挂勾（仅参考），但人员加薪或晋升，我会翻看发到群内的工作日志，他每周都有什么工作、完成什么任务、给公司做什么贡献，工作效率成果一清二楚。

7、OKR管理最关键是“信息从上到下都是通畅的、透明的”，部门里每一个人都可以通过群里的工作日志了解其他人每天的工作，都清楚其他人在做什么，有什么能协助他人完成的。专员的工作情况我不需主动询问也不需经过他主管就可以了解。

（今天主要讲离职风险控制，关于OKR的内容先简单提下，以后再找时间详谈OKR的改良与具体操作）

结果1：如有人员离职，接任者可以通过查阅上一任工作日志，清楚知道上一任每天都做了哪些工作，在哪些工作花的时间最多。

重点工作的经验总结

如果在工作日志中出现职员计划完成某项重要工作任务或项目，我会要求把该工作的起因经过结果，整套流程，关键节点，注意问题以及相关联系人联系方式总结，形成报告做成培训课件，统一发至部门工作群，另安排时间进行部门培训。

结果2：新职员可以学习前任人员的项目总结、课件、报告，对重点跟难点事项有清晰了解，有助于掌握所有流程。

全员轮岗

在部门里我提倡人员轮岗，且在我部门非常频繁，职员在对本职工作完全掌握的前提下，可以申请部门内调岗，所以会出现招聘专员做事务专员的工作，事务专员做薪酬专员工作，一般3-6个月就轮换一次，部门每个人都有轮岗机会，学习、实践、掌握部门所有岗位的工作技能、经验。

结果3：如人员离职一个月都没把新人教会，我不担心，因为还有其他人会；如果人员请长期假（产假），我不担心，因为把工作拆分给在职人员并不难；如果人员离职但一个月还没招到合适的人交接，我不担心，因为我知道部门里有很多人可以暂时兼顾。

有一次跟猎头朋友一块吃饭，跟对方聊起我的管理模式，被吐槽是“变态式管理”。

我明白的，真的没有几个人能接受，每天按小时为单位记录自己的工作内容。

公司除了我部门也确实没有别的部门能推行成功。

后面我离开公司时，也建议接任我工作的总监，考虑把每天的工作日志搁置，因为很容易变成了走形式。

一定记得管理的初心绝不是猜忌跟防范职员，而是赋能

1、工作日志

不是防止职员偷懒不做事，我不追究职员一天有效的工作时间究竟是3小时还是4小时，记录不是为了更多的压榨职员劳动价值，应该他们对自己的时间负责，知道自己的一天是怎么渡过的。

检查日志主要是为了发现问题时指导或协助解决。

比如，我发现HR主管每天在OA审批上花的时间都是20分钟以上，后查看是请假，调休之单居多，我就提出一个问题：如果部门领导都同意让职员请假或调休，人力资源部是否有权力可以不批，为什么？讨论后我们一致认为人力资源部没不批的理由，线上是参照原来纸质的流程，原纸质单最后交人力资源部签字存档，但在线上就没必要。

后与IT沟通调整流程及权限 ，人力资源部只需查看汇总表，随时可以查阅人员请假调休的人数与时间（对于特殊情况，如请长假系统设置无法申请或走另外流程，不在这细述）。

2、全员轮岗

不是防止人员离职（那只是附加价值），是我认为只掌握单一模块的HR发展会受限，容易遇到职业瓶颈，全模块学习可以让他们个人发展有更多的选择权。

其实，绝大多数部门领导并不提倡部门人员轮岗，我曾跟某公司培训经理分享全员轮岗提升部门人员综合素质能力的方法，他非常感兴趣，去跟他领导建议在自己部门内也开展轮岗，但我心里很清楚，他的建议大概率是会被拒。

部门领导会担心三个方面的问题：

（1）人员频繁轮岗就意味着职员轮岗到新岗位的前期，是需要一段时间熟悉，学习，摸索的，直白讲就是容易出错且效率低。比如新人接手招聘工作时【招聘到岗率】可能出现下降；刚负责薪酬工资表可能会有计算错漏；刚进行培训工作可能授课没有那么精彩……这时部门领导必须顶得住公司给他的压力，咬着牙转过头还要夸刚转岗的新人做得好、很有潜力……

（2）人员轮岗（包括重要工作任务形成报告、教材）会让职员掌握的技能越多越专业，那他越有晋升发展的需求，这时若内部没有上升空缺，人员就可能离职流失，部门领导要平衡好公司与下属两者利益，为公司同时也要考虑下属职业发展。

（3）最主要的是领导怕被架空，如果每个下属都有能力胜任部门所有的岗位，清晰流程、制度、内容，那么部门内需要领导协助，调解的工作会越来越少，甚至部门领导都没存在感。最后可能会被某个或某几个有能力的下属直接架空。这要求领导对自己能力的非常自信与阔达。

所以我觉得在公司内全员轮岗这事不会普遍存在。

3、善待离职人员

在我部门，每个职员要离开公司时，我会请客组织聚餐，让部门全员送别离职人员。印象中每次大吃大喝大笑都不像有人要离别。我们聚餐潜规则是：不谈公事。

 （摄于某次离别宴）

有一年，人力资源部被评了年度优秀部门，公司发下来的奖金除了平分给部门人员，同时把自己那份分给了当年已离职人员，这个部门每个人都有在努力，所以应该都分得这份奖励，不管在职或是曾经在职。

有天，我买了一颗珠子，他们说，我跟那颗珠子很像。

【关注订阅，真实案例，别样思维，马克同学会，管理大智慧】

查看原文

铁打的营盘，流水的兵，员工入职、离职是企业管理中一种很正常的现象，每年年后企业出现员工“离职潮”也属于管理范畴，不足为奇。

离职管理是人资6大板块中的员工关系板块，员工离职，必定会涉及到离职管理。

同时员工离职，势必会涉及到工作移交等问题，新任与现任的工作接交，来不得半点马虎。

离职管理工作做好了，管理一帆风顺，如若管理缺失，处理方式方法过于草率，那么就有可能引发纠纷，存在一定的法律风险，企业会遭受不同程度的损失，包括企业名誉损失，经济损失。

可见，员工离职管理在HR工作中占据相当重要的位置。

我们一起来看看，一般情况下，离职交接都存在哪些风险呢？

1、交接时间仓促

正常情况下，工作交接时间在一周内，接任者对接手工作的熟悉度要高，工作流、工作内容、各类报表都有机会经手一遍，不同可以当面问交接人员。

在实操工作中，还会出现另一种现象，那就是离职交接时间仓促，有时是短短几句话，有时是半天时间。一般有这几种情况：

1.1员工急需前往别家公司上岗，急忙交接

员工找到新东家，新东家要求员工必须于X年X月X日到任，员工为了不丢掉心仪的工作，回到老东家火急火燎提出离职，公司在没办法的前提下，只能同意。

由于交接时间仓促，会导致交接工作内容“囫囵吞枣”，接手人员难以消化，工作难上手；

1.2员工被辞退，闹情绪，被迫移交

员工因某种原因被公司辞退，而员工本身又不想离开公司，在工作交接时闹情绪，不配合。

最后勉强交接。

由于交接时间短，员工有情绪，存在的风险是：接手人不了解过往的资料、文件、重要证件、重大的事项背景、客户资料遗失等后续难开展工作。被辞退的员工很难在离职后继续配合工作上的咨询

2、交接不到位

在做工作交接时，很多时候大家都只重视文件名称和交接过程（有点走过场），但却忽略了某个项目中会涉及到的重要的联络人、重要的注意事项等，导致新接手人员在工作中出现失误；

3、员工不告而别，接手对象不明确

“炒鱿鱼”，以前指的是公司解雇员工的代名词，现在变得员工炒公司鱿鱼的另一种解读了，公司怎么办？一般公司会临时找到张三或李四过来把工作先接下来，于是就变成“只接不做”“接了不懂”的尴尬局面。新人到岗后，不得有进行二次交接，耗时耗力。

4、故意给公司“埋雷”

职场就像一口大染缸，形形色色心态不一的人群每天登台纷呈上演，有些人心态变异，故意将某个重要的事件“隐藏”，举一个最简单的例子，每年6月30日企业要进行工商年报，有些员工在进行工作交接时误导新人：“企业工商年报均已申报了。”新人信以为真，不再登录工商网复核，超过申报日期后，企业被拉入经营异常名单。假如公司申请移除，需要补交很多的资料说明，非常麻烦，无端增加工作量。

那么，我们如何去规避这些风险呢？

可以说，离职交接的风险不是由HR线发的，其第一责任人是各部门主要负责人，如果部门负责人能有效规避风险，那么问题就不会蔓延到HR这里来。

虽说不是HR造的风险，但我们还是要积极地去解决。

今天，让我们站在人资部门经理的角度去解决这个问题。我给大家分享一个好办法，那就是建立本部门“工作总控表”，这张表它就像一辆汽车的方向盘，HR掌控好方向盘，你想去哪里就去哪里。这张表，它就像指南针，给你指明工作方向，避免走弯路。

因为每个部门的工作内容不同，所以“工作总控表”内容不一，下面我就举HR部门负责人的工作内容作为例子吧。

特别说明，

我不想在这直接把总控表原原本本复制粘贴上来，这样的话，大家就缺少思考环节，对你的工作没有太多帮助。那么，我们带着问题来学习这张“工作总控表”。

首先，你有清晰这几个问题框架：

1、人力资源一共有几个板块？

答：6个，分别是人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。

2、每个板块分别由哪些下属负责？一人负责一个板块？一人负责多版块？

答：视自己所在企业实际情况而定

3、罗列出每个板块涉及工作内容清单及操作标准，按年、月、周、日列出

答：招聘涉及表格纸质\电子档\招聘渠道名称、合同、用户名、密码

    员工入职手续办理标准、转正标准、离职管理内容、绩效考核、员工培训工作内容

    ……

作为人资部经理，你应对下属每一位员工的工作了如指掌，谁负责什么内容，每月号谁该向你提交什么报表，TA的工作内容涉及哪些，是否饱和等等，你都要清楚。

某天某个板块的人员突然自离，这时，你手上有“ 工作总控表”，在没有交接的前提下，你你可以安排其它版块人员按照这张“工作总控表”上的内容照做，八九不离十，有效控制工作断档的风险。

这张表最大的特点就是，你能轻轻松松地知道，你在这个岗位上你负责什么工作，你的下属负责什么具体的工作？就算下属不辞而别，你部门的交接工作依然能够做到无缝链接，完美贴合。

咳咳咳，敲黑板啦！！！重点来了，“工作总按表”一般包含这几项内容：

• 事项：即人事工作\行政工作
• 工作内容：即人资规划（一般无频繁变动）招聘\培训\绩效\薪酬\员工关系\宿舍管理\食堂管理\车辆管理\印章管理\档案管理

注：小型公司，人事行政不分家，HR人事行政全包揽的情况大有人在。

A、总控表：这是重要内容部分。HR根据每个板块的工作内容一一详列出来，每个板块每月每周的工作内容是什么，越清晰越好

B、操作标准：（根据岗位内容工作详列出标准，做到人人一看便知）

C、执行时间：（每月几号前须完成，每季度几号前须完成）

D、负责人：

E、复核人：

F、涉及部门：

G、涉及人员：

H、存放位置和存档电子路径

I、各渠道用户名及密码

OK，说到这里， 大家明白这张表的用途了吗？还在等什么，一会动手做起来吧。

这是我给大家提供的思路，HR可以用这种思路制作属于自己的工作总控表，分享给公司其它部门负责人。

除了这张表之外，我们还可以通过以下这几个办法来规避风险：

1、关键岗位早早做储备

“未雨绸缪”至关重要。对于核心岗位，我们执行AB岗轮流办法，一旦有A岗员工离职，在新人没到位的前提下，B岗员工可临时代班；

2、留充足的交接时间

对于因事提出离职的员工，一定要按照制度进行，提前30天书面书面申请。如若执意提前离职的，HR以友好态度请员工务必完好交接，用人部门监督交接工作，但不是催促，确保工作移交的完整性。

3、特别注意核心岗位工作移交

有些岗位涉及技术性很强，这时应该由专业人员进行交接，防止二次交接，为什么我总提到避免二次交接呢？因为，交接的次数越多，信息损失和遗失的可能性就越高。同时HR快速招聘替补人员，做到老技术人员和新人的“新鲜对接”，时间过长，老技术员也会忘记当时接手了什么内容。

4、做人留一线，日后好见面。不管是员工选择离职还是公司提出解雇员工，公司和HR对离职人员的态度都不要“太绝”，最好不好弄到斗鸡眼的“尴尬分手”，HR不要总想着为公司节省成本，克扣离职人员的福利。我们作为HR，应本着公平、公正的原则，既维护公司利益也不要损伤员工利益。与离职人员保留良好的沟通渠道（电话、QQ、微信等），日后在工作上需要联系的，仍然能够事后交接。

查看原文

做好离职管理，没你想的那么简单！

文／黄兰兰，人才选拔与管理、HR心理学，HR个人成长，为管理者赋能。

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

根据《劳动合同法》第50条规定，劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。

也就是说，对于员工离职是否需要办理交接手续，答案是肯定的。

但是对于员工必须做到何种程度的交接，法律并没有明确规定，而是将这部分权利交给了用人单位。

这里补充一点，有些工作岗位是有法律明确规定的，比如会计岗位，专门有《会计法》第41条规定：“会计人员调动工作或者离职，必须与接管人员办情交接手续，同时《会计基础工作规范》对于交接的内容有明确规定。

但对于大多数岗位，在公司管理机制不健全，以及情况比较复杂的时候就会容易出现离职交接的风险。

比如因为交接不完整、不到位，后面接替这份工作的人不了解过去的资料、文件、以及重大事项的背景，后续工作难以有序开展，甚至影响后续业务的开展。

以及因为交接的对象定位不清晰，责任认定边界模糊，导致交而不接或者接而不做，而导致公司的运营效率出现折扣，对于相关合作方产生负面影响。

同时对接手工作的相关员工心理产生情绪，处理不好还可能产生其他一系列衍生风险。

一家企业的某一个项目员工出现违规，公司与其协商解除劳动关系后，本来安排另一位项目员工接替工作，但在工作交接期间，这名被动离职的员工不仅配合度不好，接替人还发现其电脑里的资料也是零散而混乱，同时有多个重要且棘手的待办任务还挂在那里。

这名员工当时就有点不愿意接手了，后经上级、HR分别和其沟通，界定清楚工作任务，划分清楚责任后才同意。

离职交接只是离职管理的其中一环，如果离职管理机制本身不完善，有漏洞，给企业造成的风险和损失会更大，所以这里我叫它“战略离职管理”。

如何进行战略离职管理？我简单从离职前、离职中、离职后分享几点：

1、离职前：关键岗位早做准备、辨别问题员工

 对于关键岗位，需要建立岗位经验萃取与传承，适当培养或指定后备人选。

同时，要做好关键岗位相应工作的定期备份，而不是等到骨干员工提出辞职的时候才来拷贝资料。

比如公司在制度中规定，管理层及某些岗位需要定期进行岗位资料备份（说明备份的意义、需要备份的岗位、备份的时间、备份的内容、备份的要求等等）

这里注意一点，定期备份的时间不要固定，设置HR团队里专门人员来执行和管理这项工作，以备后患。

同时，通过观察和沟通，辨别出团队里的问题员工。

分析原因，是走是留，应对的方案是什么，一旦出问题马上启动有针对性的行动。

关键的是，HR还要提前将识别离职的行为特征传递给各个管理者，给予辅导，帮助他们及时发现员工的问题，并进行适当提前干预。

这点非常重要，因为相对HR，部门管理者与员工的距离更近。

2、离职中：明确离职交接要求和细节、明确落实交接责任人

可以在员工手册、规章制度中，对员工离职交接手续进行约定，需要达到什么样的程度才算办理完成交接。

另外定期进行查漏补缺，检查公司离职管理是否合法、专业、规范。

比如一年可分为年初、年中、年底三个节点进行检查，结合特定场景，比如每次人才盘点时，季度绩效评估时，离职交接时等进行审视和评估其中有无风险。

比如流程手续是否规范、机制是否有漏洞，相关资料（比如辞职报告、离职交接单、离职面谈表等离职文本）是否齐全、规范，离后管理是否完备。

不应该是临时提出要求员工的离职交接手续要怎么进行，而是在在员工入职时培训时进行宣讲并签字确认。

同时就离职过程中出现的重大问题或其他未预料到的情况进行复盘后上报公司，再进行制度的更新迭代。

明确落实交接责任人，尤其是涉及到关键岗位的技术文件、关键客户的技术服务、关键领域的技术成果，更是要充分重视。

必要时HR可以组织公司高层、部门、离职人员共同参与交接会，提出具体要求，防止出现重要信息不对称的情况。

同时还有一点，无论是主动离职员工还是被动离职员工，部门管理者与HR需要抱着同样积极友好的心态去与他们沟通。

既然有缘成为同事，既然当时是你们招对方进来的，那走的时候，就让他们离开的更体面一些。

在不触犯公司利益和原则的基础上，尽量为离职员工着想，比如离职面谈时对其过往工作的肯定和感谢，比如询问是否需要相关的帮助等等，让他们感受到公司基本的格局。

3、离职后：维持良好互动， 建立离后管理

妥善处理离职关系，挽留不成功，要尊重他的选择。

同时与离职的核心员工保持良好互动，离职员工是个金矿，用心经营会让他们成为公司永久的财富。

在国外相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富，还有的离职员工回来继续为老东家效力。

员工和企业间不单是纯粹的雇佣关系，更多会朝着商业合作伙伴的关系发展，与平台、企业共创才是未来的大势所趋。

因篇幅关系，内容未完全展开，对战略离职管理具体解决方案与执行感兴趣的小伙伴可关注我的主页，与我深入探讨。

另外，和伙伴们预告一下，我的新课《最强HR求职面试宝典》因刚上线，促销价9.9，但将于3月份调价为79元，有兴趣的同学赶紧剁手了哦，为未来学习，为自己投资，加油！点击这里查看~

查看原文

虽然法律有明确规定员工在进行离职的时候有义务进行工作交接，但是法律却没有明确规定依法交接的步骤及细节部分，而且国家法律也不能针对各种企业做各种规定。所以，工作交接的步骤都是要根据各个公司的情况来看，也正因为没有一个统一的制度，所以往往会出现很多混乱的局面，甚至是起了争议比如员工对公司不满甚至不配合完成交接工作，那么作为HR如何避免呢？

我认为离职交接不能仅仅理解为仅仅就是完成签字或做个形式而已。实际上，就我将近10年的从业经验来说，我认为离职交接最后出现问题很多时候根源在于前期的离职沟通工作没做好才导致员工对公司心生怨念甚至敷衍塞责不肯好好配合完成交接的根源所在。

如果工作交接属于离职管理非常重要的一个环节，同时也是不可避免的一环，那么离职面谈则是影响工作交接的不可或缺的前提条件。正如我文章标题所说的要想离职交接做得好，离职面谈少不了。所以今天我想先重点来谈谈离职面谈的注意事项5W2H。

1、When面谈时间——沟通需要及时，这个不一定是一定要收到员工书面辞职信，可以在通过其他渠道得知员工有离职意向情况下，找员工聊聊，看看目前状态是否工作上或家里遇到什么问题，有没有需要我们帮忙协调解决的特别是部门核心员工。这里说的其他渠道比如通过其他同事口头聊天得知或在招聘网站看到该员工近期一直有更新简历情况。此时沟通，可以起到提前预防作用，避免员工突然提离职被动局面。同时这样最后即使员工最终无法挽留住，我们也能有充足时间去寻找新人。（这里说明下主要是针对主动离职的）

2、Who面谈人——通常是部门主管或HR，通常在部门主管接到员工离职信息不管是主动还是被动，都需要由部门主管先与员工做个初步沟通，并将初步沟通意见反馈给HR，确定离职意向后再由HR进行下一轮最终面谈

3、Why为什么要进行面谈——在这里之所以进行离职面谈，会分为两种目的从离职类型来划分。一种情况是员工主动离职需要通过离职面谈了解其真实离职原因尤其对于核心骨干员工需要争取挽留下来。而第二情况就是公司辞退员工，这时候我们就需要遵循正常流程通知员工合同解除时间并沟通离职补偿金等细节。员工被动离职心情可以会不好，容易情绪激动或言辞激烈等，这个时候我们需要让他们先发泄不满，然后等他们情绪稳定后心平气和来告诉他，我们目前遇到这个情况，我们能给到他的一些帮助或建议。（如利用HR人脉资源推荐外部工作机会给被动离职员、提供就业辅导等）

4、What面谈内容是什么——对于主动离职员工的离职原因深挖，了解其真实想法会如确定离职告知其离职交接流程站好最后一班岗，祝福就好，有机会再合作。而对于被动离职的员工，我们也需要理解其诉求和想法，坦诚告知公司决定并给到其有建设性的意见或能力范围内可提供的援助。争取好聚好散，明确告知其离职工作交接的时间节点和相应流程，对于工资发放或补补偿金（如有）的相应计算也明确告知最好是在办理正式离职交接前签订好离职协议，以免夜长梦多，节外生枝。（现实中类似案例很多）

5、Where面谈地点——尽量挑选一个比较安静的小会议室或独立的办公室，私密性比较好，同时给员工一个营造相对宽松的环境，让其放下戒备和紧张情绪，以便于能敞开心扉顺畅沟通。（比如面谈前可以先寒暄几句，同时给他准备些茶点边吃边聊）

6、How怎么谈——离职沟通动之以情，晓之以理。即使最终沟通意见无法达成一致，我们也应该好聚好散，尽量避免不必要的纠纷和法律风险。

7、How much谈到什么程度——我们建议是涉及到工作交接尤其是一些特殊重要岗位，我们必须告知离职交接需要有条不紊的进行，不能毫无计划，想到哪交接到哪里，需要实现做好离职交接计划日程表，同时需要交接人双方签字（甚至可以设立监交人进行监督提醒），对于离职交接可能涉及的问题和情况，尽量都要预料到，尽量都提前协商一致便于后续离职交接工作开展。

如果说离职面谈是做好离职交接的关键前置条件，那么离职交接表也是我们在进行离职交接过程中不可忽视的一个重要工具。（当然不同公司可以有不同的交接表形式，甚至针对不同岗位层级也可以设置不同的交接表格，在此我不做重点阐述，相信网上很多相关资料都可以参考）。

在此我重点想说的是关于离职交接涉及到三方面:

1、人——交接人，比如手头工作接下来是交接给谁，应该由接收人进行签字确认并列明具体工作交接清单。（相关工作资料或邮件可以打包整理发给接收人并抄送部门主管或相关人员）

2、事——工作事项，可分为已完成、进行中、待办三大类（已完成的工作事项可以列明清单整理存档备用，进行中事项可以标明进展情况和相关协办人员或资源情况，待办事项可以列明待办内容和预计开始时间以及接手此项工作的人员）

3、财——有无欠款或未报销款项。这里通常需要与财务去核实尤其是销售业务人员离职，财务账款往来一定要做到交接清楚无误。

4、物——这里一般是指员工在职期间所领用的公司物品归还如办公电脑、电话、相关工作资料等。

总之，进行工作交接的时候，需要将自己在职期间所有公家的物品归还，还要把自己手头上的任务叮嘱给下一个接替自己位置的人，并要在单位里办理工作交接的手续，如果对工作交接有意见且不愿意配合的人，单位也可以提出员工依法进行交接。

最后提醒：交接工作应尽快准备

一般员工如果递交了辞职报告以后，公司里就要开始着手准备交接工作了。避免交接时间不充充足导致后续交接匆忙发生遗漏或疏忽之处。

当公司规定要提前一个月提交申请的时候，其实是让员工有一个提前申请的意识，并不能限制员工是否能辞职，如果真的有员工要办理辞职，那部门负责人也应该和员工积极交流沟通，完成工作交接，其实只要交接完，员工就可以自行选择上班与否，并不必等到一个月以后才放员工离开，等到最后一天的时候再让员工来公司一趟就行了。

关于经济补偿金的支付

在经济补偿金的支付中也有很多方面存在异议，但是劳动者和单位都应该遵守劳动合同法，劳动者和相关负责人办理完工作交接以后，单位应该遵照合同法对劳动者支付一些经济补偿，这个经济补偿也是要在给员工发工资的时候，将它一起支付。

从这条法律我们就能看出，员工完全有义务在离职的时候进行工作交接，需要注意的是，必须是在完成工作交接之后，企业才会给劳动者一些经济补偿，但是有些劳动者在办理交接工作的时候也存在消极以及拒绝办理的情况，像这种情况企业就可以把领取工资和补偿金作为最后一项。（注：主动离职员工无需支付离职补偿金）

Q:实际工作中，那员工如果不配合应该怎么办？

如果员工不愿意配合用人单位的话，这种情况先要经过合理的协商，在用人单位和员工之间可以多进行交流和沟通，虽然扣工资或者是不支付补偿金都能有效的督促员工去完成这些事情，但是这种方式其实是违法的，也不建议使用，所以，一般情况下，单位还是不要用这个办法来督促员工，如果实在不行的话，用人单位也可以起诉劳动者，通过法院和法律来解决。

我们要以实际行动来最大限度表达我们的诚意，并且也侧面提醒如最终执意不配合的话，闹得不可开交对他更不利。一方面可能会错过去外面寻找新工作的机会另一方面如下家单位以后来背调得到员工离职和公司有闹过纠纷或很不愉快也影响后续入职。

查看原文

        劳动合同法赋予劳动者辞职的权利，正式录用者只要提前30天，试用期内只要提前3天，即可解除与用人单位的劳动关系。但是，并非所有的劳动者都会在这3 - 30天的交接期里尽心尽职，因此给用人单位造成了形形色色的风险。笔者在这里列举最常见的风险和可能的应对措施如下。我们对各项风险进行“出现可能性”和“危害性”的评定，并为同仁们提供应对建议。

        1. 交接不用心，或不肯交接足够时间

        一般劳动者都会“骑驴找马”，提出辞职的绝大多数已经找好了下家。因此难免会出现职业素养不够高的劳动者交接工作敷衍了事，吊儿郎当，影响其他员工。或者想方设法缩短交接期，以便早一点到新公司报到。

        出现可能性：高

        造成危害：中

        企业应对措施：企业管理就是要用“制度性”来鼓励“人性”的积极面，应对“人性”的消极面。因此要对辞职者的懈怠要有准备和预期。所以，对于离职交接期的员工，我们的正确策略就是要正确使用，最大化满足公司在员工交接期的人力需求，但是不要对离职员工的表现有太大期望。如果离职员工表现得太不像话，也可以坦诚告知，做必要威慑。该处分的要坚决处分，离职证明上公司还是有文章可以做的，新公司对于缺少责任心的人也不会信任。

        2. 造成公司有形、无形资产的损坏、流失，常见行为包括

            1) 损毁或带走公司的业务机密

            2) 挖角，带走团队或者客户

            3) 作为研发人员，给产品或者平台、系统设置陷阱或者“留后门”，给公司制造麻烦

            4) 挖角，带走团队或者客户，

        出现可能性：中（主要是技术人员或者高管）

        造成危害：高

        企业应对措施：平时就要做好知识和技能以及资产管理，重要的知识技能要有后备人员能够掌握，以免陷入被动。对于技术人员或高管，在职的时候就要签好保密协议。一旦进入交接期，此类人员对于机密文件或者开发系统的权限就要进行管制，该改的密码要尽早改，资料和进度的交接也要及早开始。从此类人员离职之日起，要在约定的时间内（一般两年）支付竞业补偿金。如果发现其离职后从事了与公司形成竞争的业务，我们可以发律师函进行警告，形成有效的威慑。

        3. 一些泄私愤或谋取不当得利的行为，比如对其他员工或社会散播谣言，诽谤公司。还有的伪造证据起诉公司，笔者见过有交接期员工偷偷拿走公司并没有生效或分发的员工手册，利用其中一些条款来起诉公司获取补偿。

        出现可能性：低

        造成危害：高

        企业应对措施：交接期员工仍然是公司员工，公司的各项规章制度（需要比较健全）还对他起到约束力。对于散播谣言、通过媒体平台诽谤同事或公司的行为，我们要坚决予以惩处。拿着一个背着处分的离职证明，走到哪里都不好看。对于劳动合同、员工手册和重要政策，公司要留好分发和员工签收的记录，这样他拿着没有生效和分发的文件也没有用。当然，此类有风险的文档应该要做好归档和管理。

        4. 交接期反悔，要求收回辞职申请

        如果有的企业从“做生不如做熟”的角度考虑，同意他收回辞职决定，倒也无妨。不过如果企业不同意其收回，坚持要求员工按照通知期走完流程，是否万无一失？不见得。这牵涉到一个问题：员工的辞职申请是否有法律效应？

        从民事角度分析，员工提出辞职，构成了一个“要约”。而企业回复其“要约”，双方在离职意向和最后工作日上达成了一致，就能够形成一个“协议”，真正具备了法律效果。有的企业不注意流程管理，员工的辞职只是口头提出的，对于其离职期间工作安排和最后工作日，企业也往往不注重留下书面证据。造成员工如果反悔，企业无法用有效证据来证明已经形成了前面所说的“协议”，让自己处于被动。如果已经投入资源招聘离职员工的替补，甚至替补人员已经入职，那就更为尴尬。

        所以，交接期反悔的出现可能性：中偏低，但是危害性：高。

        应对策略：加强离职申请和审批流程的书面化。

        期待与大家的交流学习，更好地预防和应对离职交接期的各种风险。

查看原文

Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！针对本次的话题，我想先从离职的类型划分开始说起，在明确离职交接两个方面的内容、离职交接的四类风险及处理思路的基础之上，规范离职交接内容和手续，设计离职交接表，最后，强调并分析离职交接过程中沟通的重要性及内容。哈，六个方面的内面详解“离职交接的四类风险，九项应对措施”，大家开始享受“大餐”吧！

一、离职的四种类型

员工离职在性质上可以分为自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括集体性裁员和辞退员工。

（1）退休，对于企业更新人员年龄结构具有正面价值，在正常情况下其数量和比例具有可预期性。

（2）集体性裁员，一般不是企业运营管理过程经常发生的行为，本次关于离职交接的话题不予探讨。

（3）辞退员工，一般是部门负责人或员工的直接主管事前与老板、HR通过气，做好了相当的准备工作，所以，离职交接基本上也不存在风险。

（4）咱们重点来看看员工离职，就是有意或被迫提出辞职，可以分为两种情况：一种是企业认为不符合企业文化或不具有竞争力的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金；另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长的员工的离职。尤其是第二种企业意想不到的员工突然提出辞职申请的情况，往往造成部门负责人、直接主管和HR的混乱，而产生离职交接风险。

二、离职交接两个方面的内容

员工在辞职前必须履行岗位工作交接义务。工作交接包括两个方面的内容。

（1）辞职员工向接替其工作的员工，介绍本岗位职责、工作范围、工作方法和业务运作程序，交清本岗位上的各种设备、设施情况等内容。

（2）向继任者员或用人单位指定的人员交待尚未完成的工作任务，如与客户之间未履行完毕的合同以及其它与工作职责有关的尚未完成的一切事务。

三、离职交接的四类风险及处理思路

1．离职交接期间的绩效损失
（1）对员工离职的方法和离职工作交接做事先约定，或者说存在现行的离职管理规章制度。
（2）在企业内部创建顺畅的无缝沟通渠道，创造有激情的内部环境，避免员工的猜忌，避免影响在职员工的情绪，避免引发跟风效应造成整个团队集体提出辞职。
2．关键技术/商业秘密的泄露
（1）加强商业保密措施，对于涉密相关岗位的新员工入职时即签订保密协议。
（2）签订竞业限制协议。
3．造成客户的流失
（1）建立客户信息数据库，实施客户关系系统管理，编写好话术向客户提前说明员工岗位调整，及时交接客户名片、联系方式和签订的合同文本等。
（2）实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来留住好客户。
4．造成岗位的空缺
（1）如果不能确保尤其是关键、核心、骨干岗位的招聘在一个月内到位，那么，企业就应该提早在内部设立后备人员的培养计划。
（2）同时，在外部设立行业关键人才的监测计划。

四、规范离职交接内容和手续

1．办公用品交接

员工在职期间，因工作需要，公司为其个人配备的办公用品、设备、设施和其它财物，均应该在离职交接表上登记清楚，交接完毕。

2．工作内容交接

一是离职员工向继任者讲解其岗位职责、工作范围、工作方法和业务运作程序；

二是向继任者交代尚未完成仍需继续完成的工作任务，尤其是详细说明“重要+紧急”的工作事项。

3．离职监交

离职交接期间，为避免离职人员交接内容不全面或产生争议，应该安排在职的且对员工工作比较了解的人做监交人，交接双方在所有项目交接完毕之后，监交人应在交接表上签字确认。

五、离职交接表的设计

员工辞职时应将其负责的工作事项与企业进行交接。同时，本部门、财务部以及人力资源部应有专门人员与辞职员工进行工作内容、薪酬、财务、工作用品等事项的交接。交接完成后，应由交接人员和负责人书面确认。离职交接表的设计，范本如下表所示，供各位HR小伙伴参考。

××公司离职交接表

六、离职交接过程中的沟通

1．离职沟通

离职沟通是HR和离职员工所属部门负责人不容忽视的一项重要工作，离职沟通执行的好，不仅能抓住机会帮助企业留住优秀员工，或者能发现企业日常管理中存在的不足，有效避免企业劳动纠纷的发生。

2．离职交接见面时的沟通

企业老板、HR、离职员工所属部门负责人、直接主管和其他部门相关移交人、监交人等，必须重视员工离职交接见面时的沟通，善待即将离职者并积极与之交流，或挽留，或表示欢送，或叮嘱未完事项是否需要帮助等。HR作为离职前沟通的主要责任人之一，应明确与离职者沟通时的注意事项、沟通的重点内容等。

3．离职交接完毕后的沟通

HR应在离职员工办好所有流程手续交表时，再次确认，然后提交总经理签字，并负责建立相关人员的离职后续管理工作，包括离职员工的档案管理、离职员工的工作进展、个人发展等问题，通过诚心、真心的关怀、关心建立良好的终生关系，不仅能使好马吃得回头草，使其成为企业外部的可供开发的人力资源，而且能进一步化解带着情绪离开企业的员工，避免或减少劳动纠纷的发生，促进企业文化和企业形象的正向传递。

再说了，万一（其实是不少时候）员工离职交接后，再有事情打电话询问呢？还是搞好关系为妙。不是国内外有不少知名企业已经建立了“离职员工俱乐部”“前员工俱乐部”吗？或者，有的公司年会还邀请离职员工代表参加吗？哈，离职交接表上签了字，还要安排离职沟通的重要性可见一斑哦！

好了，各位智慧职场的HR小伙伴，看完文章赶快修改或者完善你们公司的《离职管理规定》、《离职交接表》、《人力资源管理风险操作手册》，或者安排几场离职风险规避、离职面谈技巧等选题课程培训吧！

查看原文

作者丨董超（董点先森）

篇数丨三茅第452篇分享

专注丨人力资源、组织文化与发展、生涯规划

01

每到年后，总有一大批员工会选择离职，这其中不可避免的一件工作就是离职交接。

无论是对企业还是对员工而言，离职交接没有做好，都会存在诸多的风险。

对企业来说，可能就是损失成本，付出额外的赔偿金。对员工来说，可能就是，没办法做到很好的工作衔接，导致自己错失了一些新的机会。

因此对于离职交接，不论是企业还是员工，都应该加以重视。

一般说来，在离职交接方面存在着五个大的问题，是双方都应该加以关注的。

02

关于员工赔偿的问题

但凡不是正常的离职，就一定会涉及到员工赔偿的问题。

可是，很多企业并不会按照规定进行员工赔偿，反而是以各种手段方法来逃避这一赔偿，寄希望于员工拿不到一分钱赔偿，就顺利的离职走人。

想法虽好，可现实是残酷的，尤其在现在个体意识觉醒如此之明显的情况下，还指望单靠所谓的手段就让员工折服，未免有些异想天开了。

即便是站在企业的角度来说，就算没办法做到全额赔偿，那也应该拿出诚意和员工好好的沟通，争取以最低的成本，结束这一段扭曲的关系，而不是一毛不拔。

03

关于培训协议的问题

员工转正后参加的有偿培训，或者说，花钱的外训，一般都会签订培训服务协议。

如果在协议期内就离职了，那么企业应该将员工未服务的部分，折算成金额让员工返回。员工也应该有这个意识，主动的配合企业完成这项工作。

正如员工赔偿一样，企业不想赔偿，员工需要赔偿，那么到培训协议这一部分，企业该拿回属于自己的，员工也要懂得放手。

没有说哪一方只用享受好处，不承担任何风险损失的。所谓将心比心，不就是这个意思吗？你好我好，大家才能好，都为自己着想，这日子就没法过下去了。

04

关于竞业协议的问题

一些高端岗位或者特殊岗位是存在竞业协议的，那么员工再重新找工作，企业在这方面就应该谈妥。

需要员工继续履行竞业协议，就应该按照竞业协议的规定，按期给予员工竞业协议的相关费用。

员工也应该在拿到这笔钱之后，按约定履行相应的职责，而不是一边享受着企业给到自己的相关费用，另一方面却无视任何条款，随意的将一些竞业限制的内容，说出去或者找寻不该找寻的一些工作。

一旦哪一方，在后续违反了相关规定，另一方，都有追究相关责任的权利。

05

关于保密信息的问题

这里所指的保密信息并不是竞业协议中相关的一些问题，而是企业有些资料本身就涉及到保密的需求，即便它不在竞业协议里面，企业也应该将此部分予以说明。

当然了，这部分的说明并不是强制性的，只是说从工作流程上说，要将员工持有的相关信息，至少是可见的纸质档和电子档信息，加以回收或消灭。

如果只存在于员工的脑海中，员工再将其复制出来，那是员工的本事，但要是在交接的时候，没有将相关的可见信息处理清楚，那就是工作交接的问题了。

此类信息其实大量的存在于每一个公司，毕竟每一个公司发展都有属于它的套路，必然存在着某些不方便对外人说到的信息。

06

关于交接周期的问题

企业或者员工，都比较关心这一个问题，但两个的关心方向却有些不一样。

于企业而言，对于不想其离职的员工，希望交接期越长越好，对于想要其离职的员工，巴不得他今天提离职明天就走。

可是对于员工而言，企业越不想要自己走，自己越想着尽快离开，越是想着赶自己走，自己越不想着尽快离开。

这种差异的产生无非就是员工能力决定的。能力好，哪一个企业愿意放呢，能力不好，又有哪一个企业愿意多收留那么一天呢。能力好，员工找工作容易，能力差，找工作也难，因此就形成了一个相反的离职观念。

但不管怎么说，最长的交接周期也就30天，所以，不论是企业还是员工在交接的时候，以30天为准，绝对没有错，不会让员工抱怨，也不至于产生多大的问题。

实际上，上面的所有问题以及没说到但可能产生的问题，本质都是一个问题，就是交接是否合规合法的问题。

只要企业和员工在交接工作的时候，都是按照相关规定来进行的，就不会存在什么问题。问题之所以产生，无非就是没有遵守规则，想要走歪路或者走捷径罢了。

查看原文

查看原文