【理论学习】业务部门领导总是面试不守时，HR怎么办？

数字化人力资源就在我们身边

文/崔庆法

        看到这个案例，再回顾下近年所谓流行的热点，很想说的就是——数字化人力资源就在身边。

        始终觉得，我们往往不缺制造概念的能力，而是缺少让概念走入现实，发挥真正作用的能力。回想些这些年流行的人力资源领域的概念，数字化，股权激励，赋能，智能学习，企业大学，学习地图，OKR等等，一波高过一波，然而在实际中被充分应用并取得突破性成绩的往往需要很长的时间，例如，流行在很多年前的概念E-Learning好像也只是在近些年由才逐渐成为普遍日常的存在。

      追随新概念可能是跟随趋势的体现，让新概念结合日常工作实际，迅速发挥作用可能往往才是企业最需要的。当然当某一个新名词概念出现的时候，往往我们看到的都是所谓的“大厂”大厂在这方面的实践与案例，搞的好像不在大厂里的人好像都只能望洋兴叹似的，其实，事实往往并不是这样的，——让流行新概念容易发挥出作用的往往可能都不在“大厂”而在敢于创新、大胆突破的活力无限的“中小厂”。

        数字化人力资源——应该也是如此，我们就结合这个案例来看。

        业务领导人面试不守时，在很多企业，这几乎是个通病。——显然，大部分情况下，应该不是业务领导人素质太低或耍大牌，——而是TA认为耽误几分钟把手头上事情处理好，可能比放下手头上事情去见所谓的候选人（还不知道靠不靠谱）更有价值！这往往才是大多数时候事情的核心之所在——价值判断，哪项选择更有价值。

        为什么会形成这样的常态？——基本的原因可能在，在过往的时候发生了太多放下手头的紧急事情，去见候选人，但是却见了一个不怎么满意的候选人，这时候业务领导心里免不了是后悔连连，早知道要见的人是这样的，还真不如把临时事情做完，再来见这样的人好了。——于是，一旦这样价值判断习惯形成，随着时间的发展，便可能愈演愈劣，心理上对于面试迟到越来越习以为常，并且对迟到时长越来越不敏感——前期可能觉得迟到最多不能超过十分钟，后期可能觉得迟到三十分钟也没啥了。

      你或许说——难道要用数字化手段来精细刻画业务领导人的迟到时间，以便约候选人的时候索性就在原定时间的基础上拖后一段时间？这好像也有道理，——但是今天我们要说的重点不在这里——而是如何用数字化的方法能够让业务领人能够精细化的完成决定是否可以迟到的价值判断。同时，也能够用数字化手段提升招聘的效率和精准度。

      具体做法可能多种多样，这里仅列出几点，抛砖引玉，一旦大家往往这个方向思考，一定也会发现更多的办法。

        第一，把业务领导所需要的招聘岗位重要性排序，至少可以为A、B、C类，当然维度可以是能力水平、紧急程度、人才紧缺程度等。——相对精细刻画岗位价值。

        第二，然后再把每类岗位候选人适配程度做过初步判断（一般是在见业务领导人之前，HR部门应该做过电话或现场面试，然后评估出候选人相对能力水平），例如，L-S，L-1,L-2等（能力从高到低）。 

        第三，跟业务部门领导约定清楚，对于A/L-S类人员，除非重大客户或老板安排特别重要的临时事项外，面试必须按约定时间进行。其他类的人员，再行约定什么样的安排。

        第四，考虑业务部门的事情常常有些临时性，尤其是企业还不大的时候，很多时候基本上没有计划的概念。所以业务部门领导有时候也是身不由己，但是这不是问题的核心，——问题在于发生临时紧急事情之后，该如何应对？业务部门领导需要预估可能迟到的时间，以便HR部门安排其他替代方案，——业务副手先谈、HR部门安排测试、安排展厅/车间参观、安排产品体验、直至直接约定下次时间等等，总之不能让候选人长时间等着。 

        第五，也是很重要的一点就是，建立候选人的接触行为时间刻画，针对某个岗位，例如，1.从多少份简历里选出了合规简历，2.与多少人电话才约选了潜在候选人；3.与候选人沟通了多少次/多久，候选人才答应过来复试，等等，4.候选约定时间，候选到达公司时间等等；中间数据要有比率，更要有绝对值，尤其是对重要岗位，高能力水平候选人的刻画，就把类似这样的数据附在候选人简历前面，尽可能传递出——业务领导人更应该重视及时参与面试，而不应该拖延。 

         第六，对所有候选人到达公司的时间、约谈等情况进行数据化，如果业务领导人是出于主观不配合，那就不好意思了，只好把他所有迟到时间公布了——说话不算话，承诺不践行；找人的事自己解决吧，HR伺候不了。——不仅如此，在行业人力资源市场，造成了公司品牌恶劣影响。——当然这招要谨慎使用。

        数字化人力资源，不是我们HR自找麻烦，而是当我们把很多事情与行为进行数字化刻画之后，意味着我们管理的细化和效率提升。其实管理上的很多问题都在于没有对行为和事情进行数字化描述，无法进行细化，再加上没有标准所导致的。 

        数字化人力资源，就在我们身边，即使没有所谓“大厂”的高大尚的软件与硬件设施支撑，很多时候也是可以做并能发挥作用的。——当然，是在数据量不大的情况下。

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职场小说（二十九）：面试那点儿事

众所周知，企业发展需要人才，要招聘；企业盈利，扩大市场，需要人，要招聘；企业经营不善，挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾，需要才，要招聘；员工不听话，别扭，换了他，要招聘；员工“太听话”，不上进，换了他，要招聘；老总们神仙打架，扛不住、扛不住，要招聘；中层们推卸责任，劝不了、劝不了，要招聘；BOSS看你不顺眼，招聘换了你；BOSS看你太顺眼，给你升职，得招聘个人替上你。。。。。。反正一句话，有事儿也招聘，没事也招聘。招聘这事儿跟“炫富”一样，上瘾，不招点儿人，你这公司就完啦。。。

忽而想起墨墨大神说的一句话：“招聘”就是企业内部矛盾无法调和的外延解决方式。虽然不符合人力资源的本质，但却真实的反映了现实。

既然招聘这么热闹、水这么深，那背后必定也是故事多多呀。所以说嘛，干得好招聘的，绝对是牛人。

今天宝宝儿也出于好奇，来采访一下公司各位领导，看看他们对招聘这事儿都怎么说。。。

小宝：这位领导您好，请问是业务部的负责人吗？

业务部领导：你谁呀？咋进来的？没看到正在开会吗？保安、保安。。。

小宝瞥了一眼领导的手机。。。玩游戏就玩游戏，还开会。。。呜嗷。。。“荣耀黄金”啊，这段位。。。厉害了我的哥。

小宝：领导息怒，俺是记者，你看，工作证。。。

业务部领导：咳咳。。。原来是记者朋友啊，快请坐、快请坐。

小宝：谢谢、谢谢。情况您也知道了，您公司是模范企业，上边特别嘱咐要做一期宣传。您家BOSS也说了，您在企业，那是响当当的扛把子，所以，俺就过来请教了。久仰久仰啊。。。

业务部领导：客气客气。。。虚名而已。踩吧、踩吧。。。

小宝：您公司在人才引进方面可是出了名的，咱们就聊聊招聘吧。有人反映，说面试时，用人部门领导（业务）“高高在上”、“经常不遵守时间”，对这事儿您怎么看？

业务部领导：胡说，谁又在乱嚼舌根。我拒绝回答！

小宝：要不说说“领军企业人才引进”的事？听说在政策方面咱们很下“功夫”啊。。。

业务部领导：别别别。。。宝宝儿记者，咱还是聊聊面试吧，俺配合。。。

小宝：好好好，听您的，嘿嘿。

业务部领导：说到这面试啊，你也知道，我们是做业务的，忙啊！！！作为输出部门，我们是马不停蹄的在给公司赚钱，偶尔迟到几次，也是有原因的。这事BOSS都知道的，上次会上人力资源部提过，老板也说要相互理解嘛。

小宝：可HR说的也在理呀，“长此以往不仅增大招聘难度，对公司形象也有不良影响”。

业务部领导：“不过是迟到几十分钟无伤大雅吧”

小宝：HR有跟您提前约好时间吗？

业务部领导：约啦。这不是赶上事儿了嘛，忙啊。。。

小宝：那您怎么看待“增大招聘难度”、“对公司形象有不良影响”？

业务部领导：难度，哈哈，小宝记者，招聘的难度，比做业务难吗？大客户就那几个，来面试的人可是人山人海啊，你说孰重孰轻？这帮HR，早就该到我业务部来历练历练，几个月下来，保证“调教”的他们招聘能力升级。

小宝：呃。。。术业有专攻，不太一样的，呵呵。那“对公司形象有不良影响”呢？

业务部领导：这就更扯淡了，咱是做业务的，明白的很。没有钱办不到的事情，品牌、口碑、人气，都是拿钱砸出来的。那帮应聘者才不关心什么形象呢，钱给到位了，还不是排着队来面试。清高？饿死你，看你还清不清高。你不来面试，有的是人来面试。

别说咱现实，俺是很忙，但也看来面试的人是谁、什么身份、什么级别。小鱼小虾，还不值得咱重视。比如说小宝儿老师您，咱们就得认真对待不是。

小宝：您果然够现实。。。不过我听说，HR即将给各部门纳入“满编率/缺编率”的考核，也将根据面试过程的质量评估，来分配招聘资源。如此的话，您可能会很被动哦。

业务部领导：这又是谁出的幺蛾子？我反对，BOSS也不会同意的。

小宝：听说BOSS已经同意了。

业务部领导：开什么玩笑，我业务部的考核，凭什么人力资源插手。

小宝：因为根据组织战略要求，公司将加快区域拓展的脚步。管理层提议提前二战区的开辟，人力部承诺将全力负责组建和培训。因此，一来要集中优势资源，二来要塑造内部竞争机制。以后部门进人，也要凭本事说话了。。。

业务部领导：说的好听，没那么容易吧？

小宝：听说上周的管理会上，公司已经组建了专家团，您也是其中成员，对吧？相信公司马上会派BP政委到部门。他们应该能帮您梳理好流程。

业务部领导：“三支柱”我也了解过一些，怕是翻不起什么大浪。

小宝：当人力资源管理成为各中心内部业务时，壁垒就会打破。在未来，“招聘”将不再由某一个部门单独管辖，而是“自己”的事。相信那个时候，各部会主动需要制度、流程、模型、统筹等专业人力资源技术的。

（本集完）

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       看案例中的业务领导，在面试这个问题上“经常不遵守时间”，导致让候选人枯坐等待几十分钟甚至整体上重约时间。毫无疑问，这肯定是影响公司形象的。在今天，我们随便在搜索引擎上输入公司的名字，就能看到很多分享性质的网站上（比如看准网、职友集等）有人发布关于面试、薪酬、公司文化的看法。随着自媒体的日益发达，此类信息更进一步为大众所知。可以说，公司的雇主形象要建设，第一步就是善待候选人。HR需要为每一个候选人营造一个完美的“面试体验”。但是案例中的这类业务领导，恐怕在市面上的公司里绝不罕见。这就需要我们HR进一步开动脑筋，设计出灵活、专业化的面试流程，应对此类不专业的行为。

        笔者想起初中时学过的一篇课文《统筹方法》。大意就是，用最科学的方法来泡茶。面对的情况是：需要烧开水，烧水壶和茶壶茶杯要洗，火已经点好，茶叶在柜子里。常用的方法有：

        1. 先洗烧水壶，装好水后放在火上烧。在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶。等水开了，泡茶喝。

        2. 先洗烧水壶和茶壶茶杯，再拿好茶叶。一切就绪，灌水烧水。坐待水开了，泡茶喝。

        3. 先洗烧水壶，装好水后放在火上烧。坐待水开后，急急忙忙找茶叶，洗壶杯，泡茶喝。

        哪一种方法好？明显第一种。因为它有效地使用了等待和空闲的时间，让两个“子工序”能够同步进行，从而节省了整个工序的时间，并且让我们能够不慌不忙，井井有条。

        如果要把统筹方法的原则应用到灵活专业化面试流程设计上，我们不难发现，业务领导忙于工作、让候选人枯坐甚至重约，就是《统筹方法》课文中的“烧开水”，我们可以围绕这个，让无法与之同步发生的步骤成为“洗烧水壶”，能同步发生的，就成为“洗茶壶、茶杯、拿茶叶”的部分。具体可以参看下图。

        一般情况下，我们总会先让候选人填写个人信息，然后我们HR会进行初面，觉得合适就会让业务部门领导面谈。如果两轮都比较合适，接下来会安排一些专业测试或工作场景模拟测试，都通过后，我们一般还要带候选人参观一下公司或工作场所，确保两厢情愿。最后就是发聘用信给候选人了。

        高傲的业务领导让我们不得不考虑更灵活、专业的流程设计，让候选人不做无谓的等待，同时让业务领导能够随时介入。HR要先对候选人做个判断，这一步看来必须作为第一步完成，相当于“洗烧水壶”。填写个人信息、各种测试、参观公司等，都可以趁着业务领导没空的时候，由我们HR带着候选人完成，于是候选人就不会出现太多的空档期。

        如果业务领导出现了需要改天重约的事情，我们可以考虑在专业测试或工作场景测试中，视情况添加一些诸如“学习能力考验”等内容。比如对候选人说：“目前我们对你各方面都比较满意，不过还想考察一下你的学习能力。这里是关于我们公司产品/服务的介绍，给你X天的时间，请你做一个相关的方案，在那一天过来给我们做个现场演讲推介”，或者“这是关于某某数据库的一些技能要求，请你在这几天自学，然后在那一天过来做个测试”。这些相信我们万能的HR同行还是没有问题的，正好我们还可以考验一下候选人加入我们的动机是否真诚。

        当然，我们也不能无条件地纵容这位高傲的业务领导。该有的数据报表还是要反馈，如果由于该领导的行为造成招聘进展严重受到影响，我们要坚决地反映到公司老板或其他有关的高层那里。必要的自我保护意识还是要有的。

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　　业务领导不管工作多忙，如果面试总是不守时，说明其时间管理是有问题的，或者表明对面试不重视，这样，面对求职者，HR肯定很尴尬、无赖，更难以自圆其说，也难以让求职者一等再等，既可能错失人才，招聘任务完成不及时，还让业务领导更觉得牛皮轰轰，确实不能这样一直“惯着了”。

　　对此，要改善这种情况，我认为可以这样来处理：

1、别抱怨别诉苦

　　业务领导对面试的做法已然如此了，这既是过去的情况，也是现状，如果不施以一定有技巧有方法的外力影响，恐怕未来他还会维持原状甚至更加出格。

　　我们可以这样来想象，但不能害怕或过于担心，更不能到处抱怨和诉苦，最好是自己消化，或者给自己的上级交换看法。因为对其他人进行抱怨和诉苦，小心隔墙有耳，更要防范听者转头就将你的说话如实或放大的向外传播，不用多少时间，业务领导就会了解到，那今后的招聘工作还会好做吗，说不定HR部门的其他工作都会受到影响。

　　面对问题，更不能退缩，相信办法总比困难多，自己想不到、力量不足的时候，为什么不可以借借外力来逐渐改善呢。

2、第一时间反馈信息

　　让求职者等候面试，这其实是非常正常的一件事，不管是什么岗位，都需要足够的耐心才能把各项工作做好，就是求职本人也清楚：等待面试，有时是用人单位在有意检验耐性。

　　在等候业务领导时，HR无需主动给求职者“需要适当等一会儿”等类似的提醒，而是一直让其等，如果能够等到业务领导来面试，那是最好的，这说明求职者有足够毅力，而且是非常珍惜此次面试机会并希望获得这个岗位的。

　　求职者在等待过程中，HR也需要不时的了解业务领导来面试的时间，如果求职者等得不太耐烦了，前来问询“还要等多久”“什么时候能够面试”等，HR可以适当将时间延长十来分钟给予回复，这样，以便让他在心理上有充足的准备。

　　如果他不愿意等，要选择离开，HR还是需要劝其“再等一下，好事多磨的，错过面试，就少了一次机会”等；如果其仍然执意要离开，HR也只能作罢。

　　如果求职者“已经提醒想离开”，HR一边“先稳住”，一边将信息及时反馈给业务领导和自己的上级，并及时反馈给求职者；如果在约定或承诺的时间内业务领导还是没有来，求职者忍无可忍选择离开了，HR是需要将这样的情况告诉上级和业务领导，并在自己的招聘工作笔记上作好记录。

3、让人资领导一起面试

　　负责招聘的HR不方便直接找业务领导交换意见，同为平级的HR领导，交流沟通起来就方便一些，而且他们平时交流的时间也比较多，于公于私的关系都比招聘HR要近些。

　　我认为，招聘HR可以建议HR领导与业务领导一起面试求职者，不但节约面试时间，还可以共同把把关，甚至可以当场就决定是否录用，对提高招聘效率是有好处的。

　　当然，如果真如此，对招聘HR来说，可以顺便改善业务领导总是不能按时面试的情况，毕竟如果HR领导到了面试现场后，只要适当等一会儿，就可能发信息、打电话给业务领导了解情况，肯定比招聘HR去找业务领导说“求职者在等面试，请问领导还要多久才去面试”方便多了。

4、让业务人员带求职者

　　招聘HR可以将面试业务人员的现场定在业务部门的接待室或者离业务部门更近的地方，而且找到业务领导的直接下属或业务部文员说：业务人员面试在哪里哪里，今天是你领导面试，应聘者已经到了公司，如果能够及时面试或招到合适的人员，业务部门的工作和业绩就能够及时完成，业务部门的奖金什么的就更值得期待，现在我把应聘者和相关资料、信息等带过来，麻烦你带一下求职者到面试地点等候面试，，及时通知你领导面试啊，有什么情况及时通知我啊，面试结束顺便把求职者带回给我，好吗。

　　如果对方说有事情忙或不愿意接招儿，可以转头找其他可能接招儿的业务人员，只要平时关系维持好，业务时间玩、吃、耍偶尔也在一起的话，是能够在业务部门有这样的伙伴儿的。

让他们带求职者，然后联系业务领导面试，也比招聘HR去联系业务领导要方便一些，业务领导也许会更重视一些。

　　当然，这样的小心思安排，招聘HR要提前告诉自己的上级，自己想达到什么目的，并采取及时跟踪了解面试进度的方法，得到上级同意后才如此尝试着去实施。

5、多个面试官一起面试

　　将面试组织成有多位面试官参加的形式，由于有多位人员参与，业务领导会更加重视，其他面试官也会给业务领导形成一定的压力，促使其按时参加面试。

　　当然，不同业务层级的招聘岗位，参与面试的人员有所区别。比如：一般的业务员岗位，HR主管、业务主管、后勤主管甚至财务主管都可以是面试官，少则3位，得看公司部门设置和规模；业务主管/经理岗位，HR经理、业务经理、财务经理、主管领导等可以参与。

　　多个面试官一起面试，也是不少公司采取的面试方法，这样的面试安排，需要提前让HR与业务及相关部门商量好才实施，HR可以紧紧抓住“节约时间，让合格人员尽早入职，较好完成业务任务”等角度来促成这件事。。

6、放他几次鸽子

　　如果业务领导不能按时面试而让不少求职者愤而离开，既让招聘HR心里扒凉扒凉的，招聘任务也无法及时完成，更让今后招聘面试看不到更好的盼头。咋整啊？

　　如果前面那些小招数也用了，还是不太管用的话，我认为可以以牙还牙的“放他几次鸽子”，大致这样，给业务领导打电话说：领导，你某月某日几点到几点忙不，我想安排求职者过来面试。

　　如果回答说忙，这个时段的安排显然就不能了。如果说不忙，那就安排；如果他说另外一个时间可以安排，那也安排。

　　但是，等快到“他说不忙”那个时间快到时，或者就提前半天或一两小时才告诉他“求职者说不来面试了”；同样“他说的另外一个时间可以安排”，也可以类似的操作，也就是时间快到前一两小时才告诉他“求职者不来了”。注意：不能把两次这样的放鸽子搞成连续的两次，需要中间间隔两三次面试，也就是不能让他察觉到是“招聘HR故意为之”，所以，这样做，也不能告诉自己的上级。

　　当然，如果业务领导知道是谁没有前来面试，或者手头上有这人的联系方式，还是不能这样操作的，那是在他不知道这些情况下才能这样干。

　　比较切合实情的操作就是：求职者等得不耐烦想离开时，HR可以不怎么劝留，就让他离开吧，但HR也不及时反馈给业务领导，等他到来，一起去找求职者，自己也假装不知“何时离开”的，然后补一句，刚才他就说“等太久了，但没说要离开，没想到过一会儿就走了，唉”，让业务领导自己去体会吧。

　　同样，这样的事情出现几次，业务领导总觉得还是有错的，让他自己改善吧。

　　除了以上一些方法外，还有其他的办法，比如：搜集求职者等不了那么久而离开的事例，然后向上级领导甚至公司老总汇报；直接带去业务领导办公室；当业务抱怨指责HR招聘业务员不力时，直接用业务领导不及时面试导致多位求职者愤而离去的事实去反驳等。

　　个人认为，方法很多，效果有别，难以有哪一种方法更有效，如果采取多措并举的办法，效果会更好一些，而且要结合招聘难易程度、业务领导延迟到场的情况、求职者具体表现等来实施，是需要既讲策略，也要讲技巧和时机的工作，毕竟不是改变自己，是想办法改变别人，能没有难度吗？

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人力资源部门和其他业务部门以及领导如何维系好关系，简直可以说是一门玄学。很多时候，人力资源部门往往吃力不讨好，做的明明是支撑企业发展的事，但背的却是阻碍发展的锅。

尤其是在招聘环节，老招不到人，公司就会觉得是人力资源的无能。但事实上，和人力资源相比，企业自身的雇主品牌、薪酬竞争力、管理的规范性等，对招人甚至有更大影响。包括案例中说的领导不守时、不重视的问题。那么遇到类似的问题怎么去做呢？我们可以从以下三个方面去做。

一是给他一面镜子，他怎么做的，就怎么以彼之道，还施彼身。通知的时候有意通知领导的时间比对方的时间早十分钟到十五分钟。如果领导按时到，当他等人的时候，也没关系，看他有多烦躁，等下一次别人等他的时候，你就可以如实跟他汇报，对方有多烦躁。既然他不能以己度人，那就让他好好体验一下。如果他还是推迟了才去，那就更好了，双方都不需要等。

二是给他一点教训。如果说给他一面镜子，是从过程中，试图改变他，成功的可能还不是很大。有的时候他反而会觉得是应聘者不行，架子大，他自己觉得他是领导，别人等他一会怎么了。所以，只靠第一条，效果还很有限，重点还需要让他有一点教训。而且教训一定是从结果上的，这样才能触动他 。具体来讲，就是因为他的傲慢，所以招不到人，在这种情况下，你大可不必着急。反而可以定期总结，每月或者每周的招聘月报和周报，进行统计和分析，如本月收到简历35份，其中人力资源部筛选后面试30份，经面试合格有20份，但在领导面试环节全军覆没，实际入职人员为0.这个时候，你需要让不愿意入职的人，填写一份问答，为什么不愿意来。如果不愿意填写的，那就口头访谈下。最终，你把结果汇总，大概率指向面试者的态度，领导的傲慢等等。这个时候，让他意识到自己的傲慢导致招人的难。

当然，有的时候，有些领导仍然拒绝听从这些建议，还会觉得是你有意推卸责任，那就需要人力资源部有一点脾气。这点脾气，不是跟他顶撞或者直接反击，而是改变面试方法。既然他不支持不配合，那就不需要他的支持和配合，直接越过他就可以了。可以建议他，本来他就比较忙，而面试的短短时间内，也很难考察出候选人的真实水平。还不如直接由人力资源部进行面试，面试后决定是否录用。但是领导的意见也很重要，领导如何判断这个人是否合适呢？在签订合同的时候，明确规定试用期，比如说两个月的试用期，领导可以在两个月的试用期内，对候选人进行考察。合格的就转正，没合格的就淘汰。这样，领导的作用也发挥的更充分，还能避免因为领导参加，反而导致了面试的推进不力，影响人力资源面试的成果。

不过，这些方案也因人而异。可能有些HR也会问了，如果这三套方案都行不通怎么办？我们的领导就是特别固执、特别傲慢、从来不听人劝。那就相信我，这样的领导也未必能够带领企业走向多大的成功。趁着年前离职潮，大胆的去跳槽，并不是所有问题的答案都是兵来将挡水来土掩，有些问题是需要我们直接跳出问题的。

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一、做好预期管理：

      从题主的题干叙述中，我能够感到题主特别想把面试工作安排好，但是因为业务部门领导的可能故意也可能无意地不配合，导致面试不准时参与而产生的烦恼，在这里心疼题主一秒钟，话不多述，我们直入正题。

      在说如何进行公司内部面试官配合管理之前，我先跟题主分享一下如何对候选人进行管理——在这里要引入一个名词，叫做“预期管理”，也就是在面试中，除了业务部门的配合之外，很重要的一点就是我们作为面试官如何对候选人的预期进行管理。这里的预期包括很多方面的内容，比如复试面试官的面试时间、比如候选人如果入职之后可能的职业发展等。

就拿题主最关心的担心业务部门领导面试时间不配合问题，我给题主分享一下实际工作中我是如何来进行候选人的预期管理的。

        我们公司规模不大，总部北京，业务导向非常明显，在重要程度上，人力的面试总会让渡于业务会议安排。我们的面试流程一般是这样的，初试是人力资源部-业务部门复试-至少两位合伙人面试（总监级以上员工要三位以上合伙人面试，还要加上大老板），人力的初试和复试我一般都能够在一天安排，但是，大家都懂得，我们投行的合伙人们就是一个个的“空中飞人”。

       就拿在北京面试吧，碰上两位合伙人同时在北京的时间真是太少了，而且老板们的时间安排真的意外状况特别多，本来安排好的面试，很可能会被临时出现的电话会议、临时的出差而延迟或取消，所以，在终面安排上，不准时的情况难免会出现。

       那怎么办？那就要对候选人的预期进行管理，并展现我们的诚意。

       大家都看到了，我们公司的面试流程不冗长，但是终面的时间安排太难了，于是，我都会在初试的时候，一上来讲一下我们的面试流程，让候选人理解我们合伙人面试安排可能出现的延长、取消或更改时间问题。如果一个合伙人在北京，我就先安排面试，如果合伙人对候选人认可，我就抓紧安排另一位合伙人时间——如果合伙人恰好在某一办公室所在城市出差，我就安排的视频会议面试，如果不在，那我就安排微信视频面试，总之，一个原则——两位合伙人面试都要在一周内完成。

       如果候选人在外地怎么办？就拿深圳来说吧，我一般都是在了解到大老板+其他合伙人要去开会的前一周开始启动初试，在初试之初就跟候选人讲明公司面试流程，让他们对下周的合伙人面试有所期待——前提是他们要通过本周我的初试及在深圳的部门复试。待合伙人去深圳出差，比如某年9月28日，老板及其他三位合伙人在深圳出差，他助理跟我说28日老板上午10点有会，下午2点还有会，中午有个午餐会，面试只能让我想办法了——我就决定下午1点面试，立即通知候选人（当时已经是9月27日下午了）。我跟老板助理沟通的时候，当时老板助理说可能不行，那我说只能“虎口夺时间了”——不仅老板的时间，其他合伙人也要配合。我请老板助理把这个行程加入行程表里，然后在我跟合伙人的群里公布了这个行程，当时没有一位老板在群里说yes,也没有一位说no。9月28日，老板全天开了4个会议，神奇的是，中午的午餐会结束之后，还进行了深圳的面试，虽然比预定时间延迟了5分钟，但是，已经属于我“虎口拔牙成功”。老板不到一个小时结束面试，匆匆赶往公司10分钟车程的下一个会场——会议竟然没有迟到。

  Tips：通常在初试中我就开始对候选人的预期进行管理了，本文只是讲了一下面试时间管理，候选人知道业务特性，自然也对业务的繁忙程度有所理解（业务忙也是好事），再加上后续终面分秒必争、见缝插针地加倍努力，候选人也会感到HR的诚意。HR全力以赴的工作态度不仅会感动候选人，也会感动本公司的业务领导，后续的合作会更加愉快。

二、不替别人背锅：

        回到题主这个案例上来，题主应该怎么做呢？给到题主两个建议。

        第一，做好候选人的预期管理。

        请题主记住，在候选人面前，你跟你的业务领导是一条船上——都代表你们的公司，在面试这个过程里，你们在看候选人，同时候选人也在看你们。如果题主把不准时的责任都推到了业务领导身上，无意间在候选人面前带出来，那是非常的不专业。

        题主可能会说了：“我看业务领导就是故意的，一次两次面试不准时，我可以理解，但是每次都是如此。”每次都是如此，那先把他每次都是如此的事情放一边，第二步我再告诉你该怎么办，在候选人面前，就要职业。

        在给这个业务部门招人初试的时候，你就要跟候选人做好“预期管理”，如果我是你，我会跟候选人说：“复试是我们公司这个业务部门X总进行，但是得告诉您一个特殊情况，X总临时的业务会议特别多、老板临时找他的情况也挺多的，人力给安排的面试X总很重视，但是遇到临时的业务会、老板找的情况，X总也是无奈，不过，您不要担心，按照我的经验，如果遇到这种情况，X总会努力缩短被其他行程占用时间，不会让候选人久等的，如您能进入复试见X总，届时如果出现这种情况，也请您见谅。”

       根据我的经验，一般候选人在听到HR这样的话语之后，都会表示体谅的，也会对HR的考虑周全内心分数加分的。

       如果到了复试，X总真不配合的时候，题主你就不必管真实原因如何了，直接跟候选人按照如下话术进行：“抱歉，您看X总又被临时的业务会议拖住了（或其他不得已的临时理由），X总对此也很抱歉，您可能要等一会，耽误了您的时间，再次抱歉。”

HR到此为止，已经做到了该做的极致了，至于候选人如何评判，那就是候选人的事情了。

       第二，不替别人背锅。

       如果题主在做出改变之前——对候选人进行预期管理，那位业务部门的X总就对题主发难，指责你招不到人，题主应该怎么办？

      这个简单，凉拌！

      这世道，大数据不会骗人的。

      我有一个招聘做大数据的习惯，每年招聘我会形成一个大数据库，数据库里是每个候选人的面试情况。

      我是这样设计的：序号、姓名、性别、手机、应聘职位、初试情况、复试情况、终面情况及备注。

     每次候选人选择来或不来的原因，我都会在备注中注明，假若我“不幸”遇到了像X总这样的“猪队友”，我会在备注栏里标记清楚：复试X总迟到、候选人对公司诚信印象不好，选择不来公司。

       题主不妨这样做一下。

        那题主没有这样的数据库，X总一下子把题主招聘不力的情况捅到了老板那里咋办？这个也简单，相信题主应该有与X总关于面试时间的面试预约的证据（邮件、微信等）和面试时的监控，题主大可以放心大胆地在老板面前言简意赅地说：“为什么我给X总部门招到人，而跟Y总部门招得到人呢？因为X总从来不配合，尤其是在面试过程中迟到，给公司造成了不良影响之外，他还以他个人行为让自己部门的招聘多方延迟。”

       如果X总矢口否认，那就把证据甩出来。

       “人在江湖漂呀，哪能不挨刀”，在“挨刀”的时候，起码要有自保的能力。“武装到牙齿”的意识都是由“艰苦”的生存环境造就的。

        题主可能会问我了：“难道我不能给X总提出来请他准时么？”

        我：“要是可以这样做，你早就做了，不是吗？”

        有些人，已经是成年人了，在职场上也有了一定的位置，就不必教他如何做人了——我们HR又不是他们的妈，对吧？当然，我们也没有给人当后妈的习惯，且是这么不着六的孩子！这种人，幸好不是我的同事，如果是我的同事，出了公司我都会装作陌生人。

对这种人，不仅不背锅，还要把证据摆出来，让老板看着办。反正最后吃亏的，一定不是HR。

       Tips1：职场永远不是一个温情脉脉的地方，对于獠牙显现的“猪队友”，HR不必心慈手软，该出手时就出手，不做职场“背锅侠”。

       Tips2：真诚希望题主做一个招聘大数据库，真实记录——大数据是不会骗人的，前脚别人指责你找不到人，后脚你把大数据甩出来，看看锅到底在谁头上？！

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      看到案例，这不仅是一个案例，而是真真切切在各公司里存在的一种严重的现象，现实中不仅是业务领导，各部门负责人乃至老板自身都会出现这种面试不守时的现象。本人自己找工作就亲身经历过。并且有一次距今已有七八年，上午该公司的HR和我确认下午面试时间，下午经过舟车劳顿到了公司，说领导临时出去，要等会才回来，然后在该公司等了差不多两个小时，最终确认给我说，领导今天回不来，明天再通知下一次的面试时间，可恨的是，没有接到再次面试的电话，这种做法个人感觉对别人是非常的不尊重，至今还是无法忘怀，不是自己小气巴巴，而是一看到这样的事情，就会想到，每次培训分享或像今天这样案例分享无形中会拿出来举例，至于公司是什么名字在这里就不说出来，我还好不说出公司的名字，但并不是所有人都会这样。因此，面试不守时会给公司带来无形的损失，那就是破坏公司在社会上的形象，所谓的好事不出门，坏事传千里；同时，面试守时是对别人的一种尊重，也是自己人品如何的一种体现。

      也许是自己亲身经历，所以在自己后续的人力资源管理工作中，就非常重视这个问题，也会拿出来个人经历给现公司的管理人员和老板分享，但如果公司还是有人不重视面试的守时问题，我是这样做的，供大家参考。

——01 开展培训  ——

        给老板说明公司这种不守时现象的严重性，争取老板的理解和同意，开展时间与执行力的培训，这个培训不是人力资源部的人讲，也不是公司内部哪个人讲，而是通过请外部的培训师过来公司培训，外来和尚好念经，内部人讲会造成针对性，引起不必要的矛盾，会更加的不配合。通过请外部讲师，让大家达成不仅面试守时的问题，其他方方面面的守时问题一起牵涉出来，达成共识，其实，各部门不守时，在外部破坏公司形象，在内部造成执行力低下。

—— 02  数据统计 ——

      一次不守时，没有造成强有力的证据，这就需要做好每天面试不守时的数据统计，因为招不到人的黑锅还是要人力部门来背，但不能背这种因不守时而招不到人的黑锅，因此要天天记录数据，并且在公司的周会和月会上反映出来，引起那些不守时人的重视，周周提醒和月月提醒，当事人还不重视，或是老板还不重视，可想而知公司官僚主义很严重，志不同不相为谋。

—— 03  实时反馈 ——

        每个公司都有各种微信群，其实也可以建立招聘面试群，把今天的面试状况和明天要来什么人面试的具体时间以及录用哪些岗位哪些人实时公布在群里面，让大家了解招聘的进展，让大家一起监督招聘工作，如果再建立一个招聘面试微信群觉得群多，那商讨好在哪个群里公布，非常公司非常的人也需要非常手段，这方面HR就要强势一点，不要怕得罪人，你怕得罪别人，别人就会来得罪你，你想想结果招不到人是没有人帮我们背锅的，并且任何事情没有进展都会甩锅到招不到人的事情上，此时，别人就不会那么仁慈的。

—— 04  借力老板 ——

      大多数公司的老板都会分管业务，业务领导觉得自己牛逼，人力部门叫不动，那就让你上级来叫你，这样就让老板知道这个事情，一次两次老板自动会找业务领导谈话，反正，做好先礼后兵，拿捏好分寸，不要动不动就叫老板就可以，如果老板也默认该部门领导这样做，事情就难搞了哦，不过还有一招在第五点说明。

—— 05  停止招人——

     以上四点都做到，其实我们人力部门已经做到先礼后兵，特别是数据统计那点，有数据说话之后，就不怕做第五点停止为该部门招人，公司有些人不动用一点颜色，不和他杠一杠，他总是以为人力部门是病猫，但有的人会说，这样做最后走人还是人力资源部门的人，这样公司走人又何妨呢？在前面我们已经讲了，如果公司领导不分青红皂白，这样的工作环境有什么留恋的，就是要杠到自己走人也要给某些人留下一点教训和记忆，相信事情自有公道，自有人来评说，不要因怕离开公司而让自己做起事来畏手畏脚，里外不是人，当然，前提是我们HR公正、公平、专业，做到对事不对人。

     总结：不仅在招聘面试上，公司管理的很多事情是不可能不得罪人的，左右逢源，最后还是给自己一事无成的下场，古今中外，哪个做管理或做领导是不得罪人的，古话说“慈不带兵、义不敛财”，管理是无法做到让所有人都喜欢的“老好人”，终究要牺牲一部分人的利益来成全大部分人的利益。说白了“老好人”就是左右逢源的墙头草，只是在管理过程中做到不公报私仇、对事不对人、秉公办事，思想正派，大公无私，问心无愧即可。

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招聘之77——在招聘中如何让业务部门转变意识

 本文决不是推诿与狡辩

       1、做招聘，有时也需要转变招聘意识观

       在前几天与朋友一起说到企业管理变革的事情，说不知道该从何着手。我对他说，企业要做变革，要明白为什么要变？是不是需要变？要怎么变。

       但无论怎样变，都必须要有一个最基本的前提：决策层要能有企业需要变革的意识。

       只有有能力支持你变革的人，知道需要变革，想要变革，你的变革才能起步，才有可能会成功。

       没有人支持的变革是不可能获得成功的。而没有对象的变革与创新也永远只能是空想。历史上的商鞅、梁启超等掀起变法谁没有付出代价。

       而企业的招聘中有几个角色一定会出现，但在招聘中却并不是每个人都知道自己的角色究竟是干什么的？

       一般情况，我们拟定的是这样的角色。

       主动候选人：匹配岗位需求的人。如果是主动找工作的就是等待匹配者，

       被动候选人：匹配岗位需求的人。如果是被动的聘请来工作就是岗位需要者。

       HR部门：（招聘HR及面试官）挑选论证候选人能力匹配情况的人。其实质是组织实施招聘工作。

       业务部门：（业务领导或专业骨干）使用招聘来的人的人。其在招聘中不多现，却起招聘的决定性作用。

       其他角色：如公司领导审批决定录用；其他行政或后勤辅助招聘的实施。

       2、做招聘，招聘HR在招聘中究竟是什么角色？

       那么在招聘上，任务一个招聘HR，我们应该要有怎样的意识需要改变？

       作为招聘HR，招聘这一项工作，可以是我们的一个职能或者职责，但更主要的是招聘职能实施者，却不应该是招聘责任的全负者。这决不是甩锅。

       因为招聘HR他本质上应该只是这个动作的组织者。也就是我以前常说的，招聘HR在招聘中最大的作用应该是搜寻、匹配与论证，试用与正式录用等手续的办理。

       但这样的搜寻、匹配、论证、考核评价，决对不是HR一个人，一个部门的事。只是大部分都应该是由HR来组织进行的事。

       所以，HR事实上在招聘中，更多的具有招聘职能，其职责是组织与实施招聘。却不应该是招聘的责任负担者。

       毕竟，谁能否认，业务部门的人比HR更能熟悉他们自己人能力标准？谁能否认他们不比HR更知道他们的同类人常在的地方，甚至是常用的找工作平台？甚至要挖角，往往都是由业务部门的人自己提供对象来进行挖角的吧？

       既然业务部门在招聘中有如此多的利好，为什么要将招聘的责任全归HR部门呢？

       3、做招聘，业务部门在招聘中的角色是什么？

       在招聘中，作为招聘需求发起者的用人部门，他们拥有HR所不具备的岗位认知、能力标准、针对性的候选人渠道等更为实际具体的人才画像条件。

       因此，业务部门才应该是最好的招聘官。

       这也是为什么，我们时常在说，要在企业树立谁用人谁招人的理念的原因。

       但，又有人说了，人力资源部门不是有招聘职能吗？为什么又是说要业务部门招？

       这就说到了上一点说的招聘HR的职能——组织招聘。

       因此，我们应该在企业的招聘管理中，要让业务部门人员树立一种招聘意识——招聘同样是业务部门他们自己的责任。更应该是主要责任。

       （当然，对于谁用人谁招人的话题，我在《招聘之28——“谁用人谁招人”的招聘管理 》有过详细的分享，有意者请点击阅读。）

       要知道业务部门有他们的主要业务。但人力资源部同样有人力资源部的主要责任啊（现阶段是将员工做为资源来进行管理）。而招聘只是其中的一个职能罢了。

       有人说，如果业务部门都将招聘的事给做了，那你人力资源部拿来做什么呢？

       很明显，就是组织与实施招聘。

       但候选人的渠道、选择与论证的问题，更多的就应该是业务部门的责任。

       因此，在企业招聘管理中，我们必须树立招聘中业务部门的责任问题。

       你用人部门都不心慌，我人力资源部门需要心慌吗？

       你说，将招聘到位的指标设在你人力资源部的。你不应该慌吗？

       不应该慌。那就是指标的问题。

       OK，我们知道了，招聘中的指标，将到位率指标全放在HR部门其实是有问题的。

       业务部门，在招聘的工洲中，具有决对的决定性作用。

       这决不是背锅与甩锅，而是需要转变的一个招聘意识的问题。

       4、做招聘，如何来转变招聘的意识？

       前两天乾元老师分享了非人力资源部门的人力资源资源培训的问题。其中就说到了为什么要培训业务部门的人力资源管理知识的问题。同时也说到了为什么要要求HR们要参加业务部门的业务培训或者业务会议等。

       这样的非人培训，其主要目的并不是要让你成为那块业务的专家。其实更主要的目的是要让你明白那一块业务的常识性问题，环节问题。才能让你在工作中能沿着一个方向去做，在部门之间才能有更好的协作，形成部门之间的合力。

       很显然，在招聘意识的转变上，同样要参照这样的培训意识。

       做为人资部门的HR，我们应该明白自己的能力在哪？自己应做的事情是什么？

       你不是业务专家，你挑选人只有在一般的角度来看。要专业，还得是他们的同类人来看。

       因此，不要想在招聘中你一手包干的招聘来的人就能一下获得业务部门的满意？更不想只靠你就能快速有效的找到合适的人选？你在业务上真正的还不够专业。你只是知道与照本宣科而已。

       做为业务部门，应该明白你才是用人的需求者。你要做的是尽快招来一个人满足你的工作需要。

       在招聘中要找到一个类似自己的人，只有自己才是最清楚的。那么为什么自己不能主动去招呢？为什么不能主动的参与到招聘中去呢？要理解招聘HR在招聘中职能是什么？知道招聘HR更应该的是在业务部门主动提供的对象、渠道、人才画像中去寻找、论证我们需要的能力者。

       小结：

       在企业做招聘，作为HR我们应该要转变一个招聘的责任观念，要知道HR永远没有对应的业务那么专业。（否则，就让你做业务，还做什么HR。）那么如何寻求将招聘的责任进行细分，而不是由一个不专业的人来负起招聘的全责。

       这是对企业、对业务部门的不负责。也是自己对自己职能的没有认识清楚。

       那么，在招聘中，居于用人需求的部门，你的责任，你要的人，你不抓紧点？责任在谁？

       难道怪我了？

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